CalzaFeliz S.A. de C.V.

Caso
Caso elaborado para servir de base de dilogo y no con el fin de ilustrar una gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Permitida su reproduccin para efectos didcticos, dndole el crdito al autor. Jess Lechuga Almaraz 7/15/2011

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C.V. CalzaFeliz, S.A. de C.V.1 Introduccin. La Recepcionista de CalzaFeliz estaba preocupada por sus jefes. Desde haca dos horas estaba el equipo directivo y gerencial encerrado en la sala de juntas principal (que quedaba a un lado del puesto de recepcin) y desde prcticamente el inicio de la reunin se haban escuchado voces de tono airado y alto, exclamaciones de enojo y manotazos a la mesa. Se alcanzaban a distinguir acusaciones y contra-acusaciones entre los representantes de los diferentes departamentos adems de regaos, a unos y a otros, de parte del Director General. La Recepcionista ya antes haba sido testigo de juntas candentes pero esta vez pensaba- se haba puesto el ambiente especialmente pesado, como nunca. No haban pasado quince minutos cuando el Director General sali al tiempo que deca (gritaba): Pues ms vale que arreglen este asunto entre ustedes, ya que ustedes son los que originan todos los problemas y retrasos. El objetivo ser el cumplir en tiempo, costo y calidad con la produccin fijada por nuestro principal cliente. empresa. La empresa. CalzaFeliz es una empresa manufacturera de calzado para dama ubicada en una ciudad mexicana de la regin del Bajo, al centro de la repblica y fundada conjuntamente por su actual Director General (DG) y responsable de desarrollo de producto y la mercadotecnia, Ing. Luis Fernndez Madrazo, su actual Director de Operaciones (DO), Csar Tello Ehrenzwieg y su actual Director de Administracin y Finanzas (DAF), Ing. Carlos Lpez Fermatt. Iniciaron en 1995 con 50 colaboradores, 250 pares de produccin diaria y ventas anuales de $4471,410 pesos mexicanos2. A la fecha la plantilla de personal rebasaba los 1,000
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El nombre y algunos datos de la empresa han sido modificados para evitar su identificacin. La esencia del caso aqu planteado se mantuvo inalterable. = $384,571 USD a razn de 11.627 pesos mexicanos X $1.00 USD.

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colaboradores, la produccin era superior a 5,500 pares de calzado al da y sus ventas estimadas para 2011 estaban por arriba de $300000,000 de pesos mexicanos3. Su estructura de organizacin se ilustra en el anexo # 01. As mismo, CalzaFeliz es uno de los tres proveedores ms grandes de una empresa comercializadora de calzado a nivel nacional e internacional al proveerle un milln de pares de zapato al ao, lo que haca que este cliente fuera un eslabn importante en la creacin de valor del negocio. Los tres ejecutivos fundadores tenan experiencia en la industria del calzado ya que haban labrado su carrera profesional en diversas empresas de este giro. Por lo mismo, el oficio de manufacturar zapatos no tena secretos para ellos, conocan muy bien el terreno que pisaban y lo haban demostrado con un acelerado crecimiento obtenido a punta de trabajo duro y persistente. funcionar. La manera de funcionar. A grandes rasgos, la esencia del negocio parta del DG Luis Fernndez, quien conjuntamente con el responsable de Desarrollo de Producto (ver anexo 01), estableca contacto con el cliente principal y establecan cules iban a ser sus necesidades para la siguiente temporada. Una vez obtenida esta informacin, el departamento de Desarrollo de Producto diseaba y fabricaba unos prototipos que pona a consideracin del cliente quin, despus de revisar y en su caso sealar las modificaciones pertinentes, autorizaba la produccin. Con base en esto, Desarrollo de Producto se pona en contacto con el departamento de Implementacin para notificarle las necesidades del cliente y proporcionarle los prototipos. Igualmente, se pona en contacto con Suelas para pasarle los requerimientos pertinentes en cuanto a las suelas que se iban a necesitar. Y por ltimo, Desarrollo elaboraba una ficha tcnica que pasaba a

= $25802,012 USD a razn de $11.627 pesos mexicanos X $1.00 USD.

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Compras para que iniciaran el proceso de abastecimiento de materia prima y se pusiera en contacto con los proveedores necesarios. Implementacin traduca las necesidades del cliente a necesidades de produccin y se las pasaba, a su vez, al departamento de Ingeniera quin realizaba el proceso de planeacin y programacin de produccin por da, semana y mes, mismo que pasaba al departamento de Produccin quien elaboraba el programa respectivo e involucraba a sus jefes y supervisores. Produccin iniciaba su proceso al solicitarle al Almacn de materia prima (MP), dependiente de Compras, el material y aditamentos necesarios para despus manufacturar el calzado a travs de las reas de preliminares, corte, pespunte y montado. En un momento dado, Suelas incorporaba su produccin a la lnea para completar el proceso. Adicionalmente, Calidad vigilaba todo el proceso, desde la adquisicin de materia prima hasta la culminacin del proceso en el producto terminado. Evidentemente que esto se llevaba a cabo siempre y cuando Mantenimiento (dependiente del DO Csar Tello) redujera al mximo las horas-muertas de las mquinas de produccin y Recursos Humanos (dependiente del DAF Carlos Lpez) abasteciera de personal operativo en tiempo y forma. Debido a los ciclos de produccin, RRHH tena problemas para cubrir los picos con toda oportunidad. La problemtica. A pesar de que todo este proceso estaba ms que claramente definido, la produccin rara vez poda ser entregada en tiempo y forma. A la hora de que se le preguntaba a los actores cul era el problema, salan a relucir uno y mil factores cuyo denominador comn era: la culpa es del otro. Es as como manifestaban aspectos tales como:

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Como parte de la cultura organizacional de la empresa, no haba consecuencias cuando alguien lleva a cabo una accin inapropiada. Por lo mismo, no haba disciplina. El supervisor era el eslabn perdido de la organizacin, sin induccin, ni capacitacin, ni una adecuada gua, terminaba rebasado por la operacin. Era notable la falta de tecnologa de informacin y comunicaciones (TICs) lo que haca que todas las reas se manejaran a lo ms mediante hojas de Excel. Faltaba induccin y capacitacin tcnica a todo nivel del personal. Haba una mala programacin y planeacin de produccin al haber cambios abruptos de seales y reprocesos o desperdicios. El Ing. Luis Fernndez, DG, que manejaba el departamento de Desarrollo de Producto, no se coordinaba con Carlos Lpez, DAF, que manejaba los departamentos de Compras y de RRHH, ni con Csar Tello, DO, que maneja los departamentos de Ingeniera, Produccin, Implementacin, Mantenimiento y Calidad, lo que traa por consecuencia el que no se pudieran satisfacer las necesidades del cliente. No exista un funcionamiento sistmico en la cadena de valor de la empresa lo que traa por consecuencia una ineficiencia en el rea de Produccin. DG, DAF y DO, o sea, el cuerpo directivo de la empresa no estaba adecuadamente coordinado en la toma de decisiones. No haba juntas sistemticas inter e intra reas. Se perciba un alto ndice de ausentismo y rotacin de personal operativo aunque no se meda con exactitud ni su porcentaje ni su costo.

La intervencin El Director General haba expuesto claramente el objetivo clave: cumplir en tiempo, costo y calidad con la produccin fijada por el principal cliente. Con base en esto se hicieron varias juntas entre representantes de los diversos departamentos involucrados pero no hubo avance alguno. Al contrario, cada junta terminaba con acusaciones recriminaciones mutuas y las distancias entre
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departamentos se agrandaban an ms. El Director General exiga resultados; los de Admn. y Finanzas y de Operaciones exigan lo mismo a sus respectivos departamentos; los gerentes se esforzaban al mximo en su trabajo pero sus esfuerzos se vean frustrados porque los dems no cooperaban. As la situacin, el DAF Carlos Lpez estableci contacto con un asesor que le habl sobre lo que es una red de valor. Le explic que la manera natural de trabajar y crear valor en equipo es el formato de red y no el formato de jerarqua que establecan los organigramas. Desde una perspectiva sistmica, - le dijo- el modelo de red refleja la verdadera naturaleza del trabajo de equipo en las organizaciones. As mismo, el consultor le explic que una red de valor es el conjunto de roles e interacciones que generan un bien o producto especfico, sea en el mbito de negocios o econmico o social y que las personas y no lo procesos, son los agentes activos de la innovacin y la colaboracin en las organizaciones. A Carlos Lpez se le hizo interesante el tema y en una sesin posterior invit a Luis Fernndez y Csar Tello para que escuchara ms sobre el tema. Sin embargo, a la sesin asisti Csar, nada ms, ya que el DG tuvo otros asuntos que atender. El consultor les hizo una presentacin completa respecto a redes de valor (en ingls: value networks4). Adems de reforzar lo que ya le haba explicado a Carlos, les dio a conocer que el patrn natural para crear valor a travs de la colaboracin es el patrn red y que el propsito emergente de una red es revelado mediante el patrn de roles e intercambios que se dan en la red misma. La ineficacia de algunos equipos se debe explicaba el consultor a que algunas veces el propsito con el que estaba casada la red estaba en total incongruencia

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con los que la red realmente produca situacin que l pensaba suceda en CalzaFeliz. Los ingenieros Tello y Lpez quedaron impactados cuando el consultor les dijo: No pueden administrar una red, solo pueden servirla a travs de los roles que juegue cada uno de ustedes en la misma. Es ms, las estrategias de la red fallan cuando la gente trata de dirigir la red como una jerarqua, que es lo que hacen ustedes. Ustedes les explicaba el consultor toman a los procesos como agentes activos de la red, cuando en realidad son las personas y la calidad de interacciones que establecen los que son los verdaderos agentes activos que hacen que la red logre o no, sus objetivos. El enfoque tradicional del diseo organizacional ignora las interacciones crticas humanas que son las que construyen las relaciones y los procesos laborales. Y remat su presentacin cuando dijo: El nivel molecular de la creacin de valor es el intercambio. Cada interaccin en una red es una oportunidad para crear valor o construir relaciones. Las interacciones en la red contienen un valor intangible aun y cuando no se involucren transacciones financieras o tangiblemente materiales. El consultor les propuso que lo dejaran entrevistar a los actores de la red de valor para construir unas tablas secuenciales. Qu es eso? preguntaron los ingenieros. Unas tablas donde consignar, con la ayuda de los actores de la red, los intercambios e interacciones, tangibles e intangibles, que se dan para crear y entregar valor as como quin los emite y quin los recibe. Posteriormente, mapear dichas interacciones para ilustrar visualmente la red de valor.. Los directivos sostuvieron otra junta con el Ing. Luis Fernndez, ya sin la presencia del consultor y estuvieron de acuerdo en darle luz verde al proceso.

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Las dudas El consultor llev a cabo una serie de entrevistas y los resultados de ello se consignan en el anexo # 02. Posteriormente mape las interacciones tangibles e intangibles de la cadena de valor de CalzaFeliz (ver anexo 03), tanto en su conjunto como por departamento y sostuvo una reunin con los ingenieros directivos de la empresa. En esta ocasin estuvieron presentes todos. La conclusin a la que llegaron fue que, independientemente de que los intercambios tangibles podan ser mejorados, la problemtica esencial para lograr un efectivo trabajo de la red eran los intercambios intangibles ya que haba obstculos, deficiencias, cuellos de botella y acciones inefectivas en este aspecto. El consultor deseaba tener una sesin conjunta con todos los actores de la red, incluidos sus directores, sin embargo el Ing. Fernndez opinaba que la reunin se tena que llevar a cabo sin la presencia de los directores para hacer ms fcil el que el personal se explayara con toda libertad. Haba varios cuestionamientos sobre la mesa. Cul sera la mejor manera de sacarle provecho a este material; sera mejor tener una reunin con todo el equipo directivo o como opinaba el Ing. Fernndez, sin los directores presentes? En verdad el problema medular se centraba en los intercambios intangibles ms que en los tangibles, cmo confirmar esto? Debera de facultarse al equipo gerencial a que establecieran acciones de mejora o deberan los directores de tomar la iniciativa al respecto y establecer directrices definidas al respecto? Deberan de presentarse los mapas de la red de valor, con sus relaciones tangibles e intangibles, ante el grupo para su discusin o slo darles a conocer lo que se tendra que mejorar para no arriesgar a que la sesin se convirtiera en una lucha campal entre departamentos?

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Anexo # 01. Estructura de organizacin de CalzaFeliz.

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Anexo # 02. Tabla secuencial de tangibles.

PASO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 ENTREGABLE Pedido de produccin Muestras Corridas piloto A y B Desarrollo de moldes de suelas Ficha tcnica de zapato + muestra fsica Ficha tcnica de suelas Muestra de zapato a producir Traduccin de produccin de muestras a produccin industrial Traduccin de produccin de muestras a produccin industrial Orden de compra con requerimientos del cliente Explosin de materiales Pedido segn explosin de materiales Trminos de entrega en das por material Abastecimiento de M.P. segn programa Entrega en 21 das, mximo, de la M.P. requerida Deteccin de errores de calidad en materia prima Materia prima lotificada y a tiempo Programacin por semana y da Clculo de costos de produccin Clculo de costos de produccin Maquinaria reparada y en total funcionamiento Personal operativo en nmero y tiempo adecuados Carpeta tcnica Manufacturar lo programado en volumen, tiempo, costo, calidad Manufacturar suelas segn pedido en tiempo y calidad Deteccin de errores de calidad en produccin Deteccin de errores de calidad en suelas Solicitud de autorizacin para modificaciones de ltima hora Cambios en la ficha tcnica y en materia prima Cambios en proceso o material Reprogramacin por cambios en abastecimiento de M.P. Cambios en la lnea de produccin por modificaciones en ficha tcnica, material o reprogramacin http://jesuslechuga.com/ VIENE DE Cliente Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Implementacin Implementacin Cliente Admn Abastecimientos Proveedores Abastecimientos Abastecimientos Calidad Almacn M.P. Ingeniera Ingeniera Ingeniera Mantenimiento RRHH Desarrollo Produccin Suelas Calidad Calidad Desarrollo Desarrollo Implementacin Ingeniera Produccin VA PARA Desarrollo Cliente Cliente Suelas Abastecimientos Suelas Implementacin Ingeniera Produccin Admn Abastecimientos Proveedores Abastecimientos Almacn M.P. Almacn M.P. Almacn M.P. Produccin Produccin Produccin Desarrollo Produccin Produccin Produccin Producto terminado Produccin Supervisores Suelas Cliente Abastecimientos Ingeniera Produccin Supervisores

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Anexo # 02 (cont.). Tabla secuencial de intangibles.

PASO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 ENTREGABLE Retroalimentacin sobre diseo y prototipos Captacin precisa de necesidades del cliente Comunicacin precisa de necesidades del cliente Retroalimentacin sobre prototipos y corridas pilotos A y B Capacitacin sobre ficha tcnica de suelas Capacitacin sobre ficha tcnica de zapato + muestra fsica Retroalimentacin sobre dudas en la traduccin de produccin de muestras a produccin industrial Lenguaje tcnico comn Capacitacin sobre carpeta tcnica Deteccin de problemas en la traduccin de produccin de muestra a produccin industrial Velocidad de comunicacin de cambios de ficha tcnica Retroalimentacin sobre dudas de ficha tcnica de zapato + muestra fsica Cumplimiento de la promesa Retroalimentacin a tiempo sobre M.P que no se entregar Retroalimentacin a tiempo sobre M.P que no se entregar Retroalimentacin a tiempo sobre M.P que no se entregar Velocidad en la comunicacin de cambios en abastecimientos Velocidad en la comunicacin sobre cambios en el abastecimiento Velocidad en la comunicacin sobre cambios en el abastecimiento Velocidad en la comunicacin sobre cambios en el abastecimiento Resolucin de problemas de pieles de calidad dudosa Aseguramiento que estn los materiales listos Aseguramiento que se siga el presupuesto de produccin Lenguaje tcnico comn Calidad en la seleccin de personal Velocidad en la reparacin de maquinaria Retroalimentacin sobre dudas de ficha tcnica de suelas Velocidad de comunicacin de cambios de ficha tcnica Velocidad de comunicacin de cambios de ficha tcnica Velocidad de autorizacin de modificaciones de ltima hora Velocidad en la comunicacin de cambios en la programacin por semana y da Velocidad en la comunicacin de cambios en costos por variacin en abastecimiento Velocidad en la comunicacin de cambios en costos por variacin en abastecimiento VIENE DE Cliente Desarrollo Desarrollo Calidad Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Implementacin Implementacin Abastecimiento Proveedores externos Proveedores externos Abastecimientos Abastecimientos Abastecimientos Abastecimientos Abastecimientos Almacn M.P. Calidad Ingeniera Ingeniera Produccin RRHH Mantenimiento Suelas Desarrollo Desarrollo Andrea Ingeniera Ingeniera Ingeniera VA PARA Desarrollo Cliente Implementacin Desarrollo Suelas Abastecimientos Implementacin Produccin Produccin Desarrollo Ingeniera Desarrollo Abastecimientos Abastecimientos Ingeniera Produccin Ingeniera Direccin de Operaciones Almacn M.P. Produccin Almacn M.P. Abastecimientos Produccin Desarrollo Produccin Produccin Desarrollo Implementacin Abastecimientos Desarrollo Produccin Desarrollo Produccin

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Anexo # 03 (cont.). Mapa de intercambios tangibles.

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Anexo # 03 (cont.). Mapa de intercambios intangibles.

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios tangibles de Desarrollo

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios intangibles de Desarrollo

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios tangibles e intangibles de Implementacin

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios tangibles de Compras

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios intangibles de Compras

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios tangibles e intangibles de Ingeniera

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios tangibles de Administracin. No tiene intangibles.

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios tangibles de Calidad

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios intangibles de Calidad

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios tangibles e intangibles de Almacn de MP

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios tangibles de Suelas

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios intangibles de Suelas

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios tangibles e intangibles de Mantenimiento

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios tangibles e intangibles de RRHH

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios tangibles de Produccin

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Anexo # 03 (cont.). Intercambios intangibles de Produccin

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