Les Bases de La Gestion des Ressources Humaines

Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences

Les bases de la Gestion des Ressources Humaines DESS MRH 2003 Fiches Techniques 1

Les fiches dcrites ci-aprs sont autant doutils qui permettent de recueillir des informations au niveau collectif et individuel. Le vocabulaire utilis peut diffrer selon les entreprises mais les concepts utiliss rpondent aux mmes objectifs : se doter doutils de reprsentation et de mthodologie permettant de grer et danticiper la gestion des ressources humaines. Les fiches sont organises de la faon suivante : Introduction 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. LAnalyse de Poste Le Profil Emploi Type Comptences : Rfrentiel, portefeuille, bilan Emplois : Rfrentiel, dmarche Evaluation, gestion de carrires, formation Politique dajustement

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INTRODUCTION

Les comptences sont au cur des Ressources Humaines depuis quelques annes dj. La mondialisation et la concurrence internationale, la ncessit dtre davantage lcoute des clients, la rapidit des innovations, la difficult grandissante prvoir donc grer les risques, sont autant de donnes qui ont conduit les entreprises prendre conscience de limportance du facteur humain dans le contexte de comptitivit actuelle. En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des problmes peuvent apporter la ractivit ncessaire pour rpondre l volution de lenvironnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ? De leur ct, les actionnaires cherchent valuer les entreprises par des moyens autres que par les rsultats financiers : ils cherchent de plus en plus valuer le capital immatriel- dont les comptences font partie -, les fonds thiques tant probablement reprsentatifs de ce mouvement, mme si les mthodes dvaluation restent discutables. Si la mthodologie prsente ci-aprs est commune, les politiques poursuivies, le langage utilis et les outils dvelopps sont spcifiques en entreprises et leur problmatique.

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FICHE PRATIQUE n 1
THEME

Analyse de poste
1. DE QUOI SAGIT-IL ? Cest la 1e tape du processus de Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des Comptences. Elle en constitue la base en permettant la connaissance prcise des postes de lentreprise. Cest un outil qui dcrit les activits principales et la finalit du poste dans la cadre dune organisation. On y retrouve en gnral les rubriques suivantes : intitul de la fonction, finalit, rattachement hirarchique (service, direction), relations internes ou externes, activits principales. Ce descriptif concerne la situation daujourdhui et une projection de la situation moyen-terme. Les postes ainsi dcrits sont regroups dans un rpertoire des emplois (ou des mtiers) par emplois-type eux-mmes regroups en famille professionnelle. 2. DANS QUELS BUTS ? ! Faire un diagnostic et avoir une vision synthtique des emplois existants dans lentreprise. ! Faire en pronostic sur les emplois qui vont voluer ! Hirarchiser et classer ces emplois dans lorganisation 3. QUELLE DEMARCHE ? Plusieurs mthodes existent : entretien, inventaire crit des activits, analyse dune journe de travail, questionnaire dvaluation, analyse documentaire, observation directe, auto-description. Les activits ainsi dcrites sont analyses au regard de critres propres certaines mthodes ou spcifiques lentreprise. La mise en place dune communication spcifique ainsi quun management plutt participatif sont est des facteurs favorables la russite de cette tape. 4. QUAND ET OU LUTILISE-T-ON ? Au dbut du projet GPEC et autant que ncessaire dans la vie de la GPEC 5. QUELLES LIMITES ? linfluence du titulaire du poste sur sa description de fonction
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la plus ou moins grande cohrence entre ce qui est dclar et la ralit la difficult saisir lessentiel de la fonction la mise jour et la cohrence dans le temps du rpertoire des emplois 6. EXEMPLE DE FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE :

Direction ou service : Localisation gographique : Dpend hirarchiquement de : Travaille avec : (*) polyvalence sur le poste avec :

Intitul du poste : Nom du titulaire du poste :

Finalit du poste:

Activits principales : Activits secondaires : Liaisons principales et nature des relations (internes/externes) : Niveau de responsabilit (niveau de dlgation de pouvoir et /ou de comptence) : Exemple : tre autoris engager une dpense jusqu 50 000 F . tre autoris donner des orientations en labsence de M. X .

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FICHE PRATIQUE n2
THEME

Le Profil de poste

1. DE QUOI SAGIT-IL ? Il correspond aux exigences en matire de travail , aux qualits requises pour tenir le poste. 2. DANS QUELS BUTS ? Deux finalits principales : ! pour le recrutement quil soit interne ou externe ! pour valuer la personne dans le poste , mesurer des carts par rapport au profil requis . La dfinition du profil de poste permet de : fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau dexprience, caractristiques personnelles. fixer les qualits de personnalit, en fonction des contraintes du poste et de son environnement.

3. QUELLE DEMARCHE ? Partie intgrante de lanalyse du poste, il est officialis par un document homogne qui permet davoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou valuer. Il ncessite une rdaction dtaille et prcise. Il se situe dans la dmarche logique de la gestion prvisionnelle des comptences pour dterminer la cible qui permettra les analyses dcarts et les ajustements.

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4. EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE

PROFIL DE POSTE Poste = animateur de la planification stratgique Candidat : Caractristiques ASPECT Age prsentation 0 Niveau 5 # Mesures d'ajustement

EXPERIENCE

Nombre d'annes Direction d'une quipe Contact haut niveau Ngociations Management gnral Stratgie

Devra tre soutenu au dbut Mais trs bon ngociateur

CONNAISSANCES

Marketing finance Economie gnrale Economie d'entreprise Comptabilit analytique (ou de la gestion) Sciences de la dcision Informatique Aptitude ngocier Formation externe Stage la Dir. Financire Nommer Dupont comme adjoint

COMPETENCES

Aptitudes communiquer Aptitude convaincre Diplomatie Aptitude coordonner Formation externe

Crativit, imagination, persvrance Rigueur PERSONNALITE Dynamisme Autorit Autonomie, indpendance Conceptualisation Non conformisme Honntet intellectuelle Demander des comptes rendus frquents Envisager groupe de crativit

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FICHE PRATIQUE n3
THEME

Les Emplois Types

1. DE QUOI SAGIT-IL ? Cest une construction mthodologique forge par le CEREQ dsignant un ensemble de postes concrets qui prsentent des proximits suffisantes, en terme de contenus d'activits et de comptences, pour tre tudis et traits de faon globales. L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir tre occupes par un mme individu. Remarque : La notion d'emploi type largit la notion de poste qui dsigne, elle, une situation de travail spcifique dfinit dans le temps et l'espace et qui se caractrise par une mission et un ensemble de tches prcises. 2. DANS QUELS BUTS ? Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur volution et des exigences lies leur exercice. Disposer d'une base de rfrence qualitative pour l'laboration de la politique de recrutement, de mobilit et de formation de l'entreprise. L'ensemble des Emplois Types pourra tre rpertori dans une base de rfrence nomme, selon les entreprises, "La nomenclature des mtiers" ou "Le rpertoire d'emplois types".

3. QUELLE DEMARCHE ? L'emploi type peut s'tudier, par exemple, sous quatre angles : La technicit : il s'agit d'identifier les tches caractristiques de l'emploi type mettant en uvre des techniques de tout ordre ( ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie, ) L'information : on procde l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission, traitement, cration) rencontres par les titulaires de l'emploi et les types de traitement oprs sur celle-ci. (ex: rception et transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients, rdaction de rapport d'intervention, )
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La communication : sous cette rubrique, on liste les lments descriptifs de la structure relationnelle (interlocuteurs et types d'changes) des titulaires de l'emploi type. La contribution conomique : il s'agit de reprer les indicateurs pouvant tmoigner des consquences du travail des agents sur les rsultats de la structure. Dautres mthodes permettent galement dtudier les emplois telle que la Mthode Hay, ou encore de multiples dmarches propres aux entreprises. 4. QUELLES LIMITES ? Les limites de loutil interviennent gnralement : Lorsque sa terminologie est mal prcise dans lentreprise (risque de devenir un outil placard si on ne matrise pas son utilit) Lorsque sa conception est trop complexe et quil devient inemployable.

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FICHE PRATIQUE n4
THEME

Le rfrentiel de Comptences
1. DE QUOI SAGIT-IL ? Le rfrentiel de comptences rsulte de lanalyse des activits, il dcrit et situe les comptences requises pour raliser ces activits . Les comptences sont regroupes par domaine ( technique, organisationnel, relationnel, stratgique ) et hirarchises. Le rfrentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des comptences.

2. DANS QUELS BUTS ? ! permettre de proposer des fiches descriptives et des reprsentations complmentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers lments dcrits. ! constituer une base rfrentielle exhaustive, actualise, partage des comptences . REMARQUE : Une mme comptence peut tre requise pour plusieurs activits.

3. QUELLE DEMARCHE ? On peut recourir diffrentes mthodes pour identifier, dcrire et analyser les comptences : enqutes par questionnaires. observation en situation de travail. entretiens individuels. runions de groupe de travail ou de groupes mtiers.

On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de ralisation et au rsultat attendu de lactivit considre

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Exemple 1
Niveau 1 . niveau de base . comptence dont la connaissance est partielle . simple application . pratique superficielle et occasionnelle Niveau 2 . niveau intermdiaire . comptence pratique rgulirement et matrise . matrise de la situation, de lattitude . pratique correcte Niveau 3 . niveau final, le plus lev . possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautre . pratique approfondie et permanente Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles : Langues trangres, informatique, contrle, qualit, organisation, analyse, synthse, management, communication, travail en quipe . Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction des comptences lies des connaissances techniques selon le secteur dactivits.

Exemple 2
Comptence en ralisation technique : Comptence assurer une production, une ralisation pratique, exercer des activits comportant la manipulation dquipements, doutils ou de machines. - faire fonctionner une installation automatise - assurer la mise en route dune ligne de fabrication assurer la maintenance dquipements industriels - mettre au point des matriel professionnels exemple demploi o cette comptence est requise : ingnieur et technicien dentretien, tout oprateur Comptence dencadrement : Comptence diriger un groupe de personnes, en application dune responsabilit hirarchique : - superviser des collaborateurs - motiver une quipe - dlguer des responsabilits

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FICHE PRATIQUE n5
THEME

Le rfrentiel Emploi
1. DE QUOI SAGIT-IL ? Il reprsente un ensemble dactivits pouvant tre rfres un mme mtier. Le Rfrentiel Emploi ( ou Mtiers) peut, selon les entreprises, sappeler : le Rfrentiel dActivits La Nomenclature dEmploi La Cartographie des Mtiers 2. DANS QUELS BUTS ? Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des points communs ou des techniques communes. Permettre une amlioration de la mobilit interne en anticipant les similitudes entre diffrents mtiers

3. QUELLE DEMARCHE ? Il sagit de lister les activits et les comptences dun mtier. Un Rfrentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille Ressources Humaines , se dcliner en 5 phases :
Famille Professionnelle : Ressources Humaines Sous-famille : formation, recrutement, paie Emploi Type : Assistante, secrtaire, technicien, responsable Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie) Tche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).

Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le rfrentiel mtier dvoile les diffrentes familles professionnelles existantes (cest--dire les grandes fonctions de l'entreprise). Les plus courantes sont :
Direction Gnrale Ressources Humaines Achat Marketing Production Finances - Logistique - Qualit - Recherche & Dveloppement

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FICHE PRATIQUE n 6A
THEME

Entretien dvaluation et la gestion des carrires

1. DE QUOI SAGIT-IL ? Les systmes dapprciation, avec comme base lentretien annuel permettent dvaluer : la performance le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des comptences. 2. DANS QUELS BUTS ? ! Lapprciation doit permettre en outre : - de sensibiliser lencadrement au management de ses quipes - doptimiser la gestion des hommes (dtection des potentiels dvolution ou des difficults dadaptation par rapport aux emplois) . ! dagir sur : les promotions, les mutations, les changements daffectation les actions visant amliorer lefficacit de lorganisation (formation) la dfinition des emplois-types afin de les mettre jour et de les grer par rapport aux situations relles de travail

! La mise en place dun systme dapprciation peut permettre : - damliorer la communication entre lencadrement et le personnel - dtre plus lcoute et rceptif face aux attentes des salaris ! Ainsi, on pourra dgager : - les points sur lesquels une amlioration parat souhaitable dans le poste actuel ; - les progrs raliser par lintress, - les changements effectuer dans le cadre de laccession de fonctions nouvelles 3. QUELLE DEMARCHE ? Lapprciation porte autant : - sur les qualits humaines et personnelles des salaris - que sur les qualits professionnelles et techniques

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4. QUAND ET OU LUTILISE-T-ON ? Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an. 5. QUELLES LIMITES ? Lentretien dvaluation doit tre accompagn dune importante communication afin dtre accept par les salaris. Il est souhaitable que le salari ait un document indiquant les thmes qui seront abords, afin quil puisse prparer son entretien. SCHEMA COMPARAISON EVALUATION DES PERFORMANCES/EVALUATION DES POTENTIELS
EVALUATION DES PERFORMANCES 1. MESURE DES RESULTATS OBTENUS PAR LE
SALARIE DANS SON TRAVAIL ACTUEL

EVALUATION DES POTENTIELS

1. EVALUATION DES CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES QUIL EST POSSIBLE DE DEVELOPPER 2. LES RESULTATS DE LEVALUATION OBTENUS 2. IDENTIFICATION DES COMPETENCES ACQUISES ET SERVENT A : DE CELLES QUIL EST POSSIBLE DACQUERIR 1. SANCTIONNER 2. DEVELOPPER (FORMATION) 3. RECOMPENSER (REMUNERER AU MERITE) 3. AIDE A AMELIORER LES COMPORTEMENTS ET LES 3. DEVELOPPEMENT DE CARRIERE PAR UNE CONNAISSANCES REQUISES FORMATION SPECIFIQUE, PROMOTION, MOBILITE 4. POSSIBILITE DAMELIORATION DU RENDEMENT DE 4. AMELIORATION DES COMPORTEMENTS ET DESS LEVALUE COMPETENCES EN VUE DE MIEUX DEVELOPPER SA
CARRIERE

5.AUGMENTATION POSSIBLE DES CAPACITES ET

AMELIORATION DE LA POSITION DE LEVALUE

= PRODUCTIVITE ET SATISFACTION ACCRUE = PRODUCTIVITE ET SATISFACTION ACCRUE SOURCE : JM. PERETTI RESSOURCES HUMAINES ET GESTION DES PERSONNES EDUCAPOLE

EXEMPLE DE GUIDE DE PREPARATION DAPPRECIATION CECI

EST UN DOCUMENT PERMETTANT DE PREPARER LENTRETIEN AVEC SON SUPERIEUR.

UNE

FOIS REMPLI CE DOCUMENT NEST PAS OBLIGATOIREMENT REMIS AU SUPERIEUR.

1. QUELLES ONT ETE VOS CONTRIBUTIONS PRINCIPALES AU COURS DE LA PERIODE ECOULEE ? 2. QUELLES DIFFICULTES AVEZ-VOUS RENCONTRE POUR OBTENIR VOS RESULTATS SUR LES PLANS : . TECHNIQUE . ORGANISATIONNEL . INFORMATIONS . MOYENS (HUMAINS, MATERIELS) . RELATIONS AVEC LA HIERARCHIE

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3. POUR APLANIR CES DIFFICULTES : . QUE PROPOSEZ-VOUS DE FAIRE VOUS-MEME ? . QUATTENDEZ-VOUS DE QUI ? 4. QUE TROUVEZ-VOUS DE PLUS ET/OU DE PLUS ADAPTE A VOS COMPETENCES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ? 5. QUE TROUVEZ-VOUS DE MOINS INTERESSANT ET/OU DE MOINS ADAPTE A VOS COMPETENCES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ? 6. SUR QUOI
ET COMMENT POURRIEZ-VOUS TRANSFORMER (ELARGIR, ENRICHIR)

VOTRE FONCTION ACTUELLE

7. QUELS SONT VOS POINTS FORTS ? 8. QUELS SONT VOS POINTS FAIBLES DANS VOTRE
FONCTION ACTUELLE

9. ETES-VOUS A MOYEN OU LONG TERME ATTIRE PAR DAUTRES ACTIVITES PROFESSIONNELLES ? 10. QUELLES CONNAISSANCES ET COMPETENCES SUPPLEMENTAIRES VOUS AIDERAIENT A MIEUX REMPLIR VOTRE FONCTION ACTUELLE ? 11. ET A PREPARER UNE EVOLUTION PROFESSIONNELLE ?.

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FICHE PRATIQUE n 6B
THEME

Le Bilan de Comptences

1. DE QUOI SAGIT-IL ? Cest une information de base pour la dfinition des formations, la gestion individualise des carrires, laffectation des individus sur des postes, les promotions Cest un des outils de la gestion individuelle des comptences.

2. DANS QUELS BUTS ? ! Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs danalyser leurs comptences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation. 3. QUELLE DEMARCHE ? La loi de dcembre 1991 reconnat aux salaris de toutes les entreprises le droit un bilan de comptences. Il se dcompose en plusieurs phases : accueil , analyse de la demande , planning recensement et valuation laboration du projet professionnel validation du ou des projets remise dun document crit Il ncessite individualit de la prestation et volontariat de la personne.

4. QUELS ACTEURS ? les salaris : leur accs au bilan de comptences est organis dans le cadre du plan de formation de lentreprise, du cong de bilan de comptences ou titre individuel. un oprateur de bilan choisi par le salari ou lentreprise.

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FICHE PRATIQUE n 6C
THEME

Assessment Center ou lEvaluation par simulation

1. DE QUOI SAGIT-IL ? Lassessment center est un outil qui rpond un objectif de slection prcis. Il comprend un ensemble dlments devant permettre de mieux connatre les capacits et le potentiel des cadres et collaborateurs. Lvaluation par simulation cherche avant tout identifier les caractristiques personnelles et les comportements exigs pour un poste donn ainsi qu rpondre des besoins individuels et dtermins. Il permet de mettre le candidat dans une situation concrte de travail afin de pouvoir observer ses ractions et la faon dont il aborde et traite le problme qui lui est soumis. 2. DANS QUELS BUTS ? Lobjectif est dobserver le comportement des salaris ou candidats pour russir dceler sils seront les bons candidats dans un poste dtermin. Cela permet pour lentreprise qui recrute de trouver certains avantages dont : a. la pertinence car lAC permet de rduire considrablement des erreurs dans le choix des collaborateurs b. lamlioration gnrale du systme dapprciation de lentreprise c. la rponse aux exigences nouvelles de lentreprise, car lAC rvle lensemble des comptences (savoir, savoir-faire, savoir-tre) d. ltablissement dun tableau de bord objectiv de dveloppement des comptences et de suivi des collaborateurs Pour les salaris, lAC constitue une technique concrte et rassurante base sur des exercices proches de sa situation. Ils peuvent prendre conscience de leurs potentiels et de leurs lacunes. 3. QUELLE DEMARCHE ? Il sagit dune mise en situation o lon demande au candidat de traiter, en un temps limit, un problme qui lui est confi, semblable une problmatique relle de travail. Ces mises en situation sont observes par

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un certain nombre dobservateurs composs de consultants en recrutement, managers gnralement internes lentreprise. Ils vont valuer la stabilit motionnelle, la rsistance au stress, ladaptabilit du candidat. Plusieurs mthodes possibles : Atelier in basket , le basket dsigne la corbeille de courrier dans laquelle saccumulent lettres, rapports et notes de services. Le participant doit rpondre ce courrier dans un temps limit et a toute latitude pour sorganiser et envisager des actions diverses. Atelier de recherche dinformations : le participant est plac devant un problme sur lequel il possde trs peu d lments et va devoir se renseigner. Il est invit poser des questions un animateur jouant le rle de personne informante. Expos oral, prpar ou non prpar Travail de groupe avec objectifs (commun, diffrents ou conflictuels) Jeux avec compres : ce sont des jeux de rles dans lesquels le bnficiaire sentretient avec un interlocuteur (le compre) dont le rle est prdtermin. Le jeu de rle est film et analys. 4. QUAND ET OU LUTILISE-T-ON ? LAC peut-tre utilis pour la slection, la promotion interne ou le dveloppement des comptences de lentreprise 5.
QUELLES LIMITES

Pour tre un outil efficace, lassessment center doit rpondre un ensemble dexigences prcises. Il faut savoir ce que lon veut valuer : capacit d adaptation ractivit gestion du stress

Le salari doit avoir un compte rendu de cette simulation qui doit sappuyer sur des observations concrtes prcises valorisant ses points faibles et forts. La restitution au candidat lui permet de raliser quil n'est finalement pas fait pour un poste. Ces tests sont coteux pour trois raisons : il faut les construire pour chaque cas une seule personne est observe chaque passation lanalyse des documents labors par le candidat est longue et minutieuse.

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FICHE PRATIQUE n 6D
THEME

Tests de Personnalit.
1. DE QUOI SAGIT-IL ? La prise en considration des comptences techniques, des diplmes ou de lexprience professionnelle, est intressante mais insuffisante pour lapprciation des capacits dadaptation dun candidat un poste. En effet, sa russite dpend par ailleurs, de ses caractristiques psychologiques, de ses aptitudes intellectuelles, de sa personnalitdo lutilisation de tests de personnalit. 2.
DANS QUEL BUT

intervenir lorsque les qualits sociales et affectives sont requises pour un poste, notamment pour les cadres et les fonctions commerciales confirmer les premires impressions recueillies lors de lentretien . 3. QUELLE DEMARCHE ? Lutilisation de tests de personnalits est trs souvent rserve aux psychologues. Certains sont cependant diffuss aux professionnels des ressources humaines, la condition tant alors une formation pralable lutilisation et une validation nominative des ECPA (ditions du Centre de Psychologie Applique) Il existe plusieurs tests permettant dvaluer la personnalit et qui reposent chacun sur des mthodes diffrentes. (voir Exemples) 4. QUAND ET OU LUTILISE-T-ON ? Ces tests, suivant les cas, sont utiliss pour le recrutement, le dveloppement personnel, le conseil, loutplacement et la formation. 5. QUELLES LIMITES ? Pour tre valable, un test doit-tre : Fidle (les rsultats doivent tre cohrents et indpendants de la personne qui les fait passer)

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valide (il faut que les informations recueillies par le test soient pertinentes et quelles correspondent ce que lon souhaite mesurer) sensible (le test discrimine les candidats ; ce ne sera pas le cas, si par exemple tous les candidats obtiennent la mme note)

Mme si les tests permettent de contrebalancer le poids trop lourd accord aux impressions subjectives et au feeling, ils ne doivent venir quen complment dun entretien pour confirmer ou infirmer des impressions. A titre dexemples, voici quelques tests de personnalit : a. linventaire de personnalit de EYSENCK : Il permet de mesurer la personnalit en terme de 2 dimensions gnrales : Extraversion/introversion Nvrotisme/stabilit motionnelle Une chelle de mensonge en 9 questions permet de mesurer le phnomne de dsirabilit sociale. Il est utilis pour tablir un diagnostic, notamment pour des sujets qui, de part leur personnalit, ont un risque dinadaptation ou de manque de ralisation de soi sur le plan professionnel. b. linventaire de personnalit de HOGAN Il permet danalyser la personnalit pour dfinir des indicateurs de russite un poste. Il sattache aux aspects visibles de la personnalit que sont les caractristiques se manifestant loccasion des interactions sociales et pouvant faciliter ou entraver les contacts avec autrui et/ou atteinte de ses objectifs professionnels. Le test mesure 7 dimensions : la stabilit motionnelle, lambition, la sociabilit, lamabilit, la circonspection, louverture intellectuelle, louverture au savoir. Plus 6 chelles professionnelles : lorientation vers les activits de service, tolrance au stress, potentiel pour les emplois de bureau, orientation vers les activits commerciales, orientation vers les responsabilits, orientation vers le management. c. SOSIE La russite et lpanouissement dune personne dans un poste dpendent de ses comptences professionnelles mais galement de sa personnalit et de ses motivations. SOSIE explore ces composantes personnelles au travers de 9 traits de personnalit et 12 valeurs rpartis selon 4 axes :
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dimensions personnelles aspirations travail changes SOSIE rvle 4 styles spcifiques : le style A : le style B : le style C : le style D : Stabilit et structure Pouvoir et Activit Ouverture et contrle Dsintressement et Convictions

En fonction de la nature du poste pourvoir et du profil tabli dans une entreprise, limportance des diffrents aspects de la personnalit et des valeurs varie. a. MBTI : Indicateur typologique de MYERS-BRIGGS Le MBTI donne aux personnes qui lutilisent la possibilit de mieux se connatre. Le but du MBTI est didentifier les prfrences de base dune personne en matire de perception et de jugement, de faon tudier les effets de chaque prfrence, en elle-mme et combine avec dautres, pour en faire une bonne utilisation. Un questionnaire comportant 89 questions permet de mettre en relief les prfrences individuelles sur les quatre chelles dfinies chacune par 2 ples opposs : Lorientation de lnergie (attitudes) : extraversion (E) sensation (S) Les critres de dcision : Pense (T) Sentiment (F) Les modes de perception : introversion (I) intuition (P) Le style de vie : jugement (J) perception (P)

Par combinaison, il existe seize types principaux : ISTJ Administrateur ISTP Praticien ISFJ Protecteur ISFP Conciliateur INFJ Visionnaire INFP Zlateur INTJ Perfectionniste INTP Concepteur

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ESTP Pragmatique ESTJ Organisateur

ESFP Boute en train ESFJ Nourricier

ENFP Communicateur ENFJ Animateur

ENTP Innovateur ENTJ Meneur

b. PAPI : perception and preference inventory Le PAPI permet de dterminer les prfrences professionnelles. Sur la base dun questionnaire comportant 90 items deux choix, un profil est dtermin. 20 facteurs sont regroups en 7 dimensions : Orientation du travail besoin dachever une tche rle de travailleur intensif Autorit aptitude jouer le rle de leader besoin dtre responsable dautrui Dynamisme allant et entrain nergie physique Sociabilit besoin dattirer lattention aisance sociale. Style de travail rflexion et mthode ordre et organisation. Nature motionnelle got du changement contrle de lmotivit Dpendance besoin de se soumettre besoin des rgles et de structures.

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FICHE PRATIQUE n 7
THEME

Politiques dajustement
1. DE QUOI SAGIT-IL ? Cest la dernire tape du processus de Gestion Prvisionnelle qui consiste coordonner et articuler les diffrents leviers collectifs et individuels - de gestion des comptences de faon anticipe :
Lvaluation des emplois et la mise au point de la grille de classification La dtermination des salaires individuels et la grille de rmunrations Le recrutement La mobilit La formation La gestion des carrires Lvaluation des personnes et le cas chant la dfinition des objectifs individuels Le management de lorganisation (individus, quipes, structure)

2. DANS QUELS BUTS ? Piloter le changement pour sassurer que lentreprise disposera des ressources voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratgie Impliquer le salari dans un projet dvolution professionnel

3. QUELLE DEMARCHE ? Cest lanalyse des carts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de dgager des plans dactions et dorienter les politiques ressources humaines 4. QUAND ET OU LUTILISE-T-ON ? Rgulirement une fois la GPEC mise en uvre. 5. QUELLES LIMITES ? Difficult dfinir les emplois futurs Difficult dfinir la comptence et donc engager les actions adquates pour ladapter aux besoins.

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BIBLIOGRAPHIE
# # # # # Lingnierie des comptences (G. Le Boterf Ed. dorganisation) Lingnierie de formation (Collection Repres AFPA). Gestion des ressources humaines (Dunod Bernard Martory et Daniel Crozet.) La GPEC en Entreprise ( X.BARON, Cahiers Franais n262) Entreprises Formation sept. / oct.2000 Construire les comptences individuelles et collectives (G. Le Boterf). # Actualits de la Formation Permanente janv. / fev. 2001 (Approches Comptences) # Le site web Service Public

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