inovao uma prtica usual nas empresas brasileiras?

? Qual nossa situao no que diz respeito ao investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D)? Infelizmente, a inovao ainda no uma prtica usual nas empresas brasileiras. Existem, claro, vrios casos de sucesso, porm nada que caracterize um movimento sistemtico e sistmico de busca de novas alternativas de agregao de valor por parte das empresas. Isso confirmado pelos indicadores mais tradicionais para mensurao desse aspecto da vida corporativa, como o investimento nacional em P&D, que inferior mdia mundial, de 1% do PIB. Isso no significa que no h investimento. Muito desse investimento, entretanto, direcionado para a simples aquisio de tecnologia, e no para seu desenvolvimento autnomo. Na soma do investimento em P&D e dos investimentos em geral at gastamos valores considerveis algo em torno de 3% do PIB, mas sem o impacto dinmico de criao de riqueza que se v em outros pases, notadamente na China e na ndia. H por trs disso uma prtica gerencial pouco atrelada inovao, o que pode ser explicado, em parte, por conta de nossa histria recente, marcada pela instabilidade econmica, pela economia fechada e por uma cultura que sempre privilegiou a viso de curto prazo. Mas tal situao tambm pode ser explicada pelo tamanho reduzido de nossa economia e pelo perfil de nossos setores mais dinmicos. interessante observar, por exemplo, que as empresas de capital nacional investem menos que as empresas multinacionais aqui sediadas. Estas, alm da cultura da matriz, sabem que a nica alternativa para o sucesso competitivo a criao de mais valor.

Que tipo de inovao mais comum no Brasil? Na mdia, o que se observa so inovaes incrementais. So melhorias de processo, de produto ou at mesmo de gesto que geram os ganhos inerentes ao processo de resoluo de problemas. Em todo os casos, entretanto, a relao dinmica entre informao, conhecimento e criatividade est sempre presente. Na indstria de automveis, por exemplo, destaca-se a inovao nos chamados arranjos produtivos e na cadeia de suprimento. Juntando parcerias, informao,

 no campo das aplicaes do conhecimento que o Brasil poder fazer a diferena

Paulo Antnio Zawislak, doutor pela universidade de Paris VII, professor e coordenador do programa de ps-graduao da Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS)

gesto enxuta e novas prticas, as montadoras tm obtido no Brasil projetos cujo resultado so, acima de tudo, grandes sucessos comerciais para cada uma delas. o caso das fbricas da GM em Gravata, da Ford em Camaari e da Volkswagen em Resende. Trata-se, portanto, de uma inovao mais operacional do que estratgica Exato. Deve-se destacar, no entanto, o foco estratgico de algumas empresas e de alguns setores, que enxergam a inovao como forma de alcanar o sucesso competitivo. A Embraer, a Aracruz e a Brasilata esto entre os exemplos mais conhecidos de inovao estratgica, assim como o agronegcio. No se conseguiria obter os ganhos de qualidade e produtividade que se vem no campo hoje sem desenvolvimento tecnolgico em pesquisa agropecuria, em novos processos, em novos produtos, entre outros. possvel comparar a inovao no Brasil com a inovao na China e na ndia, nossos concorrentes diretos no cenrio mundial? No estgio atual, muito difcil. Temos no Brasil um conjunto de competncias para o desenvolvimento tecnolgico que aparentemente superior ao desses pases, mas o tamanho das economias chinesa e indiana permite saltos qualitativos mais impressionantes. Para inovar, tecnologia fundamental? Como est o Brasil nessa rea? Se definirmos tecnologia como aplicaes do conhecimento, e no somente como tecnologia da informao (TI) ou mquinas e equipamentos (M&E), a resposta sim. justamente na rea de aplicaes do conhecimento que o Brasil poder fazer a diferena. Os gastos com TI ou M&E so altos e geram retornos menores. Apesar disso, no se pode ignorar a importncia desses dois quesitos tecnolgicos. Afinal, sem TI no h fluxo de conhecimento nos patamares mnimos exigidos e sem M&E modernos no se produz o mnimo de qualidade exigido pelos mercados internacionais. No entanto, sem aplicao de conhecimento prprio do Pas, dificilmente poderemos retirar da TI e da M&E modernas os ganhos potenciais que essas duas vertentes tecnolgicas oferecem. Qual a relao entre domnio da cadeia de valor e inovao? Qual a importncia, nesse sentido, de alianas, parcerias, colaborao com fornecedores e clientes, terceirizao? O domnio da cadeia de valor , em poucas palavras, a capacidade que a empresa tem de conhecer, estar atualizada e, principalmente, atuar sobre as diferentes atividades e etapas de agregao de valor por exemplo, desenvolvimento, suprimentos, operaes, distribuio, marketing, entre outras necessrias para um produto ter sucesso. Para se ter um produto qualquer preciso dominar o conjunto amplo de elementos que o compem entre eles materiais, design e processos. Isso no quer dizer, porm, que toda a empresa deva ser verticalizada e manter in-house todas essas atividades e elementos. a, justamente, que se encaixam as alianas estratgicas e redes de empresas. A complementaridade entre diferentes agentes com competncias diferentes em diferentes atividades e elementos ao longo da cadeia de valor pode gerar o maior de

todos os trunfos empresariais: a gerao de novas e melhores competncias inditas, ou seja, inovao. Ningum, no atual cenrio de hipercompetio, detm de forma isolada essas competncias. A conectividade de diferentes fontes internas e externas de conhecimento sem sombra de dvida a chave do sucesso. isso que qualificamos de modelo integrado de gesto de projetos. Ou seja, garantir que conhecimento, pessoas, prazos, custos e resultados se integrem em projetos cujo objetivo gerar novidade dentro das expectativas competitivas de uma empresa. A gesto de projetos tradicional suficiente para promover o necessrio salto na capacidade de inovao do Brasil? No. Eu acho importante reverter a lgica linear e estanque da chamada gesto tradicional de projetos, o que pode ser feito por meio do desenvolvimento integrado de projetos. Este consiste em conduzir vrios projetos de modo concomitante e interligado. O objetivo criar um sistema de plataforma de projetos em que se tenha um ritmo cadenciado de resultados prticos. Uns mais impactantes, outros mais tecnolgicos e vrios, talvez, incrementais. Lderes empreendedores, equipes multiexpert, ferramentas de comunicao so apenas alguns dos elementos necessrios para isso. Os ganhos podem ser muitos, mas principalmente prazos mais curtos, gastos dentro do oramento e maior sucesso nas solues empreendidas. Qual a relao entre a capacidade de aprendizado da organizao e a inovao? Recomenda-se que as empresas que buscam a inovao estabeleam um sistema de gesto de conhecimento que tenha sua mola-mestra no que eu chamo de aprendizado emergente. aquele aprendizado que surge no somente de modo formalizado, mas principalmente pelo processo de resoluo e previso de problemas que se estabelece como rotina dentro de uma empresa. O papel da organizao sistemtica desse processo permitir que se possa captar o resultado do aprendizado, ou seja, adquirir novo conhecimento e aplic-lo de modo a gerar novas solues, que levaro inovao.