Le marché interne du travail et le capital humain :

l’exemple de l’institution militaire.

Michèle Favreau-L’hôtellier (Université d’Angers, GEAPE)

RESUME

Du point de vue de l’économie du travail, l’institution militaire constitue un marché

interne du travail au sein duquel différents segments peuvent être identifiés. Chacun de ces
segments peut être analysé à partir d’une matrice commune distinguant la catégorie de
personnel (officier ou sous-officier), la position statutaire (sous-contrat ou militaire de
carrière), l’avancement (à l’ancienneté ou au choix), la formation (militaire ou
professionnelle- technique ou non technique), le niveau de qualification (élémentaire, premier
degré, deuxième degré, supérieur). Un tel système d’emploi repose sur la valorisation d’un
capital humain tant du point de vue de l’individu que du point de vue de l’institution. Selon
les modalités d’acquisition de ce capital humain, sa valorisation nécessite d’être examinée au
sein de l’institution militaire et au moment du retour à la vie civile. Une contribution
précédente avait permis d’identifier l’intérêt d’une telle analyse. Aujourd’hui, la
transformation du marché du travail et la réorganisation des armées appellent nous semble-t-
il, à un réexamen de cette recherche.

ABSTRACT

From the point of view of labour economics, the military institution presents an internal
labour market within which several segments can clearly be identified. Each of these
segments can be analysed from a common matrix spelling out the category the personnel
belongs to (officers or non-commission officer-NCOs-), the status (career soldier or
personnel on short-term contracts) promotion (seniority or fast track); training (military or
skilled specialist, technical or non-technical) skills levels (elementary first degree, second
degree, or advanced). Such a system of recruitment rests on the enhancement of these human
resources from the point of view of the person as well as that of the military institution.
Depending on the recruitment procedure involved in selecting this human capital, its
enrichment needs to be examined within the military institution and when a member of
military personnel leaves the army to return to civilian life. A previous study had enabled us
to understand why such an in-depth analysis could be of significant interest. Today far-
reaching shifts in the labour market and the skakeup taking place in the armies we think
require a new assessment as far as this study is concerned.
 En rapprochant les concepts de marché interne du travail et de capital humain, nous
cherchions à identifier une éventuelle complémentarité. D’emblée, la proximité des champs
couver0ts a retenu notre attention, le questionnement portant alors sur leur articulation. Des
recherches antérieures [Favreau-L’hôtellier, 1980, 1986, 1991] avaient souligné le caractère
d’exemplarité que l’institution militaire pouvait présenter pour tester cette hypothèse et il
nous paraissait opportun, avec la réforme engagée dans le cadre de la loi de programmation
militaire 1997-20021, de la réexaminer.

Du marché interne du travail, nous retiendrons la définition de Piore M.J et Doeringer P.

[1971] pour lesquels le marché interne est “une unité administrative où la rémunération et
l’allocation du travail sont gouvernées par un ensemble de règles et de procédures
administratives. Il doit être distingué du “marché externe du travail” de la théorie
économique conventionnelle où les décisions de rémunération, d’allocation et de formation
sont contrôlées directement par des variables économiques.”

Du capital humain, nous retiendrons la définition proposée par l’OCDE [1998] “les
connaissances, qualifications, compétences et autres qualités possédées par un individu et
intéressant l’activité économique.”

Enfin, si la notion d’institution est retenue pour qualifier cette organisation particulière
que sont les armées, c’est dans le sens précisé par O. Favereau [1989] “On pourrait mobiliser
le terme “Institution” pour couvrir le cas des organisations, dont la contrainte de cohérence
collective n’implique pas un critère de résultat objectif; inversement, on pourrait réserver le
terme “Entreprise” aux organisations dont la contrainte de cohérence collective implique un
critère de résultat non seulement objectivable mais objectivable en termes de profit
monétaire.”

1. L’INSTITUTION MILITAIRE, UN EXEMPLE DE MARCHE INTERNE

Si l’application à l’institution militaire, comme à d’autres grandes organisations, de la

définition de Piore et Doeringer paraît recevable, il convient néanmoins d’en préciser les
contours, non seulement pour fixer le territoire couvert par le marché interne ainsi sollicité
mais également pour le situer par rapport au marché externe, démarche indispensable puisque
comme le souligne Piore et Doeringer [1971], “Ces deux marchés sont interconnectés”.

Jusqu’à la dernière loi de programmation militaire, l’existence d’une armée mixte

composée d’appelés et de personnel de carrière et sous contrat rendait l’approche
économique, du point de vue qui nous intéresse ici, moins aisée. L’attachement à la
conscription, les flux qu’elle mobilisait à la fois par le nombre d’engagés concernés, environ
300 000 jeunes chaque année, et l’encadrement que cela nécessitait favorisaient une
perception singulière des armées.

L’abandon de la conscription et la professionnalisation des armées ouvrent d’autres

perspectives et autorisent, nous semble-t-il, un nouvel examen à la fois des relations que
l’institution militaire entretient avec les marchés externes et du marché interne qu’elle
constitue.

1
Loi n°96-589 du 2 juillet 1996 relative à la programmation militaire pour les années 1997 à 2002.
1.1. L’institution militaire face à ses marchés externes

D’un point de vue assez large et classique, on oppose le marché interne au marché
externe avec lequel il est en relation. Comme le précise Piore et Doringer [1971]“ (..) le
passage de l’un à l’autre s’effectue à un certain niveau des classifications de postes qui
constitue des ports d’entrée/sortie du marché interne. Les autres postes du marché interne
sont pourvus par promotion ou transfert des travailleurs déjà présents. Par conséquent ces
emplois sont à l’abri de l’influence des forces concurrentielles sur le marché externe.”

Pour l’institution militaire, une telle approche conduit à distinguer deux types de
marchés externes. Un marché externe situé en amont et un marché externe situé en aval, la
singularité ne résidant pas dans ce positionnement amont/aval, qui peut être observé pour tout
marché interne, mais dans le fait que, l’institution militaire, par son mode de gestion des
personnels, structure ces relations. Non seulement, elle détermine les conditions dans
lesquelles elle recrute – comme le fait toute entreprise – mais elle intègre, à la gestion de ses
personnels, les conditions dans lesquelles elle favorise et organise leur départ. Par ailleurs, la
modification du format des armées et le passage à la professionnalisation ont modifié la
nature de ces deux types de marchés externes. Le marché externe amont, de marché de
l’engagement est devenu marché du recrutement. Le marché externe aval, de marché du
reclassement est devenu marché de la reconversion.

1.1.1. Un marché de l’engagement devenu un marché du recrutement

Dans un modèle d’armée mixte, qui était celui de la France avant l’adoption de la
dernière loi de programmation, le marché externe, situé en amont, pouvait être qualifié de
marché de l’engagement.

En effet, avec la conscription, l’institution militaire puisait sur le marché du travail civil,
chaque année, environ deux tiers à trois quarts d’une classe d’âge2 tandis qu’elle engageait,
par recrutement direct environ 15 000 militaires de carrière ou sous contrat3. Au regard de ces
flux, la répartition des effectifs, en 1997, était la suivante: 302 274 militaires de carrières ou
sous contrat et 170 732 appelés, c’est-à-dire 55% de professionnels militaires pour 31%
d’appelés. Le passage à un modèle d’armée professionnalisée, tel qu’il est prévu par la loi de
programmation, modifie la relation avec le marché externe amont en raison des flux
concernés et de la nature de cette relation.

En 2002, le total des militaires de carrière ou sous contrat devrait s’établir à 300 012 et
celui des appelés et volontaires à 27 171, soit respectivement 75% et 6% des effectifs. Au-
delà de la réduction des effectifs, en particulier des appelés qui seront remplacés par des
volontaires, c’est-à-dire des individus – hommes ou femmes – qui souhaiteront effectuer un
service national dans des conditions très précises4 , c’est un changement de nature du marché

2
”Entre un quart et un tiers de chaque classe d’âge n’effectue pas de service national ”Rapport sur le projet de loi
n°199 portant réforme du service national . M.D. Boulaud. Député. p.10- septembre 1997.
3
”Non compte tenu des militaires recrutés dans les catégories d'officiers et de sous-officiers à la suite d’un succès à
un concours ou d’une autre forme de promotion qui représente plus de 4 000 individus au titre du passage de
militaire du rang à sous-officier et à peine 1 000 de celui de sous-officiers à officiers”. [Bilan social 1997; Direction
de la fonction militaire et du personnel civil, p.18 et 24 ]
4
Art 1er-Livre 1er- Titre II de la loi n°97-1019 du 28 octobre 1997 portant sur la réforme du service national.
amont qui s’opère. Cette main d'œ u vre particulière, que représentait le jeune appelé, va devoir
être remplacée par une main d'œuvre qui précisément n’est plus appelée mais recrutée.

Le marché de l’engagement devient ainsi, un marché du recrutement, l’effort de

recrutement portant sur la catégorie des militaires du rang, les effectifs des sous-officiers et,
dans une moindre mesure, des officiers devant diminuer.

Si l’analyse des flux d’entrée, dans l’actuel format des armées, montre que les militaires
du rang représentent déjà la catégorie directement concernée par le recrutement, le
phénomène ira en s’amplifiant, dans la mesure où, l’effectif prévu de cette catégorie va
quasiment doubler pour atteindre plus de 90 000 individus. Si l’on rapproche cette évolution
des effectifs de celle de la catégorie des sous-officiers, dont les flux d’entrée sont moindres et
dont le nombre doit diminuer de 7 %, soit une réduction de près de 16 000 postes de cadres5,
on perçoit mieux les caractéristiques de ce marché du recrutement.

Il s’agira toujours, pour l’institution militaire, de trouver, sur le marché externe amont,
la main d'œuvre nécessaire pour remplir ses missions mais les contraintes à prendre en
compte vont se modifier. Plusieurs d’entre elles peuvent être identifiées.

A la lumière des expériences passées, mais aussi de celles observées auprès des armées
étrangères, trouver, sur le marché du travail, une ressource en quantité et qualité suffisante ne
se décrète pas [Conord 1996]. A cet égard, la difficulté est double. D’une part, il s’agira de
recruter en nombre suffisant les spécialités nécessaires au fonctionnement de l’institution
militaire pour son ordinaire : cuisinier, tailleur, coiffeur...et d’autre part, de trouver la main
d'œuvre suffisamment qualifiée pour assurer la mise en œuvre de matériel, en particulier
militaire, dont la composante technologique est croissante6.

En outre, une partie des recrutements de militaire du rang s’effectuait à l’issue du

service national qui constituait ainsi pour le jeune engagé et pour l’institution une période
d’observation, de mise à l’essai, de transition, avant l’insertion professionnelle au sein des
armées. Selon les observateurs, un tel gisement représentait entre 40% et 50% des
recrutements7.

Enfin, la représentation commune du marché de l’engagement, dans un modèle d’armée

mixte, qui véhiculait l’idée que, ne s’engageaient, à l’issue du service national, que les
individus qui ne pouvaient trouver d’emploi ailleurs et/ou qui souhaitaient se protéger du
risque de chômage (non seulement ils n’étaient pas chômeurs mais en outre ils bénéficiaient
de la sécurité de l’emploi) doit être revisitée. A la fois, parce que, même dans un tel modèle,
l’élévation du niveau d’engagement d’une part, liée tout simplement à celui de la population
dans son ensemble et les règles d’allocation de la main d'œuvre au sein de l’institution
militaire d’autre part, rendraient dépassée une telle perception8. Et parce que, le choix d’une

5
Précisément, - 15330 postes de sous-officiers et - 267 postes d’officiers . Loi n°96-582, op. Cit.
6
”Pour être à même d’assurer ses missions, l’armée a besoin d’hommes et de femmes susceptibles de regrouper en
son sein toutes les qualifications professionnelles de la société civile auxquelles il convient d’ajouter celles du
métier des armées.” Rapport sur le projet de loi n°2979 relatif aux mesures en faveur du personnel militaire dans le
cadre de la professionnalisation des armées. M.Voisin, Député, octobre 1996. p.17
7
D Boulaud op. Cit. P. 54. J.R. Bachelet. L’armée nouvelle: les enjeux d’une mutation historique. Défense Nationale
10/97. p.106
8
”Contrairement à bien des idées reçues, le chômage ne facilite pas le recrutement. Bien plus, la précarité croissante
des postes offerts par les armées dissuaderait les jeunes de s’engager, l’assurance d’une “carrière courte” ou d’une
armée de professionnels, composée de spécialistes suppose, précisément, que les populations
socialement vulnérables qui devaient “naturellement” constituer les réserves en main d'œuvre
de l’institution, auront de moins en moins leur place9.

En résumé, la sélection qui sera opérée à l’entrée sur le marché interne, pour en
permettre l’accès, sera à la fois fonction de la qualité de la ressource (âge, niveau de
formation, aptitudes physiques, expérience professionnelle,...), sera fonction des besoins et
des contraintes de l’institution (contrainte politique et militaire – existence et nature de la
menace, contrainte économique – moyens budgétaires alloués, contraintes organisationnelles
– professionnalisation et format des armées), fonction enfin, de l’environnement et de ce que
l’institution militaire pourra offrir à cet égard (conditions de logement, de scolarisation des
enfants, travail du conjoint, relations avec la société civile...). Le marché externe amont,
marché du recrutement, s’apparente alors à celui observable pour toute structure qui recrute
de la main d'œuvre. Ce faisant, l’institution militaire, en qualité d’offreur d’emploi perd une
partie de sa spécificité. Elle se banalise en entrant en concurrence avec les autres demandeurs
de force de travail.

1.1.2. Un marché du reclassement devenu marché de la reconversion

En aval, l’institution militaire, marché interne entre en relation avec un autre type de
marché externe que l’on pourrait qualifier de marché du reclassement.

D’emblée, précisons que dans un modèle d’armée mixte, le retour à la vie civile des
jeunes gens, ayant effectué leur service national, ne relève pas de cette catégorisation. Il
s’agit, dans notre cas de figure, du retour sur le marché externe aval, d’une main d'œuvre qui,
après un passage plus ou moins long dans les armées, doit envisager une seconde carrière. En
effet, la rotation du personnel est une contrainte majeure pour l’institution militaire pour des
raisons tant institutionnelles qu’organisationnelles10. En conséquence de quoi, le retour à la
vie civile a toujours été une préoccupation des armées.

A l’issue de la seconde guerre mondiale, différents dispositifs seront mis en place pour
permettre la flexibilité des personnels qu’il s’agisse de mesures coercitives de dégagement des
cadres ou de mesures incitatives au départ volontaire. Mais c’est précisément au cours des
années soixante dix que cette préoccupation ne sera plus fonction des circonstances mais va
s'institutionnaliser. En 1972, sera adoptée la loi, portant statut général des militaires qui
introduira – entre autre – la notion de carrière courte11. Cependant, parmi les différentes
dispositions adoptées, il convient de distinguer celles qui induisent une alimentation des flux
sur le marché du travail, de celles dont l’objet principal est d’apporter une rétribution
particulière en contrepartie des différentes sujétions de la vie militaire.

formation professionnelle ne compensant plus les contraintes du métier militaire.” Cahiers Français n°283. La France
et sa défense p.32
9
Les conflits traditionnels, grands consommateurs de chair à canon, ont cédé la place, au moins dans les sociétés
développées, aux guerres qualifiées de chirurgicales.
10
En 1997, sur un effectif global de 302 274 militaires de carrière ou sous contrat, 17 952 ont quitté l’institution
militaire soit 5,9% dont 2 066 officiers (5,2%), 10 031 sous-officiers (4,7%) et 5 855 militaires du rang (12%) .
Bilan social 1997 op. cit.p.19
11
Loi n°72-662 du 13 juillet 1972 portant statut général des militaires.
 A cet égard, les formules de retraite anticipée n’entraîneront pas les mêmes effets selon
les personnels concernés, officiers ou sous-officiers. Pour les premiers, en particulier avec
l’application des articles 5, 6 et 7 de la loi n° 75-100012, la nécessité d’une seconde carrière ne
sera pas, pour des raisons d’ancienneté, d’âge et de rémunération, de même nature que pour
les seconds, qui au terme de quinze ans de service, peuvent prétendre au bénéfice d’une
pension à jouissance immédiate et cumulable avec une autre rémunération. Pour les
personnels ne pouvant relever de ce premier dispositif, un certain nombre d’incitations
financières au départ seront mis en place: indemnités dans le cadre des départs sans droits à
pension (engagés et certains sous-officiers de carrière ou sous contrat totalisant une
ancienneté de service entre huit et onze ans) ou pécules pour les officiers partant sans droit à
pension à jouissance immédiate ou les officiers de réserve servant en situation d’activité
(ORSA).

Parallèlement, au sein de chaque armée, seront mis en place des services de

reclassement tandis qu’en 1971 sera créée l’ARCO – association pour la reconversion civile
des officiers et sous-officiers. Dans les faits, le reclassement des personnels s’effectue au sein
de deux segments du marché externe aval. Soit il s’opère à l’aide des passerelles mises en
place en direction de la fonction publique (premier segment), soit il s’opère au sein
d’entreprises privées (second segment).

Dans le premier segment, l’intégration dans la fonction publique relève de deux

dispositifs distincts, celui des emplois réservés ouverts aux engagés, aux sous-officiers et aux
ORSA. Celui prévu par l’article 3 de la loi n° 70-213 permettant aux officiers et aux sous-
officiers de carrière (depuis 1985), sous certaines conditions de grades et d’ancienneté,
d’intégrer directement un corps de fonctionnaire.

Dans le second segment, le reclassement des personnels militaires au sein d’entreprises

civiles s’opère sur deux types de marché où l’offre et la demande sont le reflet de
comportements différents. Dans un cas, la demande de travail émanant des entreprises civiles
correspond à une demande de personnel qualifié, détenteur de compétences professionnelles,
le plus souvent techniques, susceptible d’occuper des postes de travail de type industriel.
C’est la demande qui transite plus volontiers par les bureaux de reclassement de la Marine ou
de l’Armée de l’Air. L’offre proposée alors par l’institution, à travers ses personnels, est une
offre de personnel qualifié dans des spécialités transférables dans le civil : mécanique,
électronique, électrotechnique, informatique. C’est un marché de techniciens.

Dans l’autre cas, la demande des entreprises civiles a pour objet de pourvoir à des
postes d’encadrement, de conduite des hommes ou de sécurité voire de gardiennage. Au
regard de cette demande, l’institution militaire propose des personnels dont la particularité
résulte de leur appartenance à l’institution bien plus que de la détention de compétences
techniques transférables dans le civil. C’est un marché d’anciens militaires, qualification
moins surprenante qu’il n’y paraît, si l’on se souvient qu’elle traduit une préférence
clairement affichée par d’anciens militaires déjà reclassés qui recherchent, ainsi, une main
d'œuvre dont ils connaissent les caractéristiques, ce qui réduit l’incertitude à l’embauche.

12
Loi n°75-1000 du 30 octobre 1975 modifiant la loi n°72-662 du 13 juillet 1972 portant statut général des militaires
et édictant des dispositions concernant les militaires de carrière ou servant en vertu d’un contrat.
13
Loi n°70-2 du 2 janvier 1970 tendant à faciliter l’accès des militaires à des emplois civils.
 Le passage à une armée professionnalisée renforce cette contrainte qu’elle inscrit alors
dans une autre perspective. Le marché du reclassement devient un marché de la
reconversion.

Le marché du reclassement change de nature dans la mesure où, la transférabilité du

travail qui le sous-tendait lorsque les anciens militaires se présentaient sur le marché du
travail, s’est progressivement transformée en la recherche d’une continuité de l’emploi. Pour
reprendre la terminologie employée par M.M. Sève et P. Avril [1997]14 on est passé d’une
“employabilité à chaud” à “une employabilité à froid”. Les reclassements opérés traduisaient
à la fois, les contraintes organisationnelles de l’institution telles que la nécessité de corriger
les imperfections de la pyramide des âges, la revalorisation des carrières et le renouvellement
des personnels, mais aussi, celles à prendre en compte dans l’avenir, avec un
raccourcissement attendu des carrières. Aujourd’hui, c’est une politique active qui cherche à
se mettre en place pour accompagner une nouvelle conception du métier des armes et la
réduction du format des armées. C’est la conception d’une “employabilité à froid”, où la
mobilité professionnelle des personnels militaires est envisagée, dès le recrutement, dans une
perspective de long terme et en dehors de l’institution elle-même. “Au statut protecteur de la
carrière” [Conord 1996] – auquel tous les individus n'accédaient pas mais que tous pouvaient
envisager à l’engagement – s’est substitué le “binôme carrière militaire-reconversion” qui
selon N. About devient “indissociable dans la nouvelle conception du métier – temporaire –
des armes”15.

A cet égard, les mesures adoptées veillent, d’une part, à permettre la transition entre les
deux modèles d’armées pour la période couvrant la loi de programmation et d’autre part à
mettre en place un système d’aides à la reconversion. En reconduisant les dispositifs
temporaires d’aides au départ (art 5, 6 et 7 de la loi n° 75-1000) ou d’intégration dans les
emplois de la fonction publique (art.3 de la Loi n°70-2) et en instaurant un pécule d’incitation
au départ anticipé jusqu’en 2002, l’institution, cherche à susciter, chaque année, des flux
supplémentaires de départs de manière à atteindre les objectifs fixés par la loi de
programmation. Cette politique de court terme, qui générera des flux de main d'œuvre sur le
marché externe aval, sera prolongée par la mise en œuvre de la politique de gestion des
personnels associée à la professionnalisation. Insérée au statut général des militaires sous un
chapitre 5 intitulé “De la reconversion”16, cette dernière est envisagée tout au long du
passage dans les armées c’est-à-dire dès le recrutement et en cours de carrière, sous forme
d’évaluation, d’orientation professionnelle, ainsi qu’au moment du départ sous forme de
congé de reconversion de six mois qui peut être reconductible pour la même durée. Une telle
inscription assure une permanence à un dispositif de reconversion qui devient un droit à une
seconde carrière. Sans doute ces mesures tendent-elles à “découpler la fonction publique
militaire de la fonction publique générale” [Duval,1998] en favorisant une certaine précarité,
mais dans le même temps, elles rapprochent l’institution militaire des entreprises civiles pour
lesquelles un arrêt de la Cour de Cassation de février 1992 rappelle que “dans le cadre du

14
MM Sève et P. Avril “ Garder sa valeur sur le marché du travail” L’Usine Nouvelle 24/04/1997 - repris dans
Problèmes économiques n°2 531 27/08/97 p.19.
15
Rapport sur le projet de loi, relatif aux mesures en faveur du personnel militaire dans le cadre de la
professionnalisation des armées. N. About, Sénateur, novembre 1996, p.12.
16
Loi n° 96-1111 du 19/12/1996 relative aux mesures en faveur du personnel militaire dans le cadre de la
professionnalisation des armées.
contrat de travail tout employeur a le devoir d’assurer l’adaptation de ses salariés à
l’évolution de leurs emplois.”17

Sur un tel marché externe aval, l’offre de travail émanant des anciens militaires sera
numériquement plus importante et aussi plus jeune. Le raccourcissement du passage dans les
armées affectera le taux de rotation de la main d'œuvre à la fois par ce que les flux de départ
seront plus importants et que les populations concernées quitteront les armées beaucoup plus
tôt.

Convient-il alors, de parler de banalisation de cette main d'œuvre singulière que

pouvaient représenter les anciens militaires aux yeux de leur futur employeur, rejoignant ainsi
les autres offreurs de travail avec lesquels ils rentreront en concurrence? Ou, compte tenu du
pari engagé avec l’adoption d’un nouveau modèle d’armée professionnelle et mobile,
convient-il d’identifier l’émergence d’une main d'œuvre dont la spécificité restera forte même
si elle change de nature ? En tout état de cause, cette main d'œuvre qui alimente les flux des
marchés externes amont et aval fait l’objet, au sein de l’institution militaire d’une gestion
particulière susceptible d’exemplifier la définition du marché du travail interne proposée par
Piore et Doeringer.

En conclusion, tout comme l’on pourra identifier des ports d’entrées à l’accès du
marché amont, on pourra mettre en évidence l’existence de ports de sorties, qui à la différence
de ce qui se passe pour l’ensemble des entreprises, sont structurelles, parfaitement identifiées
et constituent un outil de gestion intégré à la politique des personnels.

1.2. L’institution militaire, marché interne

La nature des échanges qui s’instaurent entre l’institution militaire et les marchés
externes d’une part et le caractère de la relation qui unit l’individu à cette même institution
d’autre part, illustrent le point de vue de E. et J.D. Reynaud [1996] “un marché interne
organise les relations d’emploi dans la durée ce qui le distingue des marchés non réglés qui
tiennent leur équilibre de l’issue d’ajustements entre offre et demande de travail
renouvelables et révocables rapidement”. Par ailleurs, le système d’emploi mis en œuvre est
le reflet de la superposition de plusieurs registres, caractérisés par des règles et des procédures
distinctes des procédures en usage sur les marchés externes. On distingue quatre registres: un
registre hiérarchique fondé sur la catégorie de personnel et les grades; un registre
professionnel fondé sur les qualifications et la formation; un registre fonctionnel fondé sur les
emplois occupés et un registre organisationnel fondé sur les règles de gestion des personnels,
la position statutaire, l’avancement et la notation.

De telles particularités concourent à la définition d’un marché interne qui, en ce qui

concerne l’institution militaire, se présente comme un marché interne segmenté. Segmentation
qui apparaîtra comme E. et J.D. Reynaud [1996] l’ont montré, pour le secteur des
télécommunications, comme “fondamentalement associé à la permanence de la redéfinition
des contours du marché interne.”

17
MM Sève, P. Avril, op. Cit.
1.2.1. Un marché interne segmenté

Dans un modèle d’armée mixte, la segmentation hiérarchique pouvait être analysée à

partir du présupposé que tout candidat à l’engagement se destinait à la réalisation d’une
carrière. De ce point de vue, les différents segments identifiés [Favreau-L’hôtellier, 1986]18
étaient pertinents au regard des découpages hiérarchiques en usage au sein de l’institution
militaire : militaire du rang, sous-officier, officier.

Avec la professionnalisation des armées et en particulier l’inscription du métier des

armes comme temporaire, cette segmentation implicite doit être réexaminée à la lumière de la
redéfinition des contours du marché interne. De ce point de vue, la segmentation entre les
catégories de personnel, conduit à opérer une distinction entre les militaires sous contrat et les
militaires de carrière soulignant ainsi le dualisme interne à l’institution.

Pour les militaires sous contrat, c’est la précarité induite par la durée -nécessairement
limitée – du contrat qui servira de référence. Celle-ci ne pèsera pas de la même manière pour
les hommes du rang, les sous-officiers et les officiers. Pour les premiers, sur lesquels repose
l’essentiel du nouveau format des armées et qui doivent représenter à terme 28% des
personnels militaires, la précarité est consubstantielle aux modalités de leur recrutement. Ils
sont explicitement engagés pour une durée qui ne pourra, sauf exception, dépasser huit ans et
n'excédera pas onze ans. Pour les seconds, bien que directement concernés par le
raccourcissement des carrières et les incitations au départ, pour les plus âgés, la précarité est
plus relative, à la fois parce qu’ils ont déjà bénéficié du renouvellement de leur contrat et
qu’ils constituent le vivier des sous-officiers de carrière. Quant aux troisièmes, les ORSA, qui
représentent entre un tiers et un cinquième, selon les armées, des effectifs d’officiers
subalternes, malgré une durée explicitement annoncée, une carrière courte (6 ans) ou
intermédiaire (10-20 ans), la nature même de leur recrutement les place dans une situation
différente de celle des militaires du rang.

Pour les militaires de carrière, qu’il s’agisse des sous-officiers ou des officiers, à la
différence des personnels sous contrat, ils bénéficient du statut protecteur de la carrière.
Moins touchés par le raccourcissement des carrières, leurs perspectives de promotion sont
plus importantes et leurs conditions de retour à la vie civile, en particulier pour les officiers,
ne les conduisent pas nécessairement à entreprendre une seconde carrière.

1.2.2. La dynamique de la segmentation

Chaque catégorie de personnels, servant en vertu d’un contrat ou de carrière, évolue

dans une grille hiérarchique selon une progression qui constitue la première illustration de
cette dynamique. L’accès aux différents grades, distincts pour les sous-officiers et les
officiers, repose sur des règles et des pratiques – l’avancement peut s'opérer au choix ou à
l’ancienneté – sous réserve d’une certaine durée de service dans chaque grade. De plus, au
sein de la hiérarchie des sous-officiers et des officiers, il existe des grades représentatifs
d’effet de seuil dans la mesure où leur franchissement révèle une mobilité verticale tout en
dessinant les contours d’une segmentation entre les grades. Certains grades constituent à la
fois le niveau ultime d’une hiérarchie et le niveau à atteindre pour changer de catégorie de

18
Favreau-L’hôtellier M. “Les Armées et l’emploi: contribution à la théorie de l’offre de travail”. Communication
au Congrès international des économistes de langue française -Nantes, 31 Mai- 3 juin 1986. p.13.
personnel. C’est le cas du grade de caporal-chef à partir duquel les hommes du rang peuvent
devenir sous-officier ou de celui de sergent voire sergent-chef à partir duquel certains sous-
officiers sous contrat vont pouvoir accéder à la catégorie des personnels de carrière.

Il est alors possible de caractériser le marché interne ainsi défini pour les sous-officiers.
Il correspond à un marché interne fermé dans la mesure où l’alimentation de la pyramide des
grades s’opère exclusivement par la base. Pour accéder au niveau ultime de la hiérarchie, il
faut en gravir progressivement et successivement tous les niveaux. En outre, il n’existe pas
d’admission directe dans le Corps des sous-officiers de carrière, mais une continuité
hiérarchique entre la catégorie des hommes du rang et des sous-officiers. Mobilité statutaire et
mobilité hiérarchique se conjuguent pour assurer aux personnels une mobilité essentiellement
interne où le recrutement de personnel par voie externe, en dehors des ports d’entrée, est
totalement exclu.

Le marché interne relatif au personnel officier s’apparente, quant à lui, davantage à un

marché interne semi-ouvert. Les conditions de recrutement, en particulier par voie externe, et
les possibilités d’alimentation des grades par voie latérale pour le personnel sous contrat, en
font un marché ouvert, tandis que la nécessaire progression par tous les échelons de la
hiérarchie pour le personnel de carrière ainsi que la possibilité de recrutement par promotion
interne, recrutement semi-direct ou par le rang, en font un marché interne. Quel que soit le
mode de recrutement, la dynamique de la segmentation hiérarchique et statutaire s’observe
pour les officiers à partir des trois catégories d’officiers subalternes, d’officiers supérieurs et
d’officiers généraux. Cette segmentation hiérarchique et statutaire s’inscrit ainsi dans les
registres hiérarchiques et organisationnels précédemment définis.

La mobilité statutaire et hiérarchique s’accompagne d’une mobilité professionnelle dont

la formation constitue le pivot central induisant une autre segmentation qui s’opère entre les
métiers. Quel que soit le niveau de certification détenu par l’individu au moment de
l’engagement, le passage au sein de l’institution militaire se traduira par l’acquisition de
compétences supplémentaires non seulement militaires mais aussi professionnelles. Dispensée
à l’intérieur de l’institution militaire, par l’institution, cette formation s’apparente à une
formation spécifique [Becker,1975] dont le degré de transférabilité sur le marché externe aval
est plus ou moins grand [Favreau-L’hôtellier,1980].

Dès le recrutement, la qualification joue un rôle important puisqu’elle détermine les

conditions d’accès et la filière d’engagement. Tout au long de la carrière, l’acquisition d’une
qualification repose sur la combinaison d’une formation militaire et d’une formation
professionnelle, technique ou non technique. Ces formations se décomposent en formation
élémentaire et formation de niveau progressif sanctionnées par l’obtention de certificats et de
brevets. L’accès à ces différentes formations relève d’une logique organisationnelle dans la
mesure où elle diffère selon la catégorie de personnel et selon son grade. Elle est distincte
pour les personnels sous-officiers et officiers à la fois parce que l’acquis civil détenu par
l’individu et requis par l’institution est différent et que les emplois à pourvoir ne requièrent
pas les mêmes compétences techniques et n’appellent pas à l’exercice des mêmes
responsabilités. De plus, suivre une filière de formation suppose non seulement un niveau
minimum requis mais également l’acquisition progressive de différents niveaux de
qualifications. Cette progression dans la détention de qualifications tant militaires que
techniques ou administratives permet alors une mobilité professionnelle interne.

En outre, le double jeu de la progression dans la hiérarchie et dans l’acquisition des

qualifications définit l’emploi occupé en terme d’affectations, de responsabilités, de
conditions de travail, mais aussi des niveaux d’emploi traçant ainsi les contours d’une autre
mobilité plus horizontale que verticale. Le registre professionnel et fonctionnel se conjuguent
au sein d’une segmentation professionnelle.

La dynamique de cette double segmentation, fondée sur la hiérarchie et sur le métier, est
également à l’ œuvre dans la détermination de la rémunération par le biais des échelles de
solde et des primes de qualification. En effet, les personnels militaires perçoivent une solde et
des indemnités. Le montant de la solde est fonction du grade et de l’échelon correspondant à
un indice et de la qualification détenue. Pour les sous-officiers, cette double dépendance du
grade et de la qualification est particulièrement importante puisqu’elle détermine les échelles
de solde – elles sont au nombre de quatre – à partir desquelles la rémunération est calculée.
Quant à la rémunération des officiers, elle est fondée, à l’intérieur des grades et par échelon,
sur une grille indiciaire hiérarchisée unique. Cette définition de la rémunération est plus
proche de celle qui préside à la rémunération des fonctionnaires civils de l’Etat que de celle
des salariés du secteur privé, ce que corrobore d’ailleurs l’art 19-11 du statut général qui
garantit que “toute mesure de portée générale affectant la rémunération des fonctionnaires
civils de l’Etat est, sous réserve des mesures d’adaptation nécessaires, appliquée avec effet
simultané, aux militaires de carrière.” Le poids de la règle et des conventions reste essentiel
dans cette dynamique et illustre l’observation de G. Ballot [1996] à propos du marché interne
où écrit-il “les systèmes d’incitations doivent être intertemporels et (...) le salaire peut être un
moins bon outil qu’une carrière ou du moins qu’une espérance de carrière”.

2. LE CAPITAL HUMAIN ET L’INSTITUTION MILITAIRE

La définition retenue dans le cadre de cette étude pour analyser le capital humain et
l’institution militaire est essentiellement instrumentale. Ce faisant, elle occulte la complexité
de la notion et le nombre de travaux théoriques qu’il conviendrait de considérer. Notre propos
ne vise ici qu’à illustrer les termes du rapport de l’OCDE [1998]“L’investissement dans le
capital humain est au c œ ur des stratégies mises en œuvre par les pays de l’OCDE pour
promouvoir la prospérité économique, l’emploi et la cohésion sociale.” et à montrer en quoi,
l’investissement en capital humain, réalisé par l’institution militaire, s’inscrit dans cette
perspective tant d’un point de vue macro-économique que micro-économique.

2.1. En termes macro-économique

La contribution des armées à l’économie nationale peut être appréhendée en se plaçant

du double point de vue de la dépense budgétaire et de l’emploi. La mission de défense
dévolue aux armées repose sur des dotations budgétaires importantes19 qui pèsent sur
l’équilibre du budget de la nation et dont les effets macro-économiques en termes d’emploi
sont significatifs. La part des crédits militaires (hors pensions) représente, en 1997, 2,4% du
PIB. L’évolution des budgets militaires à la baisse, le décalage entre les lois de finances
initiales et les lois de règlement, dû en particulier à des annulations de crédit, montrent qu’au
même titre que les budgets civils, ils sont soumis à un environnement politique et économique

19
”Les dépenses ordinaires et les dépenses en capital en autorisation de programme et en crédits de paiement,
inscrites en loi de finances initiale du ministère de la défense, s’élèveront au cours de chacune des années de la loi
de programmation à 185 milliards de francs constants, exprimés en francs 1995, à hauteur de 99 milliards de francs
pour le titre III et de 86 milliards de francs pour les titres V et VI” art 2 de la Loi N°96-589.
engagé dans un programme de restriction des dépenses publiques La réforme adoptée avec la
loi de programmation 1997-2002 illustre le poids de ces contraintes financières. De ce point
de vue, la professionnalisation des armées et l’abandon progressif de la conscription devraient
se traduire à court et moyen terme par une économie budgétaire20et à plus long terme par un
allégement du financement des pensions de retraite militaire21. Si l’on y ajoute la
restructuration des industries d’armement, les effets macro-économiques s’en trouvent
renforcés. En termes d’emploi, le remplacement d’une main d'œuvre nombreuse, corvéable à
merci, souvent peu formée, représentée par les appelés, par une main d'œuvre aux dimensions
réduites, qualifiée, professionnalisée et mobile pose, au-delà du débat politique sur le lien
armée-nation, la question des moyens humains, financiers et organisationnels à mettre en
œ u vre pour réaliser ce changement. A cet égard, la loi de programmation prévoit la mise en
place d’un fonds d’accompagnement de la professionnalisation dont le total s’élèvera, sur la
période, à 9,1 milliards de francs.

L’abandon de la conscription telle qu’elle existait sous la forme d’un passage sous les
drapeaux, d’une durée de plusieurs mois, par “l’appel de préparation à la défense”, se
déroulant sur une journée, permettra toujours de collecter, par le biais de tests, des
informations précieuses sur les aptitudes intellectuelles et mentales d’une classe d’âge de sexe
masculin22, mais transformera la contribution des armées à l’investissement en capital humain
réalisée à l’échelle de la nation. En effet, la ressource constituée par les appelés était par
nature hétérogène et l’institution militaire était amenée à mettre en œ u vre un ensemble de
formations, à vocation militaire d’abord, pour répondre à ses missions mais également, à
vocation civile, en assurant aux catégories les plus démunies des apprentissages élémentaires.
Sur une population de 170 732 appelés en 1997, 16 114 (9,4%) ont bénéficié d’une formation,
soit d’une aide dans le cadre de la lutte contre l’illétrisme (4 759), d’une formation scolaire
par niveau (10 142)23, d’une formation AFPA (1 213). Parallèlement, la préparation à des
diplômes professionnels destinés à favoriser leur insertion à la fin du service national s’est
traduite par la délivrance de 100 165 certificats de pratique professionnelle et 31 449 permis
de conduire dont 22 494 à vocation professionnelle (P.L. S.P.L. T.C.). L’élévation du niveau
moyen d’éducation résultant de ces apprentissages, quoique très divers, tout en étant financés
par la collectivité – un appelé coûte en moyenne 70 000 F. par an – s’accompagnait
d’avantages en terme de cohésion sociale en favorisant la transition professionnelle,
l’insertion et la diminution du coût économique et social du chômage.

En outre, le recours à une main d'œ u vre qualifiée suppose que la ressource existe, sur le
marché du travail externe amont, en quantité suffisante pour permettre un recrutement de
qualité24. C’est tout le pari de la loi de programmation militaire et la justification de l’abandon
progressif de la conscription c’est-à-dire du maintien des deux systèmes jusqu’à l’horizon
2002 avec une évolution des flux en forme de ciseaux: des appelés de moins en moins

20
”La réduction du format des armées et des programmes d’équipement permettra de dégager une économie de
l’ordre de 20 milliards de francs par an ou 200 milliards de francs en dix ans” Avis sur le projet de loi n°2766 relatif
à la programmation militaire pour les années 1997 à 2002 A. Paecht, Député - Mai 1996 p.13
21
Compte tenu de la diminution du nombre d’ayants-droits en raison du développement des carrières courtes.
22
”A cette occasion, sont organisés des tests d’évaluation des apprentissages fondamentaux de la langue française”-
Art L 114-3 de la loi n°97-1019 du 28/10/97 portant réforme du service national. Par contre, les tests médicaux sont
supprimés.
23
2 901 de niveau supérieur, 4 059 de niveau secondaire, 1 940 de niveau technique, 1 241 de niveau primaire. Bilan
Social, 1997- op. Cit. p.34
24
”Il n’est pas du tout sûr que les armées y trouvent les sujets remplissant la double et indispensable condition de
l’aptitude physique et de la qualification professionnelle ou même de l’aptitude à l’obtention d’une qualification
professionnelle répondant aux besoins des armées.” Duval op. Cit. p.103
nombreux (de 169 525 en 1997, ils ne seront plus que 21 171 en 2002) et des militaires du
rang engagés dont la proportion doit passer de 15% à 28% sur la même période.

C’est donc environ 12 % d’une classe d’âge physiquement et intellectuellement apte à

l’engagement, qu’il faudra au minimum recruter pour permettre aux armées de répondre aux
objectifs qui leur sont assignés25. De tels choix affectent l’ensemble du marché du travail, la
ressource qualifiée devenant plus rare et rejaillit en amont sur la relation entre le système
éducatif et le système productif. Dans cette optique, note Duval [1998]” les armées doivent
trouver tous les métiers de base ; elles ne devront plus prendre en charge que la seule
formation des spécialistes dont elles auront besoin et qu’elles sont les seules à pouvoir
assurer. Comme toute entreprise, elles ne doivent participer à la formation que pour la part
spécifique, le marché du travail, par le biais de la scolarisation générale et professionnelle,
doit être à même de satisfaire les besoins généraux des armées comme ceux des entreprises et
administrations.”

2.2. En termes micro-économique

Comme le rappelait Raoul Girardet [1990 ] “la société militaire .. apparaît comme une
société d’apprentissage26. Jusqu’au seuil des degrés supérieurs de la hiérarchie, alternant
avec les périodes d’acquisition et de perfectionnement de son propre savoir, ce sont en fait
des tâches d’enseignement - ”d’instruction” - qui occupent la plus grande partie du temps
correspondant au déroulement normal d’une carrière militaire”. Ainsi, l’institution, comme
l’individu, participent à cet investissement en capital humain même si pour chacun de ces
deux acteurs les modalités d’acquisition et le rendement attendu peuvent être dissociées.

2.2.1 L’investissement en capital humain réalisé par l’institution militaire

“Les marchés internes, note G. Ballot [1996] permettent la formation de compétences

par investissement en capital humain spécifique et apprentissage (learning by doing) et
constituent ainsi un facteur d'amélioration de la compétitivité nationale (Lucas [1993]) et de
réduction du chômage”. L’institution militaire, marché interne assure cet investissement. La
formation qu’elle dispense à toutes les catégories de personnel27, à laquelle elle consacre une
partie de ses ressources tant financières qu’humaines est une composante essentielle de son
fonctionnement. Compte tenu du niveau de la ressource à l’entrée et de sa mission singulière,
l’institution militaire est amenée à dispenser, parallèlement à une formation générale, une
formation spécifique qui doit être décomposée en deux éléments. Une formation spécifique à
dominante militaire qui n’est pas directement transférable dans le civil. Une formation
spécifique à dominante professionnelle dont le degré de transférabilité est plus ou moins élevé
[Favreau-L’hôtellier,1980]

Pour rentabiliser cet investissement en capital humain spécifique [Becker,1975], la

durée de la relation avec les personnels doit être suffisamment longue pour obtenir un retour

25
”Dans le combat moderne, même les tâches d’exécution imposent la maîtrise de techniques complexes dont
l’apprentissage n’est accessible qu’au prix de solides capacités intrinsèques.” Conord op. Cit. p.94
26
Souligné par nos soins.
27
En 1997, 108 682 militaires de carrière ou sous contrat ont bénéficié d’une formation, soit respectivement 38,3% ,
22,5% et 92,7% des effectifs d’officiers, sous-officiers et militaires du rang, soit l’équivalent en moyenne de 73,6
jours élèves accordés à la formation par individu. Bilan social 1997 op. Cit. p.32-33.
sur investissement. Parallèlement, une rotation minimale des personnels est nécessaire
puisqu’une partie des missions suppose des individus jeunes et en pleine possession de leurs
moyens physiques. Cette contrainte nécessite le recours à des contrats de courte durée tels que
ceux qui sont proposés aux militaires du rang engagés. Les postes occupés par cette catégorie
de personnel, dont l’effectif va augmenter, intègrent de plus en plus de tâches qui étaient
jusqu’à maintenant dévolues aux appelés. Il y a donc un risque de déqualification à
l’embauche particulièrement sensible quand on le rapproche de l’élévation du niveau scolaire
des candidats à l’engagement. Ce personnel, indispensable au fonctionnement de l’institution,
même si la loi de programmation prévoit le recours à des civils pour les postes à vocation
générale, laissant aux militaires les postes opérationnels, doit alors être attiré par des
rémunérations suffisantes et des conditions particulières de retour au marché externe. C’est le
sens des mesures adoptées avec l’augmentation de la solde des engagés au niveau du SMIC et
le droit à une indemnité de départ et à un financement de formation ayant pour objet de
faciliter la reconversion.28. Se profile ainsi la constitution d’un capital humain dont le
rendement, pour l’institution, se mesure par l’effet en retour sur la ressource en permettant
son renouvellement.29

Pour le personnel sous-officier, l’investissement en capital humain se réalise et est

valorisé de manière différente. A la formation spécifique militaire s’ajoute une formation
spécifique professionnelle, plus ou moins technique. L’investissement en capital humain,
engagé par l’institution, peut être très élevé en particulier pour des formations de spécialistes
attachés à des postes très qualifiés à dominante technologique, caractérisés par la mise en
œ u vre de techniques sophistiquées, au service de matériels complexes et onéreux
(aéronautique, électronique, informatique)30. En 1997, 48 272 sous-officiers ont bénéficié
d’une formation, 5 033 dans le cadre d’une formation initiale, 6 347 dans le cadre d’une
formation donnant accès à un niveau d’emploi supérieur, soit l’équivalent de 71,8 jours élèves
accordés à la formation par individu. Ces personnels, recrutés d’abord sous contrat, pourront
voir, pour les meilleurs d’entre eux, leur relation avec l’institution militaire se prolonger dans
le cadre d’une carrière. De nouveau, l’investissement en capital humain réalisé est patent. Il
jalonne la progression dans la hiérarchie puisque celle-ci, nous l’avons vu, est fondée sur un
apprentissage continuel et progressif sanctionné par l’acquisition d’une qualification
valorisante (obtention de certificats et de brevets) et valorisée (accès aux échelles de solde,
accroissement des responsabilités). Parce qu’une partie d’entre eux se verra refuser la
possibilité de faire une carrière, là encore le rendement de l’investissement pour l’institution
militaire pourrait sembler problématique. C’est le résultat de la double contrainte, déjà
évoquée, d’un investissement en formation continu et coûteux et d’une nécessaire flexibilité
du personnel compte tenu de l’impossibilité de maintien au service de cadres vieillis. C’est le
prix à payer pour le recrutement de qualité d’un personnel dont la fonction, dans le système
d’hommes induit par la division du travail pratiquée par les armées, est déterminante. Le
paradoxe n’est qu’apparent dans la mesure où la valorisation des carrières en termes tant
monétaires que non monétaires, ainsi proposée, peut être de nature à favoriser le recrutement
et à maintenir le niveau de qualification recherché31 ce qui à terme devrait réduire les coûts de

28
”Les engagés qui accomplissent au moins 4 ans de services et qui n’ont pas demandé ou qui n’ont pas été admis à
bénéficier du congé de reconversion (…) reçoivent, s’ils le demandent une formation professionnelle les préparant à
l’exercice d’un métier dès le retour à la vie civile” art.2 du Décret n°97-473 du 12/05/1997.
29
”Une reconversion réussie sera le meilleur gage de recrutements ultérieurs” Conord op. Cit. p.104
30
”La mise en œuvre et l’entretien de systèmes d’armes de plus en plus sophistiqués dans un environnement
complexe, requièrent une formation longue, coûteuse et soigneusement entretenue des servants, des opérateurs et des
techniciens.” Annexe à la Loi n°96-589 relative à la programmation militaire pour les années 1997 à 2002.
31
C’est l’idée de “l’armée , bon employeur” évoquée par D. Conort, 1996
formation supportés par l’institution. Les mesures retenues consacrent cet effort en adoptant
une revalorisation des traitements, en aménageant des modalités particulières de départ, en
intégrant pour le personnel, sous contrat et de carrière, partant à 15 ans de service avec droit à
pension de retraite, la nécessité d’une seconde carrière dans le civil. Il ne s’agit pas
uniquement de favoriser le retour à la vie civile en l’accompagnant de mesures ciblées et
parfois temporaires, destinées à faciliter l’insertion professionnelle. Il s’agit d’assurer des
passerelles entre deux marchés distincts dans la perspective d’une continuité : ”la carrière
militaire devra être conçue comme un “tout”: une tâche militaire intéressante, une capacité
de formation de qualité, une préparation de longue main pour la reconversion dans la vie
civile” [About,1996].

Enfin, pour la grande majorité des officiers, personnel de carrière, la durée de la relation
avec l’institution militaire étant envisagée sur une période de 25 ans, seuil ouvrant droit à
pension de retraite à jouissance immédiate, l’investissement en capital humain réalisé par
l’institution tout au long de la carrière, alternant les formations “sur le tas” et les formations
intellectuelles en particulier pour l’accès au grade d’officiers généraux, dégage un rendement
dont on peut penser qu’il lui est favorable, la ressource en main d'œ u vre pouvant alors devenir
un “facteur quasi-fixe” [Oi, 1962]. En 1997, 14 972 officiers ont suivi une formation, 4 031
en qualité d’élèves-officiers dans le cadre de la formation initiale, 1 735 dans le cadre d’une
formation donnant accès à un niveau d’emploi supérieur, soit 139,5 jours élèves accordés à la
formation par individu.

2.2.2. L’investissement en capital humain réalisé par l’individu

Pour l’individu ce n’est pas tant la réalisation de l’investissement qui retient l’attention
que le rendement qu’il peut en attendre. En intégrant le marché interne qu’est l’institution
militaire, il effectue un choix intertemporel puisque ses calculs d’optimisation ne se limitent
plus au présent mais anticipent un supplément de revenu dans le futur grâce aux qualifications
et aux compétences acquises au sein des armées [Becker,1975]. Ce “détour de formation”
[Favreau-L’hôtellier,1980], dont la durée peut être variable selon la catégorie de personnel,
est source de gains pour l’individu et peut justifier son choix. La constitution de ce stock,
qu’est le capital humain au sein du marché interne qu’est l’institution militaire, va rendre
effectif son accroissement et son usage tout en le valorisant. L’augmentation de revenu liée à
la progression de la solde sur l’ensemble de la carrière constitue une espérance de gain
certaine par rapport à celle qui pourrait être obtenue sur un marché externe. Sans doute ce
calcul n’est–il vraiment pertinent que pour les personnels de carrière, mais il ne doit pas être
totalement exclu pour le personnel sous contrat. Plus précisément, au moment d’un éventuel
renouvellement de contrat, l’individu sera en mesure d’effectuer des calculs analogues et de
choisir ou non de prolonger la durée de son engagement.

Au-delà du gain en terme de revenu, dont on sait par ailleurs que ni l’individu, ni
l’institution militaire n’en a la maîtrise, l’espérance de gain peut porter sur la valorisation de
la formation en dehors du marché interne. L’accumulation du capital humain dont le degré de
transférabilité est fonction de son caractère plus ou moins spécifique peut faire l’objet d’un
calcul en terme de rendement qui n’est pas uniquement monétaire.

Ainsi, entre le moment de l’engagement et celui du départ, la variation du stock est

positive puisqu’en raison de la formation nécessairement suivie, la qualification au départ est
supérieure à la qualification d’arrivée. En outre, la prise en compte du retour à la vie civile en
devenant, avec l’inscription dans la loi de programmation “d’un droit à une seconde période
de carrière professionnelle accomplie dans la vie civile”, une règle de gestion des personnels,
conforte l’employabilité de l’individu.

De même, les diverses mesures de reconversion dont l’accès est conditionné par la
formation acquise et qui s’accompagnent d’une formation complémentaire dans le cadre de
congé de reconversion32 représentent un gain pour l’individu en facilitant et en réduisant le
coût de son insertion future. En 1997, un peu plus d’un départ sur deux a fait l’objet de
mesures de reconversion.33

Enfin, les dispositions relatives à la réalisation d’une seconde carrière, en sanctionnant

la formation accumulée au sein de l’institution militaire, en particulier par le biais des
homologations de titres militaires, procurent à l’individu les avantages d’une certification
habituellement réservés aux titres dispensés par le système éducatif.

Par ailleurs, le rendement de l’investissement en capital humain peut être apprécié en

terme de protection contre le chômage. Au-delà de la protection contre la perte d’emploi qui
existe pendant la durée du contrat ou de la réalisation de la carrière c’est-à-dire au sein de
l’institution militaire, le rendement peut être évalué en terme global, sur l’ensemble du cycle
de vie, puisqu’une partie de la vie active est soustraite à l’éventualité du chômage. En outre,
le risque de chômage, eu égard à l’investissement en capital humain réalisé au sein de
l’institution militaire peut s’en trouver réduit puisque l’individu accroît ses chances
d’insertion.

3. CONCLUSION

Les pistes de réflexions ainsi ouvertes pourraient être prolongées en dépassant les
conventions adoptées, en particulier les définitions retenues et les problématiques
développées. Il conviendrait d’observer, à la lumière des faits, les effets de la
professionnalisation des armées et de les rapprocher des expériences menées à l’étranger en
particulier aux États-Unis [Boëne,1990] et dans certains pays européens comme l’Allemagne
[Barrère-Maurisson, Robert,1994] et la Grande-Bretagne. Enfin, la place particulière accordée
au personnel civil dans le cadre de l’actuelle loi de programmation mais aussi dans la
projection 2015 où ils représenteront le cinquième des effectifs, devrait retenir l’attention du
chercheur pour compléter l’analyse du marché interne et de sa relation avec l’investissement
en capital humain.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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32
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33
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