Elments de management

Qu'est-ce que le management ?

Etymologiquement : tenir en main, avoir bien en main. M.I.T. : lessence du management consiste saisir les opportunits et les menaces de changement de l'environnement, identifier les forces et faiblesses inconnues de l'entreprise et dvelopper les politiques et les programmes pour atteindre les objectifs essentiels. P. Drucker parle de pouvoir effectif de l'entreprise pour dsigner sa capacit crer de nouvelles opportunits. Plus gnralement : manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler et qui sapplique tous les domaines de lactivit de l'entreprise. C'est une dmarche : - itrative : importance du feed-back - Intgre : diffrente dune simple vision linaire de causalit entre les vnements et qui implique donc la remise en cause des modles et des procdures. - Finalise : importance de la fixation des objectifs. La pratique du management concerne bien sr la prise dcision, mais aussi la direction des quipes et des hommes. Le management est ainsi l'art dtre efficace, car les acteurs doivent s'approprier les stratgies, les actions et les objectifs. Chandler voque la main visible du management qui remplacerait celle du march pour influencer lvolution de lorganisation.

Reprsentation logique et chronologique :

Management = (analyse + dcision + action + contrle) + coordination ou pilotage. Rle particulier de linformation : manager, cest transformer de l'information en dcisions et en actions.

Principes du management et leur volution :

Lvolution du management sest fait en liaison avec lvolution de la conception de lhomme au travail et des thories des organisations. Le manager doit promouvoir et organiser le changement. Les changements daujourd'hui dterminent l'environnement de demain : l'entreprise doit chercher crer son avenir. Il ne suffit pas dtre efficace et ractif ; il faut tre actif, crer sans cesse de nouvelles possibilits de dveloppement pour l'entreprise (aspect stratgique).

Les exigences de la pratique du management :

Problmes de pouvoir et de sa rpartition : Pouvoir : cest la capacit dimposer sa volont (nimplique pas ncessairement ladhsion des individus = pouvoir coercitif). Le pouvoir est rattach une fonction. Remarque : le contrat de travail implique un lien de subordination. Autorit : cest laptitude faire respecter volontairement des ordres (recherche de consensus : absence dopposition irrductible). Lautorit est rattache une personne. Autorit traditionnelle (familiale par exemple). Autorit charismatique (personnalit du dcideur : leadership). Autorit rationnelle (reconnaissance des comptences). Lautorit est une forme de pouvoir (pouvoir dinfluence) Pouvoir juridique : il est bas sur le droit de proprit. Page 1 sur 4

Cas des PME : le pouvoir est assur par les propritaires dtenteurs du capital qui assurent la direction de laffaire. Cas des SA : le pouvoir est assur par le conseil dadministration des actionnaires qui mandate une quipe de direction. Celle-ci peut avoir une stratgie de pouvoir dfensive (maintenir une position) ou offensive (construire une situation dans laquelle elle aura plus de pouvoir). Centralisation : cest lhritage de lOrganisation Scientifique du Travail. Dcentralisation : elle est base sur lautonomie de dcision, une organisation plus flexible et plus motivante. Elle peut tre limite certaines personnes (dcentralisation verticale) ou certains groupes de travail (Dcentralisation horizontale). Elle peut tre globale ou limite certaines dcisions. Modalits : direction par objectifs, DPPO, cogestion, autogestion. Dlgation : la dlgation est limite certaines missions. La dlgation est la fois motivante et formatrice, elle permet doptimiser la valorisation du capital humain, stimule la crativit, la prise dinitiatives, la responsabilisation, favorise lmergence des futurs managers. Remarque : on ne dlgue pas la responsabilit (you cant delegate and forget it) mais on peut amorcer un vritable cercle vertueux des comptences : Dlgation responsabilisation plus de comptences dlguer. Problmes dintgration : identit et culture de lentreprise : Lidentit : cest lensemble des signes de reconnaissance qui caractrisent l'entreprise (logo, slogan, marque...). Ensemble des lments spcifiques dune entreprise. Cest un lien symbolique entre les membres. Culture : ensemble des pratiques professionnelles, des valeurs, des mentalits, des comportements partags par les membres le l'entreprise : croyances, rites, mythes, tabous, hros, symboles... Il existe des cultures nationales et des sous-cultures propres chaque groupe homogne. La culture d'entreprise privilgie le qualitatif sur le quantitatif. Cest un concept n dans les 80s en raction aux mthodes de planification et au vu de la russite des entreprises japonaises et de la faillite du modle de gestion rationnelle. La culture est un facteur de performance et de cohsion : elle aide la simplification de la gestion (les procdures peuvent tre remplaces par des formules choc : la qualit ne se contrle pas, elle se fabrique . Les chartes dentreprise expriment ces valeurs partages. Elle peut aussi tre source de rsistance au changement par un trop fort attachement au pass (cas de la SNCF, par exemple) et de problmes lors de la mise en uvre de mthodes de gestion importes (fusion d'entreprises, par exemple). Distinction entre management et gestion : Il ny a pas de domaines rservs la gestion ou au management seulement des comportements diffrents dans chaque discipline. Grer relve de lordre du calcul, manager de celui de la crativit, du refus des rgles, de la transgression des contraintes. Grer, cest mettre en vidence une solution, puiser la logique dune situation (quantitatif), prendre une srie de dcisions cohrentes. Acte tourn essentiellement vers les moyens. Manager, cest trouver une solution qui nest pas forcment contenue dans les donnes du problme, cest optimiser le cadre des contraintes voire en sortir, oser refuser la fatalit du cadre impos (qualitatif, intuitif voire affectif). Cest un acte tourn essentiellement vers les fins. Remarque : cette remise en cause des rgles peut, paradoxalement, sapparenter une ngation de lthique. Grer relve plus de la pense verticale (recherche de solutions), manager de la pense latrale (recherche de questions). Page 2 sur 4

 Amliorer sa capacit managriale :

Des outils : Le Projet d'entreprise : il matrialise lensemble des valeurs partages et les choix qui conditionnent lavenir de l'entreprise ; cest un acte volontariste commun ; il rpond aux questions: qui sommes-nous, o allons-nous, que faisons-nous, pourquoi, o voulons-nous aller ? Cest un cadre unificateur. Cependant, Le manager vitera de succomber un simple phnomne de mode. Exemple : la qualit totale. Les cartes cognitives : Elles permettent une reprsentation individuelle interne des concepts, des relations entre concepts pour comprendre son environnement et des relations causales qui existent entre les concepts-cls au sein dune organisation. Des comportements : Il faut apprendre penser lenvers, ne pas craindre daller loppos des schmas habituels, stimuler la pense latrale, explorer et gnrer des ides. Il faut exprimenter au del de notre prfrence culturelle pour le substantiel plutt que pour le procdural. Il faut sentraner la rsolution de problmes mal structurs (utilisation de jeux dentreprise : dcouvrir le modle sous-jacent). Il faut initier une introspection des pratiques dcisionnelles. Il faut prendre en compte laspect contextuel des problmes rsoudre. Des comptences : Tirer le meilleur parti des informations (ce que lon veut bien voir ne suffit pas). Eviter les biais cognitifs. Prendre des dcisions justes et cratives : manager, cest produire de la dcision. Les dcisions concernent tant les stratgies (moyens mettre en uvre pour raliser les objectifs gnraux en fonction de l'environnement) que les plans dactions et les budgets (prvisions chiffres des programmes). Elles concernent les trois niveaux du management : stratgique, tactique et logistique. Percevoir la ralit de l'entreprise (histoire, culture, identit, image). Identifier les potentialits : forces et faiblesses. Envisager son futur probable, spontan si rien nest fait pour faire face aux changements de lenvironnement (attitude passiste). Savoir dfinir un futur souhait (attitude volontariste, normative) pour l'entreprise, compte tenu des finalits de lentreprise (indpendance financire, profit, transmettre un patrimoine...) et en fixant des objectifs gnraux long terme et oprationnels court terme. Fixer des objectifs ralistes, mesurables, contrlables en y associant les excutants (management par objectifs). Savoir motiver ses collaborateurs : manager, cest aussi entraner des hommes et des quipes vers des buts partags. Savoir imposer aux autres membres du groupe des comportements convergents vers des objectifs gnraux : la recherche de productivit peut tre la condition de maintien du niveau de vie du personnel. Contrler en identifiant les possibilits damlioration de ses subordonns. Organiser, coordonner les diffrentes oprations. Avoir une attitude positive face lavenir (un rapport de lOCDE en 1980 prconise : il faut crer dans les socits industrialises avances une attitude positive face lavenir ). Tirer le meilleur parti de son temps. Se connatre soi-mme pour se remettre en question. Quelques principes de management : Il nest pas de problmes qui, faute de solution, ne finisse par se rsoudre. Page 3 sur 4

 Chercher une solution raisonnable et non optimale : Le mieux peut tre lennemi du bien. Ne pas confondre les objectifs (la fin) et les moyens : on ne fait pas les choses sans finalit. Partir des buts pour aller ensuite aux moyens (sinon on limite son avenir aux ressources actuelles). Trop dinformation tue la dcision. Poser les bonnes questions reprsente plus de 50% dans la recherche de solutions. Formuler les bonnes questions au lieu de donner les rponses, ce qui permet une appropriation des solutions par les excutants. Hirarchiser les problmes : il est quasiment impossible de rsoudre tous les problmes simultanment. Avoir une vision globale des problmes et de lentreprise.

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