CASO 1 (27 de Enero) PRONOSTICOS PARA SERIES ESTACIONALES Solucin en el aula (01/02/2011)

1. Si durante los ltimos seis aos el rea de administracin de empresas del

CUNSUROC, ha recibido a 650 aspirantes en 2006, 563 aspirantes en 2007, 735 aspirantes en 2008, 514 aspirantes en 2009, 596 aspirantes en 2010. Qu nmero de aspirantes podrn estar interesados para estudiar en la carrera durante el ao 2012? Promedio mvil general: 650 + 521 + 563 + 735 + 514 + 596 = 6

597 Estudiantes

2. Si lo cierto es que en los ltimos aos se han tenido un 50% procedentes de

Suchitepquez, un 30% procedentes de Retalhuleu, y un 20% respectivamente procedentes de otros departamentos. Qu nmero de estudiantes podrn asistir en total a la universidad si todos lograron ingresar en las pruebas especficas el ao anterior? Promedio mvil ponderado: (0.5*596) + (0.3*514) + (0.2*735) = 599 Estudiantes 3. Si alfamente pensramos que en el ltimo ao hubieran ganado las pruebas especficas con un 0.1 de dificultad: 600 estudiantes. Cuntos estudiantes pasaran en limpio los primeros exmenes parciales en este 2011? Suaviza miento Exponencial: (0.1*596) + (1-0.1) * 600= 600

4. Qu dictaminara ud. en este caso?

La Demanda futura ser como la pasada en trminos de calidad.

5. Qu recomendara Ud. en este caso?

La demanda Reciente es la ms importante. ANLISIS DEL CASO: Es un caso prcticamente de pronstico para conocer la demanda futura para los estudiantes que aspiran a entrar en la carrera de Admn. De Empresas. En el ao de 2012.

MTODO DE SOLUCIN: El mtodo de solucin de este caso se implement MTODOS PARA PRONOSTICAR SERIES ESTACIONARIAS.

El Promedio Mvil General es para determinar el resultado de qu cantidad de

estudiantes interesados para ingresar a la carrera de Administracin de Empresas, sera de 597 estudiantes.

PROMEDIO MOVIL PONDERADO, es un resultado promedio ms alto de 599

estudiantes podrn asistir en total a la universidad.

El mtodo de SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL, se obtuvo una respuesta de un total

de 600 estudiantes pasaran en limpio los primeros exmenes parciales para este 2011.

Para la resolucin de la pregunta nmero cuatro, se analiz que en el 2010 hubo un

total de 596 aspirantes, y para el 2011 se tiene un pronstico de 597 aspirantes, entonces se concluye que la demanda ser como la pasada vindolo en trminos de calidad.

Y por ltimo, respondiendo la pregunta nmero cinco, se concluye que la demanda

reciente es la ms importante. QU SE OBTUVO DE ESTE CASO: Era la primera Experiencia en resolucin de casos y especficamente este nos damos cuenta que con datos pasados podemos conocer el pronstico de una demanda futura ayudndonos a tomar decisiones y elegir la mejor opcin administrativa. Es importante llevar un registro de aos anteriores para poder determinar demandas futuras.

CASO 2 (03 de Febrero) CAPACIDAD INSTALADA PLANEACION AGREGADA Shell Ramoncito, expendedora de combustible posee una demanda anual para su producto lder que es gasolina VPOWER y su respectiva probabilidad de capacidad y consumo, habindose determinado las condiciones ultimas de los cinco aos anteriores, en donde se muestra las condiciones presentadas sobre lo disponible en los depsitos de dicha estacin.

Aos de comercializacin 2006 Galones de combustible pedidos VPOWER en miles 100 Probabilidad de venta 0.10 Solucin en el aula (08 /02/2011)

2007 110 0.20

2008 120 0.30

2009 130 0.30

2010 140 0.10

a) Si Ramoncito se ubicara en vender fijamente 130,000 galones, Qu tanto colchn de capacidad hay en sus tanques? 130 (0.10*100) + (0.2*110) + (0.30*120) + (0.30*130) + (0.10*140) = 9,000 Galones

b) Cul ser la probabilidad de capacidad de Shell Ramoncito utilizada?

0.10 + 0.20 + 0.30 = 0.60 * 100 = 60 %

c) la utilizacin promedio de Shell Ramoncito a 130,000 galones que alberga los tanques o
depsitos subterrneos ser de? (0.10*100/130) + (0.20*110/130) + (0.30*120/130) + (0.40*140/130) = 95.38 %

d) Si los negocios que Shell Ramoncito ha perdido cuestan Q 100,000.00 por cada mil
galones y cuesta construir Q 5,000.00 un tanque para mil galones: Qu tanta circulacin en los depsitos debe tenerse para minimizar los costos totales? Costos totales = Costo de Capacidad + costo de perdida 1) 100,000gls. = (100*5,000) + (100,000*(0*0.10) + (10*0.20) + (20*0.30) + (30*0.10) (40*0.10)) = 2,600,000.00 2) 110,000gls = (110*5,000) + (100,000*(0*0.10) + (0*0.20) + (10*0.30) + (30*0.10)= 1,750,000.00 3) 120,000 = (120*5,000) + (100,000 (0*0.10) + (0*0.20) + (10*0.30) + (30*0.10) = 1,200,000.00 ANLISIS DEL CASO: Este caso nos pide conocer la capacidad instalada de la gasolinera, planeacin agregada de capacidad y porcentajes de utilizacin del colchn de capacidad. Para determinar la mejor opcin para la gasolinera reduciendo costos de manejo de los tanques.

MTODO DE SOLUCIN: MTODO DE PLANEACIN PROBABILISTICA DE LA CAPACIDAD dndonos como resultado a las preguntas: a) Que la gasolinera Shell Ramoncito tiene una capacidad de colchn de 9,000 galones. b) Que la probabilidad de utilizar el colchn de capacidad es del 60% c) Que la utilizacin promedio a 130,000 galones que albergan los tanques subterrneos ser de 95.38% QU SE OBTUVO DE ESTE CASO: Tomar Decisiones para una empresa que desea reducir costos y aprovechar al mximo el funcionamiento de los tanques de gasolinas. Llevar un control de las actividades de los tanques para reducir costos innecesarios para la empresa, optimizando as los recursos.

CASO 3 (8 de febrero) GRAFICAS DE CONTROL Casa musical realiza su pedido de baquetas para instrumentos de percusin a su planta de produccin, en donde el Gerente de Produccin confa fielmente en que su producto ha tenido un excelente proceso, por lo tanto es un buen producto que buscan siempre los clientes, cada corrida que sobrepasa las 10 mil unidades especficamente en un 10% en la lnea de produccin presenta problemas puntuales que percibe el Gerente General quien ha recibido un informe basado en la siguiente tabla. Para esta quincena que finaliz, y pide a usted que es su asistente que por favor se lo explique. Puesto que considera que el Gerente de Operaciones no sabe lo que est haciendo en su rea. Y para l debera ser mejor otro tipo de informes o signos que hagan ms visibles la relacin de los nmeros y por supuesto que despus de haber recibido estos informes en el pasado de la misma forma ha tomado la decisin de retirar al Gerente de Operaciones. Da 1 0.01 Da 9 0.00 Da 2 0.02 Da 10 0.01 Da 3 0.01 Da 11 0.03 Da 4 0.03 Da 12 0.02 Da 5 0.02 Da 13 0.03 Da 6 0.01 Da 14 0.02 Da 7 0.00 Da 15 0.01 Da 8 0.02 Da 16 0.00

ANLISIS DEL CASO: En este caso el Gerente General de Casa Musical, como en toda empresa se da cuenta que hay problemas de calidad en la produccin de baquetas para instrumentos de percusin, as tambin a l le entregan reportes de los problemas de produccin en una tabla muy sencilla

donde los datos proporcionados no son apreciados de la misma forma como si le fueran presentados por medio de una grfica. Solucin en el aula: 01 /03/2011 MTODO DE SOLUCIN:

Con este tipo de grfica, notamos de forma inmediata que los puntos de los das 4, 11,
13 estn fuera de control. En los das 7, 8, 9 demuestran un comportamiento brusco y errtico. Y en los das 7, 9 y 16 la produccin de baquetas no presentan ninguna anomala. QU SE OBTUVO DE ESTE CASO: Las Graficas de Control es un mtodo por el cual obtenemos resultados por medio de una grafica los puntos que se encuentran fuera del control de la produccin de una empresa, determinando los puntos que estn fuera se les toma importancia para corregirlos o simplemente se eliminan para mantener una produccin bien controlada.

CASO 4 (22 de Febrero) MTODO DE CONTROL DE INVENTARIOS La casa del tornillo en Mazatenango posee una demanda de 500 unidades de la medida 0.5x0.03 rosca milimtrica de acero inoxidable, es un tornillo difcil de conseguir y solamente en este lugar se encuentra, no obstante a sabiendas que solamente ellos lo traen no siempre lo tienen afectando a sus demandantes, industrias folgar lo utilizan constantemente, ellos manda a un colaborador a conseguirlo, dicho personaje viaja en carro de la empresa a comprarlo utilizando un galn de gasolina valorado en Q 30.00. Industrias Folgar poseen una bodega en donde colocan los materiales a utilizar y obviamente estos tornillos llegan a dicho

lugar, representando para la empresa el 25% del costo de almacenamiento anualmente. Lo peor de todo es que en algunas ocasiones el bodeguero los pierde y tiene que mandar a comprar ms argumentando que es cosa sencilla pues el costo de cada tornillo es de Q 0.50 La Gerencia que sabe de lo importante que es este tornillo para terminar el producto, ha dispuesto sancionar al bodeguero si no cuenta con la disponibilidad de tornillos que ellos necesiten en el momento preciso, determinando que no es posible que a cada poco vaya el colaborador a conseguirlo y determinaron que desde hoy en adelante solamente presupuestarn Q 5.00 para el colaborador que vaya a conseguirlos. Qu podra usted hacer para solucionar este caso definitivamente? La Gerencia ha decidido retirar al bodeguero. Ser esto lo mejor que pueden hacer? El bodeguero decide hacer una distribucin de sus espacios para conservar mejor sus productos. Ser esto lo mejor? Usted qu opina? Solucin en el aula: 01 /03/2011 Datos: D: 500*12 = 6,000 S = 30 I = 0.25 C = 0.50 Formula: D= 500*12 = 6,000 S=5 I = 0.25 C = 0.50

Q*=2 SDI C Q*=2 3060000.25*0.50=1,697 Q*=2 560000.25*0.50=693

D = Q* 6000 = 3.54 meses a cada 3 meses 103 * 30 = 3090 1697

365/3.54 = 103 das va la persona a pedir ms tornillos 365/8.65 = Q 42.20 Pedido al ao = 3.54 * 30 = 106.2 costo de manejo de pedido Propuesto = 8.65 * 5 = 43.25 ANLISIS DEL CASO: Para este caso, podemos darnos cuenta que la problemtica de esta empresa es que no tiene un control sobre sus inventarios, y esto repercute en el costo de las actividades por manejo del pedido, con lo cual tenemos que tomar una decisin de si se sigue teniendo el gasto de Q 30.00 cada vez que hay que ir a traer esta clase de tornillos o ser mejor aplicar un presupuesto de Q 5.00 para el colaborador cuando va a conseguirlos. MTODO DE SOLUCIN:

El mtodo aplicado para resolver este caso es MTODO DE CONTROL DE INVENTARIOS con el cual se estableci que el colaborador debera de ir a pedir nuevamente tornillos a cada 103 das a un costo de Q 42.20 y que al ao generara un costo de actividad de manejo de pedido de Q 106.20. QU SE OBTUVO DE ESTE CASO: Un mejor manejo de inventario ya que es por medio de un mtodo de control de inventario, determinando la cantidad optima a solicitar, este proceso le permite al gerente determinar cunto pedir ahorrando gastos para la empresa, siendo as una buena toma de decisiones, y mantener un mnimo de inventario en las bodegas para no tener costos de almacenamiento.

CASO 5 (15 de Marzo) CONTROL DE INVENTARIOS METODO MRP Plantaciones Rivera del Mar, especialista en la produccin de camarones necesita desarrollar un plan completo para cumplir con las exigencias de exportacin en donde tres pases exigen claramente componentes o ingredientes de preparacin del producto segn su expectativa, adems estipulan las fechas en que deben ser recibidos sus pedidos caso contrario no aceptan reclamos. Producto Terminado A y entregado en un mes Componente B con tiempo C de entrega en 21 mes de entrega en meses

Se requiere una unidad de (B) y dos unidades de (C) para hacer una unidad de (A) de lo cual al comenzar el periodo # 1 de produccin la informacin siguiente esta disponible: Cantidad disponible para A (100), para B (150) y para C (80) Los requerimientos brutos del artculo A (200 unidades), para el perodo 4 y de (250) para el perodo 5. Si el tiempo para cubrir la demanda del artculo A se incrementa en una semana y el tiempo de entrega para el artculo C tambin se incrementa en una semana: 1. Cmo planificar lo revisado 2. Habr problemas que necesiten atencin inmediata si esto fuera as: cmo y a travs de que lo solucionara? Solucin en el aula: 02/04/2011 Articulo Disponible tiempo Requer. Brutos Requer. Brutos 5ta.

A B C

100 150 80 ARTICULO A Requerimientos brutos Disponible Requerimientos netos Emisin Planeada ARTICULO B Requerimientos brutos Disponible Requerimientos netos Emisin Planeada ARTICULO C Requerimientos brutos Disponible Requerimientos netos Emisin Planeada

1 2 1

200

250

Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 200 100 100 100 250 250 250

Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 100 150 200 200 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 200 80 120 120 500 500 500 250

Para Corregir: ARTICULO A Requerimientos brutos Disponible Requerimientos netos Emisin Planeada ARTICULO B Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 200 100 100 100 250 250 250

Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5

Requerimientos brutos Disponible Requerimientos netos Emisin Planeada ARTICULO C Requerimientos brutos Disponible Requerimientos netos Emisin Planeada ANLISIS DEL CASO:

100 150

250 200

200 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 200 80 120 500 500 500

Este caso se trata de hacer una planificacin y requerimiento de materiales para cumplir con la demanda de producto en el tiempo justo, se determin que para la elaboracin del producto principal (padre) se requiere de 2 sub-productos (hijos), esto es lo que hace un poco ms interesante el problema. MTODO DE SOLUCIN: Aplicar el MTODO MRP que significa PLANIFICACIN DE MATERIALES REQUERIDOS, para tener el material que se requiere producir. QU SE OBTUVO DE ESTE CASO: Conocer la capacidad de planificar en el tiempo, se requera planificar la entrega de un producto en los periodos 4 y 5, pidiendo con anticipacin los requerimientos de materia prima que tardaban tiempo en ser entregados, representndolo en una matriz para una mejor forma de entenderlo. CASO 6 (22 de Marzo) MTODO DE ALGORITMO DE SECUENCIACIN MTODO FCFR Cuatro actividades se desarrollan en la fbrica de block don Pepe en tres centros de trabajo, supngase que se necesitan de seis horas para transferir un trabajo de un centro de trabajo a otro, especficamente en desplazamiento dentro del cual no se incluye el tiempo de espera que puede ocasionar la tardanza por trfico, u otro incidente como la mquina en donde se maquilara estuviera ocupada. No mencionaremos los trabajos por tica pero si colocaremos los numerales del 1 al 4 para identificarlos y consideremos su secuencia ordinalmente, los datos que tenemos en este momento son: Trabajo Centro de trabajo Fecha lmite (das) 1 A/2, B/1, C/4 3

2 3 4

C/4, A/2 B/4, A/2 B/4, A/2, C/3

2 2 3

1. Usted considera que algunos de los trabajos se puede retrasar? 2. Cul ser el ms retrasado si eso fuera cierto? 3. Cmo ve las prioridades en los trabajos segn su criterio y si ello aliviara un problema? Solucin en el aula: 02/04/2011 Se observo en el anlisis del problema la existencia en una planificacin en la secuencia de procesos, por lo cual se estableci la metodologa a trabajar.

Mtodo Grafico (Diagrama De GANTT) FCFR (First Corner, First Server)

A B C 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 Trabajo 1 Trabajo 1 Trabajo 2 Trabajo 3 Trabajo 4 19 Horas / 12 Horas / 14 Horas / 25 Horas / Trabajo 2 8 Horas Planta 8 Horas Planta 8 Horas Planta 8 Horas Planta (4!)3 diarias = 2.375 Das diarias = 1.5 Das diarias = 1.75 Das diarias = 3.125 Das Trabajo 3 Trabajo 4

Programas

(n!)m

= 13.82

Posibles Trabajo 1 2 3 4 C1 A 2 2 2 2 Condiciones Min A >= Max B C2 B 1 4 4 C3 C 4 4 3

4 Trabajo 1 2 3 4 A' 3 2 6 6 B ' 5 4 4 7 Trabajos 2 1 3 4

A B C Secuencia 2 4 3 2 >= 4 Min C >= Max B 3>=4 No Cumple Por lo cual arroja datos suboptimos Mtodo Grafico (Diagrama De GANTT) Algoritmo de Secuenciacin

A B C 1 9 10 11 12 13 4 Trabajo 2 1 5 1 6 1 7 1 8 1 2 2 2 2 2 2 2 9 0 1 2 3 4 5 6 Trabaj4

12

3 4 5 6

Trabajo 1

Trabajo3

1. Usted considera que algunos de los trabajos se pueden retrasar? Si. 2. Cul ser el ms retrasado si esto fuera cierto? Trabajo 4 3. Como ve las prioridades en los trabajos segn su criterio y si ello aliviara un problema? Utilizando FCFR (Primero en llegar, primero en servir) como mtodo de secuencia en los

trabajos es el mismo proceso que utilizando un algoritmo de secuenciacin para varias maquinas, en este caso centros, para priorizar los trabajos y optimizar el tiempo de fabricacin.

DICTAMEN Se observo anomalas en el cumplimiento de los proceso con un retraso en el trabajo nmero 4, utilizando metodologas de programacin en las secuencias..

RECOMENDACIN Reacomodar los procesos priorizando de manera lgica. Mtodo Grafico (Diagrama De GANTT) Reorganizacin Lgica de Procesos Secuencia

Trabajos 2 1 4 3

A B C 1 7 8 9 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6

1 2 3 4 5 6

Trabajo 1

Trabajo 2

Trabajo 3

Trabajo 4

Trabajo 1 Trabajo 2 Trabajo 3 Trabajo 4

19 Horas 12 Horas 16 Horas 23 Horas

/ / / /

8 Horas diarias Planta 8 Horas diarias Planta 8 Horas diarias Planta 8 Horas diarias Planta

= = = =

2.375 Das 1.5 Das 2 Das 2.875 Das

Con esto no existe entrega de trabajos tardos.

Con un agregado que si las plantas no pueden dejar procesos empezados y no terminamos siguiendo con el hecho de que estas trabajan 8 horas diarias no existe ningn problema en correr el trabajo 1 y 4 una hora para que con esto, empiecen los centros a trabajar y terminen el mismo da cumplindose todas las condiciones en el tiempo establecido.

ANLISIS DEL CASO: Representa una problemtica en la programacin de sus operaciones de produccin conjuntamente con un problema de capacidad de operaciones, es un mtodo para solucionar cuando la produccin se encuentra fuera de tiempo. MTODO DE SOLUCIN: Prcticamente para resolver este problema existen 2 mtodos distintos: MTODO FCFR (primero en llegar, primero en servir) y MTODO DE ALGORITMO DE SECUENCIACIN; en donde el primer mtodo nos dio como resultado que para la entrega del trabajo 4 que tena una fecha lmite de entrega de 3 das, no era posible su entrega en la fecha indicada porque se pasaba prcticamente una hora. Pero con el ALGORITMO DE SECUENCIACIN, nos da una secuencia de trabajo diferente, que es la siguiente: 2, 1, 4, 3, en la cual el tiempo de entrega para cada trabajo se cumple a cabalidad con una hora de anticipacin. QU SE OBTUVO DE ESTE CASO: Se obtuvo una mejor programacin de actividades sobre la produccin, llevndola a cabo de una forma eficiente reduciendo tiempo, espacio, y esto da como resultado menos costos de produccin, logrando as que la empresa sea productiva y competitiva dentro de sus procesos de produccin. CASO 7 primer parcial (29 de Abril) PROGRAMACION DE PROYECTOS RUTA CRTICA Para ingresar a la universidad se necesitan de cuatro procedimientos, Prueba de Orientacin Vocacional A, Prueba de Conocimientos Bsicos B, Prueba de Conocimientos Especficos C y la Inscripcin D no obstante la secuencia marca que no se puede inscribir si no ha llenado los requisitos especficos que a su vez que cada carrera en particular amparndose de lleno en los bsicos. Se estima que A se realiza de enero a abril, B de mayo a julio, C de agosto a diciembre, D de enero a febrero, no obstante A,B,C,D puede variar su realizacin 2, 2, 3, 1 mes respectivamente, ahora la Inversin del aspirante en la secuencia es inicialmente de Q 50.00, pero con pasajes y materiales se incrementa Q 10.00 en cada prueba siguiente sobre la anterior, ahora si existe una variacin sobre las fechas de realizacin el costo ser de la A a la D de: Q 100.00, Q80.00, Q 140.00, Q 60.00.

a) Asumiendo de que se tienen indistintamente ganadas o realizadas cualquiera de las pruebas, como podramos mediante un esquema y una matriz, representarla? b) Un estudiante normalmente cubre su proceso de ingreso en un lapso de cuantos meses? Y a qu costo? c) Qu se podra hacer para retrasar el proceso uno o dos meses respectivamente en su lapso de tiempo lmite mximo? d) De qu problemticamente estamos hablando y que mtodo es el que usted utiliz para resolverlo? e) En referencia a lo actuado efectu un dictamen. f) Realice una recomendacin tcnica sobre el asunto al INFOCUNSUROC. RESOLUCION: 28/04/2011
ACTIVIDAD A B C D TIEMPO Enero-Abril Mayo-Julio Agosto-Dic. EneroFebrero VARIACION INVERSION 2 2 3 1 50 60 70 80 TIEMP O NORM AL 4 3 5 2 COSTO RETRASO 100 80 140 60 TIEMPO COSTO DE NORM RECHAZ AL O 50 2 60 2 70 3 80 1 COSTO DE RECHAZ O 100 80 140 60 DE

ACTIVIDA PRECEDEN D CIA A .. B A C A,B D B,C

SUCESO RA B,C D,C D ..

RUTA CRTICA:

B A C D

ACTIVIDAD A B C D

ES 0 4 7 12

EF 4 7 12 14

LS 0 4 7 12

LF 4 7 12 14

B) R/ 14 meses tarda en realizarse los exmenes con un costo de Q. 80.00 C) COSTO

A B C D 100/4 = 80/4 = 140/4 = 60/2 = 25 20 35 30 110 100 20 230

Si se reduce un mes El costo aumenta 230 + 25 = 255 COSTO PARA FINALIZAR EL PROYECTO D) Caso Programacin de Proyectos Mtodo Ruta Crtica E) El tiempo normal del proyecto es de 14 meses y un costo normal de Q. 80.00 no obstante si se reduce un mes se eleva a Q. 230.00 y si se reduce 2 meses se eleva a Q. 255.00. ANLISIS DEL CASO: Este caso en particular podemos determinar cul es la mejor forma de realizar las actividades que se presentan en la vida real, segn sea el caso de cada estudiante puede terminar el 14 meses con costos pequeos siendo el paso ms largo pero reduciendo costos entre mas se reduzca el tiempo ms gastos. MTODO DE SOLUCIN: Este caso se resolvi con el tema de PROGRAMACION DE PROYECTOS utilizando el mtodo de ANALISIS DE LA RUTA CRITICA, para determinar cunto tiempo se lleva a cabo un proyecto reduciendo gastos. QU SE OBTUVO DE ESTE CASO:

Este caso nos ensea a reducir gastos innecesarios, donde determinamos el camino y la forma de realizar las actividades, llegando as a formar parte de nuestra forma de vida que tenemos muchas personas. CASO 8 (5 de ABRIL) MANEJO DE INVENTARIOS METODO: JUSTO A TIEMPO KANBAN En cierto lugar de trabajo se utilizan recipientes a los que les caben 300 partes, la funcin de operaciones es de producir suficientes partes para llenar el recipiente, teniendo estimado un tiempo de 1.5 horas, tiempo de preparacin ms el tiempo de corrida. Mover el recipiente a la siguiente estacin de trabajo y el regreso del recipiente vacio abarca 140 minutos, habiendo una tasa de demanda general de 9 unidades por minuto. 1.- El sistema necesita de cierta cantidad de recipientes, podra usted calcularla? 2.- Cul es el inventario mximo del sistema? 3.- Usted ha descubierto reducir el tiempo de preparacin en 65 minutos. La pregunta es: podr reducirse la cantidad de recipientes y si eso fuese posible que cantidad sera? SOLUCION: Capacidad = 300 (C) Tiempo = 90 (T) Tiempo = 140 (T) Demanda = 9 (D) Tiempo = 25 (T) 1) Cantidad de Recipiente: N = D TC= 9 ( 90+140 )300=7 Total de recipientes 2) Inventario Mximo en Sistema: Nc = Nc 7 (300) = 2100

3) Reduccin de Recipiente:
N = D TC= 9 ( 25+140 )300=5 se reducen 5 recipientes. Dictamen: el nmero de recipientes se ha reducido en 7 a 5. ANLISIS DEL CASO: Es un caso por el cual llegamos a la concluir que opcin es ms eficiente para la produccin de una empres, ya que se reducen recipientes innecesarios dentro de la produccin, llegando a optimizar los recursos que posee la empresa. MTODO DE SOLUCIN:

El mtodo que se utilizo es el de MANEJO DE INVENTARIO, JUSTO A TIEMPO (KANBAN), es un mtodo para dar solucin a recipientes que pueden encontrarse sin utilizacin dentro del proceso de una empresa.s un metodooptimizar los recursos que posee la empresa.res, ya que se reducen re QU SE OBTUVO DE ESTE CASO: Optimizar el tiempo, costos de produccin, y mejorar la produccin de la empresa logrando reducir recipientes innecesarios, que solo pueden causar atrasos dentro de la empresa.

CASO 9 (26 Abril)

ANLISIS DEL CASO: EASTERN GEAR INC. a) Situacin de la empresa y/o de la persona que toma las decisiones: La empresa Estern Gear Inc. durante los dos primeros aos obtuvo perdidas, pero en el ltimo trimestre duplico sus ventas. Aun as este crecimiento no es suficiente, para generar ms utilidades hay que reducir el tiempo de entrega del producto. El presidente y fundador de la empresa es Roger Rhode, pero este solo se dedica a manejar contactos y a arreglar las finanzas para la compaa.

b) Problema central: Mucho tiempo en la entrega del producto, falta de aseguramiento en la calidad, desorden en la recepcin del pedido y falta de liderazgo en la compaa. c) Hechos relevantes al problema central: Respecto al tiempo de entrega, existen cuellos de botella en el proceso de produccin, puesto que resulta un flujo revuelto de productos a travs del taller. Se habla de falta de aseguramiento en la calidad porque en una orden se devolvi todos los engranes porque les faltaba un orificio, esto es originado por los retrasos. En el desorden de la recepcin del pedido, se procesan juntas ordenes grandes y pequeas y la atencin urgente que se da a ciertos clientes, esto por la mala distribucin de sus ambientes de trabajo.

Respecto a la falta de liderazgo, se refiere a que el presidente debe estar a cargo de toda la gerencia operativa de la compaa y generar una estrategia de operaciones. d) Anlisis: Cualitativo En varias ocasiones, las operaciones se han realizado en forma inadecuada. No existe un orden en los pedidos grandes y pequeos. Se pierde demasiado tiempo en esperas de maquinas disponibles. Cuantitativo La empresa tiene una tasa de retorno de 6% sobre las rdenes terminadas debido a la calidad deficiente. Las ventas se duplicaron en el 2006 pero aun falta generar ms utilidades. e) Alternativa de solucin: - Cambio en la distribucin de la planta. - Incorporacin de un equipo de computacin para tener un inventario actualizado de materiales para las aleaciones. Preguntas de anlisis 1.- Cules son los principales problemas a los que se enfrenta Eastern Gear? R.- A continuacin una lista de los problemas encontrados en este caso: 1.- Produccin y Control de inventario 2.- Calidad Pobre 3.-Disposicion de taller 4.-Diagrama de organizacin 5.- Inventario 6.- Falta de una poltica en los tamaos de orden 7.- Necesidad de objetivos en operaciones 8.- Falta de planificacin por crecimiento 2.- Qu acciones debe tomar Rhode para resolver sus problemas? R.- Del Anexo 1 Para el problema de Inventarios Ilustracin 1

Materias Primas Tipo de material A B C D E F G H I J K Todos los dems Total 3 de 40 materiales 7.5% Materias Primas Tipo de material A B C D E F G H I J K Todos los dems Total ADEGHIJK

uso del mismo en el 2002 (miles de dlares) 36 10 15 43 110 18 32 75 40 60 30 53 522

% 6.9 1.92 2.87 8.24 21.07 3.45 6.13 14.37 7.66 11.49 5.75 10.15 100 EHJ 46.93%

uso del mismo en el 2002 (miles de % dlares) 36 6.9 10 1.92 15 2.87 43 8.24 110 21.07 18 3.45 32 6.13 75 14.37 40 7.66 60 11.49 30 5.75 53 10.15 522 100 $ 426,000.00

8 de 40 materiales 20% Las aleaciones E, H y J ofrecen el 46.93% del total, el 7.5 % de las 40 aleaciones. Las aleaciones A, D, E, G, H, I, J, K implica el 81.61 % del costo total y representan el 20% de las aleaciones. Se debe tomar un inventario de esas aleaciones para reducir el tiempo de entrega de las rdenes. Ventas en marzo del 2003

Valor total Numero de dlares de Tamao de la Orden Ordenes Ordenes 1 80 3200 2 53 4250 3 69 8163 4 32 4800 5 82 16392 8 47 15987 10 64 26871 15 22 13172 20 42 31555 25 27 23682 30 18 21600 40 22 32000 50 10 18693 100 4 12500 200 2 14068 400 1 9652 700 2 35600 1000 1 20000 El 6.53% de las ventas la aportan el 40.48% de las ordenes. El 25.40% de las ventas se obtiene del 1.73% de las ordenes.

en las Valor del engrane 40 40.0943 39.4348 37.5 39.9805 42.5186 41.9859 39.9152 37.5655 35.0844 40 36.3636 37.386 31.25 35.17 24.13 25.4286 20

Hay que manejar polticas diferentes para los clientes de rdenes pequeas y de rdenes grandes. Para los clientes de rdenes grandes los objetivos de las operaciones son, en orden de importancia: Calidad, Costo, Flexibilidad y Tiempo de entrega. Para rdenes pequeas los objetivos de las operaciones deben ser: Flexibilidad, Tiempo de entrega, calidad y costo. Del Anexo 3, Para el problema 3 Se sugiere cambiar el departamento de tratamiento trmico al lugar del departamento de perforacin y viceversa y adems destinar una parte del espacio para procesar las rdenes grandes y urgentes:
Embarqu herramientas Almacenamiento de Embarque y e Perforacin materias primas y almacenamiento de Centro de terminado Tratamiento bienes aplanado Trmico y recepcin. terminados Puerta de Mquinas de cortado Depsito de Puerta de recepcin Comedor

Antes

Puerta de Mquinas de cortado Depsito de Puerta de recepcin Comedor Tratamiento Trmico Embarqu herramientas Almacenamiento de Embarque y e materias primas y almacenamiento de Centro de terminado bienes aplanado Perforacin y recepcin. terminados

Despus

Las rdenes grandes y urgentes se atienden en serie para reducir los tiempos de entrega. Datos financieros Ventas Costos de manufactura Materiales mano de obra costos indirectos depreciacin Costos totales de manufactura Gastos de ventas Gasto G & A Costos totales utilidades antes de impuestos 2000 560 2001 1500 2002 3100 Primer trimestre, 2003 1063

63 136 70 172 441 70 75 586 -26

273 587 216 398 1474 130 110 1714 -214

522 1063 412 422 2419 263 297 2979 121

214 327 140 150 831 80 93 1004 59

Los costos variables Promedio 58.52%

45.12

58.34

65.52

65.10

El 58.52% costos de materiales y mano de obra, si se incrementan las ventas, la utilidad neta aumentara a 0.5852 (5, 000,000) = 292,600 Aumento utilidad neta = 500,000 292,600 = 207,400; se obtendra una utilidad neta extra de 207,400 reduciendo el tiempo de entrega de 3 a 4 semanas. Del Anexo 5, para el problema 1 y 7 Se requiere un gerente de manufactura para el control de produccin e inventario, marketing remplaza a ventas, finanzas remplaza al contralor, se reorganiza la compaa para separar funciones claramente. Se separa ingeniera del departamento de manufactura, para que las funciones crticas de ingeniera se lleven a cabo eficientemente y as el ingeniero ya no ser gerente de manufactura, se suprime del organigrama el expeditador.
Gerente General

Gerente Finanzas Gerente Marketing Gerente Produccin Gerente Ingeniera

Resolvindose el problema de los tiempos de entrega puede efectuarse control estadstico de calidad como muestreo de aceptacin por atributos. Se deben usar hojas de verificacin para garantizar que todas las operaciones se lleven a cabo. Debe haber un responsable que se encargue de revisar las hojas de verificacin, para controlar la baja calidad de los engranes. Para el problema 8 se deben pensar en ampliar la compaa dentro del ao consiguiendo espacio fsico para el taller, disear un plan de planeacin por crecimiento que incluya objetivos de mercado, proyecciones financieras y planes de capacidad. Buscar estrategias para ampliar la fabrica. Para el problema 1 puede usarse una computadora para disponer de informacin sobre los materiales en existencia, por el administrador de materiales. Llevar a cabo una secuencia de las operaciones usando tcnicas de secuenciacin de trabajos a maquinas y que est al tanto de que se lleven a cabo las operaciones eficientemente el gerente de manufactura. CASO 10 SEGUNDO PARCIAL (28 Abril) Se solicita la entrega de un diseo de investigacin previo a la investigacin de campo, no obstante desconocemos que tiempo podemos fijar para que nos presenten tal requerimiento y poder otorgar a la mejor propuesta la concesin de la realizacin de la investigacin, no obstante un experto nos indica que cada paso posee un tiempo prudencial para desarrollarlo, indicndonos lo siguiente:

La eleccin del tema puede realizarse durante cinco horas, El planteamiento del Problema en cuatro horas, los objetivos en dos horas, el procedimiento metodolgico en seis horas, aspecto que no se puede tener sino se ha contemplado un tema, ni mucho menos sin tener definidos sus objetivos, para que luego se tenga claramente cmo hacer la justificacin que prcticamente se realizar en ocho horas, habiendo realizado estos pasoso podemos mediante cinco horas realizar un cronograma de actividades, para que debidamente programado se realice la revisin de la literatura adecuada que por los amplios conocimientos que se tiene ser realizada en cuatro horas, pero algo que no se puede efectuar si no se ha contemplado la metodologa, la justificacin, ni mucho menos la revisin literaria, ni el debido planteamiento de la hiptesis por lo que durante trece horas deber concretarse el marco terico, y la hiptesis a la cual le dedicaremos dos horas, esta ultima la podremos operacionalizar en una hora, siempre y cuando tengamos ya realizada la revisin de literatura y el marco terico y tener al final la preparacin del diseo y seleccin de la muestra en seis horas siempre y cuando hayamos cumplido con el cronograma, el marco terico y la operacionalizacin de la hiptesis. Se solicita a usted como experto que realice: 1. Esquematice una red de actividades a realizar 2. Matricialmente contemple cada una de las actividades de la red. 3. Qu espacio suficiente para que pase, quepa o se mueva dentro de otra actividad se tiene en el proceso. 4. Determine qu tiempo debe ser el permitido para presentar la propuesta. 5. Se podrn obviar algunos pasos y si es posible cuales podran ser.

SOLUCION:

1) NOMBRE Eleccin del tema Planteamiento Problema ACTIVIDA PREDECES D ORA A . del B A 4 TIEMPO 5

Objetivos Procedimiento Metodolgico Justificacin Cronograma de Actividades Revisin Literaria Marco Terico Hiptesis Operacionalizar Hiptesis Preparacin y Diseo

C D E F G H I J K

B A,C D E F D,E,G,I H G,H F,H,J

2 6 8 5 4 13 2 1 6

RED DE ACTIVIDADES A REALIZAR

H C K J B E8 D F G A

2)

ES 0 5 9 11 17 25 11 25 11
38 39

LS 0 5 9 11 17 34 22 25 23
38 39

EF 5 9 11 17 25 30 15 38 13
39 45

LF 5 9 11 17 25 39 25 38 25
39 45

HOLGUR A 0 0 0 0 0 9 10 0 12 0 0

Segn la red de actividades la Ruta Critica seria de a siguientes manera: A B C D E H J K 1) Duracin del proyecto: 45 horas. 2) Pasos a obviar: F G I ANLISIS DEL CASO: Este mtodo se realiza para buscar una mejor forma de presentar las actividades y tambin encontrar si podemos obviar algunas para hacer la propuesta en un menor tiempo posible para que sea realizado el proyecto lo ms pronto posible. MTODO DE SOLUCIN: El mtodo utilizado para este caso es el de PROGRAMACION DE PROYECTOS, ANALISIS DE LA RUTA CRITICA, busca la manera de reducir el tiempo para la entrega del proyecto llegando as reducir costos dentro de un proyecto. QU SE OBTUVO DE ESTE CASO: La enseanza que nos ha dado este caso es el de seguir optimizando los recursos que tenemos, reducir costos, reducir tiempo, que son factores de gastos a la hora de realizar proyectos reales.

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DEL SUR OCCIDENTE LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

LIC. EDDIE MALDONADO AGROINDUSTRIA IV

PORTAFOLIO CASOS DE AGROINDUSTRIA IV

JUAN CARLOS CIFUENTES PORRAS CARN 200040825

MAZATENANGO, MAYO DEL 2011