Etre une entreprise de croissance na pas de limites gographiques et la conqute de la croissance va bien au-del des frontires de notre hexagone.

Du march europen aux pays mergents, linternational est plus que jamais ouvert votre esprit de conqute . Pour acclrer le dveloppement de votre entreprise, lexport est une cl que tous nos entrepreneurs vous invitent saisir. Porter linnovation sur de nouveaux marchs, cest sassurer de nouveaux dbouchs et de nouvelles sources de comptitivit. Investir le monde cest dcouvrir, cest aussi faire grandir et renforcer son entreprise. Pour de nombreux entrepreneurs qui ont tent lexprience, le dploiement linternational est source denrichissement, de crativit et porteur de notorit. Aujourdhui, la France compte plus de 90 000 entreprises exportatrices, si vous nen faites pas encore partie, ce guide pratique a t conu pour vous accompagner et vous donner les pistes pour construire, tape par tape, votre projet linternational. Engage dans une dmarche positive, la lecture de ce guide est un premier pas pour relever avec brio le dfi de lexport. Elle vous apportera le savoir-faire et les conseils pratiques de nombreux entrepreneurs pour garder lesprit que linternational est une prise de risque qui paie. Une volont sans failles, double dune dmarche structure et accompagne sont essentielles pour porter vos ambitions au cur de la mondialisation. En vous aidant baliser le terrain, nous souhaitons vous guider vers de nouvelles opportunits de croissance. Alors aprs linnovation, amis entrepreneurs de croissance, osons lexport !

la co Co-Prsidents de

Jean Rauscher

mmission Intern

r et Hubert Reynie le
ationa

Les freins et les 3 bonnes raisons pour aller linternational .................................[6] Choisir le pays ou la rgion ........................................................................................[8] Slectionner les produits mettre en avant et la stratgie de mise sur le march ..[13] Se prparer en interne .............................................................................................................[23]

La prparation

Le recrutement des hommes-cls ...........................................................................................[28] La structure mettre en place ................................................................................................[31] Le marketing gagnant ........................................................................................................[33] Anticiper les risques ..................................................................................................................[36]

Le lancement

Le contrle de la ralisation des objectifs ..............................................[38] Le rle dterminant de la structure centrale ..............................................................[38] Les impacts moyen terme sur la structure centrale ...............................[41]

Le post-lancement

Conclusion ...............[45] Remerciements ...................[46]

Introduction

A la recherche de nouvelles opportunits de croissance, les entrepreneurs de CroissancePlus ont bien compris les atouts quoffre linternational. Pour retrouver loptimisme absent des marchs domestiques, ils sont partis la rencontre de nouveaux clients et partenaires trangers avec qui faire grandir leurs innovations. Convaincus que la crise doit ouvrir des perspectives, ces entrepreneurs sont alls chercher la croissance sur de nouveaux marchs en dployant diffrentes stratgies. Aujourdhui 64% des entrepreneurs de CroissancePlus croient de plus en plus en lavenir de lconomie mondiale1 et y voient un vritable moteur de leur dveloppement. Lexpansion internationale gure parmi les cinq principaux ds venir cits par les entrepreneurs europens, selon une tude de KPMG2. Les rcents chiffres du commerce extrieur sont rvlateurs du renouveau du dynamisme et des ambitions de croissance des entreprises franaises. Dans son bilan de 2010 aprs crise, la France afche une hausse de 13,5% en valeur de ses changes, un chiffre en cohrence avec la moyenne mondiale de 13%. Ce qui lui permet de se maintenir sa place de 5me exportateur mondial et 4me au niveau europen. Une comptabilisation de lensemble des entreprises exportatrices depuis le 1er janvier 20103 rvle ainsi que 120 219 entreprises ont export.

Source : baromtre de la conjoncture mondiale et de lactivit des entreprises franaises dans le monde, CNCCEF, mai 20011

Les dbouchs sont nombreux et offrent un panel de marchs trs varis sur lesquels les diffrentes socits peuvent simplanter. En premier lieu, il sagit des pays mergents, Brsil, Russie, Chine et Inde qui portent aujourdhui la croissance mondiale. Avec un rythme de croissance de 6,3% par an entre 2011 et 20304, ils reprsentent de vritables points dentre pour lavenir. Ils sont aux premiers rangs des investissements trangers occidentaux et de nombreuses entreprises sy installent pour anticiper les opportunits de marchs domestiques grandissants et
1 ] Baromtre des entreprises de croissance, 5me vague - mars 2011, CroissancePlus, Astorg Partners 2 ] Les PME europennes conantes dans la sortie de crise , KPMG, fvrier 2010 3 ] Depuis le 1er janvier 2010, tous les oprateurs ayant effectu des changes avec les pays tiers sont comptabiliss dans la nouvelle mthodologie. Les seuils dopration de plus de 1000 euros ou 1000 kilos auparavant ncessaires pour tre intgrs au calcul ont t levs. 4 ] La croissance des pays mergents marque le pas , Le Monde, 8 juin 2011

proter dune ressource de main duvre de plus en plus qualie. Les opportunits sont aussi de lautre ct de nos frontires terrestres, au cur du march europen. Les ventes vers lUnion Europenne repartent la hausse depuis 2010, avec des marchs porteurs o des politiques de relance de la demande sont mises en place : Belgique, Italie, Pays-Bas, Royaume-Uni5. Le partage des mmes rgles commerciales, de la libre circulation et lattrait commun pour linnovation sont des atouts prendre en compte dans les stratgies de dveloppement en Europe. Engage dans une relation de partenariat renforc avec la France, lAllemagne est un exemple de march stratgique pour faire grandir votre entreprise. Le champ du possible est large pour tous les entrepreneurs innovants qui veulent tenter lexprience de linternational, tout march est aujourdhui susceptible dtre une porte dentre pour votre savoir-faire et vos produits. Si laventure vous tente, il faut avoir conscience quun projet export demande un temps de rexion et de prparation pour mettre toutes les chances de votre ct et anticiper les difcults.
Cartographie du Commerce extrieur - rpartition par zones gographiques

Source Douanes

Ce guide pratique vous aidera vous poser les bonnes questions avant de vous lancer dans un tel challenge. Il vous accompagnera dans la dnition des tapes cls et la prise de contact avec les acteurs prts vous aider, pour mener avec succs votre conqute de linternational.
5 ] Le chiffre du commerce extrieur, Anne 2010, 8 fvrier 2011

La prparation

La phase de prparation est essentielle dans le processus dinternationalisation. Elle consiste en une analyse pragmatique, sappuyant sur des donnes la fois quantitatives et qualitatives, notamment en termes de ressources disponibles et ncessaires. Lobjectif est de choisir en fonction de ces donnes pralablement analyses, le march cible, puis de dnir loffre, la stratgie et le positionnement de lentreprise, cela an de maximiser les chances de russite de lopration.

Les freins et les 3 bonnes raisons pour aller linternational

Force est de constater quil existe toujours beaucoup de bonnes raisons pour ne pas considrer lexport comme une priorit dans les premires annes de dveloppement dune entreprise. Plus dun entrepreneur sautofreine cause de la barrire de la langue, de lampleur de la tche sur le march national et lensemble des projets nationaux quotidiens, et surtout par la peur du vide : Comment sy prendre ? Par o commencer ? Qui contacter ? ... Ajoutons ces freins, lincomprhension de certaines cultures trangres trs diffrentes dans leur faon de travailler ou dinteragir au quotidien, dans la sphre professionnelle mais aussi personnelle (Inde, Chine, Japon par exemple), ou encore la difcult lie lloignement gographique (voyages chronophages, dcalage horaire, fatigue). Linternational est parfois rapidement relay au deuxime rang des priorits. Pourtant, les entrepreneurs de CroissancePlus sont persuads quil est vertueux pour lentreprise de souvrir linternational ds ses premires annes dactivits et ce pour trois raisons principales : Lexport est une source de revenus multiples qui viendra complter le chiffre daffaires local de lentreprise et permettra de diversier clients, sources de revenus et de limiter lexposition au risque de crise locale. Le niveau de profitabilit sur des marchs export est bien souvent suprieur, car la socit exportatrice peut se prvaloir dune expertise locale, dune valeur ajoute supplmentaire en misant sur ses produits ou services fers de lance et bncier dun prix intressant vis--vis de son march local. La prsence sur de nouveaux marchs permet galement lentreprise deffectuer une veille technologique, concurrentielle, et commerciale qui lui permet danticiper les changements sur son secteur dactivit.

 Lexport apporte une ouverture desprit et un enrichissement humain et culturel indniable qui renforceront les comptences et la comptitivit de lentreprise et de ses hommes. Savoir vendre, produire, travailler dans de multiples territoires et environnements humains renforce la capacit dadaptation de lentreprise.

Avant de se lancer, se poser les bonnes questions

La dmarche dimplantation linternational est soumise de nombreuses exigences. Pour viter les erreurs, il est utile de se poser toute une srie de questions pour bien dmarrer son diagnostic export. Dans un premier temps : diagnostic interne Pourquoi exporter et quel est lintrt pour lentreprise ? Quels sont les principaux obstacles ? Quelle est la situation financire de lentreprise ? Ready to go , tes-vous prts, vous et votre quipe, conqurir de nouveaux marchs ? Quelles sont vos connaissances des techniques du commerce international ? Mon entreprise dispose-t-elle des capacits dadaptation aux exigences internationales ? Dans un second temps : observation des marchs Quelles sont les caractristiques des marchs cibls ? Quels sont les risques commerciaux et extra-commerciaux ? Qui sont les concurrents ? Quel est le potentiel de demande ? Quel est le profil de la clientle cible ? Quelle est la comptitivit de mon produit ? Compte-tenu des diffrences culturelles, le produit sera-t-il bien accept ? Phase oprationnelle : Quelle voie de commercialisation ? Quel investissement pour quel cot de revient ? Comment protger linnovation et le produit ? Qui peut maider (informations, conseils, aides, subventions et garanties) ? Quelle politique de communication sur place ? Comment rencontrer les clients ? Qui et comment recruter efficacement ?

Pour faire de votre projet export une russite, il est conseill de respecter et bien suivre certaines tapes. Ce guide propose 5 ides cls garder lesprit tout au long de votre dmarche.

Les 5 ides cls de la dmarche linternational

Diagnostic interne des forces et faiblesses de lentreprise

Limplantation et premiers rsultats : distribuer, vendre

Matrise des marchs cibls : ciblage complet

Des ressources humaines adaptes

Stratgie : produit, prix, reprsentation, communication

C Choisir le pays ou la rgion

Le choix du pays ou de la rgion cible demande un travail de prparation mthodique et pragmatique. Lenjeu est de concentrer les efforts de dveloppement international sur les pays offrant le meilleur rapport [Gain potentiel x Niveau daccessibilit] :
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 Lestimation du gain potentiel : elle doit prendre en compte la taille du march cible (en volume et valeur), le taux de croissance constat sur les dernires annes et pressenti sur les cinq prochaines, et le niveau de concurrence locale et internationale concernant le mtier sur lequel lentreprise souhaite se positionner. Certaines de ces donnes peuvent tre obtenues auprs des membres de lEquipe de France de lexport cre en 2008, de lAFD (Agence Franaise de Dveloppement), mais galement en consultant des tudes sectorielles et tudes de marchs qui viendront complter les recherches Internet habituelles. Le niveau daccessibilit regroupe le niveau de difficults pour lentreprise, il peut svaluer travers les questions suivantes : Quel est le niveau de difcult pour lentreprise ? Quel est leffort produire ? Le positionnement souhait est-il loign du coeur de mtier de lentreprise et des comptences de ses hommes ? Quel est le cot dentre, le niveau dinvestissement nancier ncessaire ?

CONSEILS PRATIQUES Premire tape : sinformer

La premire tape dune dmarche linternational est de sinformer pour identier et slectionner les marchs cibles. De nombreuses structures publiques et prives disposent des informations ncessaires la prospection. Pour cibler au mieux les marchs, de nombreux critres sont prendre en compte. Ils permettront de hirarchiser les choix en fonction des avantages et des risques. Ces tudes peuvent se faire soit en interne, soit par des socits dtudes spcialises en fonction dun cahier des charges trs prcis. Sources Publiques : UBIFRANCE Coface CCI en France CCE OSEO PactePME International Organismes consulaires (CCI, Chambres des dagriculture) Organisation des douanes Repre Export... UCCIFE OSCI AFD mtiers, chambres AFNOR INPI

Sources Prives : Organisations professionnelles et/ou patronales Syndicats professionnels Socits prives dinformation commerciales Banques Transitaires Clubs dexportateurs...

Au regard de ce travail didentication des pays ou zones cibles, il convient de concentrer lambition et les efforts de dveloppement international sur un ou deux nouveaux pays par an maximum, an davoir une approche pragmatique, de limiter les investissements et de matriser le risque de dlocalisation du core business national.

TEMOIGNAGE

Stphane Louit, Directeur Gnral adjoint de Sciforma

Sciforma est lditeur de PSNext, un des leaders mondiaux des solutions web de gestion de portefeuilles de projets.

Quelles sont les zones gographiques couvertes par Sciforma ?

Aujourdhui Sciforma est implant aux Etats-Unis, en Allemagne, au Japon, au Royaume-Uni, en Espagne et en France. Certains pays tels que lAfrique du Sud, lAustralie, Isral... sont grs par des distributeurs locaux. La stratgie de Sciforma sarticule autour de 3 axes : Simplanter directement dans les pays situs dans son cur de cible ; Par un rayonnement naturel, agir sur les pays limitrophes de ces implantations (par exemple lAutriche est gre par lAllemagne, lIrlande par le RoyaumeUni, la Belgique par la France...) ; Travailler avec des distributeurs locaux pour le reste du monde.

De quelles manires les implantations ont t ralises ?

Tout dabord par un dispositif de conqute internationale capable de durer et de survivre en toutes circonstances (crises conomiques, instabilits gopolitiques, ...). Pour cela, les dpenses prvisionnelles des business plans ont t comprimes lextrme, notamment grce la mutualisation des moyens entre les implantations. Par exemple, le marketing au Royaume-Uni est gr par lquipe marketing situe Paris qui tend ainsi son primtre daction dautres pays. Ensuite, plusieurs formules de conqute ont t mises en place (une cration de liale en Allemagne, un rachat aux USA, une quipe commerciale au RoyaumeUni couple des partenaires locaux...). Etant maintenant bien implante dans les pays prioritaires qui taient cibls, Sciforma dveloppe aujourdhui un rseau mondial de distributeurs. A cet effet, une structure ddie a t cre, avec pour missions de rechercher, sduire, former et animer des distributeurs travers le monde. Cette structure contribue trs clairement la russite de Sciforma linternational, mais cela ncessite une certaine exprience et diffrents moyens ne pas ngliger.
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CONSEILS PRATIQUES Estimer le niveau de difficult de lopration

Il pourra tre apprhend aprs : Une tude du march cible : le degr douverture aux importations, laccueil fait aux produits Made in France , moyens de paiement et risque de non-paiement... Une tude de la concurrence : lanalyse des offres, des positionnements prix, des avantages concurrentiels, du niveau de rplicabilit... Une estimation des synergies au sein de lentreprise : lidentication des atouts et actifs sur lesquels sappuyer pour russir moindre effort sur un nouveau march ; Une estimation de lcart culturel et de leffort produire pour adapter les mthodes et les approches commerciales au nouveau march (spcicits culturelles, religieuses, interdiction de publicit pour certains produits...) ; Une comprhension des spcicits administratives et juridiques locales (do la ncessit dun partenaire ou dun agent local, de louverture du capital en local, joint venture...). Tout au long de votre dmarche, vous pouvez vous faire aider et consulter les ressources dveloppes par de nombreux organismes publics et privs daide lexport.

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Construire une matrice de slection des marchs

Une fois les informations collectes en fonction de critres, la matrice de slection des marchs vous permettra, aprs valuation et pondration, de hirarchiser les marchs offrant le plus de potentiel.

Critres prendre en compte :

1. Environnement i t conomique i

Sinterroger sur :
les l i di t indicateurs vitaux it du d pays : PIB, taux de chmage et dination, balance commerciale, situation scale et nancire, poids dmographique (densit, degr durbanisation...) les donnes rcentes de la balance commerciale sur le secteur dactivit vis lenvironnement scal des entreprises le type de gouvernement en place le niveau de stabilit et les risques sociopolitiques lorganisation politico-administrative et les diffrents chelons de rglementation les ententes commerciales du pays le niveau des restrictions douanires, les barrires non-tarifaires, les brevets, la protection de la proprit intellectuelle, les licences dimportation... les zones franches et offshores, le champ rglementaire li au produit et au secteur dactivit les contraintes commerciales la proximit du pays ses centres dactivits conomiques le climat, les saisons et leur ventuel impact sur le calendrier de production les ports dentre du pays : par voie maritime, aroportuaire... les infrastructures du pays : laccessibilit aux moyens de transport, stockage de la marchandise lvaluation des importations de produits ou similaires lapproche qualitative des caractristiques du consommateur les lanques de travail la culture et limpact des diffrences culturelles par rapport au produit vendu

2. Environnement politique

3. Rglementation du commerce international

4. Localisation gographique

5. Transports et communications

6. Le potentiel de la demande

7. Environnement socioculturel 12

Slctionner les produits mettre en avant et la stratgie de mise sur le march

La slection du march cible et le choix de loffre produits/services
Deux approches sont possibles, mme si elles nauront pas les mmes consquences et implications : Approche Optimisateur : sappuyer sur ses ppites ! Il sagit didentier les produits ou services fers de lance existant au sein du portfolio de lentreprise et correspondant une demande avre du march cible, et de vrier si les conditions de rentabilit pour le produit concern sont runies (un positionnement prix similaire ou suprieur celui du march national, et permettant dabsorber les ventuels surcots de commercialisation). Approche Spcique : sur un march trs fort potentiel avr, il sagit de dvelopper une approche ex nihilo et de concevoir le produit ou service semblant le plus correspondre aux besoins du march. Dans cette approche, le choix du produit peut mener une tactique de diversication et la cration dune nouvelle ligne de produits ou dune nouvelle activit, complmentaires du cur de mtier de lentreprise. Cette approche ne semble tre considrer que si le potentiel march justie leffort et les cots ncessaires au dveloppement dun nouveau produit. Lexprience montre que pour simplanter commercialement sur un nouveau march, la simplicit et la clart de la proposition de valeur sont importantes. Ainsi, dcider de se limiter la promotion de deux ou trois hot topics ou produits blockbusters sur lesquels lentreprise se sait trs comptitive et porteuse dune vraie diffrenciation permet dancrer plus facilement lentre sur un nouveau march. Lenjeu sera de se positionner et dtre reconnu comme le champion sur ce territoire.

Le spectre des formules dimplantation est large

Il va du modle des start-up amricaines, qui, avec des techniques trs conomiques et trs modestes, ont remport des succs commerciaux spectaculaires ltranger, allant jusquaux lourdes implantations locales et plus traditionnelles. Deux questions peuvent aider dnir cette stratgie : O se fait lacte de vente : depuis la France ou depuis le pays cible ? O est produit ce qui est vendu : en France ou dans le pays cible ?

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Option A : votre produit peut tre vendu depuis la France et peut tre produit en France. Ce dispositif est trs adapt si la vente peut se faire par tlphone ou par visioconfrence. Pour que ce dispositif de vente soit efcace et durable, plusieurs outils sont mettre en place : une traduction du site web par un natif du pays cible pour assurer la mise en ligne dun message clair et sans faute de nuances culturelles ; lachat de liens sponsoriss pour avoir une visibilit commerciale sur le march (attention aux mots cls et expressions idiomatiques) ; lachat de numros de tlphones locaux rerouts vers votre sige en France ; lachat dune adresse postale locale. Option B : ce qui est vendu est produit en France. Un acteur commercial local est une ncessit. Si le produit nest pas adapt une vente en ligne, le recrutement dun acteur commercial dans le pays est envisager. Il peut tre le relais sur place : informer des opportunits commerciales locales et assister dans lacte de vente. Option C : ce qui est vendu est produit dans le pays cible. Lentreprise peut essayer de sous-traiter la production des acteurs locaux ou envisager un dispositif dinstallation sur le march comme la cration dune joint venture, la franchise, la cration dun tablissement ou le rachat dune socit. De manire gnrale, il vaut mieux viter dexprimenter linternational un modle de fonctionnement commercial qui na pas fonctionn sur le march domestique.

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TEMOIGNAGE

Vincent Fabi, grant dEclosing

Premire solution web de signature lectronique valeur digitale

Ds lorigine, notre plateforme internet de signature lectronique de tout document (accord commercial, contrat de travail, autorisation de prlvement...) devait respecter des normes tablies au niveau communautaire et tre utilisable dans les rapports juridiques internationaux.

Quels sont les facteurs essentiels qui vous ont permis de vous adapter au march international ?
Ce service a t commercialis hors de France ds sa premire anne dexploitation. Dans cette perspective, son dveloppement devait en amont tenir compte des facteurs suivants : Bilinguisme : nous avons dvelopp systmatiquement nos services en franais et en anglais. Ce bilinguisme qui semblait coteux et superflu pendant les premiers mois nous a, en ralit, permis dacclrer notre dploiement et de disposer dune offre immdiatement oprationnelle dans de nombreux pays dEurope du Nord. Conformit : un e-service international implique des frais de proprit industrielle supplmentaires (ex : marques, noms de domaine, brevets multi-juridictionnels) et des vrifications rglementaires locales. Nous avons impliqu notre avocat ds la cration du service afin doffrir un service compatible (ou aisment adaptable) dans les pays culturellement et juridiquement proches (ex : Benelux, Suisse). Financement : avant dtablir des partenariats commerciaux avec des distributeurs locaux et compte tenu des contraintes financires dune start-up, des aides publiques ddies aux PME exportatrices (ex : Sidex et Innovex dUBIFRANCE) nous ont permis de financer les premires prises de contact commerciales. En tenant compte de ces facteurs, nous devrions raliser prs de 50% de notre chiffre daffaires linternational la fin de lexercice 2011.

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Les aides et nancements dun projet export

Plusieurs organismes interviennent aux diffrentes tapes de la dmarche dinternationalisation. Lentreprise peut bncier daides via des subventions directes ou bien en ayant recours aux prestations subventionnes proposes par ces organismes.

Phase de Prospection

Phase de structuration

Programme de prs de 1 000 vnements ltranger par an (participation des salons, rencontres dacheteurs, missions de dcouverte) bnciant de tarifs subventionns

VIE : recrutement dun jeune volontaire linternational pour assurer des missions au service du dveloppement export de lentreprise

UBIFRANCE

SIDEX, Soutien Individualis la Dmarche Export des PME et TPE : aide nancire pour naliser un projet de dveloppement international (soumise conditions : effectif 250 personnes, CA 50M euros) INNOVEX : aide spciquement destine aux PME et TPE franaises innovantes, appartenant un ple de comptitivit. Elle accompagne leurs projets de dveloppement linternational en facilitant les mises en contact avec les oprateurs trangers Contrat de Dveloppement International : concerne des PME cres depuis plus de 3 ans qui souhaitent se dvelopper lexport et linternational, nancement des programmes dinvestissement Garantie Dveloppement linternational : faciliter la conqute de nouveaux marchs en apportant la garantie et lexpertise Garantie du parrainage bancaire dune assurance prospection Coface : faciliter laccs aux PME au nancement de leurs dpenses de prospection Prt Pour lExport : aider les PME qui engagent un programme dinvestissement pour un dveloppement linternational (depuis fvrier 2011 : montant relev 150 000 euros, ouverture aux entreprises de moins de 3 ans jusqu 80 000 euros dans le cadre dune procdure nationale, et 150 000 euros avec le concours des rgions) Contrat de Dveloppement Participatif : renforcer la structure nancire des entreprises loccasion dun programme de dveloppement ou dinvestissement

OSEO 16

Grer les contrats et sassurer

Phase dimplantation sur le march

Garanties des cautions sur march export : faciliter laccs au cautionnement des engagements de lexportateur franais Garantie du prnancement de commande export : faciliter laccs un crdit de prnancement de la commande export Garantie des crdits documentaires import : faciliter lapprovisionnement des PME franaises pour la conception et ralisation de leurs produits propres

Investissement des liales ltranger : favoriser la cration, le dveloppement, linvestissement des liales ltranger Investissements ddis lexport : faciliter laccs au crdit des entreprises qui veulent accrotre leur production lexport FASEP (fonds daide au secteur priv), Garantie des apports une filiale trangre : favoriser la croissance des PME par le dveloppement de filiales hors UE

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Phase de Prospection

Phase de structuration

Assurance Prospection : couverture du risque dchec dune prospection commerciale ltranger

COFACE

Crdit dimpt export : permet le recrutement par une PME dun salari charg de dvelopper les exportations ou un VIE (sous conditions : effectif 250 personnes, CA 50M) + exonration scale export pour le salari ltranger

PactePME International 18

DIRRECTE

Grer les contrats et sassurer

Phase dimplantation sur le march

Assurance prnancement : se prmunir contre le risque de non-recouvrement li la dfaillance de lentreprise exportatrice Assurance caution et prnancement sur risque importateur : couverture pour les metteurs de caution contre le risque de dfaillance Assurance Crdit Export : couverture du risque de rupture de contrat et non remboursement des crdits limportation (contrats dexportation de biens et services dans des pays en dveloppement ou transition) CAP EXPORT : en complment de lassurance Crdit Export Assurance change ngociation : permettre une entreprise exportatrice de remettre des offres commerciales Garantie des actifs : protection des actifs contre des risques extra-commerciaux Assurance Transport : garantit les risques lis tout type de transport Garantie dommages physiques : couverture des actifs en cas de dommages lis un vnement politique Garantie de non-paiement/non-transfert : en cas de dcision gouvernementale, lgislative qui provoque le non-paiement des crances Garanties Importation : protection du risque de crdit en cas de non livraison par le fournisseur, ou rupture de contrat

Assurance investissement : protection des investissements franais ltranger contre les risques extra-commerciaux

Portage lexport : permettre aux PME/PMI laccs aux rseaux des grands groupes sur les marchs trangers

+ des aides rgionales (consulter les sites des CCI et CRCI), aides europennes (Rseau Entreprise Europe Network) et aides internationales 19

CONSEILS DEXPERT
UBIFRANCE, lAgence Franaise pour le dveloppement international des entreprises est au service de ceux qui souhaitent entreprendre ltranger. Sinformer, prospecter, se faire connatre, recruter un VIE, trouver des partenaires et obtenir des soutiens publics sont les principales missions que les entreprises conent une quipe de 1 400 collaborateurs spcialiss par secteur dactivit et implants dans 44 pays. UBIFRANCE propose un programme de prs de 1 000 vnements collectifs ltranger (salons, rencontres acheteurs,) et dveloppe aussi une politique de services sur mesure pour accompagner individuellement les entreprises vers la transformation commerciale de leur dmarche sur le march export cibl. Les rsultats globaux pour 2010 : Prs de 22 000 accompagnements dentreprises sur les marchs trangers ont t raliss par UBIFRANCE. Les accompagnements sur lEurope et le bassin mditerranen, march de prdilection des PME, squilibrent avec les accompagnements sur le grand export ; 14 100 participations dentreprises 830 oprations de promotion collectives ; 4 700 entreprises franaises bnciaires dune subvention SIDEX pour un montant global de plus de 3 millions deuros ; 3 300 missions de prospections individuelles ; 6 670 Volontaires Internationaux en Entreprises (VIE) en mission dans 140 pays.

Source : UBIFRANCE

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Quelques chiffres de laccompagnement des entreprises

OSEO dont lune des 3 priorits est linternational, a accompagn 1 000 projets export via ses dispositifs daides et de nancement. En 2010, OSEO a octroy : 450 millions deuros de prts bancaires garantis ; 31 millions deuros de nancements mobiliss avec la mise en place du Prts pour lExport ; 11 millions deuros de nancements mobiliss par les Contrats de Dveloppement International ; 40 dossiers fonds daide au secteur priv (FASEP). Pour 2011, OSEO sengage : A investir 450 millions deuros de prts bancaires garantis ; A investir 50 millions deuros dans les Contrats de Dveloppement International et les Prts Pour lExport ; A suivre 60 dossiers de garantie de limplantation de liales franaises ltranger ; A favoriser 200 projets de coopration europenne et internationale au titre de linnovation. Les garanties publiques gres par la Coface sont largement plbiscites. 90 % des entreprises clientes sestiment satisfaites et recommandent vivement aux entreprises de solliciter les services de la Coface. Toutes garanties publiques confondues, prs de 8 500 PME sont assures par un produit de la Coface. Lassurance prospection est le produit phare des PME qui font parties en grande majorit des 7 150 entreprises qui ont contract cette assurance.
Source : OSEO et Coface

Dnir le positionnement de march et le positionnement prix

Le positionnement de march : il dcoule de lanalyse de lenvironnement concurrentiel et du choix des produits ou services que lentreprise a dcid de promouvoir (ce qui sous-entend quune analyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces aura t ralise). Sur un march o la concurrence est tablie, un produit fort et mieux-disant permet un positionnement haut de march, et un produit commodit sans diffrenciation conduit un positionnement mass market ou lowcost . Ainsi, en fonction de lvaluation des forces et faiblesses de son produit face la concurrence locale sur ce nouveau march, lentreprise pourra dnir le positionnement quelle souhaite retenir.
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 Le positionnement prix : il devra reter le positionnement de march. Sur un nouveau march tranger, le positionnement prix doit prendre en compte un certain nombre dlments : la structure des cots lis la mise en march linternational les niveaux de prix pratiqus par les concurrents locaux et trangers et le delta prix iso produit ou service avec le march dorigine le premium prix ventuellement possible les gains potentiels lis limplantation sur un nouveau march, en fonction du cot de la main duvre locale, du commissionnement infrieur des distributeurs, des cots infrieurs de logistique, dune scalit favorable, etc.

CONSEILS PRATIQUES Protger son innovation

La politique de la proprit industrielle nest pas toujours traite par les PME dans la prparation de leur dveloppement linternational. Si elle reprsente un cot non ngligeable, elle reste primordiale et ncessaire pour assurer la protection de linnovation et lutter contre la contrefaon sur de nouveaux marchs. LINPI offre divers services et prestations (gratuits et payants) pour accompagner les entreprises dans leurs dmarches de proprit industrielle. En partenariat avec OSEO, les PME nayant jamais dpos de brevets peuvent accder la Prestation Technologique Rseau 1er brevet qui permet un nancement 80% des dpenses engages auprs dun spcialiste pour le dpt de brevet. LINPI accorde galement une rduction de 50% sur les redevances brevets pour favoriser linnovation au sein de petites entits.
Source : http://www.inpi.fr/fr/l-inpi.html

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TEMOIGNAGE

Jrme Tricault, co-Prsident de Parfum des Oliviers

Socit qui dveloppe, assemble et commercialise des huiles alimentaires haut de gamme.

Cre en 2006, le Parfum des Oliviers produit des huiles haut de gamme dveloppes par un grand chef franais, Grard Boyer. Aprs avoir sduit le march franais, notre vocation est de pntrer les marchs internationaux avec un positionnement novateur et leader.

Quelles ont t vos dmarches pour protger vos produits innovants ?

An dinitier une dmarche de protection, il est ncessaire pour lentrepreneur de dposer une demande de brevet en France, en se faisant accompagner par un cabinet spcialis dans la rdaction des brevets. Quelques mois aprs le dpt, nous recevons un rapport de recherche prliminaire, ce qui permet davoir une premire opinion quant la brevetabilit de linvention que nous souhaitons protger. Lexport reste une voie de dmultiplication largement adapte linnovation produit dpose en France. Il peut donc tre important de protger linvention aussi ltranger an dviter les copies locales. Pour agir efcacement, lentrepreneur dispose de voies distinctes. Il est possible dtendre la demande franaise ltranger dans un dlai de 12 mois compter du dpt franais. Il faut tout dabord choisir les pays dans lesquels nous souhaitons protger notre invention en fonction de ses intrts stratgiques, et galement en fonction des rsultats de la recherche. Nous pouvons aussi opter pour un dpt dune demande PCT (Trait de coopration en matire de brevets). Il sagit dune demande de brevet international permettant de repousser le choix des pays 30 mois aprs le dpt franais plutt que 12 mois. La voie PCT permet de limiter les cots lors de la phase de dveloppement du produit.

Se prparer en interne
Mobiliser lentreprise Il faut positionner le PDG comme sponsor du projet : le dirigeant peut jouer un vritable rle dimpulsion dans le processus. Un dirigeant ouvert linternational doit savoir anticiper les volutions et adapter ses objectifs pour ne pas subir linternationalisation mais en tre le matre duvre. Il devra promouvoir le projet en interne, et mobiliser les quipes vers latteinte
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dobjectifs quantitatifs et qualitatifs xs sur les deux premires annes. Ensemble, lquipe dnira lorganisation du lancement en respectant ces rgles : penser petit, efcace, modulable et souple. Sur place, il vaut mieux concevoir une structure lgre, organise autour dun chef de projet international tourn vers le succs de louverture de nouveaux comptes linternational. Anticiper le budget Pour tre assur du succs de lopration, il apparat indispensable dtre capable danticiper les ressources disponibles et les besoins en matire de trsorerie an de pouvoir apprhender les difcults qui pourraient survenir ultrieurement au lancement. En clair, il sagit de se prparer perdre de largent dans le cas par exemple de risques extra-commerciaux, du type crises politiques, conomiques, ou autres (catastrophes naturelles...). Le cash quil sera ncessaire dinjecter doit tre valu graduellement, en fonction des ressources disponibles et notamment des aides et assurances contractes. Prvoir les contrats commerciaux et engagements Il nous parat important de raliser une mise en garde concernant les contrats qui engagent lentreprise sur du long terme (par exemple, une exclusivit territoriale sur 5 ans, ou trop tendue) et cela spcialement lors de la phase de lancement.

Jean Rauscher, Directeur Gnral dYseop

TEMOIGNAGE

Yseop est un Editeur de logiciels dintelligence articielle

Vous avez cr une vingtaine de liales dans le monde ces dix dernires annes. Comment peut-on lancer des oprations trangres quand on ne dispose pas de millions deuros de trsorerie ?
Cest un raisonnement bas sur la nature du produit ou service commercialiser qui doit permettre de dterminer la structure minimum mettre en place pour dmarrer une liale dans un pays tranger. Par exemple, dans le cas dune innovation technologique, une structure avec deux ou trois personnes est souvent sufsante. La cl est donc de dmarrer lorsque vous avez trouv le commercial trs motiv et comptent pour prospecter efcacement et le responsable technique parfaitement form loffre propose. Le reste (ladministratif, la logistique et le support) ne sont que labeur et crativit. Le point cl est donc la disponibilit des ressources humaines quil faut tre capable danticiper.
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Avec un budget de 250 000 euros, cest--dire un an de point mort en terme de trsorerie, il ne faut pas hsiter ouvrir une liale. La probabilit de russite est trs leve. En revanche, il faut inclure dans la rexion ds lorigine, la fermeture possible de la liale au bout dun an si les ventes nont pas dcoll. Aucun engagement plus dun an ne doit tre pris ou sign en phase de lancement. Cest la route du succs lexport pour grandir sans jamais prendre le risque de se ruiner.

A RETENIR
Les bonnes raisons dy aller : lexport est une source de revenus multiples, le niveau de protabilit sur les marchs export est attractif, il permet un enrichissement culturel et technique ; Choix du pays/de la rgion : il doit se faire en fonction du meilleur rapport [Gain potentiel x Niveau daccessibilit] Choix des produits : deux approches sont possibles, lapproche Optimisateur ou Spcique ; Stratgie de mise sur le march : entre vente depuis la France ou prsence physique sur le march. Elle se dnit en fonction des ressources disponibles ; Dnition du positionnement : le positionnement de march et le positionnement prix dpendent principalement de loffre que lentreprise souhaite promouvoir, et des spcicits du march cibl ; Mob ilisation de lentreprise : elle pa sse pa r l e choi x dune quipe projet, par la leve des ventuels freins des collaborateurs et par un appui sur les forces vives de la socit ; Budget : un seuil de trsorerie permettra de faire face aux ventuelles crises futures.

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BOTES OUTILS : conseils et piges viter

Le s i t e d U B I F R A N C E p r o p o s e 5 0 f i c h e s p r a t i q u e s e n l i g n e tlchargeables : Des questions sur lexport ? : www.UBIFRANCE.fr. Participer aux missions de prospection collectives. Elles offrent des gains de temps et de cot. Bien souvent, la venue dune dlgation dentrepreneurs franais auprs des clients locaux a un effet positif. Focaliser les efforts sur un march Il faut tre raisonnable pour viter les surcots. ou un prospect.

Ne pas ngliger les prvisionnels an danticiper un dmarrage lent ou fastidieux de votre projet ltranger. Penser protger vos innovations : la protection de la proprit industrielle est essentielle ltranger. Pour un premier contact, la CCI apportera un premier diagnostic export de lentreprise. Les Conseillers du Commerce Extrieur fournissent des tmoignages dentrepreneurs et organisent des parrainages pour les entreprises qui se lancent linternational. Prendre le temps de bien prparer son dossier. Le dpt en ligne dun dossier auprs de la Coface prend 45 minutes, un dossier prpar permet danticiper la saisie. Les prestations dUBIFRANCE sont payantes un prix subventionn par lEtat, noter quelles peuvent tre assures par un contrat assurance prospection de la Coface. Les aides publiques fournies par UBIFRANCE, OSEO et la Coface sont compatibles entre elles. Lassurance prospection de la Coface offre une petite priode de rtroactivit (couverture des dpenses engages depuis le dbut du mois la signature du contrat sur le mois en cours). Le cumul des assurances prospections pour diffrents pays contractes auprs de la Coface est possible. Derniers conseils : tre patient, il faut du temps pour convaincre les interlocuteurs locaux et ne pas oublier que la concurrence existe. Pour russir, penser construire une stratgie qui tient compte des spcicits culturelles, mmes celles des pays limitrophes ou francophones.
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Le lancement

La phase de lancement lexport se caractrise dabord par la ncessit de confronter la stratgie dnie ltape prcdente avec la ralit du terrain. Lobjectif est de conrmer la justesse du positionnement et du message marketing choisis auprs des prospects. En effet, recopier le modle daffaires qui a permis lentreprise de russir sur le march franais sans ladapter la culture du pays dexportation est souvent une erreur fatale. Quatre actions doivent donc tre menes qui vont impliquer des choix.

Le recrutement des hommes-cls

Quil sagisse des hommes et des femmes qui vont lancer la liale, ou bien de ceux qui vont slectionner les partenaires distributeurs dans le pays choisi pour exporter, une bonne slection est primordiale pour la russite de lentreprise linternational. Les cls dun bon recrutement : Adapter le recrutement lentreprise exportatrice et au march cibl : il faut se souvenir que chaque cas lexportation est unique, le recrutement dpend donc du march de lentreprise exportatrice. Prendre en compte les forces vives de lentreprise : il sagit de voir en interne si des personnes peuvent tre associes de faon pertinente au projet, en termes de comptences ou de motivation notamment. A noter quil existe des formations aux techniques de lexportation (incoterms, moyens de paiement internationaux...) dispenses par diffrents organismes. Envisager le recrutement dun agent local : cette option prsente lavantage de permettre rapidement une comprhension des besoins locaux ainsi quune adaptation aux spcicits du march cibl. Le recrutement dun chef de projet local, qui passe quelques mois la maison mre (la dure varie en fonction de la technicit du produit commercialiser) permet la fois de prparer le plan de dveloppement et ladaptation de loffre la demande locale, mais aussi de le former et de ladapter au fonctionnement de la socit. Lorsquil revient dans son pays, il est accompagn par un cadre de la maison mre, ce qui permet la fois laccumulation et laccroissement de lexprience. Personnaliser la relation : dans le cas du recrutement dun agent local, la personnalisation de la relation apparat ncessaire pour assurer une pleine comprhension par lagent de loffre que lentreprise souhaite promouvoir.

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Le recrutement en deux tapes-cls

1e tape : Le recrutement du commercial/manageur et du responsable technique. Le premier est souvent originaire du pays cible. Le second connat parfaitement loffre que la socit souhaite promouvoir, il est donc idalement issu de la maison mre en France. Les bonnes questions se poser : Pourquoi un bon commercial/ manageur dans le pays cibl rejoindrait-il la structure ? Comment le motiver sur le long terme ? La rponse peut tre : le salaire, la participation aux rsultats ou au capital de lentreprise en cas de russite, la qualit du challenge, en fonction de la personnalit du candidat. 2e tape : Il faudra ensuite envisager rapidement de recruter une quipe rassemblant un responsable marketing (et ce particulirement si le projet comporte une forte dimension innovante), un assistant commercial et un ingnieur pour assurer le support aprs-vente.

TEMOIGNAGE

Karolyn Favreau, Managing director, Andrexen

Editeur de logiciels en communication unie.

Nous avons dmarr notre activit en 2007 dans un contexte national et europen plutt morose ; trs vite linternational est apparu comme un levier de croissance. Les solutions logicielles dveloppes par Andrexen tant facilement adaptables, nous nous sommes rapidement lancs. Nous avons privilgi les zones mergentes o les clients sont plus ouverts et pragmatiques et nhsitent pas faire le choix dune technologie innovante. A ce jour Andrexen est prsent dans 12 pays, et linternational a reprsent 50% de notre CA en 2010.

Quels ont t les moyens dploys pour intgrer de nouveaux marchs ?

An de limiter les risques et les frais, nous avons opt pour une dmarche pragmatique en recrutant des agents commerciaux qui nous ont permis de dnir nos zones prioritaires. Cela nous a permis de sonder plusieurs zones de dveloppement faible cot. Cette solution a lavantage de proposer une certaine souplesse : exibilit
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du budget, la rmunration se faisant souvent 100% en commissions, et facilit de rupture des contrats. Pour les aspects ngatifs, il faut prendre en compte le temps consquent investir pour le recrutement, la formation, et laccompagnement sur les premieres prospections. Le prol type dun agent successful est bien souvent quelquun qui croit au projet et accepte la rmunration par commissions, il est dj bien implant dans la rgion et bncie dun bon carnet dadresses de prospects pour faire du lobbying commercial. Pour nos agents les plus investis, Andrexen propose un intressement au capital, et la mise en place de structures en local qui peuvent tre considres terme comme des liales. Ainsi, en 2008, nous avons rencontr un agent potentiel pour lAsie du Sud-Est, install Manille depuis plus de 10 ans et franais dorigine. Cet ancien reprsentant dun diteur de logiciels proches de nos produits, nous a permis de crer un contact direct sur place. Aprs des runions tlphoniques et visioconfrences, un roadshow de 10 jours dans la rgion qui nous a permis de trouver des prospects qualis, nous avons sign en un an notre premire rfrence locale : Indosat, 2me oprateur tlcom en Indonsie, notre plus belle rfrence ce jour. Suivant la mme dmarche en Europe de lEst, Andrexen a sign un contrat avec le 2me oprateur slovne et notre agent est dsormais investisseur dans la socit. Passer par un agent permet de grer les spcicits culturelles, comme les runions 25 personnes en Indonsie souvent droutantes. Sur place, le plus important est de briser la glace ds le dbut et ne pas se laisser avoir par les clichs comme l arrogance franaise ou le traditionnel les franais parlent mal anglais .

Quid du VIE ?
Formule RH originale, le Volontariat International en Entreprise permet aux entreprises de coner un jeune de 18 28 ans, une mission professionnelle ltranger dune dure de 6 24 mois. La gestion administrative et juridique (aspects contractuels, rmunration et protection sociale) est gre par UBIFRANCE. Cette formule offre une certaine souplesse. Lentreprise peut librement dcider des missions cones au jeune (tudes de march, prospection, participation la cration dune structure locale, etc.). Le VIE reprsente un investissement limit pour un gain de comptences et une prsence assure sur le march tranger. Le VIE sadresse toutes les entreprises de droit franais souhaitant se dvelopper ltranger et jouissant dune structure daccueil (liale ou partenaire) dans le pays vis pour encadrer le jeune volontaire. UBIFRANCE peut aussi proposer le portage, par un grand groupe Franais install dans le pays vis ou des possibilits dhbergement au sein des Chambres de Commerce Franaises ltranger, des Missions conomiques UBIFRANCE ou via le rseau des Conseillers du Commerce Extrieur de la France.

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Pour trouver un VIE, le site : www.civiweb.com rassemble toutes les informations de cette formule et lensemble des prols des candidats.

Etude mene par linstitut CSA auprs de 349 entreprises ayant mis en place une mission VIE en 2008-2009 http://www.UBIFRANCE.fr/formule-vie/vie-en-bref.html

La structure mettre en place

Le choix des locaux va entre autres dpendre des recrutements et dune dcision de bon sens qui ne pose en gnral pas de problme. Le choix du type de structure et du canal de commercialisation est plus pineux. Il implique de choisir entre voie de commercialisation directe ou indirecte. Le rseau de distributeurs : les entrepreneurs franais ont souvent tendance choisir ce canal, car il est le moins coteux et le moins risqu. Cest une bonne dcision si loffre promouvoir nest pas trop innovante et ne ncessite pas d vangliser pour convaincre le march de la pertinence de loffre. La cration dune liale : dans la plupart des cas, la diffrenciation est ncessaire, et passe par linnovation. Celle-ci requiert la prsence sur le terrain dune quipe ddie, salarie de lentreprise. La cration dune liale devient alors logique et ncessaire pour russir. La structure juridique : il convient de sinterroger sur les consquences en termes dimage de lentreprise auprs des clients que donne labsence de structure juridique locale. On cre souvent une liale simplement pour montrer la dtermination de lexportateur simplanter dans le pays. Le choix de la
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structure juridique est important car il aura des consquences sur la gestion. Par exemple, il est plus facile de simplanter sur le march allemand avec une structure de droit allemand quavec une structure trangre. La structure administrative : en ce qui la concerne, sous-traiter lensemble des fonctions non-stratgiques des prestataires extrieurs est logique. Ainsi, la comptabilit sera par exemple probablement cone un prestataire externe.

TEMOIGNAGE

Valrie Tandeau de Marsac, Avocate Associe, Cabinet Jeantet & Associs

Comment envisager un partenariat local ?
Il peut tre tentant de crer une structure juridique commune avec un partenaire local. Souvent le distributeur local le propose. Mais cette formule nest pas sans risque, aussi bien sur le plan juridique que financier et oprationnel. La formule 50/50, en particulier, est dconseiller. Dans tous les cas, les contrats doivent faire lobjet dune rflexion pralable approfondie, pour envisager non pas la situation prsente mais son volution possible dans le futur.

En rsum :

Avantages
Commercialisation directe Vente directe lexport Agent commissionn Bureau de vente Filiale ltranger Commercialisation indirecte (par des intermdiaires) Importateur-distributeur Transfert de technologie Commercialisation en coopration Importateur-distributeur Transfert de technologie Pas dintermdiaires Matrise de la politique commerciale Connaissance du march et lien avec la clientle Avantages scaux

Inconvnients
Gestion des risques Gestion du SAV Dpendance au champ rglementaire local

Risques transfrs sur limportateur Possibilit de stockage et SAV aprs formation de lquipe locale Connaissance du march Matrise de la politique commerciale Renforcer la notorit de lentreprise

Pas de lien avec la clientle Performances dpendantes des intermdiaires

Cots xes Engagement sur le long terme Dpendance au champ rglementaire local Avoir des process transfrables

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Le marketing gagnant
Aprs avoir dni les bases, il faut aller chercher les premiers clients et vrier lefcacit du message marketing face la concurrence. Diffrentes actions sont possibles pour parvenir ces objectifs : Participer des salons professionnels : cest la mthode la plus rapide. Elle permet de parler une centaine de clients chaque jour et de comprendre si les messages et arguments de vente sont bien adapts la culture du pays. Lerreur ne pas commettre serait peut-tre daller sur des salons trop gnralistes qui sadressent davantage des marques connues. Lidal semble de se concentrer sur les trade-shows plus petits, o les visiteurs sont moins nombreux, mais o plus de 50% dentre eux sont qualis et constituent des clients potentiels. Se tourner vers UBIFRANCE et les missions conomiques locales : pour trouver des partenaires ou clients potentiels. Pour un cot raisonnable, UBIFRANCE peut organiser de nombreux rendez-vous cibls, notamment lors dun salon, an dviter les doubles dplacements. Par la suite il faut suivre les contacts gnrs lors des salons ou des missions de prospection, les qualier, les relancer et exploiter les plus prometteurs. Adapter le matriel marketing : bien sr, lensemble du matriel marketing, y compris le site Internet, doit tre parfaitement traduit an que lentreprise rassure quant sa capacit dintgration sur son nouveau march. Dnir une politique de prix des produits ou services commercialiss pertinente : elle doit tre cohrente avec loffre de la concurrence et avec le positionnement choisi par lentreprise exportatrice et tre teste auprs de contacts locaux. Mettre en valeur limage franaise : dans la dmarche de lexport, il est toujours utile de se poser la question de lopportunit et de la pertinence de la mise en valeur de limage franaise : faut-il valoriser limage franaise, ou au contraire la dissimuler ? Et si lon souhaite la mettre en valeur, quand le faire ? A loccasion de salons ltranger par exemple, UBIFRANCE rassemble les exposants quelle accompagne sous un pavillon France an de donner une meilleure visibilit et valoriser le made in France .

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CONSEILS PRATIQUES Comment booster les ventes ?

Une fois les premires structures mises en place, le d est de signer les premires affaires le plus rapidement possible. Bien sr, lopportunisme est ncessaire mais il ne doit pas trahir la stratgie de croissance choisie. Plusieurs approches peuvent booster les ventes : Dnir une premire rfrence : elle est fondamentale car sans premire rfrence dans le pays, les ventes sont bloques. Ainsi, il peut tre stratgique doffrir des produits, des chantillons ou de proposer des conditions trs spciales pour conclure une vente ; Sappuyer sur des alliances : une alliance avec un acteur plus important et dj implant est envisager, surtout si des rfrences communes existent en France et que loffre de lentreprise exportatrice peut aider lentreprise dj installe se diffrencier de la concurrence. Dans la pratique, cela ne doit pas conduire une couverture de lensemble du march, mais permet de dvelopper une valeur ajoute sur un crneau de march ; Adapter une petite partie de loffre de la PME exportatrice un besoin local : si cette piste est souvent ignore, elle savre pourtant efcace pour acqurir rapidement des rfrences sur un nouveau march, et par la suite pour vendre une offre plus complte. En gnral, les entreprises partent dune technologie ou dun savoir-faire pour ensuite les dcliner en une gamme de solutions rpondant aux besoins dune clientle cible. Dans une phase de conqute de marchs, il faut savoir se distinguer en proposant un nouveau produit ou service qui se base sur la mme technologie ou le mme savoir-faire que la maison-mre, mais prsente une solution adapte la demande locale du pays dexportation. Les grands acteurs nayant pas la souplesse dadapter leur offre un besoin particulier, cette stratgie permet aux PME dviter la concurrence, et de se diffrencier avec simplicit mais efcacit. Le suivi des ventes et le SAV sont galement des dtails prendre en compte pour dliser la nouvelle clientle ; Dmatrialiser le processus de vente : il sagit dviter la multiplication des rencontres physiques avec le client pour obtenir un bon de commande. Plusieurs technologies modernes permettent ainsi dindustrialiser les ventes, et daugmenter la productivit des commerciaux, en fonction du contexte de lentreprise et de la nature de son offre. A linternational, ce point est dautant plus crucial que les frais de dplacement peuvent devenir plus importants que les salaires ; Dmarcher les liales de vos clients nationaux pour en faire vos premiers clients export : soit en suivant vos anciens contacts en France qui ont pris des responsabilits dans les structures ltranger (il nest pas rare que dans les grands groupes le plan de carrire des collaborateurs les mne ltranger). Soit en vous faisant indiquer par vos interlocuteurs en France les noms des interlocuteurs locaux et le schma des dcisions locales. 34

TEMOIGNAGE

Guillaume Loth-Demay, Prsident de SIC Solutions

Fabricant de cloisons techniques amovibles principalement pour lindustrie et lamnagement despaces.

Comment avez-vous fait pour raliser 15% de votre chiffre daffaires lexport avec des cots matriss ?
La clientle de SIC solutions est 75% compose de grands groupes industriels prsents ltranger. Aussi, pour nous permettre de dvelopper notre chiffre lexport et davoir connaissance de projets ltranger, nous veillons conserver le contact avec nos interlocuteurs techniques de ces grands groupes avec lesquels nous avons travaill en France et qui ont t muts ltranger. De plus, nous questionnons nos contacts en France an de connatre les noms de leurs homologues dans leurs liales et les schmas de dcisions locaux. Ensuite, nous les dmarchons depuis notre sige pour connatre leurs besoins et rpondre leurs demandes. Grce la relation de conance construite avec ces interlocuteurs, soit en ayant travaill directement avec eux en France, soit en ayant des rfrences dans leur groupe, il est plus facile, distance, dobtenir toutes les informations sur les projets. Ainsi, nous ne nous dplaons que dans le cas de projets qualis. Cette mthode nous permet dconomiser les frais de prospection, qui sont trs importants lexport et se caractrisent par un taux de retour incertain, et de nengager des frais de dplacement de nos quipes commerciales et techniques que sur des projets identis. Nous avons ainsi dvelopp un chiffre lexport avec des cots de prospection matriss et limits.

TEMOIGNAGE

Philippe Tapie, Prsident Directeur Gnral de Haut Mdoc Slection

Ngociant en vins.

Comment mettre en valeur les produits franais ltranger ?

Latout France et les valeurs qui y sont attaches sont dans certains domaines, et en particulier celui du luxe, un avantage concurrentiel indniable. Dans notre domaine de comptence, les Grands Crus Classs du Bordelais, le pouvoir dattraction de la rgion et de son histoire est extrmement fort. Il nest pas rare darriver au n fond dune province chinoise, ou amricaine, et de voir les visages silluminer rien qu lvocation du nom Bordeaux. On est ainsi tout de suite associ une image de qualit. Notre patrimoine historique et notre savoir-faire unique dans certains domaines sont de vrais moteurs pour le dveloppement de notre activit lexport. Une autre spcicit dans notre domaine est lexistence dun rel esprit de conqute, directement li
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lide dun art de vivre la franaise. L encore, il sagit de sappuyer sur une image qui dans certains cas peut faire rver et donner envie, y compris face des cultures diffrentes. Un dernier point fondamental doit tre prcis : se rfrer des valeurs historiques et traditionnelles ne signie pas pour autant se baser sur des vieilleries poussireuses ou sur des notions compltement obsoltes. Tradition et histoire peuvent galement tre synonymes dinnovation, et de dynamisme de la dmarche export. Il est donc essentiel de ne pas ngliger des vidences, qui trs souvent sont juste sous nos yeux, an de savoir faire la diffrence.

Anticiper les risques

Toute opration de croissance comporte des difcults, et dcider de simplanter linternational cest sengager sexposer des risques divers : commerciaux et extra-commerciaux. Il est donc essentiel pour tout entrepreneur engag lexport de se protger pour scuriser ses oprations.

CONSEILS DEXPERT...
Le rle dAxa Entreprises vis--vis de nos clients chefs dentreprise est danalyser les risques quils courent dans un environnement donn, de les conseiller pour prvenir les risques identis, de limiter leurs consquences dans lhypothse o ces risques se ralisent et enn, de leur proposer dexternaliser ces risques en dehors de leur bilan. Lorsquune entreprise ralise un projet ltranger, le plus souvent son activit reste la mme, ses risques restent donc identiques. En revanche ce qui change cest lenvironnement dans lequel son activit sexerce : environnement lgal, scal, social. Le rle des experts est alors de bien connaitre cet environnement pour conseiller le chef dentreprise et lui faire prendre conscience que lassurabilit des risques nest pas la mme partout. Etre couvert pour tel ou tel scnario en France ne prsuppose pas dun traitement identique dans dautres pays : Parfois parce que les garanties nexistent pas en local : la responsabilit civile professionnelle est par exemple un concept assurantiel peu ou pas connu dans certains pays dAfrique du Nord, o pourtant bon nombre dentreprises franaises dveloppent des activits ; Parfois aussi parce que le risque relve dun traitement diffrent : le spectre des assurances obligatoires nest pas le mme partout, de mme que lobligation ou pas de souscrire certaines garanties fournies par des pools tatiques ou assimils (catastrophes naturelles, attentats) ;

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...
Parfois enn parce que le risque nest pas ou plus assurable en standard : au Japon, lindemnisation en cas de tremblement de terre nest pas prvue par les contrats standard et la couverture de ce risque sera plutt souscrite de faon spcique. Elle est assez peu rpandue. Dans un second temps, il faut sinformer de limpact du systme juridique local sur le cot dun litige, un lment bien souvent ignor par les chefs dentreprises. A titre dexemple, la mise en cause dun problme de responsabilit sur le produit et laccusation porte sur le dirigeant personne physique dans le cadre de son mandat de mandataire social demandent une politique de prvention bien prpare. Il est indispensable didentier ces aggravations de risques, de les mesurer, de dnir les bonnes adaptations de garantie et sassurer de lassimilation de la dmarche prvention requise. Il est donc trs important de dvelopper une expertise sur ces sujets et de disposer dune implantation directe ou indirecte dans les principaux pays dexportation. Axa est aujourdhui prsent directement ou reprsent dans 90 pays. Ce qui lui permet dtre capable dapporter, en plus de la capacit analyser les risques, une expertise dans laccompagnement vers lexportation. Les entrepreneurs doivent tre accompagns par leur assureur au moment de la mise en uvre des principales dcisions dexportation. Quelques exemples : lentreprise dcide denvoyer un salari pour une mission de longue dure ltranger, elle dcide dacheter un stock de marchandises dans un pays tranger et de coner ce stock un tiers, elle achte une machine pour fabriquer, elle construit un btiment, elle recrute des salaris localement, elle passe un premier contrat avec une entreprise trangre ou enn cre une joint-venture ou une liale dans un pays. Lassureur pourra ainsi valablement accompagner toutes ces dcisions importantes et analyser la problmatique des risques causs ou subis dans le pays considr. Il proposera alors soit lmission dun contrat global sur lensemble des pays exploits, soit lmission dun contrat dans chaque pays et coordonner lensemble des contrats proposs, pour viter les lacunes ou les doubles garanties. Le chef dentreprise sera totalement scuris dans son activit.

A RETENIR
Recruter de faon pragmatique : prendre en compte les forces vives de lentreprise et recruter localement (un chef de projet par exemple) ; Choisir la structure et le canal de commercialisation en fonction des cots, de loffre de lentreprise, et des spcicits du march local ; Mettre en place une stratgie marketing efcace et adapte aux besoins et la demande du march vis ; Sassurer pour scuriser son activit. 37 37

Le Post-lancement

Une fois lopration lance, une relation rgulire et suivie entre le sige et la liale ltranger doit tre instaure pour sassurer de la bonne ralisation des objectifs. La route vers le succs repose sur la mise en place dun dialogue favorable au contrle et lamlioration globale de la stratgie de lentreprise. Le retour dxprience de ltranger doit permettre la socit de dgager les bonnes pratiques pour sadapter au march mondial.

Le contrle de la ralisation des objectifs

Les objectifs dun dveloppement linternational peuvent se rsumer en quelques mots : dvelopper le chiffre daffaires et la rentabilit, tout en exerant un niveau de contrle lev. Le dveloppement du chiffre daffaires est normalement la consquence du travail en amont de prparation et de lancement. La cration dun bnce procde de deux rgles dor : Crer ce bnce court terme (idalement 9 mois). Si le bnce ne vient pas, quel intrt se dvelopper lexport ? Engager des dpenses dinvestissement et de fonctionnement par palier. Lconomie relative de moyens est cruciale. Sil ny a pas de bnces, il faut rapidement se poser la question de lexcution dun plan B, plan qui aura t idalement prpar lavance (arrt, modications oprationnelles). A noter que la conance implique le contrle. Il faut donc absolument contrler la nomination : Des prestataires nanciers locaux (experts comptables et CAC) ; De certains directeurs fonctionnels (la maison mre doit parfois les imposer ou a minima exercer un droit de veto).

Le rle dterminant de la structure centrale

La maison mre, structure centrale, joue un rle dterminant dans le dveloppement de la structure locale. La nature de son aide peut tre rsume comme suit : Capacit dcoute du local (ex : problmes business, de management, de situation pays / march) Accompagnement la monte en charge
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La capacit dcoute implique de dgager du temps et de disposer dune certaine ouverture desprit. La tentation est grande, avec la distance, de ne plus tablir de liens physiques ou, a minima, tlphoniques. Ceci dautant plus que le local a un rle de rvlateur. En remontant les meilleures pratiques locales, il peut devenir un aiguillon, une mouche du coche. Le local voit le central avec un certain recul. Il en voit les qualits mais aussi les dfauts. Par exprience, nous recommandons au moins un point tlphonique hebdomadaire et un point physique mensuel entre le central et le local. Plus encore, le management dune entit locale est souvent complexe. Il peut remettre en cause des produits, des services, des processus de la maison mre. De fait, le local doit idalement tre reprsent par un Directeur Fonctionnel au Comit de Direction. Ceci permet davoir un processus dinformation / validation efcace, au plus haut niveau de lorganisation. A cet gard, il est trs utile de recruter au sein de la maison mre avec des personnes des pays locaux dans laquelle elle a investi. Ceci permet, outre le dveloppement de la diversit, dtablir des ponts plus solides avec le local. Chacune des directions fonctionnelles de la maison mre va donc avoir un rle daccompagnement de la structure locale. Il est trs important que ces diffrents ponts, coordonns par un manager ofcier de liaison , soient documents. Lcriture des processus permettra, le moment venu, de les faire voluer et den tirer des leons en cas de succs, comme en cas dchec.

CONSEILS PRATIQUES Accompagner la monte en charge du local

La monte en charge du local doit tre accompagne par le central. Elle revt plusieurs aspects : Lappui commercial en avant-vente et en vente ; La veille concurrentielle et la R&D ; Ladaptation de produits et de services ; La production, la livraison et le stockage de produits ; Le recrutement de personnes cls en local ou central ; La mise en place dun systme dinformation ; Lavance de trsorerie.

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CONSEILS PRATIQUES Outils de contrle

Parmi les instruments de contrles importants, notons le suivi de la trsorerie, la gestion du change et le reporting la maison mre : La gestion de la trsorerie doit idalement tre effectue dans la monnaie de la maison mre. Le cash doit pouvoir tre remont sur le march national ; La couverture de change, bien que coteuse, peut tre utile. Une rgle adapter chaque business : couvrir environ deux tiers de son exposition la devise ; Le systme de reporting doit tre industrialis via une procdure crite (guide). Ce reporting doit rgulirement tre audit sur le terrain, pour sassurer quil nexiste pas dcart entre celui-ci et la ralit ; Conseil pratique : le DG doit contrler (ou faire contrler) les notes de frais de la filiale. La principale difficult ici est de laisser une certaine marge de manuvre au local pour lui permettre de raliser cette valuation, tout en conservant un contrle au niveau central.

TEMOIGNAGE

Jos Jacques-Gustave, Directeur Fondateur de G2J vidoconfrence

Gnral

et

G2J.com est un des leaders mondiaux de solutions dAudio et de vidoconfrence professionnelle.

Quelles sont les zones gographiques o G2J opre ?

Cest en 1994 que G2J a t cre en Martinique, pour pallier aux difcults de communication entre les dpartements et territoires dOutre-Mer et la mtropole. La dimension internationale de G2J est lie diffrents facteurs, en premier lieu la rpartition de ses bureaux sur 3 continents. La socit compte aujourdhui un bureau dans chacun des DOM, un Shanghai et un en France, permettant G2J de couvrir lensemble des fuseaux horaires et doffrir aux clients un service 24 heures sur 24. Plutt que de multiplier les bureaux, G2J sest galement appuy sur un vaste rseau de salles de vidoconfrence et de tlprsence qui contribue sa dimension internationale. Le rseau de G2J compte en effet 4 500 salles dans plus de 1 800 villes et 110 pays. Enn, G2J cest un portefeuille de 700
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clients rpartis dans le monde entier. Les siges et liales de lensemble des clients de G2J offrent lentreprise une prsence sur tous les continents.

De quelle manire cette internationalisation a-t-elle t gre par G2J ?

Rester en contact avec ses quipes et recrer des processus de travail efcaces, assurer la formation des salaris prsents sur les sites distants, communiquer avec des clients lautre bout du monde, ou recruter les meilleurs talents o quils soient, autant dinterrogations qui se sont poses G2J dans le processus dinternationalisation de son activit. Les solutions professionnelles de communication distance, et plus prcisment de vidoconfrence, ont apport une rponse concrte et efcace. Grce la vidoconfrence, qui a garanti la continuit de lactivit en effaant les distances, linternationalisation na pas t synonyme de rupture pour G2J. En interne, la technologie de vidoconfrence est utilise pour de multiples usages et notamment les runions mensuelles dquipe, les runions commerciales hebdomadaires, les entretiens annuels dvaluation ou encore les formations commerciales que les quipes de Shanghai et de Martinique peuvent suivre comme si elles taient prsentes dans les bureaux de Paris. Saviez-vous que nous retenons 10% de ce quon lit, 20% de ce que lon entend et 50% de ce que lon voit et entend ? En adoptant la vidoconfrence, les runions en interne ont gagn en efcacit, en interactivit et en dynamisme. La vidoconfrence est galement utilise pour communiquer avec les clients, notamment par les quipes techniques qui assurent le bon droulement des confrences et interviennent tout moment la demande du client. La vidoconfrence permet aux experts techniques de crer de vraies relations de conance. La relation est personnalise, et donne limage dune entreprise proche de ses clients. G2J cr ainsi plus facilement des rapports de conance avec ses interlocuteurs o quils soient.

Les impacts moyen terme sur la structure centrale

Les impacts dun dveloppement international sont trs importants sur la structure centrale. En matire de gouvernance et dorganisation, la structure centrale peut devenir elle-mme internationale via : Un Comit de Direction international anim en anglais ;
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 Des ux de salaris qui peuvent tre recruts en local ou linverse en central, pour crer des ponts entre local et central mais aussi pour crer des parcours de carrire les plus motivants possibles ; Une localisation qui peut voluer, pour des questions logistiques ; Une communication interne et externe adapte. Les processus partags entre le local et le central (ex. adaptation de produits) peuvent transformer les pratiques business de la maison mre. Par exemple, transformer le processus de dveloppement de nouveaux produits pour que ceux-ci soient plus facilement adaptables au march mondial. Le central doit tre capable daccompagner un dveloppement au-del dun premier pays, pour : Rechercher une taille critique sur un march donn ; Dvelopper la zone partir dun pays ; Dgager des conomies dchelle (ex. partage des frais de sige) ; Optimiser sa scalit (ex : rduction du taux dIS Les grands groupes ont un taux dIS moyen de 8%). Il doit galement savoir dmultiplier rapidement un business succs. Si le local est rapidement bnciaire, il faut ouvrir dautres pays en parallle, sans attendre plusieurs annes. Sur une note moins optimiste, le central doit aussi reconsidrer son chelle de risque et de fait, tre capable de grer lchec possible. A linternational, on peut considrer, en tant bien prpar, avoir une chance sur trois de russir et une chance sur trois dchouer. Le talent de la maison mre doit tre de reconnatre un chec le plus rapidement possible et darrter ou de mettre en sommeil lactivit locale en gardant une structure juridique coquille vide.

TEMOIGNAGE

Franois Bieber, Prsident et Fondateur de C2B NetAffiliation

Plate-forme de gestion de la publicit on-line la performance.

Nous avons commenc aller linternational ds notre 3me anne dexistence. Nous tions persuads que ctait une ncessit stratgique, mais nous navions aucune exprience dans le dveloppement international. Notre approche a donc t prudente et raisonnable : nous avons choisi un march plutt ouvert, proximit et pour lequel nous pensions pouvoir recruter
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plus facilement des personnes comptentes, lEspagne. Nayant pas de gros moyens, nous avons dabord pris un stagiaire pour valuer les opportunits. Cela na pas donn de rsultats en termes de business, mais cela nous a permis de valider le bien fond daller linternational. Nous avons alors recrut un commercial pour dvelopper lactivit en Espagne. Les rsultats sont arrivs assez rapidement et nous avons renforc les quipes au fur et mesure du dveloppement de lactivit.

Cette premire dmarche en Espagne vous a-t-elle incit poursuivre votre dveloppement ltranger ?
Ce premier essai concluant nous a permis didentier dautres opportunits dans dautres pays. Nous y sommes alls toujours assez prudemment, en recrutant dabord un commercial, puis en renforant progressivement lquipe pour rendre notre activit durable. Au bout de 2 ans et 4 nouveaux pays, nous avons pu adopter une stratgie plus agressive, mais galement plus rentable : nous constituons une petite quipe de 2-3 personnes pour dmarrer dans un nouveau pays. En dmarrant directement avec une quipe plus construite, nous avons une meilleure efcacit et plus de rentabilit. Plus le temps passe, plus lexprience apporte par chaque pays nous donne des armes pour notre dveloppement international. Pour le derni er pays o nous nous implantons, nous prvoyons de recruter plus de 10 salaris en 6 mois. 5 ans aprs notre premire tentative dinternationalisation, nous sommes prsents dans plus de 15 pays en Europe et en Amrique du Sud et nous faisons plus de 50% de notre CA linternational. Notre internationalisation nous donne bien plus de solidit et de rsistance aux crises locales.

TEMOIGNAGE

Alexandre Grard, Prsident Directeur Gnral de Chrono Flex

Socit de fabrication et rparation de exibles hydrauliques sur site.

Ouvrir une socit en Belgique nest pas de tout repos pour un tranger. Lobtention du numro de TVA ncessaire pour exercer une activit est souvent le parcours du combattant. Finalement, nous avons lanc notre activit avec une petite quipe de 4 personnes aprs les avoir formes en France durant un mois. Lobjectif est dy implanter notre modle succs dvelopp en France.

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Votre entreprise a-t-elle fait face des difcults ?

Notre concurrent local, qui ne souhaitait pas nous voir intervenir sur ce march, a entirement dbauch prix dor toute notre quipe. Malheureusement, il nexiste pas de possibilit srieuse dintenter une action de dbauche massive et de concurrence dloyale contre notre confrre, car la jurisprudence est peu favorable, contrairement la France o nous aurions probablement eu gain de cause.

Comment avez-vous gr cette preuve ?

Nos dcisions furent alors dassurer la gestion de lactivit dveloppe lors de notre priode de lancement avec nos quipes franaises frontalires et de garder la structure juridique en veille de manire prparer notre retour. Dans les faits, le cot de maintien de la structure est faible en considration des cots de clture et de rouverture.

A RETENIR
Assurer un suivi rgulier : contrler lavance du projet, en analysant les carts entre les objectifs xs et les rsultats effectivement obtenus. Senrichir de lexprience du local pour perfectionner sa stratgie. Construire une relation gagnant-gagnant entre le central et le local. Anticiper les impacts moyen terme du processus dexportation sur le central. Prendre en compte le risque dchec.

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Si linternational vous apparat comme un d, les nombreux tmoignages et conseils de ce guide sont l pour vous montrer quil est possible de le relever. En prparant une bonne approche des marchs cibls, en sentourant dune quipe motive et forme et en sappuyant sur les structures qui sont l pour vous aider, la route vers les marchs trangers souvre vous. Toutes les ides et conseils pratiques de ce guide sont bien videmment adapter la situation de chaque business. Chaque cas est particulier, cest ce qui fait le sel dune dmarche internationale. Cest la raison pour laquelle nous insistons pour que tout dirigeant qui souhaite aller linternational prpare bien son aventure et matrise lavance et au mieux ses risques. Les membres de la Commission Internationale de CroissancePlus sont bien entendu prts aider les dirigeants qui veulent se dvelopper linternational. Nous esprons que ce guide pratique suscitera en vous lenvie dentreprendre ltranger et saura vous tre utile dans votre premire rexion sur lexport.

Co-Prsidents de

Jean Rauscher

et le

commission s membres de la

la commission

r et Hubert Reynie le
Internationa

Conclusion
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Remerciements
Partenaires
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An de pouvoir crer un guide de qualit, nous nous sommes appuys sur lexpertise et sur lexprience de nombreux membres de CroissancePlus. Nous tenons remercier particulirement nos partenaires UBIFRANCE et AXA pour leur accompagnement. Merci aux membres de la commission Internationale pour leur relecture et leurs conseils. Merci nos entrepreneurs tmoins : Karolyn Favreau, Andrexen, Valrie Tandeau de Marsac, Jeantet & Associs, Jean Rauscher, Yseop, Guillaume Loth-Demay, SIC Solutions, Stphane Louit, Sciforma, Alexandre Grard, Chrono Flex, Jrme Tricault, Parfum des Oliviers, Franois Bieber, C2B NetAfliation, Philippe Tapie, Haut Mdoc Slection, Vincent Fabi, Eclosing, Jos Jacques-Gustave, G2J vidoconfrence. Merci Amandine Rouveyrol pour ses recherches et la coordination de ce guide.

Un guide produit par CroissancePlus en partenariat avec :

Ne pas jeter sur la voie publique

l Ce document est co-conu. Il % est imprim sur un papier 100% e recycl. Son empreinte climatique est mesure et rduite

Ralisation : www.nicolas-martin.fr