BASE Revista de Administrao e Contabilidade da Unisinos 5(3):198-212, setembro/dezembro 2008 c 2008 by Unisinos - doi: 10.4013/base.20083.

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ALIANAS ESTRATGICAS EM EMPRESAS DE MDIO PORTE: UM ESTUDO NO SETOR DE AUTOMAO INDUSTRIAL AUTOMOBILSTICA NO BRASIL
STRATEGIC ALLIANCES IN MEDIUM SIZE FIRMS: A STUDY IN THE SECTOR OF INDUSTRIAL AUTOMATION OF AUTOMOBILES IN BRAZIL

GEORGE ROSSI
george.rossi@gmail.com

RESUMO Este artigo apresenta investigao sobre fatores explicativos para a formao de alianas estratgicas entre empresas de mdio porte do setor de automao industrial automobilstica. O processo de formao das alianas estratgicas analisado sob a perspectiva da Teoria da Dependncia de Recursos. Essa teoria assevera que as alianas estratgicas so formadas como meio de prover organizao os recursos que lhe so internamente escassos ou ausentes. Os dados provm da anlise de nove casos de empresas do setor de automao industrial automobilstica localizadas em So Paulo (Brasil) que possuem alianas estratgicas. A coleta de dados deu-se em 2005 por meio de entrevistas, as quais foram gravadas, transcritas e tratadas pela tcnica da anlise de contedo. A principal concluso a de que, ao identicar a escassez em relao ao recurso tecnologia de produo, as empresas estudadas formam alianas estratgicas para estabilizar e assegurar o acesso a esse recurso, ao mesmo tempo em que reduzem custos xos e mantm uma estrutura enxuta. Palavras-chave: alianas, estratgias, mdias empresas. ABSTRACT This article presents inquiry on clarifying factors for the formation of strategical alliances formation among medium size rms of the sector of automotive industry. The process of the strategical alliances formation is analyzed under the perspective of the Resource Based View Theory. This theory asserts that the strategical alliances are formed as a means to provide to the organization the resources that are internally scarce or absent. The data come from the analysis of nine cases of rms of automotive industry sector located in So Paulo (Brazil) that they possess strategical alliances. The data collection took place in 2005 by means of interviews, which were recorded, transcribed and studied according to the content analysis technique. The main conclusion is that, by identifying the scarcity in relation to the resource production technology, the studied companies create strategic alliances to stabilize and to assure the access to this resource, at the same time they reduce the xed costs and keep a clean structure. Key words: alliances, strategy, medium rms.

ANGELA PVOA
angelapovoa@gmail.com

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INTRODUO Alianas estratgicas constituem-se em um mecanismo que permite superar a escassez interna de recursos sem a perda do controle poltico, da propriedade e da exibilidade, alm de poupar considerveis somas que seriam destinadas ao desenvolvimento de novos produtos e tecnologias (Bretherton e Chaston, 2005). Segundo Aaker (2001), as alianas estratgicas so importantes nas aes globais, pois, permitem estabelecer vnculos com organizaes que dispem de recursos ou competncias complementares para a sobrevivncia de uma empresa. Assim, as alianas tornam possvel o acesso a habilidades novas e complementares de forma mais rpida (Hamel e Doz, 1998). Devido importncia atribuda s alianas estratgicas para prover organizao os recursos internamente escassos, este estudo investiga o processo de formao das alianas estratgicas sob a perspectiva da Teoria da Dependncia de Recursos. Embora a grande empresa multinacional tenha sido objeto de grande parte dos trabalhos sobre alianas estratgicas (Hynes e Mollenkopf, 1998), as limitaes em termos de acesso a recursos, embora inerentes a qualquer empresa, esto especialmente presentes em empresas de pequeno e mdio porte, que lidam com uma maior diculdade para arregimentar recursos importantes para seu desenvolvimento e manuteno (Leone, 1999; Amato Neto e Olave, 2001; Daft, 2000). Nesse contexto, este estudo tem como foco principal investigar as empresas de mdio porte do setor de automao industrial automobilstica. O objetivo geral investigar os fatores explicativos para a formao de alianas estratgicas nesse porte de empresas. Para atender ao objetivo geral, realizaram-se entrevistas em profundidade com proprietrios e dirigentes de empresas de mdio porte, do setor de automao industrial automobilstica. A escolha por esse setor deve-se a sua relevncia para o Brasil, que se apresenta como um dos maiores produtores mundiais de automveis, ocupando a nona posio (Warth, 2008). A variao da produo brasileira de 2004 para 2005 foi a maior (9,1%) entre os dez maiores fabricantes de automveis no mundo, acompanhada de perto pela chinesa (9,0%). Quanto importncia da indstria automobilstica no cenrio nacional, temos que esta representa 22,1% do PIB industrial brasileiro (Warth, 2008). A automao dos processos industriais vista, por economistas, dirigentes de empresas e pela sociedade, como importante meio para a construo e consolidao do processo de modernizao do parque industrial brasileiro. O contexto de globalizao e de competitividade crescente e as mudanas sociais decorrentes tm exercido forte inuncia no sentido da acelerao do processo de automao do setor industrial (Bruciaplagia et al., 2005). A automao industrial no Brasil comea tardiamente, no incio dos anos 90, com o m da reserva de mercado de informtica, aliada abertura comercial e globalizao, e encontra-se hoje no centro do processo de modernizao da
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economia brasileira. Os setores mais desenvolvidos no Brasil em termos de automao industrial so o automobilstico, o siderrgico, o de papel e celulose, o petroqumico, o farmacutico e o alimentcio, segundo dados da Agncia de Desenvolvimento Tiet Paran (ADTP, 2005). A indstria automobilstica brasileira freqentemente citada como exemplo de automao no mundo. A fbrica de motores da Volkswagen de So Carlos (SP), inaugurada em outubro de 1996, a mais moderna fbrica de motores do grupo alemo no mundo, pois apresenta um ndice de automao de 28%. Para se ter uma idia da importncia desse ndice, nas outras cinco fbricas de motores da Volkswagen no mundo, inclusive as duas da Alemanha, esse ndice atinge 10% (ADTP, 2005). No Brasil, a tendncia de crescimento acentuado nos ndices de automao industrial, nos prximos cinco a dez anos, em funo da modernidade que tem de ser obtida e da necessidade de o Brasil exportar mais (ABINEE, 2004). No setor de automao industrial automobilstica, os clientes nais so as empresas montadoras de veculos, que contratam servios de empresas especializadas em automao para otimizar seu processo produtivo. Consoni (2004) esclarece que o segmento das montadoras de automveis no Brasil completamente internacionalizado, composto na sua totalidade por nove empresas constitudas com capital estrangeiro. Essas empresas so todas subsidirias de multinacionais, e quatro delas, a Ford, General Motors, Volkswagen, Ford e Fiat iniciaram suas atividades no Brasil em 1919, 1925, 1950 e 1976, respectivamente. As outras seis montadoras (Renault, PSA Peugeot, Citron, Toyota, Honda e Daimler Chrysler) instalaram suas unidades de produo de automveis no Brasil somente na segunda metade da dcada de 1990. Essas foram motivadas por diversos fatores dentre os quais se destacam a abertura do mercado, as polticas pblicas especicamente criadas para esse setor ; a previso de crescimento da economia brasileira e, conseqentemente, da demanda por automveis. O CONCEITO DE ALIANAS Para Barney (2002), h a aliana quando duas ou mais organizaes independentes cooperam no desenvolvimento, manufatura ou venda de produtos e servios. Aaker (2001) dene a aliana estratgica como a colaborao que potencializa a fora de duas ou mais organizaes para alcanar suas metas estratgicas. Das e Teng (2003) e Wheelen e Hunger (2000) denem as alianas estratgicas como arranjos cooperativos entre rmas, orientadas a alcanar os objetivos estratgicos dos parceiros. Segundo Badaracco (1991), as alianas so arranjos organizacionais e polticas operacionais pelas quais organizaes separadas compartilham uma autoridade administrativa, formam relaes sociais, aceitam uma propriedade conjunta e os arranjos contratuais especcos so substitudos por uma forma mais exvel de administrar. Austin (2001) assevera que

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as alianas estratgicas, capazes de envolver vrios parceiros num esforo para reunir recursos mais abundantes e melhores combinaes de competncias, alavancam as competncias de cada parceiro e criam mais valor s empresas parceiras. Neste estudo, o conceito adotado a de Bamford et al. (2003) para quem a aliana uma estrutura organizacional nica que permite a cooperao entre empresas. QUANDO UMA ALIANA ESTRATGICA O termo aliana, no incio, descrevia um tipo restrito de relacionamento cooperativo entre empresas (Faulkenr e De Rond, 2001). Atualmente, essa expresso utilizada para descrever uma gama ampla de relacionamentos cooperativos entre empresas, que se encontram entre dois extremos: desde projetos de curto prazo, passando por relacionamentos de longo prazo com fornecedores e fabricantes at amplas alianas estratgicas, em que parceiros acessam as capacidades uns dos outros e aprendem a partir dessa troca (Harbison e Pekar, 1999). Assim, necessrio estabelecer a diferena entre uma aliana do tipo transacional de uma de tipo estratgico. Para Dussauge e Garrete (1999), uma aliana estratgica quando cada parte envolvida permanece independente, ou seja, mantm tanto a autonomia estratgica quanto a de seus interesses especcos. Em uma aliana estratgica, no h fuses nem aquisies. Essa autonomia das partes aumenta os centros de deciso; torna o gerenciamento complexo e, em alguns casos, paralisa as operaes devido falta de acordo quanto a quais objetivos devem ser perseguidos, os prprios ou os do empreendimento associado aliana, o que no acontece quando a gesto centralizada. Para Wilk e Fensterseifer (2003), em alianas estratgicas, as ligaes entre as empresas ocorrem por meio de ampla troca de informaes e mediante compromissos de longo prazo, aumentando a cooperao e os investimentos conjuntos entre parceiros, traduzindo-se em benefcios concretos. Bamford et al. (2003) apontam que, embora possam assumir diferentes formas, as alianas possuem trs caractersticas em comum para serem consideradas estratgicas: a) todos os arranjos de aliana entre duas ou mais empresas envolvem a contribuio recproca de recursos para a criao de valor em conjunto; b) todas as alianas so uma forma de contrato incompleto, no sentido de que nem todos os aspectos do arranjo podem ser completamente especicados no incio da parceria, o que demanda ajustes posteriores; c) como resultado das duas primeiras condies, todas as alianas compartilham uma terceira caracterstica: tomada de deciso conjunta para o gerenciamento do negcio e o compartilhamento do valor criado. Assim, uma aliana pode ser considerada estratgica, quando contribui significativamente para as estratgias perseguidas pelos parceiros, bem como quando envolve uma combinao das capacidades dos parceiros.

A TEORIA DA DEPENDNCIA DE RECURSOS E AS ALIANAS ESTRATGICAS O termo recurso engloba outros trs construtos: (i) os recursos so como o estoque de fatores disponveis possudos, ou controlados por uma empresa (Amit e Schoemaker, 1993); (ii) as capacidades referem-se s habilidades de uma empresa para explorar seus recursos em combinao com os processos organizacionais, visando a um m desejado e (iii) as competncias da empresa so habilidades e recursos particulares que uma empresa possui e uma forma superior de utiliz-los (Carmeli e Tishler, 2004). Para ns de anlise deste estudo, recursos so ativos, capacidades, competncias que a rma possui e que assumem a forma de processos organizacionais, atributos da empresa, informao e conhecimento dentre outros (Barney, 2002, p. 155). Assim, os recursos so controlados pela empresa e permitem conceber e implementar estratgias para melhorar a ecincia e a eccia organizacional. A Teoria da Dependncia de Recursos assevera que a organizao no internamente auto-suciente em relao aos recursos que necessita para competir e sobreviver. Depende, assim, de seu ambiente organizacional para ter acesso a tais recursos (Pfeffer e Salancik, 1978). A necessidade de acesso a recursos externos faz com que a empresa estabelea uma relao de dependncia, o que a torna vulnervel s demandas de seu ambiente organizacional. Para Jones (1998), a formao de alianas estratgicas reduz a dependncia da empresa em relao ao ambiente e em relao ao suprimento dos recursos crticos e escassos. Assim, esses recursos cam mais disponveis, e a empresa tem seu uxo de materiais estabilizado. As alianas estratgicas so denidas como arranjos voluntrios entre empresas, envolvendo tanto a acumulao como a transao de recursos. Esses arranjos podem ocorrer por uma srie de razes e, assim, as empresas podem rmar contratos de parceria, assegurando o acesso aos recursos considerados crticos, reduzindo a incerteza ambiental e o poder do ambiente sobre a empresa (Pfeffer e Nowak, 1976). O acesso aos recursos externos apontado como importante fator formao de alianas estratgicas (Faulkner e De Rond, 2001). Alm disso, para Lewis (1992), alianas estratgicas reduzem custos e abreviam o tempo para o desenvolvimento de recursos. Portanto, as alianas estratgicas, na perspectiva da Teoria da Dependncia de Recursos, so favorecidas pela necessidade de acesso a recursos internamente escassos empresa e constituem, tambm, uma estratgia para gerenciar e reduzir as dependncias ambientais, ao mesmo tempo em que asseguram o acesso aos recursos essenciais atividade da empresa. A ESCASSEZ DE RECURSOS NA FORMAO DE ALIANAS ESTRATGICAS EM EMPRESAS DE PEQUENO E MDIO PORTE Amato Neto e Olave (2001) apontam que as empresas de pequeno e mdio porte enfrentam maior diculdade
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para arregimentar recursos importantes para seu desenvolvimento e sua manuteno. Daft (2000) refora que, diferentemente das pequenas e mdias, as empresas de grande porte so caracterizadas pela posse de amplos recursos, o que permite economias de escala e competio em nvel global. Amato Neto e Olave (2001) e OFarrel e Wood (1999) ressaltam que, diante da escassez de recursos nas empresas de pequeno e mdio porte, a adoo da cooperao por meio de alianas estratgicas uma alternativa para responder s limitaes de recursos que enfrentam. Na concorrncia com grandes empresas, a cooperao entre empresas de pequeno e mdio porte uma tentativa de forar a acomodao de poderosos rivais e evitar retaliaes (Lee et al., 1999), sendo, assim, uma soluo realstica e pragmtica para os pequenos negcios, pois permitem o compartilhamento de tecnologias, conhecimento e acesso aos recursos dos parceiros (Gilbert, 1991). Assim, as alianas estratgicas so importantes para que as empresas de pequeno e mdio porte possam prover o acesso a recursos que se encontram no ambiente organizacional, conforme defende a Teoria da Dependncia de Recursos. Estudos anteriores apontam para trs diferentes modalidades de recursos como fatores explicativos para a formao de alianas estratgicas entre empresas de pequeno e mdio porte: as tecnologias de produo; a imagem corporativa do parceiro e os recursos nanceiros. A seguir, essas modalidades de recursos so esclarecidas. O ACESSO AO RECURSO TECNOLOGIA DE PRODUO COMO RAZO PARA FORMAO DE ALIANAS ESTRATGICAS: Para Milgate (2001), o acesso a novas tecnologias uma razo comum para a formao de alianas estratgicas em indstrias automobilsticas, de computadores e aeroespaciais. Grant (2002, p. 172) arma que as transferncias de tecnologias podem expandir a variedade de qualicaes internas que uma empresa pode utilizar, abrindo novas possibilidades para o desenvolvimento prprio. O desenvolvimento de tecnologias um exemplo de recurso que pode exigir da empresa um esforo que est alm de suas capacidades. Por meio da complementaridade de recursos, as empresas podem manter-se competitivas, complementando habilidades e recursos ausentes (Barney, 2002; Aaker, 2001). Lewis (1992) refora essa idia, ao propor a cooperao entre empresas, na forma de alianas estratgicas, como contribuio para o acesso a tecnologias que a empresa no possui ou nas quais esteja em defasagem. Robin (1993) argumenta que os processos produtivos esto demandando tecnologias cada vez mais avanadas, aumentando a complexidade de algumas indstrias. Esse fato favorece a prtica da formao de alianas estratgicas, especialmente em pequenas empresas, que, muitas vezes,
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cam incapazes de acompanhar tais avanos na velocidade necessria. Tendo em vista o acima exposto, a tecnologia de produo foi escolhida como objeto de investigao, uma vez que este recurso pode favorecer a formao de alianas estratgicas. O ACESSO AO RECURSO IMAGEM CORPORATIVA DO PARCEIRO COMO RAZO PARA A FORMAO DE ALIANAS ESTRATGICAS. Dalton e Croft (2003) denem a imagem corporativa como o conjunto de impresses e crenas que so atribudos a uma organizao. Assim, a imagem formada pela mistura de atributos cognitivos (racionais e funcionais) e emocionais. Para Williams e Moftt (1997), a imagem corporativa produto de um complexo processo de formao de impresses multifacetadas, em que diversos fatores (como a reputao e as experincias) combinam-se de vrias formas para construir a percepo que um indivduo tem da empresa. A imagem corporativa um recurso intangvel e possui determinadas caractersticas como raridade, valor, difcil imitao e substituio, esses so fontes de vantagem competitiva (Barney, 2002). Barney (2002) prope ainda que as empresas devam buscar a diferenciao, principalmente a partir da utilizao de seus recursos intangveis para aquisio e manuteno de uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Dowling (2001) pontua que as empresas multinacionais de grande porte gozam de uma imagem corporativa mais forte no mercado, se comparadas dos pequenos e mdios empreendimentos. Yasuda (2005) e Goldbertg et al. (2003) defendem que os empreendimentos menores podem alcanar credibilidade e prestgio no mercado, ao se associarem com empresas que gozam de uma boa imagem corporativa. De acordo com Nielsen (2002), as alianas podem fortalecer o prestgio de uma empresa inserida numa rede e possibilitam o aumento de sua prpria centralidade, dando maior visibilidade. A formao de alianas com parceiros conceituados possibilita um acesso nico a informaes e oportunidades de negcios devido a terem mais prestgio (Isidro, 2004). Milgate (2001) assevera que uma aliana estratgica pode contribuir para o acesso a um brand name. Uma aliana pode ser importante para uma organizao que planeja entrar num determinado mercado, mas encontra a oposio de marcas j estabelecidas. Um exemplo a aliana entre FIFA, UEFA e Mastercard, em que os ganhos do patrocinador esto necessariamente ligados a questes de imagem (Kutlher, 1995). Ao formar alianas estratgicas com empresas que possuem uma imagem corporativa consolidada no mercado, o empreendimento de menor porte pode fortalecer sua prpria imagem corporativa. Por essa razo, a imagem corporativa do parceiro pode ser um recurso procurado por empresas menores, no ambiente organizacional e torna possvel, assim, a formao de alianas estratgicas. Isso justica sua escolha como objeto deste estudo.

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O ACESSO A RECURSOS FINANCEIROS COMO RAZO PARA A FORMAO DE ALIANAS ESTRATGICAS: Rothwell (1983) identicou que, dentre as variveis que fazem diferir as empresas pequenas das grandes, est a menor capacidade das primeiras para obter recursos nanceiros junto a instituies bancrias. Isso ocorre porque h uma percepo de que o investimento em empreendimentos menores mais arriscado e menos lucrativo. Beech (1997) advoga que as alianas estratgicas so uma importante alternativa para o nanciamento da empresas, se comparada com as formas tradicionais. Withrow (2000) ressalta que as formas tradicionais de nanciamento so incmodas para os pequenos negcios, em razo das taxas que so cobradas. Por outro lado, Farkas-Conn (1999) pontua que, nos Estados Unidos, alguns bancos internacionais tm tomado a iniciativa de estabelecer novas formas de parcerias com pequenos e mdios empreendimentos, alterando, com isso, suas prticas tradicionais de negcios. Yasuda (2005) lembra que comum uma empresa menor possuir projetos interessantes e comercialmente viveis, mas carecer do capital necessrio para nanci-lo. Nesse caso, a cooperao estabelecida com parceiros que possuam o capital necessrio pode tornar possvel a realizao do projeto, com benefcio para ambos os parceiros, pois esses dividem os custos do investimento, bem como seus riscos associados. Barnir e Smith (2002) postulam que, dentre as caractersticas que fazem de uma empresa um parceiro desejvel para as pequenas empresas, est a posse de recursos nanceiros, a tecnologia, a posio de mercado, a reputao e as capacidades gerenciais e humanas nicas. Por outro lado, esses autores tambm apontam que o grande desao dos pequenos empreendimentos torna-se ser atrativo para os grandes parceiros. Assim, as empresas de menor porte podem utilizar-se de alianas estratgicas, a m de obter os recursos nanceiros necessrios para a explorao de oportunidades de negcios. METODOLOGIA Uma vez que a literatura e a pesquisa acerca da formao de alianas estratgicas em empresas de mdio porte so relativamente escassas, mostrou-se mais apropriado a este estudo a realizao de uma pesquisa do tipo multicasos com abordagem qualitativa (Richardson, 1999; Marshall e Rossman, 2006). As perguntas, formuladas a priori, foram aplicadas a todos os entrevistados de forma a que respondessem s mesmas questes. A entrevistadora teve o cuidado de buscar uma conduo semelhante em todas as situaes de entrevista. Para a realizao das entrevistas, foi elaborado um roteiro que teve como base o referencial terico desta pesquisa. Para permitir maior exibilidade nas respostas dadas pelos entrevistados e buscando uma melhor compreenso do fenmeno em suas particularidades, as questes foram feitas com o objetivo de obterem respostas abertas. Antes da aplicao do roteiro de perguntas, os entrevistados foram esclarecidos acerca do

signicado de alguns conceitos presentes nas perguntas como: recursos, aliana estratgica, imagem corporativa e tecnologia de produo. Tambm foi solicitado aos entrevistados que relatassem, de forma breve, suas experincias com alianas, o perl de suas empresas e quem eram seus concorrentes. Cada entrevista durou, em mdia, 80 minutos; seis delas foram gravadas e transcritas por uma empresa especializada nessa atividade. Deniu-se como populao de interesse (Marshall e Rossman, 2006; Glaser e Strauss, 1973; Gil, 1999), todas as empresas do setor de automao industrial automobilstica, localizadas no Estado de So Paulo. Nesse setor, encontram-se, predominantemente, empresas de grande e mdio porte. Para os ns deste estudo, foram selecionadas somente as empresas de mdio porte. Com o intuito de acessar as empresas da populao de interesse, utilizaram-se duas estratgias: a primeira foi entrar em contato com as montadoras de veculos instaladas no Estado de So Paulo (General Motors do Brasil, Ford Motors Company e Volkswagen do Brasil), na busca de reconhecer quais empresas do setor de automao industrial automobilstica so consultadas para participar das concorrncias que surgem em suas dependncias. Junto a essas montadoras, foi possvel identicar um contingente formado por nove empresas de mdio porte, cadastradas para prestar esse tipo de servio. A segunda estratgia foi solicitar aos entrevistados que mencionassem seus concorrentes diretos no setor de automao industrial automobilstica. Vericou-se que os nomes das empresas eram mutuamente citados uns pelos outros, conrmando, assim, as empresas participantes dessa pesquisa. Esta tcnica conhecida como bola de neve, uma vez que os sujeitos mencionaram-se mutuamente at o ponto em que a rede de relaes tornou-se clara (Bogdan e Biklen, 1994). Assim, foi possvel identicar que o setor de automao industrial automobilstica, dentre as empresas de mdio porte localizadas no Estado de So Paulo, composto por nove empresas. O baixo nmero de empresas nesse setor pode ser explicado pelo fato de que seus nicos clientes so as montadoras de veculos e de que esse nmero restrito de clientes pode inibir a entrada de novos concorrentes no mercado. Outra explicao o carter sazonal e oscilante dos trabalhos de automao automobilstica, cujo volume de trabalho bastante varivel e dependente do desempenho da economia, o que pode contribuir para desestimular a entrada de novos concorrentes, segundo avaliaram alguns dos entrevistados. Todas as nove empresas qualicadas para participar do estudo foram contatadas. Houve um retorno positivo em sete dessas empresas, as quais concordaram em participar da pesquisa, por meio de entrevistas com seus dirigentes ou proprietrios. Para ns de anlise dos dados coletados nas entrevistas, foi aplicado o mtodo de anlise de contedo, conforme apresentado por Bardin (2000). Esse mtodo compreende
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etapas sucessivas para a anlise exploratria. Tais etapas so: pr-anlise; codicao; tratamento dos dados; inferncia e interpretao. Cada uma dessas fases foi observada na anlise dos dados. PERFIL DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DESTE ESTUDO Com vistas aos objetivos deste estudo, foram investigadas somente as empresas de mdio porte. De acordo com Lemos (2001), a classicao de porte mais utilizada no Brasil baseiase no nmero de empregados das empresas, conforme dados do Servio de Apoio s Pequenas Empresas do Estado de So Paulo (SEBRAE). De acordo com essa classicao (SEBRAE, 2005), todas as empresas convidadas para este trabalho precisam ter um nmero de funcionrios entre 50 a 99 empregados, o que lhes garante a classicao como de mdio porte. Com o intuito de proporcionar uma viso mais detalhada acerca das empresas que participaram deste estudo, segue, abaixo, uma breve descrio de suas principais atividades e do perl dessas empresas. Empresa A: Esta empresa est instalada no Brasil desde 1998, pertence a um grupo com sede na Alemanha. Possui um total de 70 funcionrios no Brasil e j atuou em quase todas as montadoras. especializada em projetos e instalaes eltricas chave na mo de automao e controle de processos industriais. Sua lial no Brasil considerada uma unidade autnoma, e seus dirigentes possuem participao no capital social da empresa, ocupando o cargo de scio-gerente. A empresa possui uma importante aliana estratgica, desde 2003, para acesso tecnologia e mantm vrias outras alianas estratgicas, baseadas em projetos, com grandes empresas. Empresa B: uma empresa de capital nacional, que atua no mercado desde 1994. A princpio, suas atividades estavam limitadas a projetos de engenharia de automao, mas hoje atua tambm em montagem e em instalaes na rea de automao industrial automobilstica. Possui 40 funcionrios diretos e cerca de 15 funcionrios indiretos (terceirizados e prestadores de servios), mas esse nmero varia de acordo com o volume de trabalho. Seus principais clientes so Volkswagen, General Motors e Ford Motors Company. Possui hoje trs importantes alianas estratgicas, todas formadas com empresas nacionais. Empresa C: Esta empresa de capital nacional, e est no mercado h 30 anos. Seus empresrios foram pioneiros no trabalho junto s montadoras e participaram da instalao das principais montadoras no Brasil. A empresa emprega, hoje, cerca de 60 funcionrios diretos. Na dcada de 80 e meados da dcada de 1990, possua um nmero de funcionrios que a classicava como de grande porte. Formou uma aliana estratgica com uma empresa alem, e essa parceria durou 25 anos. Mantm seis importantes alianas estratgicas com empresa estrangeiras e nacionais. Empresa D: Esta empresa atua no mercado h 14 anos e atua basicamente com automao industrial em vrios
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segmentos, dentre eles, o automobilstico. uma empresa de capital nacional, que possui cerca de 90 funcionrios. Hoje, esta empresa inclui-se no grupo dos integradores brasileiros que tm participao no mercado internacional. Est presente em fbricas dos Estados Unidos, Mxico, Argentina e Japo, por meio de projetos realizados para seus clientes nesses pases. Possui sete importantes alianas estratgicas com empresas estrangeiras. Empresa E: Esta empresa de capital estrangeiro, com sede na Alemanha. Instalou-se no Brasil em 1997 e possui cerca de 65 funcionrios, dos quais 40 so diretos e de 20 a 25, indiretos. especialista na prestao de servios na rea de programao de rob, projetos e instalaes eltricas, montagem de painis eltricos, entre outras. Atua nas principais montadoras, mas seu principal cliente a Volkswagen. Suas alianas so com empresas complementares; possui, tambm, parcerias com grandes empresas, mas so parcerias temporrias e limitadas a projetos. Empresa F: uma empresa de capital nacional, que atua no mercado desde 1993. especializada na montagem de estruturas automobilsticas e equipamentos industriais. Possui cerca de 50 funcionrios diretos e de 15 a 20 funcionrios indiretos. J atuou nas principais montadoras e atualmente possui trs importantes alianas com empresas nacionais. Empresa G: Atua no mercado desde 1992. uma empresa de capital nacional. Trabalha junto a todas as montadoras, mas seu cliente principal a General Motors. Possui cerca de 70 funcionrios. Diferentemente das demais empresas de seu setor, tem relaes de alianas e busca possuir internamente prossionais especializados nas mais diversas tecnologias que envolvem os projetos de automao automobilstica. ACHADOS DA PESQUISA A caracterstica estabelecimento de contratos incompletos entre os parceiros da aliana preconiza a necessidade de ajustes e de readequaes dos contratos de parceria, que, diferentemente dos contratos comerciais, proporcionam exibilidade aos seus parceiros (Bamford et al., 2003). H indcios de que essa caracterstica est presente em oito das nove empresas formadoras de alianas estratgicas e participantes desta pesquisa, afora a empresa G, que no forma alianas estratgicas. A presena dessa caracterstica foi justicada pelos entrevistados em razo de os produtos do setor serem, num primeiro momento, projetos de automao automobilstica descritos em papel. Esses projetos so apresentados para as montadoras, que avaliam e determinam a empresa vencedora da concorrncia. Ao vencer uma concorrncia, a empresa contratada deve executar seu projeto dentro das dependncias de seus clientes. No entanto, a execuo prtica do projeto pode encontrar imprevistos tcnicos ou estruturais que demandam exibilidade entre os parceiros envolvidos no trabalho. Por essa razo, os contratos de parceria sempre comeam incompletos, no sentido de que

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nem todos os detalhes esto previstos e so ajustados quantas vezes forem necessrias durante sua vigncia A exibilidade e a conana so caractersticas que devem existir entre os parceiros, de forma a permitir os ajustes necessrios nos contratos. Em todas as empresas, com exceo da empresa F, houve consenso com relao a essa caracterstica. O Quadro 1 sintetiza os relatos dos entrevistados para a caracterstica Contratos incompletos entre os parceiros das alianas. Para Wilk e Fensterseifer (2003), Bamford et al. (2003) e Harbison e Pekar (1999), a caracterstica da reciprocidade na troca de recursos entre os parceiros deve estar presente em alianas estratgicas. Essa caracterstica foi encontrada em todas as empresas entrevistadas. A existncia dela foi justicada pela necessidade de trocar recursos para suprir sua ausncia interna. As empresas entrevistadas esclareceram que, quando uma empresa especialista na rea mecnica, troca seu recurso com o especialista na rea eltrica, o qual, por sua vez, no possui tecnologia na rea mecnica. Dessa forma, a troca de recursos entre os parceiros proporciona uma mtua complementaridade de recursos. Uma sntese dos relatos dos entrevistados dessa caracterstica est no Quadro 2. A caracterstica gerenciamento conjunto da parceria conseqncia do estabelecimento de contratos incompletos e da troca recproca de recursos que forma o gerenciamento conjunto da parceria (Dussauge e Garrete, 1999; Bamford et

al., 2003). Todas as empresas deste estudo sinalizaram que o gerenciamento dos projetos que envolviam a aliana ocorria em conjunto com o parceiro. Esse gerenciamento conjunto da parceria justicado pelos entrevistados em razo da mtua dependncia que existe entre os parceiros, de forma que no h espao para que um parceiro sobreponha-se ao outro. Dilogos constantes e decises tomadas em conjunto so utilizados pelos entrevistados como exemplo e sinnimo desse gerenciamento conjunto, o qual tambm foi apontado como um fator potencial para a gerao de conitos, uma vez que os parceiros possuem formas diferentes de gesto, e os interesses individuais permanecem aps a formao da parceria. Pelo acima exposto, identicouse a presena do gerenciamento conjunto da parceria em todas as empresas participantes e formadoras de alianas estratgicas. O Quadro 3 resume os relatos que remetem a essa caracterstica. A caracterstica da manuteno da independncia comercial aps a formao da aliana necessria para que uma aliana seja considerada estratgica (Yoshino e Rangan, 1997; Dussauge e Garrete, 1999). A independncia comercial necessria, uma vez que, nas fuses ou aquisies, as empresas formam um nico empreendimento e, portanto, os interesses individuais deixam de existir. Nenhuma das empresas entrevistadas relatou experincias relacionadas a fuses ou aquisies, de forma que a independncia comercial dessas empresas bem

Quadro 1 - Forma de contrato incompleto nas relaes de parceria. Chart 1 - Incomplete contract form in partnership relations. Relato dos entrevistados: Forma de contrato incompleto nas relaes de parceria Empresa A Sempre comeam incompletos [referindo-se aos contratos de parceria] e depois precisam ser ajustados. (...) ningum consegue imaginar todas as possibilidades e colocar no papel, procura colocar, tenta colocar para dar o menos de confuso possvel depois (...) mas justamente isto que diferencia uma parceria estratgica da parceria comercial, porque na comercial esta tudo fechadinho, previsto no contrato, e na parceria estratgica voc tem mais exibilidade, (...) eu mesmo z os primeiros acordos, o segundo, o terceiro, o quarto, de prprio punho. Eles [as montadoras] compraram aquilo que uma coisa que voc no enxerga no incio, mas eles querem funcionando do jeito que est escrito[no projeto]. Durante a execuo de um projeto podem acontecer ajustes e o parceiro entre junto (...) A parceria no um contrato fechado, acontecem ajustes no meio do caminho. A parceria d exibilidade caso surja uma mudana no projeto. Ns temos uma parceria de tecnologia com uma empresa na Dinamarca, que j dura uns 3 anos, e ns j zemos pelo menos 3 acertos no nosso contrato, tentando readequ-la conforme o momento. No possvel dizer tudo o que vai acontecer (...) no uma relao clara, absoluta [ao referir-se as alianas como uma forma de contrato incompleto]. Durante o projeto muitas coisas sofrem alteraes. De repente, um determinado rob ser alterado (...) no h tempo para fazer um processo de cotao, aprovao etc, ento a parceira se d justamente nisto (...) as mudanas so feitas acreditando que l na frente haver o adicional, uma relao de conana porque ocialmente o trabalho no existe. As empresas antes de formarem as alianas estratgicas avaliam todos os aspectos positivos e negativos, e uma vez que optam pela parceria, o contrato no sofre alteraes. Por no estabelecer alianas, a empresa no foi consultada sobre este aspecto.
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como suas autonomias polticas no foram comprometidas. A possibilidade de fuses ou aquisies nesse setor foi vista com descrena pelos entrevistados, uma vez que a tendncia a busca cada vez maior de estruturas enxutas. Sendo assim, essa caracterstica tambm foi identicada como presente em todas as empresas entrevistadas. Os relatos que remetem a ela esto sintetizados no Quadro 4. Para Yoshino e Rangan (1997) e Harbison e Pekar (1999), a caracterstica contribuio da aliana em reas estrategicamente cruciais para a empresa signicativa, e isso se revela tambm no relato dos entrevistados. A principal contribuio das alianas investigadas a tecnologia de produo, considerada essencial para as empresas do setor de automao automobilstica. Alguns entrevistados ressaltaram que as alianas estratgicas atuavam junto ao corao de suas empresas, tornando-se essencial at mesmo para sua sobrevivncia, conforme apontaram os entrevistados das empresas B, C e E.

Por essa razo, foi possvel vericar que as alianas formadas pelas empresas entrevistadas contribuem em reas consideradas estrategicamente cruciais. O Quadro 5 apresenta a sntese desses relatos.Assim, as caractersticas necessrias para que uma aliana seja considerada estratgica foram encontradas em todas as empresas entrevistadas, com exceo da empresa G, que no forma nenhum tipo de aliana, de acordo com o que mostra o Quadro 6. Dessa forma, j que foi possvel investigar a existncia de caractersticas que qualicam as alianas pesquisadas como estratgicas, foi alcanado o primeiro objetivo especco deste trabalho. Os achados referentes ao objetivo de investigar se a necessidade de acesso ao recurso tecnologia de produo do parceiro favoreceu a formao de alianas estratgicas nas empresas investigadas indicam, entre as empresas investigadas, uma necessidade de complementao do recurso tecnologia de produo, uma vez que cada empresa especializada em uma

Quadro 2 - Troca recproca de recursos. Chart 2 - Reciprocal exchange of resources. Relato dos entrevistados Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F Empresa G Houve a troca do que faltava para a gente com o que faltava para o parceiro. A gente optou por arrumar esses parceiros (...) um faz a parte eltrica, outro a fabricao. [exemplicando a troca de recursos que ocorre em suas alianas]. (...) quando voc faz uma aliana estratgica visando a tecnologia, voc troca outros recursos como o nome da empresa e sua base de clientes, que algo muito importante nos dias de hoje Eles (os parceiros) fazem a parte mecnica (dos projetos) e ns fazemos a parte eltrica e software, (...) essas alianas tm proporcionado troca de recursos. Eu no fao nada de mecnica, quem faz o parceiro (...), s fazemos a parte eltrica. Sim, as empresas compartilham informaes, tecnologia, compromissos, oportunidades, riscos e objetivos, assim como tambm o sucesso organizacional em um dado mercado. (...) tudo que a gente precisa, tem aqui, executamos os projetos sozinhos

Quadro 3 - Gerenciamento conjunto da parceria. Chart 3 - Partnership joint management. Relato dos entrevistados Empresa A Empresa B Empresa C Gerencivamos em conjunto. Eles [referindo-se aos parceiros] participavam das reunies. O projeto gerenciado em conjunto, mas a responsabilidade diante da montadora nossa. Quando existe uma aliana estratgica, o gerenciamento conjunto existe e difcil porque no m acaba havendo interesses conitantes, (...) uma coisa complicada porque sempre existem diferenas individuais na forma de gesto. Sim [as decises so tomadas em conjunto] e sempre tendo um fator limitante, que o custo envolvido. Sempre conversando em conjunto com o parceiro. necessrio consenso para troca de material, substituio de algum equipamento (...) essas coisas que tm que ser feitas, o que requer um acompanhamento conjunto do que est acontecendo. Sim, as decises so tomadas em conjunto com o parceiro. O dilogo estabelece os procedimentos, resolve problemas e edica a conana. Esta empresa no estabelece relaes de parceria e, portanto, no foi questionada sobre este ponto.

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determinada rea da tecnologia de automao. No entanto, para executar tais projetos de automao, so necessrias tecnologias de vrias reas do conhecimento, desde a eltrica, mecnica at a robtica dentre outras. Para os entrevistados, possuir internamente toda essa tecnologia exigiria uma estrutura muito diversicada, complexa e de alto custo. importante lembrar que os projetos no setor de automao industrial automobilstica so sazonais e de volume oscilante, e, sendo assim, os entrevistados identicaram que a melhor alternativa nessa situao era manter uma estrutura enxuta para no onerar os custos em perodos de pouco trabalho. Ao formar alianas estratgicas com empresas que possuam tecnologias de produo complementares, evitamse os custos de seu desenvolvimento interno. Os relatos esto sintetizados no Quadro 7. Os achados desta pesquisa evidenciam que todas as empresas utilizavam as alianas estratgicas como meio de acesso tecnologia de produo de seus parceiros.

Investigou-se, tambm, se a necessidade de acesso imagem corporativa do parceiro, visando ao fortalecimento da imagem corporativa prpria, favoreceu a formao de alianas estratgicas dentre as empresas investigadas. Os achados desta pesquisa fornecem indcios de que as empresas entrevistadas consideravam que possuam uma imagem corporativa sucientemente forte no mercado, exceo da empresa C. Adjetivos como forte, conceituada e boa foram mencionados pelos entrevistados para referir-se imagem de suas empresas no mercado. Os achados permitiram identicar que as empresas, por um lado, admitiam ser possvel ter acesso imagem corporativa do parceiro mediante a formao de alianas estratgicas, mas, por outro, no identicavam possuir a necessidade de fortalecer suas imagens corporativas no mercado. Embora o acesso imagem corporativa do parceiro no seja em si mesma um fator que favorece a formao de alianas estratgicas, em razo da associao que ocorre entre as imagens dos parceiros, esse recurso observado no processo de escolha de parceiros

Quadro 4 - Manuteno da independncia comercial aps a formao da aliana. Chart 4 - Independent commercial maintenance after alliance formation. Relato dos entrevistados: Gerenciamento conjunto da parceria Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F Empresa G A identidade comercial das empresas cou preservada at o nal. (...) at hoje no aconteceu nenhuma fuso, nada neste sentido. Elas permanecem independentes e naturalmente os interesses no so os mesmos. (...) no m acaba havendo interesses conitantes. Permanecemos completamente independentes, no h nenhuma fuso, nenhuma aquisio. Acho que no h possibilidade de fuso, at porque a tendncia que busquem estruturas cada vez mais enxutas. Comercialmente as empresa permanecem independentes, mas uma depende da outra nos projetos. indispensvel que haja uma interao operacional para que a parceria ua de modo perfeito. Esta empresa no estabelece relaes de parceria e, portanto, no foi questionada sobre este ponto.

Quadro 5 - Contribuio da aliana em reas estrategicamente cruciais para a empresa. Chart 5 - Alliance contribution to strategically important areas to the rm. Relato dos entrevistados Empresa A Os clientes nos conheceram (referindo-se aos benefcios da parceira) e comearam a nos considerar como um integrador tambm desta rea, abrindo o mercado para ns (...) a parceria tambm permitiu acesso a uma tecnologia na rea mecnica. Exatamente, a nossa parceria atua naquilo que consideramos o corao da empresa. Na nossa rea, as parcerias atuam no nosso core business, que a tecnologia. O acesso que ns temos atravs de nossas alianas atendendo a rea automotiva esta na tecnologia produtiva, nos equipamentos aplicados no processo de montagem da estrutura dos carros (...). Tambm fomos para fora [do pas] vrias vezes, trabalhando junto com parceiros. A sobrevivncia de uma empresa como a nossa depende muito dessas parcerias, destas facilidades que temos com algumas empresas, sem essa parceria, seria muito difcil sobreviver abrindo caminho para gerar novas fontes de faturamento, de baixo risco e novos mercados. Esta empresa no estabelece relaes de parceria e portanto, no foi questionada sobre este ponto.
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para novas alianas. Potenciais parceiros, que estejam com uma imagem corporativa desgastada no mercado, encontraro maior diculdade para formar alianas estratgicas. Vericou-se que o recurso imagem corporativa do parceiro foi expressivo no processo de escolha de novos parceiros. Esses relatos esto no Quadro 8.

Este estudo tambm aponta que a necessidade de acesso a recursos nanceiros favorece a formao de alianas estratgicas nas empresas estudadas. Essa necessidade evidencia-se, segundo o relato dos entrevistados, pela no-participao em determinadas concorrncias que exijam grandes investimentos iniciais.

Quadro 6 - Sntese dos resultados da investigao. Chart 6 - Synthesis of investigations results. Varivel investigada (caractersticas das alianas estratgicas) Forma de contrato incompleto Troca recproca de recursos Gerenciamento conjunto da parceria Manuteno da independncia comercial Contribuio da aliana em reas estrategicamente cruciais Nmero de empresas formadoras de alianas 6 6 6 6 6 Freqncia da varivel investigada nas unidades de contexto investigadas 5 6 6 6 6 Total de presena da varivel investigada nas empresas 8 Todas Todas Todas Todas

Quadro 7 - Necessidade de acesso tecnologia de produo. Chart 7 - Production technologys access need. Relato dos entrevistados Empresa A Ningum tem tanto tempo e dinheiro para desenvolver tecnologia, esperar 2, 3 anos para desenvolver tecnologia, nanciar esse desenvolvimento no possvel e nem vale a pena. Por isso, para agilizar, procuramos um parceiro de tecnologia. (...) para fazer tudo internamente, eu teria que ter uma empresa muito maior, com equipe de eltrica, de eletrnica, de pessoal de software, ento ia ter que crescer muito (...) e isso perigoso em nosso ramo que cheio de altos e baixos. Por isso arranjamos esses parceiros. Isso exibilidade. Ns buscamos parceiros de tecnologia para complementar o fornecimento (...) buscamos simplesmente incorporar uma tecnologia para no ter a necessidade de desenvolver. No que seja uma coisa extra, for do nosso escopo. do nosso escopo, mas eu no vou desenvolver, vou buscar l fora porque mais rpido e barato. (...) o sucesso depende da capacidade das empresas de se concentrarem fortemente em seu foco de negcios. Por isso essencial que contem com parceiros conveis, em reas especializadas, que complementam sua principal vocao. As alianas so importantes porque sempre tem um rob novo, um programa novo, ns temos que estar atualizados. Sem estarmos atualizados tecnologicamente, ns no teramos como acompanhar o mercado. Desde a dcada de 90 buscamos parceiros na rea de tecnologia (..) nossa nalidade atingir novos mercados. Temos tudo internamente. Eu tenho a parte eltrica, a parte mecnica, eu estou me adequando para a parte civil e a parte de robtica tambm. Ns desenvolvemos tudo (...) temos uma estrutura prpria para isto. Essa a cultura da empresa (... )Esta estrutura me traz um custo maior, mas a nossa responsabilidade dentro das montadoras muito grande (...) eu prero ter este custo do que ter um custo muito maior pela perda da qualidade.

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Os prazos e as condies de pagamento, impostos pelas montadoras, desestimulam a participao em determinadas concorrncias. Foi apontado, nos relatos de alguns entrevistados, que determinados projetos comearam a ser pagos sessenta dias aps o incio das obras, fato que exigiu capacidade de autonanciamento por parte da empresa prestadora de servio. Por essa razo, dependendo do volume de investimento inicial necessrio, algumas oportunidades no so exploradas. Todas as empresas entrevistadas identificaram ser possvel o acesso a recursos nanceiros por meio de alianas estratgicas. Essa possibilidade, contudo, foi vista com um certo descrdito. Um dos entrevistados mencionou que razes culturais brasileiras no propiciam a formao de alianas estratgicas para acesso a recursos nanceiros, uma vez que empresas que buscam este tipo de recurso em seus parceiros so vistas com reservas, por passarem a idia de que so nanceiramente frgeis. Foi interessante observar que as instituies nanceiras (principalmente bancos comerciais) so vistas com uma certa hostilidade, porque no so consideradas parceiras das empresas, mas exploradoras. Esse fato no corrobora com o apontado por Farkas-Conn (1999) que relata que, nos Estados Unidos, bancos internacionais tm tomado a iniciativa de estabelecer novas formas de parcerias com pequenos e mdios empreendimentos. A necessidade de acesso a recursos nanceiros suprida por alternativas de crdito e no pela formao de alianas estratgicas.

Nas duas empresas multinacionais participantes deste estudo, tal necessidade suprida por suas matrizes. J as empresas nacionais buscam se autonanciar e recusam propostas de trabalho que exijam grande aporte nanceiro. Em casos espordicos, recorrem a bancos considerando-os um mal necessrio. As empresas nacionais cam mais limitadas em relao explorao de oportunidades de negcios, se comparadas s empresas multinacionais, uma vez que estas podem recorrer s suas matrizes para obter condies de nanciamento mais interessantes e com prazos mais exveis para pagamento. Dessa forma, as empresas nacionais cam em desvantagem em relao ao potencial de explorao de grandes oportunidades no mercado. A sntese dos relatos sobre recursos nanceiros est no Quadro 9. A investigao sobre a importncia do acesso a recursos nanceiros na deciso de formar alianas estratgicas indicou que o acesso a esse recurso no foi fator motivador na formao das alianas estratgicas estudadas. Esses resultados esto apresentados, de forma resumida, na Tabela 1. CONSIDERAES FINAIS Este trabalho investigou as razes que formam os arranjos cooperativos entre empresas, conhecidos como alianas estratgicas. Devido amplitude dos recursos presentes no ambiente organizacional, este trabalho limitou-se a trs tipos de recursos: a tecnologia de produo, a imagem corporativa do parceiro e o recurso nanceiro.

Quadro 8 - Imagem corporativa do parceiro. Chart 8 - Partner corporate image. Relato dos entrevistados: O potencial atribudo s alianas estratgicas para promover acesso imagem corporativa do parceiro Empresa A Empresa B A imagem de um parceiro acaba passando para o outro porque eles se apresentam juntos nos empreendimentos. Com certeza, a imagem de um parceiro transferida para o outro. (...) se voc zer uma aliana com uma rma que no est com uma boa imagem no mercado, voc vai estar queimando a prpria imagem, por outro lado, se zer uma parceria com empresa que j tem nome no mercado brasileiro ou no mundo todo, s vai valorizar tua empresa. Sempre o pessoal [referindo-se as montadoras] associava o nosso nome como lial da empresa alem, que era nossa parceira. Quando tnhamos problemas em nossos fornecimentos, eles [as montadoras] ameaavam dizendo que iam ligar para a empresa parceira para nos pressionar, embora o negcio fosse nosso, e esta parceria fosse apenas para tecnologia. (...) as montadoras associaram a nossa empresa com a imagem da parceira alem. Essas alianas tem proporcionado uma melhora da nossa imagem no mercado, e ns temos tido a oportunidade de nos apresentar como uma empresa que tem capacidade para fornecer servios de qualidade (...). A imagem de um parceiro acaba sendo transferida para o outro (...) porque a imagem quem cria sou eu mesmo (...). A minha imagem feita por mim mesmo, a imagem s depende do trabalho que eu fao, do atendimento que eu dou e da prestao de servios que atendo. A imagem do parceiro pode fortalecer a nossa, mas no h uma transferncia. Esta empresa no tem experincia com alianas estratgicas e por esta razo no foi consultada sobre este assunto
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Dentre esses trs recursos, somente a tecnologia de produo foi apontada como o que contribui com a formao de alianas estratgicas. Tal favorecimento deve-se a uma necessidade interna nas empresas do setor estudado em relao a esse recurso, uma vez que, como j apontado, para a realizao de projetos de automao industrial automobilstica, necessrio ter acesso a tecnologias de produo de vrias reas do conhecimento. O acesso a esse tipo de tecnologia foi considerado invivel em razo de seus altos custos, tanto para seu desenvolvimento quanto para sua manuteno em perodos de pouco volume de trabalho. Por essas razes, a formao de alianas estratgicas foi favorecida pela necessidade de acesso a recursos de tecnologia de produo. Com relao ao recurso imagem corporativa do parceiro, embora reconhecido como acessvel por meio da formao de alianas estratgicas, no foi apontado como um recurso Quadro 9 - Acesso a recursos nanceiros. Chart 9 Access to nancial resources.

necessrio nas empresas estudadas. Essa no-necessidade no motivou sua busca no ambiente organizacional. O recurso nanceiro foi apontado como escasso nas empresas pesquisadas, mas, apesar de ser imprescindvel, nenhuma aliana foi formada visando a seu acesso. Tomando como base o acima exposto, foi vericado que somente um dos trs recursos investigados, a saber, a tecnologia de produo do parceiro, favoreceu a formao de alianas estratgicas nas empresas pesquisadas. Com base na reviso da literatura, pode-se inferir que a formao de alianas estratgicas uma tendncia universal e irreversvel. No entanto, foi possvel encontrar, dentro de uma amostra de sete empresas, uma que no forma nenhum tipo de aliana estratgica e que se considera mais competitiva em relao s demais em razo de sua qualidade. Por essa razo, as pesquisas futuras poderiam questionar o carter imprescindvel atribudo s alianas estratgicas.

Relato dos entrevistados: Anlise da necessidade de acesso a recursos nanceiros, visando a explorao de oportunidades de negcios. Empresa A Sempre existe uma limitao em relao a recursos nanceiros (...) se o cliente consultar um empreendimento no condizente com tua capacidade, voc deixa de participar por falta de capacidade para investir (...). Se voc tem uma empresa de um milho por ms, como capital de giro e o cliente quer te fazer uma encomenda que necessite de cinco milhes, preciso pensar que no h capital de giro nem pessoal para atender este volume, ento voc deixa de atender. As alianas podem ajudar neste sentido, mas no a nossa experincia. Aliana com banco no existe, Banco no d nada, s tira. Com certeza. Ns no temos uma estrutura para fazer uma obra de 20 milhes de dlares (...) o maior problema que ns temos que as montadoras pagam do jeito que elas querem (...) no adianta voc querer colocar a tua condio de pagamento. Uma aliana para aporte de capital pode acontecer, mas muito difcil, principalmente quando a empresa [potencial parceira] nota que voc esta passando por diculdades. Muitas vezes, o volume de recursos nanceiros necessrios para desenvolver um projeto to grande que at dentro da prpria especicao da concorrncia, voc no tem como participar. No Brasil, este tipo de aliana [visando acesso a recurso nanceiro] muito difcil, no faz parte da nossa cultura. L fora as alianas j so uma pratica mais consolidada. Se o projeto muito grande, voc precisa de recursos para bancar o projeto em seu estgio inicial, principalmente dependendo do tipo de contrato no qual est denido como o pagamento ser feito (...) se o projeto muito grande, isso vai ter um impacto bastante razovel no uxo de caixa da empresa (...) voc tem que comprar materiais, tem que pagar funcionrios, ou seja, um uxo de caixa negativo, pelo menos no incio. Sim, sem dvida ao formar alianas possvel ter acesso a capital.. No, sempre exploro as oportunidade que surgem (...) s vezes, eu tenho um projeto muito grande e estou descapitalizado, ento recorro a matriz que meu maior nanciador. Para empresas de capital nacional as alianas podem ser uma forma de acesso a capital, mas ns temos o suporte da matriz. No deixamos de explorar uma oportunidade que esteja dentro do limite que estabelecemos para investir, se a oportunidade exige mais recursos do que podemos atender, declinamos. Sim, acredito que podemos buscar junto aos parceiros os recursos nanceiros para a execuo de servios. (...) no qualquer empresa que tm flego para agentar 60 dias montando uma obra. Temos flego prprio, mas se precisar, recorro a banco. coisa rpida, de um dia para outro. A empresa G totalmente capacitada para atender esse perl, independente da quantidade de projetos.

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Tabela 1 - Descrio das empresas e resultados das parcerias. Table 1 - Firms description and partnership achievements.
Tipo de contrato entre os parceiros Empresa A: Origem: Alem. Atua no Brasil desde 1998. Tem 70 funcionrios. Tipo de gesto da parceria Maior contribuio da parceria Importncia da Acesso a Acesso a Imagem tecnologias de recursos corporativa do produo nanceiros. parceiro Acessar tecnologias de Alta produo importante Alto e a falta desses recursos impede novos contratos.

Troca de recursos

Flexvel

As empresas trocam recursos entre si.

Co-gesto

Abre novos mercados

Empresa B: Origem: Brasileira. Atua no Brasil desde 1994. Flexvel Tem 40 funcionrios diretos e cerca de 15 indiretos Empresa C: Origem: Brasileira. Atua no Flexvel Brasil desde 1978. Tem 60 funcionrios. Empresa D: Origem: Brasileira. Atua no Flexvel Brasil desde 1994. Tem 90 funcionrios. Empresa E: Origem: Alem. Atua no Brasil desde 1997. Tem 40 funcionrios diretos e de 20 a 25 indiretos

As empresas trocam recursos entre si.

Co-gesto

Ajuda a desenvolver a competncia central

Acessar tecnologias de Alta produo importante

Alto e a falta desses recursos impede novos contratos.

As empresas trocam recursos entre si.

Co-gesto, mas, h conitos

Ajuda a desenvolver a competncia central

Acessar tecnologias de Alta produo importante

Alto e a falta desses recursos impede novos contratos.

As empresas trocam recursos entre si.

Co-gesto

Ajuda a desenvolver a competncia central

Acessar tecnologias de Alta produo importante

No tem problemas. As alianas formadas ajudam.

Flexvel

As empresas trocam recursos entre si.

Co-gesto

Ajuda a desenvolver a competncia central

Acessar tecnologias de Alta produo importante

Quando necessrio, a matriz ajuda.

Empresa F: Origem: Brasileira. Atua no mercado desde Flexvel 1993. Tem 50 funcionrios diretos e de 15 a 20 indiretos Empresa G: Origem: Brasileira. Atua no mercado No faz desde 1 992. parcerias Tem 70 funcionrios.
Fonte: Os autores.

As empresas trocam recursos entre si.

Co-gesto

Abre novos mercados

Acessar tecnologias de Alta produo importante

Estabelecem limites e conseguem os recursos necessrios.

No faz parcerias

No faz parcerias

No faz parcerias

No faz parce- No faz parce- Tem recursos rias rias prprios

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Outras pesquisas poderiam, ainda, investigar outros recursos, alm dos focalizados neste estudo, a m de tornar mais abrangentes as concluses acerca do setor de automao industrial automobilstica. Igualmente interessante seria a aplicao desta pesquisa a outros setores da economia, de forma a identicar as peculiaridades de cada setor e a inuncia da necessidade de acesso aos recursos aqui investigados na formao de alianas estratgicas. REFERNCIAS
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GEORGE ROSSI Universidade de So Paulo (USP Leste) Rua Arlindo Btio, 1000, Ermelino Matarazzo 03828-000, So Paulo, SP, Brasil. ANGELA PVOA FACET Faculdades Av. Marechal Floriano Peixoto, 470, Centro, 80010-130, Curitiba, PR, Brasil.

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