INDICE:

1.1 RESEA JUST IN TIME 1.2 LA HISTORIA DE LOS SISTEMAS JUST-IN-TIME 1.3 INTRODUCCIN 2. EL NACIMIENTO DEL JUST IN TIME 3. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T. 3.1 ELIMINAR DESPILFARROS 3.2 SIMPLICIDAD 3.3 ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS 4. COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIN DEL J.I.T. 5. RELACION PROVEEDOR -CLIENTE 6. VNCULOS CON LOS PROVEEDORES 6.1 CONTRATOS A CORTO PLAZO O A LARGO PLAZO 6.2 PROVEEDORES LOCALES O LEJANOS 7. VNCULOS CON LOS CLIENTES 8. JUST IN TIME: UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR EFICIENCIA EN INVERSIN DE INVENTARIOS 8.1 MTODOS DE CONTROL DE INVENTARIOS 8.2 MTODOS DE CONTROL DE INVENTARIOS 8.3 UN ALCANCE DE INNOVACIN 9. COSTOS OCULTOS DEL JIT 10.1 JIT Y BALANCED SCORECARD: RELACION ANDO CONTROL DE MANUFACTURA CON EL CONTROL DE ADMINISTRACIN 10.2 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO 10.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES 11. EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD 12. ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS 13. IMPLANTACIN 13.1 Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha? 13.2 Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito 13.3 Tercera fase: Mejorar los procesos 13.4 Cuarta fase: Mejoras en el control 13.5 Quinta fase: Relacin cliente-proveedor 14. IMPACTO ECONOMICO DEL JIT 15. CMO LOGRAR LA PRODUCCIN JIT 15.1 EJEMPLO DE APLICACIN 15.2 PRODUCCIN POR LOTES Y SISTEMA "PUSH" 16. LA CALIDAD TOTAL 16.1 DEFINICIN: 17. DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD 17.1 LA ADMINISTRACIN O GESTIN DE CALIDAD TOTAL SUGIERE 5 IDEAS : 18. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD 18.1 LA BASE HUMANSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIN PARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO 18.2 LA BASE ESTADSTICA DE LA CALIDAD TOTAL 18.3 PARTICIPACIN 18.4 GESTIN DE LA CALIDAD 19. CONCLUSIN 18.1 GLOSARIO 19. BIBLIOGRAFIA

1.1 RESEA JUST IN TIME

1.2 LA HISTORIA DE LOS SISTEMAS JUST-IN-TIME Los sistemas JIT de Taiichi Ohno fue derivado de sus observaciones de los supermercados en Amrica en la era de 1956. Los sistemas de produccin de Toyota (TPS) son extensamente acreditados a Taiichi Ohno, el vicepresidente de Toyota quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automviles. Interesantemente,, sus ms importante descubrimiento durante su viaje fueron los supermercados Americanos. Onho estaba impresionado en como los consumidores seleccionaban que y cuanto ellos queran. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de produccin se convierte en supermercado para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara. Ohno tambin creo el sistema de Kankan (tablero de sealamiento en Japons) para el reemplazo de componentes o subensamblajes. Los elementos bsicos de JIT fueron desarrollados por Toyota en 1950, y se volvi conocido como el sistema de produccin de Toyota (TPS). JIT fue adoptado formalmente por numerosas plantas Japonesas por los aos de 1970. JIT comenz a ser adoptada por los Estados Unidos en los aos de 1980

1.3 INTRODUCCIN

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas extradas del medio oriente como el JIT El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les sirva de soporte.

En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es". Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya traduccin podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente". El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costos con las eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca). En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y caractersticas del JIT, as como tambin los conceptos y alcances del TQM.

2. EL NACIMIENTO DEL JUST IN TIME El just in time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles como se ha comentado en la introduccin. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio

fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario. Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del J.I.T.. Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia, La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haba ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumentar la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: El J.I.T.. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: " reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". La primera empresa que implanto este mtodo productivo, Toyota, se convirti rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin, Personal laboral, Direccin,... El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el J.I.T. en su produccin. La mayora de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las Europeas.

Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en occidente puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques, La vida metdica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los pases occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa. Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales. En Japn, en cambio, la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqu de las dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas occidental. Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un mtodo productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y por imposicin. Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la capa ms exterior, facilitando la aparicin de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al J.I.T. como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversin de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del J.I.T. en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el J.I.T. obliga a eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya que no todas las empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el J.I.T. necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar el J.I.T.. Pero todas ellas tienen una explicacin coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas.

Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantacin cuyas cinco fases que son esenciales para ello son: Primera fase: Poner el sistema en marcha. Segunda fase: educacin. Tercera fase: conseguir mejoras del proceso. Cuarta fase: conseguir mejoras del control. Quinta fase: ampliar la relacin proveedor / cliente.

La primera fase implica la creacin de una base sobre la que se pueda construir la implantacin. Como la implantacin del J.I.T. implica cambiar las actitudes dentro de una empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicacin. Incluye una cierta educacin inicial, el anlisis de costes y beneficios, y la identificacin de una planta piloto. Pero quiz el factor ms importante para la puesta en marcha es conseguir el compromiso de la alta direccin. Sin este compromiso, la implantacin ser bastante ms difcil, ya que inevitablemente en unos puntos determinados habr que tomar decisiones difciles. Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea de la educacin. El hecho de que esta fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja indica su importancia. Una buena implantacin del J.I.T. requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas. Una vez este en marcha el programa de educacin, ya se pueden cambiar los procesos, y luego el control de la produccin. Estas mejoras incluyen la utilizacin de mini fabricas con lneas de flujo para simplificar los problemas de control, as como el uso de sistemas de arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a travs del sistema de produccin. La fase final, la ampliacin de la relacin proveedor/cliente, completa la implantacin del J.I.T.. Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un sistema J.I.T. que abarca todo el proceso de produccin, desde los proveedores, pasando por la propia empresa hasta llegar a los clientes. De esta ultima fase se hablara mas adelante. Estas cinco fases forman la base de la puesta en practica del J.I.T.. Han sido probadas en la practica y forman el ncleo del plan de implantacin. 3. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T. ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa del J.I.T., atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias que queda reflejada en el esquema de la figura 1.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del J.I.T. nos indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional occidental y el J.I.T..

Cuando hay una mquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programacin mejor y ms compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo as el efecto del cuello de botella. Las consecuencias de estas polticas han sido muchas veces decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotacin de existencias, que constituye una buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los pases occidentales que en el Japn, y lo que es ms, estos objetivos referentes a la rotacin de existencias han aumentado ms rpido en Japn que en los pases occidentales. El enfoque J.I.T. ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella sera, en cambio, reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad ad icional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T. reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja resolveran el problema fundamental; lo nico que hacen es tapar temporalmente los problemas. Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentar con intentar acelerar algunos pedidos, sino que querr descubrir por qu los plazos de fabricacin son tan largos. Segn mi experiencia, los plazos de fabricacin largos son el resultado de diversos factores, incluyendo mquinas o procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las mquinas, control de calidad deficiente (que requiere el

reproceso de los artculos que no cumplen los niveles de calidad una actividad muy cara), y falta de control en la fbrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricacin. 3.1 ELIMINAR DESPILFARROS El segundo objetivo de la filosofa del J.I.T. se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos cmo cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo nfasis en dos imperativos: Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el J.I.T. traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Estas son las caractersticas esenciales del control de calidad estadstico. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directo en trminos de capital y gastos de almacn, y el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los pases occidentales han supuesto que el coste del inventario se sita entre un 20 y un 30 por ciento al ao. El segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la filosofa del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea con cierta preocupacin porque pensaban que era bueno que el problema permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema deban hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de los componentes o materias primas mantendr el problema oculto. Esta no es una solucin satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverse

obsoleto. Adems, hay costes asociados con la devolucin de artculos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un suministro ms frecuente y ms fiable puede reducir los stocks de seguridad y tambin los costes. Eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto, tambin puede aumentar las ventas. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa, es decir, slo ser eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminacin de despilfarros. Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofa de eliminacin de despilfarros, normalmente no lo han considerado el nico criterio y han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofa. Los programas de sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos programas eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte de los empleados y por la baja proporcin de sugerencias que en realidad se han llevado a la prctica. Si se quieren eliminar las prdidas con eficacia, el programa de sugerencias debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofa J.I.T. pone mucho nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma se podr utilizar al mximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo de direccin ms participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal de esta categora tiene la sensacin de que disminuye su base de poder si no se les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios que implica la aplicacin del J.I.T.. Sin embargo, si el personal de la empresa, especialmente en el mbito de supervisores y encargados, recibe una formacin completa sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por su parte un apoyo incondicional. 3.2 SIMPLICIDAD El tercer objetivo de la filosofa J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la

necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. El J.I.T. pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican basndose en lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de ello.

La mayor parte de los artculos elaborados en esta fabrica de ejemplo seguiran una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrinado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que sea un director, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofa de la simplicidad del J.I.T. examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el J.I.T. pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. El mtodo principal de conseguir un flujo simple de material en la fbrica es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas

que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo.

En la Figura 5 se muestra un caso ideal, aunque, generalmente, la lnea de flujo a menudo se organiza en forma de U. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente. Probablemente se reducir as la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin. Con estas pequeas lneas de flujo ya colocadas, surgen tambin otras ventajas. Por ejemplo, la gestin resulta mucho ms fcil que en el caso de la disposicin por procesos, ya que cada lnea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede haber un subjefe responsable de cada lnea de flujo. Adems, la calidad tender a mejorar; dado que ha disminuido el pnico porque hay menos pedidos urgentes, se puede pasar ms tiempo solucionando los problemas de calidad. La filosofa de simplicidad del J.I.T., adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo, el J.I.T. pone ms nfasis en un control simple. Un ejemplo es el sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo. Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.I.T. que utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe

fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. Este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo tal como se muestra en la Figura 6.

De esta forma, se arrastra el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del J.I.T. sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con los enfoques ms tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos. Se programar trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque J.I.T., basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un programa global de educacin, formacin y comunicacin. La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de este tipo muestra resultados alentadores en la reduccin de los plazos de fabricacin y los perodos improductivos de la maquinaria. Adems, aumenta considerablemente la

moral. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes: Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple. Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reduccin de la cantidad de productos en curso, de los niveles de existencias y de los plazos de fabricacin. El sistema Kanban original en la fbrica de Toyota en Japn consigue una rotacin de existencias de 80 en comparacin con el promedio de las empresas occidentales que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de comparar la lnea de Toyota con la de otras empresas, las cifras indican las asombrosas ventajas que pueden aportar los sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es que simplifican la gestin del sistema de fabricacin. Los sistemas de arrastre funcionan por s solos y su necesidad de un complejo control por ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona, tambin disminuir la actividad de los procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual. Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas bastante largas frente a cada proceso y el nivel del ro (productos en curso) disminuye lentamente para reducir los plazos de fabricacin. Probablemente las mejoras sern lentas, pero tambin sern continuas. Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban slo se pueden utilizar cuando hay poca variedad de productos y poca variacin de la demanda. Sin embargo, muchas empresas estn utilizando sistemas de arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Bien, como ya hemos indicado antes, el objetivo del J.I.T. es resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se identifican los problemas 3.3 ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS El cuarto punto de la filosofa del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto cmo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la

luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. La mayora de los sistemas de fabricacin tenan adems otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de botella, etc. Los sistemas diseados con la aplicacin del J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. La lnea funciona con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la lnea se detiene y se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la lnea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta lnea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentar su eficiencia. Esto se refleja en el esquema de la Figura 7, en el se puede ver fcilmente que el enfoque funciona mediante la acumulacin gradual de una serie de pequeos aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier sistema J.I.T. que diseemos. El objetivo no es slo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricacin sino tambin identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas correctoras.

Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programacin ingeniosa podr aliviar los sntomas, pero nunca resolver el problema. De hecho, una programacin ms compleja simplemente da un rodeo a costa de, por ejemplo, tener ms productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un directivo puede ser capaz de programar una fbrica con varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su operacin tiene diversos problemas inherentes que debera identificar y resolver. Para identificar un problema en la forma adecuada, un directivo debera estar dispuesto a pagar el precio en forma de pequeos contratiempos. Si realmente queremos aplicar el J.I.T. en serio tenemos que hacer dos cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. La diferencia entre una empresa tpica tradicional y una aplicacin J.I.T. es grande. El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicacin del J.I.T. le da a la fbrica un aspecto ordenado, casi desierto. Tambin se puede observar un aumento de la moral y una atmsfera ms dedicada. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas

y si se resuelven los problemas (que es el primer aspecto de la filosofa J.I.T.) se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

4. COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIN DEL J.I.T. Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP exigen grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicacin del MRP II puede costar a cada empresa un promedio de ms de un milln de dlares (180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP implica una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el J.I.T. y como influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste de una aplicacin J.I.T. sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin debemos recordar que el J.I.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el J.I.T. durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es una campaa progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. Tambin debemos tener en cuenta que el J.I.T. no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la nica condicin de que la aplicacin est bien planificada. 5. RELACION PROVEEDOR-CLIENTE Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habr que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final ser de mejor calidad. Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan slo el 15 por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos

sectores los costes de mano de obra estn por debajo del 10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologas como la automatizacin y la robtica han reducido los costes de mano de obra y muchas empresas estn realizando grandes inversiones que los reducirn an ms. En cambio, las empresas slo estn empezando a examinar los aspectos que pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se han contentado con una visin a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido bsicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin, son la locomotora de todo el proceso de fabricacin. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habra fabricacin. Si se incorporan los clientes en la implantacin del J.I.T., se beneficiarn con ello tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un perodo de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricacin asociados a menudo al J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habr cambios, lo que le permitir reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. Tambin pueden derivarse beneficios adicionales al haber ms tiempo para concentrarse en la calidad. 6. VNCULOS CON LOS PROVEEDORES Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto). En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestin de las existencias. Al reducir las cantidades de los pedidos , estos aumentan, por lo que slo puede resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, ste aumentar cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Ms entregas significa tambin mayores costes de transporte porque hay que hacer ms viajes.

En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volmenes ms pequeos se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fbrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organizacin, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envos.

Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las existencias de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de produccin. Esto significa

reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepcin. La simplificacin de la burocracia y de la gestin de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los vnculos con el proveedor J.I.T.. Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores J.I.T. son: Alto nivel de calidad. Reduccin de las cantidades de los pedidos. Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo. De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas. Varios proveedores o un solo proveedor Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una "familia", aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de fabricacin y recomendar cambios. Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los

proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro proveedor. 6.1 CONTRATOS A CORTO PLAZO O A LARGO PLAZO Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un largo perodo de tiempo con muy pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios ms competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio ms bajo. Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser ms costosos porque no ofrecen al proveedor ningn incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir as los costes. El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Ms fiabilidad en las entregas, Mayores oportunidades de inversin, Productos de mejor calidad y Menor coste. Se considera que con un contrato a largo plazo es ms probable que el proveedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se satisfarn primero sus necesidades. Tambin se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensacin de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversin para facilitar la produccin de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formacin de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarn las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio, haba quiz pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada vez ms alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de produccin para cada proveedor llevan a una reduccin de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador. Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y

establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la noche a la maana de mantener una relacin tradicional, a veces antagnica, con los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperacin. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la maana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexin y anlisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duracin del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores nicos
6.2 PROVEEDORES LOCALES O LEJANOS

El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros costes es un argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores locales. Adems, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada da que se aade al plazo de fabricacin debido al transporte ampla el horizonte de planificacin. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Adems, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos tambin disminuyen, con lo que el sistema es ms flexible a un coste ms bajo.
7. VNCULOS CON LOS CLIENTES

El crear vnculos con los clientes principales constituye el ltimo eslabn de la cadena del J.I.T. que pasa a travs de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicacin del J.I.T., ya que su participacin puede mitigar los problemas de planificacin. Si, por ejemplo, un cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanas de antelacin y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podrn cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente slo nos da un programa en firme con una semana de antelacin, la empresa tendr ms problemas para cumplirlo. La funcin ms importante de la creacin de vnculos con los clientes es la educacin. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias semanas de antelacin y no lo cambia, podr tener una relativa seguridad de que se cumplir dicho programa. As, se reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente. Tambin aqu puede ser til una reunin/seminario de un da con los principales clientes, para explicar el J.I.T. y por qu es necesario disponer de informacin con antelacin sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que est aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la

creacin de vnculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los costes para el cliente.
8. JUST IN TIME: UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR EFICIENCIA EN INVERSIN DE INVENTARIOS

Se describen los sistemas JIT como una herramienta para minimizar inversin de inventarios. La ideologa es que el material llega en el tiempo que son necesitados para la produccin y la compaa minimiza inversin en inventarios teniendo slo inventarios de trabajo en proceso. El volumen de transacciones pueden ser incrementados lo cual resulta en un gran margen de ganancia. Esto elimina la necesidad de existencias seguras, y reduce inventarios en mano. Sin embargo debe de haber extensa coordinacin entre las compaias, distribuidores y la compaa de embarcaciones para conocer los horarios de la lnea de produccin. Si un distribuidor o la compaa de embarques no conocen la programacin, la produccin se parara, como es el caso con los problemas de calidad. Se resume JIT como un sistema para la eficiencia para la produccin, materiales y entregas.
8.1 MTODOS DE CONTROL DE INVENTARIOS

En la toma de decisiones financieras respecto a inventarios, el gerente financiero debe de entender los bsicos de administracin de inventarios. Existen varias tcnicas incluyendo, sistemas ABC, el modelo EOQ, mtodo de lnea roja, y el sistema Just-In Time. En cualquier modelo o sistema, la premisa bsica es que los inventarios tienen que ser rellenados. Varias metodologas determinan cuando realizar ordenes y el contar con matemticas o computadoras que manejen estos procesos. Un gerente financiero debe ser erudito en las otras herramientas que integran el sistema completo de produccin de ventas para adquirir la inteligencia que es necesaria cuando el manejo recurre a operaciones financieras. Enterprise Resource Planning (ERP) es una larga consideracin para los gerentes financieros porque este sistema maneja los procesos JIT para coordinar la cadena de abastecimiento con las necesidades de inventarios.
8.2 MTODOS DE CONTROL DE INVENTARIOS

Con un sistema JIT existe logstica, administracin de sistema, administracin financiera, cadena de abastecimiento eficiente, inventario de volumen de transacciones, calidad y demanda para los productos que deben ser considerados as como que factores exteriores pueden interferir con cualquiera de estos aspectos. Estos requerimientos dictan la necesidad de una buena administracin financiera y de negocios. JIT no es posible sin una entrega confiable, distancia cortas entre el cliente o una transportacin rpida y un sistema de manejo de materiales, calidad consistente de tal forma que el rendimiento no sea afectado, y la habilidad para responder a las fluctuaciones externas. Dentro de todo esto, cada aspecto necesita ser apoyado para eliminar recursos desperdiciados en los mtodos simples. Una de las mayores contras de los sistemas JIT

es la consideracin de si la reingeniera, la computacin y los gastos de administracin estn valiendo el costo de estimacin de ahorros futuros.

8.3 UN ALCANCE DE INNOVACIN Los sistemas JIT han probado que la prontitud en materiales puede no ser slo mantenido, sino tambin incrementado como una reduccin significativa de costos por un apalancamiento de las mejores practicas comerciales. La importancia de un sistema JIT es mejor comprendida cuando su impacto de cambio econmico es entendido completamente. La filosofa de inventarios es el pivote en disear un sistema de inventarios que perfectamente mezcla los fundamentos de minimizar costos y maximizar ganancias. Estos fundamentos son trabajo (Man), Materiales y Maquinaria, frecuentemente llamado las 3Ms de la manufactura o de las operaciones de inventario. Un balance de las 3M resulta en una filosofa de JIT funcional. Incrementa calidad Disminuye costos por inventarios de productos que se adhieren a las directrices de GAAP. Incrementa retorno en los bienes a travs de disminucin de costos de conversin: costos primos y overhead de manufactura Reduccin de inversiones Reduccin de requerimientos de mano de obra Mxima utilizacin del hombre- con o sin habilidades a travs del uso de Infraestructura de IT Utilizacin de ms equipamiento productivo Disposicin de menos equipamiento productivo Lo ms relevante, til inteligencia que un gerente financiero tiene en sus yemas de los dedos acerca de su negocio, sus clientes, sus distribuidores o socios y sus operaciones motivar su organizacin a tomar mejores decisiones e incrementar su ventaja competitiva aplicando los conceptos de JIT a inventarios o manufactura. JIT es un concepto que puede ser aplicado a muchos aspectos del negocio ms all de inventarios o manufactura. Puede incrementar anlisis de procesos en todos los aspectos del negocio. Como una herramienta de inventarios, puede ser vigilado por los gerentes financieros para monitorear costos dentro de la cadena de valor. JIT representa un nuevo paradigma de la estrategia de negocio cambiando la administracin de inventarios tradicionales a la administracin de la cadena de valor basada en Internet que incremente el volumen de transacciones de inventarios y disminuyendo su almacenaje.

El inventario ms caro es aquel que se necesita y no se puede obtener, esta es el gran reto a vencer para la filosofa de JIT. Siete puntos que deberan se incluidas en un sistema JIT para asegurar su xito: partir de inventarios o programaciones (pull scheduling), relacin entre compras y proveedores, layout de las plantas, computacin integrada a la manufactura (CIM), reduccin de montajes o arreglos (setup) control total de calidad (TQC) y fuerza de trabajo flexible. el pull scheduling es el mtodo de produccin en el cual la demanda dicta la cantidad producida. La programacin usa un sistema IS que dice a cada empleado cuanto producto se debe manufacturar. Contrariamente a el tradicional mtodo push en el cual cantidades fijas son producidas y enviadas al mercado. para asegurar el xito de los sistemas JIT una firma necesita establecer una relacin con una alta calidad, distribuidores de confianza. el layout del plan debe ser eficiente, por ejemplo reduciendo la distancia que el trabajo en progreso debe viajar. para mantener un eficiente sistema JIT debera de beneficiarse de una implementacin de computacin integrada a la manufactura (CIM). Esta aplicacin asiste a la implementacin y mantenimiento del sistema. Para incrementar la velocidad de las ordenes de clientes la firma debe disminuir el tiempo de arreglos de manufactura. los sistemas JIT deben de usar control total de calidad para disminuir defectos. un exitoso sistema de JIT necesita una fuerza de trabajo flexible. Esto significa que los trabajos deben de ser entrenados para trabajar con diferentes maquinarias, que puedan realizar su propia inspeccin de control de calidad, y hacer su propio trabajo de mantenimiento.

9. COSTOS OCULTOS DEL JIT

Cuando se mencionan costos ocultos nos referimos a los problemas asociados con de un sistema JIT. Estos costos ocultos incluyen el apalancamiento de la unin laboral, problemas con sistemas flexibles de manufactura (FMS), problemas al desarrollar una fuerza de trabajo flexible, dificultades con el abastecimiento de bienes bsicos usando JIT, incrementar gastos para distribuidores, e incrementar espacio necesario para maquinaria JIT. JIT es usado para minimizar el inventario final almacenado, debido a el bajo inventario final, si los trabajadores deciden hacer huelga resultar en una perdida substancial de ganancias.

Un sistema de manufactura flexible (FMS)son maquinas y herramientas de manufactura que son capaces de hacer trabajos mltiples. Intenta ayudar a los sistemas JIT para reducir cambios de tiempo. Una desventaja de los mecanismos de FMS no son frecuentemente durables para manejar trabajos de manufactura tales como ensamble de motores. La implementacin de un sistema FMS costar el doble de cantidad cuando es comparado con los sistemas tradicionales. En algunos casos, FMS no reduce ningn cambio de tiempo. An cuando una maquina puede hacer varios productos, las maquina requieren de tiempo para ser alteradas para crear nuevos productos. El cambio es largo y costoso. Otro problema de FMS es el gasto incurrido para desarrollar fuerza de trabajo variable. El entrenamiento necesario para los empleados ser costoso. Los sindicatos tambin han reclamado acerca de que los trabajadores tienen que hacer su propio mantenimiento. Los sistemas JIT son difciles de implementar cuando tratan con productos bsicos. Los distribuidores de productos bsicos compran sus inventarios cuando los precios son bajos. Debido a esto los inventarios almacenados varan. Los mtodos de los proveedores para llegar a los materiales no estn en sincrona con los usados en las compaas de JIT. Los sistemas JIT causa a los proveedores incurrir en gastos extraordinarios en dos formas: a travs de almacenes satlite y en incrementar frecuentes compras. Los almacenes satlites son creados cerca de sus clientes para proveer rpido servicio. Los proveedores envueltos con una compaa JIT seguido tienen gastos en estas construcciones. JIT obliga a los distribuidores a incrementar el nmero de embarques, por consiguiente muchos costos. Para recuperar estos costos ellos tienen que incrementar el precio de sus productos que son pasados en las compaas JIT. Un mito de los sistemas JIT es si reducirn el espacio requerido debido a menos almacenamiento de inventarios. Sin embargo, para promulgar a los sistemas JIT la maquinaria necesita ser arreglada en forma que incremente la cantidad de espacio usado.

10. JIT Y BALANCED SCORECARD: RELACIONANDO CONTROL DE MANUFACTURA CON EL CONTROL DE ADMINISTRACIN.

El Balanced Scorecard mide el rendimiento corporativo en 4 categoras de finanzas, cliente, procesos internos del negocio e innovacin y aprendizaje. El relacionar Balanced Scorecard con JIT pueden incrementar la efectividad de ambos. Usualmente las compaas Norteamericanas implementan los sistemas JIT con slo xitos mezclados. Cambios radicales en los procesos de manufactura fueron hechos, pero manteniendo el sistema de medicin de rendimiento tradicional. El resultado es la inconsistencia de la evaluacin del rendimiento y el comportamiento disfuncional.

La solucin que han adaptado las compaas es: Integrar el Balanced Scorecard en el sistema JIT. Balanced Scorecard en los sistemas JIT Paso 1: Identificar las actividades de identificacin de manufactura La administracin primero formula un plan estratgico. Despus el negocio es subdividido dentro de varias actividades que soporten el plan. Las mtricas son identificadas y usadas para medir y manejar las actividades Identificacin de las actividades en trminos cortos, intermedios y largos. Esto ayuda a asegurar un claro propsito de la actividad. El valor de una actividad especifica puede ser valorada ligndolas todo el camino desde el trmino corto a travs de sus indicadores intermedios y ltimamente a sus validacin de largo plazo.

Paso 2: Mapear estas actividades a sus mtricas relacionadas Paso 3: Tomar la secuencia de tiempos de cada medida en sus conexin a otras medidas Paso 4: Ligar las mtricas juntas y de esta forma ambas se refuerzan y soportan sus objetivos estratgicos

Paso 5: Establecen una liga de la cadena Analizar la cadena de valor permite al gerente de valor para facilitar una valoracin identificar la fase donde los manejadores administracin total de creacin de valor primarios del resultado ocurren. a travs de las categoras funcionales. Balanced Scorecard hace ms que mediciones, realiza cambios en tecnologa y a un medio competitivo de anlisis de tcnicas. Rene mecanismos de informacin, y la manera de decidir es marcada. El trabajo de los gerentes es darle forma a stos cambios con sistemas de control para medir y evaluar rendimiento operacional y proveer de informacin apropiada para toma de decisiones administrativas. Apropiada relacin entre el control de manufactura y el control administrativo es necesario para evitar resultados disfuncionales. El Balanced Scorecard provee de un contexto para conducir la actividad y anlisis de medicin, ligando actividades de la cadena de valor, medir las mtricas de las fases para su apropiada interpretacin, y ligando los elementos en la integracin y en la manera de usarse.

10.1 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO

Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reduce las perdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no confiables. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.

10.2 CARACTERSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas. Los 4 pilares del JIT

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT. Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del "ro de las existencias". El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Ro de Existencias

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT. TABLA 1. Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional

PROBLEMA (ROCAS) Mquina poco fiable

SOLUCIN TRADICIONAL Stock de seguridad grande

SOLUCIN JIT Cero inventarios. Produccin pieza a pieza. Sistema de halar "Pull" Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad y la polivalencia de los operarios y mquinas. Control de calidad en la fuente.

Zonas con cuellos de botella Produccin por lotes. Tamaos de lote grandes Sistema de empujar "Push"

Plazos de fabricacin largos Operarios especializados. Calidad deficiente. Control de calidad por muestreo. Programacin mejor y ms compleja. Almacenar.

Reducir el tiempo de Acelerar algunos pedidos en base a prioridades. Preparacin. Aumentar los controles. Alta distribucin de planta. Departamentalizacin. Reducir esperas, etc., mediante sistema de Arrastre. Mejorar los procesos y/o proveedores. Baja distribucin de planta. Celdas de fabricacin

La figura 3 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT. Enfoques respecto a mquinas poco fiables Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Eliminar despilfarros Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo.
11. EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas lneas de flujo Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o "minifactoras". La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

12. ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

13. IMPLANTACIN La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases. 13.1 Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha?

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de costo/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto. 13.2 Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado. 13.3 Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo. El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan

herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin. 13.4 Cuarta fase: Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.). 13.5 Quinta fase: Relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. La figura nmero 4, nos muestra un diagrama de Cmo lograr la produccin, se basa en el usado por la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa JIT.

14. IMPACTO ECONOMICO DEL JIT El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales: El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener especializada la produccin por producto p por grupos de productos, as es ms fcil imputarle los costos al producto. Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de produccin. Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. Minimizar el costo de manutencin de las materia primas. Evitar al mximo el desperdicio.

15. CMO LOGRAR LA PRODUCCIN JIT 15.1 EJEMPLO DE APLICACIN

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto. La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 5 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema "pull".

15.2 PRODUCCIN POR LOTES Y SISTEMA "PUSH"

En este ejemplo (figura 6), el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes: En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000. El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema.

16. LA CALIDAD TOTAL

16.1 DEFINICIN:

Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa.

17. DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD

Anlisis trascendental: la calidad como una caracterstica, constatacin prctica. Anlisis focalizado en el producto: las variables estn dadas por la diversidad de atributos del producto. Anlisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo aceptable. Anlisis focalizado en la fabricacin: mximo esfuerzo a nivel de fabricacin. Anlisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la calidad del producto. Cul es el anlisis que ms se adapta para las organizaciones de nuestros das?
17.1 LA ADMINISTRACIN O GESTIN DE CALIDAD TOTAL SUGIERE 5 IDEAS:

Un enfoque de sistemas Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo) Enfoque dirigido al cliente El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo" La participacin de los empleados (Enpowerment) Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y alcanzar sus metas Calidad Total: representa un cambio en el todo del mbito organizacional, produciendo modificaciones en el estilo de conduccin.

18. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

Primaca de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados. "El ltimo que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente" Orientacin al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno

Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitacin, objetivos, comunicacin, estadsticas), no poder (confianza, responsabilidad, participacin, cooperacin), no querer (motivacin, liderazgo, compromiso, clima organizacional) Trabajar basado en datos estadsticos: Deming

18.1 LA BASE HUMANSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIN PARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO

Proceso sistemtico de integracin de las personas y de metodologas especficas para que sea una participacin organizada y sinrgica con los objetivos organizacionales. Movilizacin social en la empresa en la bsqueda de la excelencia Mtodos: Crculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios de la misma rea, permanente, temas elegidos por el crculo) y equipos de mejora. Principios generales de los Crculos de Calidad, publicado por la Sede de los C.C.C en Japn: Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa. Respetar al ser humano y hacer una fbrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas.

18.2 LA BASE ESTADSTICA DE LA CALIDAD TOTAL

Las 8 herramientas estadsticas Histograma: (estadstica)media, amplitud, tendencia central Cartas de control: por variables estadsticas o por atributos. Hoja de verificacin de datos: check list Grfica de PARETO: enfoca los tems de mayor importancia Grfica de correlacin o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de causa y efecto Tormenta de ideas: explotacin de la improvisacin y creatividad Grfico de tendencias: pronstico de eventuales acontecimientos

Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos

18.3 PARTICIPACIN

Participacin directa a travs del trabajo de cada da: comisiones de mejoramiento de las condiciones de trabajo, grupos autnomos y semiautnomos. Participacin directa a travs de los mecanismos establecidos paralelamente a la estructura jerrquica: crculos de calidad, grupos de proyectos (Pases escandinavos), grupos de expertos, grupos de expresin (Francia), amplia definicin de tareas, enriquecimiento de tareas, autonoma en los procesos de produccin, aliento a los innovadores. Participacin directa individual: caja de sugerencias y ampliacin de tareas. Participacin directa colectiva: crculos y otros. Participacin consultiva o deliberativa. Trabajo en equipo de Toyota y Nissan: grupos de 15 20 operarios dirigidos por un lder. Se reconstruyen mensualmente, plan mensual de produccin, distribucin de tareas por el lder. El proceso es confiado al lder dejando de lado a los expertos en ingeniera industrial. Participacin en la concepcin de los proyectos Fracasos: estructura paralela a la estructura jerrquica, confusin en las vas normales de mando, falta de autonoma para elegir los temas a tratar y corregir, falta de coincidencia con los objetivos de la empresa, gerentes de mandos medios son reticentes a perder el poder y cooperar, asuntos de importancia menor.

18.4 GESTIN DE LA CALIDAD

"Conjunto de actividades dentro de la funcin general de gestin que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad" Es esencial una poltica que defina los objetivos de la organizacin y el enfoque hacia la calidad. Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la direccin hacia la calidad y la asignacin de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad. La gestin de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organizacin, donde cada persona de la organizacin debe contribuir de alguna forma.

19. CONCLUSIN La mejora de los vnculos proveedor / cliente slo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una nica fuente de suministro y producen cada uno volmenes mayores. El paso a una lnea de suministro nica debe realizarse gradualmente para garantizar la seleccin de los proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de la noche a la maana pase a tener un solo proveedor de gran volumen, est poniendo en peligro el futuro de la empresa y su propia carrera. Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vnculos fuertes con los proveedores y los clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida... En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin. Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT 18.1 GLOSARIO SISTEMA DE FABRICACIN "PUSH": Literalmente "empujar". Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender. SISTEMA DE FABRICACIN "PULL": Literalmente "tirar". Fabricacin en flujo contino en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin. KANBAN: en japons significa "registro visible". Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.

BENCHMARKING: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

19. BIBLIOGRAFIA HAY, Edward, La Tcnica Japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Colombia: Norma S.A., 1992. CHASE, Aquilano, Direccin y Administracin de la produccin y de las Operaciones. Sexta Edicin, Mxico: Mc Graw Hill, 1995. www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/ www.aec.es/fondoduc/justintime.pdf www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivosdoc/degerencia/gerno2/calidadtotal qm http://www.maaw.info/JITArticles.htm http://www.thestreet.com/funds/futures/10001258.html http://www.88honeylane.freeserve.co.uk/just-in-time/ http://www.elsevier.com http://www.mcts.com/Just-In-Time.html

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