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EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Ciclo de Vida de un Producto es la evolucin que sufren todos los productos que una empresa

ofrece al mercado. Esta evolucin los estudiosos del tema la han formalizado y han dado en llamar Ciclo de Vida de un Producto. Se trata del clsico ciclo de nacimiento, desarrollo, madurez y muerte aplicado a las ventas de un producto. El anlisis del desarrollo de un producto en el mercado, aunque sea a nivel terico, puede resultar muy prctico para entender la evolucin de ste, intentar prever su desarrollo y, desde luego, tratar de influir en esta evolucin. La idea fundamental a extraer del estudio de los ciclos de vida de los productos es la de reconocer que un producto es algo dinmico. Ni el ms exitoso de los productos puede hacernos pensar que el trabajo ya est hecho. La constante del hecho emprendedor es el cambio y esto tambin es aplicable a todos los productos. Fases del Ciclo de Vida de un Producto La vida de un producto se puede entender como una sucesin de varia fases en las que el producto tiene un s comportamiento distinto. El Ciclo de Vida de un producto se puede dividir en las siguientes etapas:
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Introduccin: el producto se lanza al mercado y recibe una determinada acogida inicial. Desarrollo: el producto empieza a ser conocido y aceptado y crecen las ventas. Madurez: el producto est asentado en el mercado y las ventas empiezan a estancarse. Declive: el producto deja de ser interesante para el mercado y las ventas empiezan a disminuir.

Introduccin Cuando se lanza un producto al mercado las ventas normalmente no se disparan el primer da. El mercado no conoce el producto y por tanto hay que hacer un esfuerzo en darlo a conocer y captar los primeros clientes. Adems el coste de producir cada unidad es alto, con lo que los precios de introduccin tambin suelen ser altos. A pesar de ello, muchas veces el rendimiento del producto es negativo y hay que seguir invirtiendo en dar a conocer el producto y obtener los primeros clientes. En esta fase es importante asumir estas posibles prdidas y luchar ms por el reconocimiento del producto o la marca que por los posibles beneficios. Desde luego, esto no implica que las prdidas a asumir deban ser ilimitadas. El margen de confianza para el producto debe ser amplio pero no a costa de la supervivencia de la empresa. Por eso, al vincular la creacin de una empresa al lanzamiento de un nico producto hay que ser conscientes de esta estrategia y estar muy atentos a la evolucin de las ventas. Sin embargo, esto no significa que una nueva empresa deba necesariamente comenzar su actividad con una gama de productos muy amplia. Desarrollo Cuando el producto empieza a ser aceptado en el mercado las ventas empiezan a crecer y los beneficios tambin empiezan a crecer. Esto es debido a que los costes de fabricacin por unidad se reducen, bien por una mayor experiencia en la produccin, bien por una produccin de mayor volumen. Aparecen clientes fieles que repiten la compra y se aaden nuevos clientes y, lo que es peor, aparecen los competidores que se han dado cuenta del inters del producto y su crecimiento. Es el momento de decidir cmo reaccionar ante esta nueva competencia.

Las alternativas son mltiples pero en todo caso deben ser cuidadosamente analizadas: repercutir la reducc in de costes en el precio, reinvertir todos los recursos generados en seguir promocionando el producto, diferenciar el producto de los imitadores, etc.. Gestionar la etapa de crecimiento sea tal vez la parte ms compleja del proceso de explotacin de un producto. Madurez Llega un momento en el que el producto se ha labrado un mercado, incluso para los competidores. La demanda es ms o menos amplia y los costes, probablemente, han seguido reducindose. En esta etapa, inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa empieza a recoger sus frutos no reinvirtiendo el total de fondos generados. Ms tarde, las ventas se estabilizan y, dada la intensa competencia que se ha generado, incluso los beneficios pueden llegar a reducirse. Ante esto, la empresa puede elegir la especializacin en un segmento, el rediseo del producto, etc. Sin embargo, tarde o temprano el producto va a perder su atractivo, ya sea para los clientes ya sea para las empresas. Declive Finalmente, ante la saturacin del mercado algunos competidores empiezan a retirarse y aparecen productos substitutivos -que como mnimo compiten por la renta de los clientes-. Los beneficios pueden convertirse en prdidas y las ventas empiezan su descenso anunciando la muerte del product si no se toman medidas a o propsito. Utilidad del Concepto de Ciclo de Vida de un Producto El concepto de Ciclo de Vida es un desarrollo terico que tiene como objetivo explicar la evolucin de las ventas de un producto y, ms interesante, predecir las etapas por las que discurrir la vida del producto. Sin embargo, tampoco hay que creerse al pie de la letra la divisin que establece este modelo. En la vida real, los productos pueden evolucionar de distintas formas con duraciones de las distintas etapasde forma muy variada, incluso "saltndose" alguna de estas etapas. Hoy en da y en determinados sectores los ciclos de vida se pueden medir en meses no en aos. Adems, se puede intervenir en el desarrollo de un producto generando nuevas fases de crecimien tras una to fase de madurez o provocando la muerte del producto sin pasar por la fase de declive. La utilidad prctica para el emprender consiste en comprender el proceso dinmico de explotacin de un producto y, sobre todo, la necesidad de estar preparando nuevos productos para mantener la empresa en el futuro. Es fundamental determinar en qu fase se encuentra -o parece encontrarse- el producto que se desarrolla y prever las acciones que se llevarn a cabo en el futuro inmediato. Anlisis de la Cartera de Productos Normalmente, la mayora de las empresas no se arriesgan a apostar por un nico producto y ofrecen al mercado toda una gama de productos ms o menos relacionados. Al conjunto de productos que explota una empresa se le denomina cartera de productos. Dado que cada producto se encontrar en un lugar distinto en su ciclo de vida, conviene estudiar el conjunto de productos no se d el caso, por ejemplo, que todos los productos entren en declive simultneamente. Al contrario, si una empresa detecta una fuerte dependencia de un producto determinado, tal vez, convenga introducir nuevos productos para compensar los riesgos de cada uno de ellos. A veces se usan los recursos generados por un producto para desarrollar otros.

Se han propuesto diversos modelos de gestin de la cartera de productos todos con la finalidad de mantener una estrategia integrada independiente de un producto en concreto. Un modelo clsico y simple es la matriz del Boston ConsultingGroup. Si tomamos en consideracin dos dimensiones para clasificar los productos de una empresa, siendo estas el crecimiento que experimenta el mercado del producto y la posicin de la empresa respecto a la competencia, los productos se pueden clasificar en cuatro categoras principales: Productos "incgnita" Cuando se da simultneamente una posicin competitiva baja y un mercado de crecimiento elevado-p.e. al introducir un nuevo producto- no se conoce el posible xito del producto. Se dice que es un producto "incgnita" y no queda ms remedio que aportar recursos para mejorar la posicin frente a la competencia. Productos "estrella" Si se ha alcanzado una buena posicin competitiva y el mercado est en crecimiento, el producto se llama "estrella" -de aqu lo de "producto estrella de la empresa"-, normalmente proveniente de un producto incgnita. Sin embargo no necesariamente el producto estrella aporte recursos netos a la empresa pues, tal vez se requieran mayores esfuerzos en mantener la posicin frente a la competencia. El objetivo suele ser convertir el producto en un producto "vaca". Productos "vaca" Si el crecimiento del mercado se vuelve ms lento la empresa pueden empezar a recoger recursos de su producto si ha conseguido mantener una buena posicin competitiva. Como el mercado no requiere una elevadainversin para su desarrollo y el producto es aceptado, la empresa puede recoger sus frutos (o dicho de otra forma "ordear su vaca"). Productos "perro" Si en un mercado de lento crecimiento la empresa pierde su posicin frente a la competencia tendr lo q se ue llama un producto "perro". Dadas las pocas ventas obtenidas y el lento crecimiento del mercado el producto no hace otra cosa que consumir recursos que podran dedicarse a otras labores. Es un buen momento para plantearse si seguir con el producto o eliminarlo de la cartera. Resulta, por tanto, evidente la necesidad de conocer en qu situacin se encuentran los productos ofrecidos y tratar de determinar qu evolucin posible pueden sufrir, bien por el desarrollo propio del mercado, bien por la intervencin que realice la misma empresa siguiendo una determinada estrategia. PRODUCTOS VACA- Se engloban aquellos productos que para la empresa se obtiene un gran volumen de ventas son lderes en el mercado, y los beneficios que se obtienen de estos se destinan con el fin de sacar nuevos productos al mercado as cmo mantener otros, que sera el caso de los productos tipo perro, que a pesar de que no se obtiene grandes beneficios con la venta de estos productos en el mercado la empresa los sigue manteniendo. Los productos que se englobaran seran los siguientes; mocasn caballero y mujer, as cmo botas de mujer. Por otra parte, se caracterizaran porque se determina su nivel de ventas, es decir, su tasa de crecimiento y por lo tanto parte de los beneficios que se obtendra con estos productos iran destinados al lanzamiento del nuevo producto que se pretende sacar al mercado el prximo uno de noviembre de 2003, que tratar de un zapato autopdico. PRODUCTOS ESTRELLA- Se englobaran tales tipos de zapatos cmo son botas de hombre, y botn de mujer y de hombre. Este tipo de productos se caracterizaran porque presentan una tasa de crecimiento en el mercado alta,

es decir, van evolucionando de forma progresiva porque son productos nuevos e innovadores que se han introducido en el mercado y tienen una cuota alta de mercado, es decir, son productos tambin lderes en el mercado y pueden seguir aumentando su cifra de ventas si se ponen en prctica ms campaas de marketing. Por otra parte, los recursos que se obtienen para potenciar parte de estos productos provienen de los productos vaca. PRODUCTOS DILEMA- Se caracterizan por ser aquellos tipos de productos que se caracterizan porque presentan una tasa de crecimiento alta y una cuota de mercado baja son productos quese acaban de introducir al mercado pero que no estn consolidados a medio plazo y a largo plazo presentan pueden llegar a ser para la empresa muy beneficiosos, los medios publicitarios son estrategias que si se ponen en practica de forma adecuada y cohere nte puede dar buenos frutos econmicos. Por otra parte, se determina que se les consideran productos dilema para la empresa los siguientes tipos de calzado; zapatilla deportiva chica y de chico. PRODUCTOS PERRO-Son aquellos tipos de productos que tienen PADEV que representan que se caracterizan porque son productos que tienen una cuota baja de mercado y una tasa de crecimiento bastante bajo, pero a pesar de ello la empresa los sigue conservando para satisfacer una determinada demanda en el mercado a un pblico objetivo. Este tipo de calzados seran para la empresa; sandalia de hombre y de mujer de verano. Por otra parte, los recursos para la produccin de este tipo de calzado se obtienen de los productos considerados para Padev vaca. ESTRATEGIA DEL OCANO ROJO VS. ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL El autor se basa en la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si quieres ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la innov acin. En este artculo el autor se diferencia de dos situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos azules y los ocanos rojos. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidos. En los ocanos rojos los limites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Entre ms competidores haya, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta. Por el contrario los ocanos azules se caracterizan por la creacin de mercados en areas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de c recimiento rentable y sostenido a largo plazo. Principios para desarrollar una estrategia de ocano azul
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Crear nuevos espacios de consumo: El primer principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da. Para esto hay que seguir cinco caminos: 1. La empresa debe luchar no solo con sus competidores de su propia industria si no tambin con otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos. 2. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes. 3. Es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro. 4. Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros. 5 .Lograr hacer nuevos espacios en el mercado apelando a los sentimientos y emociones de los consumidores.

Centrarse en la idea global, no en los nmeros: En la mayora de las empresas, la planificacin estratgica se basa en como competir en los mercados actuales (los ocanos rojos): como incrementar la

cuota de mercado, como reducir continuamente los costes, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez mas de las competencias. En esta estrategia los autores realizan el proceso tradicional de planificacin estratgica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un lienzo y de la manera ms clara posible, la estrategia que queremos implementar. Para realizar un lienzo estratgico coherente, los autores del libro han desarrollado un mtodo iterativo que ha sido utilizado con xito en muchas empresa, el mtodo consta de 4 pasos que son los siguientes: 1. Despertar visual: Dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los competidores (estableciendo los factores competitivos y su respectiva ponderacin), para alcanzar los posibles ocanos azules se debe analizar la situacin actual, ver donde pensamos a priori en donde debe cambiar nuestra estrategia. 2. Exploracin Visual: En esta fase plasmaremos en nuestro lienzo aquellos factores que podemos modificar, eliminar o crear. 3. Trabajo de campo: Es el momento de contrastar nuestro lienzo, que ya va tomando forma, y obtener el feedback de nuestros clientes, los clientes de las competencias y los que nunca han sido clientes nuestros. 4. Comunicacin Visual: Nuestro lienzo estratgico est terminado. En l se reflejan la situacin actual y la situacin deseable de nuestra empresa, por contraposicin al lienzo de la competencia. Es posible elaborar lienzos especficos para cada una de las lneas de negocio de una empresa. Si este fuera el caso el lienzo estratgico podra estar compuesto por los denominados pioneros: son lneas de negocio en la que hemos identificado un posible ocano azul. Colonos: son lneas de negocios que tienen un lienzo estratgico idntico al de la competencia. Y los migrantes: que estara situado en algn punto intermedio.
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Ir ms all de la demanda existente: Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberan corregir dos practicas estratgicas convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. El inconveniente es que cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear mercados -objetivo demasiados pequeos. Para esto el ocano azul deben ser los no-clientes. A pesar que el sector de noclientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir ocanos azules. 1. El primer nivel de no-clientes est constituido por personas que en algn momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas. 2. El segundo nivel forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como ms all de sus posibilidades econmicas, acercarse a este tipo de no clientes es lucrativo.

Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul: Es cuando validamos la estrategia para validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Y como segundo aspecto que determina la viabilidad de la estrategia de la viabilidad de la estrategia de ocano azul es el establecimiento de un precio apropiado. Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratgico, la posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce.

Ocano Rojo y Ocano Azul El ocano rojo y el ocano azul son estrategias diferentes para actuar en mercados competitivos y saber cmo crean nueva demanda las buenas ideas. Ocano Rojo es la descripcin de la alta competencia, un espacio donde lo que se consigue es a costa de los dems, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad. Ocano Azul parte del ocano rojo para llegar a

aguas desconocidas implementando nuevas ideas. En el ocano rojo existe la regla de la competencia; en el ocano azul, la competencia no existe. El viaje al Ocano Azul parte desde el Ocano Rojo y debe realizarse con imaginacin. All no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece con rapidez. Se trata de separar lo importante de lo urgente y que en la estrategia se incluya la improvisacin. Ocano azul no ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor. Ocano rojo es el sector de las ideas usadas y de los productos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz. Ocano azul es un espacio virgen, no explorado y tiene altas perspectivas de valor para los que ingresan en l. Representa aquello que podra ser, lo desconocido. En sus aguas la demanda se crea. Qu impide llegar al ocano azul? A pesar de sus ventajas, no se sabe cmo convertir en ocano azul a las herramientas y mtodos para probar, calibrar y analizar decisiones que sirven para operar en el ocano rojo. Lo que aprendieron las empresas es a competir pero como la oferta es cada vez mayor, la clave est en inventar demanda poniendo la energa en ideas que salgan del crculo vicioso de ms de lo mismo. Del lado de los clientes la costumbre les impide imaginar nuevas formas de consumo. Cuando se les pregunta suelen responder "quiero ms por menos de lo conocido". Para crear demanda fresca hay que sacar el foco del competidor, buscar alternativas y a los no consumidores de hoy. Quines pueden crear demanda para las nuevas ideas? Todo depende de la estrategia. La creatividad siempre fue vista como una fuerza derivada de la innovacin. Por el contrario Einstein prefera la imaginacin. Para muchos la creatividad es algo inestable como para fundamentar en ella la estrategia. Pero no tiene que ser as. Los resultados demuestran que mirar la informacin desde una nueva perspectiva libera la creatividad. A qu ocano se orientan las buenas ideas? Una buena forma de saber si la propuesta es apropiada es examinar la curva de valor: a qu se asigna importancia? cul es el foco?, la curva es diferente o parecida a las dems?, el discurso es potente y el mensaje contundente?. La c oncordancia de enfoque, divergencia y mensaje en este enfoque alternativo determina la viabilidad de la iniciativa o si est atrapada en un ocano rojo. Ante una alta calificacin en todos los parmetros del contexto de aplicacin de una idea habra que estudiar si el esfuerzo compatibiliza los resultados con la inversin, en cambio el zigzag de la curva podra mostrar una estrategia incoherente y otras curvas podran mostrar contradicciones estratgicas. El tipo de lenguaje que se emplea indica tambin si la idea est orientada hacia su productor o hacia el cliente es decir hacia adentro o hacia fuera. Desde que Shumpeter descubriera la naturaleza interna de las innovaciones producidas por el empresario creativo qued cuestionada la teora estructuralista que limita todo a la competencia sobre una torta que hay que repartir. Las empresas creativas se reconstruyen y crean riqueza. A diferencia del intento centrado en combinar los medios productivos de otra manera, la teora del ocano azul busca cambia hacia lo que r valora el cliente desarrollando una cadena de mayor valor. Y el empresario es el que le da forma a las ideas.

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