Universidade Federal de Ouro Preto - UFOP Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia - DEPRO

AS HABILIDADES DO GERENTE DE PRODUO NO SISTEMA DE PRODUO ENXUTO:

O CASO DE UMA MONTADORA DE AUTOMVEIS

MONOGRAFIA DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

BRUNO OLIVEIRA DE MELO

OURO PRETO 2003

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BRUNO OLIVEIRA DE MELO

AS HABILIDADES DO GERENTE DE PRODUO NO SISTEMA DE PRODUO ENXUTO: O CASO DE UMA MONTADORA DE AUTOMVEIS
Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para a obteno de Grau em Engenheiro de Produo. Orientador: Prof. Msc. Joo Esmeraldo da Silva

OURO PRETO 2003

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Monografia defendida e aprovada, em 25 de Fevereiro de 2003, pela comisso avaliadora constituda pelos professores:

Joo Es meraldo da Silva - Professor da Disciplina 102 e Orientador

Marco Antnio T. Furtado - Professor Co-orientador

Jacqueline E. Rutkowski - Professor Convidado

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SUMRIO RESUMO ................................................................................................................................v LISTA DE FIGURAS ...........................................................................................................vii LISTA DE QUADROS........................................................................................................viii LISTA DE TABELAS ...........................................................................................................ix 1 - Introduo ..........................................................................................................................1 1.1 - Origem do trabalho .....................................................................................................1 1.2 - Importncia do trabalho ..............................................................................................1 1.3 - Objetivos.....................................................................................................................2 1.3.1 - Objetivo geral ..........................................................................................................2 1.3.2 - Objetivos especficos...............................................................................................2 1.4 - Limitaes do trabalho ...............................................................................................3 1.5 - Estrutura do trabalho ...................................................................................................3 1.6 - Metodologia proposta / Estudo de caso ......................................................................4 2 - Escola Clssica de Administrao e seus princpios .........................................................5 2.1 - Teoria clssica da administrao ................................................................................5 2.2 - Administrao cientfica ...........................................................................................10 3 - O Modelo Fordista e suas implicaes sobre as habilidades e atividades do Gerente de Produo................................................................................................................................13 3.1 - Introduo .................................................................................................................13 3.2 - A padronizao e a linha de montagem....................................................................13 3.3 - Produo em massa e a integrao vertical ..............................................................14 3.4 - A estabilidade do sistema fordista ............................................................................15 3.5 - Implicaes na organizao do trabalho...................................................................16 3.6 - As habilidades e atividades do Gerente de Produo ...............................................17 3.7 - O declino da produo em massa .............................................................................19 04 - O Sistema de Produo Enxuta e as habilidades e atividades do Gerente de Produo nesse modelo .........................................................................................................................21 4.1 - Surgimento e definio de produo enxuta.............................................................21 4.2 - A Flexibilizao da produo e o surgimento de trabalho em equipe ......................21 4.3 - Desenvolvendo novos produtos. ...............................................................................24 4.4 - Relao com os fornecedores ...................................................................................25 4.5 - Algumas consideraes acerca modelo japons. ......................................................30 4.6 - Habilidades e atividades do Gerente de Produo....................................................32 Captulo 5 - Estudo de Caso..................................................................................................41 5.1 - Descrio da empresa ...............................................................................................41 5.2 - Descrio do entrevistado.........................................................................................41 5.3 - Uma abordagem sobre o processo de transio para o sistema enxuto ....................42 5.4 - Habilidades exigidas .................................................................................................45 5.5 - Consideraes finais .................................................................................................47 6 - Concluso ........................................................................................................................49 7 - Referncias Bibliogrficas...............................................................................................53 8 - Anexos .............................................................................................................................55

RESUMO Desde a 1 Revoluo Industrial, os sistemas produtivos, devido a diversos fatores econmicos, tecnolgicos e, tambm, em decorrncia da mudana da cultura organizacional e empresarial, foram se alterando ao longo dos anos. Conseqentemente, as formas como as empresas administram seus recursos humanos e materiais tambm sofreram profundas mudanas que estenderam, de certo modo, para os demais elos da cadeia produtiva, ou seja, desde os fornecedores at os clientes. No campo da Engenharia de Produo um grande passo foi dado quando o Engenheiro Frederik Winslow Taylor implantou a organizao cientfica do trabalho, delegando inmeras atividades e habilidades ao administrador da produo. De fato, o importante estudo de Taylor influenciou a maneira de como realizado o trabalho no cho de fbrica atravs do minucioso estudo de tempos e movimentos. Resumidamente, os estudos de Taylor geraram mudanas desde a organizao do trabalho, nos valores e nas decises estratgicas de produo da empresa. Cresce assim a figura do Gerente de Produo, ele se torna o protagonista da companhia. Ao mesmo tempo, o Engenheiro Henri Fayol desenvolvia um conjunto de idias na Europa. Fayol, a partir de estudos focados na gesto empresarial, salienta que a capacidade de saber administrar, dependendo do cargo, mais importante que a capacidade tcnica. No incio do sculo passado, Ford estabelece a padronizao de peas, bens de capital e processos, conseguindo incrveis aumentos na produtividade, desbancando seus concorrentes e instituindo, de vez, o sistema de produo em massa. Na dcada de 1940, o sistema de produo em massa se difundiu pelo mundo inteiro e conseguiu abranger outros segmentos industriais. Essa hegemonia permaneceu durante dcadas, at que, no final da dcada de 1970, com desaceleramento da economia mundial, o modelo japons de produo, chamado, tambm, de produo enxuta, surpreende o mundo inteiro devido a sua produtividade, qualidade e a rapidez no tempo de resposta ao cliente. As indstrias automobilsticas multinacionais instaladas no Brasil, como as industrias desse setor no mundo inteiro, tiveram que se adaptar ao sistema enxuto de produo para conseguir competir com as empresas japonesas.

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Conseqentemente, com a implementao das mudanas, novas habilidades e atividades so exigidas dos profissionais da companhia, inclusive o Gerente de Produo.

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LISTA DE FIGURAS Figura 1- Funes essenciais da empresa ...........................................................................6 Figura 2 - O ciclo do sistema de produo em massa. ......................................................15 Figura 3 - Pilares da Produo enxuta ..............................................................................27 Figura 4 - Fronteiras da funo produo: (a) estreita, (b) ampla .....................................33 Figura 5 - O princpio 5M.................................................................................................44

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LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Algumas abordagens dos pensadores clssicos ......................................12 Quadro 2 - Contraste entre os padres de gesto: Fordismo x Toyotismo ...............29 Quadro 3 - As habilidades do Gerente de Produo e seus respectivos motivos .....46 Quadro 4 - Comparao entre as habilidades dos Gerentes de Produo: Massa x Enxuto .......................................................................................................................51

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LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Os agentes e as respectivas habilidades .........................................................8 Tabela 2 - Comparao entre um produtor em massa, produtor enxuto oriental e um produtor enxuto ocidental. ............................................................................................31 Tabela 3 - As principais atividades dos Gerentes de Produo ....................................36

1 - Introduo Neste captulo ser apresentado o contexto em que est inserido o presente trabalho, os objetivos, a estruturao e as justificativas que levaram ao desenvolvimento do mesmo.

1.1 - Origem do trabalho A partir das idias e dos padres desenvolvidos por Taylor, Fayol, Ford, muitas coisas mudaram no organizacional; devido a isso, o papel do Gerente de Produo mudou para que ele tivesse condies de atender satisfatoriamente as novas exigncias, de acordo de cada modelo organizacional. No decorrer do curso de Engenharia de Produo, durante a realizao das Disciplinas de Organizao e Avaliao do Trabalho, Psicologia Industrial, Planejamento e Controle da Produo e Gerencia da Qualidade e de Recursos Humanos, constatou-se que h uma determinada correlao nos papis gerenciais em funo de cada modelo de produo. Dentro do contexto citado acima que surgiu a idia do trabalho em questo.

1.2 - Importncia do trabalho Os Engenheiros de Produo, devido sua formao acadmica, tm grandes possibilidades de exercer a funo de Gerente de Produo dentro de uma organizao. Portanto, este estudo ser de fundamental importncia para os estudantes de Engenharia de Produo; principalmente, para aqueles alunos que optarem pela especializao na rea de Gerncia da Produo. Acredita-se que o presente trabalho pode propiciar aos acadmicos e a outros leitores leigos, o desenvolvimento de uma viso pragmtica sobre a funo do Gerente de Produo. Este trabalho aponta tpicos que podem indicar algumas conexes tericas entre os modelos de gesto da produo e suas respectivas influncias no papel do Gerente de Produo. Isto, de certa forma, est respaldado atravs de levantamentos qualitativos realizados por meio de uma entrevista junto ao Gerente de Produo da FIAT.

1.3 - Objetivos 1.3.1 - Objetivo geral Este trabalho tem como objetivo geral efetuar um levantamento bibliogrfico sobre quais so as atividades e habilidades exigidas do Gerente de Produo na poca do sistema de produo em massa, implementado por Ford incio do sculo XX. E, principalmente, determinar o papel do Gerente de Produo no atual sistema enxuto de gesto da produo.

1.3.2 - Objetivos especficos Dos objetivos especficos podemos destacar: Elaborar um breve ensaio sobre os princpios gerenciais de Fayol e Taylor; Descrever o sistema fordista e estabelecer as principais habilidades e a atividades do Gerente Produo nesse modelo; Descrever as principais caractersticas do modelo enxuto; Descrever brevemente alguns pontos sobre a transferncia do modelo japons para o ocidente; Elencar as atividades e habilidades intrnsecas funo do Gerente de Produo dentro do sistema de produo enxuto; Traar um paralelo entre os conceitos tericos extrados do levantamento bibliogrfico com as atividades e habilidades de um Gerente de Produo na Lean Manufacturing, atravs do estudo de caso na FIAT BRASIL.

1.4 - Limitaes do trabalho Por estarmos referindo aos sistemas de gesto da produo desenvolvidos na indstria automobilstica, a anlise das atividades e habilidades do Gerente de Produo ser voltada para o Gerente deste segmento industrial. Os estudos sobre as conseqncias psico-sociais do trabalho nos sistemas de produo em questo no sero abordados no presente trabalho. A questo da transferncia do modelo oriental para o ocidente, abordada nesse trabalho, tem um nico propsito de estimular a reflexo do leitor sobre este assunto, uma vez que esta temtica ainda bastante complexa para vrios pesquisadores. As atividades diretamente ligadas produo em si, como por exemplo, acompanhamento do plano mestre de produo, anlise dos relatrios da qualidade, acompanhamento da produo etc, sero sintetizadas como atividade de superviso direta e apoio.

1.5 - Estrutura do trabalho O Captulo 2, A Escola Clssica de Administrao e seus princpios, dedicado exposio dos princpios enunciados por Fayol e Taylor no incio do sculo XX e que tiveram grande repercusso na organizao do trabalho. J no Captulo 3, O Modelo Fordista e suas implicaes sobre o papel do Gerente de Produo, traz os princpios da produo em massa, suas conseqncias na organizao do trabalho, na sociedade e nas atividades e habilidades requeridas para ocupar o cargo de Gerente de Produo. No Captulo 4, O sistema de produo enxuto e as atividades e habilidades do Gerente de Produo neste modelo, dedica-se a mostrar as caractersticas do sistema Toyota de gesto da produo, o qual ainda hoje desperta o interesse de indstrias do mundo inteiro e que est mudando a forma de administrao das empresas. Obviamente, o novo contexto administrativo, implica em transformaes no papel do profissional. O Gerente de Produo (no caso especfico do trabalho), dentro dessas organizaes. O Captulo 5, Estudo de Caso, ser mostrado o caso de um Gerente de produo no sistema de produo enxuto e suas respectivas habilidades e atividades.

No Captulo6, Concluso, feita uma avaliao das transformaes o papel do Gerente de Produo, destacando as habilidades atuais exigidas pela empresas dos setores automobilsticos e propor estudos posteriores que podero enriquecer este assunto, bem como levantar alguns assuntos polmicos.

1.6 - Metodologia proposta / Estudo de caso A metodologia empregada no presente trabalho foi uma reviso da literatura de alguns autores clssicos da rea com objetivo de extrair as informaes necessrias para traar os perfis do Gerente de Produo nos diferentes modelos de produo e de gesto. elaborao do trabalho. A reviso bibliogrfica permitir traar um quadro da evoluo do tema levantado e, assim, construir um paralelo entre o antes e o agora. Portanto, o presente trabalho ser uma reviso bibliogrfica e um estudo de caso que tem como objetivo, segundo GIL (apud POMPERMAYER, 2000, p.5), ratificar os conceitos levantados durante a reviso bibliogrfica sobre o tema em estudo. Cabe ressaltar que algumas atividades e habilidades do Gerente de Produo foram relacionadas empiricamente com base na experincia do autor, adquirida durante sua formao acadmica e realizao de estgios curriculares. Tanto o aporte terico, como a viso emprica e sugestes dos Professores Joo Esmeraldo, Marco Antnio Tourinho Furtado e Jaqueline Rutikowski, foram utilizadas para elaborar um questionrio com questes abertas e fechadas a fim ser utilizado como instrumento de coleta de dados e informaes sobre o papel do Gerente que atua no cho de fbrica de empresas que utilizam tcnicas e procedimentos administrativos e operacionais caractersticos do sistema enxuto de produo.

2 - Escola Clssica de Administrao e seus princpios Antes de comearmos a discutir qualquer sistema de produo faz-se importante que o leitor tenha uma noo dos princpios difundidos por Fayol e Taylor, esse embasamento terico proporcionar ao leitor uma melhor compreenso, bem como, uma leve viso pragmtica do sistema de produo fordista.

2.1 - Teoria clssica da administrao O engenheiro francs Henri Fayol foi o principal pensador da Teoria Clssica da Administrao no incio do sculo XX. Ao contrrio de Taylor, que se preocupou em estudar o cho de fbrica, Fayol se preocupou em estudar os princpios administrativos necessrios para a gesto da empresa, em funo disso, comea a ser observado a necessidade e a importncia da administrao para os engenheiros e empresrios no incio do passado. Conforme pode ser observado na figura 1 abaixo, o foco de observao da questo administrativa feita por Fayol est convergindo para a especializao das funes, nas quais, em primeiro plano existe a funo tcnica que voltada para produo, fabricao e transformao. Os produtos materiais, intelectuais saem geralmente das mos do tcnico. No segundo nvel a funo comercial cujo foco de atuao est na questo das vendas, compras e permutas, Fayol (1958, p.8) destaca a importncia da funo comercial, [...] comprar e vender com sabedoria to importante quanto fabricar. No terceiro plano est a questo financeira onde a preocupao maior dessa funo est na busca e gerncia de capitais. J o quarto foco leva em considerao a questo da segurana patrimonial que tem o objetivo preservar o patrimnio de qualquer atividade social que possa comprometer a continuidade da empresa. O quinto nvel convergente questo da contabilidade, onde as caractersticas essenciais dessa funo esto relacionadas ao inventrio, ou seja, o controle dos estoques, balano e anlise econmico-financeiro, e o estudo do preo de custo. Como dissemos no incio todas essas funes convergem para o foco, que Fayol (1958) considera fundamental na administrao de qualquer empresa, uma vez que, essas

funes existem independentemente do tamanho da empresa. Porm, Fayol (1958) relata que a questo administrativa aumenta sua importncia de acordo com posio do agente na organizao. Com isso decorre a viso

de que em cada funo necessrio, do ponto de vista administrativo e numa viso estendida (representada na figura1), que o administrador, baseado em suas previses, procura organizar e estabelecer diretrizes, as quais facilitam a coordenao das diversas atividades, e esse conjunto, a partir da coordenao das diretrizes, facilita o controle do desempenho operacional e administrativo de cada membro da equipe de trabalho. Sabese que esta estrutura visionria da administrao possibilitou diversos aportes tericos que criaram e auxiliaram a cincia da administrao.

Figura 1- Funes essenciais da empresa

Fonte: Elaborado pelo autor/orientador baseado em Fayol, 1958, p.07

Para Fayol (1958, p.19), habilidades que o agente deveria possuir variavam de acordo com sua funo e com a posio que ocupava na organizao:

Qualquer que seja a funo de que se trate, a capacidade principal dos

agentes inferiores capacidade da caracterstica da funo (tcnica na funo industrial, comercial na funo comercial, financeira na funo financeira etc.) e a capacidade principal dos agentes superiores a capacidade administrativa.

Na tabela 1 pode-se verificar que Fayol relaciona categorias dos agentes e as respectivas capacidades exigidas de acordo com a funo exercida em uma empresa metalrgica de grande porte.

Tabela 1 - Os agentes e as respectivas habilidades

Categoria de Agentes

Capacidades em porcentagem

Valor total

Administrativa

Contabilidade

Valor Total

Comercial

Financeira

Segurana

Tcnica

Operrio

85

100

Contramestre

15

60

10

10

100

Chefe de Oficina

25

45

10

15

100

Chefe de diviso

30

30

10

20

100

Chefe do Servio Tcnico

35

30

10

10

10

100

Diretor

40

15

15

10

10

10

100

FONTE: FAYOL, 1916.

Pode-se observar que 85% da capacidade exigida do operrio na rea tcnica e a administrativa de apenas em torno de 5%. J, o chefe do Servio Tcnico a sua capacidade administrativa supera sua capacidade tcnica. Por sua vez, a capacidade administrativa de um diretor superior aos outros dois, ou seja, 40%. Fayol definiu um nmero significativo de princpios de administrao e os aplicou ao longo de sua carreira profissional. Para Fayol (1958), um instrumento administrativo que fortifique o corpo social ou facilite seu funcionamento, pode-se alinhar entre os seguintes princpios:

Diviso do trabalho A autoridade A disciplina A unidade de comando Unidade de direo Subordinao dos interesses particulares ao interesse geral A remunerao A centralizao A hierarquia A ordem A eqidade A estabilidade do pessoal A iniciativa A unio do pessoal

Entre os quatorze princpios ressaltados pelo pensador clssico faz-se necessrio destacar alguns deles que, no ponto de vista do autor, so fortemente conectados s habilidades e atividades do Gerente de Produo.
A diviso do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo. O operrio que faz todos dias a mesma pea adquire mais segurana e mais preciso, e, conseqentemente aumento do rendimento. Cada mudana de ocupao ou de tarefas implica num esforo de adaptao que diminui a produo (FAYOL,

1958, p.28).

Nesse princpio esta implcita a idia da curva de aprendizagem, ou seja, medida que operrio executa uma tarefa ele aprende e aprimora a cada dia que passa e se torna mais eficiente. A unidade de comando umas das principais preocupaes de Fayol, que v neste princpio uma grande importncia para manter o controle sobre os subordinados. Segundo Fayol (1958, p.30), para a execuo de um ato qualquer, um agente deve somente receber ordens de um chefe.

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As questes da unidade de direo e da centralizao vm a confirmar a necessidade de controle sobre o funcionrio, tirando dele a capacidade crtica e de tomada de deciso. Sua funo apenas fazer o que foi estabelecido, apenas seu chefe o agente responsvel pela atividade mental. Fayol (1958) disserta sobre a importncia da iniciativa e da unio dos funcionrios para sucesso da organizao, porm ele apenas explica, sucintamente, algumas atitudes que devem ser tomadas para conseguir estes princpios dos funcionrios. Segundo Elias (2000), a Teoria Clssica da Administrao partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, com uma viso anatmica e estrutural. Significa que significa Fayol estabeleceu as principais funes e como elas deveriam estar estruturadas e hierarquizadas com o objetivo de gerir a empresa. Essa abordagem proposta, revela a inteno de Fayol de aumentar o controle sobre o trabalhador, busca incansvel dos pensadores clssicos.

2.2 - Administrao cientfica Outro grande personagem da Escola Clssica foi Frederick W. Taylor que implantou a Teoria da Organizao Cientfica do Trabalho que tem como pressuposto a anlise cientifica do trabalho, tendo como objetivo encontrar mtodos mais eficientes de realizar uma tarefa. Conforme Nascimento (1999), o ritmo de trabalho determinado pela mquina, ocorrendo separao extrema entre concepo e execuo do trabalho. No Taylorismo h a reduo mxima do tempo gasto para executar cada tarefa, fracionando o processo de trabalho em tarefas simples. Surge o conceito do HOMO ECONOMICUS, evidenciado por De Borba (1999), que v a figura humana apenas no ponto de vista de gerao de capital, os capitalistas querem aumentar seus lucros explorando cada vez mais os trabalhadores oferecendo- lhes melhores salrios. Fleury (1982, p.17) afirma que: [...] administrao cientfica marcou tcnicas de organizao e gesto do
trabalho e da produo. Isso fica evidente ao examinarmos os manuais de

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engenharia de produo, de ergonomia e de psicologia industrial. Todos eles esto permeados da ideologia taylorista, traduzida explicitamente pelos seus princpios ou implic itamente pelos seus pressupostos.

As idias criaram grandes repercusses, seus princpios foram utilizados em vrios segmentos industriais, a busca pela racionalizao das tarefas e as mudanas na organizao do trabalho difundiram por todo ocidente. Fleury (1982) destaca ainda trs princpios do modelo Taylorista, so eles: O primeiro princpio est mais relacionado ao controle e ritmo do trabalho, atravs estudo de tempos e movimentos, e sua intensificao do que propriamente apropriao do saber operrio. Taylor (apud FLEURY, 1982, p.19) fala do papel da gerncia em seu modelo: A gerncia atribuda... a funo de reunir os conhecimentos tradicionais que no passado possuram os trabalhadores e ento classific-los, tabul- los a normas, leis ou formulas, grandemente teis ao operrio para execuo de seu trabalho dirio. Taylor concebe um novo papel para a gerncia, principalmente a gerncia do cho de fbrica, que deve estudar todo o processo cuidadosamente com o objetivo de extrair o mximo que a mo-de-obra puder oferecer. O segundo princpio revela que se o trabalho passou pelas etapas de estudo, anlise e simplificao, portanto entendido pela gerncia, o trabalhador adequado pode ser escolhido facilmente, pois o que se procura no um homem que conhea um ofcio (FLEURY, 1982).

Fleury (1982, p.22) disserta sobre o terceiro princpio:

[...] restava a Taylor propor gerncia uma de suas principais funes: o

planejamento e controle do trabalho. Criava-se, ento, uma nova estrutura administrativa na fbrica que seria paradigma a ser seguido pelas organizaes industriais. Surgiam os departamentos de programao e

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controle de produo, tempos e mtodos, controle de qualidade, arranjo industrial, ferramentaria etc

Analisando os trs princpios de Taylor observa-se claramente uma diviso entre a concepo da tarefa e os que realizam a mesma. Do operrio se necessita apenas a habilidade para realizar a tarefa, sua opinio e seus conhecimentos no mais so importantes. Assim, surge um novo conceito para o administrador. Enfim, pode-se dividir a Escola Clssica em dois grupos com enfoques diferentes, mas com objetivos parecidos. As diferenas podem ser melhores examinadas, abaixo, no Quadro 1.

Quadro 1 - Algumas abordagens dos pensadores clssicos ADMINITRAO CIENTFICA Precursor Origem Frederik Taylor Cho de Fbrica Adoo de mtodos nfase racionais e padronizados Mxima diviso de tarefas ADMINISTRAO CLSSICA Henri Fayol Gerncia administrativa Estrutura formal da empresa Adoo de princpios administrativos pelos altos escales Enfoque FONTE: ELIAS, 2000, p.03 Produo Gerncia administrativa

Os princpios de Taylor e de Fayol vm a colaborar para construir uma idia das habilidades e atividades necessrias de um Gerente de Produo no sistema de produo em massa, estas habilidades e atividades sero explicitadas no prximo captulo.

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3 - O Modelo Fordista e suas implicaes sobre as habilidades e atividades do Gerente de Produo 3.1 - Introduo O sistema de produo em massa foi implantado por Henry Ford, em 1908, no lanamento de seu vigsimo modelo, o conhecido Modelo T. O modelo era um carro totalmente diferente dos modelos produzidos at ento, ele possua caractersticas singula res que so destacadas por Womack (1992, p.14):
Com seu Modelo T, Ford alcanou finalmente dois objetivos. Tinha em mos um carro projetado para a manufatura e um carro de fcil utilizao pelo usurio. Qualquer um era capaz de dirigir ou consertar o carro, sem precisar de motorista ou mecnico. Essas duas mudanas estabeleceram as bases para a total mudana do rumo de toda indstria automobilstica.

Essas mudanas implicaram significativamente na economia, no trabalho e no consumo da sociedade aps a Primeira Guerra Mundial. Porm para melhor entender esse paradigma imprescindvel colocar os principais pressupostos do modelo em questo.

3.2 - A padronizao e a linha de montagem Na viso de Womack (1992), o ponto fundamental para a produo em massa no residia, na linha de montagem em movimento contnuo. Consistia na complexa e consistente intercambialidade das peas e na facilidade de ajust- las. Essas inovaes na fabricao tornaram a linha de montagem possvel. Em sntese, padronizao das peas foi considerada a grande jogada de Ford para conseguir um alto volume de produo. Para dar uma idia das vantagens da intercambialidade da peas sobre a forma de organizao do trabalho, Womack (1992) relata que antes do lanamento do Modelo T, o ciclo mdio de tarefas, que tempo o que o montador leva para comear a repetir suas tarefas, de um operrio da Ford era de 514 minutos ou 8,56 horas. Este ndice ciclo mdio de tarefas era alto devido ao trabalhador montar grande parte do carro, o primeiro passo de Ford no sentido de diminuir este ndice foi levar as peas nas estaes de trabalho.

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Ademais, o grande passo de Ford para produo em massa foi dado em 1908 quando Ford conseguiu uma perfeita intercambialidade, a partir disso ele tomou a deciso de simplificar o trabalho, ento o montador passou a executar uma nica tarefa, movimentando-se de veculo para veculo. Womack (1992) ressalta que em agosto de 1913, pouco antes da introduo da linha de montagem mvel, o ciclo de tarefa mdio do montador da Ford diminuiu de 514 para 2,3 minutos. Conclui-se que antes de implantar a linha de montagem, Ford j havia conseguido um impressionante resultado que lhe forneceu enormes ganhos de produtividade, confirmando que o grande segredo de Ford no estava relacionado a linha de montagem. No final de 1913, com a implantao da linha de montagem, Womack (1992) expe que Ford conseguiu que o trabalhador ficasse estacionrio enquanto o carro, atravs da linha de montagem, dirigia em direo ao trabalhador. Assim, Ford reduziu o ciclo de tarefa mdio do montador de 2,3 para 1,9 minuto.

3.3 - Produo em massa e a integrao vertical Segundo Chiavenatto (1983, p.53), em 1926, Ford fabricava 2.000.000 de unidades do Modelo T e empregava mais de 150.000 pessoas. Esses nmeros so impressionantes para a poca, o que possibilitou o consumo em massa deste produto, at ento, era reservado para pessoas com alto poder aquisitivo. Se Ford possibilitou que o Modelo T pudesse se comprado por vrias classes sociais, ao mesmo tempo, o tornou o trabalho no piso da fbrica montono, cansativo e muito repetitivo. As mudanas de Ford no apenas se situaram dentro da empresa, mas tambm fora dela. Ford tinha uma poltica de integrao vertical porque achava que dessa maneira teria controle total da cadeia produtiva, minimizando atrasos de fornecedores, problemas de qualidade da matria-prima etc. Em 1931, Ford tinha sua empresa integrada verticalmente total sua empresa, desde a extrao de minrio at o carro acabado (WOMACK, 1992).

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3.4 - A estabilidade do sistema fordista Outra caracterstica do sistema de produo em massa, destacado por Narayanan (2000), sua estabilidade, ou seja, a partir de uma demanda estvel e um mercado, que ao contrrio de hoje, no variava muito, podia-se fazer produtos com longos ciclos de vida, como por exemplo, o Modelo T que foi lanado em 1908 e 18 anos depois, em 1926, ainda estava sendo produzido em grandes quantidades. Assim, os ciclos de desenvolvimento dos produtos eram longos, na maioria vezes os custos incorridos no desenvolvimento eram altos e a organizao no dava a devida importncia a este setor. No havia um trabalho conjunto com os outros setores da empresa (NARAYANAN, 2000). A figura 2 ilustra, de maneira esquemtica, o ciclo de produo em massa, destacando sua estabilidade.

Figura 2 - O ciclo do sistema de produo em massa.

FONTE: Adaptado de NARAYANAN, 2000, p.235

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3.5 - Implicaes na organizao do trabalho Fleury (1982) expressa muito bem as conseqncias, do ponto de vista da organizao do trabalho, da linha de montagem. O trabalhador fixo no seu posto de trabalho passou a ser quase um componente da mquina. Os seus movimentos deveriam ser feitos mecanicamente sem, segundo Ford, interferncia da sua mente, guardando, assim, perfeita harmonia com o conjunto da linha de montagem. Levar a idia da diviso e da intensificao do trabalho a suas ltimas conseqncias foi constantemente buscado por Ford. Ford (apud FLEURY, 1982, p.25) reala bem o novo perfil do funcionrio do cho de fbrica fordista, as estatsticas de Ford comprovavam o significado da nova ordem na esfera produtiva:
Uns 43% de todos os servios no requerem mais do que um dia de aprendizagem; 36% requerem de um at oito dias; 6%, de uma a duas semanas; 14%, de um ms um ano; 1%, de um a seis anos. Este ltimo trabalho, revela Ford, a fabricao dos instrumentos que como a soldadura requerem uma aprendizagem especial.

Ao mesmo tempo em que os trabalhadores do cho de fbrica no precisavam de quase nenhum esforo mental, outros teriam que fazer isto por eles, esta tarefa das recm-criadas profisses de Engenheiro de Produo, Mtodos e Processos, de Produto etc. Esses profissionais ficavam destinados a superviso das condies operacionais e de aperfeioamento do processo, existe a diferena entre a concepo e a realizao do trabalho que um dos princpios da Organizao Cientfica do Trabalha, largamente aplicado no modelo Fordista. Teixeira (1998) destaca que o Taylorismo e o Fordismo so desdobramentos de uma forma de encarar o trabalho e os trabalhadores, foram criados com base na mesma ideologia. As idias de Ford, conforme Womack (1992), se espalharam pelo mundo inteiro. Em 1955 o paradigma da produo em massa se tornou prtica comum na maioria dos segmentos da indstria. Fleury (1982) aponta que este paradigma era at pouco tempo, incio da dcada de 80, inquestionvel na literatura que aborda o assunto.

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3.6 - As habilidades e atividades do Gerente de Produo Conforme vimos anteriormente, a produo em massa utiliza profissionais especializados para projetar itens que so fabricados por trabalhadores semi ou noqualificados, usando mquinas especializadas que produzem em altssimos volumes de produtos padronizados com baixo custo. O consumidor consegue preos baixos, porm com pouca variedade, e as custas de um mtodo trabalho que muitos julgam montonos. Mintzberg (apud VIDAL, 1999) entende que os Gerentes so todos aqueles encarregados de uma organizao ou de uma de suas subunidades. No caso especfico de Gerente de Produo do sistema de produo em massa tinham como objetivo principal atingir os ndices de produo estabelecidos pela alta administrao e cobrava da gerncia da fbrica dois aspectos: rendimento e qualidade. Rendimento consistia na quantidade de carros produzidos em relao ao planejado e qualidade se referia qualidade final do veculo para o consumidor, depois que as peas defeituosas dos veculos tivessem sido reparadas. Se os gerentes no alcanassem as metas de produo causava enormes problemas, ento o lema era produzir a todo custo (WOMACK, 1992). Hunt (apud MINTZBERG (1998, p.167)) observa que essas organizaes so organizaes de desempenho. O Gerente de Produo se torna o agente principal desse sistema de produo, ele o cent ro das atenes, havia uma grande responsabilidade em suas costas e comandava diretamente um admirvel nmero de funcionrios. Pode-se observar que uma das atividades do Gerente de Produo era a superviso constante dos processos e de seus funcionrios. Portanto um Gerente voltado para o processo, onde dados sobre a produo e os ndices relacionados ao desempenho da produo sobressaiam a qualquer outro parmetro. Teixeira (1998) esclarece que maioria do tempo do Gerente de Produo era gasto com atividades do dia-a-dia do cho de fbrica e tinham certeza que realizariam estas atividades at se aposentarem. Esse Gerente voltado quase sempre para o processo e para os nmeros da produo consolidou a formao lgica- matemtica dos engenheiros nas

organizaes mecanicistas, destacado por Morgan (apud VIDAL, 2000, p.03).

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A nfase do conhecimento tcnico do processo por parte dos gerentes fazia com que eles pesassem nos ganhos de produtividade sem pensar nas conseqncias das alteraes sobre o trabalhador, no se preocupavam com as relaes sociais (TEIXEIRA, 1998). Womack (1992) revela que praticamente todas as decises relativas ao processo eram de cima para baixo, o Gerente junto com a alta administrao tomava as decises e estas eram apenas comunicadas aos funcionrios do cho de fbrica que no podiam questionar as decises, pois sua funo era fazer e no pensar. A estrutura centralizada dava ao Gerente poderes considerveis, que segundo Teixeira (1998, p.50): [...] acreditavam firmemente no poder da hierarquia e combatiam qualquer
ameaa ao poder de mando das empresas. Por ltimo, tinham uma forma singular de medir o seu poder. Alm do tamanho do oramento, da sala e do automvel designado, gostavam de contar o nmero de soldados que possuam nos seus batalhes.

A partir das idias de Womack e Teixeira, o autor enxerga que no sistema de produo em massa a habilidade das relaes interpessoais no era necessria ao Gerente de Produo, visto que ele apenas recebia ordens de seus superiores e as repassava para seus subordinados. A acesso informao, no sistema de produo em massa era muito difcil, poucas pessoas tinham ingresso a este privilgio. Nas antiquadas fbricas de produo em massa, os gerentes escondiam as informaes sobre as condies da fbrica, por verem em tal conhecimento a chave para seu poder (WOMACK, 1992, P.89). Portanto para o Gerente de Produo fordista no era necessrio a habilidade de saber transmitir as informaes, apenas dar ordens. Conforme Mintzberg (1998, p.169) os gerentes na cpula estratgica dessas organizaes esto organizados em grande parte com o afinamento preciso de suas mquinas burocrticas. Para o autor, no era exigido do Gerente de Produo fordista, uma viso holstica, ou seja, no enxergava a empresa como um sistema interligado, como um somatrio de partes intimamente interconectadas, no conhece os cenrios externos. Assim, suas atividades eram somente as atividades diretamente ligadas ao setor de

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produo e algumas outras atividades dos setores de controle de qualidade, manuteno planejamento e controle da produo etc. O autor entende que as questes relacionadas ao comando, ao controle e coordenao, que foram evidenciadas por Fayol (1958), so caractersticas fundamentais ao Gerente de Produo do modelo discutido. Mintzberg (1998) aponta que as empresas de produo em massa so as mais conhecidas Burocracias Mecanizadas, onde existe uma obsesso ao controle. Ainda, neste contexto, o Gerente de Produo centralizador, autoritrio e excessivamente racional. Para o autor, as habilidades ligadas ao comando autoritrio sobressaem; ou seja, o Gerente de Produo deve ter o pulso firme, demonstrar onipotncia e oniscincia, mostrar a importncia de sua opinio e que seu conhecimento tcnico est muito avanado em relao aos outros.

3.7 - O declino da produo em massa Womack (1992, p.31) relata que em 1955, a produo em massa se tornara comum praticamente em todos os segmentos da indstria de todos pases do mundo. Porm, segundo Teixeira (1998, p.19):
O seu formato original, porm, no se sustentaria por muito tempo. Foi vitimado pela contradio entre a vida fora e a do interior das empresas. Nos EUA, a democracia se consolidou, criando um ambiente onde prosperava a cidadania, ao passo que nas empresas os trabalhadores eram tratados de forma extremamente autoritria.

Novas formas de organizao do trabalho estavam se consolidando, novos pensadores combatiam o fordismo e apresentavam novas teorias mais humansticas. Os ndices de produtividade fordista no mais apresentavam resultados satisfatrios. A produo em massa entrou em declnio. A evoluo das organizaes, o desenvolvimento dos pases, o crescimento do nmero de pessoas com acesso educao e informao contriburam para o aperfeioamento do tratamento dos empregados (TEIXEIRA, 1998, p.20).

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Teixeira (1998) ainda destaca que o modelo Fordista teve esgotada a sua capacidade de desenvolvimento quando confrontou com as possibilidades da Administrao Japonesa, que ser nosso tema de estudo no prximo captulo.

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04 - O Sistema de Produo Enxuta e as habilidades e atividades do Gerente de Produo nesse modelo 4.1 - Surgimento e definio de produo enxuta Aps a Segunda Guerra Mundial, o jovem engenheiro japons Ejji Toyoda, um dos membros da famlia Toyoda - fundadora da Toyota Motor Company -, visitou o complexo da fbrica de Rouge, da Ford, em Detroit - a maior fbrica de automveis do mundo e um exemplo clssico do sistema de produo em massa. Ejji Toyoda e Taiichi Ohno, chefe de produo da Toyota, concluram que seria impossvel estabelecer a produo em massa no Japo por motivos econmicos e sociais que o pas enfrentava. Mas, a partir das observaes feitas, eles perceberam que certos aspectos poderiam ser melhorados e adequados as necessidades do seu pas. Desse incio experimental nasceu o que a Toyota veio a chamar de Sistema de Produo Toyota e, finalmente a produo enxuta (WOMACK, 1992, p.40). O pesquisador Jonh Krafcick do IMVP - Programa Internacional de Veculos Automotores - definiu a expresso enxuta por

[...] utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a produo em

massa: metade dos esforos dos operrios na fbrica, metade dos investimentos em ferramentas, metade de horas de planejamento para desenvolver novos produtos. Requer tambm bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricao, alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre uma crescente variedade de produtos.

(WOMACK, 1992, p.3).

Os japoneses precisavam achar uma maneira que pudesse atender seu mercado, produzir com certa quantidade relativamente alta, mas, ao mesmo tempo, com uma flexibilidade razovel. Portanto, a produo enxuta visa linkar os altos volumes de produo com a flexibilidade necessria para atender as demandas e alteraes do mercado de maneira eficaz. Explora as vantagens da produo artesanal com as vantagens da produo em massa (WOMACK, 1992).

4.2 - A Flexibilizao da produo e o surgimento de trabalho em equipe

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Para Womack (1992), Ohno sabia que precisava de um novo enfoque, e o encontrou. A seo de estampagem constitui um bom exemplo do funcionamento de suas novas tcnicas. As prensas norte-americanas que faziam os moldes eram imensas, dispendiosas e necessitavam de especialistas para realizar os setups, operavam em doze batidas por minuto em trs turnos dirios, produzindo mais de um milho de peas (WOMACK, 1992). No entanto este nmero de peas produzidas superava, em muito, a demanda da Toyota na poca. Ohno procurou uma maneira que pudesse atender a demanda japonesa, ele queria produzir em pequenos lotes, com certa variabilidade e de simples manuseio. Ohno, ento, adquiriu uma quantidade pequena de prensas norte-americanas semi- novas e depois vrios estudos e experimentos, Ohno conseguiu resultados significativos. No final da dcada de 1950, ele havia reduzido, segundo Womack (1992, p.43), [...] tempo de troca dos moldes de um dia para excelentes trs minutos. Com a reduo no tempo de troca dos moldes, Ohno conseguiu seu primeiro passo em direo flexibilidade no seu processo. Permitindo que ele pudesse produzir com mais diversidade, num pequeno espao de tempo e de maneira simples. Devido a reduo e simplificao no processo de troca de moldes, Ohno verificou que existia a necessidade de um trabalhador mais qualificado, que pudesse supervisionar o equipamento e trocar os moldes de acordo com a demanda. Um trabalhador, que diferente do modelo fordista, possusse mais habilidades e exercesse mais de uma funo, ou seja, multifuncional. Assim, na seco de estamparia comea uma grande mudana na forma de trabalho dos funcionrios do cho de fbrica, eles comearam a exercer funes que at ento no eram do seu escopo de trabalho. Os funcionrios que eram uma extenso da mquina, agora fazem a funo de superviso da mesma, essas novas atividades exigiram do empregado maiores qualificaes.

Ohno comeou suas experincias. Conforme Womack (1992, p.47),

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Seu primeiro passo foi agrupar os trabalhadores em equipes, com um lder de

equipe no lugar do supervisor. Cada equipe era responsvel por um conjunto de etapas de montagem e uma parte da linha, e se pedia que trabalhassem em grupo, executando o melhor possvel as operaes necessrias. O lder de equipe, alm de coorden-la, realizava tarefas de montagem; particularmente, substitua trabalhadores eventualmente falantes, conceitos esses inditos nas fbricas de produo em massa.

Ohno comea a experimentar o trabalho em equipe. A questo de trabalho altamente fragmentado institudo por Ford, na produo enxuta substitudo pelo trabalho em equipe, permitindo equipe uma autonomia nas suas decises. Essas mudanas na organizao do trabalho contriburam para que o montador enxergasse a importncia do seu papel no processo produtivo. Desaparece a figura do supervisor e surge a figura do lder de equipe, se funo do supervisor era de dar ordens, a funo do lder de equipe discutir melhores alternativas e, junto com seus companheiros, implement- las. A prxima etapa de Ohno, colocada por Womack (1992), conferiu equipe as tarefas de limpeza, pequenos reparos de ferramentas e controle de qualidade e por ltimo, depois que as equipes estavam funcionando satisfatoriamente, reservou um horrio periodicamente para que o grupo sugerisse um conjunto de medidas para aperfeioar o processo. Essa prtica de sugestes coletivas, no ocidente, veio a se chamar crculos de controle de qualidade. Esse famoso processo de melhoramento contnuo e gradual chamado Kaizen. Ainda na questo do empowerment, Ohno instituiu que os trabalhadores da produo a remontar sistematicamente cada erro at sua causa raiz e encontrar uma soluo definitiva, esse sistema de soluo denominado cinco porqus (WOMACK, 1992). Os japoneses, visando a melhoria contnua e otimizao, criaram vrias ferramentas que auxiliam no controle da qualidade total, so elas: Controle estatstico do Processo (CEP), Diagrama de Ishikawa, PDCA, QFD, Benchmarking etc. (ESMERALDO, 1997). Os trabalhadores do cho de fbrica utilizam a maioria dessas ferramentas freqentemente no seu ofcio, principalmente ferramentas como o CEP, PDCA,

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Diagrama de Ishikawa. Com isso, verifica-se uma grande variao na questo da qualificao do funcionrio da base da pirmide organizacional.

4.3 - Desenvolvendo novos produtos. Outra caracterstica que se destaca na produo enxuta a maneira que eles projetam os automveis. Os japoneses consomem, em media, 1,7 milho de horas de trabalho de engenharia, consumindo 46 meses desde o projeto inicial at as entregas aos clientes; ao passo que um projeto norte-americano gastava, em mdia, trs milhes de horas de engenharia e consumia sessenta meses (WOMACK, 1992). Para Womack (1992, p.104), [...] a descobertas de as tcnicas enxutas de desenvolvimento de produtos reduziram, simultaneamente, o trabalho e tempo de fabricao. Para desenvolver um novo projeto, os japoneses escolhem um lder - shusa -. O lder da equipe, ou melhor, o shusa da equipe ser responsvel pelo projeto e

engenharia de um novo produto e coloc-lo em produo. O shusa traz consigo grande poder e tem como principal funo coordenar as habilidades necessrias para conceber um produto extremamente complexo. Ao contrrio do lder de projeto fordista, o lder de projeto japons uma posio bastante almejada, respeitada e possui todo apoio da alta administrao (WOMACK, 1992). Outro ponto a destacar das tcnicas de projeto japonesa o trabalho em equipe. Ela reunida pelo shusa e alocada durante todo projeto de desenvolvimento. Esta equipe formada por funcionrios dos departamentos funcionais da empresa, so eles: planejamento de produtos, avaliao de mercados, estilo, engenharia de produo etc (WOMACK, 1992). A comunicao outra tcnica importante para o sucesso no projeto enxuto, segundo Womack (1992), o nmero de pessoas envolvidas no incio do projeto maior que no final, assim o shusa pode confrontar todas as questes mais difceis do projeto e, atravs do consenso, resolv- las. Por ltimo e no menos importante, vem a tcnica do desenvolvimento simultneo que consiste em estabelecer um contacto direto entre o corpo projetista e os funcionrios da produo (WOMACK, 1992, p.70). Este relacionamento estreito do

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corpo projetista com a funo produo permite verificar a viabilidade do projeto no momento da fabricao, bem como prover melhorias ao mesmo. Liderana, trabalho em equipe, comunicao e desenvolvimento simultneo so as tcnicas de desenvolvimento enxuto que, tomadas em conjunto, tornam possvel um trabalho mais produtivo (WOMACK, 1992). Novamente, o trabalho em equipe e a liderana so destacados nas relaes de trabalho dos japoneses, pode-se at concluir que esses fatores so determinantes para o sucesso do modelo japons. A comunicao outra caracterstica que deve ser salienta, pois vem a confirmar que o profissional, no sistema enxuto, deve saber se relacionar e ter um conhecimento das outras reas da empresa, um profissional multidisciplinar. O profissional deve transmitir a informao de maneira que os outros participantes que no so da sua rea entendam a mensagem transmitida e, ao mesmo tempo, ter um conhecimento mnimo para que possa entender a informao recebida por terceiros. 4.4 - Relao com os fornecedores A forma de relacionamento da cadeia de suprimentos objeto em destaque no presente trabalho. O produtor enxuto tem uma ntima relao com seus fornecedores, pode-se dizer que so uma extenso da empresa, so agrupados em uma estrutura hierrquica e trabalham num sistema de parceria com seus clientes. Os fornecedores, ao contrrio da produo em massa, participam desde o projeto inicial do produto (WOMACK, 1992). Para Esmeraldo (1997), a ntima relao com seus fornecedores, a forma com que esto estruturados, o relacionamento de longo prazo, o compartilhamento de informaes e a sincronizao entre os mesmos criaram um ambiente favorvel para a implantao do sistema Just- in-Time (JIT). Hirata (1993) declara que o objetivo principal do Just-In-Time (JIT) capacitar a empresa a responder rapidamente s flutuaes do mercado, usando instrumentos que visam um alto padro de qualidade, grande reduo nos custos do produto e grande elevao de produtividade. Para Monden (apud POMPERMAYER, 2000, p.234), o ideal do JIT manufaturar somente o que necessrio, apensa na qua ntidade necessria e quando necessrio, que est relacionado com o conceito de produo puxada, ou seja, produzir a partir do consumo efetivo, em que as informaes percorrem em sentido

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contrrio ao processo normal de produo, assim, o processo predecessor s funcionar se a etapa seguinte emitir uma evidncia real (POMPERMAYER, 2000). Womack (1992) declara que o JIT permite os fornecedores entregarem os componentes diretamente para a linha de montagem, muitas vezes de hora em hora, mas com certeza vrias vezes ao dia sem qualquer inspeo das peas que entrou. Hirata (1993) ainda destaca que para o sucesso do JIT, os japoneses adotaram um enfoque integrado interagindo com as reas de marketing, produo, planejamento e controle da produo e materiais, qualidade, engenharia de processos e produto, desenvolvimento de pessoal. Uma das principais conseqncias do JIT reduzir drasticamente os estoques que no agrega valor ao produto e acarreta em uma menor quantidade de capital de giro para a fabricao do produto. Um dos modos eficientes de administrar o mtodo de produo JIT, conhecido como Kanban:
Em resumo, o sistema de Kanban um sistema de informao para controlar as quantidades de produo harmoniosamente em todo processo. uma ferramenta para alcanar produo JIT. Neste sistema que tipo e a quantidade necessria so escritos em na etiqueta do carto chamado Kanban. O Kanban enviado s pessoas do processo precedendo do processo subseqente. Como resultado, so conectados entre si muitos processos em uma planta

(1998, p.3)

O sistema JIT e o Kanban necessitam de profissionais determinados e qualificados, apesar do Kanban ser elaborado de modo a facilitar sua compreenso, os funcionrios devem saber interpret- los e tomar algumas atitudes quando necessrio. Outro aspecto a ser abordado, est na relao do setor de produo da montadora com seus fornecedores. O contato entre ambos deve ser altamente sincronizado, uma constante comunicao fundamenta para se atingir os objetivos do JIT. Na figura 3 mostra de maneira esquemtica os aspectos essenciais do sistema de produo flexvel. Percebe-se na figura abaixo que a base do sistema de produo enxuta est na formao de pequenos grupos de melhorias contnuas, aplicao das melhorias pelos pequenos grupos e treinamento de vrias habilidades para aumentar sua qualificao. Ainda na base do sistema enxuto est o respeito pelo humano do

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funcionrio. Toda essa base, conforme exibido na figura 3 , auxilia na realizao dos princpios enxutos, que foram explicitados anteriormente pelo autor. O topo da figura converge para um s objetivo, aumentar a expanso do lucro em economia de crescimento lento. Se o mercado se expande lentamente, s haver expanso do lucro caso haja corte nos gastos da empresa. (OHNO (apud POPERMAYER, 2000). Para facilitar a compreenso do leitor, a figura 3 procura explicitar, de maneira simples, os pilares produo enxuta sob vrios aspetos:

Figura 3 - Pilares da Produo enxuta

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Expanso de lucro em economia de crescimento econmico lento Maiores ganhos Reduo de custo por meio da completa eliminao da perda Reduo de horashomem

Reduo da quantidade de inventrios CQ por toda a empresa Respeito ao lado humano dos funcionrio s
Melhorar o moral do funcionrio

Administrao do volume da produo visando responder flexivelmente a flutuaes da demanda Produo JIT

Alocao da mo-de-obra flexvel (reduzir necessidade da mo-deobra)

Sistema kanban

Garant ia da qualid ade

Balanceamento da produo Tempos de atravessame nto de produo Produo em pequenos lotes

Revisar as operaespadro

Autonomao Administrao funcional

Produo em fluxos de peas unitrias, baseadas em linhas sincronizadas Estabeleci mento de operaes padro

Tempos de troca de ferramentas reduzidos

Layout do equipa mento

Treinamento de mltiplas habilidades

Melhorias de atividades em pequenos grupos FONTE: MONDEN ( apud POMPERMAYER 2000, p.54)

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O quadro 2, abaixo, procura resgatar as idias explicitadas do texto e sintetizar as principais transformaes ocorridas na organizao do trabalho, estabelecendo um paralelo com o modelo fordista de produo.

Quadro 2 - Contraste entre os padres de gesto: Fordismo x Toyotismo VARIVEIS FORDISMO Direo centralizada Controle vertical Nveis de superviso em escala Separao entre a concepo e a tarefa a gerncia a que sabe Pirmide estvel, crescendo em altura e comp lexidade medida que expande. Organizao de operaes timas Procedimento e rotinas padronizadas existe uma maneira tima Especializao em uma nica funo Fluxo de decises de cima para baixo e de informaes de baixo para cima Mo-de-obra vista como custo varivel Principal virtude: disciplina TOYOTISMO Metas e coordenao central Autonomia local, autocontrole horizontal Processo decisrio participativo Rede chata e flexvel de unidades geis Aprendizagem e melhoria contnua kaizen Sistemas flexveis/prticas adaptveis Operrio multifuncional Ampla delegao pata tomada de decises Fluxos mltiplos horizontais e verticais Trabalhadores vistos como capital humano Principais virtudes: iniciativa, colaborao e motivao

Direo e controle

Estrutura e crescimento

Estilo de operao

Pessoal e treinamento

FONTE: Adaptado de MEINERS (apud POMPERMAYER, 2000, p.54)

As mudanas relativas forma de direo e controle dos funcionrios foram bastante significativas. A estabilidade da produo em massa no existe mais. Estilo de operao enxuto, criado a partir da observao do modelo fordista, delega ao funcionrio capacidade de tomada de deciso. Todas estas variveis influenciaram de maneira direta nas novas habilidades que so exigidas do Gerente de Produo enxuto.

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4.5 - Algumas consideraes acerca modelo japons. Antes de se comear a falar sobre as habilidades e atividades do Gerente de Produo no sistema enxuto faz se relevante declarar algumas observaes acerca do Modelo Japons. Primeiro ponto a questo da transplantao da produo enxuta para o ocidente, muitos autores vm discutindo intensamente este ponto, principalmente porque a cultura japonesa bastante diferente da cultura ocidental. Zarifian (apud HIRATA, 1993) observa que para seguir o modelo japons na sua integridade, seria preciso modificar um conjunto de relaes industriais no sentido da poltica de gesto de controle de salrio e de promoo, o que no absolutamente o caso. Coriat (apud HIRATA (1993, p.26)) optou por definir um modelo derivado do japons,
[...] o Japo invocado apenas para delinear um novo modelo que possui logo de incio, por construo, um alcance universal. No afetividade da realidade japonesa que conta, mas o que dela se pde extrair que permite pensar numa alternativa geral ao taylorismo -fordismo. No Japo que importa, mas sim o novo discurso do mtodo que formaliza a passagem da produo em massa produo flexvel.

Independentemente do grau de transferncia do modelo japons para o ocidente, o ponto principal consiste nas novas alternativas criadas em oposio ao modelo clssico de gesto. Para Teixeira (1998, p.31), empresas ocidentais conservaram o lado positivo do gerenciamento ocidental e inseriram as vantagens do modelo japons. [...] simplesmente incorporando processos e metodologias e no assumiu, por ser impossvel, as bases culturais japonesas. Logo, a cultura ocidental foi mantida como pano de fundo. Teixeira (1998) denomina que esse modelo assume um carter Neotaylorista e Neofordista. Um caso famoso de sucesso da transplantao do modelo japons para o ocidente foi a joint-venture criada pela Toyota e General Motors. A ento criada NUMMI tinha 80% da fora de trabalho da GM em Fremont nos Estados Unidos, uma

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empresa que era o exemplo clssico de produo em massa. A Toyota trouxe seus gerentes e em pouco tempo conseguiram resultados incrveis, quase se igualando Toyota Takaoka que, ao contrrio da GM Fremont, um exemplo clssico de produo enxuta. Womack (1992) afirma que possvel transplantar com sucesso a produo enxuta conseguindo resultados surpreendentes, s vezes melhores que os prprios japoneses. Porm Womack (1992) ressalta apenas os ndices/resultados, como pode ser observado na Tabela 2, conseguidos aps a transplantao, no entrando em detalhes do processo de transformao. Ele no cita at que ponto os valores/cultura ocidentais foram preservados.

Tabela 2 - Comparao entre um produtor em massa, produtor enxuto oriental e um produtor enxuto ocidental. GM Framingham Horas de montagem por carro Defeitos de Montagem por 100 carros Espao de montagem por carro (m2 ) Estoque de peas (mdia) FONTE: WOMACK, 1992, p. 73 2 semanas 2 horas 2 dias 0,75 0,45 0,65 135 45 45 31 Toyota Takaoka 16 Nummi Fremont 19

Para Ferro (2000, p.59), Presidente do Lean Instituto Brasil, [...] nos anos 90, a descoberta de que as vantagens competitivas japonesas
em verdade eram superioridade do Sistema de Produo Toyota gerou um movimento para a adoo dos princpios enxutos (lean). At onde se difundiram os conceitos enxutos? As montadoras e os principais fornecedores comearam a adotar sistemas de operao enxutos, sincronizao, base de fornecedores hierarquizados e desenvolvimento de fornecedores. Alguns dos

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empreendimentos mais radicais no mundo tm ocorrido no Brasil. E algumas de suas plantas antigas so exemplares da transformao enxuta.

A questo do nvel de transferilibilidade do modelo oriental, em suas razes, para modo ocidental pode variar de acordo com a empresa. Esta questo objeto de vrios estudos, todos eles bastante polmicos. Seguindo o pensamento de Ferro, as empresas brasileiras do setor automobilstico esto conseguindo resultados de nvel mundial com a adoo dos princpios sistema enxuto de produo. Outro ponto em destaque, que mesmo com a divergncia sobre a questo da absoro do modelo japons, existe uma convergncia com relao ao perfil do profis sional exigido por estas empresas, que ser demonstrado no item do captulo.

4.6 - Habilidades e atividades do Gerente de Produo Vimos anteriormente os elementos do sistema enxuto de produo, agora iremos destacar as habilidades e as atividades do Gerente de Produo nesse sistema. As implantaes de novas formas de organizao do trabalho, como o downsizing e a reengenharia, refletiram para as empresas enormes ganhos de produtividade. Com as estruturas extremamente enxutas, no restam margens para situaes imprevistas e para o treinamento contnuo que uma exigncia do novo modelo (TEIXEIRA, 1998, p.38). As transformaes foram alm da reduo de quadro de pessoas, elas atingiram diferentes campos da administrao, como por exemplo: a relao chefe/subordinado, conforme mostrado por Womack (1992, p.4):
A produo enxuta exige que se adquira um nmero bem maior de qualificaes profissionais, aplicando-as criativamente num ambiente de equipe, em lugar da hierarquia rgida. O paradoxo que quanto melhor se no trabalho de equipe, menor o domnio sobre uma determinada especialidade que sirva para procurar emprego numa outra companhia ou iniciar um novo negcio. E, ainda mais, muitos empregados podero achar falta de um plano de carreiras elaborado, com posies bem definidas e descries detalhadas de tarefas, no s desconcertante mas tambm desapontador.

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Conforme foi mostrado, o Toyotismo altera o significado das carreiras profissionais, que resultaram em vrias alteraes na forma de trabalho tanto do cho de fbrica quanto na alta administrao. Para comearmos a dissertar sobre as habilidades do Gerente de Produo, necessrio evidenciar as atividades praticadas por este profissional que Slack (1996) descreve em seu livro. Apesar de Slack, no seu livro, no ser especfico, ou seja, no explicitar que estas atividades so de um Gerente de Produo de uma empresa enxuta do setor industrial automobilstico, elas, no ponto de vista do autor, podem se encaixar nas atividades rotineiras de um Gerente de Produo de uma fbrica enxuta. Segundo Slack (1996), os Gerentes de Produo possuem responsabilidade indireta por algumas atividades e responsabilidade direta por outras atividades, em primeiro lugar iremos falar sobre as atividades indiretas deste profissional. As atividades indiretas so as atividades que esto da fronteira da funo produo, embora tenham influncias sobre a funo produo, conforme representado, ilustrativamente, na figura 4. Por exemplo, a forma com que as empresa faz suas propagandas, as pesquisas de mercado, definio do consumer insight so de responsabilidade direta da funo de marketing. Porm, o Gerente de Produo deve entender os impactos do marketing sobre a funo produo, deve trabalhar em conj unto com a rea de marketing com o objetivo de atender e/ou administrar as necessidades de mercado. A questo da ampliao da atividades indiretas representado, ilustrativamente, na figura 4.

Para Slack (1996), as atividades indiretas podem ser resumidas como:

Informar as outras funes sobre as oportunidades e as restries fornecidas pela capacidade instalada de produo; Discutir com as outras funes sobre como os planos de produo como os demais planos da empresa podem ser modificados para benefcio mtuo; Encorajar outras funes a dar sugestes para que a funo produo possa prestar melhores servios aos demais departamentos da empresa.

Figura 4 - Fronteiras da funo produo: (a) estreita, (b) ampla

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FONTE: SLACK et al., 1996, p.31.

Slack (1996, p.49) destaca outras atividades so de responsabilidade direta da funo produo, so elas:

Entender os objetivos estratgicos da produo; Desenvolver uma estratgia de produo para a organizao; Desenhar produtos, servios e processos de produo; Planejar e controlar a produo; Melhorar o desempenho da produo.

Das atividades citadas acima, a atividade de entendimento estratgico da produo merece uma ateno especial. Pois esta atividade est relacionada com o entendimento dos objetivos da empresa. Esta atividade pode ser dividida em dois pontos: O primeiro implica no desenvolvimento de uma viso clara de como a funo pode ajudar para o alcance das metas da organizao a longo prazo. O segundo ponto inclui o entendimento dos objetivos da empresa com o intuito de transform- los em ndices de desempenho de transformao (SLACK 1996). Outra atividade de responsabilidade direta da funo produo que merece ser enfatizada a atividade de desenvolvimento de uma estratgia da produo para a

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organizao que, para Slack (1996), envolve um conjunto de princpios gerais que auxiliam na tomada de deciso em direo aos objetivos organizacionais de longo prazo. Esta atividade exige do Gerente de Produo habilidades de colocar a estratgia de produo na hierarquia da estratgia geral da empresa. Melhoria do desempenho da produo uma atividade intrnseca do Gerente de Produo, essa atividade tem que ser desenvolvida constantemente pelo gerente junto com sua equipe (SLACK, 1996). Numa pesquisa realizada por De Meyer (apud Slack, 1996) mostra que a atividades rotineiras do Gerente de Produo mudaram e esto em processo de mudana, conforme pode ser observado no abaixo na tabela 3.

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Tabela 3 - As principais atividades dos Gerentes de Produo Atividade Porcentagem de tempo (%) Grau de mudana 1= gastando menos tempo, 7= gastando mais tempo 3,5

Superviso direta e apoio

22

Orientao dos funcionrios da fbrica

16

3,9

Reunio com a alta administrao

12

4,0

Reunio com vendas e marketing

10

4,8

Comunicao com consumidores

4,8

Comunicao com fornecedores

4,4

Reunio com P&D

4,7

Relaes comunitrias

4,5

Treinamento de funcionrios

4,6

Treinamento prprio

4,6

FONTE: DE MEYER (apud Slack et al., 1996, 55)

De Meyer (apud SLACK 1996, p.53) observa que a proporo do tempo gasto na comunicao com pessoas externas funo produo ou a empresa parece estar ganhando importncia. Isso significa, que os gerentes de produo esto passando a ser

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mais gerentes de interface, opostos ao antigo encarregado uma funo produo isolada. Conclui-se que as atividades mudaram e esto mudando ao longo do tempo, conseqentemente as habilidades requeridas tambm mudaram, ou seja, o perfil desejado do Gerente de Produo mudou. Para Vidal (1999, p.01),

[...] dois pontos passam a ser fundamentais para os gerentes: saber gerenciar
as novas tecnologias, envolvendo a aquisio de novos conhecimentos, assim como sua atualizao constante, e saber gerenciar pessoas em funo das novas tecnologias, fazendo-se necessrio que adquiram habilidades e atitudes que levam a maior integrao e cooperao entre gerentes e geridos.

Notas-se claramente as habilidades relacionadas ao campo das relaes interpessoais est ganhando importncia dentro da organizao, bem como as habilidades que dizem respeito absoro, utilizao e difuso de novas tecnologias. Outra caracterstica evidenciada por Vidal (1999), se refere capacidade dos gerentes ser integradores e facilitadores do trabalho dos subordinados ou da equipe. Eles passam a ser disseminadores de informaes, e tambm os responsveis por renovar a iniciativa do grupo, a criatividade e a inovao. Para tanto, devem privilegiar a comunicao, o dilogo e a negociao. Hoje h um consenso sobre a importncia de novos conhecimentos e habilidades para se obter vantagens competitivas sobre os concorrentes: habilidades e conhecimentos sero fundamentais para as empresas do novo milnio que esto empenhadas a conquistar clientes cada vez mais exigentes num mercado em constante mutao (NEVES 2000, p.12). Numa entrevista a revista Automotive Business 2001, Paulo Csar de Oliveira, Gerente Corporativo de Recursos Huma nos da DANA - empresa sistemista do setor de autopeas - descreveu o perfil do profissional exigido pela DANA, segundo Oliveira (2001, p.15),

O profissional da Dana no novo milnio dinmico, proativo e inovador, tem comprometimento com a empresa e seus valores (tica). Flexvel e

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organizado, est aberto a novas idias e as pratica. fundamental a habilidade para o relacionamento interpessoal e adaptao do trabalho em equipe (metodologia utilizada para o desenvolvimento de projetos de melhorias na emp resa), alm de uma comunicao interpessoal transparente e eficiente.

Teixeira (1998) ressalta que os gerentes so incumbidos pela transmisso das informaes oficiais das empresas aos empregados. Eles, tambm, recebem sugestes e reclamaes dos funcionrios e devem estar orientados encaminha-las com ateno e rapidez. Devem ter a habilidade de receber e transmitir informaes de maneira eficaz. Com relao a viso estratgica destacada pela produo enxuta, pode-se dizer em relao as habilidades gerenc iais:

Com relao s habilidades exigidas dos gerentes destaca-se a de visualizar o entorno da organizao, englobando a viso de causa-efeito, de independncia, crtica e conceitual e a de novas alternativas e oportunidades. O profissional cada vez mais deve se direcionar para fora da empresa, na atitude de prospeco de novos rumos

(VIDAL, 2000, p.05).

O Diretor de Pessoal e Organizao da FIAT Automveis, Sandro Balzano, declara as habilidades gerenciais exigidas no novo contexto, conforme Balzano (2001, p.15),

[...] profissional capaz de transformar o ambiente em que atua para obter

maior eficcia e eficincia do negcio. Ele tem que possuir uma slida formao acadmica direcionada sua rea de atuao especifica e um forte foco para as diversas especialidades da engenharia, marketing e servios. importante possuir forte capacidade de anlise de mercado e concorrncia, um perfil de liderana participativa, dinamismo, flexibilidade, foco em resultados, abertura para mudanas e absoro de novas culturas, capacidade de atuar em times de trabalho.

Quando Balzano (2001), fala sobre: uma slida formao acadmica direcionada sua rea de atuao especfica e um forte foco para as diversas especialidades da engenharia, marketing e servios, ele se refere que, no caso do

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Gerente de Produo, deve conhecer bem a funo produo e, ao mesmo tempo, ter uma noo sobre as outras reas. Balzano (2001) citou a habilidade de trabalhar em equipe, ser flexvel e ter liderana participativa, estas caractersticas vm a confirmar o que explicitado anteriormente sobre a produo enxuta, no ponto de vista da organizao do trabalho. Fernando Tadeu Perez, executivo da rea de recursos humanos da VOLKSWAGEN do Brasil explana que
alm do conhecimento tcnico-profissional, que obviamente varia de acordo com a funo, nosso foco est no conjunto de competncias que sero agregadas base tcnica, como habilidade de comunicao, foco no cliente, habilidade empresarial, empreendedorismo, fluncia em ingls ou alemo, liderana, mobilidade, habilidade em negociao, relacionamento

interpessoal, trabalho em equipe e viso estratgica.

(PEREZ, 2001

p.16).

Quando Perez fala sobre habilidades empresariais, ele est se referindo as habilidades de um tomador de deciso, que podem ser fragmentadas em outras habilidades que so: iniciativa, arriscar e assumir riscos, trabalhar sobre presso. Segundo Vidal (2000), algumas habilidades so importantes para os gerentes atualmente, so elas: comunicar e disseminar informaes; visualizar o entorno da organizao; desenvolver o trabalho em equipe; desenvolver e potencializar talentos; educar e orientar os subordinados; mobilizar e motivar os seus subordinados; usar o planejamento como ferramenta da prtica gerencial; negociar com os pares superiores, subordinados, clientes e fornecedores, auto desenvolver-se; auto-educar-se; autocriticarse. TEIXIERA (1998, p.42) faz uma citao para os gerentes que desejam continuar no mercado de trabalho, ou seja, os gerentes que querem ter empregabilidade, para ele, os gerentes
[...] precisaro investir na sua prpria educao, reavaliar com cuidado a importncia das habilidades de lidar com a poltica e a negociao, buscar outra vida alm da empresa. [...] chegou o momento de eles (gerentes) buscarem se aparelhar para: compreender o momento atual; pressentir o que poder ocorrer no futuro e buscar seus prprios caminhos para e nfrentar as

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demandas atuais e futuras, estejam elas no campo dos valores, das habilidades tcnicas ou da poltica.

No prximo captulo, ser apresentado um estudo de caso, que tem o objetivo da confrontar o levantamento bibliogrfico e realidade das habilidades exigidas ao Gerente de Produo o sistema de produo enxuto.

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Captulo 5 - Estudo de Caso O presente captulo, tomando como referncia o contedo anteriormente enfocado, trata-se de relatar as habilidades e algumas atividades de um Gerente da Unidade Operativa Funilaria, de uma empresa multinacional de grande porte que produz no modelo de gesto enxuto, a FIAT.

5.1 - Descrio da empresa A FIAT nasceu h 102 anos, em 1899, em Turim, em Itlia. Comeou fabricando carros, mas logo passou a produzir veculos comerciais, mquinas agrcolas, componentes automticos, comboios, avies, barcos e outros produtos, transformandose na mais importante empresa italiana. Hoje, mais de um sculo depois, o Grupo FIAT um dos maiores aglomerados industriais do mundo, ocupando o 34 lugar no ranking das grandes corporaes, segundo a revista Fortune. Com um faturamento de mais de 48 bilhes de euros, a FIAT hoje um dos mais importantes grupos industriais do mundo: opera em 64 pases com 1048 empresas que empregam mais de 220 mil pessoas, sendo 98 mil fora da Itlia, com operao comerciais em cerca de 150 naes da Europa, Amrica Latina, Amrica do Norte, sia, frica e Ocenia. A FIAT stima frabricante mundial de automveis. No Brasil, com sua planta localizada na cidade de Betim em Minas Gerais, pelo segundo ano consecutivo, a montadora liderou as vendas do mercado brasileiro, com um volume de 358.000 automveis e comerciais leves comercializados. Ao todo, das 1,4 milho de unidades vendidas em 2002, e a participao da Fiat foi equivalente a 25,6% do mercado. Em 2001, a montadora foi lder de vendas pela primeira vez no Brasil.

5.2 - Descrio do entrevistado O entrevistado engenheiro, possui vinte e sete anos de empresa, trabalhou inicialmente no departamento de controle da qualidade, que naquela poca ainda no era vinculada ao setor de produo, passou por outros setores e, atualmente, Gerente da Unidade Operativa Funilaria da FIAT em Betim.

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5.3 - Uma abordagem sobre o processo de transio para o sistema enxuto No final da dcada de 1980, a FIAT viu-se na necessidade de melhora sua imagem frente ao mercado brasileiro. Com o lanamento do UNO, vindo da Europa, em 1988, a empresa sentia que esta seria a oportunidade de melhorar sua imagem, o que no foi conseguido. A FIAT percebeu que seria necessrio transformaes internas radicais para atingir o meta estabelecida. Assim, o primeiro passo foi criao dos times tecnolgicos, compostos por 60 operrios, 1 lder de equipe e 1 tecnlogo. A grande conseqncia da criao dos times de tecnologia consistiu em dar maior autonomia ao empregado e a inici-lo no trabalho em equipe. Em 1992, iniciou-se a preparao para todo o processo de reengenharia e dowsinzing, o processo de preparao foi lento e demorado devido complexidade da mudana. Em 1997, aconteceu o processo de enxugamento do quadro organizacional da FIAT. O entrevistado declarou um exemplo do reflexo da reengenharia sobre o departamento de Funilaria. Segundo ele, anteriormente ao processo de reengenharia, existia o departamento de produo, que era responsvel apenas pela produo, e outros departamentos diretamente ligados ao setor de produo, so eles: departamento de qualidade, departamento de manuteno, departamentos de mtodos, a engenharia de produo, logstica etc, cada qual com sua estrutura. Aps, a reengenharia todos estes departamentos se fundiram em uma nica unidade, chamada de Unidade Operativa Funilaria. Do ponto de vista gerencial, antes da reengenharia, os Gerentes se especializavam cada vez mais nas funes exercidas nos departamentos. Com a reengenharia, o novo Gerente devia possuir os conhecimentos, mas no ser especialista, de todas as reas fundidas. Tanto a logstica interna, como a externa, agora, fazem parte do quadro de trabalho do Gerente da Unidade. Ao mesmo tempo, a FIAT dava a seus funcionrios muito treinamento, acompanhamento psicolgico e todo o suporte necessrio com o intuito de tentar garantir o sucesso na adoo dos princ pios enxutos.

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Durante a entrevista, o Gerente destacou trs princpios enxutos que mudaram as relaes no trabalho, trouxeram resultados altamente satisfatrios tanto no tocante financeiro e da motivao do empregado no ambiente de trabalho. Os trs princpios so: CCQs - Crculos de Controle de Qualidade -, Just- in-Time, 5M. Segundo o entrevistado, os CCQs motivaram muitos empregados, que deram retornos imediatos a FIAT, a questo do empowerment e da maior autonomia influenciaram de maneira bastante positiva na motivao dos funcionrios. A empresa conseguiu rapidamente altos ganhos de produtividade e qualidade. Porm, ele ressalta que no incio, ele teve que ficar constantemente monitorando os grupos, porque alguns integrantes dos grupos no estavam se adaptando ao novo modelo ou, ainda, no tinham entendido a nova percepo. Alguns funcionrios at pediram demisso por no se encaixar nesse modo de trabalho. Atualmente, um dos pilares no sistema de produo da FIAT, o princpio 5M, que significa: Materiais, Maquinrio, Mtodo, Mo-de-obra, Meio-Ambiente. Para o entrevistado, o 5M, bem administrado, de fundamental importncia para a eficincia no processo de produo. O 5M, pode ser melhor explicado atravs da figura 05, ressaltando sua importncia para a eficincia na produo.

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Figura 5 - O princpio 5M

5M

QUALIDADE DO PRODUTO MATERIAIS QUALIDADE DA EMBALAGEM QUANTIDADE CERTA DISPONVEL MAQUINRIO CAPABILIDADE IDNEO COMPARTILHADO MTODO PROVISRIOS MULTIFUNCIONAL

TREINAMENTO MO-DE-OBRA SATISFAO

QUALIDADE

SEGURANA

MEIO AMBIENTE

AGRADVEL

O 5M, conforme pode ser observado, leva em conta a administrao de materiais, maquinrio, mtodo, mo-de-obra e meio ambiente. No item mo-de-obra, nota-se que o sistema enxuto est baseado em treinamento e segurana de seus funcionrios. O treinamento se divide em trs pontos: multifuncional, qualidade e segurana. O trabalhador treinado para ter capacidade de atuar no apenas em uma funo. Os funcionrios recebem treinamentos saber trabalhar com algumas ferramentas da qualidade. H um intenso treinamento relativo segurana do empregado, com o objetivo de se evitar acidentes.

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A questo de mtodo de trabalho deve ser de maneira a atender a produo e, simultaneamente, as questes ligadas a ergonomia. Os mtodos so provisrios devido a busca pela melhoria continua, que ir mudar o mtodo existente sempre aparecer uma melhor alternativa. Os outros mtodos so importantes, porm no o tema principal do presente trabalho em estudo. O sistema Just- in-Time surgiu de uma necessidade da FIAT de economizar espao fsico e dinheiro. Foi um processo demorado, onde os fornecedores tiveram que melhorar bastante a qualidade de seu produto e tempo de entrega do mesmo. A FIAT adotou um mtodo de trabalho em conjunto com os fornecedores na aplicao do JIT. No entanto, se os fornecedores que no cumprissem as metas estabelecidas eram punidos financeiramente. Todos esse processo de transio influenciou diretamente no papel do Gerente entrevistado, para ele vrias habilidades foram exigidas para que pudesse exercer bem seu papel gerencial.

5.4 - Habilidades exigidas O entrevistado enumerou as habilidades exigidas e as razes que as originaram, so elas:

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Quadro 3 - As habilidades do Gerente de Produo e seus respectivos motivos HABILIDADE MOTIVO

Ter conhecimentos em qualidade, logstica, Reengenharia, ou seja, estruturas cada vez manuteno, mtodos etc mais enxutas.

Antes as questes relacionadas as pessoas Gerenciar recursos humanos no curto, mdio e longo prazo eram problemas do setor de recursos humanos, agora algumas situaes so administradas pelo prprio Gerente. Em um mundo dinmico onde os parmetros e os valores variam Adaptar em tempos de mudana freqentemente, os gerentes devem adequar e disseminar as mudanas ocorridas. Ser Pr-ativo Deve ser capaz de implementar o que esta sendo pedido, o famoso fazer acontecer. Com o surgimento do trabalho em equipe, Ser lder o gerente deve saber administrar conflitos (receber e sanar os conflitos). Com a implantao da produo enxuta, o Satisfazer os operrios Gerente de preocupar com a motivao dos funcionrios. A nova forma de desenvolver produtos Viso sistmica precisa de Gerentes que tenham conhecimento das outras unidades de produo. Durante o desenvolvimento de produtos, Antever problemas ele ter a habilidade de prever os impactos que esse produto sobre seu processo.

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Trabalhar em equipe

Agora, as decises so tomadas em equipe, a partir de um consenso.

Receber e transmitir informaes

Difundir a informao uma das principais caractersticas do sistema enxuto.

A produo enxuta est intimamente ligada Lidar com novas tecnologias com a adoo de novas tecnologias, portanto o Gerente deve ter a habilidade de se adaptar. Com o mercado global, os Gerentes devem Entender cenrios externos estar sempre acompanhando os cenrios externos para analisar os possveis impactos sobre a empresa. Foco em resultados Busca intensa pela minimizao dos recursos e maximizao dos lucros.

5.5 - Consideraes finais Com relao aos treinamentos oferecidos pela empresa, o Gerente revelou que de todos treinamentos que recebeu metade foi direcionado para a rea tcnica e a outra metade para a rea de gesto/administrao. Ainda na questo do treinamento, o entrevistado declarou que somou todos treinamentos feitos por ele a cargo da empresa, nos seus 27 anos de trabalho na FIAT, dando um total de doze meses de treinamento, ou seja, em 27 anos de companhia, 1 ano passou em treinamento. O entrevistado ressaltou suas principais atividades, so elas:

Avaliao do clima organizacional. Consiste em avaliar como est o nvel de motivao de seus funcionrios; Qualidade. So atividades relacionadas busca pela melhor qualidade do produto;

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Custos. As atividades que tem como objetivo a reduo constante dos custos incorridos na produo; Reunio com a alta administrao;

Segundo o entrevistado, h trs razes que so fundamentais para o sucesso do Gerente, so elas:

Estabelecer um bom clima interno; Mnimo de relao profissional; Conseguir socializar as pessoas.

O questionrio aplicado na entrevista encontra-se anexado, anexo 1.5, no final do trabalho.

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6 - Concluso

Atualmente existe um novo paradigma nas relaes entre empresas e consumidores e entre empresas e funcionrios. A importncia do capital humano nas companhias para a obteno da vantagem competitiva, no novo contexto econmico, fundamental importncia. Ao longo do trabalho vimos as principais transformaes ocorridas nos sistemas de gesto da produo na indstria automobilstica e suas influncias sobre as caractersticas exigidas aos profissionais que atuam em cada modelo. O modelo fordista que difundiu pelo mundo inteiro na primeira metade o sculo XX, em muitos segmentos industriais, no mais atende as exigncias do mercado, tornou-se ultrapassado e seu modo de relao com o empregado considerado inadequado para os padres atuais de desenvolvimento. Em contrapartida, o modelo enxuto de produo visa atender as novas exigncias do mercado, buscando flexibilidade, atendimento das necessidades do consumidor, qualidade, tecnologia, busca intensa pela melhoria contnua, eficincia no processo, tudo isso gerido por profissionais cada vez mais treinados e motivados, respeitando o lado humano do funcionrio. Os princpios enxutos esto cada vez mais disseminados pelo mundo inteiro. Em cada pas ou empresa utiliza esses princpios de acordo com as situaes ou particularidades apresentadas. No Brasil as indstrias automobilsticas tiveram que entrar nos moldes enxutos para continuar a competir no mercado brasileiro e mundial. a regra para continuar no jogo. Sob a tica da organizao do trabalho, observa-se mudanas substanciais nas qualificaes dos funcionrios do cho de fbrica. O sistema de produo enxuto, baseado principalmente na filosofia da melhoria contnua, exige profissionais motivados, treinados e multiqualificados. A funo dos gerentes no sistema de produo enxuto, do mesmo modo que os funcionrios do cho de fbrica, passou por vrias transformaes. Fatores como o aumento da qualificao do trabalhador e novos princpios enxutos tiveram suas implicaes sobre o papel gerencial. Habilidades que antes eram destacadas no modelo em massa, no tm mais utilidade no modelo enxuto e vice- versa. Durante o processo de transio, observado por Teixeira (1998), muitos gerentes se sentiram totalmente incapacitados de adequar as novas exigncias do mercado,

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principalmente, os gerentes mais antigos, que eram acostumados com a situao confortvel e estvel do modelo fordista. Os gerentes no somente tiveram que adequar, mas tambm disseminar os novos princpios enxutos. Passaram a desempenhar um importante papel no processo de transio para o novo modelo de gesto. Ademais, os gerentes tambm so peas fundamentais para continuidade e pela melhoria constante dos novos conceitos. O quadro 4, abaixo, expe as diferenas entre algumas habilidades requeridas no sistema de produo em massa e o sistema enxuto.

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Quadro 4 - Comparao entre as habilidades dos Gerentes de Produo: Massa x Enxuto

SISTEMA DE PRODUO EM MASSA

SISTEMA DE PRODUO ENXUTO

especialista, ou seja, o conhecimento adquirido converge para uma rea especfica. No hbil em comunicar e disseminar informaes. Deve ter a habilidade de comunicar e disseminar as informaes. Fornece autonomia para seus subordinados, aberto negociao, ao dilogo, a novas idias e novas experincias. Trabalha em equipe, as decises so tomadas a partir de um consenso. Deve ter conhecimento tcnico, porm enxerga a importncia do relacionamento interpessoal. Dever entender os cenrios externos e suas Est voltado para o processo interno da empresa. influncias sobre a companhia. Bem como ter uma viso sistmica da organizao e relacionar com os outros departamentos. Trabalha em um mercado instvel, onde as Trabalha com estabilidade, ou seja, no est apto mudanas. empresas tm que se adequar ao mercado. Tem que se flexvel e a capaz de adaptar s mudanas. Geralmente reativo. No conhece os objetivos de longo prazo da empresa. Pr-ativo Entende os objetivos estratgicos da funo produo no curto, mdio e longo prazos. Conhecimento multidisciplinar.

centralizador e autoritrio.

Privilegia o conhecimento o tcnico sobre o interpessoal.

Com base no aporte terico do presente trabalho, conclui-se que a habilidade do conhecimento tcnico do Gerente de Produo, muito valorizado no sistema de

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produo em massa, continua sendo importante no sistema enxuto, mas as habilidades no campo das relaes interpessoais so to valorizadas quanto as habilidades tcnicas. O Gerente de Produo do sistema em massa era voltado para seu processo, no tinha uma viso sistmica da organizao, se especializava cada vez mais no seu setor de atuao. Em contrapartida, o Gerente de Produo enxuto, alm do conhecimento slido do setor de produo, deve ter uma noo sobre os demais setores da companhia. Ele deve acompanhar os cenrios externos e entender as conseqncias dos fatores externos sobre a organizao. Os Gerentes de Produo deve saber lidar com mudanas, estas so freqentes no novo mercado do sculo XXI. A questo da flexibilidade uma habilidade importante para que os Gerentes consigam se manter no mercado. No entanto, conforme evidenciado por Lima (1995), as empresas aumentam a quantidade de habilidades requeridas de seus funcionrios, principalmente sobre corpo gerencial, mas, muitas vezes, no fornecem o suporte necessrio para o desenvolvimento dessas habilidades. Surge assim uma pergunta: At onde as empresas podem cobrar novas habilidades de seus funcionrios sem dar o suporte necessrio para o desenvolvimento das mesmas? As habilidades mudaram e continuaro a mudar, as empresas e seus respectivos empregados tero que achar maneiras para conseguir trabalhar essas novas habilidades, ter que ser estabelecido um equilbrio entre as exigncias e o suporte necessrio para o desenvolvimento das mesmas.

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8 - Anexos Anexo 1.5

QUESTIONRIO DIRECIONADO AO GERENTE DE PRODUO DA FIAT. NOME: CARGO: DEPARTAMENTO: TEMPO DE ATUAO NA FIAT: FORMAO: EXPERINCIA PROFISSIONAL (REAS):

Do seu ponto de vista, quais as habilidades gerenciais que seu cargo exige?

A partir do momento em que voc comeou a assumir posies de comando, que tipo de dificuldades voc encontrou?

A FIAT proporcionou treinamentos para prepar- lo a assumir posies de comando; estes treinamentos foram focados na rea tcnica ou gerencial?

Dentre as suas atividades rotineiras indique o percentual de tempo gasto com cada atividade, conforme mostrado no quadro abaixo:

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ATIVIDADE Superviso direta e apoio Reunio com a alta administrao Reunio com vendas e marketing Comunicao com os consumidores Comunicao com os fornecedores Reunio com P&D Relaes comunitrias Treinamento de funcionrios Treinamento prprio

% DO TEMPO

Segundo a sua opinio, quais so as habilidades necessrias para obter alto desempenho no comando de equipes?