SI: Teoria Matemtica da Administrao

Teoria Matemtica da Administrao

Muitas decises administrativas so tomadas com base em solues contidas em equaes matemticas que simulam situaes reais que obedecem a certas leis ou regularidades. A Teoria Matemtica a que proporcionou modelos para atender a tais necessidades. No se trata exatamente de uma escola (como a Teoria Clssica ou a Teoria das Relaes Humanas), mas uma corrente que localizamos em vrios autores que enfatizam o processo decisrio e o tratam de modo lgico e racional, atravs de uma abordagem quantitativa, determinstica e lgica.

Aplicaes da Teoria Matemtica

A Teoria Matemtica tem sua maior aplicao na chamada Administrao das Operaes. Os temas mais tratados pela Administrao por Operaes so: Operaes: o estudo dos processos produtivos e produtividade empresarial; Servios: o estudo dos sistemas de operaes de servios; Qualidade: o estudo do tratamento estatstico da qualidade, da melhoria contnua, programas de qualidade total e certificao ISO. Estratgia de operaes: estuda o alinhamento entre a estratgia empresarial e a estratgia operacional; Tecnologia: o estudo da aplicao do computador na administrao das operaes.

Processo decisrio
A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao para a nfase na deciso que a antecede. O processo decisrio o fundamento bsico da Teoria Matemtica, constituindo no campo de estudo da Teoria da Deciso. A tomada de deciso estudada sob duas perspectivas: a do processo e a do problema: Perspectiva do processo: concentra-se nas etapas da tomada de deciso. O objetivo tomar a melhor deciso, a partir das trs etapas que segue: a. Definio do problema; b. Levantamento de alternativas para sua soluo; c. Escolha da melhor alternativa. Perspectiva do problema: concentra-se na soluo do problema. Na perspectiva de problema, o tomador de deciso pode aplicar mtodos quantitativos para tornar o processo decisrio mais racional possvel, concentrando-se principalmente na determinao do problema a ser resolvido. Esta trata o problema como uma discrepncia entre o que e o que deveria ser. Para a Teoria da Deciso, todo problema administrativo equivale a um processo de deciso. Existem dois extremos de deciso: as decises programadas e as noprogramadas. Evidentemente, existe uma contnua gama de decises entre ambos extremos.

Modelos Matemticos em Administrao

O modelo a representao de algo ou padro de algo a ser feito. Na Teoria Matemtica, o modelo usado como simulao de situaes futuras e avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Sua vantagem reside nisso: manipular de maneira simulada as complexas situaes reais por meio de simplificaes da realidade. Para compor um
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modelo, precisamos em primeiro lugar definir o tipo de problema a ser resolvido, que pode ser estruturado ou no-estruturado. a. Problemas estruturados: aquele que pode ser perfeitamente definido pois suas principais variveis so conhecidas. Subdivide-se em: Decises sob certeza: onde a relao entre as aes e as suas conseqncias so determinsticas. Exemplos: identificao dos custos para precificao dos produtos; anlise dos custos de distribuio, logstica e armazenagem; anlise das margens e da rentabilidade dos produtos. Outro exemplo seria um grande cliente atual fazer um pedido substancial de um produto existente, gerando um aumento da produo deste bem: todas as conseqncias do fluxo de caixa deste evento so previsveis e com alto grau de previso. Decises sob risco: onde a relao entre as aes e a conseqncia conhecida em termos probabilsticos. Exemplo: Controle de Qualidade (tcnicas estatsticas razoavelmente precisas podem prever que, por exemplo, 2% de um determinado produto produzido ser rejeitada pelo Controle de Qualidade, mas no possvel saber de antemo especificamente qual ser o produto rejeitado). Decises sob incerteza onde a relao entre aes e a conseqncia desconhecida, ou determinada com baixssimo grau de certeza. Exemplos: pesquisas de mercado para novos produtos; sucesso da implantao de um benchmarking, implantao de novas tecnologias. b. Problemas no-estruturados: aquele que no pode ser claramente definido, pois apresenta uma ou mais variveis desconhecidas ou determinadas com pouco grau de certeza. Exemplos: um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) tem a inteno de desenvolver uma supercola, mas ao cometer um erro obtm uma cola com pequeno poder de aderncia, para a qual ningum v aplicao imediata mas que acaba se tornando no futuro o altamente rentvel post it; ou ento a descoberta que o altamente rentvel CFC na verdade prejudica a camada de oznio e deve ser descontinuado; ou ento a Coca Cola que, nos anos 80, alterou o sabor do refrigerante tornando-o um pouco mais adocicado, o que gerou protestos e grande insatisfao de inmeros consumidores, de modo que precisaram voltar a comercializar o sabor original (neste caso, o problema no foi claramente definido no sentido de que no levaram em conta as variveis culturais que envolvem o produto). Assim, em funo dos problemas estruturados e no-estruturados, as tcnicas de tomada de decises funcionam conforme a tabela abaixo:

Exerccios:
1. Qual a nfase da Teoria da Matemtica na Administrao? 2. A Teoria Matemtica na Administrao consiste em uma abordagem quantitativa, determinstica e lgica para tratar do processo decisrio. Explique. 3. Explique e exemplifique as duas perspectivas possveis para tomada de decises segundo a Teoria das Decises. (ateno: para exemplificar a perspectiva do processo, voc dever exemplificar com as trs etapas fundamentais) 4. Cite um exemplo de deciso que pode ser programada e outro de deciso que no pode ser programada. Justifique-as com base nas caractersticas de cada tipo listadas no texto. 5. Leda Jardim trabalha na CustomCar, uma concessionria de automveis. Um dos problemas que a aflige o de definio de estoques de carros e de auto-peas para assegurar as operaes cotidianas da empresa. Leda conhece bem os volumes mensais mdios de vendas dos diversos modelos de carros e da enorme variedade de auto-peas. Como os valores unitrios so elevados, no deve haver estoques desnecessrios e nem insuficientes. a. Classifique o tipo de problema enfrentado por Leda (estruturado com deciso sob certeza, estruturado com deciso sob risco, estruturado com deciso sob incerteza ou no-estruturado). Justifique sua classificao. b. Quais decises podem ser programadas? E quais decises no podem ser programadas? c. Como a Tecnologia da Informao pode auxiliar Leda?

Pesquisa Operacional
O ramo da Pesquisa Operacional (PO) descende da Administrao Cientfica qual acrescentou mtodos matemticos refinados como a tecnologia computacional e uma orientao mais ampla. A abordagem da PO em relao tomada de deciso administrativa apresenta trs aspectos bsicos: Viso sistmica dos problemas a serem resolvidos; Uso do mtodo cientfico na resoluo dos problemas; Utilizao de tcnicas especficas de estatstica, probabilidade e modelos matemticos para ajudar o tomador de decises a resolver o problema. A PO focaliza a anlise de operaes de um sistema e no apenas um problema particular. Seu principal objetivo fornecer subsdios racionais para a tomada de decises na organizao. Ela pretende tornar cientfico, racional e lgico o processo decisrio nas organizaes. A metodologia da PO utiliza seis fases: Em resumo... Formular o problema: com anlise do sistema e seus objetivos e das alternativas de ao. A PO preocupa-se com as Construir um modelo matemtico para operaes de toda a organizao. representar o sistema: o modelo expressa o utilizada no nvel operacional das sistema como um conjunto de variveis, das quais organizaes (fluxos de produo, uma, pelo menos, est sujeita a controle. controle de qualidade, planejamento Deduzir uma soluo do modelo: a soluo tima e controle de produo, transporte, de um modelo por meio do processo analtico ou do estoque, pesquisas de mercado, processo numrico. etc.). Ela utiliza ferramentas Testar o modelo e a soluo: construir o modelo quantitativas que so os modelos que represente a realidade e que deve ser capaz de matemticos, ou seja, prever com exatido o efeito das mudanas no representaes simblicas e sistema e a eficincia geral do sistema. simplificadas da realidade Estabelecer controle sobre a soluo: a soluo organizacional que se pretende de um modelo ser adequada enquanto as variveis abordar.
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incontroladas conservarem seus valores e as relaes entre as variveis se mantiverem constantes. 6. Colocar a soluo em funcionamento: a soluo precisa ser testada e transformada em uma srie de processos operacionais. Tcnicas da PO: Teoria dos Jogos: prope uma formulao matemtica pra a estratgia organizacional e a anlise do conflito. aplicada aos conflitos que envolvem disputa de interesses entre dois ou mais intervenientes (o nmero de participantes finito), no qual cada jogador pode assumir uma variedade de aes possveis (estratgias), delimitadas pelas regras do jogo (limitaes do ambiente ou das organizaes em questo). Teoria das Filas: cuida das demoras verificadas em algum ponto de servio (gargalos ou esperas em ligaes telefnicas, problemas de trfego, cadeias de suprimentos, a razo entre tempo de espera dos clientes e o tempo de prestao de servio, etc.). O importante identificar as restries e atuar sobre elas no sentido de reduzir gargalos, subordinando a eficincia do processo aos pontos de gargalo. O just-in-time uma decorrncia da Teoria das Filas. Teoria dos Grafos: baseia-se em redes e diagramas de flechas para vrias finalidades. Os melhores exemplos de sua aplicao so as tcnicas CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm Evaluation Review Technique), ambas so tcnicas que identificam o caminho crtico estabelecendo uma relao direta entre os fatores de tempo e custo, indicando o timo econmico de um projeto. Programao Linear: tcnica matemtica que permite analisar os recursos de produo no sentido de maximizar o lucro e minimizar o custo. aplicvel em situaes complexas quando se tem objetivos definidos, como no estudo de percurso econmico de um caminho de entrega de botijes de gs engarrafado em um determinado bairro; ou de uma frota de caminhes de distribuio de cerveja ou refrigerantes entre diversos bares e restaurantes, etc. A informtica oferece programas especficos como o QSB e o Lindo para resoluo de problemas de PL. Programao Dinmica: aplicada em problemas que possuem vrias fases inter-relacionadas, onde se deve adotar uma deciso para cada uma das fases, sem perder de vista o objetivo final. Somente quando o efeito de cada deciso for avaliado que poder ser efetuada a escolha final. Um exemplo supersimplificado seria um motorista que deseja ir de um ponto a outro da cidade, devendo ainda interromper a viagem para almoar. Sua primeira deciso consiste em escolher o melhor local da refeio e a segunda, o melhor trajeto para esse local. Mas em qualquer tipo de solues est presente o intuito de procurar o menor percurso ou menor dispndio de tempo at o ponto final. No contexto empresarial, aplicvel em casos de estudos de alternativas econmicas para decidir entre comprar/construir/manter mquinas e equipamentos ou decises entre comprar/alugar imveis. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade: mtodo utilizado para obter a mesma informao com a menor quantidade de dados possvel, isto , os mtodos estatsticos permitem produzir o mximo de informaes a partir dos dados disponveis. Algumas de suas aplicaes mais conhecidas so: o Controle Estatstico de Qualidade (CEQ) na rea de produo e a Qualidade Total, que envolve totalmente a empresa, sua rede de fornecedores e o cliente final. Veja na tabela que segue os processos universais para administrar a qualidade:

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE Definir objetivos de qualidade; Identificar os clientes; Aprender com as necessidades do cliente; Desenvolver requisitos dos processos; Definir controles de processo e transfer-los para a produo.

CONTROLE DA QUALIDADE Escolher itens de qualidade; Escolher mtricas de medio; Definir objetivos;

MELHORIA DA QUALIDADE Satisfazer as necessidades; Identificar projetos; Organizar equipes de projeto; Diagnosticar as causas; Proporcionar remdios eficazes; Lidar com a resistncia mudana; Controlar para garantir ganhos.

Desenvolver requisitos dos produtos; Criar sensores de desvios; Medir o desempenho atual; Interpretar a diferena; Tomar ao corretiva sobre os desvios.

Dica: para saber mais sobre PO, visite o site: www.ericolisboa.eng.br/cursos/apostilas/po/index.htm onde voc encontrar uma apostila completa sobre o assunto. Alm disso, conhea o site da Sociedade Brasileira de Pesquisa Operacional: www.sobrapo.org.br.

Indicadores de Desempenho
Uma das maiores contribuies dos autores matemticos foi o aporte de indicadores para medir ou avaliar o desempenho organizacional ou parte dele (indicadores departamentais, financeiros, avaliao de desempenho humano, etc.). Para definir e acompanhar os indicadores, a organizao precisa estabelecer um sistema de medio. Um sistema de medio funciona como um painel de controle para que a organizao ou cada departamento possa avaliar seu desempenho. O sistema de medio pode assumir vrias formas: relatrios peridicos, grficos, sistemas de informaes on-line, etc. O importante que o desempenho possa ser analisado e favorea a tomada de aes corretivas quando necessrias. EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Retorno sobre o investimento Margem de contribuio Lucratividade MARKETING Volume de vendas Participao do mercado Nvel de atendimento dos pedidos Mix de produtos e servios Satisfao dos clientes PRODUO Produtividade Nvel de qualidade Nvel de refugo Rendimento da matria prima DESENVOLVIMENTO Lanamento de novos produtos e servios Inovao em processos FINANAS ndice de ganho financeiro ndice de clientes inadimplentes Nvel de ciclo financeiro Reduo de custos fixos Reduo de custos variveis LOGSTICA Pontualidade na entrega Nvel de atendimento dos pedidos Custos de distribuio Giro do inventrio SUPRIMENTOS Custo das matrias primas Qualidade das matria primas RECURSOS HUMANOS ndice de absentesmo ndice de acidentes de trabalho Nvel de satisfao dos empregados

Da mesma forma como os objetivos organizacionais, os indicadores tambm obedecem a uma hierarquia na qual os mais simples so contido sem indicadores mais complexos. Nas organizaes com estruturas tradicionais, a hierarquia corresponde aos nveis hierrquicos. Nas organizaes organizadas por processos, a hierarquia dos indicadores corresponde ao desdobramento dos processos mais complexos em processos mais simples.
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Etapas de um sistema de medio: 1. Identificao dos clientes da medio: Medir para quem? 2. Definio dos objetivos da medio: Medir para qu? 3. Identificao do sistema a ser medido: Medir o que? 4. Anlise do sistema: Quais as metas, os processos crticos e as prioridades? 5. Gerao de indicadores: Quais parmetros e processos crticos da organizao? 6. Montagem do Sistema: Como ser a operao do sistema? 7. Implantao e aperfeioamento do sistema: Como fazer o sistema funcionar? A definio de indicadores vai muito alm da definio de um ttulo e uma frmula. A tabela abaixo consiste num roteiro que abrange vrios itens importantes na definio de indicadores bem como os comportamentos e as medidas que devem ser encorajadas a partir da interpretao dos mesmos.

Definidos os indicadores, devemos estabelecer o percurso a ser feito, que vai da extrao dos mesmos de alguma base de dados (banco de dados de um sistema de informaes, formulrios manuais, planilhas eletrnicas) at a sua transformao em informaes teis para o processo decisrio. A tabela abaixo ilustra o percurso da informao:

Percurso da Informao
Coleta de dados Fonte origem Responsvel Frequncia Mtodo Fonte final
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Filtragem de dados

Anlise dos dados

Distribuio das informaes

Perceba que os dados passam por vrias etapas at serem transformados em informaes e distribudos. Alm disso, possvel definir pela tabela que tipo de documento ser gerado e atribuir responsveis por cada processo. Para melhor ilustrar as duas tabelas, vamos considerar o seguinte exemplo: Uma fbrica de sabo deseja controlar o desperdcio referente fabricao do produto Sabo Torre, seu carro chefe. A tabela para definio de indicadores, ficaria assim:

Enquanto a tabela referente ao percurso da informao, poderia ficar assim:

6-Sigma, um programa em ascenso 6-Sigma uma medida de variao estatstica que equivale a trs defeitos em um milho. A maioria das organizaes est no nvel 4-Sigma, que representa mais de 6.000 defeitos por milho de oportunidades. De modo simplificado, o 6-Sigma um programa de reduo de defeitos que nasceu na Motorola nos anos 70. No se trata de um simples esforo para aumentar a qualidade: um processo para aperfeioar processos empresariais. No nvel mais elevado, um programa de melhoria do negcio como um todo que utiliza ferramentas diversas de estatstica aplicada e softwares de apoio. Est diretamente
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ligado tambm sade financeira do negcio, oferecendo indicadores departamentais e organizacionais bem como quantificando o que necessrio para atingir objetivos financeiros da organizao. Balanced Scorecard O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC se baseia em quatro perspectivas bsicas a saber: Finanas (como somos vistos pelos investidores?): envolve indicadores e medidas financeiras e contbeis que permitem avaliar o comportamento da organizao frente a itens como lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimnio, etc. Clientes (Como somos vistos pelos nossos clientes?): envolve indicadores e medidas como satisfao, participao no mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de clientes potenciais, posicionamento dos produtos no mercado, etc. Processos internos (Em que devemos ser melhores?): envolve indicadores que garantam a qualidade intrnseca aos produtos e processos, inovao, criatividade, capacidade de produo e alinhamento da mesma c/ demandas, logstica, otimizao de fluxos, comunicao interna, qualidade das informaes, etc. Aprendizagem/Crescimento (Como atingir a viso, mantendo o potencial de crescer e inovar?): envolve o estudo do negcio do ponto de vista daquilo que bsico para alcanar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. O BSC consegue criar um contexto par que as decises relacionadas com as operaes cotidianas possam ser alinhadas com a estratgia e a viso organizacional.

Concluso
A Administrao de Operaes est se tornando em uma importante rea de negcios da organizao. Na Era da Informao, as empresas virtuais esto cada vez mais utilizando os conceitos operacionais, uma vez que os produtos quando concretos e fsicos como alimentos, livros e CDs embora vendidos atravs de sistemas B2C precisam ser entregues
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ao cliente em sua casa. E a entra a logstica tradicional fsica e concreta para levar o produto fsico at as mos de carne e osso do comprador virtual.

Exerccios:
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Alguns problemas operacionais das empresas podem ser resolvidos por meio de modelos matemticos. A Companhia Kapa de Cimento possui uma fbrica totalmente automatizada, onde o problema fundamental definir a produo (sada ou resultado em termos de toneladas de cimento) e o tempo de processamento (em termos de horas ou dias de trabalho). Em funo dessas duas variveis, pode-se calcular os insumos (entradas) necessrios, como matrias-primas, eletricidade, mo-de-obra, equipamentos, etc. Siga as etapas abaixo para aplicar a Teoria Matemtica ao caso: a) Defina como as tcnicas da PO (Pesquisa Operacional) podem auxiliar na soluo do problema (estabelea relaes entre as tcnicas da PO e o estudo de caso). b) Crie um sistema de medio com base no estudo de caso (atravs da tabela roteiro para se criar indicadores e tambm da tabela percurso da informao). Se necessrio crie variveis hipotticas.

2)

Uma das principais caractersticas do trabalho do administrador tomar decises, principalmente decises com base em seus julgamentos. Enquanto as decises programadas e estruturadas podem ser tratadas por computador, as decises programadas e no-estruturadas precisam ser tratadas pela PO e outras tcnicas matemticas, mas sempre com o talento e bom senso do administrador. Assis Pereira tem pela frente um problema que precisa ser resolvido: como dimensionar e organizar uma agncia de turismo que precisa atender a clientes sofisticados, cada qual tomando mais de trinta minutos de ateno para esclarecer seus planos e solicitando diferentes cursos de ao? Quais as suas idias a respeito?

3) D um exemplo empresarial da Tcnica da Pesquisa Operacional PROGRAMAO DINMICA. 4) Diga quais as Tcnicas da PO que podem ser empregadas (e como voc empregaria) nos
seguintes tipos de empresa: a) Supermercados: b) Prestao de servios contbeis: c) Loja do ramo de calados: d) Indstria de produtos de ao (a matria-prima o ao e os produtos so, por exemplo, baldes, caixas de uso especfico, escadas, carrinhos de mo, material eltrico, etc. que so vendidos para para lojas e pontos comerciais da rea)

5)

Da mesma forma como os objetivos organizacionais, os indicadores tambm obedecem a uma hierarquia na qual os mais simples so contido sem indicadores mais complexos. Nas organizaes com estruturas tradicionais, a hierarquia corresponde aos nveis hierrquicos. Nas organizaes organizadas por processos, a hierarquia dos indicadores corresponde ao desdobramento dos processos mais complexos em processos mais simples. D um exemplo de indicador complexo e de indicadores mais simples que o compem.

6) Defina sinteticamente o que 6-sigma. 7) De acordo com o exemplo descrito na questo 1, diga como a Companhia Kapa de Cimento
pode implantar um BSC em sua organizao. Defina como trabalhar (e d exemplos de indicadores se for o caso) cada uma das 4 perspectivas bsicas.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Ed. Campus, 7 Edio, RJ, 2003. KIYAN, Fbio Makita. Dissertao de Mestrado: Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratgico (www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-02082002-075900) Wikipedia (www.wikipedia.org)