Adm. de Operaciones 3: Sistemas. qu es un sistema?

Cuando analizamos el modelo de empresa extrado de Timms dijimos que se trataba de un sistema, y de uno muy simple en su representacin. Para poder profundizar el anlisis del sistema empresa o de sus componentes vamos a profundizar un poco en estos conceptos. Una posible definicin de sistema, sacada de Churchman1 dice: conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de metas. Esto es, est formado por partes, quizs a su vez analizables como sistemas, coordinadas hara referencia a unas vinculaciones que pueden ser incluso buscadas, o intencionales, un conjunto de metas nos recuerda nuevamente a la falacia del objetivo nico. Es muy frecuente encontrarse en situacin de tener que decidir en un ambiente multiobjetivo. Churchman propone cinco consideraciones bsicas cuando buscamos comprender, o razonar acerca del significado de un sistema: 1. Los objetivos del sistema considerado como un todo, y expresados en trminos de medidas de actuacin o desempeo. 2. El medio ambiente o entorno del sistema, sus restricciones fijas, las oportunidades, entre otros. 3. Los recursos del sistema. 4. Los componentes o partes, sus actividades o procesos, sus metas y medidas de actuacin . 5. La administracin, o sub-sistema de gobierno del sistema. Respecto de los objetivos Churchman advierte contra la confusin de stos con declaraciones ms o menos vagas de buenas intenciones, la diferencia entre objetivos reales y objetivos declarados, siendo la prueba de los objetivos reales la evidencia de sacrificios o costos realizados en persecucin de esos objetivos: por alguna razn yo priorizo unos en desmedro de otros. Tambin insiste en la necesidad de definir una medida que me permita verificar el grado de alcance de esos objetivos. Por ejemplo: introducir 4 nuevos productos en el prximo ao, requiere la aclaracin de qu significa producto introducido, y entonces puedo verificar el logro de ese objetivo al ao cumplido. El medio ambiente es lo que est fuera del sistema. La frontera entre lo que pertenece al sistema y lo que est fuera no es tan obvia, no son las paredes del edificio la frontera de la empresa. Ms precisamente debemos identificar como medio ambiente relevante para nuestro anlisis, todo aquello que no es controlado o influido por el sistema, pero que lo condiciona, limita o restringe, en relacin a la persecucin de sus objetivos. Es necesario distinguir aqu el medio ambiente no competitivo, nos afecta pero le somos ajenos, del medio competitivo que si bien no lo controlamos sus acciones pueden verse influidas por las nuestras. Es significativo que lo que el analista identifica como medio ambiente depende de su percepcin de si tiene o no, capacidad de influir en beneficio del sistema, sobre determinado aspecto que lo afecta. El enfoque de sistemas implica la construccin de un sistema de informacin relevante para tomar decisiones adecuadas sobre el sistema. Los recursos del sistema son por otra parte lo que est dentro, lo que puede utilizarse o aplicarse para obtener los objetivos buscados. Al dividir el sistema en partes se tendr cuidado de hacerlo con el criterio de
1

C.West Churchman, el enfoque de sistemas , Diana, 1973.

Administracin de Operaciones, apuntes de Rudiger von Sanden

identificar contribuciones de las partes al objetivo del sistema, y poder medir esas contribuciones. Esta divisin en partes del sistema empresa, muchas veces no condice con la divisin existente en unidades de organizacin. Por ltimo la administracin del sistema es el componente que fija los planes, asigna los recursos, verifica que el desempeo se ajusta al planificado y eventualmente decide correcciones.

Las abreviadas anotaciones precedentes pretenden introducir al estudiante al enfoque de sistemas, ya que este influye o permea gran nmero de tcnicas o modelos de gestin surgidos durante la segunda mitad del siglo pasado, aunque no se explicite su vinculacin con ese enfoque. Una primera finalidad de este enfoque es mejorar la capacidad de comprender el sistema objeto de anlisis, una segunda intencin ser mejorar la capacidad de gobierno de ese sistema: ya no me limito a estudiar para que est y que hace, pretendo definirle los fines y asignarle los medios y timonear su desempeo, una consecuencia que podramos decir ms moderna, es pretender la mejora del sistema. Es interesante referirnos a dos distinciones que realiza otro autor en relacin a este enfoque: para saber de que se compone algo lo descomponemos, lo desarmamos lo reducimos a sus ltimos componentes o partes elementales; en cambio a la hora de querer comprender la naturaleza de algo, este procedimiento analtico puede hacernos inviable la tarea. Antes bien deberemos preguntarnos por la funcin del objeto de anlisis, qu hace, para qu sirve en un entorno, o sistema ms grande del que forma parte? Si obviamos este paso como previo a la descomposicin en partes, perdemos seguramente la mejor oportunidad de mejorar el desempeo del sistema en la persecucin de sus fines. No es lo mismo analizar que comprender. Otra distincin que viene al caso antes de emprender el estudio de la estrategia empresaria y de la estrategia de operaciones, es aquella que distingue entre crecimiento y desarrollo, y esto en particular cuando hablamos de empresas u organizaciones. Sostiene R. Ackoff que el crecimiento es un aumento de tamao, cualquiera sea la variable con que se mida, cifra de ventas, nmero de personal ocupado, u otra, y este crecimiento se encuentra siempre limitado por condiciones de entorno, en algn momento las condiciones de entorno no nos dejan aumentar ms de tamao. El desarrollo en cambio es un incremento de capacidad, de hacer otras cosas, de hacerlas mejor, de satisfacer mejor a los participantes internos y externos, dependiente de nuestros recursos internos y de su administracin, y no se encuentra en principio limitado por factores externos o del ambiente.

Administracin de Operaciones, apuntes de Rudiger von Sanden