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Manual

Como introduzir o empowerment na empresa

ndice
Introduo Passo 1 - Conhecer os conceitos de empowerment Passo 2 - Aprender os sentidos do processo Passo 3 - Saber quais os erros a evitar Passo 4 - Criar um ambiente de empowerment Passo 5 - Conhecer as bases do processo Passo 6 - Aplicar o empowerment Passo 7 - Criar equipes

Introduo
O empowerment uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e, conseqentemente, o servio prestado aos clientes. Consiste na delegao de autoridade e de responsabilidade e favorece a criao de relaes de confiana entre os colaboradores das empresas. No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierrquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionrios de modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor solues no dia-a-dia. Baseando-se na cooperao de todos os membros de uma organizao, o empowerment tem como objetivo mximo dar prioridade aos clientes.

Passo 1 - Conhecer os conceitos de empowerment


As origens sociais do empowerment remontam a 1648, de acordo com o dicionrio americano Webster's Ninth. Constitui muito mais que um conceito de gesto uma vez que as suas razes se encontram na filosofia, na sociologia e na religio. Apesar de o conceito inicial de empowerment j ter mais de trs sculos, s em meados dos anos 80 comeou a ser aplicado nas empresas. Apontando a maioria das suas definies para um valor que redefine a partilha de poder e de autoridade, o empowerment no se assume como uma forma de gesto participativa, mas antes como um caminho para a melhoria contnua e para o estabelecimento de relaes de confiana entre todos os membros de uma empresa. O empowerment reconhece que os colaboradores das empresas no so meros executores de orientaes e que esto mais bem colocados para tomar decises relativas produo e ao servio prestado aos clientes. Estes passam a ter mais controle sobre o respectivo trabalho, enquanto os gestores ficam mais libertos para outras reas da atividade empresarial.

Passo 2 - Aprender os sentidos do processo


Um processo de empowerment implica a alterao de papis quer da parte do gerente quer da parte do empregado. , portanto, um processo de dois sentidos em que ambas as partes tm funes definidas e funcionam em parceria. Neste sentido, cabe ao gerente criar um ambiente propcio para o empowerment, enquanto os empregados devem assumir propriedade e autoridade para tomarem decises.

Assim, o gerente:

Cria a viso, Negocia "fronteiras, D informao, Disponibiliza recursos, Ensina e treina.

Por sua vez, para tomar decises e aperfeioar o trabalho, os empregados assumem:

Responsabilidade, Propriedade, Autoridade.

Passo 3 - Saber quais os erros a evitar


Para alm dos principais problemas que se deparam a uma organizao quando decide iniciar um processo de mudana, a implementao do empowerment requer especial ateno sobre algumas armadilhas que podem comprometer o seu sucesso. sabido que muitos gestores prometem delegar e depois acabam por querer fazer tudo. Ao mesmo tempo, prometem conferir mais poder aos colaboradores e depois no abdicam do que tm. Por outro lado, devem assegurar-se que os colaboradores esto preparados para a nova etapa e confiar neles para os desafios que se avizinham. Estes constituem algumas observncias a ter em conta para levar a bom termo um processo de empowerment. Mas a aplicao dos fundamentos do empowerment tambm no se revela compatvel com:

Andar depressa demais Permitir iniciativas individuais Ignorar os medos Esconder informao No definir parmetros No acompanhar as iniciativas Ignorar o feedback.

Passo 4 - Criar um ambiente de empowerment


As mudanas resultantes da introduo de um processo de empowerment requerem alteraes comportamentais que afetam os gerentes e os colaboradores. Na fase inicial de uma experincia desta natureza deve criar-se primeiro um ambiente propcio sua introduo na empresa. Criar um ambiente de empowerment na empresa pressupe:

Questionar a premissa bsica do modelo hierrquico, no qual a principal fonte de autoridade o cargo ou a posio. Que a direo e os gerentes abram mo do seu controle sobre as pessoas e se ocupem de fato dos resultados. Fazer com que os empregados assumam riscos e a responsabilidade pessoal pelos seus atos. Eliminar as decises arbitrrias e o trabalho sem significado que provocam frustrao, impotncia, etc.

Resgatar os valores pessoais que conferem significado verdadeiro ao trabalho.

Passo 5 - Conhecer as bases do processo


O processo de empowerment apoia-se fundamentalmente em trs pilares:

Viso do futuro - define o rumo, ou seja o objetivo comum. Pressupe agir a qualquer momento de modo coerente e consistente. Assumir o poder - a experincia pessoal ajuda a tomar decises e a agir, levando a assumir responsabilidades pelos resultados. Apropriar-se - cuidar de algo como sendo pertena prpria.

Passo 6 - Aplicar o empowerment


Aplicar o empowerment no tarefa fcil. Trata-se de implementar uma alterao de papis no seio da empresa e, como qualquer mudana, deve assentar em princpios que evitem as falhas e o desapontamento. que se, por um lado, os gestores vo reclamar maior participao da parte dos empregados, estes, por sua vez, reclamam mais autonomia. Torna-se, assim, necessrio preparar os empregados para as suas novas responsabilidades. A revista Harvard Business elaborou um conjunto de conselhos para que a aplicao do empowerment no se torne numa tarefa frustrada:

Ser coerente - quando comunicar a implementao do empowerment exija que os gestores ajam em conformidade, pois de outra forma no vai conseguir o apoio dos colaboradores. Manter o controle - deixe bem claro junto dos colaboradores que apesar da aplicao do empowerment a empresa tem de continuar a controlar os processos. Selecionar os alvos - nem todas as funes devem ser responsabilizadas. Reconhecer os limites - o empowerment no constitui, certamente, a soluo para tudo.

Passo 7 - Criar equipes


As empresas podem investir de empowerment no s indivduos, como tambm equipes. Estas tm como principal vantagem poderem constituir um centro de sinergias que um indivduo, por s, no pode ter. Assim, as equipes, autnomas ou auto dirigidas permitem otimizar o grau de empowerment e assim conseguir:

Manter um forte nvel de motivao. Sensibilizar cada colaborador sobre as especificidades dos outros postos, favorecendo deste modo a compreenso do processo no seu conjunto. Aumentar a flexibilidade e a reao da equipe em casos no previstos. Criar uma autntica sinergia entre cada um dos membros da equipe. Responsabilizar cada um em relao as conseqncias dos seus atos sobre os outros membros da equipe.

Assim, dando mais poder e mais responsabilidade aos indivduos ou s equipes, a empresa estar mais apta a reagir com mais eficcia e mais rapidez s mudanas de um mundo cada vez mais dinmico.

Bibliografia

Blanchard, Ken, Carlos, John P. e Randolph, Alan; Empowerment - Takes more than a minute; Berret Koehler Publishers D. Scott, Cynthia e T. Jaffe, Dennis; Empowerment: a practical guide for success; 1991 Block, Peter; The empowered manager: positive political at work; 1987 Moriou, Stphane; O Empowerment; 10 Instrumentos Chave da Gesto; Biblioteca de Economia e Empresa; Publicaes D. Quixote; 1999 Baker, Wayne; The paradox of empowerment; 1994 Kanter, Rosabeth Moss; The change masters: corporate entrepreneurs at work; 1993 Adair, John; Understending motivation; 1990

Referncias

Harvard Business Review; www.hbsp.harvard.edu

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