FUSES E AQUISIES E OS REFLEXOS NA CULTURA ORGANIZACIONAL

Fabiana Regina Veloso Bscoli1

Resumo: O crescimento dos processos de fuso, aquisio, consolidao e alianas estratgicas tem se evidenciado recentemente, acentuando-se desde a dcada de 80. No entanto, observa-se em pesquisas recentes que essas estratgias no tem alcanado retornos financeiros positivos, principalmente nos dois primeiros anos subsequentes aliana, o que leva a questionar a conduo dos processos. Acredita-se que a cultura organizacional deva ser um elemento fundamental na efetivao dos resultados e, portanto deva ser tratada com a devida precauo. Em administrao estratgica j se tem consenso de que a cultura organizacional faz parte da organizao assim como os sistemas, a estrutura, e estratgias. Por esta razo em se tratando de mudanas que envolvem a atuao conjunta de empresas diferentes, deve tambm considerar a administrao da cultura organizacional um fator relevante para o bom desempenho da organizao. Palavras-chave: fuso, estratgia, cultura organizacional.

1 INTRODUO Um dos assuntos que tem demandado a ateno de estudiosos atualmente a complexidade das mudanas na modernidade ou na ps-modernidade, como preferem alguns autores. As abordagens que sero analisadas discutem a influncia da cultura nas organizaes. A complexidade das organizaes faz com que os administradores necessitem buscar estratgias alternativas como a fuso/incorporao, integrao, complementaridade, descentralizao, para solucionar problemas no rotineiros da administrao. nesse contexto que surge o tema cultura organizacional, uma vez a adaptao s mudanas implica em transformao de costumes, valores e at mesmo identidade. O comportamento das pessoas que constituem as organizaes pode induzir ao sucesso ou fracasso da mudana nas organizaes. H controvrsias no que tange cultura organizacional nas abordagens sobre o tema; no entanto, h alguns pontos que so consenso. O primeiro aspecto refere-se ao fato de que a cultura organizacional existe e um poderoso instrumento para tentar explicar ou
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Mestranda PPA UEL/UEM no curso de Administrao de Negcios da UEL; docente na UNIOESTE.

predizer o comportamento das organizaes e seus membros. O segundo ponto de consenso entre os autores de que a cultura organizacional acaba funcionando como um mecanismo de controle organizacional, e pode ser a chave para o sucesso ou fracasso do empreendimento. (Rambalducci et all, 2002). interessante observar que as pesquisas mais recentes na rea de administrao levantam a questo dos indivduos e das relaes humanas neste processo de mudanas. Isso pode representar tambm uma nova abordagem participao e influncia das pessoas nos momentos de mudanas. Grande parte das reflexes apresenta a dificuldade enfrentada pelas organizaes em acompanharem as mudanas em decorrncia da resistncia das pessoas em participar do processo, havendo inclusive a possibilidade de uma rejeio impedir que a mudana acontea. Assim, acredita-se que a organizao somente poder efetivar a mudana desejada e obter resultados positivos se houver ateno devida s pessoas que faro parte da mudana. Pode-se destacar, portanto a importncia da cultura organizacional, que marca a estrutura da organizao em termos de valores, normas, comunicao e outros elementos que fazem da cultura um instrumento to importante capaz de orientar a formulao e implementao estratgica da organizao. (Mintzberg, 2000; Morgan, 1996). Mintzberg e Quinn (2001) lanam a cultura organizacional como uma fora que funciona para promover pequenas mudanas incrementais no planejamento estratgico. Os autores alertam para a utilizao desta fora em momentos cruciais da mudana estratgica, sendo que ela a responsvel pelo equilbrio e pelo poder dos grupos dentro das organizaes quando se tratar de pequenas mudanas. Os autores advertem que em mudanas drsticas como nos casos de fuses a poltica seria uma fora oposta ideologia cultural, e mais adequada nestes casos por possibilitar maiores discusses e negociaes, proporcionando a viso de vrios pontos de vista em situaes de grandes rupturas. No entanto, acredita-se que aps uma mudana drstica a cultura organizacional novamente toma fora na administrao da mudana, pois atravs de valores fortemente estabelecidos que a aceitao e a colaborao efetiva dos indivduos torna-se possvel no desempenho organizacional. (Mintzberg e Quinn,2001)

Nesta perspectiva, os valores e as crenas influenciam na delimitao do desenho organizacional e das estratgias de ao. (...) O entendimento da mudana ou da inrcia em organizaes passa pela compreenso da capacidade de os indivduos e de grupos expressarem e imporem seus valores e crenas, medida que a organizao estabelece seus objetivos. (Silva et all, 2000 : 132-133).

Com essa viso de que as pessoas esto se tornando o foco principal da gerncia pode-se compreender porque temas como cultura organizacional e mudanas se destacam em pesquisas na rea de administrao. Atravs da compreenso dos processos de mudanas, da estruturao das representaes mentais os indivduos desenvolvem e assimilam novos valores e conceitos e compartilham com os grupos dos quais fazem parte (na organizao ou fora dela). Interessa para a organizao fazer com que seu escopo apreenda tais significaes e prepare os seus funcionrios para a mudana. Esta viso compartilhada por Rodrigues et all (2000 : 351) que afirma: sem dvida, o papel dos gerentes continua a ser o que sempre foi a criao e traduo de valores, de smbolos para outros membros, sendo os principais agentes de criao de cultura e de transformao organizacional. Por outro lado, tambm parece ser inevitvel para as organizaes fazer parte das mudanas que envolvem o ambiente externo. Recentemente tem-se destacado que novas formas de estratgias esto sendo estimuladas tanto pelo mercado como pelos governos. Incentivos s organizaes para que as mesmas tenham mais tempo de vida, para que se desenvolvam com mais independncia dos recursos governamentais, e se expandam para promover o progresso da indstria a qual pertencem e tambm do prprio governo em que se inserem. (Pinheiro, 2002). Uma das tendncias destacadas por vrios autores tem sido as fuses e incorporaes como alternativas estratgicas para alavancar as organizaes rumo ao desenvolvimento. Com isso novos valores so colocados em destaque e mais uma vez o papel da cultura organizacional evidencia-se, seja como uma varivel estratgica ou como uma metfora na anlise organizacional. As fuses podem significar o sucesso de muitas empresas, mas tambm h uma grande preocupao com as suas conseqncias, principalmente a curto prazo. Dados tem mostrado que nos primeiros anos seqenciais s fuses de empresas no Brasil, o desempenho e os lucros da organizao caem, sendo que somente aps consolidada a fuso

poder trazer os benefcios esperados (Matias e Pasin, 2002). Embora existam estes dados, um levantamento importante a ser considerado talvez sejam os motivos que levam fuso. De qualquer forma, o desafio que se faz com esta nova tendncia o de colocar para atuar juntos grupos de pessoas com histricos de crenas muito particulares e diferenciados, e faz-las produzir bem, ter um bom desempenho atuando juntas.
Imagina-se o choque cultural que essas organizaes tm. Toda mudana na cultura organizacional comea com a mudana de crenas implantadas a partir de momentos significativos e se efetiva com a adoo de novas crenas. No caso dessas fuses e parcerias, faz-se necessrio um trabalho forte no sentido de unir crenas diferentes. Como vimos, as crenas de um grupo, se efetivam a partir de situaes comuns ao grupo. Quando grupos diferentes se unem, os laos afetivos devem ser trabalhados no sentido da descoberta do outro e das contribuies mtuas que podero se dar. (Albuquerque, 2001).

Pode-se observar a relevncia da cultura organizacional no planejamento de fuses e organizaes. No entanto, cada tipo de aliana ou relao inter-organizacional envolve determinados comportamentos e processos, por isso a seguir est o histrico das relaes inter-organizacionais.

2 FUSES: HISTRICO DAS RELAES INTER-ORGANIZACIONAIS As relaes inter-organizacionais conforme Arajo (2000) comearam a se destacar nos estudos organizacionais na dcada de 70 com enfoque mais evidente no setor pblico nos EUA. A premissa desses estudos era a de que em reas complexas de administrao de servios pblicos, a proviso dos servios somente poderia ser assegurada a partir da cooperao e coordenao de diferentes agncias pblicas com diferentes mandatos e misses. Redes de relaes inter-organizacionais poderiam surgir como associaes temporrias ou de longa durao, de agncias especializadas que cooperassem entre si na soluo de problemas complexos envolvendo a coordenao de vrias especialidades. (Arajo, 2000 : 503). Com o tempo o destaque passou da esfera pblica para a industrial, comercial, envolvendo alianas entre organizaes na busca de pesquisa e desenvolvimento principalmente em decorrncia dos avanos tecnolgicos, na dcada de 80. Outro fator que

propiciou esta mudana de enfoque foi a invaso dos mercados americanos e europeus por construtores japoneses (principalmente na indstria de automveis). Surgiram ento novas formas de organizaes e de relaes inter-organizacionais. Arajo (2000) destaca que o enfoque na qualidade levou a reduo de fornecedores e a desintegrao vertical das grandes indstrias, e os estudos sobre o sistema japons mostravam a importncia da cooperao na coordenao econmica. Surgem ento, organizaes temporrias em determinados setores industriais, alguns setores industriais se especializam formando cadeias cooperativas de bens e servios, o que pode ser observado em alguns estudos citados pelo autor, como decorrncia da aglomerao geogrfica de setores industriais. A questo levantada por Arajo (2000) agrega as razes que podem justificar as relaes inter-organizacionais.

(...) quer a evidncia histrica que os estudos comparativos de sistemas capitalistas, apontam para as relaes inter-organizacionais como uma forma de coordenao socioeconmica que emerge em resposta a determinadas contingncias histricas concretas, e como forma de solucionar determinados problemas prticos de coordenao. (Arajo, 2000 : 508)

O autor discute a necessidade de coordenao econmica que leva as organizaes a pensarem alm das suas fronteiras.
Por outras palavras, a conjugao da especializao dos activos, conjuntamente com o oportunismo e racionalidade limitada dos agentes econmicos, bem como a freqncia das transaes, cria potenciais contingncias na execuo de contratos., A conjuno destas trs caractersticas determina pois a execuo de arranjos contratuais que se ajustem ao contexto especfico de uma determinada relao. (Arajo., 2002 : 509).

Percebe-se assim, que a complexidade dos acontecimentos que influenciam nas decises organizacionais leva a uma mudana de atitude dos gestores na tentativa de sobrevier, sobretudo frente a competitividade cada vez mais acirrada e expansiva. Os efeitos da globalizao da economia, o acirramento da competitividade e maior exigncia dos mercados tm levado as empresas a novos desafios e transformaes que muitas vezes no conseguem realizar individualmente.

Segundo Lacerda (2001) esse um movimento que acontece em todos os setores (industrial, comercial e de servios) e em todo o mundo, atingindo ao Brasil em suas dificuldades econmicas para enfrentar a competitividade mundial. Essas dificuldades econmicas limitam, desta forma, a capitalizao das empresas brasileiras e a sua expanso, apresentado como alternativa o processo de fuses e aquisies. O autor apresenta ainda as suas preocupaes no tocante aos reflexos desses processos em escala mundial:
Alm dos aspectos microeconmicos da questo, esse um movimento que representa, para a economia mundial e os estados nacionais, um enorme desafio no tocante coordenao das polticas econmicas e a defesa da concorrncia, o que torna importantssimo o papel regulatrio do Estado, de forma a articular as estratgias de desenvolvimento, assim como preservar as condies de competitividade no mercado e evitar as distores potenciais do processo. Por outro lado, a crescente desnacionalizao de empresas precisa ser compatibilizada com um aumento da capacidade de gerao de divisas, de maneira a evitar o desequilbrio estrutural do balano de pagamentos. (Lacerda, 2001)

Embora as preocupaes com a estabilizao da economia sejam amplamente estudadas, uma evidncia neste cenrio o crescimento de alianas nos nveis de empresas, de mercado e de estado. Pode-se dizer que as alianas entre as empresas acontecem em decorrncia da internacionalizao da produo de bens e servios, decorrentes da globalizao. Assim tambm os mercados concorrem em nveis internacionais, transformando-se em mercados globais que passam a atender gostos e preferncias que se tornam tambm globais. Da mesma forma o estado se internacionalizou com o papel de proteger suas economias (aumentando o crescimento de seus servios e indstrias domsticas), intermediar a economia mundial e adaptar-se ao modelo econmico mundial. (Rodrigues et all, 2000). Com um enfoque semelhante Suen e Kimura (1997 : 53) apresentam a globalizao como um estgio mais avanado do processo histrico de internacionalizao que se caracteriza por diversos aspectos: acelerao da mudana tecnolgica; forte difuso de um novo padro de organizao da produo e da gesto; concentrao de mercados dentro de blocos regionais e; intensificao de investimentos diretos no exterior. Observa-se com esses enfoques que novas formas de gesto surgem em decorrncia da globalizao e cada vez mais a prtica de alianas, fuses, aquisies esto

sendo exploradas como estratgias organizacionais para que as empresas sobrevivam e se desenvolvam. Schein (apud Ferrari, 1996) localizou em alguns documentos os primeiros indicativos de colaborao durante a poca do reinado de Alexandre Magno, Rei da Macedonia. Aproximadamente no ano 324 a.C., ao no encontrar resistncia em uma de suas tantas conquistas, Alexandre utilizou a cultura do povoado de Partia (ao sudeste do Mar Caspio) ao aceitar seu compromisso com Roxana, a filha de um dos lderes que governavam Partia. Da mesma forma promoveu sua prpria cultura entre os persas para obter a confiana do povo. O seu objetivo principal nas duas ocasies era a conquista do povoado com uma fuso dos governos e culturas, fuso conquistada de maneira lcita e honrada. O mesmo autor localizou no sculo XVI vrios casos de fuses durante um tempo de constituio do Monte de Piedade em Npolis, muito comuns nesta poca entre bancos. Outro registro que marca a histria das fuses ocorreu em 1513 com o livro de Nicolas Maquiavel, intitulado o Prncipe, que continha as formas em que se baseavam alguns governantes de pocas diversas para chegar ao poder, entre elas as fuses-aquisies. J o conceito de consolidao organizacional surgiu no Ocidente no incio do sculo XVII, na poca de dominao colonial do imprio britnico para a explorao das riquezas das colnias inglesas (Rasmussen,1988). A coroa inglesa teria incentivado a formao de interesses econmicos consolidados em vrios empreendimentos (fatores financeiros, habilidade mercantil, transporte martimo, etc.), o que vem de encontro aos registros de Maquiavel para dominao e busca de poder. A coroa encarregou ento, um professor e reverendo, Sr. Thomas Robert Malthus, para se responsabilizar pela estruturao desta consolidao. Sr. Malthus criou assim a primeira empresa holding do Ocidente, a East India Trading Company, em 1640 que se manteve operante at o comeo do sculo XIX, dominando o comrcio entre as linhas britnicas e o subcontinente asitico. Esta foi a primeira tentativa, afirma Ramussen (1988), de consolidao de grupos econmicos com uma administrao consolidada e objetivos definidos. E por isso, na descrio do autor, teve enorme repercusso na histria econmica e inspirou tanto Malthus, os Mills, Adam Smith, David Ricardo, como

posteriormente, Lord John Maynard Keynes, nas suas teorias do capitalismo e a formao de riquezas (Rasmussen, 1988 : 48). Outro exemplo histrico apresentado pelo mesmo autor retrata a holding ou zaibatsu mitsui, que foi considerada a maior holding do mundo na sua poca. Esta holding foi criada em 1623 pelo Conde Mitsui Bussan Kaisha, que abandonou seus privilgios para tornar-se comerciante. A holding permaneceu com um forte controle econmico at 1945, quando o General Mc Arthur a desmantelou assim como a outros conglomerados de acordo com a lei antitruste dos Estados Unidos. Estas holdings tiveram grande importncia por terem sido estruturadas de formas semelhantes ao que se tem ainda hoje: holdings diversificadas que investem em vrios tipos de atividades; holdings financeiras e holding industriais. Em 1962, depois da assinatura do acordo de paz entre o Japo e as foas aliadas, os antigos zaibatsus formaram novas alianas econmicas dentro dos moldes pr-guerra, mas sem as famlias dominantes que antes controlaram estas holdings poderosas. Mas no foi somente no Japo, tambm nos Estados Unidos houve o surgimento e desenvolvimento de grandes holdings.

Alis, o Japo e os Estados Unidos foram os que mais utilizaram o modelo microeconmico da holding para consolidar grupos econmicos e formar sofisticadas estruturas de mando para viabilizar gigantescos conglomerados como a International Telegraph and Telephone Company (ITT), A General Eletric Holding (G.E.), a General Motors Holding (G.M.), a Westinghouse Holding e, naturalmente, os famosos mercados financeiros de Walt Street. (Rasmussen, 1988 : 51).

A participao do cenrio norte americano tambm teve grande importncia na histria das holdings. No sculo XVII com a corrida da conquista do Leste americano inicia-se a formao dos trusts ferrovirios, que davam estrutura logstica aos transportes dos produtos agrcolas para processamento alimentcio de Chicago e Detroit. Esses trusts ferrovirios representavam uma fora econmica muito poderosa e foi considerada por muito tempo, sem escrpulos e sem tica. Embora no seja um bom exemplo a ser tomado na histria das holdings, elas representaram o incio desta ferramenta microeconmica no novo mundo, nos Estados Unidos, e de fato fez escola para outras consolidaes na rea financeira e industrial, de

onde vieram os grandes grupos econmicos que hoje ainda formam a liderana nas finanas mundiais e na indstria automobilstica (Rasmussen, 1988 : 52). Outro marco importante na histria das holdings emerge do poder contido nos grandes trusts americanos, o que forou o prprio governo norte-americano a obedecer ao lobby intensivo destes conglomerados e a fazer concesses e favores a esses grupos. Surge ento em 1939 a lei antitrust , entre outras que vieram depois, responsvel por evitar monoplios e controlar o domnio dos grandes conglomerados que dominaram o mercado por muito tempo fazendo acordos de preos e de diviso de segmentos mercadolgicos, impedindo o desenvolvimento de pequenos e mdios empreendimentos.

2.1 O Cenrio Brasileiro No Brasil, com a vinda de multinacionais nos anos 60 iniciou-se a formao de holdings embora o interesse pelo governo brasileiro e pelas empresas privadas somente acentuou-se recentemente, principalmente no mbito econmico (Rasmussen, 1988). Algumas das razes que propiciaram a aceitao de consolidaes no Brasil foram: a) os governos militares (depois da revoluo de 1964) promoveram e facilitaram a formao de grupos econmicos no Brasil para enfrentar as estruturas poderosas das multinacionais; b) havia poucas empresas da iniciativa privada que se propunham a investir no Brasil, cerca 22% eram multinacionais e quase 50% do parque industrial eram propriedade do estado; c) os grupos econmicos brasileiros passaram a investir em diversificao horizontal e a estrutura paternalista as empresas brasileiras eram familiares e representavam o maior obstculo para a utilizao dos modelos da empresa holding. Segundo Rasmussen (1988) o desenvolvimento do conceito de grupos econmicos no Brasil se deu com as imigraes portuguesa, italiana, espanhola e do Oriente Mdio no sculo XVIII. Este movimento imigratrio, segundo o autor, se deu pouco antes e imediatamente aps a Segunda Guerra Mundial e trouxe talentos tcnicos e acadmicos

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muito bem preparados que fugiram das presses polticas e religiosas da pr-guerra e da crise econmica da ps-guerra para o paraso brasileiro. Ferrari (1996) observou em seu estudo que o contexto mundial era diferente do que ocorreu no Brasil. Segundo o autor algumas razes levaram outros pases (normalmente os mais desenvolvidos) a optarem pelas fuses, aquisies e incorporaes. As caractersticas destes procedimentos segundo ele eram: a) a globalizao da economia levou ao desaparecimento das fronteiras fsicas e alfandegrias entre os pases; b) desregulamentao e fim dos monoplios estatais nos pases emergentes e nos pases de primeiro mundo; c) crescente valorizao da qualidade e da tecnologia como essenciais para o desenvolvimento e sobrevivncia das organizaes; d) tendncia a terceirizao de setores que no contenham contedo tecnolgico estratgico, e) no Brasil, o Plano de Estabilizao da economia brasileira ainda no convenceu definitivamente o empresariado e a classe acadmica. No Brasil, o desenvolvimento de fuses, aquisies ou incorporaes, a exemplo do que acontece no exterior, tem se mostrado, na viso de Ferrari (1996), a alternativa mais vivel de crescimento porque reduz o custo de entrada no mercado, o que confirmado pelo grande nmero de transaes no ltimo trinio(Britto, 2002). O autor destaca alguns exemplos de unio de empresas no Brasil, ressaltando as privatizaes que iniciou-se pelas grandes empresas do setor siderrgico, qumico e petroqumico. Destaca-se que os principais investidores nessas transaes tem sido bancos de investimento e os fundos de penso, entidades cujo interesse se alterna entre o retorno sobre o investimento puro e simples e uma liderana efetiva da gesto da empresa, de um negcio ou de um segmento especfico de atividades. A KPMG, um rgo internacional de anlise de fuses, vem conquistando o primeiro lugar no ranking da Securities Data Company como lder mundial em assessoria a fuses e aquisies pelo critrio de nmero de transaes. Este rgo apresenta dados atualizados periodicamente sobre as fuses e aquisies do mundo todo e com uma pgina

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na internet reservada para os processos ocorridos no Brasil. Grfico 1: Nmero de Transaes de Fuses e Aquisies no Brasil 1990/1996

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Fonte: Espsito e Fernandes(1997, p.8).

De acordo com as estatsticas da KPMG, pode-se observar a evoluo dos processos de fuses e aquisies no Brasil desde 1980 conforme j mencionado tem se elevado, mas a partir de 1996 mesmo com as dificuldades econmicas, as atividades de associao se mantm elevadas, mostrando que mesmo com as dificuldades de integrao e com o insucesso de muitos casos, as fuses e aquisies ainda podem ser considerados

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como uma estratgia que vem sendo buscada por grande nmero de empresas brasileiras ou que desejam investir no Brasil. Alm das regulaes internacionais, o Brasil j desenvolveu mecanismos de controle de monoplio. Existem rgos do governo responsveis pela avaliao e autorizao da formao de fuses. O Conselho Administrativo de Defesa Econmica (CADE) funciona no Ministrio da Justia. Os conselheiros do Cade devem autorizar ou no as fuses. Uma das atividades do Cade envolve exames de atos de concentrao econmica tais como fuses, aquisies, joint ventures ou incorporaes. Este controle no Brasil foi institudo pela Lei federal 8.884 de junho de 1994, a lei de Defesa da Concorrncia(Mello, 2002).

3 A CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS DE FUSO Quando se trata de interesses entre organizaes, alianas estratgicas, a busca pelo poder do grupo e das organizaes individualmente dentro dos acordos acontece inevitavelmente e, por isso planejar parece ser parte fundamental dos processos de fuso e consolidao. Neste planejamento devem conter, alm das formalidades habituais, as preocupaes com as relaes de poder que sero mantidas e tambm com outros elementos que faro parte da cultura organizacional na organizao que resultar do processo. Os processos de fuso para se efetivarem incluem como uma das sua etapas o planejamento da integrao entre as organizaes envolvidas. O processo de integrao deve contemplar todas as atividades da nova organizao seja nos aspectos econmicos, jurdicos ou legais, financeiros, de processos, estruturas e tambm culturais. A forma como ser planejada a integrao depender como vimos, do tipo de colaborao entre as organizaes, uma fuso, consolidao, aquisio, joint venture, etc. Mas a este estudo interessam os casos de consolidaes, onde uma empresa nova surge com uma cultura inteiramente nova. Os principais resultados esperados com a integrao nos processos de fuso ou consolidao, de acordo com Ferrari (1996) so: melhores condies de operao na nova

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organizao; garantia do sentido de comunidade e unio de pessoal; estmulo, entusiasmo e compromisso com a organizao, a partir de metas e objetivos claros; menor quantidade de erros e de desestmulo das pessoas; maior produtividade e lucratividade sinergia. E para alcanar tais resultados que normalmente o processo de integrao conduzido por um equipe de trabalho, e esta dever planejar as seguintes atividades de acordo com o mesmo autor: a) formulao de estratgia de integrao; b) definio da poltica de gesto da nova empresa centralizada ou descentralizada; c) definio dos objetivos operacionais de curto prazo e formao dos macro objetivos de longo prazo, de forma integrada com os objetivos estratgicos do novo grupo; d) consolidao das atividades de controladoria, tesouraria, marketing, engenharia e desenvolvimento tecnolgico e recursos humanos; e) definio dos sistemas de comunicao na nova organizao; f) conceituao dos sistemas de controle e auditoria interna; g) implantao dos conceitos culturais e estratgicos na empresa. Embora existam algumas etapas para o planejamento da integrao considera-se fundamental alertar a equipe para os imprevistos do processo, pois acredita-se que nenhum planejamento possa antecipar todas as atividades e comportamentos decorrentes de um processo de fuso de empresas independentes que passaram a fazer parte de uma situao completamente nova para ambas. Considera-se que qualquer planejamento eficiente deve primar pela flexibilidade principalmente nestes casos j que cada organizao participante do processo de fuso ou consolidao tinha sua prpria histria, identidade, costumes e normas e tero que se adaptar a uma nova situao. Acredita-se, a partir do exposto, que os aspectos culturais devam fazer parte das principais preocupaes de uma equipe de integrao. O choque das culturas ser inevitvel e a integrao dever ser planejada com cautela, principalmente se uma das organizaes

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possuir uma cultura forte, o que certamente levar a uma resistncia tambm muito forte (Mintzberg e Quinn, 2001). Os processos de fuso e consolidao de empresas tratam da unio de duas ou mais organizaes, cada qual originalmente com suas identidades e culturas prprias que devero a partir da fuso ou consolidao, atuar juntas. Isso torna a cultura organizacional um elemento importante no alcance dos seus objetivos estratgicos, para os quais as pessoas, que tero passado por uma mudana drstica, devero desempenhar suas funes em um novo ambiente, convivendo com pessoas e costumes diferentes. Os principais elementos culturais que devero ser considerados para a integrao neste caso incluem questes referentes ao pessoal, pois muitas pessoas podero ser removidas de seus postos de trabalho ou recebero influncia nos processos de trabalho, ou ainda podero ter que respeitar novas normas ou novas rotinas de trabalho e de relaes. Assim a diviso das tarefas dever receber ateno especial do planejamento, pois envolve questes de habilidade tcnica, repetio ou ausncia de tarefas, novos processos de trabalho, enfim, envolve pessoas que precisaro se situar novamente na organizao.

Mesmo internamente as organizaes trabalham com uma diversidade cultural, embora neste caso hajam elementos culturais comuns que fazem de uma organizao uma unidade. Diferente, no entanto, da diversidade enfrentada nos processos de fuses ou consolidaes, nos quais a diversidade pode ser motivo de conflitos e rejeio a mudanas, pois trata-se neste caso de juno de organizaes que no tiveram histria comum, so duas empresas completamente distintas, com culturas distintas. H muito tem-se estudado formas de administrar ou de lidar com a diversidade e uma contribuio para o mbito organizacional vem da antropologia que estuda as culturas num sentido diferente do termo cultura organizacional utilizado na administrao, mas que trouxe contribuies valiosas para a compreenso das duas principais linhas tericas que se tem na administrao hoje sobre este tema: a cultura organizacional tida como varivel ou como metfora.
Segundo Schein (2002) o maior problema nos processos de fuso e aquisio, em se tratando de cultura organizacional, que no h histria compartilhada nas organizaes

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envolvidas, cada qual teve sua prpria histria, com seus lderes, fundadores, mitos e costumes. Isso leva a ambas organizaes ficarem apreensivas com a outra, ficam na defensiva e hostilizam a cultura diferente. O problema para o autor que a organizao no d ateno sua cultura, nem cultura da outra organizao com quem se fusionou, e por conseqncia no faz uma histria conjunta, ou pelo menos demora para se dar conta de que querendo ou no passaro a ter uma histria a partir da fuso ou consolidao. Albuquerque (2001) tambm afirma que tem sido uma tendncia atual os processos de fuses e parcerias entre as empresas. O novo desafio que se faz, segundo este autor o de juntar grupos de pessoas com histrico de crenas muito particular e diferenciado e faz-las produzir bem, frente ao choque cultural que essas organizaes tm enfrentado.
Toda mudana na cultura organizacional comea com a mudana de crenas implantadas a partir de momentos significativos e se efetiva com a adoo de novas crenas. No caso dessas fuses e parcerias, faz-se necessrio um trabalho forte no sentido de unir crenas diferentes. Como vimos, as crenas de um grupo, se efetivam a partir de situaes comuns ao grupo. Quando grupos diferentes se unem, os laos afetivos devem ser trabalhados no sentido da descoberta do outro e das contribuies mtuas que podero se dar (Albuquerque, 2001).

Muitas organizaes comeam a perceber uma grave conseqncia dessas mudanas que a perda da identidade da empresa. Os empregados que ficaram, perderam a referncia de quais crenas devem ser mais valorizadas. As pessoas podem passar a perder a confiana nos valores e normas da empresa, passam a perceber que acreditar em determinados valores algo que depende da convenincia do momento. A dedicao do empregado comeou a perder a importncia uma vez que ele v que esse valor s importante quando interessa ao ganho da empresa.
O desempenho das pessoas que passaro a fazer parte de uma nova organizao tambm poder no ser o mesmo o que certamente levar a incompatibilidade e gerao de conflitos tanto de cunho operacional e tcnico como comportamental e emocional pois as normas de comportamento (estmulo e punio, resoluo de conflitos,...) tambm sero diferentes entre as equipes que se uniram. As expectativas das equipes tambm podero significar incompatibilidade tanto por parte das equipes de trabalho como por parte dos dirigentes das equipes. Assim acredita-se que a estrutura organizacional deva ser a

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preocupao inicial da equipe de planejamento pois dela surgiro novos elementos como postos de trabalho, processos, normas, regulamentos e vrios elementos que faro parte da nova cultura organizacional.

3 CONCLUSOES

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