PRESUPUESTACION

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Resumen del tema

Este tema le ayuda a: Comprender qu son los presupuestos y cmo funciona el proceso de presupuestacin Preparar diferentes tipos de presupuestos Crear escenarios ficticios Monitorear y evaluar el desempeo del presupuesto
Mapa del tema

Descripcin general del tema Qu hara usted? Mapa del tema Resumen del tema Acerca del mentor Utilizar el tema Conceptos bsicos Qu es la presupuestacin? El proceso de presupuestacin Tipos de presupuesto Enfoques para la presupuestacin Categorizacin de los gastos Preparar un presupuesto operativo: metas, supuestos e ingresos Preparar un presupuesto operativo: costo de los productos vendidos, SGA e ingreso operativo Presupuestos de capital y presupuestacin de capital Escenarios ficticios/anlisis de sensibilidad Vincular el presupuesto con el tablero de comandos Trminos clave Pasos
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Pasos para preparar un presupuesto operativo Pasos para preparar un presupuesto de caja Consejos Consejos para negociar el presupuesto de su equipo Consejos para establecer supuestos Prctica Instrucciones Herramientas Hoja de trabajo para la presupuestacin anual y el seguimiento Lista de verificacin para la preparacin del presupuesto Hoja de trabajo para un presupuesto de caja Autoevaluacin Instrucciones Para aprender ms Artculos en lnea Artculos Libros
Acerca del mentor

V.G. Narayanan V.G. Narayanan dicta cursos bsicos y avanzados en temas financieros y contables para estudiantes de M.B.A. y doctorado en Harvard Business School, donde es profesor de administracin de negocios. Considera que los presupuestos deben cumplir ms que con los propsitos de control para que sirvan bien a una organizacin. Asesora a varias empresas y tiene un inters especial en contabilidad gerencial. V.G. ha contribuido con artculos a publicaciones contables y ha publicado muchas notas de casos para la escuela. Es licenciado de la Stanford University, donde recibi su maestra en estadsticas, maestra en economa y doctorado en negocios. Su capacidad de convertir conceptos difciles en comprensibles se deja ver en este tema sobre presupuestacin, que tiene un enfoque prctico.
Qu hara usted?
Magdalena tiene un pequeo restaurante de pastas en el centro de Buenos Aires. Su ubicacin ideal, comida de alta calidad y difundida reputacin hacen que el lugar est siempre lleno. Magdalena se enter de que el local de al lado estaba disponible para alquiler. Haba llegado la hora de ampliar su negocio. Fue al banco a solicitar un prstamo. Adems del plan de negocio, el encargado de prstamos le solicit un presupuesto de un ao. Magdalena qued desconcertada. Ella planeaba su flujo de caja mensualmente. Cmo podra predecir lo que pasara en el perodo de un ao? Pareca imposible. Qu hara usted? Qu podra hacer? El primer paso para elaborar un presupuesto es establecer un conjunto de supuestos sobre el futuro. Las preguntas que Magdalena podra formular incluyen: Crecer la demanda por su producto el prximo ao? Si es as, en cunto? El siguiente paso para Magdalena es calcular los ingresos y gastos esperados basndose en el rendimiento pasado y en las expectativas a futuro. Una vez que haya determinado estas cifras, puede determinar cules sern los ingresos operacionales. Si Magdalena est satisfecha con las cifras, puede finalizar su presupuesto. Si necesita ingresos operacionales ms altos, deber volver a repasar sus supuestos y revisar el presupuesto segn esto.
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En este tema, usted aprender a identificar y crear un presupuesto que lo ayudar ms eficazmente a alcanzar sus metas comerciales y a usar las destrezas de comunicacin para elaborar presupuestos realistas y precisos que mantengan a su organizacin en el camino correcto. Despus de haber explorado las ideas de este tema, asegrese de hacer clic en Prctica para participar en un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas.
Utilizar el tema
Estructura del tema El contenido de Presupuestacin se divide en las siguientes secciones. Los vnculos a estas secciones aparecen en la parte superior de su pantalla. Descripcin general del tema Haga clic en Descripcin general del tema para obtener una introduccin al tema. Evale una situacin hipottica, Qu hara usted?, seguida de una respuesta, Qu podra hacer? El Mapa del tema proporciona un mapa del sitio con vnculos a todos los elementos del tema. Conceptos bsicos Haga clic en Conceptos bsicos para obtener una presentacin completa de las principales ideas del tema. Aprenda ms sobre qu es la presupuestacin, qu tipos de presupuestos existen, el proceso de presupuestacin, y algunos temas importantes en torno a este proceso. Pasos Haga clic en Pasos para obtener modelos para el desarrollo de presupuestos. Consejos Haga clic en Consejos para obtener informacin sobre cmo administrar algunas de las dificultades del proceso de presupuestacin. Prctica Haga clic en Prctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la funcin de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Tools Haga clic en Herramientas para consultar formularios y hojas de trabajo que le puedan ayudar a desarrollar su presupuesto. Autoevaluacin Haga clic en Autoevaluacin para ver lo que ha aprendido. Recibir retroalimentacin inmediata sobre sus opciones. Una pgina de resumen proporciona vnculos a material de referencia. Para aprender ms Haga clic en Para aprender ms y podr leer dos artculos relacionados con el tema. Tambin encontrar una lista de artculos con notas y otros recursos. Exploracin del tema Para explorar el tema, haga clic en los vnculos de la parte superior e izquierda de la pantalla. Cuando haga clic en un vnculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda cambiarn. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos: Visite cada seccin del tema haciendo clic en los vnculos en la parte superior, de izquierda a derecha.
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Revise la informacin de cada seccin haciendo clic en los vnculos de la izquierda, desde arriba hacia abajo. En la seccin Prctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario. Cuando llegue a un punto de decisin, elija una opcin y lea la retroalimentacin. Luego analice las otras opciones para obtener informacin adicional. Nuevamente, haga clic en Siguiente para continuar. En la seccin Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no est conectado. Tambin puede completar la herramienta en lnea y grabarla en su disco duro. Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluacin y lea los Artculos en lnea de la seccin Para aprender ms.
Qu es la presupuestacin?
Un presupuesto es el bosquejo financiero o plan de accin de una organizacin. Traduce los planes estratgicos en gastos mensurables y retornos anticipados durante un cierto perodo. Presupuestacin es el proceso de crear y afinar presupuestos. Las actividades de presupuestacin incluyen: Pronosticar resultados comerciales futuros como volumen de ventas, ingresos, inversiones de capital y gastos Conciliar dichos pronsticos con las metas organizacionales y las restricciones financieras Obtener apoyo organizacional para el presupuesto propuesto Administrar actividades comerciales posteriores para lograr los resultados presupuestados Si tiene responsabilidades relacionadas con prdidas y ganancias, los resultados financieros de su divisin o unidad de negocios versus el presupuesto podran ser un factor clave al evaluar su desempeo en el trabajo y podran estar ligados a su compensacin. Entender los aspectos bsicos de la presupuestacin y el proceso de presupuesto es, por lo tanto, esencial para crear presupuestos realistas que ms adelante servirn como referencias de desempeo. Adems, si tiene destrezas para "vender el presupuesto" dentro de la organizacin y negociar arreglos durante el proceso de presupuestacin, es ms probable que vea satisfechas sus peticiones de presupuesto.
El proceso de presupuestacin
El proceso de presupuestacin implica definir metas, evaluar diferentes formas de alcanzar dichas metas y elegir alternativas que cumplan con las ms altas prioridades de la organizacin. Tambin
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necesitar evaluar el impacto financiero de estas metas y desarrollar estrategias que luego se incorporan al presupuesto. 1. Definir metas. Algunas organizaciones disponen metas a nivel de la empresa, como un "aumento de utilidades netas en 10% durante el prximo ao." Luego, los departamentos individuales traducen estas directivas en metas financieras que son relevantes para sus actividades en particular. Por ejemplo, el departamento de ventas podra definir una meta para aumentar los ingresos, mientras que el departamento de adquisiciones buscar maneras de reducir costos. Las metas organizacionales no siempre son metas financieras. Algunos ejemplos de metas no financieras son: mejorar la calidad, reducir el tiempo para comercializar o ser ms receptivos a los clientes. Sin embargo, las estrategias que utilizan los departamentos individuales para alcanzar estas metas se reflejarn en sus presupuestos. Adems, un departamento o unidad comercial puede tener sus propias metas de desempeo, como mejorar el flujo o procesos de trabajo o aumentar los niveles de destreza de los empleados. 2. Evaluar y elegir opciones. Se puede utilizar diversas tcticas para alcanzar una meta especfica. Para mejorar las ventas, es posible que una compaa cambie su fijacin de precios, aumente la publicidad, agregue vendedores o utilice nuevos canales de distribucin. Necesitar considerar las tcticas ms eficaces en su situacin en particular y que sean respaldadas en toda la organizacin. 3. Identificar los impactos del presupuesto. Las decisiones sobre metas y tcticas estratgicas se utilizan para desarrollar supuestos sobre costos e ingresos futuros. La siguiente tabla muestra ejemplos de metas, opciones e impactos del presupuesto. Meta Convertirse en el proveedor ms confiable de servicios de Internet Opciones Mantener equipo de vanguardia Capacitar a los equipos de reparaciones ms calificados en el rea Impactos del presupuesto Requiere inversin de capital Mayores costos de mano de obra y capacitacin
Brindar el servicio al cliente Mayor gasto en soporte al ms oportuno cliente Aumentar los ingresos en 10% Elevar los precios Disminuir el volumen de ventas, aumentar los mrgenes brutos Mayores ventas, costos ms altos de mercadeo, mayores costos de produccin Mayores ingresos, costos ms altos de produccin, mayores costos de venta
Ampliar la estrategia de mercadeo Formar asociaciones
4. Coordinar presupuestos de departamentos. Los presupuestos de las unidades individuales y divisin se combinan en un presupuesto maestro nico que expresa los objetivos financieros y metas estratgicas generales de la organizacin. Para lograr este propsito, la comunicacin es esencial. Es necesario que los gerentes superiores comuniquen los objetivos estratgicos de la empresa a todos los niveles de la organizacin, y los diferentes grupos dentro de la empresa necesitan comunicarse entre s.
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Por ejemplo, considere una organizacin que tiene una meta estratgica de aumentar sus ingresos en 10% en el ao fiscal siguiente. Una de las formas en que la empresa planea lograr esta meta es ingresar a nuevos mercados. Ingresar a nuevos mercados tendr un efecto en muchas unidades, especficamente mercadeo, ventas, desarrollo de productos, investigacin y desarrollo, etc. Todas estas unidades deben trabajar estrechamente y alinear sus presupuestos para asegurar que se cumpla esta meta corporativa. Puede que los departamentos tengan metas en conflicto, requieran negociacin o exhiban diferencias con respecto a sus supuestos sobre la forma de alcanzar las metas. Por ejemplo, un gerente puede suponer que el aumento en las ventas se lograr en forma paulatina durante el ao, mientras que otro puede pensar que la mayor parte de este aumento tendr lugar al final de ao. La presupuestacin es por lo general un proceso iterativo en el cual diferentes grupos preparan presupuestos preliminares y luego se renen para identificar y resolver diferencias. Monitorear el desempeo durante el perodo presupuestario Las comparaciones de los resultados reales con los presupuestados le permiten considerar si se necesita una accin correctiva. La diferencia entre los resultados reales y los resultados presupuestados se denomina variacin. La variacin puede ser favorable, cuando los resultados reales son mejores que lo esperado, o desfavorable, cuando los resultados reales son peores que lo esperado. Las variaciones desfavorables requieren una accin correctiva de manera que los resultados futuros se acerquen ms al presupuesto. Si no puede modificar una partida de gastos o ingresos en particular, quizs pueda compensarla realizando una accin que cause una varianza de compensacin en otras partidas del presupuesto. En ocasiones, se crean variaciones artificialmente; por ejemplo, si el software de contabilidad de la empresa distribuye automticamente gastos de partidas en un perodo de 12 meses y el gasto real slo se efecta una vez al ao, tendr una variacin favorable en algunos meses y una variacin desfavorable en otros. La siguiente tabla muestra algunas causas posibles de variaciones y maneras posibles de responder. Variacin Posibles causas Aumento del volumen de produccin Mayores costos de produccin Aumento en el precio de las materias primas o mano de obra Las diferencias en el tiempo crean una varianza artificial Accin de compensacin No se requiere si el aumento en produccin se debe a un incremento en las ventas Aumentar los precios de venta, reducir otros gastos No se requiere nada
Consulte tambin el tema Harvard Management Mentor Informacin bsica financiera: Hacer un seguimiento del desempeo. Evaluar el desempeo Los presupuestos pueden proporcionar herramientas esenciales para medir el desempeo de la administracin. Al comparar los resultados reales con el presupuesto en un perodo, el evaluador puede determinar el xito general de un gerente en lograr las metas estratgicas de su
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departamento. Dado que los resultados reales pueden diferir de los resultados presupuestados por razones que estn ms all del control de un gerente, como una recesin general en el ciclo econmico o un alza inesperada de los precios de las materias primas, se deben adaptar las evaluaciones de desempeo a mediciones adecuadas de resultados. Algunas mediciones financieras de desempeo incluyen: El margen bruto mide la rentabilidad luego de costos directos de produccin pero antes de otros costos que no se relacionan especficamente con produccin, como mercadeo, administrativos y gastos en intereses.
SGA (gastos de venta, generales y administrativos) como un porcentaje de las ventas es una medicin de la efectividad de una organizacin en controlar los costos.
Ingreso por empleado es una medicin de la eficiencia operacional de una organizacin, en relacin con otras empresas en la misma industria.
Consulte tambin el tema Harvard Management Mentor Informacin bsica financiera:Medir la solidez financiera.
Tipos de presupuesto
Existen diferentes tipos de presupuestos para diferentes propsitos. Algunos de los principales tipos de presupuestos incluyen: El presupuesto operativo refleja los gastos diarios y la depreciacin (las porciones reales de gastos inmovilizados). Por lo general, cubren un perodo de un ao. Los presupuestos de capital describen los desembolsos planeados para inversiones en planta, equipo y desarrollo de productos. Los presupuestos de capital pueden cubrir perodos de tres, cinco o diez aos. Los presupuestos de caja representan los saldos de caja esperados que experimentar la organizacin durante el perodo proyectado, basndose en la informacin proporcionada en los presupuestos operativo y de capital. Los presupuestos de caja son preparados por el departamento de finanzas y son fundamentales para asegurar que la empresa tenga liquidez suficiente (caja y crdito) disponible para realizar los desembolsos de caja esperados. Consulte tambin Pasos para preparar un presupuesto de caja y Hoja de trabajo para un presupuesto de caja. Por lo general, se solicita a los gerentes de departamentos o unidades que elaboren presupuestos operativos y presupuestos de capital para sus departamentos. Usted tambin puede crear subconjuntos de los presupuestos operativo y de capital para proyectos individuales, ubicaciones geogrficas o grandes gastos de partidas como publicidad. Estos programas detallados le
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permiten supervisar de cerca los ingresos y gastos dentro de su departamento. El siguiente diagrama muestra la forma en que se coordinan los presupuestos operativo y de capital para crear presupuestos financieros que incluyen el presupuesto de caja, el balance general presupuestado y el estado de flujos de caja presupuestados. Todos estos presupuestos en conjunto se incorporan en el presupuesto maestro, que resume las proyecciones financieras dentro de una organizacin para un perodo determinado. Coordinar presupuestos de departamentos en el presupuesto maestro
Enfoques para la presupuestacin

Muchas organizaciones utilizan un presupuesto tradicional, un presupuesto que cubre un perodo de un ao y presenta proyecciones que no cambian durante la duracin de un ciclo de presupuesto. Las empresas utilizan presupuestos tradicionales dado que son fciles de organizar y simplifican la coordinacin de supuestos de presupuestos en diferentes departamentos. Sin embargo, los presupuestos tradicionales han estado expuestos a crecientes ataques por quienes consideran que ya no satisfacen las necesidades de una organizacin moderna. Los crticos argumentan que estos presupuestos se organizan incorrectamente en cuanto al tiempo (demasiado largos o demasiado cortos), se basan en mediciones inadecuadas o son demasiados simplistas (o demasiado complejos), demasiado rgidos (inflexibles en un entorno comercial en constante cambio) o demasiado polticos (los incentivos para los gerentes envan el mensaje equivocado). Como resultado, algunas organizaciones combinan enfoques alternos para la presupuestacin a fin de satisfacer sus necesidades individuales. La siguiente tabla muestra los elementos de un
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presupuesto tradicional y algunos enfoques alternos para la presupuestacin que su empresa puede utilizar. Parmetros de presupuestos Perodo del presupuesto Enfoque Presupuesto fijo (tradicional) Descripcin El perodo de presupuesto es un perodo especfico, que por lo general coincide con el ao fiscal de la empresa. El presupuesto se actualiza continuamente de manera que el marco temporal permanece estable mientras el perodo real est cubierto por los cambios en el presupuesto. Por ejemplo, cuando pasa un mes, un presupuesto renovable de un ao se extendera en un mes de manera que siempre sera un presupuesto que cubre un ao.
Presupuesto renovable
Proyectar valores
Presupuesto Presenta una proyeccin para un perodo determinado esttico (tradicional) y no cambia durante la vida del presupuesto. Presupuesto flexible Los ingresos y costos presupuestados se ajustan durante el perodo de presupuesto de acuerdo con variaciones predeterminadas entre los resultados e ingresos presupuestados y reales. El presupuesto del perodo anterior y los resultados reales, al igual que las expectativas para el futuro, se utilizan para determinar el presupuesto del perodo siguiente. El proceso de presupuestacin comienza desde la base, como si el presupuesto se preparara por primera vez. La administracin superior establece las metas del presupuesto, como ingresos y utilidades, e impone estas metas al resto de la organizacin. En el establecimiento de las metas se incluye a todos quienes son responsables de alcanzar las metas del presupuesto.
Proyectar procesos
Presupuestacin incremental (tradicional)
Presupuestacin de base cero
Definir metas
Descendente (tradicional)
Participativo
Mientras que los enfoques alternativos tienen como resultado mayor precisin y funcionalidad, algunos pueden requerir tanto tiempo que pueden distraer a los gerentes de otras actividades esenciales. presupuestacin Kaizen Si su empresa utiliza la presupuestacin Kaizen , las reducciones de costos se incorporan en un presupuesto con una base incremental de manera que se realizan esfuerzos continuos para reducir los costos durante un perodo determinado. La desventaja de la presupuestacin Kaizen es
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que el proceso de presupuestacin impone una presin continua en los gerentes por lograr eficiencias en funcin de los costos. Una desventaja es que la presupuestacin Kaizen es difcil de mantener dado que la tasa de reduccin de costos presupuestada disminuye con el tiempo, dificultando lograr mejoramientos luego de que se han logrado los cambios "fciles". Consulte tambin el Artculo en lnea: "Eliminar el punto muerto del presupuesto."
Categorizacin de los gastos

Al preparar presupuestos, necesita diferenciar entre costos fijos y costos variables. Adems, en el presupuesto se incorporarn los costos asignados. Costos fijos Los costos fijos son aquellos que permanecen regularmente constantes dentro de una amplia gama de volmenes de produccin o ventas. Entre ejemplos de costos fijos se incluyen: Alquiler Servicios bsicos que incluyen electricidad y servicio telefnico Arrendamiento de equipo Depreciacin Seguro Pagos de intereses Costos administrativos Mercadeo y publicidad Mano de obra indirecta, como empleados de supervisin con sueldo Costos variables Los costos variables son aquellos que cambian en proporcin directa con los cambios en una actividad. Ejemplos de costos variables incluyen: Materias primas Mano de obra directa Embalaje Depreciacin debido al uso Energa y combustible usados en la fabricacin Envos Comisiones de ventas Impuestos sobre la renta
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Las estimaciones de los costos variables en los que se incurrir durante el perodo del presupuesto dependern de la proyeccin de la produccin. A primera vista, algunos costos pueden parecer costos fijos. Sin embargo, en la realidad, representan costos variables a largo plazo. Por ejemplo, si aumentan los volmenes de produccin o ventas en una cantidad suficiente, puede que una empresa necesite arrendar equipo adicional, alquilar ms espacio de bodega o contratar ms personal administrativo. Tener conciencia de estas limitaciones le permitir anticipar la necesidad de mayor capacidad e incluir estos gastos en sus peticiones de presupuesto. Costos asignados Los presupuestos operativos pueden incluir costos asignados:costos asociados con la operacin de la empresa en general que no estn vinculados a productos o departamentos individuales. La asignacin ms significativa por lo general son los gastos generales. Esta cifra tpicamente incluye el alquiler de oficina para el edificio ocupado por la oficina central corporativa y los sueldos y gastos asociados con la administracin de la empresa. La atribucin de estos costos a departamentos individuales vara de una empresa a otra. Algunas organizaciones pueden asignar gastos generales a presupuestos de determinados departamentos, los que generan ingresos, por ejemplo, y no a otros. Clculo de costos basado en la actividad (ABC) Su empresa puede utilizar el clculo de costos basado en la actividad (ABC) para asignar los costos. El clculo de costos basado en la actividad permite a las empresas identificar con ms precisin los costos generales asociados con la generacin de ingresos. En lugar de asignar costos generales a productos segn mediciones amplias como ingresos o volumen de produccin, ABC comienza con el costo de los recursos, asigna estos costos a actividades y, luego asigna el costo de actividades a productos. Las actividades se pueden definir ampliamente (como administracin de adquisiciones) o estrechamente (como administracin de adquisiciones para investigacin y desarrollo). Mantener un sistema ABC requiere que los gerentes y empleados mantengan informacin detallada sobre cunto de su tiempo dedican a actividades particulares. Presupuesto basado en la actividad (ABB) Las organizaciones que utilizan ABC para asignar gastos generales y otros costos a departamentos individuales tambin pueden adoptar el presupuesto basado en la actividad (ABB). El presupuesto basado en la actividad comienza con la proyeccin de volumen planificado de ventas para cada producto. Entonces, se usan datos histricos del sistema de clculo de costos basado en la actividad con el fin de estimar las actividades requeridas para producir ese volumen, los recursos necesarios para apoyar esas actividades y el costo de esos recursos.
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La principal ventaja de los presupuestos basados en la actividad es que los costos se pueden asociar con ms precisin a las actividades, lo que permite que el proceso de planificacin sea ms exacto y que las correcciones sean ms efectivas. Las empresas que utilizan este enfoque informan beneficios que incluyen: Elaboracin de presupuestos ms realistas Mayor precisin en la identificacin de las necesidades de recursos Mejor vinculacin de los costos con los resultados Asignacin ms precisa de los costos a responsabilidades del personal La desventaja de este enfoque es que puede ser costoso y complejo de establecer; por lo tanto, puede que para una empresa pequea que tiene pocos productos o servicios no valga la pena hacer el esfuerzo. Adems, tiene que ser adoptado por toda la organizacin e incorporado en ella; una divisin por su cuenta no puede decidir desarrollar su propio sistema ABC o ABB. Sin embargo, cuando las circunstancias son adecuadas, los enfoques basados en la actividad para comprender las dinmicas econmicas de una organizacin proporcionan beneficios de planificacin a largo plazo. Consulte tambin el Artculo en lnea: "Integrar el valor de los accionistas y el clculo de costos basado en la actividad con el tablero de comandos."
Preparar un presupuesto operativo: metas, supuestos e ingresos

Definir sus metas Algunas metas pueden ser establecidas por la administracin superior, mientras que otras son determinadas por el departamento o unidad individual. Estas metas reflejarn tanto las prioridades estratgicas ms importantes de la organizacin como las metas tcticas del departamento o unidad de negocios. Ejemplos de preguntas que puede plantear para ayudar a definir las metas tcticas de su departamento: 1. Qu cambios tecnolgicos estn afectando a la industria? 2. De qu manera se pueden mejorar los procesos actuales? 3. Qu iniciativas a ms largo plazo es necesario considerar para posicionar a la empresa para el futuro? Establecer supuestos Toda presupuestacin requiere hacer supuestos sobre el futuro. En muchas empresas, la administracin superior comunicar los supuestos clave que se usarn en toda la organizacin, como por ejemplo un aumento de 5% en los sueldos o un incremento de 10% en los volmenes de ventas. En otros casos, los supuestos son especficos de las actividades de un departamento individual. Los gerentes utilizan una amplia variedad de datos y enfoques para desarrollar supuestos, que incluyen tendencias histricas, estudios de adquisiciones y proyecciones industriales. Tambin se
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comunican sus expectativas con respecto a la respuesta del cliente, desempeo de los proveedores, fluctuaciones del mercado financiero, etc. Asegrese de documentar todos sus supuestos y mantener notas de las fuentes de informacin que utilice. Consulte tambin Consejos para establecer supuestos y Lista de verificacin para la preparacin del presupuesto. Proyectar las ventas e ingresos Las proyecciones de ventas para un determinado perodo son desarrolladas por el producto o grupo de proyectos. Si est proyectando las ventas de productos, considere si es apropiado basar sus proyecciones en las tendencias de las ventas actuales. Entre algunos factores, que puede considerar, adems de las tendencias generales de demanda para estos tipos de productos, se incluyen: La historia del crecimiento de ventas para los productos de su empresa Productos de la competencia que se hayan introducido al mercado o que puedan hacerlo Disponibilidad de productos sustitutos Sensibilidad de precios de los compradores Porcentaje de compradores que demuestran compras repetidas Cambios planeados en actividades de ventas y promocin Si se usan datos histricos de ventas como una base para las proyecciones, determine si es adecuado utilizar datos anuales o la proyeccin anualizada. La proyeccin anualizada es la extrapolacin de los resultados financieros actuales en un perodo futuro. Por ejemplo, si las ventas de diciembre son de US$75.000, la proyeccin anualizada (US$75.000 multiplicado por 12 meses) es de US$900.000. Los datos anuales pueden ser ms adecuados para proyectar ventas de productos nicos, mientras que la proyeccin anualizada puede ser mejor si est proyectando ingresos para servicios vendidos en virtud de contratos a largo plazo o para productos lanzados al mercado recientemente. En el ejemplo siguiente, la empresa vende productos y tambin comercializa servicios mensuales mediante contratos a largo plazo. La Tabla 1 muestra las ventas proyectadas para el Ao 2 usando la proyeccin anualizada del Ao 1. Tabla 2 muestra las ventas proyectadas para el Ao 2, suponiendo un aumento del 10% con respecto a las ventas totales del Ao 1. Tabla 1 Proyectar ingresos usando la proyeccin anualizada para ventas de productos y contratos Ventas totales proyectadas Ao 2 proyeccin anualizada a diciembre del ao 1 1 US$900.000
Ventas dic. ao 1 Ventas de productos Ventas de servicios mensuales por contrato: US$4.000 Cliente A (agregado en ene. Ao 1) US$4.000 US$75.000
US$48.000 US$48.000
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Cliente B (agregado en abr. Ao 1) Cliente C (agregado en oct. Ao 1) Cliente D (agregado en dic. Ao 1) Subtotal de ventas de servicios por contrato: Ingreso total:
US$6.000 US$9.000
US$72.000 US$108.000
US$23.000 US$98.000
US$276.000 US$1.176.000
Tabla 2 Proyectar ingresos a 110% del total del Ao 1 Ventas de productos y contratos Ventas proyectadas totales Ao 2 al 110% de las ventas totales del ao 1 US$965.800
Ventas totales Ao 1 Ventas de productos Ventas de servicios mensuales por contrato: US$48.000 Cliente A (agregado en ene. Ao 1) Cliente B (agregado en abr. Ao 1) Cliente C (agregado en oct. Ao 1) Cliente D (agregado en dic. Ao 1) Subtotal de ventas de servicios por contrato: Ingreso total: US$111.000 US$939.000 US$36.000 US$18.000 US$9.000 US$878.000
US$52.800 US$39.600 US$19.800 US$9.900
US$122.100 US$1.087.900
Para productos, este ejemplo supone que las ventas se distribuyen total y equitativamente en el curso del Ao 1, por lo tanto existe poca diferencia entre los dos enfoques (US$900.000 versus US$965.800). No obstante, si las ventas de un producto se concentraron en slo unos meses del ao, usando la proyeccin anualizada se subestimaran o sobreestimaran extremadamente los ingresos por productos para el Ao 2. Las proyecciones para servicios por contratos en este ejemplo son ms realistas cuando se usa la proyeccin anualizada (US$276.000) dado que muchos de los nuevos contratos firmados en el Ao 1 se firmaron a fines de ao. Usar datos anuales para servicios por contratos tiene como resultado una estimacin muy conservadora (US$122.100) para el Ao 2. La proyeccin de ingresos ms realista para esta empresa y la cifra de ingresos que se usar en ejemplos posteriores es US$1.241.800. Este monto se basa en el 110% de las ventas de productos del Ao 1, ms laproyeccin anualizada a diciembre para servicios de contrato. Documentar proyecciones de ingresos Los datos histricos, pedidos de trabajo atrasados e informacin sobre los canales de ventas, pueden ser tiles para estimar de qu manera se pueden distribuir los nuevos volmenes de
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ventas durante el perodo presupuestario. Si es necesario, cree un programa mensual para aclarar de qu manera se espera que los volmenes de ventas e ingresos flucten durante el ao. Hacerlo ayudar a evitar proyecciones demasiado optimistas. Dado que los ingresos dependen de las unidades vendidas y del precio, sera recomendable documentar los supuestos de cantidad y precio usados para desarrollar la proyeccin de ingresos. Tenga en cuenta que las restricciones de produccin pueden afectar los presupuestos de ingresos. Si, por ejemplo, se espera que la demanda de ventas supere la capacidad, el presupuesto de ingresos se ajusta para adecuarse a las restricciones de produccin en lugar de a las demandas reales del mercado. Preprese para defender sus supuestos, en especial si a usted tambin se le evala segn el logro de las metas de ingresos presupuestados. Consulte tambin Pasos para preparar un presupuesto operativo y Hoja de clculo para la presupuestacin anual y el seguimiento.
Preparar un presupuesto operativo: costo de los productos vendidos, SGA e ingreso operativo
Luego de definir las metas, establecer supuestos y proyectar ingresos, los prximos pasos para preparar un presupuesto operativo son estimar los costos asociados con esos ingresos (el costo de los productos vendidos y los SGA estimados) y calcular el ingreso operativo esperado. Proyectar el costo esperado de productos vendidos Los costos de produccin, que incluyen materiales, mano de obra, otros costos directos de productos y los gastos generales de fabricacin, son estimaciones basadas en unidades de producto, o para una empresa de servicios, horas de servicio. Considere el volumen de ventas esperado, as como los cambios planificados en el inventario (si los inventarios estn agotados al principio del perodo presupuestario, se necesitar ms produccin para llevar los inventarios a niveles normales, aumentando los costos directos totales de produccin; a la inversa, el inventario en exceso se consumir durante el perodo, reduciendo los costos de produccin proyectados). Al estimar los gastos de partidas, tenga presente los puntos lmite en la capacidad de produccin que sealan la necesidad de ms desembolsos. Por ejemplo, si en la actualidad necesita tres personas para producir 10.000 pedidos al mes, y estima que durante el prximo ao, las ventas aumentarn en 20% a 12.000, en qu punto necesitar contratar ms personal para manejar el volumen adicional? Costo de productos vendidos Presupuesto ao 2: Ao 1 real Costo de productos vendidos Mano de obra directa Gastos generales Materiales directos US$192.325 US$6.755 US$111.000 US$256,500 US$7.200 US$119.000 US$382.700 33,4% 7,0% 7.2% 23,4% Presupuesto ao 2: Tasa de cambio
Costo total de productos vendidos US$310.080 Estimar los SGA
Los gastos de venta, generales y administrativos pueden incluir costos generados por investigaciones y desarrollo, diseo de productos, mercadeo, distribucin, servicio al cliente,
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comisiones, administracin y gastos generales. En el ejemplo siguiente, slo los gastos de mercadeo y administrativos conforman el presupuesto de SGA. SGA Presupuesto ao 2: Ao 1 real Gastos de venta, generales y administrativos: Sueldos de ventas Gastos en publicidad Gastos de ventas varios Gastos de oficina SGA totales (gastos de venta, generales y administrativos) Calcular el ingreso operativo esperado Finalmente, se puede calcular el estado de resultados presupuestados. La diferencia entre las ventas esperadas y los costos esperados es el ingreso operativo esperado. Ingreso operativo Presupuesto ao 2: Ao 1 real Ingreso operacional Ingreso total Costo de productos vendidos SGA Costos totales: Ingreso operativo total US$939.000 $310,080 US$361.200 US$671.280 US$267.720 US$1.241.800 $382,700 US$440.600 US$823.300 US$418.500 32,2% 23,4% 22,0% 22,6% 56,3% Presupuesto ao 2: Tasa de cambio US$220.000 US$45.000 US$4.200 US$92.000 US$361.200 US$291.200 US$51.000 US$3.900 US$94.500 US$440.600 32,4% 13,3% (7,1%) 2,7% 22,0% Presupuesto ao 2: Tasa de cambio
Por lo general, ser necesario volver a hacer el primer borrador de un presupuesto operacional para alinear los resultados presupuestados con las metas y restricciones. Probar diferentes escenarios es el proceso iterativo Ficticio de la presupuestacin. De qu manera un cambio en un rea afectar el resultado esperado? Qu ocurrira si aumentamos la publicidad? De qu manera esto aumentara las ventas? Qu ocurrira si los empleados deciden hacer una huelga? Cmo podemos incorporar ese riesgo en el presupuesto? Consulte tambin Consejos para negociar el presupuesto de su equipo. En el ejemplo de presupuesto resumido bajo Ingreso Operativo, las ventas de servicios por contrato originaron un aumento significativo en los ingresos por ventas anticipados en el Ao 2. Sin embargo, los costos de salarios de venta y mano de obra directa se incrementaron en proporcin: el crecimiento proyectado en el ingreso operativo se debe principalmente al supuesto de que los gastos generales y los costos de materiales directos no se veran afectados por el aumento en las ventas de contrato.
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Presupuestos de capital y presupuestacin de capital

Preparar un presupuesto de capital Un presupuesto de capital es un programa que muestra las inversiones planeadas en propiedades, equipo, mejoramientos y otros activos de capital a lo largo de un perodo. Estos desembolsos son diferentes a los gastos diarios ordinarios dado que pueden ser aprovechados en virtud de prcticas de contabilidad aceptadas. En lugar de tener un registro de todo el gasto como una deduccin del ingreso en un perodo contable, los gastos capitalizados se distribuyen en un perodo de aos. Cada ao, una porcin del gasto capitalizado se registra como depreciacin. Si se le solicita presentar una peticin de presupuesto de capital, necesitar estimar el gasto total asociado a cada tipo de inversin. Por ejemplo, puede tener una partida para computadoras, una para equipo de oficina y otra para muebles. Su presupuesto tambin debera incluir montos para costos relacionados como cargos de instalacin, gastos de consultora, el costo de permisos o contratos de servicio. Un presupuesto de capital puede mostrar inversiones planeadas a lo largo de varios aos. El siguiente ejemplo ilustra un presupuesto de capital para un departamento que migra a un nuevo sistema computacional el Ao 1. El presupuesto indica los costos de migracin en los cuales esperados en que se incurrir el Ao 1 y los costos estimados en los aos posteriores segn el crecimiento proyectado. Ejemplo de un presupuesto de capital Ao 1 Equipo de TI: Computadoras Servidores Servicio de soporte Muebles y enseres: Muebles de oficina Costos de renovacin Presupuesto de capital El presupuesto de capital es el proceso de identificar el retorno potencial de una inversin dada para determinar si conviene realizar dicha inversin y de comparar opciones de inversin alternas. Si muchos departamentos diferentes estn compitiendo por financiamiento para sus proyectos, puede que se le solicite justificar sus propuestas usando tcnicas de presupuestos de capital: 1. Prepare un programa de los flujos de caja estimados en el cual se identifiquen los desembolsos, el tiempo en que se harn esos desembolsos y los ahorros de costos o ingresos esperados como resultado de esa inversin. Para inversiones considerables, considere flujos de caja anuales en un perodo de varios aos. Si se capitalizar un gasto, el desembolso completo se registra para el ao en que se incurre. Tambin registre los ahorros tributarios esperados que se observarn en los aos siguientes a medida que los elementos capitalizados se deprecien. 2. Calcular el valor presente neto (NPV) de los flujos de efectivo usando tasas de inters adecuadas. El valor presente neto es el valor actual de los flujos de caja futuros, calculado al dividir US$28.000 US$89.000 US$6.000 US$6.000 US$45.000 US$15.000 US$15.000 US$120.000 US$25.000 US$25.000 US$26.000 US$29.000 Ao 2 Ao 3
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cada flujo de caja futuro por la tasa de inters compuesta, y luego sumar todos los flujos de caja actualizados. Puede crear una hoja de clculo (para situaciones en que los flujos de caja o las tasas de inters usadas sean diferentes ao a ao) o utilice una calculadora financiera (si el flujo de caja de inters es constante en todo el perodo). La frmula es:
donde cada flujo de caja (CF, Cash flow) es un flujo de caja futuro, "n" es la cantidad de aos a lo largo de los cuales se espera que ocurra el flujo, e "i" es la tasa de inters. Algunos expertos sugieren que la tasa de inters debe basarse en el costo de capital de la empresa, mientras que otros recomiendan usar una tasa ajustada a los riesgos que refleje la incertidumbre de los flujos de caja futuros. 3. Un valor presente neto positivo indica que la inversin beneficiar potencialmente a la empresa, mientras que un valor presente neto negativo indica una propuesta no lucrativa. Consulte tambin el tema Harvard Management Mentor Informacin bsica financiera: Valor presente neto y Tasa interna de retorno.
Escenarios ficticios/anlisis de sensibilidad

Un presupuesto es un plan de accin basado en la mejor informacin disponible y en supuestos para el futuro. Realizar un anlisis de sensibilidad para probar esos supuestos u opciones alternativas puede aumentar considerablemente el valor de los presupuestos como herramientas para planeacin y para retroalimentacin o correccin a medio camino. Un anlisis de sensibilidad aplica una situacin ficticia al modelo de presupuesto para determinar el efecto del cambio potencial en los datos originales. Por ejemplo, qu ocurrira si el costo de materiales aumentara 5% o si las ventas se incrementaran 10%? Los clculos de anlisis de sensibilidad se pueden complicar cuando se trabaja con un presupuesto maestro que ha resumido presupuestos de varias divisiones y funciones. Existen paquetes de software para modelos de planeacin financiera y se utilizan comnmente para realizar estos clculos, lo que ofrece a los gerentes una herramienta poderosa para determinar los costos y beneficios de varias opciones y posibilidades. Al usar un software de anlisis de escenario, puede ver rpidamente el impacto potencial de un cambio en supuestos, sin tener que generar nuevas proyecciones para cada partida de presupuesto como materias primas o costos de venta o administrativos. El siguiente ejemplo muestra de qu manera se pueden informar anlisis de sensibilidad para una empresa. Ejemplo de anlisis de sensibilidad Escenario ficticio Unidades vendidas Costo de materiales directos Ingreso operativo Presupuesto 21.400 US$214.000 US$383.950
Escenario 1: aumento en la ventas unitarias de 10%: 23.540 Escenario 2: disminucin en la ventas unitarias de 5%: 20.330 $203,300 US$360.900 US$235.000 US$422.730
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Escenario 3: disminucin de los costos de material de 5%: 21.400 US$203.300 US$398.700
Consulte tambin el tema Harvard Manage Mentor Informacin bsica financiera: Anlisis de sensibilidad.
Vincular el presupuesto con el tablero de comandos

En su gran mayora, la presupuestacin tradicional se ha concentrado en el desempeo financiero de una organizacin. Sin embargo, muchas de estas mediciones de desempeo financiero, diseadas para indicar el xito de los planes de presupuestos en contribuir a aumentar las utilidades, fueron desarrolladas por el mundo industrial. Los tiempos han cambiado, y tambin han aparecido nuevas formas de abordar la planeacin y la evaluacin de desempeo. En un escenario en que la tecnologa de la informacin y los mercados globales se estn convirtiendo en el modelo para el entorno moderno de negocios y a medida que las organizaciones sin fines de lucro aumentan en tamao y sofisticacin, las organizaciones tienen que reconocer y valorar sus activos intangibles e intelectuales, al igual que los activos tangibles representados en cifras en el balance general. El tablero de comandos es una forma para que los gerentes vean la organizacin desde cuatro perspectivas interrelacionadas de impulsores operacionales para el desempeo futuro: 1. Perspectiva financiera.Qu resultados estamos obteniendo al usar mediciones de desempeo financiero tradicionales? Cmo nos ven los accionistas? 2. Perspectiva del cliente. Cun satisfechos estn nuestros clientes? 3. Perspectiva interna. De qu maneras nos destacamos y en qu maneras deberamos hacerlo? 4. Perspectiva de la innovacin y mejoramiento. Cmo podemos continuar mejorando y creando valor en el futuro? El tablero de comandos ofrece a la administracin superior una visin rpida y efectiva de los factores crticos que afectan a una organizacin ahora y en el futuro. El tablero de comandos tambin ubica la misin estratgica, en vez de los controles financieros, en el centro del proceso de planeacin. El tablero de comandos se vincula al proceso de presupuestos en las siguientes formas: Destaca los indicadores principales, como desarrollo de nuevos productos, quejas de clientes o tasas de respuesta de correo directo, en lugar de slo cifras de ventas o costos Equilibra las cuatro perspectivas de manera que, por ejemplo, la presin por desarrollar nuevos productos no hace sombra a la necesidad de productos de calidad y de satisfaccin del cliente Ayuda a la administracin a comunicar metas y la misin estratgica a todas las partes interesadas en la organizacin Para elaborar un tablero de comandos, los gerentes siguen estos pasos: Desarrollar metas y mediciones para medir el desempeo financiero crtico. En otras palabras, desarrollar un presupuesto como un plan de accin financiero.
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Desarrollar metas y mediciones para variables de desempeo crtico para el cliente. Los gerentes primero identifican el mercado objetivo, y luego desarrollan formas de medir variables como lealtad del cliente mediante compra repetitiva, tasa de respuesta, recomendaciones de clientes, quejas de clientes, sensibilidad de precios, etc. El enfoque es identificar maneras para retener a los clientes actuales, aumentar los niveles de compra de los clientes, incrementar los niveles de rentabilidad por cliente y captar nuevos clientes. Desarrollar metas y mediciones para variables de desempeo crtico de procesos internos. Los gerentes observan las tres reas de procesos internos: 1. El ciclo de innovacin o investigacin, desarrollo y diseo de productos y servicios 2. El ciclo de operaciones en el cual se fabrican y entregan los productos o se brindan los servicios 3. El ciclo de servicio de postventa en el cual el servicio al cliente es la actividad principal. Cada una de estas reas de procesos internos se relaciona directamente con el desempeo financiero y con la satisfaccin del cliente. Desarrollar metas y mediciones para medir el desempeo de aprendizaje y crecimiento crticos.Aqu los gerentes toman distancia para considerar la infraestructura y capacidades necesarias para que la organizacin construya el crecimiento a largo plazo que visualiza la misin estratgica. El crecimiento tendr lugar mediante recursos humanos, sistemas y procedimientos organizacionales. Esta perspectiva aclara las decisiones de inversin que debe tomar la administracin para alcanzar sus metas. La organizacin tendr que invertir en capacitar personal, contratar ms personas, mejorar los sistemas de tecnologa? Facultar a los empleados, incentivando la lealtad del empleado, y alinear las estructuras organizacionales para cumplir necesidades organizacionales cambiantes aumentan simultneamente la capacidad de una organizacin en las otras tres reas crticas. La clave para la vinculacin del tablero de comandos es desarrollar mediciones de desempeo o impulsores que puedan ayudar a predecir resultados futuros. El tablero de comandos ofrece orientacin para la planeacin (el presupuesto), que a su vez, proporciona retroalimentacin y permite realizar correcciones en el camino a medida que el tiempo avanza. Esto brinda informacin para traducir la visin estratgica en realidad, lo que a su vez permite el aprendizaje y la comunicacin para el desarrollo del proceso de planeacin del presupuesto.
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Trminos clave
Presupuesto basado en la actividad (ABB). Una forma de presupuesto mediante el clculo de costos basado en la actividad (ABC) que se concentra en el costo de las actividades implicadas en todas las reas funcionales de una organizacin. Costos asignados. Costos no relacionados con produccin como alquiler, seguro y costos administrativos, que son asignados a presupuestos operacionales de una unidad individual segn el resultado de la unidad. Tablero de comandos. Un mtodo para traducir la misin estratgica de la organizacin en objetivos mltiples y vinculados, concentrndose en las perspectivas financiera, del cliente, negocio interno y de innovacin y aprendizaje. Presupuesto. El plan de accin de una organizacin, que traduce los objetivos estratgicos en cantidades mensurables que expresan los recursos esperados requeridos y los retornos anticipados en determinado perodo. Presupuesto de capital. Un programa que detalla inversiones planeadas en activos de capital, propiedades y equipos. Presupuesto de capital. Un mtodo de evaluacin de propuestas de inversin para determinar si son viables financieramente, y de asignar recursos de capital limitados a las propuestas ms atractivas. Presupuesto de caja. Un plan o programa para los ingresos y egresos esperados de caja. Presupuesto financiero. La parte del presupuesto maestro que incluye el balance general presupuestado, el presupuesto de capital, el presupuesto de caja y el estado de flujos de caja presupuestados. El presupuesto financiero describe las fuentes de capital esperadas requeridas para apoyar el presupuesto operacional. Presupuesto fijo. Un presupuesto donde los montos se fijan a lo largo de un perodo presupuestario. Costos fijos. Costos que permanecen sin variacin a travs de una amplia gama de volmenes de produccin y ventas. Presupuesto flexible. Un presupuesto flexible o que se puede ajustar cuando las varianzas se calculan para reconocer los ingresos y costos reales. Margen neto. Utilidad bruta dividida por el ingreso total. Utilidad bruta es el ingreso total menos el costo de los productos vendidos. Presupuestacin incremental. Un mtodo para presupuestar qu datos de las cifras histricas se utilizan para establecer una base para supuestos futuros. Presupuestacin Kaizen. Una forma de presupuestacin que procura el mejoramiento o la reduccin continuos de los costos. Presupuesto maestro. El presupuesto general que resume e integra todos los presupuestos individuales dentro de una organizacin. Valor presente neto. El valor actual de un flujo futuro de flujos de caja, basado en supuestos de tasas de inters especficas. Presupuesto operacional. La parte del presupuesto maestro que incluye los ingresos y costos esperados resumidos en el estado de resultados presupuestado.
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Ingreso operacional. Ingresos menos el costo de los productos vendidos y los gastos de venta, generales y administrativos. Presupuestacin participativa. Un enfoque de presupuestacin que incorpora informacin de gerentes de lnea en la formulacin de supuestos y metas. Ingreso por empleado. Una medicin de la productividad, calculada al dividir los ingresos totales por el nmero de empleados a tiempo completo. Presupuesto renovable. Un plan que se actualiza continuamente de manera que el marco temporal permanece estable mientras que los perodos reales se cubren con los cambios en el presupuesto. Al final de cada perodo (mes, trimestre o ao), se agrega un perodo futuro al presupuesto. Proyeccin anualizada.Una estimacin del monto de un costo o ingreso futuro basado nicamente en el nivel actual de costo o ingreso. SGA. Gastos de venta, generales y administrativos. Presupuesto esttico. Un presupuesto que no experimenta cambios durante todo el perodo presupuestario en un conjunto de resultados esperados. Las varianzas se calculan al final del perodo presupuestario. Preparacin del presupuesto descendente. Un enfoque presupuestario en el cual las metas de departamentos individuales son establecidas por la administracin superior. Costos variables. Costos que fluctan con los cambios incrementales en el resultado. Variacin. Diferencia entre un monto real y un monto presupuestado en un plan de presupuesto financiero. Presupuestacin de base cero. El mtodo para comenzar cada nuevo proceso de presupuestacin desde una base cero, o desde el inicio, como si el presupuesto se preparara por primera vez. Cada supuesto y gasto propuesto recibe una revisin crtica.
Pasos para preparar un presupuesto operativo

1. Revisar datos del perodo anterior. A menos que est iniciando un negocio nuevo o desarrollando un producto nuevo (en cuyo caso no habra datos que revisar), necesita considerar los resultados reales del perodo que recin finaliz. El pasado ms reciente es un fuerte indicador del progreso futuro. Mientras ms informacin tenga sobre eventos pasados, ms eficaces sern sus proyecciones presupuestadas. Por ejemplo, si para proyectar el crecimiento futuro slo considera los ingresos que aumentaron, por ejemplo, 10%, no sabr si el aumento se debi a un aumento en las ventas o a una reduccin de costos. Pero si descubre que los ingresos fueron el resultado de un aumento en las ventas y a una reduccin en el costo de materiales, estar mejor preparado para formular supuestos razonables sobre el crecimiento de los ingresos y el costo de los productos vendidos para el presupuesto del perodo siguiente. 2. Desarrolle supuestos razonables.
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Despus de revisar los datos, desarrolle sus supuestos sobre el futuro. Cunto supone que ser el crecimiento de ventas de sus productos o servicios? Sobre qu se basa? Aumentar la demanda? Afectarn sus ventas los factores econmicos, demogrficos o culturales? Cunto espera tener que pagarles a sus empleados? Existe un mercado laboral restringido? Necesita retener o emplear ms trabajadores calificados? O planea una reduccin de personal? Espera una huelga laboral durante el perodo siguiente? Es necesario que responda las preguntas sobre sus expectativas respecto de los ingresos y gastos del negocio de acuerdo con su mejor capacidad. Cmo desarrolla sus supuestos? Use la informacin del pasado como tambin todas las fuentes adecuadas para obtener informacin sobre el futuro. Lea boletines comerciales, suscrbase a servicios de pronsticos econmicos. Para supuestos de ventas, por ejemplo, converse con quienes se encuentran ms cerca de la escena, los miembros de la fuerza de venta. Para el costo de materiales, consulte a las personas que realizan las compras en la organizacin. Tome en cuenta tambin las actividades de sus competidores. 3. Determine los ingresos esperados. Aqu es donde arma su ecuacin: Datos + Supuestos = Proyeccin Utilice los datos que ha examinado y los supuestos que ha desarrollado para definir proyecciones. Sera recomendable definir un presupuesto exigente y difcil, pero no imposible, de lograr. O sera recomendable una meta de ingresos menos difcil, pero ms alcanzable. Los ms importante, sin embargo, es que sus proyecciones sean razonables, dentro de las restricciones de la capacidad de produccin o una fuerza de ventas limitada, por una parte, y la demanda del cliente o condiciones econmicas cambiantes, por otra parte. Los ingresos esperados no slo incluyen el nmero de productos que espera vender, sino tambin el precio al que los vender. Si su plan es aumentar el precio espera que sus clientes continen comprando al precio ms alto o se resistan al aumento de precio? Nota: Si administra una divisin o una lnea de productos y recibe metas e ingresos de la administracin superior, tendra que comenzar desde abajo hacia arriba en los estados de resultados presupuestados. En general, es mejor comenzar desde arriba, con ventas e ingresos. 4. Calcule el costo esperado de los productos vendidos. Una vez que haya determinado el volumen de ventas esperado, puede calcular el costo de los productos vendidos. Al calcular el costo de los productos vendidos, asegrese de incluir todos los costos, tanto directos como indirectos. Por ejemplo, use datos anteriores y supuestos sobre cambios para cada elemento, calcule costos como el siguiente: costo de materiales costos de mano de obra instalacin de maquinaria tiempo de operacin de la maquinaria costos de embalaje costos de almacenamiento costo de maquinaria costo del espacio de produccin
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Nota: Si vende un producto que su empresa fabrica, necesita tomar en consideracin el inventario inicial. 5. Calcule otros costos esperados. 6. Calcule el ingreso operacional esperado.
Pasos para preparar un presupuesto de caja

Un presupuesto de caja ayuda a asegurar que su organizacin, divisin o departamento tenga el efectivo necesario para funcionar durante el perodo de presupuesto. El presupuesto de caja se puede desglosar en unidades ms pequeas, meses o trimestres por ejemplo, dentro del perodo presupuestario total para reflejar los flujos de caja cambiantes. 1. Determine el saldo de caja inicial Determine cunto efectivo habr disponible al inicio del perodo (ao fiscal, trimestre o mes). 2. Sume ingresos. Determine los ingresos esperados, cobranzas de clientes, que ingresarn en la cuenta de caja cada perodo. Las cobranzas de caja pueden variar durante el perodo presupuestario. Por ejemplo, muchas tiendas minoristas esperan recibir la mayora de sus ingresos durante las temporadas festivas. 3. Deducir desembolsos. Basndose en la actividad esperada, calcule cunto efectivo se necesitar para cubrir los desembolsos, es decir, pagos de efectivo, durante el perodo. Los desembolsos pueden incluir el pago de materiales, nmina, impuestos adeudados, etc. Algunos de estos gastos pueden distribuirse homogneamente durante el perodo de presupuesto, pero algunos, como la nmina o los costos de materiales, pueden fluctuar como parte del proceso de produccin. 4. Calcule el excedente o dficit de caja. Para calcular el excedente o dficit de caja para un perodo, reste el desembolso de la suma del saldo de caja inicial y de los ingresos esperados para el perodo. 5. Determine el financiamiento necesario. Para calcular el excedente o dficit de caja para un perodo, reste el desembolso del total de caja disponible. Si, al final del perodo existe un excedente de caja, el financiamiento de las operaciones podra cubrirse con la caja disponible. Si, por otro lado, existe un dficit de caja, deber planear el financiamiento de las necesidades de caja del perodo a travs de otras fuentes, como un prstamo bancario. Nota: Recuerde incluir un saldo de caja ms all de las necesidades inmediatas de efectivo. Por ejemplo, la divisin de fabricacin podra mantener un saldo de caja de US$30.000 permanentemente para cubrir demandas inesperadas de caja. Cuando pide dinero prestado para gastos operativos, necesita definir un calendario de pagos. Para cada perodo, incluya en el presupuesto de caja el pago del prstamo y de los intereses. 6. Establezca el saldo de caja final. El saldo de caja final para cada perodo incluir los ingresos y prstamos menos los desembolsos y costos financieros. El saldo de caja final se convierte en el saldo de caja inicial para el perodo siguiente.
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Consejos para negociar el presupuesto de su equipo
Asegrese de comprender el proceso de presupuestacin de su organizacin. Qu pautas debe seguir? Cul es la programacin del proceso de presupuesto? Cmo se usa el presupuesto en la organizacin? Comunquese a menudo con el contralor o el encargado de finanzas de su departamento. Haga preguntas sobre los puntos que no entienda. Pdale consejo a esa persona sobre los supuestos que est haciendo su equipo. Conozca las preocupaciones reales que estn llevando a las personas a tomar las decisiones sobre su presupuesto. Luego asegrese de abordar esas preocupaciones. Obtenga el apoyo de los encargados de tomar decisiones. Dedique tiempo a educar al encargado de finanzas o al encargado de tomar decisiones sobre su rea de negocios. se ser el trabajo preliminar para implementar los cambios despus. Comprenda cada partida del presupuesto en el cual est trabajando. Si no sabe qu significa algo o de dnde sali una cifra, avergelo por s mismo. D una vuelta. Converse con las personas involucradas. Mantenga una comunicacin constante con su equipo durante todo el perodo presupuestario. Mientras ms planee, mejor podr responder a las contingencias no planeadas. Evite las sorpresas desagradables! A medida que estn disponibles, compare las cifras reales con las cantidades presupuestadas. Si hay una variacin significativa o imprevista, averige la razn. Y asegrese de avisar al encargado de finanzas, que debe saber.
Consejos para establecer supuestos
Use los datos histricos como punto de partida. Aun cuando los tiempos estn cambiando rpidamente, la informacin sobre el desempeo pasado puede establecer una base desde donde comenzar. Confe en su propia experiencia. Haga supuestos fundamentados sobre lo que es probable que suceda en el futuro. Escuche su intuicin. Aunque no pueda verificar esos presentimientos, puede tomarlos en cuenta. Haga las debidas diligencias. Salga y obtenga la informacin que necesita. Esto puede implicar investigar, leer boletines comerciales, recopilar estadsticas de la industria, etc. Y no olvide que Internet es un recurso de informacin en crecimiento. Converse con las personas informadas y escchelas. Hable de sus ideas con los miembros de su equipo, colegas y mentores. Busque participantes de la industria, proveedores, lderes comunitarios preocupados y expertos en el campo. Participe en conversaciones con personas
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de la competencia. Aprenda cundo debe asumir riesgos y cuando debe ser conservador. En un mercado voltil, puede que los supuestos conservadores sean los ms seguros. Pruebe sus supuestos. Si es posible, pruebe sus supuestos en pequeos experimentos antes de aceptarlos.
Prctica
La prctica es una actividad en lnea basada en escenario que le da la oportunidad de participar en un escenario interactivo, donde asume la funcin de un gerente, toma decisiones y recibe retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Para obtener ms informacin, visite esta actividad en lnea.
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Autoevaluacin
Cul de las siguientes afirmaciones no es verdadera: Un presupuesto es un registro histrico de los resultados financieros de la empresa. Un presupuesto no es un documento histrico, sino que es un plan de accin con proyeccin al futuro que dirige la asignacin de recursos y gastos basndose en supuestos acerca del futuro. Consulte tambin Presupuestacin: Conceptos bsicos, Qu es la presupuestacin?
El elemento ms importante del proceso de presupuestacin es: La comunicacin y planeacin que ocurre al formular el presupuesto. Las actividades de planeacin y comunicacin que se llevan a cabo al formular un presupuesto requieren que los gerentes consideren metas a largo plazo, desafos y oportunidades que debe afrontar la organizacin y que se identifiquen las respuestas apropiadas.
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Consulte tambin Presupuestacin: Conceptos bsicos, El proceso de presupuestacin
Una desventaja importante asociada con la presupuestacin de base cero es: Sus costos de tiempo. Un problema que ocurre con la presupuestacin de base cero es que el tiempo que involucra el proceso de preparacin de presupuestos realmente puede abrumar a los planificadores, dificultando la implementacin. Los gerentes deben equilibrar la necesidad de aumento de precisin con el tiempo que se requiere para reunir ms informacin. Consulte tambin Presupuestacin: Conceptos bsicos, Tipos de presupuesto
Un gasto que no se altera cuando hay un aumento en el volumen del producto producido se categoriza como: Costo fijo. Los costos fijos como el alquiler, costos administrativos y seguros no varan con los cambios incrementales en los volmenes de produccin. Consulte tambin Presupuestacin: Conceptos bsicos, Categorizacin de los gastos
El departamento de mercadeo pronostica un aumento de 15% en el ingreso por ventas para el prximo ao. Qu supuestos debe plantear el departamento de produccin basndose en este pronstico al preparar su presupuesto para el prximo ao? No se pueden plantear supuestos a partir de este pronstico. El departamento de produccin debe identificar los supuestos reales que usa el departamento mercadeo para desarrollar el pronstico de ingresos. El crecimiento proyectado en ingresos podra asumir un precio de venta ms bajo y un gran aumento del volumen; un precio de venta ms alto y una baja en la cantidad de unidades vendidas; o un salto en el volumen de ventas debido a otros factores, tales como aumento de gastos en publicidad. Consulte tambin Presupuestacin: Conceptos bsicos, Preparar un presupuesto operativo: metas, supuestos e ingresos
Es primero de octubre y los ingresos del ao a la fecha de su departamento son 20% menos que lo presupuestado del ao a la fecha. La proyeccin anualizada ha aumentado significativamente desde julio. Sus gastos totales se ajustan al presupuesto. La mitad de su bonificacin anual depende del logro, al final del ao, de los ingresos presupuestados, y la otra mitad depende del logro del margen bruto presupuestado. Qu medida debe tomar? Examine los elementos de gastos para ver si son ajustes que se deben hacer a los gastos. La proyeccin anualizada indica que las ventas estn aumentando; si esto contina, las ventas
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estarn dentro del presupuesto. El mayor riesgo, sobre el cual tiene mayor control, es que no podr cumplir con el margen bruto presupuestado a menos que reduzca los gastos para ajustar el dficit de ingresos. Consulte tambin Presupuestacin: Conceptos bsicos, El proceso de presupuestacin
La presupuestacin de capital es el proceso de: Evaluar propuestas para inversin de capital y comparar los mritos de proyectos competitivos. La presupuestacin de capital implica evaluar la solidez financiera de una inversin de capital propuesta y elegir entrealternativas. Consulte tambin Presupuestacin: Conceptos bsicos, Presupuestos de capital y presupuestacin de capital
Cmo podra determinar si una variacin desfavorable en los costos de produccin es razonable dada una variacin favorable en los ingresos? Examine la sensibilidad entre el volumen de costos y ventas. Los costos estn vinculados ms estrechamente con el volumen. A medida que los volmenes de produccin aumentan, los costos unitarios generalmente bajan. Sin embargo, con cierto volumen, los lmites por costos unitarios pueden aumentar, por ejemplo si se requieren equipos adicionales y origina un exceso de capacidad. Consulte tambin Presupuestacin: Conceptos bsicos, "Escenarios ficticios/anlisis de sensibilidad
Cul de las siguientes metas puede ser apropiada para el vicepresidente de adquisiciones? Reducir el costo de los productos vendidos en 15%. El departamento de adquisiciones puede hacer una contribucin importante a la reduccin del costo de los productos vendidos mediante el control de los costos de la materia prima, envos y embalaje. Consulte tambin Presupuestacin: Conceptos bsicos, Preparar un presupuesto operativo: costo de los productos vendidos, SGA e ingreso operativo
La siguiente afirmacin es verdadera o falsa? El tablero de comandos se vincula al proceso de presupuesto, destacando los principales indicadores y la perspectiva financiera. Falso. El tablero de comandos no favorece la perspectiva financiera; en lugar de esto, se vincula al proceso de presupuesto (1) destacando los principales indicadores; (2) equilibrando las
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perspectivas financiera, del cliente, interna, de innovacin y mejoramiento; y (3) ayudando a la administracin a comunicar metas estratgicas a todas las partes interesadas. Consulte tambin Presupuestacin: Conceptos bsicos, Vincular el presupuesto con el tablero de comandos
Para ver los artculos en lnea, visite la seccin Para aprender ms del tema.
Artculos en lnea
Loren Gary. Breaking the Budget Impasse. Harvard Management Update, May 2003. Robert S. Kaplan. Integrar el valor de los accionistas y el clculo de costos basado en la actividad con el tablero de comandos Balanced Scorecard Report, January 2001.
Artculos
Thomas Boesen. New Tools for a New Corporate Culture: The Budget-less Revolution. Balanced Scorecard Report, January 2002. Borealis, el fabricante de plsticos de poliolefina lder en Europa, reemplaz su proceso de presupuesto tradicional con cuatro sistemas de administracin bsicos, incluido el tablero de comandos. En la seccin de preguntas y respuestas de The Balanced Scorecard Report, Thomas Boesen, el ex contralor financiero de la empresa, describe el nuevo enfoque de presupuestacin y planeacin. Un subproducto del nuevo programa: cuatro sistemas enfocados en las distintas necesidades de la empresa eliminaban gran parte de la complejidad, confusin e inflexibilidad del antiguo sistema de presupuestacin. Loren Gary. Breaking the Budget Impasse. Harvard Management Update, May 2003. El proceso de presupuesto de su empresa le ha ayudado a hacer un mejor trabajo al apretar el cinturn durante la desaceleracin actual? Existe la posibilidad de que no haya ayudado. Odia todo el proceso de presupuesto y nunca ve retribuciones. As es que por qu sigue hacindolo de la antigua forma? Lea lo que los expertos opinan sobre no slo cambiar el proceso de presupuestacin sino que lo que sucedera si su empresa eliminara por completo los presupuestos. La verdad es que su proceso de presupuestacin debiera ser una herramienta para lograr un alineamiento estratgico y no una herramienta para volverlo loco. Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, February 2000. Kaplan y Norton desarrollaron un sistema de medicin del desempeo de tablero de comandos, que permite a los ejecutivos observar a una empresa desde varias perspectivas simultneamente. El tablero incluye mediciones financieras que muestran los resultados de
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las acciones ya adoptadas, adems de tres conjuntos de mediciones operacionales que indican la satisfaccin del cliente, los procesos internos y la capacidad de la organizacin para aprender y mejorar. Crear un tablero de comandos requiere transformar la estrategia y la declaracin de la misin de una empresa en metas y mediciones especficas. Luego, los gerentes hacen un seguimiento de estas mediciones a medida que trabajan para concretar sus metas. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Linking Strategy to Planning and Budgeting. Balanced Scorecard Report, May 2000. Kaplan y Norton demuestran cmo las prcticas de presupuestacin tradicionales pueden ser ms receptivas a las necesidades rpidamente cambiantes de una empresa. Incitan a los gerentes a no enfocarse solamente en el presupuesto operacional, sino tambin a prestar atencin al presupuesto de la estrategia, ya que ste es el que financia las iniciativas que facilitan el crecimiento de la empresa. Los gerentes tambin tienen que evitar caer en la trampa de pensar que las iniciativas son fines en s mismas. Ms bien son los medios por los cuales una empresa logra sus objetivos estratgicos. Charles Wardell. High-Performance Budgeting. Harvard Management Update, January 1999. Nadie espera ansioso el proceso de presupuestacin. La mayora de las veces se considera un ejercicio poco productivo que le quita tiempo al trabajo real. Sin embargo, el presupuesto puede ser un instrumento poderoso que ayuda con las proyecciones, la planeacin y la participacin de los empleados. Para lograr esto, primero debe realizar una reingeniera del proceso de presupuestacin. Luego, tiene que reconsiderar la forma en que usa el presupuesto mismo. El presupuesto tradicional y el proceso de presupuestacin no son suficientes para la economa actual. Algunas fallas clave son la incapacidad para cuantificar mtricas significativas como la innovacin y la calidad, y la tendencia a dividir una empresa en unidades pequeas, sin proporcionar a los departamentos el incentivo para observar la situacin general. HMU presenta un nuevo enfoque para la presupuestacin al ofrecer una lista de verificacin de 6 puntos que muestra cmo transformar su proceso de presupuestacin, y el presupuesto resultante, en herramientas poderosas.
Libros
Harvard Business School Publishing. Harvard Business Essentials Guide to Finance for Managers. Boston: Harvard Business School Press, 2002. Calcular y evaluar la salud financiera general del negocio es una parte importante de cualquier cargo gerencial. Desde leer y descifrar estados financieros hasta entender el valor presente neto y calcular el retorno sobre la inversin, Finance for Managers proporciona los fundamentos de la alfabetizacin en finanzas. Al ser fcil de usar y no tcnica, esta til gua da a los gerentes los consejos inteligentes que necesitan para aumentar su impacto en la planeacin financiera, presupuestacin y proyecciones. Jeremy Hope and Robin Fraser. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Boston: Harvard Business School Press, 2004. El tradicional proceso de presupuestacin anual, caracterizado por objetivos fijos e incentivos de desempeo, toma mucho tiempo, es sobrecentralizado y anticuado. Lo que es an peor, a menudo causa comportamientos gerenciales disfuncionales y poco ticos. Basado en un estudio internacional e intensivo en las empresas pioneras, Beyond Budgeting ofrece un modelo de administracin coherente y alternativo que supera las limitaciones de la
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presupuestacin tradicional. Enfocado en lograr un mejoramiento sostenido en relacin a la competencia, proporciona una pauta para administrar en el siglo XXI. Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2000. En este libro, Kaplan y Norton describen cmo el concepto del tablero de comandos ha avanzado ms all de su utilidad original como una herramienta para medir el desempeo a una forma en que realmente afecta el cambio estratgico. Al usar ejemplos extrados de las experiencias de las empresas, los autores muestran la forma en que el tablero de comandos puede ayudar a una organizacin enfocada en la estrategia a lograr innovaciones de desempeo no lineales. Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000. Simons presenta un cuerpo coherente de teoras prcticas que muestran cmo las nuevas herramientas de control y contabilidad se pueden usar para implementar la estrategia. ste muestra la forma en que los gerentes pueden implementar las tcnicas para medicin del desempeo y control, alineacin de metas de desempeo e incentivos y administracin de riesgos estratgicos con el fin de alcanzar metas de utilidades y estrategias.
Notas de fuente
Conceptos bsicos Harvard Business School Publishing. "High-Performance Budgeting." Harvard Management Update, January 1999. Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997. Robert S. Kaplan and Robin Cooper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998. Robert S. Kaplan and David P. Norton. "The Balanced ScoreboardMeasures That Drive Performance." Harvard Business Review, January-February 1992. Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001. Eileen R. Marks, Associate Publisher, Harvard Business School Publishing. Personal conversation. Fall 2000. V. G. Narayanan, Associate Professor, Harvard Business School. Personal conversations, Fall 2000. Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000. Pasos Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial
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Emphasis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997. Robert S. Kaplan and Robin Cooper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998. Consejos Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997. Eileen R. Marks, Associate Publisher, Harvard Business School Publishing. Personal conversation. Fall 2000. V. G. Narayanan, Associate Professor, Harvard Business School. Personal conversations, Fall 2000. Herramientas Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997.
Versin 4.0.20070221 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.
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