Tema 5.

Desarrollo de una filosofa propia de administracin de personal La filosofa propia de la administracin de personal est comprendida por las suposiciones bsicas con respecto a las personas en el trabajo; si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, porque actan de una forma determinada, como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas. Cuando se llega a un nuevo trabajo cada persona tiene una filosofa inicial basada en su experiencia, educacin y antecedentes. Pero como no est grabada en piedra, debe evolucionar continuamente en la medida en que se acumulan nuevos conocimientos y experiencias, as se desarrolla una filosofa. Factores que influirn en la filosofa de la administracin de recursos humanos:
1.

Influencia de la filosofa de alta administracin: La alta gerencia da forma a la filosofa de personal y generalmente se comunica por medio de sus acciones y, se extiende a todos los niveles y reas de una empresa. Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal: Entre estas suposiciones bsicas estn los dos conjuntos de suposiciones que se clasifican como teora X y teora Y de Mcgregor.

2.

Las suposiciones de la Teora X, sostienen: 1. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y los evita si puede. 2. Ante lo anterior, a la mayora se le debe obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos para que realicen un esfuerzo adecuado. 3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y evitar responsabilidades. Las suposiciones de la Teora Y, sostienen: 1. El ser humano en general no rechaza inherentemente el trabajo.
2.

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para que se realice el mejor esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.

3. Se motiva ms al empleado al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto a logro, estima y autorrealizacin.
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4. En condiciones apropiadas el ser humano promedio aprende a aceptar y a buscar responsabilidades. Modelo de motivacin de la administracin de personal Las personas se motivan al realizar tareas que sienten les conducirn a obtener recompensas, para lo que se requiere tener capacidad y el deseo, para que se produzca la motivacin, teniendo implicaciones todas las actividades de la administracin de personal. Tambin se debe tener en cuenta que cada actividad de la administracin de personal contribuye a la motivacin de los trabajadores; as tenemos: 1. Primero, hay que hacerse la pregunta Podra el empleado realizar el trabajo si quisiera hacerlo? Esto puede llegar a responderse con los siguientes pasos: 2. Analizar el puesto: Se determina con cuidado los requerimientos de destreza para el puesto y se elabora la descripcin, lo que lleva: Seleccin: Hay que asegurarse que se contrate a personas con aptitudes y potencial para hacer el trabajo. Inducir y entrenar a las personas: Se le provee con las habilidades bsicas que necesitan para desempear su trabajo. Si hasta este punto se ha hecho todo correctamente hay seguridad que los subordinados sentirn que son capaces de realizar sus tareas y que tienen capacidad para hacerlo.
3.

Se debe hacer la pregunta Es importante la compensacin para los empleados, tiene deseos de hacer el trabajo? Es el segundo requerimiento para motivar a alguien, implicando actividades importantes como:

Determinar los sueldos y salarios. Incentivos financieros y no financieros. Si se ha hecho un trabajo efectivo, los empleados deben sentirse motivados y el desempeo debe ser alto.

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4.

Evaluar el desempeo: Aqu caben las preguntas Ocurri la motivacin?, si no fue as, Por qu? Si la respuesta es NO, hay que identificar el problema Debe reorganizarse?, Cambiar los estndares de seleccin? Ofrecer ms capacitacin?, Proporcionar asesora?, y se debe proceder a tomar acciones correctivas.

Parte 2. Reclutamiento y seleccin. Unidad II. Anlisis de puestos. Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su organizacin. En una empresa pequea, esta necesidad de informacin se puede atender mediante un sistema manual. A medida que la organizacin se hace ms compleja, la informacin sobre los puestos, solicitudes de trabajo, compensacin, etc., por lo comn se maneja en archivos de computadora. Un departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organizacin. Si estn bien diseados, la organizacin progresa hacia el logro de sus objetivos. Tema 1. Definicin de anlisis de puestos: El anlisis de los puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. El analista de puesto lleva a cabo esta funcin. El anlisis del puesto es el procedimiento para determinar las responsabilidades y requisitos de un trabajo y el tipo de persona que debe contratarse para desempearlo. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto y las especificaciones del puesto. Subtema 1. Fundamento de la organizacin. 1) El propsito de la organizacin: Dar a cada persona un puesto diferente y separado, asegurando que los puestos estn coordinados de tal forma que se alcance los objetivos, por lo tanto: Una organizacin est integrada por personas que desempean trabajos diferenciados que, estn coordinados para contribuir a las metas de la organizacin.
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2) Organigramas: Muestran en forma grfica (es una grfica) el esqueleto de la estructura organizacional, presentando el ttulo de la posicin de cada gerente, y la Cadena de mando desde la cspide hasta los niveles ms bajos de la empresa, y a travs de lneas conectadas, muestra quin est a cargo de qu departamento. Los organigramas son tiles porque: 1. Muestran los ttulos de puesto de cada gerente. 2. Muestran quin reporta a quin. 3. Muestra quin est a cargo de qu departamento. 4. Muestra que tipos de departamentos han sido establecidos. 5. Muestran la Cadena de mando. 6. Permiten a cada empleado conocer el ttulo de su puesto y su lugar en la organizacin. Los Organigramas no muestran: Las descripciones del puesto, de los deberes y responsabilidades cotidianas especficas. 2. Las lneas reales de comunicacin en la organizacin. 3. Qu tan cerca se supervisa a los empleados. 4. El nivel real de autoridad y poder que tiene cada gerente en su posicin.
1.

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Subtema 2. Tipos de informacin que se obtiene por medio de la realizacin de anlisis del puesto 1. Actividades del puesto: Se obtiene informacin sobre las actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, corta, galvanizar, codificar o pintar, etc. Se obtiene indicaciones de: Cmo, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad.
1.

Comportamientos humanos: Se rene informacin relacionada con sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura, exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.

2. Mquinas, herramientas, equipos y auxiliares utilizados en el trabajo: Informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento (fsica, derecho) que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados (asesora o reparaciones).
3.

Estndares de desempeo: Se rene informacin con relacin a trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo con los que se evaluar al empleado en ese puesto.

4. Contexto del puesto: Informacin de las condiciones fsicas de trabajo, horario de trabajo y el contexto social y organizacional en trminos de la interaccin de los trabajadores y de la informacin relacionada con los incentivos financieros y no financieros que conlleve el empleo. Tema 2. Usos de la informacin del anlisis de puestos. En este caso, se usa como base de varias actividades interrelacionadas de la administracin de personal, entre los que tenemos: Reclutamiento y Seleccin: La informacin sobre lo que represente el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades, es la base sobre la que decide qu tipo de personas se reclutan y contratan. Compensaciones: Un buen anlisis del puesto ofrece la informacin adecuada para determinar el valor relativo de cada posicin, con la
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comprensin de lo que cada empleo representa. La compensacin (salario y bonos) est vinculada a la capacidad requerida, nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros, los que se identifican con el anlisis de puesto. Evaluacin del desempeo: A travs del anlisis del puesto se determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tienen que realizar, y as comparar el desempeo real de cada empleado con su rendimiento deseado. Capacitacin: Las descripciones resultantes del anlisis de puesto muestran el tipo de habilidades requeridos y por lo tanto las necesidades de capacitacin y desarrollo. Tema 3. Pasos para el anlisis de puesto. Paso 1: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis del puesto: Hay que identificar el uso para determinar el tipo de dato a reunir y la tcnica para obtener la informacin. Mtodo: Van desde entrevistas cualitativas a cuestionarios altamente cuantificados. Tcnicas: Entrevistar al empleado y preguntarle si sabe cules son las caractersticas de su trabajo y sus responsabilidades, sirve para escribir descripcin del puesto y seleccionar a los empleados para cubrirlo. Cuestionario de anlisis de posicin ofrece calificaciones numricas para cada posicin y se utilizan para comparar los puestos entre s con fines de compensacin. Paso 2: Reunir informacin sobre los antecedentes: Seguidamente se debe revisar la informacin disponible sobre los antecedentes como: Organigramas, diagramas de proceso y descripcin de puesto. Los organigramas muestran la forma en que se relacionan los puestos y su lugar en la organizacin. La tabla de proceso detalla el flujo de trabajo ms claro que el organigrama. Un diagrama de proceso muestra el flujo del insumo y producto estudiado. Ej. Se espera que el empleado de control de inventario reciba inventario de los proveedores, tome solicitudes de inventario de los gerentes y proporcione lo solicitado a estos y la informacin del estado actual de los inventarios. Paso 3: Seleccionar las posiciones (personas) representativas para analizarlas: Esto es cuando se hay muchos puestos similares por analizar y cuando se toma
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demasiado tiempo el anlisis se debe seleccionar posiciones representativas. Ejemplo: Trabajadores de ensamblaje. Paso 4: Reunir informacin del anlisis del puesto: Se logra obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos por medio de una o ms tcnicas de anlisis del puesto. Paso 5: Revisar la informacin con los participantes: La informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo, para ayudar a determinar s sta correcta, completa, fcil de entender para todos los involucrados. Adems de obtener la aceptacin, se le da la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso 6: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto: Estos son dos resultados concretos del anlisis de la posicin.

La descripcin del puesto: Define que es el Puesto. Es una declaracin por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto y las caractersticas importantes como condiciones de trabajo y riesgos de seguridad. La especificacin del puesto: describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto. Resume cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

Tema 4. Tcnicas o mtodos para reunir informacin sobre el anlisis del puesto Existen varias tcnicas y en la prctica es posible utilizar cualquiera de ellas o combinar las tcnicas que se apliquen al propsito buscado. Entre las tcnicas tenemos: Quin rene la informacin sobre el puesto? Requiere de una persona entendida en personal, el ocupante del puesto y el supervisor. El entendido en recursos humanos observar y analizar el trabajo, y despus desarrolla una descripcin y especificacin del puesto.

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El supervisor y el empleado participan llenando cuestionarios para enlistar las actividades del subordinado. Ambos revisan y verifican las conclusiones del anlisis con respecto a las actividades y deberes del mismo. 1. Entrevistas: El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Suelen entrevistarse a las personas que desempear el puesto como a sus supervisores. Existen tres tipos de entrevistas: 1) entrevistas individuales con empleado, 2) entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen el mismo trabajo y 3) entrevistas con uno o ms supervisores que tengan conocimiento a fondo del puesto que se est analizando. Es importante que el entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ante la tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluacin de eficiencia y no estar dispuestos a describir con precisin sus trabajos o las de sus subordinados. a) Ventajas De La Entrevista: Mtodo ms usado para determinar los deberes y responsabilidades de un puesto. Al entrevistar al trabajador permite detectar actividades que de otra forma no sera posible y da la oportunidad de explicar objetivos y resultados al trabajador. b) Preguntas Comunes Que Se Hacen En La Entrevista: Cul es el puesto que se ocupa? Cules son los principales deberes de su posicin? Qu hace exactamente el ocupante del puesto? En qu lugares diferentes trabaja el empleado? Cules son los principales requisitos de educacin, experiencia, capacidad (y cuando sea adecuado) certificacin y permisos? En qu actividades participa el empleado? Cules son las responsabilidades y deberes del puesto? Cules son las exigencias bsicas o estndares de desempeo que tipifican el trabajo? Cules son exactamente los requerimientos de las actividades en las que participa el responsable del puesto?
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Cules son sus responsabilidades? Cules son las condiciones de trabajador y el ambiente en el que ste se desarrolla? Cules son las exigencias fsicas del puesto? Y las exigencias emocionales y mentales? Cules son las condiciones de higiene y seguridad? Existe peligros o condiciones de trabajo poco comunes a las que se expone el trabajador? c) Normas Para La Entrevista Primero: Que la persona que haga la entrevista, sea acompaada por un supervisor, deben trabajar juntos para identificar a los empleados que sepan ms sobre el puesto y, que podran ser ms objetivos en la descripcin de sus deberes y responsabilidades. Segundo: Rpidamente se debe establecer un ambiente de cordialidad con el entrevistado, conociendo su nombre, ocupando un lenguaje entendible, comentar brevemente el propsito de la entrevista y explicar cmo fue que result elegido. Tercero: Se debe seguir una gua estructurada o lista de verificacin, incluyendo las preguntas con el espacio para las respuestas, lo que garantiza la identificacin previa de preguntas cruciales, pero a la vez debe dejrsele cierta libertad para responder interrogantes abiertas como: Hubo algo que no qued cubierto con nuestras preguntas?. Cuarto: cuando el trabajador no desempea con regularidad el mismo trabajo una y otra vez durante el da, debe elaborar una lista de sus deberes en orden de importancia y la frecuencia con que los realiza. Por ltimo, es necesario revisar y verificar los datos con el trabajador y su supervisor 2. Cuestionarios: Los cuestionario para el anlisis de puestos, tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico. En el cuestionario se procede primero a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha o fechas en que se elabor la ltima descripcin. Antes de continuar, es preciso verificar esta informacin para: a) no utilizar datos atrasados y, b) no aplicar la informacin a otro puesto.

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3. Observacin directa: Este mtodo resulta lento, costoso y en potencia ms susceptible de conducir a errores. La observacin directa por lo general se utiliza en conjuncin con entrevistas es muy til en los trabajos que consisten principalmente en actividad fsica observable como empleados de limpieza, de la lnea de ensamblaje y contabilidad. Y no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar (abogados, ingenieros de diseo) y en actividades que ocurran ocasionalmente. 4. Bitcora del empleado: Los trabajadores llevan un registro de las actividades diarias o listas de cada cosa, incluyendo el tiempo que ocupa para hacerlas. Esto ofrece una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores a trabajadores y superiores. Aunque se corre el riesgo a que se exagere o minimice en algunas actividades, pero la naturaleza detallada y cronolgica del diario compensa esto.

5. Tcnicas cuantitativas para el anlisis de puestos Algunas veces los mtodos narrativos como los vistos anteriormente no son los ms apropiados por lo que se usan los enfoques cuantitativos en el anlisis de puestos, siendo estos: a) Cuestionarios de anlisis de posicin: cuestionario de anlisis de posicin (CAP), es para un anlisis de puesto muy estructurado, contiene 194 elementos y cada uno representa un elemento bsico que podra o no desempear un papel importante en el puesto; el analista decide si el elemento es importante y si lo es en qu medida. S materiales escritos pueden ser indicados que desempean un papel considerable para el puesto y materiales cuantitativos (cantidad) un papel ocasional. b) Anlisis funcional del puesto: Se basa en el enfoque de Procedimiento del Departamento del Trabajo, dando informacin adicional con respecto a las tareas, objetivos y requerimientos de capacitacin del puesto y en dos sentidos: Primero: el anlisis funcional califica al puesto no slo con base en los datos, las personas y las cosas, sino adems en las siguientes cuatro dimensiones, el grado en el que se requiere de instrucciones especficas para realizar el trabajo; la medida en que es necesario aplicar el razonamiento y el juicio para
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desempear la labor; la habilidad matemtica requerida para su desempeo y las facilidades de idioma necesarias para hacer el trabajo. Segundo: el anlisis funcional del puesto identifica tambin los estndares de desempeo y los requerimientos de capacitacin. Tema 5. Escribir descripcin del puesto. Esta es la declaracin de lo que en realidad hace el ocupante de una posicin Cmo lo hace y bajo qu condiciones se realiza el trabajo o sea una especificacin del puesto, en la que se analiza el conocimiento, la capacidad y la destreza requeridas para desempear el trabajo satisfactoriamente. Aunque la descripcin no tiene un formato estndar en su mayora contiene secciones sobre: 1. Identificacin del puesto. 2. Resumen del puesto. 3. Relaciones, responsabilidades y deberes. 4. Autoridad y estndares del puesto. 5. Condiciones de trabajo. Subtema 1. Especificacin del puesto. 1) Identificacin del puesto: La identificacin del puesto contiene varios tipos de informacin entren ellas. Ttulo del Puesto: Especfica qu ttulo tiene ese puesto. Ej. Supervisor de operaciones de procesamiento de datos, gerente de ventas, etc. Estatus del Puesto: Permitir una identificacin rpida del estatus exento o no exento a las clusulas de salario mnimo y tiempo extra por ley. Cdigo del puesto: Permite tener referencia de todos los empleos, con un cdigo que representa caractersticas importantes como la clase salarial. Fecha: Es la fecha en que en realidad se escribi esa descripcin. Escrita por: Se refiere a la persona que la hizo. Ttulo del supervisor inmediato. Tambin, se debe indicar el ttulo del supervisor inmediato, la ubicacin del puesto en trminos de su planta, divisin, departamento y seccin. Hay que anotar informacin referente al salario y/o escala de paga del empleo.
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2) Resumen del Puesto: Se debe describir la naturaleza general del puesto detallando solo sus funciones y actividades principales. Ej.: Para un supervisor, Dirige la operacin de todo el procesamiento de datos as como el control y los requerimientos de preparacin de los mismos. Desempea otras asignaciones cuando se requiere. Ej.: Para un gerente de materiales, Compra a los precios regula las entregas, almacena y distribuye todo el material necesario en la lnea de produccin. Se debe evitar incluir una declaracin general como: desempea otras asignaciones conforme se requiera. Esto puede dar a los supervisores ms flexibilidad al asignar las responsabilidades dejando abierta la naturaleza del empleo y las personas que se necesitan para hacerlo. Hay que recordar que la descripcin debe ser tan especfica como sea para identificar el tipo de personas que se contraten, los requerimientos de capacitacin y la forma en que se evala el trabajador. 3) Relaciones: Esta declaracin muestra las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la empresa. Ej.: Para un gerente general, Reporta a: Vicepresidente. Supervisa a: Los empleados de personal, al encargado de pruebas, al de relaciones laborales. Trabaja con: Todos los gerentes de departamentos y la gerencia ejecutiva. Fuera de la compaa: Con agencias de personal, Oficinas de empleo y Otros. 4) Responsabilidades y deberes: Cada una de las responsabilidades principales deben ser enlistadas por separado con una o dos frases que las describan. Ej.: El deber Selecciona, capacita y desarrolla al personal subordinado. Se define ms claramente diciendo: Desarrolla un espritu de cooperacin y entendimiento, Asegura que los miembros del grupo de trabajo reciban capacitacin especializada conforme sea necesario y Dirige la capacitacin incluyendo la enseanza, demostracin y/o asesora. 5) Autoridad: Se debe definir los lmites de la autoridad del trabajador y de toma de decisiones, la supervisin directa de otros trabajadores y las limitaciones presupuestarias. Ej.: Podra tener la autoridad para aprobar solicitudes de compra de hasta C$ 500.00, conceder tiempo libre o permisos de ausencias, etc. 6) Estndares de desempeo: Este indicar que tan bien se espera que el empleado cumpla con cada una de las principales responsabilidades y deberes que aparecen en la descripcin. Se sabe que fijar estndares no es fcil y no
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basta con que los gerentes les indiquen a los subordinados simplemente, que hagan su mejor esfuerzo. Una manera directa de fijar estndares es indicar me sentir completamente satisfecho con su trabajo cuando... Si con esto es concluida cada responsabilidad, debe producir un conjunto utilizable de estndares de desempeo. Se termina con no ms de un promedio de 5% de tiempo extra por semana. 7) Condiciones de trabajo y medio fsico: La descripcin del puesto puede contener las condiciones de trabajo especiales tales como nivel de ruido, condiciones peligrosas o calor. Normas para la descripcin del puesto: Sea claro: La descripcin debe ser con tal precisin que las responsabilidades deben estar claras sin hacer referencia a otras descripciones del puesto. Indicar el alcance: Se debe asegurar de indicar el alcance y la naturaleza del trabajo mediante frases tales como: para el departamento o conforme lo requiera el gerente. Incluya todas las relaciones importantes. Sea especfico: Seleccionar las palabras ms especficas para mostrar: 1) el tipo de trabajo, 2) el grado de complejidad, 3) el grado de capacidad requerida, 4) la medida en que los problemas estn estandarizados, 5) el grado de compromiso en cada fase de trabajo y 6) el grado y tipo de responsabilidad. Se deben utilizar palabras de accin como: analizar, reunir, ensamblar, planear, etc. Sea breve: Las declaraciones breves y precisas producen con frecuencia mejores resultados. Revise de nuevo: Para verificar si la descripcin cubre los requerimientos bsicos, pregntese: Un nuevo empleado entender el empleo si lee la descripcin? Tema 6. Escribir especificaciones del puesto La especificacin puede ser una seccin aparte de la descripcin del puesto y se toma de ella misma. Debe responder a la pregunta: qu caractersticas humanas y experiencia son necesarias para hacer bien el trabajo? Por lo tanto muestra el tipo de persona y las cualidades que se le deben probar.

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1) Especificacin para el personal capacitado frente al no capacitado: Con el personal capacitado es fcil determinar los requerimientos humanos y las especificaciones se enfocan en: tiempo de experiencia en servicios previos, calidad de capacitacin relevante y otros. Es ms difcil detallar las especificaciones cuando se busca a una persona no capacitada para ocupar un empleo, por lo que las especificaciones se enfocaran en: rasgos personales que predicen cual candidato se desempear bien o cual no, como: fsicos, personalidad, intereses o habilidades de percepcin de potencial para desempear el puesto o para tener la habilidad para ser capacitado. 2) Especificaciones de puesto basados en el juicio: Esto implica desarrollar las especificaciones de puesto con base en los juicios experimentados de personas como los supervisores o gerentes de personal, respondindose a la pregunta: qu se requiere en trminos de educacin, inteligencia, capacitacin y otros elementos para realizar bien este trabajo? 3) Especificaciones de puesto basadas en el anlisis estadstico: Este es el mtodo ms defendible para basar las especificaciones pero tambin el ms difcil y consiste en determinar la relacin entre 1) un factor de prediccin o rasgo humano como es la estatura, inteligencia o destreza con los dedos y 2) algn indicador o criterio de la eficacia en el puesto (calificacin dada por el supervisor). Requiere de cinco pasos: 1) analizar el puesto y decidir cmo evaluar el desempeo en el mismo; 2) Seleccionar los rasgos personales como destreza con los dedos que se considere deban predecir un rendimiento exitoso; 3) probar a los candidatos al puesto para estos rasgos, 4) medir el desempeo subsecuente, 5) analizar estadsticamente la relacin entre el rasgo humano y el desempeo y determinar si el primero mide al segundo.

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Unidad III. Planeacin y Reclutamiento de Personal. Tema 1. Planeacin de Personal. La planeacin de recursos humanos es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. La planeacin de recursos humanos permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Sera ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes a corto y a largo plazo en lo referente a recursos humanos. La mayora de los gerentes esperan que surja una vacante para cubrirla lo mejor posible, lo que puede ser eficaz para organizaciones pequeas, pero en aquellas un poco ms grande y, para aquellos gerentes que quieren evitarse problemas, es conveniente hacer algo de planeacin y proyeccin. La planeacin para que tenga valor tiene que ser integrada tanto interna como externamente. (Fig. III - 1).

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Evaluacionestipos Todas las funciones de personal tienen un impacto en la planeacin de SiCulpersonal se Hay algunadel Anlisises el Qu No. III-1 Qu personal no, Planes Fig. qu desempeo se concordancia? hacer el delorganizacionales impacto sobre necesita para est disponible depuesto personas personal. Bancos de decmo necesitan y la de el dentro datos programa Generales trabajo? ladese les debe organizacin? compaa y sueldos Capacitacin salarios? reclutar? Desarrollo Gerencial y de personal

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Internamente: Los planes deben ser desarrollados en forma tal que reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente: Deben ser integrados con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar en nuevos negocios, para construir nuevas plantas o para reducir el nivel de actividades que afectan directamente a la mano de obra en trminos de reclutamiento y seleccin. Tema 2. Proyeccin de los requerimientos de personal. La demanda de Recursos Humanos: Las necesidades de recursos humanos: La demanda futura de recursos humanos que experimenta una organizacin, es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La oferta dista mucho de ser ilimitada. Causas de la demanda: La demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, y tambin por cambios en el entorno, en la organizacin y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto plazo como en los planes a largo plazo. La causa de la demanda se puede clasificar en tres grupos: EXTERNAS
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INTERNAS

FUERZA DE

Factores econmicos Planes estratgicos Elementos sociales, polticos y Presupuestos legales Cambios tecnolgicos Venta y pronsticos de Despidos produccin Competencia Nuevas operaciones, lneas y Muerte productos Reorganizacin y diseo de Licencia puestos Tcnicas para Determinar los Requerimientos de Personal

TRABAJO Jubilaciones Renuncias

Las tcnicas para pronosticar son muy diversas, ya que los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin, pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Juicio de experto (Tcnica de pronstico basadas en la experiencia): Esta tcnica se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplia sobre necesidades de recursos humanos. Anlisis de Margen (ratio): Esta forma consiste en determinar el margen entre a) algunos factores causales (como el volumen de ventas) y b) el nmero de empleados requeridos (Por ejemplo, nmero de vendedores). El resultado de esto sirve para proyectar otros requerimientos de personal. Ejemplos: Un vendedor genera C$ 500,000.00 y en cada uno de los dos ltimos aos requiri de diez vendedores para generar cinco millones de crdobas se contempla en los planes que para el siguiente ao, y a diez millones dos aos despus. Ante esto, si el margen de ingresos por ventas/ vendedores se mantiene igual, se necesitarn 6 nuevos vendedores el prximo ao. As el siguiente ao se necesitarn otros 4 vendedores para generar los dos millones extras. Juicio Administrativo: Es difcil que las tendencias histricas, margen o relacin se mantengan sin cambios, siendo el juicio administrativo necesario para modificar el pronstico segn factores que se considera cambiarn en el futuro, estos son: Decisin para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en nuevos mercados: Tiene implicaciones en la naturaleza del personal a necesitarse, siendo necesario preguntarse: Si la experiencia de los empleados actuales es compatible con los nuevos productos.
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Cambios tecnolgicos y administrativos: Para una mayor productividad, mejorar la eficacia, podra reducir las necesidades de personal y se logra con nuevos equipos o un plan nuevo de incentivos. Los recursos financieros disponibles: Cuando se cuenta con ms presupuesto de lo necesario se puede contratar ms personal y pagarles salarios ms altos apuntando a un incremento en la calidad de su producto o servicio. Proyeccin del Suministro de Candidatos Internos: Antes de determinar cuntos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratar, se debe saber primero cuantos candidatos saldrn de los empleados existentes, para llenar las vacantes proyectadas. Para aprovechar candidatos internos se necesitar reunir informacin sobre sus calificaciones con respecto a: historial de desempeo del empleado, sus antecedentes educativos y sus posibilidades de ser promovido, para esto se puede contar con los sistemas: Clculo de Suministro interno: Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su clasificacin. Esta informacin permite prever tentativamente que puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales. Esta informacin se registra en documentos de sistemas manuales que reciben el nombre de: 1) formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos y, 2) cuadro de reemplazo potencial. Formato de promociones potenciales o inventario de personal: resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial humano con que cuenta la organizacin. Se divide en cuatro partes: La primer puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitacin y la educacin formal del empleado. En la tercera parte se resume el potencial del empleado, el desempeo, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que se adolezca el empleado son descritas en esta parte. Y en la cuarta parte, se aade al final para contar con una garanta ms de que el registro es exacto y para aadir evaluaciones recientes. Cuadro de reemplazo potencial de personal: que constituye una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situacin actual de varios
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candidatos. El potencial de reemplazo se constituye de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin. Proyeccin del Suministro de Candidatos Externos: En caso de que no haya suficientes candidatos internos, la atencin se centra en los candidatos externos, es decir personas ajenas a la organizacin, lo que requerir una proyeccin de las condiciones econmicas generales, las condiciones del mercado local y las condiciones del mercado ocupacional. 1) Condiciones econmicas generales: Cuanto ms baja sea la tasa de desempleo menor ser el suministro de fuerza de trabajo y ms difcil ser reclutar personal. Revistas especializadas, peridicos, agencias de gobierno, internacionales realizan publicaciones de proyecciones econmicas que se pueden utilizar. 2) Condiciones del mercado laboral: Esta es importante porque puede ser una condicin muy aparte a la situacin econmica general. Ej. La situacin econmica es diferente en distintos puntos de la nacin. 3) Condiciones del Mercado Ocupacional: Este pronstico nos da una visin de candidatos potenciales al empleo en ocupaciones especficas que se vayan a reclutar. Este pronstico tambin nos da en particular el crecimiento en la demanda de las ocupaciones que crecen ms rpido. Un Sistema General de Planeacin de Personal; compuesto por: Este sistema est

a) Informe de suministro: Muestra el estatus futuro esperado de cada empleado clave durante un tiempo futuro y en particular sus posibilidades de promocin. b) Informe de demanda: Rene y resume los requerimientos del departamento, el nmero de posiciones clave con la creacin de nuevos puestos, retiros o promociones. c) Informe de potencial humano: Es el plan de personal real, y combina al informe de suministro con el de demanda para cada uno de los aos que se planeen. Tema 3. Reclutamiento de Candidatos al Puesto. Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargo en una organizacin. Mediante un
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sistema de informacin se divulga y ofrece al mercado de RR.HH, las oportunidades de empleo que se pretende llenar. Para ser eficaz debe atraer una cantidad de candidatos suficiente y abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin, los que pueden provenir de adentro como de afuera de la organizacin. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa. 1. Fuentes de suministro interno de candidatos: Son los empleados actuales que a menudo son la mayor fuente de candidatos e incluso se asegura que un alto porcentaje de las vacantes en posiciones administrativas sean cubiertas internamente. Ventajas al cubrir vacantes con candidatos internos (Promocin): 1. Moral y desempeo podran verse fortalecidos. 2. Mayor compromiso con las metas y menos probabilidad de irse por parte de los candidatos internos. 3. Reforzamiento de la lealtad del empleado. 4. Ms seguridad al promover a empleados desde dentro ya que podra tener una evaluacin de sus habilidades. 5. Posibilidad de que los candidatos internos requieran menos induccin y capacitacin que los de fuera. Desventajas de la Promocin: 1. Los empleados que no consiguen podran sentirse descontentos, siendo esencial informales por qu fueron rechazados y que hacer para corregir y tener xito en el futuro. 2. Los grupos tambin podran no sentirse tan satisfechos con un nuevo jefe si es nombrado de entre sus filas, como cuando se trata de una persona nueva. 3. La promocin para ser eficaz requiere de anuncios de empleos, los registros de personal y los bancos de capacidades.

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4. Anuncios de empleos: Significa anunciar el puesto abierto y enlistar los atributos como calificaciones, horario de trabajo y tasa salarial. 2. Fuentes de suministro externo de candidatos : se compone de la oferta de mano de obra ajena a la organizacin, que pueden ser empleados de otras compaas, desempleados y estudiantes a punto de graduarse. Para que los anuncios de oferta de empleos tengan resultados, se debe considerar: Los medios que sern utilizados y la elaboracin del anuncio. La mayora utilizan los anuncios en peridicos pero tambin se utilizan otros medios. El anuncio debe mover a la accin como por ejemplo: llame hoy, escriba hoy para obtener ms informacin etc. Tema 4. Desarrollo y uso de las formas de solicitud. 1.- Recepcin Preliminar de Solicitudes: El procese de seleccin se realiza en dos sentidos: La organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. Propsito de las formas de solicitud: Cuando ya se cuenta con los candidatos, se puede iniciar el proceso de seleccin de la persona que se desea contratar. La forma de solicitud es el primer paso y un buen medio para obtener rpidamente datos histricos verificables y bastante precisos del candidato, incluye elementos como educacin, historial de trabajo y pasatiempo. La forma ya con los datos del aspirante proporciona los siguientes tipos de informacin: Primero: Se pueden realizar juicios sobre asuntos importantes como: El aspirante cuenta con la educacin, historial de trabajo para realizar el trabajo? Segundo: Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante, caracterstica importante para candidatos a puestos gerenciales. Tercero: Hacer conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial. Cuarto: Predecir cuales de los candidatos tendrn xito en el puesto y cuales no lo tendrn.
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Subtema 1. Uso de las Solicitudes de Empleo. Se utiliza para evaluar a los candidatos, aplicando las normas prcticas de revisin, siguientes: Utilice las solicitudes como una gua para contratar: En las solicitudes los aspirantes revelan lo que consideran como sus ventajas e inadvertidamente revelan sus debilidades minimizadas o sea se pueden identificar los puntos fuertes y dbiles del aspirante. Estudie el historial de empleo del aspirante: Es el punto de partida para verificar que tipos de empleos ha desempeado con qu frecuencia ha cambiado de trabajo y que tan ambicioso parece ser. Verificar escritura del aspirante: Si el aspirante presenta una solicitud descuidada y llenada oportunamente podra tener caractersticas que no se desean en un tipo particular de trabajo. Estudie la forma del aspirante: Respuestas claras y concisas probablemente reflejan procesos mentales claros. 2. Oportunidades iguales y forma de solicitud en las solicitudes: algunas veces se incluyen preguntas referente a raza, religin, edad, sexo o nacionalidad, que por lo general no son ilegales, tambin, solicitan fotografas antes del empleo e inclusin formular preguntas como ha sido arrestado alguna vez?, Pueden ser presentados por un aspirante como un caso de discriminacin por lo que el empleador tendr que probar que los elementos potencialmente discriminatorios estn tanto relacionados con el xito como con el fracaso del empleo. En las solicitudes se incluyen con frecuencia varios tipos de preguntas sutiles pero potencialmente discriminatorias, entre estas: Educacin: Una pregunta sobre las fechas de asistencia y graduacin de las escuelas. Esta pregunta tiene relacin directa con la edad del aspirante por lo que permite calcular con relativa facilidad la edad, lo que podra ser ilegal esta pregunta. Antecedentes militares: Las preguntas referentes al servicio en las fuerzas armadas y al tipo de retiro del aspirante, se consideran ilegales. Historial de arrestos: Hay aspirantes que son descalificados debido a que tengan un historial de arrestos, teniendo un impacto adverso sobre las minoras
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y no se ha demostrado en su totalidad la justificacin por la necesidad del negocio. Familiares: Un empleador puede preguntar sobre familiares que actualmente trabajen en la misma empresa. Notificacin en caso de emergencia: aunque es ilegal pedir el nombre, direccin y nmero telefnico de una persona a la que se pueda notificar en caso de una emergencia pero preguntar la relacin de esta persona podr indicar el estado marital o familiar del aspirante. Membresa en organizaciones: Se les pregunta al aspirante sobre membresa en clubes, organizaciones o sociedades y los cargos desempeados. Cuando no se incluyen estas preguntas podran estar indirectamente la raza o religin, lo seran preguntas ilegales. Limitaciones fsicas: Se considera ilegal preguntar por limitaciones fsicas, defectos o enfermedades pasadas del aspirante a menos que la forma especficamente solicite solo aquellas que pudieran interferir con el desempeo en el trabajo tampoco se debe preguntar si se ha recibido compensaciones de trabajo por enfermedades o lesiones previas. Estado marital: No se debe preguntar si la persona es casada, divorciada, etc. nombres y edades del cnyuge o hijos. Tambin preguntar la ocupacin del cnyuge se puede utilizar para discriminar. Ej. Si el esposo de una aspirante est en el ejrcito, y por lo tanto sujeto a reubicaciones, es rechazada. Unidad IV. Pruebas y Seleccin de Personal. Tema 1. El proceso de seleccin. La seleccin de recursos humanos se puede definir como el mtodo utilizado para escoger entre varios candidatos al ms apto. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consume cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos que deseen iniciar de inmediato como para los gerentes de departamentos con vacantes. Este proceso es importante por tres razones:

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Primero: El desempeo del gerente depender del desempeo de los subordinados, ya que si estos no tienen las caractersticas pertinentes no se desempearan con eficacia; por eso a la persona inadecuada hay que rechazarla antes que se haya integrado, no despus. Segundo: Una seleccin eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar y contratar trabajadores. Entre los gastos tenemos: gastos de bsqueda, tiempo y gasto de entrevistas, verificacin de referencias, examen mdico, pruebas, etc. Tercero: Una buena seleccin es importante debido a las implicaciones legales, si se incurre en procedimientos que discriminen injustamente a las minoras o a las mujeres. Los criterios de seleccin se deben fundamentar en datos e informaciones de anlisis y especificaciones del puesto que se requiere cubrir. Las exigencias de la seleccin se basan en los requisitos del puesto, con el propsito de dar mayor objetividad y precisin a la seleccin de personal. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. El proceso de seleccin de personal se basa en tres elementos esenciales: 1. La informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas. 2. Las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto. 3. Los planes a corto y largo plazo, que permite conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permitir as mismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada.
Anlisis de Puesto Orientacin Capacitacin Desarrollo Planeacin del desarrollo profesional Compensacin Accin colectiva Control de personal

Planes de R.R.H.H.

Desafos

Proceso de Seleccin

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Candidatos

Las actividades de administracin de recursos humanos dependen en gran medida del proceso de seleccin Desarrollo y uso de las formas de solicitud 1.- Recepcin Preliminar de Solicitudes: El procese de seleccin se realiza en dos sentidos: La organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. Propsito de las formas de solicitud: Cuando ya se cuenta con los candidatos, se puede iniciar el proceso de seleccin de la persona que se desea contratar. La forma de solicitud es el primer paso y un buen medio para obtener rpidamente datos histricos verificables y bastante precisos del candidato, incluye elementos como educacin, historial de trabajo y pasatiempo. La forma ya con los datos del aspirante proporciona los siguientes tipos de informacin: Primero: Se pueden realizar juicios sobre asuntos importantes como: El aspirante cuenta con la educacin, historial de trabajo para realizar el trabajo? Segundo: Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante, caracterstica importante para candidatos a puestos gerenciales. Tercero: Hacer conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial. Cuarto: Predecir cuales de los candidatos tendrn xito en el puesto y cuales no lo tendrn. Tema 2. Conceptos bsicos de pruebas. Pruebas para la Seleccin de Personal: Son tcnicas que representan procedimientos eficientes y estandarizados para seleccionar aspirantes a empleos y promocin, por lo tanto son utilizados para contratar y promover. Conceptos bsicos de prueba

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Una prueba es una muestra de la conducta de una persona, y en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma. 1.- Validez: La validez de una prueba responde a la interrogante Qu mide esta prueba? y se refiere a la evidencia de que la prueba est relacionada con el empleo, o sea que el rendimiento en la prueba es un predictivo vlido del desempeo subsecuente en el trabajo. Una prueba de seleccin debe ser sobre todo vlida, ya que si no tiene validez, no hay una razn legalmente permisible para seguir utilizndola para seleccionar a los aspirantes a un empleo. Existen dos maneras para demostrar la validez de una prueba: 2.- Criterios de validez: Es la demostracin de que los que se desempean bien en la prueba, lo harn tambin en el empleo, de igual manera suceder en el sentido contrario. Validez del contenido: Se demuestra cuando la misma constituye una muestra justa del contenido del empleo en trminos de las conductas en el mismo, los cuales son vitales para su desempeo y, posteriormente seleccionar al azar e incluir una muestra de las tareas y conductas en las pruebas. Ej. Una prueba de mecanografa, entonces la prueba debe ser vlida en su contenido. No siempre es fcil demostrar que las tareas que la persona realiza en la prueba, son en realidad una muestra amplia y al azar de las tareas realizadas en el empleo y demostrar que las condiciones en las que se realiza la prueba se asemejan a la situacin de trabajo. 3.- Confiabilidad: Se trata de la consistencia de las calificaciones obtenidas por las mismas personas cuando se someten nuevamente a pruebas con exmenes idnticos o con una forma equivalente de prueba. Ej. Si una persona obtiene 90 en una prueba de inteligencia un lunes y 130 cuando se le someta nuevamente a la prueba el martes, refleja que no se podr tener mucha fe en la prueba. 4.- Cmo validar una prueba: Qu hace que una prueba sea til para un gerente que intenta contratar a un empleado? La respuesta es que las calificaciones de las personas en las pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que se desempearn. Ej.: Los aspirantes que obtienen mejores calificaciones en la prueba de comprensin mecnica se desempean mejor como maquinistas.
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A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, la empresa deber estar segura de que las calificaciones en la prueba, son un buen medio para tener algn criterio como el desempeo en el trabajo. Tema 3. Tipos de Pruebas. 1.- Pruebas de Habilidades Cognoscitivas a) Pruebas de inteligencias (IQ): Son exmenes de capacidades intelectuales generales, no miden una sola caracterstica, sino diversas habilidades como la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la destreza numrica. Para adultos el IQ es una calificacin derivada que refleja el grado en que la persona est por arriba o debajo de la calificacin promedio de la inteligencia de un adulto. b) Habilidades cognoscitivas especficas: Se trata de medir capacidades mentales especficas como razonamiento inductivo y deductivo, comprensin verbal, memoria y habilidad numrica. Estas pruebas se sealan como pruebas de aptitud. 2.- Pruebas de habilidades fsicas y motoras. Las pruebas de capacidades motoras son de coordinacin y destreza, mientras que las habilidades fsicas de fuerza y vigor. Las habilidades fsicas que podran medir son: destreza con los dedos, destreza manual, velocidad de movimiento del brazo y tiempo de reaccin. Estas pruebas se utilizan con frecuencia como indicadores de la posibilidad de capacitar tcnicamente y desarrollar las habilidades fsicas requeridas en los empleos. 3.- Medicin de la Personalidad y los Intereses. En muchos casos adems de medir la habilidad fsica y mental, son importantes otros factores como su motivacin y habilidades interpersonales. Las pruebas de la personalidad miden aspectos bsicos de la personalidad como la introversin, la estabilidad y la motivacin. Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los elementos en diversas ocupaciones. Si una persona se somete a esta prueba recibir un informe que mostrara sus intereses en relacin con los de las personas que ya estn en ocupaciones.
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Si se selecciona a personas cuyos intereses son similares a los de los empleados de xitos en puestos, para los que desea contratar, posiblemente los aspirantes tendrn xito. 4.- Pruebas de rendimiento: Es bsicamente una medicin del conocimiento del oficio o de lo que ha aprendido la persona. Son usadas ampliamente en la seleccin del personal. Tema 4. Otras tcnicas de seleccin de personal. 1.- Investigacin de antecedentes y verificacin de referencias Uso: Se trata de investigar y verificar la informacin de antecedentes y referencias de los aspirantes. Se utilizan las pesquisas por telfono y otras fuentes de antecedentes como verificar las cartas de recomendacin. La investigacin de antecedentes, verificacin de referencias real adopta muchas formas: verificacin por telfonos la posicin y salario actual del aspirante. Otros llaman a los supervisores actuales y previos del aspirante para tratar de conocer ms sobre la motivacin competencia tcnica y capacidad de la persona para trabajar con otros, etc. Eficacia: La verificacin de antecedentes manejados adecuadamente funciona como fuente til de informacin directa y poco costosa sobre hechos del aspirante como ttulos de puestos actuales y previo rango de salario, ficha de empleo y antecedentes educativos. La informacin subjetiva en la verificacin de referencia caiga en duda por las siguientes razones: hace que se

La primera: Es legal, hay casos en que las leyes aumentan la probabilidad de que un aspirante rechazado exija con xito tener acceso a la informacin de antecedentes y posteriormente demande tanto a la fuente. La segunda: Es de un punto de prctica no es fcil que quien dio una referencia pruebe que la evaluacin negativa que dio tena bases. La verificacin puede ser ms productiva cuando se: 1) utiliza una estructurada, esta ayuda asegura que no se pasan por alto preguntas importantes. 2) Utilizar las referencias sugeridas por el aspirante como solo una fuente para otras referencias que conozcan el desempeo de esa persona, preguntando al
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aspirante Podra dar nombre de otras personas que pudieran familiarizado con el desempeo?. 2.-El polgrafo:

estar

Es un aparato que mide los cambios fisiolgicos, como una mayor sudoracin, se supone que esos cambios en el estrs emocional acompaan a las mentiras. 3.-Grafologa: Es el anlisis de la estructura manuscrita y se basa en la suposicin de que los rasgos bsicos de la personalidad de quien escribe se expresarn en su escritura manual. 4.-Examen Fsico: Este se puede, si se practica antes de la seleccin o cuando ya el nuevo empleado est trabajando. Las razones para requerir exmenes mdicos antes de la contratacin. El anlisis se utiliza para ver si el aspirante califica para los requerimientos fsicos o descubrir limitaciones mdicas a considerar para la colocacin del aspirante. Servir para establecer un registro y base de salud del aspirante para las futuras reclamaciones de compensacin o seguro. Puede adems reducir el ausentismo y los accidentes y detectar enfermedades transmisibles desconocidas por los aspirantes.

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Unidad V. Entrevista a los candidatos a ocupar el puesto. Tema 1. Concepto y diferencian de las entrevista con otras herramientas de seleccin. ENTREVISTAS ENTREVISTAS DE SELECCIN: Esta consiste en una pltica formal y en profundidad conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El objetivo del entrevistador es responderse a dos preguntas: puede el candidato desempear el puesto?, Cmo se comporta con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? La diferencia en la utilidad de las herramientas de seleccin como: las solicitudes y las pruebas, en el caso de la entrevista de seleccin es un recurso muy potente, ya que ofrece una oportunidad para: 1. Conocer personalmente al candidato y formular preguntas de una manera que no es posible con las pruebas. 2. Formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato. 3. Evaluar aspectos subjetivos de la persona, expresiones faciales, apariencia, nerviosismo y otros. El problema es que las entrevistas no se utilizan como debiera ser. Ej. El entrevistador mismo se pone nervioso y no formula las preguntas pertinentes. La clave para la utilidad de una entrevista, es la manera en que se realiza. Tema 2. Tipos de entrevistas a los candidatos a ocupar cargo. Tipos de Entrevistas No Dirigida: Se formulan preguntas conforme stas vienen a la mente; no hay formato especial que haya de seguirse y la conversacin puede avanzar en varias direcciones. La naturaleza no estructurada de la entrevista no dirigida, permite seguir rutas diferentes mediante la formulacin de preguntas basadas en las ltimas afirmaciones del candidato y darle seguimiento a puntos de inters conforme vayan surgiendo.
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Entrevista Dirigida: Hay diversas formas, con una secuencia predeterminada de preguntas, para los diferentes tipos de empleos como: ejecutivos, ventas, etc. Busca obtener hechos sobre la competencia tcnica del aspirante, descubrir rasgos de su personalidad, actitudes y motivacin. Entrevista Estructurada: Es en realidad una serie de preguntas relacionadas con el trabajo, tienen respuestas preferidas predeterminadas y que se formulan consistentemente a todos los entrevistados para un puesto en particular. Es similar a la entrevista dirigida en cuanto a que se formula un conjunto de preguntas estructuradas y predeterminadas, pero tambin es posible hacer preguntas relacionadas con el trabajo y que se han desarrollado mediante el anlisis del puesto. Ayuda a: 1) Identificar las respuestas aceptables de antemano y 2) obtener un consenso entre los entrevistados en relacin con la aceptabilidad de estas respuestas. Entrevista serializada o secuencial: Hay empresas en donde los aspirantes son entrevistados por diversas personas antes de tomar una decisin. Este proceso es informal y no est dirigido. El aspirante es entrevistado secuencialmente por varios supervisores y cada uno lo ve desde puntos de vista diferentes y se forma una opcin independiente del candidato. Panel de entrevista: Se usan ampliamente con aspirantes a oficiales en la Fuerza armada. Las ventajas que ofrece son: El proceso normal hace que el aspirante cubra la misma informacin una y otra vez con cada entrevistador. Permite que los entrevistadores aprovechen las respuestas de los candidatos, parecido a una conferencia de prensa. Puede producir respuestas ms profundas y mayor significado. Entrevista de estrs: Su objetivo es determinar la forma de reaccin al estrs del puesto, pero hay que estar seguro de que el estrs es una caracterstica real del puesto, se busca incomodar al aspirante y ponerlo a la defensiva mediante una serie de preguntas francas o poco agradables. La ventaja es que permite identificar aspirantes hipersensibles, y la desventaja es que el entrevistador debe estar seguro de que para el puesto se requiere la capacidad para manejar el estrs y adems debe tener habilidad para su uso y estar seguro de que el estrs es una caracterstica importante del puesto. Tema 3. Errores comunes en la entrevista
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Se apunt que la utilidad de las entrevistas depende de la forma que se realicen. Explicar los errores comunes en las entrevistas que socavan su utilidad, es el primer paso para evitarlos. Juicios instantneos: Hay entrevistadores que toman una decisin sobre los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista y prolongar la entrevista sirve de muy poco para cambiar las decisiones. Esto se agrava cuando se obtiene informacin negativa del candidato antes de la entrevista. nfasis negativo: Los entrevistadores estn ms influenciados por la informacin desfavorable que por datos favorables del candidato. No conocer el empleo: Cuando no se conoce con precisin las caractersticas del puesto, as como el tipo de candidatos ms adecuado para el mismo, generalmente desarrollan estereotipos incorrectos sobre cual es un buen aspirante. Continuamente cuando se hay una clara comprensin de lo que significa el puesto realizan entrevistas mas tiles. Presin para contratar: Esto incide en que se haga un mal trabajo de entrevista como dar calificaciones mucho ms altas de lo debido. Conducta no verbal: Con frecuencia, no es lo que dice el candidato, sino cmo lo dice, lo que determina si se le califica favorable o desfavorablemente. Ej. Estudios han mostrado que aspirantes que demuestran una mayor cantidad de contacto con los ojos, movimiento de las cabeza, sonrisa y otras conductas no verbales similares reciben calificaciones ms altas; las que representan ms del 80% de las calificaciones del aspirante. Tambin incide la presencia del aspirante, si es hombre o mujer, inclusive se ha detectado que el hecho de que el atractivo fsico ayudara o limitara a un puesto dependa del sexo del aspirante y de la naturaleza del trabajo. Error en el orden de candidatos: El orden en que se ve a los aspirantes puede afectar tambin la forma en que se les califica. En un estudio, se encontr que un candidato que estaba en el promedio fue calificado ms favorablemente que en otras circunstancias, despus de que se haba evaluado a candidatos desfavorables, debido al contraste.

Tema 4. La entrevista eficaz.

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Independiente del tipo de entrevista se recomiendan estos pasos: Planificacin de la Entrevista: Hay que hacerlo de antemano, revisar la solicitud y curriculum vitae del candidato y anotar las reas que son confusas o que pudieran indicar fuerzas o debilidades para formular preguntas al respecto. Debe incluirse la planificacin del lugar. Establecimiento de la Familiaridad: Hay que iniciar por tranquilizar al aspirante, con preguntas poco introvertidas como: sobre el clima, condiciones del trfico ese da. Estas preguntas pueden ayudar a reducir la tensin del aspirante y permitir que responda de manera ms completa e inteligente las preguntas. La sala de entrevistas. Formulacin de Preguntas: Las preguntas pueden ser no dirigidas o estructuradas, pero se debe tener en mente: Primero: Evite las preguntas con respuestas con SI o NO. Haga preguntas ms elaboradas. Segundo: No telegrafi la respuesta deseada. Ej. Al mover afirmativamente la cabeza o sonrer, cuando obtiene la respuesta adecuada. Tercero: No interrogue como si la persona fuera prisionera y no sea sarcstico, enrgico o distrado. Cuarto: No monopolice hablando sin parar, ni que el aspirante domine hablando insistentemente sin dejarle hacer sus preguntas, ms bien formule preguntas abiertas y escuche la respuesta para alentar a que se exprese completamente. Cierre la Entrevista: Hay que dejar tiempo para responder preguntas que pudieran tener el candidato. Tambin para vender el trabajo en su empresa al candidato. La entrevista debe concluirse de manera positiva. El aspirante debe ser informado si hay inters en sus antecedentes y cual ser el siguiente paso. Los rechazos tambin debern hacerse cortsmente. Ej. Aunque sus antecedentes son impresionantes hay otros grupos cuya experiencia est ms cercana a nuestros requerimiento. Revise la Entrevista: Habindose ido el candidato, deber revisar lo sucedido mientras esta todava fresco en su mente. Tema 5. Decisin de contratar

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La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados, dentro de los cuales puede surgir un candidato idneo para otro puesto, pues ya hay una inversin en tiempo y evaluaciones. En caso de no preverse a corto plazo es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Contratacin La contratacin es parte de las funciones del departamento de personal que surge una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato y el puesto al que deber dedicarse, ya que existe la necesidad de complementar sus datos, para integrar su expediente de trabajo. Entre estos se encuentran: fotografas llenado de formas, filiacin dactilografa, etc. Duracin del contrato: Existen contratos a pruebas o a veces perodos de pruebas dentro del contrato normal de trabajo, as como de la diversa polmica sobre si este perodo puede extenderse.

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