1

TCNICAS DE NEGOCIAO Ap. 04 1 Semestre de 2010

Estilo de Negociador O conhecimento dos estilos de negociao conveniente para avaliar certas questes Importantes, tais como qual deve ser um comportamento efetivo numa negociao. Ser que um tipo de comportamento de negociao mais bem-sucedido ou mais efetivo do que outro? Um entendimento do conceito dos estilos de negociao e de seus limites pode ser til, seja em termos conceituais, seja em termos prtico, tanto no que se refere ao desenvolvimento de habilidades, como para enfrentar uma situao corrente de negociao. Conhecer a descrio e as caractersticas de cada estilo de negociao torna mais fcil a identificao dos comportamentos envolvidos e os aspectos que podem ser considerados como positivos ou negativos. O interesse para tal deve-se ao fato de que eles se constituem na descrio dos principais tipos de atitudes. As expresses e os comportamentos das pessoas envolvidas numa negociao dependem evidentemente dos problemas a serem tratados, do local e de outros fatores envolvidos. H algumas diferenas fceis de serem identificadas em relao aos aspectos principais do comportamento, o que ajuda a caracterizar as atitudes na prtica e a estabelecer um vnculo entre seus metidos e nosso prprio comportamento enquanto negociadores. Conhecer os principais aspectos comportamentais das pessoas ajuda a identificar na prtica o tipo de comportamento que dever ser adotado em cada uma das situaes de negociao. A repetio de certos tipos de comportamento ajudar a identificar com mais preciso o estilo da outra parte, alm de permitir distinguir se trata realmente do estilo da outra parte ou apenas de uma tentativa de dissimulao por parte dela. Conforme apresenta Rojot (1991) as pessoas tendem a ter um estilo central predominante e alguns estilos adaptativos complementares, que surgem em funo do contexto, das pessoas envolvidas e do tipo de negociao que se apresenta. A parte adaptativa do estilo no construda sobre as estruturas de base da personalidade do indivduo e no totalmente interiorizada durante a carreira da pessoa, motivo pelo qual pode mudar muito de uma situao para outra. Independente dos inmeros estilos identificados empiricamente por especialistas, temos que tomar muito cuidado antes de rotular as pessoas e enquadr-las num ou noutro estilo, pois nossa percepo sofre inmeras interferncias (estado emocional, preconceitos, experincias pessoais, conflitos, etc.) que podem nos levar a dedues equivocadas e ameaar o sucesso da negociao. Em seu artigo cientfico, Caldas comenta que a literatura contempla vrios autores que desenvolveram modelos de estilos de negociao, os quais diferem pouco entre si. Dentre os principais modelos, ela destaca os propostos pelos autores: Carl Jung, Marcondes, Gottschalk, Matos, Mrcio Miranda e Junqueira. Os quais apresentamos em sntese a seguir. Modelo de Jung O modelo de estilos apresentado por Carl Jung, citado por Oliveira (1994), alia a capacidade que o indivduo tem de controlar ou aceitar o controle em relao ao outros com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar nos outros indivduos com os quais se relaciona.

Estilo Restritivo: este estilo mostra como os indivduos combinam o controle com a desconsiderao com o outro. Os negociadores que adotam esse estilo agem apenas conforme seus interesses. Estilo Confrontador: o confrontador combina controle com confiana no outro. Trabalha em colaborao. Estilo Ardiloso: a desconsiderao aliada deferncia pressupe que os negociadores devem ser evitados ou mantidos a distncia, pois representam uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso a negociao sempre com base em regras e procedimentos. Estilo Amigvel: o negociador amigvel combina a considerao com a confiana para manter um relacionamento cooperativo e simptico com seu oponente, independente do fato de alcanar ou no seus objetivos.

Aplicabilidade de cada estilo Restritivo: parece sbio quando fundamental se chegar a um acordo. Ardiloso: trabalha bem com questes rotineiras com muitos detalhes ou quando se chegar a um acordo no prioridade. Amigvel: aplicvel em casos que requeiram entusiasmo e diplomacia, como para acalmar irritaes. Confrontador: o mais adequado em questes que exijam o melhor ou envolvam altos interesses.

Tticas de negociao de cada estilo Restritivo - Representante: usa um representante para ganhar tempo enquanto analisa o oponente sem revelar sua posio. - Rebaixar o oponente: em posio inferior descreve negativamente o outro para obter igualdade. - Ttica do choque: o negociador age sem informar seu oponente para desviar seu pensamento da questo. Ardiloso - Falsa retirada: age como se estivesse cedendo para conquistar a confiana do outro. - Informaes seletivas: apresenta um nmero grande de informaes com excesso de detalhes para disfarar a ausncia de dados especficos. - Virtudes para encobrir fraquezas: em posio de fraqueza em relao ao outro atribui qualidades a sua posio. Amigvel - Formao de grupo: recruta ajuda de outros para formar sua proteo - Linhas cruzadas: introduz itens superficiais que no fazem parte da agenda. Confrontador - Ttica dos limites reais: define limites para ambas as partes e obstrui itens desnecessrios negociao.

Modelo de Gottschalk Gottschalk (1974, citado por Martinelli, 1998) elabora quatro estilos de negociao: Estilo Duro O negociador do estilo duro costuma ser dominante, agressivo e orientado para o poder. Focado para tarefas e objetivos, seu estilo direto est convencido de que necessrio que os outros mudem. Para esse estilo os resultados tm que ser atingidos num tempo especfico. Estilo Caloroso Apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas e processos, o negociador com esse estilo procura resolver os conflitos, construir e fortalecer os relacionamentos, evitando perdas mtuas. Estilo dos Nmeros Negociadores com esse estilo so analticos, conservadores, reservados e orientados para a resoluo de questes complexas. Apreciam que os acontecimentos sigam certa ordem e previsibilidade. Costumam examinar cada item de maneira metdica e apresentam anlises detalhadas, buscando serem percebidos como competentes pelos outros. Preferem pertencer a grupos em que a considerao em relao aos outros muito alta. Estilo Negociador flexvel, comprometido, integrado e orientado para resultados. Busca reconhecimento e apreciao pela sua capacidade de resolver situaes difceis. Como negociador aprecia ter o controle da situao e procura estabelecer relacionamentos fortalecedores que levem a resultados satisfatrios para ambas as partes. Modelo de Matos Estilo Racional centrado em idias e orientado para os objetivos que espera alcanar, discute as questes levantadas e usa os fatos para convencer. Geralmente est atento a fixao de pontos convergentes que dem objetividade a discusso e levem ao acordo. Estilo Socivel motivado para relacionamentos, prima pelo trabalho em equipe, busca estabelecer laos afetivos e confraternizadores. Corre o risco da negociao se desviar para assuntos aleatrios, causando perda de tempo, saturao e desgaste. Estilo Metdico centrado no processo de discusso, est sempre atento aos regulamentos e a legislao especfica, o que o torna pouco flexvel s mudanas. o comportamento tpico do tecnocrata. Na negociao reserva o tempo inicial para a discusso dos aspectos formais, passando depois para a essncia do problema com propostas claras e incisivas. Estilo Decidido voltado para a soluo rpida dos problemas, no costuma perder tempo com detalhes. Ataca os pontos sensveis da questo para solucion-la prontamente, porm, o excesso de objetividade pode levar a omisso de pontos importantes, percepo desviada e conseqentemente a um diagnstico equivocado. Modelo de Mrcio Miranda Para o autor Miranda (2000), na negociao no existem regras e tudo negocivel. Esse autor define quatro estilos de comportamento e negociao. Estilo Diretivo ou empresarial: Negociadores com esse estilo so orientados para metas, no gostam que tirem proveito dele, nem gostam de perder tempo. Interessam-se por aspectos relacionados a eficincia, rentabilidade e economia de recursos. Valorizam bastante o cumprimento eficaz e pontual dos acordos estabelecidos.

Estilo Socivel ou superstar: Gostam de se sentirem prestigiados e reconhecidos. Para esses negociadores a imagem pblica muito importante, pois apreciam se sentirem influentes. Ao negociar com esse tipo deve-se ser amigveis e interessar por sua pessoa e suas conquistas, compartilhando de seu entusiasmo e sua agitao contagiante. Estilo Afvel ou o bem-relacionado: Aprecia solues que propiciem estabilidade, tranqilidade e melhor relacionamento entre as pessoas e setores do grupo ou organizao a qual est ligado. Estilo Metdico ou perfeccionista: Do nfase para dados, fichas e registros precisos de tudo que diga respeito ao assunto que est sendo tratado. Valorizam provas e evidncias constatveis, testemunhos de outras pessoas ou empresas, desde que sejam importantes e tenham peso na deciso a tomar. Modelo de Junqueira Para Junqueira (1994), todas as pessoas possuem um estilo de negociao predominante que necessrio saber identificar, para que possa ser aperfeioado e utilizado com maior eficincia. Por intermdio da anlise de caractersticas do comportamento dominante, condescendente, informal e formal o autor identifica quatro estilos: catalisador, apoiador, controlador e analtico. Catalisador Tambm chamado de influenciador, expressivo, indutor e socivel. Esse estilo orientado para idias. Pessoas com esse perfil so empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. Costumam inclusive usar suas habilidades sociais para atrarem as pessoas e conseguirem realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas por suas qualidades. O lado negativo desse estilo que muitas vezes pode ser visto como superficial, exclusivista e difcil de crer, pois costuma prometer coisas que no pode cumprir, pois algumas vezes traa metas que no pode cumprir. Sob tenso, fala alto e rpido; agita-se e explode. Apoiador Tambm conhecido por cordial, afvel e estvel. Esse estilo est voltado para relacionamentos. visto como uma pessoa amvel, compreensiva, bom ouvinte, prestativo, que sabe trabalhar em equipe, gosta de dar apoio s outras pessoas, leal e de confiana. No gosta de ferir nem magoar os outros. Pessoas com esse perfil gostam de receber ateno e apreciam ser aceitos pelas pessoas. Por outro lado, muitas vezes o apoiador pode ser encarado como dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar dificuldade para dizer no e dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impresso que est sendo levado na conversa. Porm, sob tenso, concorda, mas depois no cumpre. Pode apresentar resistncia passiva ou no se manifestar. Controlador Tambm designado por dirigente, diretivo e realizador. Geralmente so pessoas decididas, eficientes, responsveis, rpidas e objetivas, que assumem riscos calculados. Valorizam os resultados e o cumprimento de metas, no se importando com as pessoas. Muitas vezes so vistos como insensveis impacientes e mandes. Quando submetidos tenso costumam ameaar e tornam-se tirnicos. Pessoas com esse perfil precisam aprender a conviver com as diferenas individuais, sem fazer prejulgamentos. Precisam aprender agir com mais naturalidade e escutar os outros. Analtico Tambm denominado metdico, complacente e escrupuloso. Geralmente, so pessoas srias, organizadas, pacientes, cuidadosas e controladas, com alta capacidade crtica. Gostam de estar a par do que acontece, procuram se apropriar dos detalhes, conhecem o trabalho e procuram aprofundar o conhecimento se especializando. Tm habilidade para avaliar pessoas e situaes. Esto voltados para procedimentos. Costumam tomar decises somente depois de sentirem-se plenamente seguros e com garantias de que vo ter sucesso. Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas, teimosos e pessoas que escondem o jogo no revelando informaes relevantes que possuem. Podem ser tachados de indecisos e procrastinadores, pois adiam as decises na esperana de fazer melhor e com mais segurana. Quando submetidos tenso, calam-se e se retiram.

Modelo de Marcondes Baseado nos estudos de Gilles Amado (1987) citado por Marcondes (1993), este ltimo, identificou quatro estilos de negociadores. Para Gilles Amado negociar adaptar-se ao ambiente e o negociador eficiente aquele capaz de perceber ou de fazer uma leitura correta do que passa ao seu redor, enquanto que para Marcondes, o negociador, alm de perceber o ambiente, deve ser capaz de agir sobre ele. Segundo anlise de Oliveira (1994), Marcondes usa duas classificaes de anlise de comportamento para construir seu modelo de estilo de negociadores: Os negociadores so considerados ativos quando empreendem aes em relao ao outro, convencendo-o e impondo-lhe seu ponto de vista. Os negociadores so receptivos quando incitam o outro participao, fazendo com que se envolvam e se comprometam com a questo. Baseado nesses comportamentos, os estilos de afirmao e persuaso so considerados ativos. Estilo Afirmao o negociador alcana seus objetivos usando a assertividade. Estilo Persuaso caracteriza-se pelo uso da informao e do raciocnio para atingir metas e alcanar objetivos. So considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos ligao e atrao. Estilo Ligao o negociador usa da empatia para compreender os objetivos do outro. Estilo Atrao o negociador usa vrios comportamentos para envolver o oponente. Esses comportamentos consistem em estimular e motivar o outro, elevar seu moral, reconhecer seus erros e limitaes perante o outro e enfatizar as qualidades do outro. Marcondes (1993) adverte que cada estilo deve ser usado na dosagem adequada, pois qualquer um deles pode prejudicar a negociao, quando o negociador peca pela carncia ou pelo excesso. Desse modo: Afirmao demais se torna imposio; e de menos, indefinio. Persuaso demais se torna rigidez; e de menos, inconsistncia. Ligao demais se torna altrusmo; e de menos, egosmo. Atrao demais se torna seduo; e de menos, frieza.

Tipos de Negociao Considerando em termos da postura dos participantes, existem basicamente dois tipos de negociao. A primeira a negociao competitiva, em que cada um dos lados busca satisfazer a seus interesses individualmente, mesmo que isso traga insatisfao da outra parte. Nesse caso, h o que se chama de negociao ganha-perde, em que um lado sai vencedor e o outro claramente pode ser visto como perdedor. Em casos extremos, em que ambas as partes buscam ganhar a qualquer custo, pode-se chegar ao limite de ter ambas perdedoras, se caracterizando uma negociao perde-perde. Ao analisarem o segundo tipo de negociao, chamada de cooperativa, vrios autores a descrevem, como a que s se atinge um acordo, atravs da satisfao dos interesses de ambas as partes. o que se entende por ganha-ganha, com ambas as partes sentindo-se satisfeitas e tendo seus interesses ao menos parcialmente atendidos. Nesta forma, o objeto da

negociao visto como um problema a ser resolvido por meio de um jogo aberto, confiana mtua e cooperao, trabalhando para que ambas as partes possam sair vencedoras. Avaliam ainda que, em outros casos, pode acontecer onde uma das partes chega a um resultado que no h nem ganho nem perda, porm com o outro lado atingindo um ganho, o que pode ser chamada de negociao ganha-neutro.

Negociao Competitiva Na negociao competitiva as partes assumem algum conflito de interesses. Esse tipo de negociao se identifica como um jogo de soma zero, ou seja, o ganho de um jogador a perda de outro. Um exemplo a negociao do preo de um produto entre um comprador e um vendedor, onde as duas partes possuem objetivos antagnicos: o comprador quer o menor preo e o vendedor persegue o maior. Melo (2005) explica muito bem em seu livro sobre a negociao competitiva: Negociar de forma competitiva no significa necessariamente atrito, conflito aberto ou antagonismo entre os negociadores, apesar de existirem alguns casos em que isso acontece. Significa que eles decidiram negociar procurando extrair o mximo possvel de concesses da outra parte, utilizando para isso toda a sua capacidade, competncia, talento, tticas e poder. Pode parecer o contrrio, mas se voc conseguir se enxergar de fora do contexto, voc como consumidor e o dono da padaria que lhe vende o po possuem, pelo menos, um objetivo em comum: os dois no querem que falte po. S que voc quer o po a preos baixos e ele quer vender caro para maximizar lucros e poder sobreviver com o negcio (objetivos opostos). Se voc o respeita e o permite ter algum lucro, o objetivo principal (ter po) atingido, mas se voc o antagoniza, olha s o preo e faz uma campanha no bairro para que ele reduza preos mais do que lhe possvel, isso pode levlo a ter prejuzos e desistir do negcio, prejudicando o objetivo principal. Melo (2005) explica ainda que negociar de forma competitiva no significa necessariamente antagonismo; simplesmente uma forma aceita pela sociedade de encontrar o limite do outro negociador. Muito pelo contrrio, o antagonismo mascara o objetivo comum e pode colocar tudo a perder. Na forma competitiva, os negociadores utilizam as informaes que possuem como arma, evitando revelar os que podem comprometer ou fragilizar sua posio. Os negociadores, quando negociam de forma competitiva, esto dispostos a abrir mo de um relacionamento melhor no futuro para obter vantagens imediatas. Significa ento que podem adotar uma atitude at cordial e de respeito pelo outro negociador. Essas pessoas sentem-se mal negociando de tal forma e normalmente so as que afirmam que detestam negociar. Existe uma explicao para esse fato: para alguns negociadores, a negociao um processo social diferente e especial em que, dentro de certos limites no muito bem definidos, a mentira, a omisso e o blefe so aceitos enquanto o processo estiver em andamento ou mesmo no incio. Eles consideram que tais atitudes so normais e aceitas antes e durante o processo, mesmo que as repudiem socialmente quando no esto participando de uma negociao. Existem situaes semelhantes em um jogo de futebol ou em esportes em que h contato fisco, como o basquete ou lutas marciais, que podem ser exemplificadas da seguinte forma: - Dois motoristas de txi esto jogando cartas, apostando uma pequena quantia, quando, de repente, o perdedor, irritado por perder, agride e joga o ganhador no cho. Qualquer pessoa que presenciasse o fato o consideraria como uma agresso e, provavelmente o agredido revidaria imediatamente. Agora imagine outra situao: os dois taxistas esto participando de um jogo de futebol, cada um por um time, e de repente, para evitar um gol, um

deles derruba o outro, cometendo uma falta. Provavelmente, se a falta no tiver sido muito violenta, o agredido se levantar e continuar o jogo sem ao menos se importar por ter sido derrubado. Agora responda: os fatos (uma pessoa derrubando a outra) no so semelhantes? Naturalmente, sim, mas ento por que a reao das pessoas foi diferente? A resposta : eles ocorreram em ambientes diferentes. Na convivncia social diria no permitido jogar pessoas no cho, mas em um jogo de futebol isso permitido e aceito pelo agredido, dentro de certos limites. Por que isso acontece? Primeiro, porque o contato fsico parte do futebol e as pessoas esperam ser derrubadas em um jogo, mesmo de forma intencional. Segundo quem participa de um jogo de futebol deve estar preparado para ser derrubado pelo adversrio e espera por isso. O mesmo acontece em um ambiente de negociao: algumas negociaes consideram que o processo de negociao um processo especial de relacionamento humano e que algumas atitudes, como omitir, blefar e mesmo mentir so permitidas, da mesma forma que permitido derrubar o adversrio em um jogo de futebol. Eles agem assim e esperam que o outro esteja preparado e tambm negocie da mesma forma. Isso nos leva a uma importante concluso: todos os negociadores, mas principalmente os mais cooperativos, devem estar preparados para encontrar negociadores que pensam dessa forma e se precaver, claro, respeitando seus princpios ticos pessoais. J foi dito que negociar significa movimentar. Na estratgia competitiva, a movimentao dos dois negociadores baseada em utilizao de vrios tipos de poder, de tticas (que podem ser inclusive no ticas), e feita por meio de extrao de concesses mtuas. O negociador que possui maior poder cede menos e obtm vantagens para seu lado. Se o poder a causa da movimentao, esta feita mediante concesses durante todo o processo de negociao.

Negociao Cooperativa ou Colaborativa A negociao colaborativa ou cooperativa defende que as partes esto trabalhando para um mesmo objetivo. Um exemplo deste tipo de negociao quando diferentes departamentos de uma organizao esto negociando recursos internos. Nesse caso, uma parte pode ceder recursos para a outra se houver lucro para a organizao como um todo. No mundo em que se vive atualmente, o que prevalece so as negociaes do tipo competitivas. De outro lado, o que acontece que as negociaes so um pouco de cada, sendo difcil imaginar negociaes totalmente competitivas ou totalmente cooperativas. (Martinelli, 2004) Negociar de forma cooperativa no significa ingenuidade, abrir mo de suas metas e objetivos e muito menos ser bonzinho. Significa, sim, que os negociadores decidiram alcanar seus objetivos utilizando um processo diferente da negociao competitiva tradicional. Quando os negociadores decidem pela estratgia cooperativa, isso significa que esto preocupados em obter ganhos financeiros na negociao, mas tambm esto preocupados em manter, ou mesmo fortalecer o relacionamento entre eles. Ao contrrio do processo competitivo, a negociao cooperativa mais transparente, os riscos so compartilhados, a relao de confiana maior (apesar de quase nunca ser total) e a informao utilizada como ferramenta e no como arma. A negociao vista como um problema a ser resolvido pelas duas partes e no como uma forma de extrair vantagens um do outro. Mas, ao contrrio do que parece, a negociao cooperativa no so um mar de rosas, em que todos os negociadores so amigos, no existe tenso e tudo ocorre em um ambiente ameno e agradvel sem problemas para serem solucionados. Os problemas existem, as diferenas de opinio e das necessidades de cada parte so reais e o processo tem que ser bem administrado para que no se transforme em competio. Se no processo cooperativo as divergncias continuam a existir, o que muda a forma de solucion-las. Em vez de se utilizar presso e poder, utiliza-se criatividade como ferramenta, a flexibilidade como atitude e a comunicao sincera e genuna par se chegar ao melhor acordo.

A negociao cooperativa, ao contrrio da forma tradicional competitiva, no envolve barganha de propostas e extrao de concesses, sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mtuos. Para que tenha sucesso, necessrio que todos os negociadores que participam estejam atentos e tomem algumas atitudes que so essenciais. Essas atitudes so: A troca de informaes legtima; A construo da relao de confiana; A percepo correta do outro negociador; e A ateno s concepes diferentes de justia.

Para negociar de forma cooperativa, a troca legtima de informaes um fator fundamental que possibilita a uma parte conhecer melhor os problemas da outra parte e partir para uma soluo compartilhada que atenda ao interesse de todos os negociadores. A confiana um elemento de importncia fundamental para que uma negociao seja cooperativa e apresente resultados excepcionais. Um alto nvel de confiana permite fechar milhares de negcios todos os dias com um simples aperto demo ou algumas palavras ditas por telefone, algumas vezes em pases distantes milhares de quilmetros entre si. No extremo oposto, a falta de confiana no outro negociador impossibilita ou dificulta a resoluo de problemas. Como possvel negociar de forma cooperativa, se qualquer coisa que o outro disser puder ser falsa? Por que tentar chegar a um acordo se no acreditarmos que ser mantido e cumprido integralmente? Assim, a relao de confiana deve ser construda para que o processo cooperativo possa ocorrer e isso pode levar tempo. Em negociaes continuadas, como em um relacionamento cliente-fornecedor, normal e esperado que as negociaes iniciem-se de forma competitiva, com cada uma das partes resguardando-se nas primeiras negociaes. Mas, com o passar do tempo e com o aumento da confiana e do conhecimento mtuos entre negociadores, o processo passa a ser mais cooperativo, levando a resultados mais eficazes. No devemos deixar passar essas oportunidades: mesmo que inicialmente o ambiente seja competitivo por desconhecimento mtuo, devemos estar atentos para aproveitar qualquer sinal do outro indicando sua inteno de trabalhar de forma mais cooperativa e mais eficiente.

Percepo correta do outro lado Para negociar de forma cooperativa, necessrio perceber corretamente a pessoa do outro negociador e isso no uma tarefa fcil. Pessoas diferentes tm necessidades, motivos, formas de agir e pensar totalmente diferentes, e estes fatores devem ser levados em considerao para que a negociao tenha sucesso. As outras pessoas, s vezes, so totalmente incompreensveis para ns, e o caso seguinte ilustra como difcil trabalhar a percepo. Existe um ditado russo que diz: Todos ns olhamos o mundo da torre da igreja da nossa prpria cidade. Esse ditado quer dizer que analisamos o comportamento das outras pessoas baseados em nossos prprios comportamentos, e no lembramos que cada pessoa , em princpio, radicalmente diferente da outra. Essas diferenas podem ser to grandes, que podem ser mesmo inimaginveis e incompreensveis para os outros.

Ateno s concepes diferentes de justia Estamos acostumados a negociar de acordo com padres e normas que consideramos justos, legtimos e relevantes. Quando os negociadores trabalham dentro de padres aceitos pelas duas partes, o processo desenvolve-se normalmente, mas se um dos negociadores se desvia muito desses padres, o outro pode sentir-se injustiado ou v-lo como insensato, se irritar, perder a confiana e levar a negociao a um impasse. Acontece que, da mesma forma que pessoas diferentes tm percepes diferentes, os sentimentos de justia so diferentes para pessoas diferentes. As pessoas tambm negociam baseadas em padres prprios de justia e todas as suas decises so baseadas neles. Voc deve estar atento a esse fato e procurar descobrir o que o outro considera justo, legtimo e relevante e procurar argumentar baseado nos padres que o outro negociador acredita e no em seus prprios padres. Por exemplo, voc dificilmente conseguir convencer um militante do PT com argumentos baseados em conceitos capitalistas ou convencer um religioso argumentando contra suas crenas religiosas. Assim, fundamental descobrir os padres do outro e argumentar levando-os em considerao, e um erro gravssimo atacar os padres do outro negociador.

Como avaliar o melhor tipo de negociao a ser aplicada Na viso de Melo (2005) em seu livro Negociao Baseada em Estratgia, o autor defende a idia de que os negociadores esto divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que vem a negociao como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que esto mais atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes at desconsiderando seu prprio interesse. Muitos negociadores, talvez a grande maioria, enxergam o processo de negociao somente pela ptica de seu prprio estilo: negociadores competitivos tendem a negociar sempre utilizando tticas competitivas, mesmo quando o outro cooperativo, e assim perdem excelentes oportunidades de lucro, porque sequer consideram a possibilidade de parcerias e cooperao. Por outro lado, negociadores cooperativos so literalmente massacrados por negociadores competitivos, porque entram na negociao de peito aberto, sem uma anlise preliminar do estilo do outro negociador. Ambos esto errados: a negociao deve ser vista do ponto de vista estratgico em funo dos objetivos a serem alcanados. Assim, devemos negociar de forma competitiva ou cooperativa quando for conveniente usar um estilo ou outro. Naturalmente, no se deve negociar de forma cooperativa quando o outro negociador atuar de forma competitiva. O autor indica tambm que, existe uma tendncia em defendermos a opo de negociao colaborativa ou ganha-ganha, onde todos ganham, como uma meta a ser atingida na maioria dos casos de negociao, no entanto o autor faz um alerta para analisarmos se esta a melhor alternativa diante do contexto da negociao. Para um melhor entendimento, o autor sugere ainda, analisarmos o seguinte exemplo: sua empresa precisa alugar um conjunto de salas no prdio onde est instalada e voc foi encarregado do negcio. Devido ao mercado atual, existe um excesso de oferta de salas nessa regio, e o prdio encontra-se s 50% ocupado. Voc pesquisou salas nesse prdio, e existem muitas que atendem a sua necessidade. Agora responda: existe algum sentido em negociar de forma cooperativa nesse caso? melhor pensar em procurar uma opo em que o proprietrio do imvel se sinta feliz com o resultado da negociao ou mais conveniente fazer um leilo de preos e obter o menor valor possvel pelo aluguel, mesmo deixando o locador insatisfeito? Apesar de sempre existirem possibilidades de parceria (por exemplo, convencer um dos proprietrios de salas a se tornar scio minoritrio de sua empresa em troca do aluguel), essa uma situao na qual a opo ganha x ganha no naturalmente desejvel. A situao de mercado leva-o naturalmente a negociar de forma competitiva, e essa seria a melhor opo no momento, mesmo que apaream perdedores.

10

Alm disso, a situao do mercado pode mudar e alguns anos depois pode existir excesso de demanda por salas nessa regio. Se voc tivesse sido bonzinho com o locador quando o mercado estava a seu favor, teria retribuio nos mesmos termos na nova situao? Provavelmente no! Existe ainda ouro aspecto da situao: se voc negociasse de forma cooperativa porque esse o seu estilo pessoal e voc acredita que todos devem sair vencedores em uma negociao, qual seria a reao de sua empresa quando descobrisse que voc pagou mais caro por no se aproveitar de uma situao de mercado favorvel? A concluso : o mundo no perfeito e a opo ganha x ganha pode no ser a melhor, dependendo de seus objetivos na negociao. Negociar uma questo de estratgia que voc deve adotar em funo de seus objetivos, dos objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relao de confiana, da situao de mercado e da tica pessoal do outro negociador, entre uma srie de outras variveis. Existem, ento, diferentes formas de negociar, em funo dessas variveis, e as tticas, etapas e posicionamentos devem ser diferentes para estratgias competitivas ou cooperativas. Por exemplo, na forma competitiva se negocia extraindo e dando concesses, o que no se deve fazer na forma cooperativa.

Etapas das negociaes competitivas e cooperativas (por Jos Carlos Martins F. de Melo). Etapas das negociaes competitivas Primeira etapa: preparao Os militares dizem que um erro fatal planejar a prxima guerra com estratgias da guerra passada. O ambiente atual novo e s vezes hostil, e a preparao das novas negociaes est continuamente sendo necessria. O negociador brasileiro parece no gostar de se preparar para uma negociao e alguns motivos podem ser: no acreditar na eficcia da preparao, estar ocupado demais para investir tempo nisso ou no saber como se preparar. A preparao consiste basicamente em estabelecer os objetivos a serem alcanados, em coleta de informaes, na negociao interna e em sua prpria preparao para negociar. Um ponto importante: nessa etapa que se estabelece qual estratgia deve ser utilizada. Faa isso com ateno, seguindo as orientaes passadas no captulo anterior. Segunda etapa: abertura A fase de abertura sempre importante e devemos consider-la sob dois aspectos. Se o primeiro encontro entre os negociadores, devemos trabalhar com ateno dobrada, pois esse primeiro contato pode interferir em todas as negociaes posteriores, de forma positiva ou negativa. Mas, mesmo que no seja o primeiro contato, devemos tomar alguns cuidados. Nesta etapa, muito importante no entrar direto no assunto da reunio. Aqui, os objetivos so criar um ambiente favorvel, estabelecer alguma relao de confiana e entrar em harmonia com o outro negociador. Tratar o outro com cortesia e ateno uma forma de se "amaciar" a outra equipe. Existe um ditado popular que diz: "voc nunca ter uma segunda chance de causar uma boa primeira impresso". Algumas tticas que devem ser utilizadas nesta fase: fortalea a confiana, reduza a tenso; troque algumas informaes; faa declaraes iniciais sinceras e confiveis; no se assuste com uma possvel agressividade inicial; se acontecer, quebre-a.

11

Uma boa forma de abertura utilizar a "Regra da Afinidade". Imagine que, ao chegar para visitar a um cliente, voc descubra que so da mesma cidade do interior, que estudaram na mesma escola secundria e que, alm disso, alguns de seus professores foram os mesmos. Vocs ficam, por alguns instantes, "lembrando dos velhos tempos", sem se preocupar com a negociao. Agora responda: isso facilita o processo posterior? claro que sim, e esta a "Regra da Afinidade". O relacionamento entre duas pessoas facilitado quando elas descobrem que possuem algum ponto comum. A descoberta de que praticam o mesmo esporte, ou que so da mesma cidade, e que estudaram na mesma escola secundria pode criar um vnculo inicial que facilita a relao posterior, criando alguma harmonia, que pode ser fundamental para o sucesso da negociao. Isso pode acontecer de forma natural, mas negociadores habilidosos utilizam a fase de abertura para procurar pontos comuns entre eles com a finalidade de Criar uma harmonia inicial. Terceira etapa: teste Passada a abertura, ainda no v direto para a fase de concesses. Passe antes pela fase de teste, que deve ser uma fase intermediria entre a abertura e a fase seguinte, que a mais tensa e corresponde fase central da negociao. Os objetivos a atingir so descobrir possibilidades de movimentao e a "estrutura" da outra equipe, causar interesse por sua proposta e influenciar a outra parte. Algumas tticas: faa muitas perguntas; d algumas informaes; mostre os benefcios de sua proposta, produto ou servio. Alguns negociadores pouco experientes utilizam, nesta fase, argumentos do tipo: "no estou interessado em comprar (ou vender)", com o objetivo de ganhar poder e indicar ao outro que somente concesses significativas os faro fechar o negcio, j que no precisam dele. Isso, quase sempre, um blefe; somente negociadores pouco experientes o "engolem", j que, se no existe interesse no negcio, qual a razo de estarem ali? Existe uma forma melhor de ganhar poder com argumentao semelhante: deixe claro o interesse em fechar o negcio, sem mostrar quanto est disposto a pagar por isso. Dessa forma, o outro no perceber que sua atitude um blefe e voc ganhar poder. Alm disso, mostre de forma assertiva que o acordo no ser alcanado facilmente e que o outro lado ter de lutar para alcan-lo.

Quarta etapa: convico a fase central, na qual a tenso mxima e o controle emocional fundamental para o bom desfecho da negociao. Nessa fase, so feitas e obtidas as concesses. O objetivo a ser alcanado obter o mximo de movimentao da outra parte com o mnimo de movimentao de sua parte. Algumas tticas: defenda e explique sua posio, mostrando ao outro negociador que ele no pode permanecer em sua posio inicial; encontre alternativas, seja criativo para alcanar resultados no convencionais; utilize as tcnicas de concesso;

12

apresente fatos, dados, relatrios e evidncias para reforar seus argumentos; no pea uma concesso sem ter motivos para isso. Esta etapa a que traz mais ansiedade para o negociador e alguns negcios so fechados sem uma anlise racional e crtica. O que acontece que, muitas vezes, as condies iniciais foram sendo totalmente modificadas durante a fase de convico, e as mudanas na proposta original foram to grandes que o negcio no mais vantajoso nem conveniente. Na realidade, passou a ser outro negcio, muito diferente do previsto inicialmente. Contudo, os negociadores, presos ao ambiente tenso e emocional da negociao, no percebem que as modificaes foram significativas e fecham negcios inadequados nas novas condies. Para evitar isso, antes de concluir uma negociao importante, conveniente fazer uma pausa, mesmo que s mental, e checar pontos como: Quais so os novos pontos-chaves do acordo? Devemos realmente fechar o negcio nas novas condies propostas? Quais os novos riscos envolvidos? Essa prtica simples muitas vezes evita acordos desastrosos.

Quinta etapa: fechamento O objetivo de todas as negociaes garantir o comprometimento das partes, e no simplesmente realizar um acordo. A concluso da negociao (razo de ser de todo o processo) no um ato extraordinrio e isolado: significa mais uma etapa no processo de negociao. Se as etapas iniciais tiverem sido conduzidas com eficincia, o fechamento ser uma conseqncia natural. Nessa etapa, importante estar atento aos sinais de fechamento que o outro negociador pode estar emitindo. medida que seu limite j vai sendo alcanado, as pessoas vo ficando mais agitadas, o ritmo respiratrio muda e as concesses vo tornando-se menores e mais difceis de serem obtidas. Esta uma fase importante e o momento deve ser aproveitado. Algumas tticas auxiliam o fechamento: contabilizar ganhos: faa um retrospecto dos acordos parciais j obtidos mostrando o que ser perdido, caso o acordo no seja alcanado; no se intimidar com as "ofertas finais". Elas so iguais tradicional "bebida saideira" que sempre pedida quando uma turma de amigos est bebendo em um bar. Da mesma forma que existem a primeira, a segunda, a terceira e muitas outras "saideiras", existe mais de uma "oferta final". oferecer uma vantagem adicional condicionada ao fechamento (que ser retirada, caso o acordo no seja alcanado naquele momento); estar atento aos sinais (inclusive de que o outro no pode ceder mais). O acordo fechado quando os negociadores percebem que as condies so aceitveis para todas as partes, e aqui existe um ponto importante: a percepo pode mudar com o tempo! O acordo percebido como aceitvel naquele momento e pode no ser considerado aceitvel por uma das partes no momento seguinte. Veja o caso real: Um corretor de seguros autnomo fechou um contrato de representao com uma seguradora paulista para comercializar seus seguros de vida e acidentes pessoais na regio de Belo Horizonte. O seguro era extremamente interessante para quem o contratava, e logo o corretor fechou vrios contratos entre seus clientes. Havia, porm, um detalhe: como era um seguro de vida, era necessria a vinda de um perito mdico da seguradora em So Paulo para examinar os segurados e concluir o contrato, o que s era vivel economicamente a cada dez seguros

13

vendidos. Resumindo: o cliente contratava o seguro e no assinava nenhum documento, porque era necessrio aguardar a vinda do perito, o que poderia levar algumas semanas. Vocs j devem ter percebido o que aconteceu: quando o corretor ligava para o cliente para marcar o exame mdico, quase todos cancelavam! Por que isso acontecia? Porque, quando se fecha um negcio, percebe-se que as condies so aceitveis naquele momento e a percepo pode mudar com o passar do tempo! O fato de aguardar o exame mdico sem a assinatura de um acordo formal e sem uma entrada em dinheiro dava a oportunidade ao cliente de repensar o negcio, mudar sua percepo sobre o acordo e cancelar sem maiores constrangimentos. A realidade que o acordo no estava totalmente fechado, j que o cliente poderia ser recusado no exame mdico e isso reduzia seu constrangimento em cancelar. Esse exemplo nos mostra um fato importante: concludo o acordo, sele-o imediatamente, assinando um documento formal, inclusive com um sinal em dinheiro se for possvel. O fato de se comprometer formalmente evita que o outro considere que o negcio ainda no est totalmente fechado e tenha a tendncia de cancelar o acordo.

Sexta etapa: implementao do acordo Muitos negociadores no percebem que a negociao no termina quando o contrato fechado e que a concluso do acordo somente a quinta parte do processo da negociao. Concludo o acordo, o servio contratado ainda est para ser executado, ou o material adquirido ainda deve ser fabricado e entregue. Isso pode requerer negociaes posteriores ao fechamento do contrato. Na realidade, esse o caso mais comum: poucos acordos so to perfeitos que no precisam de revises e ajustes durante a implementao, e a estratgia utilizada para fech-los parte importante nesse processo. Se o acordo foi fechado utilizando uma estratgia altamente competitiva em que apareceram perdedores, estes, com certeza, tentaro se aproveitar de todas as oportunidades para se recuperarem, pelo menos parcialmente, das perdas sofridas durante a negociao Ser um acordo de implementao difcil e sua administrao ser feita em clima de desconfiana mtua e competio. Se, por outro lado, o acordo foi fechado com uma estratgia de cooperao de baixa competio, os problemas que porventura aparecerem certamente sero resolvidos de forma mais cooperativa e eficiente. Ressalte-se, mais uma vez, a importncia de utilizar a estratgia correta: se voc est negociando um acordo em que a implementao seja rpida (por exemplo, a compra em uma loja onde o artigo vai ser entregue imediatamente), pode ser adequada a utilizao de uma estratgia competitiva. Por outro lado, a negociao de um contrato de prestao de servio de longa durao utilizando essa estratgia pode ter conseqncias desastrosas. Nesse caso, uma estratgia mais cooperativa pode ser a opo mais inteligente. Etapas da negociao cooperativa Primeira etapa: abertura Os principais objetivos da fase de abertura so conhecer o outro negociador e iniciar a construo de um relacionamento positivo e harmonioso. Nessa fase, analise o estilo pessoal do outro negociador, verifique se sua tendncia natural para uma atitude mais agressiva ou cooperativa, verifique seu estado emocional (nervoso, calmo, impaciente ou relaxado) e prepare-se emocionalmente para a negociao. Nessa fase, condicione-se para um fato muito importante que deve ser lembrado durante todo o processo: separe as pessoas do problema e seja brando com as pessoas e duro com os problemas. As pessoas, em um processo de negociao, muitas vezes so contra nossas opinies e contra o que representamos para elas, e no contra ns como seres humanos. Temos a tendncia de confundir diferena de opinies e posies com agresso pessoal e isso

14

pode levar a negociao a tornar-se competitiva pelo simples descontrole emocional, levando tudo a perder ou chegando a resultados inferiores aos desejados. Regra da afinidade Voc o comprador de uma grande empresa e tm, da a alguns minutos, uma reunio com um novo fornecedor que lhe desconhecido: vocs j conversaram algumas vezes pelo telefone e foi s. O vendedor chega, apresenta-se, e voc fica com aquela sensao de que j o conhecia, mas no se lembra de onde nem de quando. Alguns minutos de conversa informal e vocs descobrem que so da mesma cidade do interior e que foram contemporneos na nica escola secundria da cidade. A conversa avana, vocs se lembram dos "velhos tempos" e acabam tambm descobrindo que possuem alguns amigos em comum que ainda moram l. Agora responda: o fato de vocs terem algum ponto em comum vai facilitar a negociao? A resposta sim e essa a regra da afinidade, que pode ser expressa assim: preferimos negociar com pessoas que conhecemos e de que gostamos. O relacionamento facilitado quando as pessoas descobrem que tm algum ponto comum, como o fato de serem da mesma cidade, freqentarem o mesmo clube ou praticarem o mesmo esporte; confiamos um pouco mais nas pessoas com quem temos alguma caracterstica em comum. Ao contrrio do que se pensa, essa uma regra universal que funciona em muitas culturas. Resumindo: utilize a fase da abertura para descobrir pontos comuns com o outro negociador. Se descobertos, explore-os durante um tempo com o objetivo de criar um canal positivo de comunicao e um ambiente de harmonia que certamente facilitar o processo de negociao cooperativa. Mas esteja atento: o outro negociador pode estar utilizando a regra da afinidade como ttica para obter concesses. Se for o caso, lembre-se de que ele est tentando engan-lo e no negociando de forma cooperativa. Segunda etapa: ciclo da cooperao O ciclo da cooperao o grande diferencial da forma de negociao cooperativa. Baseia-se no fato de que a troca legtima de informaes entre os negociadores que trabalham em um ambiente de empatia produz um aumento da confiana entre eles e esse aumento da confiana estimula ainda mais a troca de informaes, levando a um conhecimento maior dos problemas a serem resolvidos para que o negcio seja concludo de forma satisfatria. O processo deve ser cclico: um dos negociadores inicia o processo fornecendo informaes sobre sua posio, suas necessidades e desejos, mas normalmente isso feito de forma cautelosa, sem se expor demasiadamente. O segundo negociador, verificando que existe alguma abertura por parte do outro, tambm coloca sobre a mesa suas necessidade e desejos, tambm de forma cautelosa. O primeiro, quando percebe que sua atitude provocou abertura por parte do outro, tende a abrir ainda mais as informaes, o que normalmente provoca mais abertura por parte do segundo negociador, e o processo continua at que todos os problemas sejam conhecidos, resolvidos e o negcio concludo. Uma maior abertura por parte dos dois negociadores gera um conhecimento maior do problema a ser resolvido, evitando deixar "dinheiro sobre a mesa", como acontece freqentemente nos exerccios promovidos em nossos seminrios j citados anteriormente. Troca de informaes A troca de informaes, primeira parte do ciclo da cooperao, deve ser feita com dois objetivos: primeiro, obter dados com relao aos interesses, questes e percepes do outro negociador e, segundo, criar e fortalecer a confiana entre os negociadores. Algum deve dar o primeiro passo, se for voc, inicie compartilhando algumas informaes sobre suas condies, desejos e aspiraes e verifique se tambm existe a mesma inteno por parte do outro negociador. Durante as negociaes, os comportamentos muitas vezes so espelhados: se voc compartilha informaes, poder obter retorno sob a forma de

15

informaes das condies, desejos e aspiraes do outro negociador, e o processo se inicia. medida que as informaes so compartilhadas, acontece um maior conhecimento das necessidades de cada parte trazendo tambm um aumento da confiana mtua. A troca de informaes deve envolver quatro etapas: perguntar; ouvir a resposta; testar a prpria compreenso; resumir o que foi entendido. A fase de troca de informaes permite-lhes comunicar seus interesses e posies, testar suposies feitas no planejamento da negociao e conhecer os interesses e posies do outro negociador, isso tudo sem abrir mo de nada! Mais ainda, permite descobrir interesses compartilhados (como o prazo de entrega que atendia a todas as partes em um dos exemplos anteriores). Trinta e duas pesquisas realizadas com 5.000 participantes mostraram que os interesses compartilhados no so descobertos em 50% dos casos, o que pode ser evitado com um processo legtimo de troca de informaes. Crescimento da confiana O crescimento da confiana a segunda parte do ciclo da cooperao. Com a troca de informaes, a confiana entre os negociadores tende a aumentar, aumentando tambm o conhecimento que cada um deles tem dos problemas e necessidades do outro. Mas a confiana estabelecida s vezes muito frgil e pode ser quebrada a qualquer momento. Na negociao cooperativa, proibida a utilizao de blefes, truques ou qualquer tipo de ttica agressiva, mas a reside um problema. Voc s tem o controle sobre a metade dos negociadores, que o controle sobre voc mesmo. Infelizmente, voc no tem controle sobre as atitudes e reaes do outro negociador. Assim, sem o menor aviso, o outro negociador pode passar de uma atitude cooperativa para uma outra em que se aplica uma estratgia totalmente competitiva, inclusive com algum descontrole emocional. Nessas horas, a atitude natural , quase sempre, adotar uma atitude contrria, muitas vezes emocional, e revidar na mesma moeda, passando a atacar o outro para no se enfraquecer. Se o outro insiste em defender sua posio, somos tentados a rejeit-la e afirmar nossa prpria posio para quebrar sua resistncia. Mas, quase sempre o que ocorre o contrrio: quanto mais tentamos quebrar a resistncia de nosso oponente, geralmente no fazemos mais do que intensific-la. Essa atitude deve ser evitada e, para isto, lembre-se de seus objetivos: seu objetivo em uma negociao o de chegar ao melhor acordo possvel e no vencer o outro. Um contra-ataque far com que a negociao assuma um carter competitivo, que muitas vezes no a melhor opo para negociar. Existe uma maneira mais inteligente: controle suas emoes e tente reduzir a resistncia do outro, em vez de impor sua opinio. Utilize o tempo a seu favor, deixe o outro colocar sua posio e nunca o enfrente diretamente. No apele para o emocional e, se necessrio, faa uma pausa. Lembre-se, outra vez, de seus objetivos: duas pessoas que confiam uma na outra esto mais bem capacitadas para se influenciarem mutuamente do que duas pessoas que no confiam. O fato de o outro confiar em voc aumenta o poder de seus argumentos pelo simples fato de ele acreditar no que voc diz. No isso que voc quer? Aprendizado e soluo do problema A terceira fase do ciclo a mais simples porque envolve principalmente fatores tcnicos, mais simples de serem administrados. Com os processos de troca de informaes e crescimento da

16

confiana iniciados, acontece naturalmente um aprendizado sobre os problemas de cada parte e esses problemas devem ser resolvidos utilizando critrios objetivos e racionais. conveniente seguir as fases do processo de soluo de problemas tais como definio precisa do problema, diagnstico da situao, formulao de alternativas e a apresentao de proposta de soluo. Como disse William Ury, a negociao competitiva tradicional era 80% barganha, enquanto no processo cooperativo 80% aprendizado. Nessa hora, so muito teis fatores como pareceres de especialistas, precedentes, anlises de custos, reciprocidade e avaliaes de mercado, mas isso s pode no ser suficiente. O problema pode no ter soluo utilizando somente esses critrios. Assim, muitas vezes necessrio introduzir um novo fator, e esse papel desempenhado pela criatividade. Voc deve estar sempre atento para procurar solues diferentes das solues convencionais j conhecidas: trabalhar com criatividade significa procurar solues inovadoras, diferentes das solues convencionais, e essa pode ser a sada para resultados excepcionais. Controle emocional e senso de justia Durante as trs fases do ciclo da cooperao, fundamental estar atento a seu prprio controle emocional, ao estado emocional do outro negociador e perceber corretamente se o senso de justia do outro est sendo atingido. Alm disso, voc deve estar atento para que, se seu senso de justia for atacado, isso no lhe provoque um estado emocional desfavorvel que pode pr tudo a perder. Para que a negociao cooperativa seja conduzida de forma eficiente, necessrio que a confiana esteja presente durante todo o processo, e se voc fizer uma proposta, mesmo que legtima em seu ponto de vista, que contrarie o senso de justia do outro, voc pode quebrar a confiana estabelecida e pr tudo a perder. Mais importante ainda: nunca tome decises de forma emocional. Se voc receber uma proposta que lhe parea abusiva, lembre-se de que seu objetivo chegar a um acordo e acordos so obtidos com racionalidade e no com emoo Resumindo, a negociao cooperativa um processo racional: se voc no pode ter o controle total sobre o processo (e no tem, mesmo porque voc no controla as reaes do outro), tenha pelo menos controle sobre suas prprias emoes e tente, o mximo possvel, estar atento s emoes e ao senso de justia do outro.

Terceira etapa: fechamento O ciclo da cooperao deve ser trabalhado at que uma soluo para o problema seja encontrada, e quando isso acontece, o fechamento do acordo um processo natural, no sendo necessrio utilizar as tticas de fechamento usuais. Os compromissos devem ser firmados na fase de fechamento e os compromissos so claros, planejados e durveis, mas lembre-se: ao contrrio do que parece, o acordo selado naquele momento no fecha completamente a negociao. Nenhum acordo definido totalmente na mesa de negociaes: o produto ou servio ainda vai ser fabricado, a entregai posterior ao acordo e, muitas vezes, est apenas se iniciando um relacionamento que pode durar semanas, meses, mesmo anos. Isso significa que problemas fatalmente vo surgir durante a fase seguinte ao fechamento e que a melhor forma de solucion-los negociando. Imagine a seguinte situao: voc vai fazer uma pequena reforma em seu apartamento e para isso est contratando um pedreiro indicado por um amigo. A reforma vai exigir que o piso de um dos cmodos seja totalmente quebrado, o que provocar incmodos (sujeira, rudo), alm de obrigar sua famlia a conviver com um estranho dentro de casa por algum tempo. Voc obteve informaes de que o pedreiro muito competente, mas que ele est "sem servio", e assim decide aproveitar-se da situao para obter um preo muito baixo pelo servio. Voc negocia de forma competitiva e consegue que o oramento final seja igual metade do valor que ele props inicialmente. Voc sentiu que o profissional aceitou aquele valor "goela abaixo", mas o que fazer? A vida assim mesmo!

17

Agora, responda: voc vai ter um bom servio? A obra ser executada mantendo os outros cmodos da casa limpos e sem poeira? O pedreiro ser dedicado e tratar os membros de sua famlia com educao e respeito? E se aparecer um novo servio no previsto no acordo, ele ter boa vontade em execut-lo? E o preo que ele vai cobrar por esse novo servio? Uma coisa parece certa: voc vai ter problemas enquanto durar a obra! Voc pode perceber que, nesse ponto, o processo cooperativo leva uma ntida vantagem sobre o processo competitivo: se a negociao tivesse sido fechada dentro de um ambiente de harmonia, confiana e empatia (mesmo a um preo maior), as chances de solues melhores para os problemas posteriores seriam muito maiores que no processo competitivo. E mais: se o negcio tivesse sido fechado de forma cooperativa, voc teria um servio executado com boa vontade e provavelmente com muito mais asseio e qualidade. Isso nos leva a pensar: no processo competitivo voc obtm vantagens imediatas (menor preo) e facilmente quantificveis (um preo um nmero que fcil de ser comparado com outros preos), mas a melhor soluo? A economia de alguns reais pode-lhe dar problemas enquanto voc morar naquela casa! Concluso: apertar o fornecedor pode parecer vantagem competitiva, mas isso nem sempre verdade. Se voc aperta seu fornecedor e seu concorrente o trata bem, ele tratar muito melhor seu concorrente do que voc. E se mais tarde voc precisar de um servio emergencial, pedir um oramento para esse profissional e ele estiver com uma proposta (mesmo que pior que a sua) de seu concorrente? O acordo Com relao ao acordo, ele pode ser considerado bom ou mau, bem-sucedido ou no. O elemento-chave para avaliar se o acordo foi ou no considerado bom a satisfao dos envolvidos na negociao. Essa satisfao conseguida atravs do cumprimento dos interesses das partes. Assim, a satisfao pode ser considerada a raiz das negociaes bemsucedidas, conforme apontado por Brodow (1996).

A importncia da comunicao nas negociaes. A comunicao bsica e fundamental dentro de um processo de comunicao, visto que ela est presente em todas as etapas do processo de maneira intensa. Conforme definio de Fischer e Ury (1985), negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Segundo eles, a comunicao nunca fcil e, para que ela seja bem-sucedida, algumas condies bsicas devem ser plenamente atendidas. Dentre elas, poderiam ser citadas: - Escute atentamente e registre o que est sendo dito; - Fale para ser entendido (e no apenas aquilo que voc pensa, sem a preocupao de verificar se est sendo compreendido); - Fale sobre voc mesmo e no sobre o outro; - Fale com um objetivo. Num processo de comunicao, h normalmente os seguintes elementos presentes: - Transmissor: manda uma mensagem atravs de um canal, utilizando algum tipo de comunicao; - Receptor: recebe a mensagem transmitida, decodificando-a; - Mensagem: a formulao tangvel de uma idia para ser enviada a um receptor;

18

- Canal: o veculo utilizado para transmitir uma mensagem; - Feedback: a resposta de um receptor comunicao de um transmissor; de fundamental importncia em termos de realimentao para o transmissor O processo de comunicao depende excessivamente da questo da percepo, que algo que varia muito de pessoa para pessoa. Freqentemente, tenta-se transmitir algo e o que captado pelo receptor totalmente diferente daquilo que o transmissor tentou enviar. Alm disso, os rudos na comunicao, que ocorrem com muita freqncia, podem distorcer, alterar e at invalidar um processo de comunicao. Neste sentido, o feedback assume fundamental importncia para avaliar e rever o que foi transmitido e captado. O feedback pode ser oral, escrito (neste caso, pode ser formal ou informal) ou atravs de gestos, expresses ou diferentes tons da voz. importante que acontea de maneira simples e constante, imediato, objetivo, relacionado necessariamente a uma meta, permanente, obtido diretamente pelo emissor. Uma das habilidades mais importantes a ser desenvolvida para obter sucesso no processo de comunicao a de saber ouvir. uma tarefa extremamente difcil. Ouvir efetivamente significa no apenas escutar o que a outra parte tem a dizer, mas acima de tudo entender e absorver efetivamente as informaes passadas. Quando se ouve efetivamente possvel se processar as informaes recebidas, separar o que til efetivamente, guardar o que poder ser utilizado futuramente, bem como buscar novas informaes para complementar o que foi recebido. Deep e Sussman (1992), listam algumas tcnicas para fazer-nos ouvir mais os outros: - cale-se; - considere que ouvir algo que voc faz para favorecer o sucesso pessoal; - deseje ouvir melhor; - torne-se menos egocntrico; - procure deixas no verbais; - contenha seu mpeto; - no planeje sua resposta enquanto a pessoa estiver falando; - supere as distraes; - quando precisar ouvir tudo que uma pessoa est dizendo, repita para si mesmo: neste momento, compreender os sentimentos dessa pessoa a coisa mais importante de minha vida ; O bom-senso serve como canal auxiliar de comunicao. Ele captura uma srie de informaes que esto disponveis, como sons, imagens, odores, decodifica-os e utiliza-os da maneira mais adequada. Dado que a comunicao pode ser verbal ou no verbal, pode haver muita coisa que se transmite de maneira subconsciente e essa informao pode ser to importante e to vlida quanto aquela que se transmite de maneira consciente e de forma verbal. Apesar da comunicao no verbal ser importante, a verbal evidentemente a principal maneira de comunicao durante as negociaes. Pela comunicao verbal, pode-se inclusive fazer uma pr-avaliao do nvel cultural e social das pessoas. Na comunicao verbal, so muito importantes o tom de voz, a articulao e a pronncia das palavras, a escolha do tipo de vocabulrio para cada momento, assim como os diferentes rudos e expresses utilizados durante a conversao.

19

Na comunicao no-verbal, a linguagem corporal ocupa parcela importante da atividade. A linguagem corporal inclui gestos, expresso facial e posturas, que revelam os verdadeiros sentimentos. Porm, nem todo comportamento no verbal pode necessariamente ser considerado como comunicao no verbal. A comunicao ocorre quando, intencionalmente, usam-se smbolos (sejam palavras ou smbolos no falados) para criar algum significado para a outra parte. Alguns comportamentos no verbais bsicos podem ser considerados universais. Mesmo entre diferentes culturas, as pessoas identificam os sinais de prazer ou desprazer, apreciao ou no de alguma coisa, tenso ou relaxamento, alto smbolo de status, dentre outros. Vrias expresses faciais podem ser identificadas, algumas vezes, independentemente de idioma e costumes. Assim, podem-se identificar alegria, tristeza, raiva, desgosto, surpresa, medo e desprezo. O comportamento no verbal pode ser utilizado com objetivos diferentes num processo de negociao, ao ser empregado para reforar a comunicao verbal. Assim, por exemplo, se o objetivo criar uma atmosfera propcia, na fase de abertura, para o atingir o acordo, h vrias atitudes positivas a serem utilizadas na expresso corporal, tais como: sorrir, gesticular de maneira expansiva, juntar-se outra parte do mesmo lado da mesa, dentre outras. Outro fator importante que merece ateno o contexto da mensagem, que deve ser adaptado ao nvel de cultura e bagagem de conhecimento do receptor.

Negociao por telefone, Internet e e-mail Atualmente, muitos dos negcios so iniciados e, at mesmo finalizados, ao telefone e por email, uma vez que existe escassez de tempo dos profissionais e por outro lado, uma enorme presso por reduo de custos com viagens domsticas e internacionais. Quando nos referimos reduo de custo, outro fator importante que tm propagado o aumentado o uso do telefone e do e-mail, especialmente no meio empresarial a reduo dos custos com telecomunicaes, bem como a enormidade e a velocidade com que novas e modernas alternativas, mais eficientes e baratas, tm se tornado acessvel no mercado. Quanto ao uso destas ferramentas de comunicao, algumas empresas utilizam-nos para uma abordagem inicial, partindo posteriormente para o contato pessoal e, outras at, utilizam-se destes meios do incio ao final do processo de compra/venda. De uma maneira geral, quando estamos nos comunicando ao telefone ou atravs do e-mail, nos deparamos com dificuldades inerentes ao uso destas ferramentas, entre outras, uma das maiores dificuldades a impossibilidade de realizar a leitura da linguagem corporal, que, associada a outras informaes, nos d maior suporte ao entendimento da posio defendida pelo oponente. As pessoas mais sensveis, ou aquelas, que fazem bastante uso do telefone, com o tempo, adquirem a habilidade de perceber o estado emocional do interlocutor e o nvel de aceitao da conversa, dependendo do tom de voz. Porm, muito arriscado fazer este tipo de avaliao, pois as pessoas do outro lado podem utilizar-se de recursos de voz empostadas e, de nosso lado, as avaliaes podem estar contaminadas por percepes errneas, fortes emoes, frustraes, etc. De uma forma geral, alguns cuidados especiais so requeridos como, por exemplo: ser objetivo, polido, utilizar-se de bom senso no uso do tempo, prestar ateno ao tom de voz, s palavras e deixas utilizadas pelo interlocutor, alm de evitar uso de palavras de duplo sentido.

20

Texto complemento 01 Durante 46 anos o embaixador mineiro Paulo Tarso Flecha de Lima, de 71 anos, representou os interesses do Brasil. Servindo nas embaixadas de Londres, Washington e Roma, participou de negociaes histricas. Com seu estilo agressivo e direto arrebanhou aliados e inspirou dio entre os inimigos. Quando sentava mesa de negociao era um gentleman, mas sempre foi firme em suas posies. Eu no acredito em negociao soft. Tem que ser hard, sempre. Se voc no for duro, acaba passando por ingnuo ou incompetente, diz. Em 1998, no auge da briga entre Estados Unidos e Brasil em torno da lei de patentes, representantes dos dois pases sentaram-se para negociar. De um lado da mesa estava Flecha de Lima. Do outro, a advogada Charlene Barshefsky, representante comercial dos Estados Unidos. Num determinado momento, a secretria ironicamente usou a palavra pirataria. O diplomata brasileiro respondeu no ato: Vamos continuar nos tratando educadamente ou, a partir de agora, iremos agir como realmente somos?. O embaixador costuma dizer que sua escola de negociao foi a vida. Ao longo dos anos, criou sua prpria cartilha que resume quatro princpios para um bom negociador: planejamento, argumentao slida, conhecimento do adversrio e transparncia. Flecha de Lima se aposentou da diplomacia em 2001. Mas no parou de negociar. Hoje d consultoria em seu escritrio em Braslia. Abaixo, os conselhos do embaixador que podem ser usados para todos os tipos de negociao: Planeje com antecedncia Tente antever todas as possibilidades que sero levantadas durante a discusso do acordo. O bom planejamento fundamental para tudo. Desde base documental, ouvir amigos de seu interlocutor, inimigos. O importante reunir o maior nmero de informaes respeito do interlocutor. Construa uma boa base de argumentao A diferena entre um bom negociador e o mediano a forma como feita a base de argumentao. O bom negociador tem uma argumentao slida. Se preciso, ponha no papel sua linha de raciocnio. Conhea seu adversrio fundamental saber quem est do outro lado. E para isso valha-se de tudo. Desde base documental, ouvir amigos de seu interlocutor e os inimigos tambm. O importante reunir o maior nmero de informaes respeito do seu interlocutor. Isso ajuda a entender a forma como ele pensa e age em diferentes situaes.

O processo de negociao

1. Ncleo conceitual 1 O processo de negociao A negociao o mecanismo utilizado para se conseguir o que se quer de algum, e se constitui em uma prtica diria. Muitas vezes, achamos que a negociao s comea quando encontramos a outra parte para dar incio s conversas que levaro ao acordo. Mas, na verdade, para que o acordo seja alcanado e atenda s nossas expectativas, precisamos fazer um longo dever de casa antes de entrar em ao. O livro Como chegar ao sim, elaborado pelos professores que coordenam a Escola de Negociao da Universidade de Harvard, inovou e se tornou a principal referncia sobre negociao ao colocar em cheque a idia tradicional de negociao, baseada em evitar concesses outra parte e adoo de uma postura agressiva, que nem sempre geravam os resultados mais apropriados para as partes. Como alternativa, os professores identificavam que a preparao para a negociao tinha um papel central e a postura a ser adotadas pelos negociadores deveria seguir o caminho da joint problem solving ou resoluo conjunta do problema. Esta abordagem preservaria um bom relacionamento entre as partes, contribuindo para a obteno de um acordo eficaz. Os princpios desta abordagem so os seguintes: a) separar as pessoas dos problemas; b) concentrar-se nos interesses e no nas posies; c) criar opes de mtuos ganhos; d) insistir em critrios objetivos (e no-subjetivos); e, por ltimo, e) desenvolver alternativas para se chegar a um acordo. A seguir, discutiremos cada um destes princpios: a. Separar as pessoas dos problemas

21

Sabemos que em qualquer interao humana h possibilidade de existirem conflitos de atureza interpessoal. Quando as questes pessoais tornam-se mais importantes do que o que se est negociando, as chances de se obter um bom acordo so bastante reduzidas. por esta razo que o negociador deve separar bem as coisas. muito importante que a comunicao entre as partes seja eficaz, reduzindo significativamente as chances de m interpretao. Por isto, procure deixar claras as suas posies e demonstre que se preocupa em entender o que est sendo dito pela outra parte. b. Concentrar-se nos interesses, e no nas posies Em muitas negociaes, as partes se concentram em lutar para defender sua posio a qualquer custo. Se a outra parte faz o mesmo, tem-se um cabo de guerra em cada concesso, o que visto pela outra parte como uma demonstrao de fraqueza. Desta maneira, uma parte se agarra sua posio e busca alterar a posio da outra parte. Esta postura negocial muitas vezes torna as partes cegas, incapazes de mudar seu pensamento, difi cultando o estabelecimento de um acordo. Alm disso, a agressividade que muitas vezes est presente neste tipo de negociao pode comprometer o relacionamento futuro. Enquanto cada parte em negociao quer lutar por uma parte maior da laranja, ficaram cegos para perceber que os interesses que eles tinham eram complementares. Ao abordar os interesses, descobririam que um queria a casca e o outro o sumo. Logo, negociar nestes termos permitiria s partes chegarem a um acordo muito melhor do que disputar quem levaria a maior parte da laranja. O negociador deve sempre perguntar outra parte o porqu, qual a fundamentao da posio apresentada. Com isto, as partes tm espao para buscar desenvolver interesses comuns. c. Criar opes de mtuos ganhos medida que as partes em negociao buscam mostrar os seus interessem, abre-se a oportunidade de serem construdas opes de ganhos mtuos. O uso de tcnicas de brainstorming pode ser muito til em negociaes, ajudando as partes a construrem solues criativas e geradoras de ganhos mtuos. Brainstorming ou tempestade de idias a tcnica utilizada para desenvolver solues novas e criativas para um problema ou situao em anlise com a participao de vrias pessoas. H quatro principais regras para se fazer um brainstorming: no so aceitas crticas s idias apresentadas, a criatividade bem-vinda, necessrio que existam uma grande quantidade de idias colocadas para se chegar soluo criativa, s idias, e os conceitos apresentados devem ser combinados e aperfeioados em busca da melhor soluo. d. Insistir em critrios objetivos (e no-subjetivos) O negociador deve formular o seu argumento negocial tendo como fundamentao critrios objetivos de avaliao que possam tornar a discusso de opes mais fcil e objetiva. No texto de abertura, vimos que um dos conselhos do ex-embaixador justamente construir uma boa base de argumentao. e. Desenvolver alternativas fundamental em qualquer negociao o desenvolvimento de alternativas, caso a negociao no caminhe para um acordo. O exerccio de construir alternativas contribui para que o negociador ganhe confiana em relao aos seus interesses e torne ainda mais claro os seus objetivos em uma negociao. Dicas de gesto Conselhos que ajudam o negociador a alcanar bons acordos: 1. utilizar uma comunicao eficaz, clara e precisa; 2. buscar um bom relacionamento interpessoal, ser gentil e tratar bem as pessoas; 3. descobrir o interesse da outra parte, colocando-se no lugar do outro e mostrando que compreende a outra parte; 4. elaborar cenrio sobre diversos acordos possveis; preciso estudar as possibilidades; 5. convencer a outra parte de que est sendo tratada com justia; 6. definir quais so as opes para o acordo; 7. chegar ao compromisso final.

22

2. Ncleo conceitual 2 As fases de um processo de negociao A negociao um processo composto por trs macro-fases distintas: a fase de pr- negociao, em que o negociador ir defi nir os seus objetivos negociais, coletar dados para fundamentar o plano de negociao que ser elaborado e nortear a etapa seguinte, onde as partes sentaro mesa para conduzirem as conversas em busca de um acordo. Uma vez fechado o acordo, sucede-se uma etapa onde os termos do acordo sero detalhados e os interlocutores passam a gerenciar o acordo. As fases da negociao. A fase de pr-negociao muito comum pensar na negociao como o momento em que as pessoas sentam mesa para discutir os termos do acordo que faro. Neste momento, elas comunicam as suas posies, apresentam argumentos para convencer o interlocutor, dirimem confl itos para fi nalmente chegar a uma soluo que seja boa para ambas as partes. Podemos dizer que este momento o pice da negociao, mas para chegar l os bons negociadores se preparam e planejam cada passo que daro na mesa de negociao. Na verdade, um dos segredos de todo bom negociador preparar-se com afi nco para a negociao, e esta preparao envolve defi nir com clareza os objetivos que se quer alcanar e desenvolver alternativas possveis, caso a negociao no leve a um acordo. A fase de pr-negociao divide-se em duas etapas centrais: a preparao e o planejamento para a negociao. A preparao A preparao envolve colher o maior nmero possvel de informaes sobre o objeto em negociao e tambm o interlocutor. Lembre-se de que a informao o corao da negociao. Informao de maior qualidade permite conciliar interesses verdadeiros e estabelecer prioridades. Quanto mais informaes voc tiver sobre as prioridades reais do seu interlocutor, como, por exemplo, os prazos que ele precisar cumprir, as presses organizacionais que est sofrendo para alcanar um acordo na negociao, mais fcil ser desenvolver propostas de negociao que se dirijam a essas questes e mais forte a sua posio de negociao ser. O planejamento Na etapa de planejamento, voc dever fazer alguns exerccios mentais sobre as alternativas de que voc dispe para a negociao. Outro aspecto central para elaborar os cenrios possveis de uma negociao: fundamental que voc tenha desenvolvido alternativas, caso a negociao no seja bemsucedida. A construo de alternativas Os pesquisadores da Escola de Negociao de Harvard desenvolveram o conceito de BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). O processo de desenvolvimento de alternativas pode ser sintetizado como se segue: 1. Levantamento de informaes, gerao de alternativas negociais e sistematizao das principais idias apresentadas sobre os possveis encaminhamentos para se chegar a um acordo. As idias devem ser anotadas, mesmo que paream insensatas ou inexeqveis. Utilize a tcnica de brainstorming com as pessoas da sua equipe que esto envolvidas na negociao. 2. Avaliao de alternativas. O grupo deve detalhar as alternativas e classificar por ordem de preferncia. Da melhor para a pior. As abordagens que paream fora de propsito e que possuam impedimentos evidentes devem ser descartadas. Por exemplo: existem restries legais que impedem determinadas solues.

23

3. Deve detalhar as melhores alternativas encontradas. Para isto os pontos fortes e as vulnerabilidades da alternativa devem ser explicitados. Pode ser que as melhores alternativas j no sejam mais as mesmas, e que seja necessrio reposicionar a escala de preferncias. 4. Escolha uma melhor alternativa para ser comparada com a proposta que ser colocada na mesa para negociar. Esta alternativa funciona como uma espcie de referncia para aceitar ou recusar as propostas de acordo recebidas pelo seu interlocutor. No caso da KANY, imagine que a empresa queira vender o produto por um preo muito mais alto que o habitual. Se, ao longo da negociao, o preo for reduzido e fi car menor do que o da segunda alternativa, voc pode estar chegando perto do momento de fechar o acordo. 5. Ter desenvolvido uma segunda opo, para o caso de no se chegar a um acordo na negociao. Um ltimo comentrio sobre o desenvolvimento de alternativas: muito comum o negociador, por falta de tempo, negligenciar esse importante passo. Entretanto, como mostra o grfi co a seguir, a suposta economia de tempo puramente ilusria. O tempo investido no desenvolvimento de alternativas, antes de sentar mesa com seu interlocutor, torna a negociao mais rpida e eficiente. O planejamento envolve ainda atividades simples, mas que precisam ser programadas: Definir um calendrio para a realizao das negociaes. Definir e reservar o espao fsico onde as reunies acontecero. Definir as pessoas que iro participar da negociao juntamente com voc. muito importante que o time de negociao seja composto de, pelo menos, duas pessoas. Estas pessoas tm que combinar qual o papel que faro nas reunies de negociao. Usualmente a uma dela cabe o papel de bonzinho e, ao outro, o papel de inflexvel. A definio de papis deve ser feita com antecedncia. A equipe de negociao pode inclusive criar cdigos gestos combinados para se comunicar. Se este planejamento no for bem feito, corresse o risco de as partes do mesmo lado discordarem na hora da negociao.

A fase de conduo da negociao A negociao propriamente dita comea no momento em que as partes esto reunidas e prontas para iniciar uma conversa em busca de um acordo. Cada uma das fases ser detalhada a seguir. Abertura Ao abrir uma negociao importante entrar na sala confiante e trocar cumprimentos com a outra parte. preciso ser cordial, mas tambm dar o tom de seriedade apropriado, no permitindo brincadeiras que no sejam oportunas, piadas que reforam esteretipos devem ser evitadas. importante, desde esta fase, ter em mente que seu objetivo muito mais escutar o vendedor do que j sair falando sobre seus interesses. 1. Desligue seu telefone celular. 2. Tenha sua mo direita livre para o apertar de mos. Tenha cartes de apresentao prontos para serem trocados. 3. Lembre-se de que voc est almejando comear a negociao em um clima positivo. Explorando questes e criando opes Esta a fase em que os participantes formulam um entendimento da posio de cada um e seus interesses. Esta fase permite a identificao de reas onde h interesses mtuos compatveis. Identificar reas com potencial para benefcios mtuos uma habilidade essencial nesta etapa da negociao. Para identificar os interesses de negociao do outro participante e o potencial para benefcios mtuos que possam satisfazer esses interesses, voc deve: Trocar idias com o interlocutor tentar se colocar no lugar do outro para pensar nas questes. Fazer perguntas que demonstrem seu interesse em entender a posio do outro participante. Considerar as possveis razes pelas quais o outro participante no tomou uma deciso na direo que voc gostaria.

24

Analisar as conseqncias a curto e longo prazo, para a outra parte concordar com o tipo de deciso que voc est pedindo. Antes de reagir a qualquer proposta do seu interlocutor, repita tudo o que ele falou em voz alta para confirmar seu entendimento. Muitas vezes, ao parafrasear o que foi dito, o prprio interlocuror, escutando o que est propondo, pode melhorar ainda mais a sua oferta.

Ateno A escolha e seqncia das questes a serem discutidas um elemento importante da negociao. Devese comear com uma questo que no muito relevante para voc, que voc possa fazer concesses e assim mostrar que est buscando comprometimento. A questo seguinte tambm no deveria ser muito importante. Isso d a voc a oportunidade de ver se o outro participante ir oferecer concesses recprocas ou se esta optou por negociar dentro de uma lgica distributiva. Uma vez que voc identificou a disposio do seu interlocutor para negociar e oferecer concesses, hora de trazer mesa as questes maiores nas quais voc vai buscar concesses importantes do outro participante. A essa altura, ambos os participantes fizeram um investimento de tempo, esforo e dinheiro na negociao e, possivelmente, esto comprometidos para alcanar acordos em questes mais relevantes at que um acordo seja alcanado. Intercale as questes maiores com as menores e termine com uma questo de menor importncia na qual voc possa dar uma concesso como um ltimo gesto em direo ao fechamento do negcio. Fazendo ofertas Ao esclarecer interesses e construir opes visando ao benefcio mtuo, a negociao caminha para que as partes faam ofertas. Uma vez que uma questo foi minuciosamente explorada, esteja preparado para fazer uma oferta. No entanto, fazer uma oferta muito cedo pode no ser uma boa alternativa. Talvez uma boa opo seja esperar que a outra parte faa uma oferta inicial. As ofertas devem ser lanadas com clareza e firmeza. Ofertas iniciais so muito importantes, porque elas criam uma impresso da sinceridade e do realismo da posio de cada participante. Como j sabemos, freqentemente, a proposio inicial se tornar a ncora da negociao o ponto central em torno do qual a negociao proceder. Isso pode ser uma desvantagem, se a oferta de abertura est lanada muito baixa ou muito alta. Quando estiver decidindo o que ofertar, lembre-se sempre do seu BATNA. Saiba quais so as suas outras alternativas e quais as alternativas do seu interlocutor. Prenda-se aos seus limites. Desenvolver limites no de muita utilidade, se voc constantemente os quebra. No ponto de resistncia, deixe o outro participante saber que eles esto chegando perto do seu limite e que logo sua melhor opo ser afastar-se e seguir o seu BATNA. Oferecendo concesses Uma concesso uma reviso de uma posio prvia que foi mantida e justificada. Fazer concesses essencial para alcanar um acordo negociado. O desafio quando se faz uma concesso fazer uma concesso em um ponto especfico sem dar a impresso de fraqueza e desenvolver a expectativa de que outros pontos sero prontamente concedidos. Chegando ao fechamento Uma negociao se encerra quando os participantes concordam em termos e detalhes suficientes e esto prontos para formular um acordo. Este acordo geralmente evidenciado por escrito. A forma mais efetiva de se fechar uma negociao simplesmente perguntar ao interlocutor se ele est de acordo com os termos negociados.

25

DICA: durante a fase de fechamento de uma negociao, nunca se esquea de que alcanar um acordo , de fato, somente o comeo da sua relao com o interlocutor. Vocs tero que trabalhar juntos produtivamente para implementar o acordo. Certifi que-se de que suas aes nesse estgio no impossibilitem uma relao de trabalho com o fornecedor. Fase de ps-negociao Uma vez que as partes chegaram a um acordo, preciso que este acordo seja documentado e gerenciado.

Bibliografia.

FISHER, Roger;; URY, William L; PATTO, Bruce.. Como chegar ao sim: a negociao de acordos sem concesses. Rio de Janeiro: Imago, 1995. Ferreira, Gonzaga Negociao: como usar a inteligncia e a racionalidade. So Paulo: Atlas, 2008.