INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR SANTO ANTONIO INESA CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

ADRIANO SILVEIRA LOZ

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PROPOSTA DE ELABORAO PARA A EMPRESA EXPORS COMERCIAL LTDA.

JOINVILLE 2008

ADRIANO SILVEIRA LOZ

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PROPOSTA DE ELABORAO PARA A EMPRESA EXPORS COMERCIAL LTDA.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Graduao em Administrao com Habilitao em Administrao de Empresas do Instituto de Ensino Superior Santo Antnio INESA como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Rogrio Feuser, Esp.

JOINVILLE 2008

TERMO DE APROVAO

O aluno Adriano Silveira Loz, regularmente matriculado no 8 semestre do curso de administrao, apresentou e defendeu o Trabalho de Concluso de Curso, obtendo da Banca Examinadora a mdia final _________ (____________), tendo sido considerado ________________________.

Joinville, _____ de ___________ de 2008.

_______________________________ Marcelo Rodrigo Pezzi, Mestre Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

__________________________ Rogrio Feuser, Especialista

__________________________ Examinador 2, Titulao

__________________________ Examinador 3, Titulao

DEDICATRIA

Dedico este trabalho primeiramente a meus pais que me deram todos os incentivos necessrios, sempre acreditaram na fora do estudo como modificador de vidas e a meu orientador que teve muita pacincia e me guiou no caminho correto.

Planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retro alimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.
Peter Drucker

RESUMO

Este estudo teve como objetivo desenvolver uma pesquisa ampla sobre planejamento estratgico, indicando a maneira mais adequada para as empresas estruturarem suas operaes, desta maneira verificando em seu ambiente interno e externo as potencialidades e necessidades de mudana, para que consiga melhorar e reverter seus pontos fracos transformando-os em pontos positivos, dando nfase aos cenrios. Para alcanar os objetivos foi realizada uma pesquisa aplicada, com abordagem qualitativa e quantitativa, utilizando como meios de investigao bibliografias, pesquisa-ao e por fim pesquisa levantamento. Normalmente os recursos disponveis das empresas de pequeno e mdio porte so limitados, necessitando maior nfase a implementao de um planejamento, que ira contribuir para que as empresas melhorem suas competncias, fazendo assim com que seja perdido o mnimo de eficcia em suas atividades. A Expors Comercial Ltda possui um planejamento pouco eficaz, possuindo uma carncia na anlise dos cenrios os quais a empresa poder encontrar, no tendo uma maneira definida de controle para verificar se esta sendo alcanada. Foram apresentados aspectos os quais daro embasamento para um plano de ao estruturado a fim de ajudar a organizao a elaborar suas estratgias fazendo com que seus objetivos sejam alcanados.

Palavras-chave: planejamento, cenrios e estratgias.

SUMRIO

RESUMO...................................................................................................................................6 LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................9 LISTA DE GRFICOS ......................................................................................................... 10 LISTA DE TABELAS ........................................................................................................... 11 1 INTRODUO................................................................................................................... 12 1.1 APRESENTAO.......................................................................................................... 12 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................ 13 1.3 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................ 14 1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................................ 15 2 FUNDAMENTAO TERICA ..................................................................................... 16 2.1 PLANEJAMENTO .......................................................................................................... 16 2.1.1 Princpios do planejamento ................................................................................... 17 2.1.2 Princpios gerais do planejamento ...................................................................... 17 2.1.3 Princpios especficos do planejamento ............................................................ 18 2.1.4 Tipos de planejamento ............................................................................................ 19 2.2 ESTRATGIA ................................................................................................................. 20 2.2.1 Tipos de estratgias................................................................................................. 22 2.3 HISTRIA DA ESTRATGIA ....................................................................................... 24 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO............................................................................. 25 2.4.1 Fase I - Diagnstico estratgico ........................................................................... 27 2.4.1.1 Os componentes do diagnstico estratgico ...................................................... 28 2.4.2 Fase II Misso da empresa.................................................................................. 32 2.4.2.1 Estabelecimento da misso da empresa ............................................................. 32 2.4.2.2 Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais ......................................... 33 2.4.2.3 Estruturao e debate de cenrios....................................................................... 33 2.4.2.4 Estabelecimento de postura estratgica.............................................................. 34 2.4.3 Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos....................................... 34 2.4.3.1 Instrumentos prescritivos........................................................................................ 35 2.4.3.2 Instrumentos quantitativos ..................................................................................... 36 2.4.4 Fase IV Controle e avaliao .............................................................................. 37 2.5 MATRIZ S.W.O.T. .......................................................................................................... 38 2.5.1 Avaliao interna ...................................................................................................... 38 2.5.2 Avaliao externa ..................................................................................................... 39 2.6 CARACTERIZAO DA EMPRESA .......................................................................... 40 2.6.1 Histrico ...................................................................................................................... 40 2.6.2 Instalaes.................................................................................................................. 40 2.6.3 Organograma ............................................................................................................. 41 3 APRESENTAO DA PESQUISA................................................................................ 42 3.1 TIPO DE PESQUISA ..................................................................................................... 42

8 3.2 REA DE ABRANGNCIA ........................................................................................... 43 3.3 POPULAO E AMOS TRA ......................................................................................... 43 3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS................................................................ 43 4 ANLISE DA PESQUISA................................................................................................ 44 4.1 DIAGNSTICO ESTRATGICO E MISSO ............................................................ 44 4.1.1 Fluxo de valor ............................................................................................................ 44 4.1.1.1 Compra de mercadorias ......................................................................................... 44 4.1.1.2 Venda de mercadorias............................................................................................ 46 4.1.1.3 Montagem e manuteno....................................................................................... 47 4.1.2 Estabelecimento dos propsitos da organizao ........................................... 47 4.1.2.1 Misso ....................................................................................................................... 48 4.1.2.2 Viso .......................................................................................................................... 48 4.1.2.3 Valores ...................................................................................................................... 48 4.1.3 Anlise dos cenrios externos.............................................................................. 49 4.1.3.1 Fatores externos ...................................................................................................... 49 4.1.3.2 Clientes...................................................................................................................... 50 4.1.3.3 Fornecedores ........................................................................................................... 51 4.1.3.4 Anlise da concorrncia ......................................................................................... 52 4.1.4 Anlise do ambiente interno.................................................................................. 54 4.1.4.1 Pontos fracos e fortes da organizao................................................................. 54 4.1.4.2 Anlise financeira .................................................................................................... 55 4.1.4.3 Analise da cultura organizacional ......................................................................... 59 5 PROPOSTA DE MELHORIA .......................................................................................... 61 5.1 INSTRUMENTOS PRESCRITICOS............................................................................ 61 5.1.1 Diretrizes para pontos fracos e fortes ................................................................ 61 5.1.2 Objetivo da organizao......................................................................................... 62 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................ 65 REFERNCIAS..................................................................................................................... 66 ANEXO................................................................................................................................... 68 APNDICE............................................................................................................................. 71

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Nveis de deciso e tipos de planejamento..................................................... 19 Figura 2. Fases do planejamento estratgico.................................................................. 26 Figura 3. Organograma Expors. ........................................................................................ 41 Figura 4. Fluxo de valor. ...................................................................................................... 44

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1. Faturamento mensal. ......................................................................................... 55 Grfico 2. Participao percentual sobre faturamento por cliente................................ 57 Grfico 3. Participao sobre faturamento por cliente.................................................... 57 Grfico 4. Distribuio do faturamento no primeiro trimestre de 2008. ....................... 58

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Fatores externos. ................................................................................................ 50 Tabela 2. Fornecedores. ...................................................................................................... 52 Tabela 3. Concorrentes........................................................................................................ 53 Tabela 4. Anlise interna..................................................................................................... 55 Tabela 5. Anlise da cultura organizacional..................................................................... 60 Tabela 6. Pontos fracos e fortes......................................................................................... 62 Tabela 7. Plano de ao...................................................................................................... 64

12 1INTRODUO No Brasil as empresas tm uma baixa expectativa de vida. Elas no conseguem atingir sua plenitude pelos mais diversos motivos, passando desde a alta taxa tributria e a economia muitas vezes em constantes oscilaes. O que muitas vezes dificulta a prosperidade das organizaes a falta de conhecimento das pessoas envolvidas no processo, no fazendo um planejamento antes do inicio de suas atividades, ou no havendo uma viso clara de seus objetivos de modo a poder auxiliar seu gestor se o caminho esta seguindo correto ou para medir os objetivos estabelecidos. As empresas tomam seu caminho sem ter uma idia clara do que fazer, sendo que o grande diferencial de uma empresa bem sucedida esta em saber planejar, para disputar mercado com seus concorrentes, imaginando os mais diversos cenrios e suas complexidades para estarem preparadas a qualquer eventualidade. Muitas das empresas j perceberam o quo importante o planejamento estratgico no intuito de favorecer a empresa a tomar as decises corretas, perceberam que as ameaas podem vir a se tornar oportunidades para novos pensamentos dentro na organizao, novos mercados e ainda solues. O pensamento que toda organizao deve possuir, que aes de hoje definiram o futuro da mesma, sendo que o desenvolvimento de um bom planejamento estratgico far com que a empresa tenha bases slidas para construo de um futuro promissor, preparando-a para as mudanas constantes. Deste modo importncia do planejamento estratgico esta relacionada

inteiramente com o futuro de qualquer empresa.

1.1APRESENTAO Com as constantes mudanas dos cenrios em mbito mundial e regional, surgem ameaas e oportunidades que o administrador dever concentrar sua ateno. Questes como reduzido crescimento econmico, globalizao,

regulamentao governamental, inflao, escassez de alguns recursos, e novas tecnologias devero alertar as organizaes para a utilizao e aperfeioamento desse planejamento que atrelado a crescente concorrncia, aumentam as

13 dificuldades em seu modo de gerir a empresa, deixando-as susceptveis s ameaas influenciando sua margem de resultado. O planejamento estratgico surge como uma proposta de desenvolvimento onde atravs do processo que consiste da anlise dos pontos fracos e fortes, das ameaas e oportunidades, de forma a estabelecer objetivos, estratgias e aes, resultando no aumento de sua competitividade. Este processo de planejamento de longo alcance, empregado para se estabelecer os objetivos organizacionais, sendo o processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pr-ativo, considerando seu ambiente atual e futuro. O conhecimento destes eventos permite aos gestores a identificao das principais tendncias na sua rea de negcios, podendo orientar s aes de forma constante, levando em conta a grande concorrncia imposta pelo mercado ter um diferencial competitivo quem estiver preparado para as mudanas. A anlise das informaes sobre eventos no ambiente empresarial, ir auxiliar os gestores que optarem pelo planejamento estratgico na sua tarefa de programar e conduzir o futuro da empresa delineando os caminhos necessrios para o nascimento dos resultados organizacionais.

1.2PROBLEMA DE PESQUISA A Expors Comercial Ltda uma empresa que possui uma experincia vasta no ramo no qual atua, atravs de seus 16 anos. O grande comprometimento com as empresas as quais trabalha faz com que seja apontada como umas das melhores com referncia a agilidade no atendimento e qualidade de seus produtos. Recentemente para uma maior interao das informaes entre os setores, agilidade interna e qualidade nas informaes, a empresa adquiriu um sistema de interao entre os departamentos (ERP), mas mesmo com suas qualidades h tambm seus pontos a serem desenvolvidos. A empresa uma organizao familiar que possui alguns problemas comuns neste tipo de empresa. Um deles a falta de um planejamento estratgico elaborado. Toda empresa necessita de um pensamento reflexivo das suas necessidades e ambies futuras, por mais bvia que seja essa afirmao poucas so as empresas familiares que possuem um planejamento elaborado, mesmo com

14 anos de atividades poucas empresas tem claramente definido qual ser sua posio no mercado nos prximos anos, a sua grande maioria apenas tem uma vaga idia do que pretende para o prximo ano e um nmero muito menor em longo prazo. Hoje a empresa passa por uma fase de transio, esta buscando a profissionalizao da organizao, readequando seus mtodos e tcnicas de gesto para que possa obter xito e um crescimento na relao entre empresa e colaboradores. Apesar de seu longo tempo de vida, as funes dentro da organizao no so claramente definidas, gerando dificuldades no momento em que se precisa ter agilidade e se fazer cobranas internas. As tcnicas de gesto hoje so baseadas nas experincias vividas pela organizao partindo do pressuposto que a empresa ir crescer junto com seus clientes se os mesmo no obtiverem xito a mesma tambm no ir t-lo. No se possui uma anlise de cenrio, ou seja, elementos indispensveis para um bom andamento da empresa em qualquer que seja a perspectiva so muitas vezes deixadas de lado. As informaes dentro da organizao so repassadas de maneira pouco eficiente, deixando os colaboradores algumas vezes desorientados, tambm no evidente uma metodologia de trabalho, todos acabam fazendo um pouco de tudo, mas as responsabilidades no so evidentes dificultando a gesto. Atualmente a organizao foca suas aes de acordo com os clientes, mas no esquecendo de agir de acordo com o mercado. A idia de empresa voltada para o cliente j no o suficiente, uma vez que as mudanas de comportamento e hbitos de consumo no esto ocorrendo somente com os clientes. Assim, atravs de uma proposta de planejamento estratgico, quais os fatores relevantes identificveis para a melhoria do desempenho da empresa Expors Comercial Ltda? 1.3OBJETIVO GERAL O presente trabalho tem por objetivo a elaborao de uma proposta de planejamento estratgico para empresa Expors Comercial Ltda.

15 1.4OBJETIVOS ESPECIFICOS ? ? ? ? ? ? Realizar pesquisa bibliogrfica que trate de planejamento estratgico Identificar e analisar o ambiente organizacional da empresa; Descrever a metodologia de gesto atual da empresa; Analisar os diferenciais competitivos da organizao e da concorrncia; Elaborar um treinamento gerencial das ferramentas de planejamento estratgico Identificar os fatores relevantes para a melhoria do desempenho da empresa.

16 2FUNDAMENTAO TERICA

2.1PLANEJAMENTO Planejamento o processo de planejar, estabelecer um conjunto de aes a serem seguidas, Oliveira (2007, p.5) relata que toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, devera resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado. Desta maneira define-se como uma tentativa de prever o futuro, estabelecendo metas e objetivos organizacionais definindo as aes necessrias para alcanar as mesmas esclarece Arajo (2004). Complementa Oliveira (2007, p.5) criando-se assim uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro. Podendo ser especificado como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes

administrativas, que acabam criando uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, comenta Oliveira (2007, p.5). O processo do planejamento deve ser continuado, verificando todos os processos, os procedimentos utilizados no momento, para desta maneira analisar os objetivos futuros, influenciando nas decises a serem tomadas no presente (CORREIA, GIANESI & CAON, 2001). Pode-se fazer uma estimativa do impacto no futuro, de suas aes e decises presentes, tentando prever quais sero os acontecimentos futuros, apresentando meios mais efetivos de torn-lo realidade se antecipando as decises e aes (OLIVEIRA, 2007). No planejamento so necessrias as alocaes de recursos, procedimentos que possam controlar e avaliar se esta sendo realmente utilizada de maneira correta seguindo a linha a qual foi estabelecida, ou seja, para Oliveira (2007, p.5) esse processo continuo, compostos de vrias etapas, funciona de forma no linear em decorrncia de haver variabilidade nas empresas. Segundo Bethlem (2004, p.116)
Planejamento envolve tomar decises. Decises tomadas essencialmente pelo reconhecimento de que existe um problema, identificando formas

17
alternativas de resolv-lo, analisando as conseqncias de cada alternativa e comparando essas conseqncias para decidir qual a melhor.

ato

de

planejar

jamais

poder

ser

feito

de

forma

isolada,

conseqentemente suas aes sempre devem estar inter-relacionadas e dependemse uma da outra para alcanar os objetivos almejados. O processo de planejamento deve ser um ato permanente, Corra, Gianesi & Caon (2001, p.37) enfatizam que :
O processo de planejamento deve ser contnuo. Em cada momento, devemos ter noo da situao presente, a viso do futuro, os objetivos pretendidos e o entendimento de como esses elementos afetam as decises que se devem tomar no presente.

Planejamento um processo constante, que sempre esta se reestruturando para que possa envolver todas as variveis possveis tornando-se cada vez mais prximo da realidade, este processo nas organizaes parte da premissa do hoje, do presente, para que a partir desta dimenso possam-se avaliar as decises pensando no futuro das organizaes e em suas eventuais implicaes (OLIVEIRA, 2007). O bom planejamento ajuda a empresa a se antecipar s mudanas ambientais agindo de forma rpida e precisa, preparando-a para alteraes inesperadas. 2.1.1 Princpios do planejamento Uma organizao deve reverenciar dois princpios para que a

operacionalizao seja efetivamente consolidada nos objetivos esperados Podem-se separ-los em gerais e especficos (OLIVEIRA, 2007). 2.1.2 Princpios gerais do planejamento Os princpios gerais dividem-se em quatro tipos, os quais os gestores devem estar sempre atentos segundo (OLIVEIRA, 2007): a) Principio da contribuio aos objetivos: visa conseguir o objetivo mximo da organizao estabelecendo os mesmos e os colocando em ordem de grandeza procurando cumpri-los em sua totalidade. b) Principio da procedncia do planejamento: pe o planejamento como fator preponderante no processo, tornando-o de maior importncia dentro do mesmo, avaliando o que precisa ser feito e como faz-lo.

18 c) Principio das maiores influncias e abrangncia: de fato um princ pio que pode fazer algumas alteraes podendo influe nciar nas caractersticas da empresa, trazendo necessidade como, por exemplo, dar um treinamento s pessoas envolvidas no processo, novas tecnologias, novo sistema entre outras necessidades. d) Principio da maior eficincia, eficcia e efetividade segundo Chiavenato & Sapiro (2003, p.39) retrata que o planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias utilizando os princpios da maior eficincia, eficcia e efetividade. Atravs desses aspectos o planejamento causa a empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade: a) Eficincia: fazer o que se deve de maneira adequada resolvendo os problemas cumprindo com seu dever reduzindo os custos. b) Eficcia: Fazer de maneira correta as coisas, com criatividade, obtendo os resultados por conseqncia aumento seu lucro. c) Efetividade: fazer com que a empresa permanentemente apresente resultados em termos globais positivos ao longo do percurso (OLIVEIRA, 2007). Conseqentemente para que a empresa seja efetiva, imprescindvel que ela, tambm seja eficiente e eficaz. importante reforar que estes recursos citados anteriormente so de suma importncia para avaliar se a organizao tem uma boa administrao, no esquecendo que tais recursos so escassos e limitados (OLIVEIRA, 2007). 2.1.3 Princpios especficos do planejamento Para melhorar o desempenho organizacional atravs do planejamento, necessrio que essas desenvolvam os quatros princpios descritos por Oliveira (2007), apresentados na prxima pgina : a) Planejamento participativo: tem como principal objetivo o processo desenvolvido como um todo, facilitando o processo de elaborao pela prpria organizao. b) Planejamento coordenado: tudo dentro da organizao deve ser coordenado de forma a ser sempre interdependente para que seja realmente eficiente.

19 c) Planejamento integrado: os vrios escales da empresa devem ter seus planejamentos integrados. d) Planejamento permanente: deve sempre ser feito um novo planejado, pois o ambiente em que a empresa se encontra muito instvel para mant-lo atualizado e estvel. Quanto maior o nvel de conhecimento dos gestores nos princpios gerais e especficos ter uma maior facilidade de gerar conhecimento, tendo uma base realmente slida no momento em que precisar ser utilizada. 2.1.4 Tipos de planejamento Os tipos de planejamento com relao aos nveis hierrquicos podem ser para Oliveira (2007, p.15): planejamento estratgico; planejamento ttico; e planejamento operacional. Cada planejamento tem uma forma singular, cada nvel tratado dentro da organizao de uma forma independente mais que em certos momentos interagem entre si. A seguir cada nvel ser descrito de uma forma mais detalhada segundo (OLIVEIRA, 2007):

Figura 1. Nveis de deciso e tipos de planejamento. Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)

Planejamento

estratgico:

processo

administrativo

que

possibilita

estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente; sendo normalmente utilizada pelos nveis mais altos da empresa sendo a base norteadora a ser seguida. Planejamento ttico: objetiva tornar determinada rea da empresa mais otimizada e no a empresa como um todo. Trabalhando em varias partes, desde os

20 objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico. Ele desenvolvido pelo nvel intermedirio. Planejamento operacional: So compostas basicamente por planos de ao ou planos operacionais sendo elaborado pelos nveis mais baixos da pirmide, tendo como preocupao as tarefas rotineiras, aquelas do dia-a-dia. Segundo Oliveira(2007, p.19):
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: ? ? ? ? ? os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao; os procedimentos bsicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos estabelecidos; e os responsveis pela sua execuo e implantao.

Os trs nveis de planejamento so de grande importncia para a empresa, cada uma tem suas caractersticas prprias, dando nfase s decises estratgicas, tticas e operacionais. Os planejamentos no podem ser tratados de uma maneira isolada, cada um deles tem uma viso diferente que se complementam entre si, citando como exemplo quando a uma mudana de nvel estratgico poder afetar os outros dois nveis.

2.2ESTRATGIA um consenso de que a globalizao inevitvel, a competio ser cada vez maior aumentado o ritmo das mudanas, impulsionado pela tecnologia. Para ser competitivo nesse cenrio preciso encontrar uma estratgia. A eficcia operacional j no suficiente e que necessria que se encontre uma estratgia que proporcione a empresa uma ferramenta competitiva (PORTER, 1989). Estratgia uma forma de se antecipar, pensar no futuro integrando tudo que j foi estabelecido a fim de encontrar a melhor forma de se adequar s mudanas dos ambientes, para Oliveira (2007, p.181)
Estratgia definida como um caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.

21 A estratgia esta ligada com o futuro da organizao. Consisti da viso da organizao estabelecendo objetivos normalmente dirigidos para longo prazo tornando-se um elo para o seu futuro (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003). Enfatizando Certo & Peter (2007, p.11) que estratgia definida como um curso de ao para garantir que a organizao alcance seus objetivos. Sabemos que se trata de uma analise de seu ambiente organizacional, focando nas oportunidades e ameaas, foras e fraquezas tendo uma meta estabelecida a ser cumprida. Quando a empresa monta uma estratgia no tem a certeza de que ira realmente ser a mais efetiva, no garante o sucesso, mas coloca a organizao em um caminho onde ter grandes possibilidades de se conc retizar o que foi estabelecido. Oliveira (2007, p.183) destaca que a estratgia no , evidentemente, o nico fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competncia de sua cpula administrativa to importante quanto sua estratgia. Complementa Chiavenato & Sapiro (2003, p.38) que
A estratgia precisa ser implementada. Esse o principal desafio. Para ser bem-sucedida, a estratgia precisa ser colocada em ao por todas as pessoas da organizao em todos os dias e em todas as suas aes.

Observa-se que h uma dificuldade em saber o que uma tima estratgia, conseqentemente, manter o foco e entend-la torna-se complicado podendo levar a uma possvel desvantagem no seu modo de competir, mas no de maneira fatal. Dois fatos so de suma importncia para que se chegue situao desejada, objetivo que se deseja alcanar e como faremos para alcan-lo, como chegaremos situao desejada (OLIVEIRA, 2007). Toda empresa busca o sucesso competitivo , segundo Oliveira (2007, p.185):
bem possvel uma empresa alcanar o sucesso inicial, sem real conscientizao de suas causas; entretanto, muito mais difcil continuar bem, ramificando-se em novos empreendimentos e negcios, sem a apreciao exata do significado de suas estratgias.

A organizao deve adotar estratgias as quais lhe possa trazer benefcios frente concorrncia, dando maior nfase a seus clientes, aproveitando todos os recursos que possui a sua disposio. Salienta Oliveira (2007, p.177) que a estratgia extremamente importante para a empresa, e o executivo deve saber que o momento propcio aos movimentos estratgicos to importante quanto o movimento em si. Sabe-se que a sobrevi vncia de qualquer empresa esta amarrada primeiramente, a sua capacidade

22 de interagir com o meio que a envolve, ou seja, poder ser escolhido determinado tipo estratgico pelos gestores que seja mais adequada com os objetivos estabelecidos. (OLIVEIRA, 2007, p.184) Estratgia esta intimamente ligada ao comportamento como um todo da organizao confrontando sempre com o ambiente que a cerca, sendo normalmente uma resposta aos processos ambientais, os quais esto normalmente fora da organizao. Segundo Porter (1989), uma das expresses da estratgia a criao de um posicionamento nico e de valor, envolvendo um conjunto de atividades. Este posicionamento pode ser: a) Baseado na variedade: fundamentado na escolha das variedades de produtos ou servios com os quais se possa oferecer algo realmente melhor, no se focando em todo segmento, somente em alguns subgrupos. Este posicionamento atender a uma ampla gama de clientes, mas atender muito bem somente um subgrupo de necessidades. b) Baseado nas necessidades: o modelo mais prximo do pensamento tradicional de segmentao, pois se dedica a atender diversas necessidades de um determinado grupo de consumidores. c) Baseado no acesso: busca atender as demandas de consumidores que so acessveis de maneiras diferentes. Pode dar-se por escala geogrfica, grupos de clientes, etc. Um bom exemplo o de clientes urbanos e rurais, ambos tm uma srie de necessidades semelhantes, mas diferentes quanto ao acesso. Ressalta -se que nenhum posicionamento estratgico pode ser vantajoso ou sustentvel se no houver compensaes. Para se optar por um determinado posicionamento, com todos os investimentos necessrios para isso, sinal de que os ganhos com esse posicionamento compensaro o no investimento em outra atividade. Ao escolher competir de uma forma e no de outra se estabelecem s diretrizes organizacionais, busca-se inserir de forma clara na mente dos consumidores. 2.2.1 Tipos de estratgias Na organizao segundo Oliveira (2007, p.184) o executivo poder escolher determinado tipo de estratgia que seja o mais adequado tendo em vista sua

23 capacitao e o objetivo escolhido. As estratgias devem ser estabelecidas de forma a contemplar todas as oportunidades possveis. Oliveira (2007) estabelece uma serie de estratgias: a) Estratgia de sobrevivncia diz respeito reduo de custos, utilizada quando a empresa passa por um perodo conturbado. A organizao tenta de todas as formas diminuir seus custos para que possa continuar existindo. Devendo sempre pensar em fazer melhorias internas na empresa a fim de que possam se diminuir alguns custos, aumentarem a produtividade, deixando de lado todo tipo de gasto desnecessrio. b) Estratgia de manuteno a maneira a qual organizao busca prevalecer sobre seus concorrentes, tentando dominar o segmento em que atua de forma a concentrar seus esforos de modo a conseguir manter algumas vantagens competitivas. c) Estratgia de crescimento trata-se da organizao tentando se antecipar aos seus concorrentes, encontrando maneiras de se manter sempre frente, lanando novos produtos, freqentes desenvolvimentos procurando ter acesso de forma rpida a todas as informaes do mercado em que atua. Podemos destacar que esta estratgia tem suas diversificaes. d) Estratgia de desenvolvimento ocorre quando a organizao quer ampliar suas vendas, ampliando sua fronteira mercadolgica. Desta maneira a organizao passa a ter um campo de atuao maior geograficamente ou at mesmo poder se desenvolver para atuar em outros segmentos. Est dividida segundo Oliveira (2007) em:

I) Diversificao horizontal: esta estratgia concentra o capital que dispe pela compra ou associao com empresas semelhantes. II) Diversificao vertical: a produo de um produto ou servio, que esta entre seu mercado de matrias-primas e o seu consumidor final dos produtos os quais a empresa j fabrica. III) Diversificao concntrica: concentra-se na diversificao de produtos, obtendo uma maior variedade aproveitando a tecnologia ou a fora de vendas. IV) Diversificao conglomerada: consiste na diversificao de produtos, obtendo uma maior variedade, mas no aproveita a tecnologia ou a fora de vendas.

24 V) Diversificao interna: gerada pelos fatores internos da empresa, sofrendo pouca influencia dos fatores externos que so os no controlveis pela empresa. VI) Diversificao mista: trata-se do tipo em qual a empresa apresenta mais de um tipo de diversificao ao mesmo tempo. A organizao deve avaliar qual o fator estratgico que mais lhe ser mais til para o seu funcionamento. Trata-se de algo que toda organizao deveria perguntar a si mesma quais os principais fatores estratgicos devem ser reconhecidos e aperfeioados para que tenha sucesso (OLIVEIRA, 2007). Segundo Porter (1989, p.291) com o desenvolvimento da teoria e da prtica do planejamento estratgico, a maioria das empresas comeou a reconhecer dois tipos de estratgia: estratgia corporativa e estratgia das unidades empresariais, as quais so fundamentais para o bom desempenho da organizao. Estratgia corporativa representa a soma das unidades de negcio, para Porter (1989, p.291) ela aborda a composio do portiflio de unidades empresariais, enquanto a estratgia das unidades empresariais apresenta-se a direo das atividades de uma organizao em indstrias individuais.

2.3HISTRIA DA ESTRATGIA Para esclarecer o conceito de estratgia devemos retornar no tempo para assim entender como que propsito foi concebido. Segundo Chiavenato & Sapiro (2003, p.26) a estratgia j era conhecida na poca dos faras. H milhares de anos, quando um arquiteto egpcio levou ao fara um papiro mostrando o desenho de uma colossal pirmide, ele estava oferecendo uma estratgia de construo para ser aprovada, sempre esteve presente em nossas vidas desde os primrdios quando o homem das cavernas se ps a caar lutar entre outras atividades. A estratgia sempre se fazia presente como um plano antecipado do que fazer para ter sucesso (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003). Foi uma ferramenta extrada da estratgia militar, desenvolvida com o intuito de estar frente do concorrente surpreendendo-o. Complementa Bethlem (1980, p.3 apud Oliveira, 2007) a estratgia a cincia dos movimentos dos guerreiros fora do campo de viso do general; e a ttica, a cincia dos movimentos guerreiros dentro de referido campo. Complementa Chiavenato & Sapiro (2003, p.26):
Ao tempo de Pricles (450 a.C.), a estratgia designava as habilidades gerenciais de administrao, liderana, oratria e poder. Com Alexandre, o

25
Grande (330 a.C.), j significava o emprego das foras para vencer o inimigo. Nas guerras helnicas, a estratgia constituiu a fonte inesgotvel das vitrias militares mesmo com insuficincia de frente superior.

Pode-se estabelecer uma definio de estratgia segundo Steiner (1969, p.237 apud Oliveira, 2007) como sendo:
A palavra estratgia significa, literalmente, a arte do general, derivando-se da palavra grega strategos, que significa estritamente, general. Estratgia na Grcia Antiga, significava aquilo que o general fez. Antes de Napoleo, estratgia significava a arte e a cincia de conduzir militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota.

A estratgia em sua fase mais atual descrita por Ansoff & McDonnell (1993), na dcada de 50, quando a resposta a descontinuidades ambientais comeou a se tornar importante, o conceito de estratgia passou a fazer parte da linguagem das organizaes. No inicio seu significado, ou seja, seu conceito ainda no estava bem definido. Os dicionrios no podiam ajudar muito, pois de acordo com seu uso militar, ele era definido como a cincia e a arte de aplic-los numa guerra. Em seu incio era muito questionada pelos administradores a utilidade deste novo conceito. A indstria americana, segundo Ansoff & MaDonnell (1993, p.70) tendo testemunhado meio sculo de desempenho miraculoso pela indstria americana sem fazer uso de estratgia, eles perguntavam por que teria ele se tornado repentinamente necessria, e o que poderia fazer pela empresa. As batalhas em que muitas vezes as organizaes se encontram, em algumas situaes so de difcil identificao, ficando por meio de uma estratgica tentar combat-los com maior eficcia e eficincia analisando os cenrios em que a organizao se encontra.

2.4PLANEJAMENTO ESTRATGICO Para Chiavenato & Sapiro (2003, p.38) o planejamento estratgico a maneira pela qual a estratgia articulada. Complementa Chiavenato & Sapiro (2003, p. 39) como sendo um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ele esta atuando. Para Oliveira (2007, p.18) o planejamento estratgico:
normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico coerncia e sustentao decisria.

26 Tendo como objetivo de capacitar a empresa a ganhar, de maneira mais eficiente possvel, uma margem sustentvel sobre seus concorrentes, direcionando a empresa para um caminho mais tranqilo estabelecendo possveis variveis para mant-la acima de seus concorrentes de maneira eficaz (CORREIA, GIANESI & CAON, 2001). A incerteza um fator preponderante para a organizao, que sente a necessidade de se preparar para o futuro, desta forma o planejamento estratgico entra em ao, resulta no trabalho de toda a organizao visando o futuro (OLIVEIRA, 2007). O planejamento estratgico explica Chiavenato & Sapiro (2003, p.39) deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias utilizando o principio da maior eficincia, eficcia e efetividade. Ele no deve ser considerado apenas como uma afirmao das pretenses da empresa, pois nele se inclui tambm o que deve ser feito para modificar essas pretenses transformando-a em realidade. Pensando sempre em aumentar seus resultados, fazendo um estudo sobre o futuro minimizando os riscos. O planejamento estratgico composto de alguns passos, segundo Bethlem (2004, p.34) o passo inicial do planejamento estratgico estabelecer preliminarmente os objetivos (em algumas empresas, misso, propsitos, definio de negcio etc.) e estratgias que a empresa ou grupo deseja seguir. J para Oliveira (2007) as etapas para elaborao e implementao do planejamento estratgico estratgica esto configuradas na figura 2:

Diagnstico estratgico

Misso da empresa

Controle e avaliao

Instrumentos prescritivos e quantitativos

Figura 2. Fases do planejamento estratgico. Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)

27 As etapas sero apresentadas de maneira mais detalhada, avaliando cada fase do processo de planejamento estratgico enfatizando a necessidade de se compreender e dar a devida importncia desde a etapa inicial do planejamento. 2.4.1 Fase I - Diagnstico estratgico O planejamento o passo inicial atravs da qual a organizao ira obter informaes que definiram seu futuro. Para se tomar uma deciso nesta fase devese considerar que ela dever ser feita atravs de constataes reais, obtidas atravs de analises, diagnsticos ou auditoria, tendo esses preceitos bem focados, ir se fazer um diagnstico apropriado e uma implementao de planejamento estratgico acertado (OLIVEIRA, 2007). Atravs de Oliveira (2007, p.63) pode-se confirmar que:
O diagnstico estratgico corresponde primeira fase do processo de planejamento estratgico e procura responder pergunta bsica "qual a real situao da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?", verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim no seu processo administrativo.

Chiavenato & Sapiro (2003, p.108) complementam que:

Pelo diagnstico estratgico da organizao tambm denominado analise organizacional ou auditoria interna da organizao a organizao faz uma avaliao competitiva das suas potencialidades pontos fortes que precisam ser mais intensamente explorados e de suas fragilidades os pontos fracos que precisam ser corrigidos e sanados.

As organizaes modernas, envoltas a grande necessidade de se readequar, de forma mais rpida as diversas mudanas, ainda no observaram que as estratgias, e o planejamento so ferramentas de fundamental importncia, a qual a empresa deve sempre priorizar em todos os nveis da empresa. Desta forma, a partir do momento que for traado seu planejamento, ela no ser surpreendida to facilmente, estar preparada para enfrentar qualquer adversidade. Para Oliveira (2007, p.63):
No atual ritmo de mudanas ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune s ameaas do ambiente, tais como a obsolescncia do produto ou a saturao do mercado. Por essa razo, todas as empresas devem fazer revises peridicas de suas estratgias de produto-mercado e outras atividades dentro de um processo contnuo de identificao das ameaas e oportunidades externas.

O ritmo acelerado das constantes mudanas tecnologias e as mudanas de foco faz com que surja a necessidade de se ter o diagnostico estratgico como seu aliado, devendo ser feito de forma continua se antecipando aos eventos. Portanto o

28 diagnstico tem um grande valor no controle de seus ambientes, se antecipando ao as mudanas (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003). Existem algumas premissas bsicas para o diagnostico, o qual corresponde a uma anlise estratgica segundo Oliveira (2007, p.64):
Deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a empresa; esse ambiente proporcionar empresa oportunidades que devero ser usufrudas e ameaas que devero ser evitadas; para enfrentar esta situao ambiental, a empresa dever ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e acumulativo.

O benchmarking 1 um dos instrumentos administrativos que podem auxiliar o processo do diagnstico estratgico (OLIVEIRA, 2007).

2.4.1.1 Os componentes do diagnstico estratgico Sero apresentados a seguir alguns dos aspectos mais importantes do diagnstico estratgico, os quais ajudaram a se obter uma viso mais ampla da organizao (OLIVEIRA, 2007). ? Viso da Empresa A viso do futuro da empresa a definio do que a organizao pretende ser, incorporando suas ambies e traando um quadro para futuro do que a empresa tem a pretenso de atingir (OLIVEIRA, 2007). De acordo com Oliveira (2007, p.43): algumas vezes a viso pode configurar-se em uma situao irrealista quanto aos destinos da empresa. A viso deve ser estabelecida de forma clara, pois uma viso confusa pode ser difcil de cumpri-la. Para Morais (2005, p.33)
O processo de estabelecimento da viso no simples. Os questionamentos apresentados so indispensveis e representam o mnimo que todo empresrio ou gestor de negcio deve fazer, diariamente, para

Benchmarketing pode ser considerado o processo de copiar dos outros e fazer melhor (Oliveira,

2007, p.64).

29
elaborar uma viso para sua organizao. E mais, a equipe de trabalho tambm deve participar desse processo, contribuindo com seu modo de ver a organizao.

A viso essencial para qualquer estratgia, devendo ser o resultado de um consenso de um grupo de pessoas, no podendo expressar a vontade de somente uma pessoa, pois desta maneira contando com a participao de um grupo de pessoas ter uma viso ampla de um todo compartilhada. ? Valores de empresa So idias fundamentais que segundo Oliveira (2007, p.67) representam o conjunto de princpios e crenas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao para todas as suas principais decises. Complementa Morais (2005, p.35) os valores ou princpios so referenciais ticos da organizao; so compromissos que a empresa se impe no sentido de cumprir sua misso. Deve-se compreender que nem todas as crenas so explicitas este conjunto de crenas mesmo no estando escritas fazem parte de sua cultura, as pessoas envolvidas concordam e praticam para atingir a misso. As empresas devem procurar ter uma grande interao com as questes ticas, porque se estes valores forem efetivamente verdadeiros, podem dar sustentao a vantagem competitiva da empresa (OLIVEIRA, 2007). ? A an lise externa e interna da empresa Estas anlises fazem parte do processo de diagnostico estratgico que so divididas em anlise externa e interna. So apresentados segundo (OLIVEIRA, 2007) determinados componentes: Pontos fortes: so variveis internas, controlveis, que normalmente propiciam uma condio favorvel as empresas com relao ao seu ambiente. Pontos fracos: tambm so variveis internas, controlveis, que criam geralmente uma condio adversa as empresas com relao ao seu ambiente. Oportunidades: por sua vez, as oportunidades so variveis externas e no controlveis pela empresa, podendo criar condies favorveis para a empresa, desde que a empresa consiga perceb-las e usufru-las.

30 Ameaas: tambm so variveis externas, do tipo no controlvel pela empresa podendo criar condies desfavorveis para a empresa. Os pontos fortes e fracos so dois fatores que dizem respeito anlise interna da organizao, enquanto as oportunidades e ameaas tratam-se da anlise externa. Para Oliveira (2007, p.68):
Os pontos fortes e fracos representam as variveis controlveis, enquanto as oportunidades e as ameaas representam as variveis no controlveis pelo executivo. Fica evidente que o problema maior so as variveis sobre as quais no se tem controle.

um processo que envolve verificao dos fatores que tem influencia sobre a organizao. Envolve uma anlise do ambiente interno, atravs dos pontos fortes e fracos, e do ambiente externo da organizao que compreendido por meio das ameaas e oportunidades.

o Anlise Externa

Anlise externa tem por finalidade o estudo da relao entre a organizao e o ambiente que ela esta envolto, no que diz respeitos s oportunidades e ameaas. De acordo com Bethlem (2004, p.147) para analisarmos o ambiente externo, precisamos examinar seus aspectos geogrficos, econmicos, polticos, sociais e, em termos de ramo de negcios a tecnologia, o marketing e finanas. Segundo a definio de Chiavenato & Sapiro (2003, p.42)
Diagnostico estratgico externo procura antecipar oportunidades e ameaas para concretizao da viso, da misso e dos objetivos empresariais. Corresponde analise de diferentes dimenses do ambiente que influenciam as organizaes.

Nesta organizao,

analise

devemos

considerar em

as

oportunidades oportunidades

externas ambientais

da e

procurando

diferenci-las

oportunidades organizacionais. Deve-se considerar como oportunidade tudo aquilo em que a organizao possa e tenha condio de usufruir (OLIVEIRA, 2007). Na organizao segundo Oliveira (2007, p.45)
O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma analisada em temos de sua contribuio efetiva para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhores oportunidades para a formao de uma carteira estratgica de oportunidades.

31 essencial que a alta administrao esteja engajada, comprometida em exercer seu controle sobre o desempenho, precisando de informaes detalhadas para tomar suas decises. A necessidade de se trabalhar tanto o fator externo como o fator interno juntos de vital importncia para a organizao.

o Anlise interna

Avaliamos nesta etapa um conjunto de fatores que fazem uma analise da organizao verificando os pontos fortes, fracos e neutros. Sendo que para Oliveira (2007, p. 48) os pontos neutros devem ser considerados na analise interna, pois, muitas vezes no h condies de estabelecer se determinada atividade ou aspecto esta beneficiando ou prejudicando a empresa. Segundo Wright, Kroll & Parnell (2007, p.85)
O propsito de uma empresa pode ser conceitualizado no contexto da Analise S.W.O.T.(os pontos fortes Strenghts e fracos Weakenesses da empresa em relao a seus concorrentes, bem como as oportunidades Opportunities e ameaas Threats do ambiente extrerno).

Este modelo faz um cruzamento entre as oportunidades e ameaas externas organizao com seus pontos fortes e fracos. Sendo que este mtodo o mais utilizado na gesto estratgica competitiva. Fazendo uma ligao entre o ambiente externo com o ambiente organizacional, chamado de ambiente interno

(CHIAVENATO & SAPIRO, 2003). Para Chiavenato & Sapiro (2003, p.42):
Corresponde ao diagnstico da situao da organizao diante das dinmicas ambientais, relacionando as suas foras e fraquezas e criando condies para formulao de estratgias que representam o melhor ajustamento da organizao no ambiente em que atua.

de suma importncia considerar, tanto a an lise externa quanto interna da organizao, a identificao e utilizao dos recursos intangveis, de difcil definio de valor (OLIVEIRA, 2007). Portanto para que a organizao tenha um processo que norteie o rumo do planejamento estratgico, devera saber identificar quais os principais pontos fortes e fracos da organizao. A partir de ento se saber quais os recursos que a organizao dispe e seus pontos mais delicados no momento de se estabelecer as estratgias.

32 ? Anlise dos concorrentes Trata-se de uma etapa da analise externa, se faz importante por analisar o seu mercado concorrente, ou seja, com quem voc est competindo no mercado. Uma pequena empresa ou uma empresa de grande porte precisa-se saber de tudo, sobre seus concorrentes, para assim poder ser melhor do que eles, sobrevivendo no mercado (OLIVEIRA, 2007). Os concorrentes so compostos de todas as empresas que atuam no mesmo segmento, atendendo as necessidades dos mesmos clientes. Para uma adequada analise dos mesmos, Oliveira (2007, p.49) prope que executivo deve, atravs de um processo de empatia, efetuar a analise externa e interna de seus principais concorrentes. Segundo Porter(1989, p.188)
A presena dos concorrentes certos pode produzir uma variedade de benefcios estratgicos que se enquadram em quatro categorias gerais: ampliar a vantagem competitiva, melhorar a atual estrutura industrial, ajudar no desenvolvimento do mercado e deter a entrada.

A partir do momento que o consumidor deixa de comprar um produto seu para comprar de outra empresa, este ser seu concorrente. Portando de vital importncia que se procure saber quais so os verdadeiros concorrentes, assim como quais seus pontos fortes, para que esta maneira possa estar sempre frente dos mesmos, ou seja, para definir uma melhor forma de se atuar no mercado. 2.4.2 Fase II Misso da empresa Ela a razo de ser da organizao, determinao do motivo central de existncia da empresa, definindo a quem a organizao deseja atender, onde ela poder atuar. Segundo Chiavenato & Sapiro (2003, p. 41) a misso o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao junto ao ambiente e define o negcio, delimitando o seu ambiente de atuao .

2.4.2.1 Estabelecimento da misso da empresa A misso, segundo Morais (2005, p.30) quando todo empresrio ou fundador de um negcio transformou seu sonho em realidade. Nesse momento podemos afirmar que o nascimento de uma organizao a expresso concreta de

33 uma misso. Devendo exprimir em que ponto ela esta e onde pretende chegar ao mercado, para que seja compreendida de forma simples. A misso no esta diretamente relacionada com o estatuto social da empresa, e , na realidade muito mais ampla, envolvendo, inclusive, expectativas (OLIVEIRA, 2007, p.50). Para Chiavenato & Sapiro (2003, p.56)
A formulao da misso eficaz quando consegue definir uma individualidade da organizao ou uma personalidade prpria para o negcio, e quando estimulante, inspiradora e revitalizante para todos os 2 seus stakeholders .

A misso da organizao orienta como ser efetuada sua futura atuao, devendo ser compreendida e entendida como uma identificao a ser seguida pela empresa. Levando-se em conta sempre o cliente como seu maior patrimnio.

2.4.2.2 Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais A misso da empresa sendo definida, os executivos devem determinar os propsitos. Segundo Oliveira (2007, p.50)
Propsitos correspondem explicitao dos setores de atuao dentro da misso em que a empresa j atua ou est analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situao de possibilidade reduzida.

Desta maneira sempre prudente que a empresa tenha em consigo, armazenados todos os dados e informaes que se referem as suas intenes no momento e futuras (OLIVEIRA, 2007).

2.4.2.3 Estruturao e debate de cenrios O futuro inesperado, no se pode analis-lo de tal maneira a considerar estar-se considerando todas as hipteses. Oliveira (2007, p.51) relata que o executivo pode desenvolver cenrios que retratem determinado momento futuro ou que detalhem a evoluo e a seqncia de eventos, desde o momento atual at determinado momento futuro, orientando a empresa no melhor caminho a ser seguido.

Stakeholders pessoas e grupos capazes de influenciar ou serem influenciados pelos resultados

estratgicos alcanados e que possuam reinvidicaes a respeito do desempenho da empresa (Chiavenato & Sapiro, 2003, p.415).

34 Os cenrios alternativos gerados pelos executivos, no so de fato o que ir ocorrer mais sim hipteses colocadas pelos executivos preparando-se para enfrentar com maior eficincia os desvios padres que com certeza iram ocorrer. Bethlem (2004, p.183) complementa que:
O exerccio de cenrios diminui o susto com situaes alternativas, mas no proporciona bases slidas para se tomar esta deciso ou aquela deciso, mesmo porque o nico princpio verdadeiro de previso que o futuro imprevisvel.

A empresa nunca prever o futuro com preciso e nem conseguir se ajustar de tal modo s condies de seu ambiente que seja totalmente perfeito, mas estar bem preparada para os futuros previsveis, se exercitando para pensar em alternativas com maior facilidade, encontrando solues (BETHLEM, 2004).

2.4.2.4 Estabelecimento de postura estratgica Este o momento em que a organizao deve estabelecer junto com seus executivos as macro estratgias e suas macro polticas. As macro estratgias correspondem s grandes aes ou caminhos que a empresa devera adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas Oliveira (2007, p.51). Pode-se pensar de uma forma simples para ser de fcil compreenso, que so aes ou a direo que a empresa ir seguir para poder desfrutar e gerar vantagens no ambiente em que ela esta inserida. Devem-se considerar as macro polticas como orientaes que necessitam ser respeitadas, trazendo benefcios, como a facilidade e agilidade de suas aes estratgicas. As macro polticas correspondem s grandes orientaes que serviro como base de sustentao para as decises, de carter geral, que a empresa dever tomar para melhor interagir com o ambiente Oliveira (2007, p. 51). A importncia da reviso feita pelos executivos dos estabelecimentos fundamental para que a organizao se enquadre de acordo com sua postura estratgica. 2.4.3 Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos Nesta etapa as questes bsicas so estabelecidas como de onde se quer chegar e de como chegar situao em que se deseja, desta maneira divide-se esta fase em dois tipos de instrumentos que so interligados (OLIVEIRA, 2007).

35

2.4.3.1 Instrumentos prescritivos Est fase da organizao o direcionamento que a empresa necessita para que ela possa alcanar seus propsitos os quais foram estabelecidos dentro de sua misso, conforme sua postura estratgica, considerando as macro polticas e as aes estabelecidas pelas macro estratgias tomando como base norteadora viso estabelecida (OLIVEIRA, 2007). ? Estabelecimentos de objetivos, desafios e metas O objetivo nada mais do que a empresa planeja alcanar, direcionando para onde a empresa deve dirigir seus esforos, no podemos esquecer os objetivos funcionais possuem relacionamento com as reas funcionais, sendo ele um objetivo parcial que precisa ser atingido para que a organizao alcance seus objetivos (OLIVEIRA, 2007). Os desafios devem sucessivamente ser perseguido de forma contnua, podemos quantific-la, possui prazo estabelecido contribuindo com os objetivos a fim de alcanar uma situao desejvel pela organizao (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2007). As metas so as etapas, processos estabelecidos, quantificados com prazos j definidos assim como os objeti vos, considerando que elas so as decomposies dos objetivos. ? Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais Estratgia: trata-se de um caminho a qual organizao deve executar para atingir o objetivo desejado, o desafio e a meta. Deve-se destacar a importncia de traar-estratgias alternativas de tal forma que qualquer mudana de caminho seja feita de forma tranqila e com facilidade. As estratgias podem ser estabelecidas por rea funcional da organizao, esto envolvidas nesse processo diferentes reas. Poltica: so orientaes para tomada de decises. Corresponde a toda base que sustenta o planejamento estratgico, sendo geralmente estabelecidas pela rea funcional da organizao, embora seja a tomada de deciso da organizao como um todo.

36 Diretrizes: o conjunto dos objetivos, estratgias e polticas de modo estruturado (OLIVEIRA, 2007). ? Estabelecimento dos projetos e planos de ao Nesse processo s estratgias devem ser observadas para o

estabelecimento dos projetos e planos de ao respeitando as polticas definidas. Projeto: so trabalhos a serem executados com responsabilidade de cumprimento. Consideram-se resultados esperados envolvendo prazos de execuo bem como as reas da organizao envolvidas que so necessrias para seu desenvolvimento. Para Oliveira (2007, p.239)
Projeto um processo com datas de incio e trmino previamente estabelecidas, coordenador responsvel, resultado final predeterminado e no qual so alocados recursos necessrios ao seu desenvolvimento.

Plano de ao: a formulao de um conjunto de partes comuns dos diferentes projetos quanto ao assunto que esta sendo abordado. Temos ento o momento mais propcio para definirmos a estrutura organizacional j que os esforos estaro concentrados e sendo assim direcionados para os objetivos estabelecidos.

2.4.3.2 Instrumentos quantitativos Estes instrumentos consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio, associadas estrutura da organizao, que sero imprescindveis para o desenvolvimento dos planos de ao, dos projetos e das atividades previstas (OLIVEIRA, 2007). A considerao do instrumento quantitativo tem sua representao quase totalitria pelo planejamento oramentrio, na metodologia de elaborao e implementao do planejamento estratgico tornando-se essa interligao muito importante para que seja bem sucedido. O planejamento oramentrio deve considerado segundo Oliveira (2007, p.54), pois ele:
Consolida os aspectos de realizaes da empresa, quanto a receitas, despesas e investimentos; normalmente, uma realidade estabelecida em qualquer empresa; e est inserido no processo decisrio do dia-a-dia da empresa.

37 No somente este processo deve ser elaborado, outros devem em conjunto ser planejado, como o desenvolvimento do fluxo de caixa projetado e o balano projetado (BETHLEM, 2004). 2.4.4 Fase IV Controle e avaliao Esta fase esta ligada ao processo de controle e avaliao no mtodo de planejamento, fazendo um acompanhamento do sistema, atravs de comparaes entre situaes alcanadas e previstas, especialmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias e polticas seguidas pela organizao. A funo controle e avaliao so destinadas a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram anteriormente estabelecidos (OLIVEIRA, 2007). Essa funo envolve segundo Oliveira (2007, p.55) processos de:
Estabelecimento e anlise de indicadores de desempenho (que devem ser estruturados na Fase I Diagnstico Estratgico); avaliao de desempenho; comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas projetos e planos de ao estabelecidos; anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; tomada de ao corretiva provocada pelas analises efetuadas; acompanhamento para avaliar a eficincia e eficcia da ao de natureza corretiva; e adio de informaes ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.

Controle pode ser avaliado como uma funo do processo administrativo, atravs de comparao com padres antecipadamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para garantir que os resultados atendam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos (OLIVEIRA, 2007). Aconselha-se que o controle e avaliao sejam feitos etapa por etapa no desenvolvimento do planejamento estratgico, devendo considerar, os critrios e parmetros de avaliao, dentro de uma situao apropriada de custo com relao ao seu benefcio (BETHLEM, 2004).

38 2.5MATRIZ S.W.O.T. A palavra S.W.O.T representada pelas iniciais das palavras streghts

(foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas), sendo sua origem inglesa. Representa mais especificamente os recursos

organizacionais que compreendem seus pontos fortes e fracos, antes de examinar a misso da empresa, seu motivo de existir, bem como as ameaas e oportunidades que podero ser encontrados (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2007). Portando faz parte do planejamento estratgico de uma organizao estando contido nesta analise os ambientes internos sendo compostos por variveis controlveis, seus pontos fortes e fracos e analise do ambiente externo o qual a organizao no tem como controlar, sendo as oportunidades e ameaas, usandose apenas aps a determinao da misso da empresa, das metas e os objetivos organizacionais. Segundo Wright, Kroll & Parnell (2007, p.86) o objetivo da anlise possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaas ambientais. A anlise de s.w.o.t ava liada em duas partes: avaliao interna organizao (pontos fortes e pontos fracos) e a avaliao externa organizao (oportunidades e ameaas). Esta diviso necessria porque a organizao tem que agir de formas distintas nos dois casos. 2.5.1 Avaliao interna O ambiente interno se caracteriza por ser controlvel pelos administradores da organizao normalmente , sendo ele o resultado de estratgias de definidas como o modo de atuao estabelecida pela mesma. Desta maneira, quando se percebe um ponto forte na anlise, devemos destac-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para control -lo ou minimizar seu efeito (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2007). A primeira atividade para uma anlise para uma avaliao do ambiente interno elaborar uma lista contendo os pontos fortes, fracos e os que precisam ser melhorados, aqueles que beneficiam ou prejudicam a organizao. Deste modo necessrio entender o que cada um representa segundo Oliveira (2007):

39 Pontos fortes: so variveis internas, controlveis, caractersticas positivas normalmente a organizao, sendo uma condio favorvel s empresas com relao ao seu ambiente. Pontos fracos: so variveis internas, controlveis, caractersticas negativas que normalmente propiciam uma condio desfavorvel s empresas com relao ao seu ambiente.

2.5.2 Avaliao externa Trata-se de um estudo entre a organizao e o ambiente que ela esta envolto, no que diz respeitos s oportunidades e ameaas. Diversos fatores externos como os geogrficos, econmicos, polticos, sociais e, em termos de ramo de negcios a tecnologia, o marketing e finanas da organizao podem afetar seu desempenho. E as mudanas no ambiente externo podem representar

oportunidades ou ameaas ao desenvolvimento do plano estratgico de qualquer organizao (BETHLEM, 2004). Para Oliveira (2007) esta avaliao composta pelas: Oportunidades: so fatores externos, no controlveis que podem criar se ocorrerem fatores favorveis, afetando positivamente as atividades da empresa. Ameaas: so fatores externos, no controlveis que podem afetar negativamente as atividades da empresa. As duas avaliaes que compe a anlise de S.W.O.T. se preocupam em demonstrar os pontos que so abordados dentro dos componentes de anlise dando uma viso ampla de sua composio. A S.W.O.T. traz grandes benefcios s organizaes que fazem uso desta ferramenta essencial para o planejamento estratgico de qualquer organizao, podem-se destacar: colaborao, flexibilidade, integrao, custos menores entre outros. A mudana uma constante em qualquer organizao, significa que a anlise S.W.O.T. precisa ser revista constantemente medida que seus concorrentes evoluem e o ambiente muda. A anlise S.W.O.T. uma ferramenta muito til e deve ser utilizada ininterruptamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito, eliminando os pontos fracos onde existem riscos e fortalecendo os pontos fortes em onde se identificam oportunidades (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2007).

40 2.6CARACTERIZAO DA EMPRESA A empresa Expors Comercial Ltda atua no ramo de artefatos de borracha e manuteno de correias. Concentrando suas vendas de forma direta para as empresas e na venda de balco, atendendo Joinville e regio. A seguir sero apresentadas algumas caractersticas da empresa. 2.6.1 Histrico A empresa Expors Comercial Ltda surgiu em 01 de abril de 1992, atravs da idia de seu fundador Cludio de Souza Machado, que trabalha va como representante comercial de correias e mangueira, adquirindo um grande

conhecimento do segmento . Sua idia era fornecer produtos com maior agilidade e uma melhor qualidade no atendimento ao cliente, foram dois fatores de suma importncia para o nascimento da empresa. A empresa mantm-se no bairro Boa Vista desde sua fundao, no inicio de suas atividades havia apenas uma secretria e os dois scios, o estoque de mercadoria era baixo, no necessitando de um amplo espao, com sua evoluo a sala de 200m tornou-se pequena, havendo necessidade de encontrar um local adequado para continuar o crescimento . Com a conquista de novos parceiros tevese a necessidade de readequao para um imvel mais amplo o qual a empresa j esta h quase 10 anos, contando com uma rea de mais de 800m. Atualmente conta com 15 colaboradores que com o passar dos anos foram sendo contratados. A organizao visa a cada ano contratar um novo colaborador. 2.6.2 Instalaes A empresa Expors Comercial Ltda esta situada em Joinville, no bairro Boa Vista, Avenida Prefeito Helmuth Falgatter, n 1937. Em uma rea de

aproximadamente 800 m2. Em suas instalaes a empresa possui hoje 08 computadores conectados a adsl, sistema ERP, 03 mquinas de prensar mangueira hidrulica, 02 mquinas de cortar mangueiras, 01 bancada de teste, 01 compressor de ar, 02 banheiros, entre outros produtos. O horrio de funcionamento da empresa de segunda sexta -feira nos horrios de 07h30min as 18h00min. Aos sbados no horrio das 07h30min

41 12h00min, para as empresas que possuem contrato, a Expors disponibiliza um planto 24h para atendimento. 2.6.3 Organograma O organograma da Expors composto pela diretoria, financeiro, comercial e operacional. Segunda a empresa esta metodologia facilita os funcionrios terem contato com a direo, entretanto acaba centralizando a tomada de deciso.

DIRETORIA

FINANCEIRO

COMERCIAL

OPERACIONAL

Figura 3. Organograma Expors. Fonte: Primria (2008).

42 3APRESENTAO DA PESQUISA

Sob o ponto de vista de sua natureza, este trabalho pode ser considerado como uma pesquisa aplicada, uma vez que objetiva gerar conhecimentos para aplicao pratica dirigida soluo de problemas especficos. 3.1TIPO DE PESQUISA Pode ser enquadrada como uma pesquisa qualitativa e quantitativa. A pesquisa qualitativa se diferencia pelas suas caractersticas e aspectos no somente mensurveis. Segundo Lima (2004, p.27) os qualitativistas rejeitam o pressuposto que reconhece a existncia de um nico mtodo de investigao, valido para todas as cincias, sejam essas fsicas ou culturais. Considera-se que h uma relao entre o mundo real e o objeto de pesquisa, no se fazendo necessria pesquisa estatstica de grande aprofundamento tcnico, no entanto este trabalho tambm haver representao numrica, portanto este ser igualmente quantitativa (CERVO, 2002). Classifica-se como uma pesquisa descritiva descrevendo as caractersticas do mercado em que a empresa se encontrar, seus fenmenos, estabelecendo variveis explicativas visando identificar os fatores que contribuem para as ocorrncias dos fenmenos aprofundando o conhecimento da realidade, sendo de grande valia para se encontrar variveis necessrias para determinar quais os fatores crticos para o sucesso da empresa. Conforme Cervo (2002), os fatos so observados, analisados e posteriormente registrados sem serem manipulados. Os procedimentos de pesquisa utilizados sero bibliogrficos sendo elaborada atravs de materiais j publicados, como livros, revistas cientificas, artigo com base cientifica. Segundo Fachin (2001, p.127):
A pesquisa bibliogrfica fundamenta-se na consulta do acervo bibliogrfico, que um manancial inesgotvel de sabedoria humana. Para um mximo aproveitamento desse manancial, necessria uma leitura cuidadosa, alm de anlise e redao dos textos.

Temos a pesquisa-ao que se caracterizada pela participao do pesquisador no processo de elaborao dos fatores detectados na organizao visando uma melhor obteno dos resultados propostos. Por fim uma pesquisa de levantamento que ser utilizada para medir a satisfao dos clientes com relao

43 empresa, identificando os pontos de diferenciao da empresa em relao a seus concorrentes.

3.2REA DE ABRANGNCIA Pela natureza da pesquisa sua abrangncia estar limitada na rea de administrao geral, de modo a compreender diversos estudos dando nfase ao que foi proposto neste trabalho.

3.3POPULAO E AMOSTRA A pesquisa foi realizada na empresa Expors e em outras com 10 empresas da carteira de clientes que representam em torno de 60% do faturamento da empresa.

3.4INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS O instrumento utilizado para coleta de dados da empresa foi atravs de entrevistas com os gestores da organizao, observa ndo-se o modo que a empresa era gerida e de um questionrio, contendo 14 perguntas, sendo 12 objetivas e 02 descritivas. A pesquisa foi realizada por meio de um questionrio enviado via e-mails no perodo de 19 30 de maio de 2008.

3.5TRATAMENTO DOS DADOS As informaes obtidas atravs da pesquisa realizada sero apresentadas atravs da tabela 5 contemplando o melhor concorrente da Expors e seu pior concorrente com suas mdias obtidas em cada quesito pesquisado.

44 4ANLISE DA PESQUISA

A seguir ser apresentada uma ampla pesquisa sobre a empresa Expors Comercial Ltda, enfatizando toda sua estrutura, resultando em um amplo plano de ao. 4.1DIAGNSTICO ESTRATGICO E MISSO Contempla a analise organizacional da empresa Expors, onde foram identificadas suas potencialidades, evidenciando sua razo de existir, alinhada a sua misso. 4.1.1 Fluxo de valor A Expors tem como sua razo de existir a venda de mercadorias, para que seja possvel manter esta atividade deve-se compreender a necessidade da compra de mercadorias para abastecer o estoque e sua venda posterior, juntamente com a manuteno ou montagem do produto entregue ao cliente agregando valor em sua atividade.

Compra
Figura 4. Fluxo de valor. Fonte: Primria (2008)

Venda

Manuteno Montagem

A figura 4 demonstra o fluxo de valor da empresa, cada etapa desse fluxo estar detalha na seqncia.

4.1.1.1 Compra de mercadorias As compras de mercadorias podem ser divididas em dois tipos a compra de um produto novo que ainda no se possui em estoque e a compra de mercadorias para abastecer o estoque quando houver a necessidade. O fato gerador de uma compra na organizao se da atravs da seguinte possibilidade:

45 ? Compra de um produto novo A necessidade da compra de um produto novo se d no momento em que se recebe a necessidade do cliente de determinado produto. Desta maneira feita cotao com dois ou trs fornecedores para que se possa obter o melhor preo e com a qualidade desejada. SOB ENCOMENDA VENDAS RECEBIMENTO EXPEDIO Recebe necessidade do cliente Realiza oramento com fornecedor Avalia condio de fornecimento Transmite oramento para o cliente Aguarda confirmao do cliente Aps confirmao coloca pedido com o fornecedor Recebe mercadorias Faturamento das mercadorias solicitadas pelo cliente Despacha mercadorias
Tabela 1. Produtos novos. Fonte: Primria (2008)

COMPRAS

? Compra para reposio de estoques A necessidade de reposio se d no momento em que se chega ao limite mnimo de mercadoria em estoque, este limite estabelecido no cadastro da mercadoria. Desta maneira feita cotao com dois ou trs fornecedores para que se possa obter o melhor preo e com a qualidade desejada.

46 REPOSIO DE ESTOQUE COMPRAS RECEBIMENTO

Limite mnimo de mercadorias em estoque Realiza oramento com fornecedor Avalia condio de fornecimento Aps avaliao coloca pedido com o fornecedor Recebe mercadorias ficando disponvel no estoque
Tabela 2. Reposio de estoque. Fonte: Primria (2008)

4.1.1.2 Venda de mercadorias Na empresa Expors existem dois processos de vendas: a venda direta no balco, que o cliente vem at o balco da empresa em busca do que necessita e a venda por meio de cotaes que so efetuadas atravs do e-mail para que possa ser documentado. As duas formas de vendas so importantes para a empresa, sendo que a mais comum a venda por meio de cotaes. ? Venda balco O cliente chega com a especificao do produto que deseja, sendo recepcionado por uma atendente onde: 1) Verifica-se junto ao cliente do produto que ele deseja, feito um pedido de venda no sistema com todos os dados para aps ser faturado. 2) O cliente aguarda a nota fiscal gerada atravs do sistema, assina a mesma e o boleto enviado atravs do banco, caso seja vista carimbada a nota fiscal para devida comprovao que j foi efetuado o pagamento. ? Venda por meio de cotao O cliente solicita uma consulta de preos normalmente por e-mail, ou via-fax: 1) O vendedor primeiramente verifica a disponibilidade do produto em estoque, caso no tenha disponvel ser avisado o comprador que far o processo de

47 compra visto nos fluxos compras, caso contrrio ele verifica o preo no sistema e responde a cotao. 2) O cliente envia um pedido via e-mail caso aceite e; 3) Por fim feita a nota fiscal para o cliente e enviado o produto. 4) efetuada uma ps-venda para se verificar a satisfao do cliente com o produto e atendimento.

4.1.1.3 Montagem e manuteno A montagem ou manuteno se d normalmente aps a venda do produto, sendo efetuado atravs de solicitao do cliente, imediatamente quando constatado que h equipamento parado ou por agendamento quando no envolve equipamento parado, ou seja, quando no h uma urgncia. ? Montagem 1) Depois de feita a venda do produto a empresa quando solicitada faz-se a montagem do produto no local. ? Manuteno 1) Quando o cliente precisar de uma manuteno em seus produtos a Expor`s ter ao seu dispor uma equipe 24hs para que o cliente em hiptese alguma fique parado. 2) O cliente telefona para o planto da empresa ou agenda uma visita com a equipe que ir at o local efetuar o trabalho. 3) Aps o termino do trabalho feito uma nota de servio para o cliente. 4.1.2 Estabelecimento dos propsitos da organizao Os propsitos da organizao so aqueles que a empresa estabelece como objetivos, amplamente divulgados atravs de sua misso, viso e valores, alm de outros como oferecer produtos de qualidade, atravs de colaboradores treinados, superando as expectativas dos clientes, fazendo com que a organizao gere lucro para seus scios sendo uma empresa tica que trabalha na conquista de novos clientes identificando novos mercados. Promovendo a melhoria continua valorizando as pessoas envolvidas no processo.

48 4.1.2.1 Misso Quando realizada a pesquisa a empresa Expors j possua uma misso, porm identificou-se a necessidades de realinhamento da mesma aos novos propsitos da organizao, assim elaborou-se uma proposta e posteriormente foi apresentado a direo da empresa a seguinte proposta : Superar as expectativas dos clientes com relao aos nossos produtos e servios, com um alto nvel de qualidade obtida atravs de nossos colaboradores, processos e fornecedores. Os representantes da empresa se identificaram com a proposta e optaro pela a nova misso da empresa.

4.1.2.2 Viso A empresa possua uma viso clara no havendo necessidade de ser readequada, tendo como viso: Ser uma empresa tica, slida, voltada para o crescimento sustentvel atravs da identificao de oportunidades e estratgias comerciais, destacando-se pela excelncia de seu capital humano, produtos e servios oferecidos.

4.1.2.3 Valores A empresa atravs de seus diretores j havia estabelecido seus valores, sendo assim foi realizada uma pequena reviso para que estivesse ainda mais voltada para os seus compromissos, deste modo elaborou-se uma proposta, apresentando a direo da empresa, conforme apresentada na seqncia:
?

Qualidade e melhoria contnua dos produtos e servios para satisfao dos consumidores; Compromisso, valorizao e envolvimento dos Recursos Humanos; Compromisso com a verdade; Comportamento tico; Aperfeioamento das relaes com clientes, fornecedores e consumidores. Assim como a misso os representantes da empresa aps anlise optaram

? ? ? ?

pela mudana proposta e optaro pela readequao dos valores da empresa.

49 4.1.3 Anlise dos cenrios externos Os eventos externos influenciam os administradores na tomada de deciso e na condio de gerenciamento da organizao, os quais, futuramente podem afetar o desenvolvimento de suas atividades. Esses cenrios externos para empresa Expors Comercial Ltda esto apresentados e detalhados na seqncia desse capitulo.

4.1.3.1 Fatores externos A tabela 1 seguir foi elaborada atravs de uma anlise dos possveis impactos, tendo em vista a realidade em que a empresa se encontra, sendo composta atravs da analise dos eventos que podem impactar na empresa tanto no que diz respeito as suas ameaas e oportunidades, como fatores econmicos, polticos, sociais e tecnolgicos. Principais eventos Fatores Econmicos Baixa do dlar Impacto na Empresa Ameaas Oportunidades

Aumento Juros

na

taxa

Aumento do numero de marcas de correias no mercado importadas, forando uma queda na margem de lucro. de Aumento do custo financeiro

Importao dos produtos de forma direta

Compra de mercadorias a vista obtendo um desconto gerando um diferencial no preo final.

Fatores Polticos Mudana de governos

Instabilidades, investidores Oportunidade de reduzem investimos no aquisio de concorrentes pas. que possam vir a sentir a crise financeira geradas pelas instabilidades. Mudana legislao Aumento dos encargos Automao dos processos trabalhista trabalhistas compra de maquinrio que possibilite a diminuio de pessoas no processo. Mudana da forma de Aumento dos custos no Procurar ajustar o modo arrecadao de ICMS, estoque da empresa. de compra de tributado direto na fonte. mercadorias, deixando na empresa o estritamente necessrio.

50 Fatores Sociais Presso ambiental Poluio borracha pela Desenvolver novas utilidades para correias usadas Dificuldade de obteno de Criar dentro da bons funcionrios e queda organizao incentivos na qualidade. para o aperfeioamento dos funcionrios, como cursos internos. promovida

Oferta de mo de obra no qualificada

Fatores Tecnolgicos Maior facilidade em Aumento da eficincia da Aumento da qualidade dos obteno de tecnologia concorrncia produtos, reduo dos custos. Substituio tecnolgica Perda de mercado Aumento das oportunidades para a empresa, quando esta sendo visionaria. Hoje as maquinas utilizam correias e algumas j correntes e a empresa esta trabalhando hoje com ambas.
Tabela 3. Fatores externos. Fonte: Primria (2008)

As oportunidades e ameaas compem a anlise externa da organizao representando as variveis no controlveis pelo administrador.

4.1.3.2 Clientes A Expors possui uma quantidade substa ncial de clientes ativos que compram mensalmente da empresa, ou seja, possui uma multiplicidade de clientes, entretanto 10 clientes juntos concentram 60% de seu faturamento ocasionando uma dependncia. Entre eles podemos citar a Tupy S.A. a quinta maior fundio do mundo, que mesmo no possuindo contrato de correias transportadoras com a Expors esta no topo das empresas com maior percentual de compras mensais, por se tratar de uma empresa de fundio possui uma variedade enorme de itens que a Expors trabalha. Assim como Schulz, WHB, Wetzel todas possuem fundies, e compram da empresa correias transportadoras, que possuem um alto valor fazendo com que se tornem grandes clientes. O foco da organizao esta direcionado a empresas de fundio pela sua especialidade neste ramo, possuindo atendimento excelente verificado na pesquisa

51 de concorrentes, tendo como diferencial atendimento 24hs, pessoal tcnico especializado na manuteno e montagem.

4.1.3.3 Fornecedores Na tabela 2, esto relacionados os principais fornecedores da empresa, sendo considerados como estratgicos para a organizao por tal motivo foram avaliadas suas ameaas e oportunidades. Elaborada atravs de uma anlise dos principais fornecedores. Item Itens de Suprimento Estratgico Fornecedor Ameaas Oportunidades Marketing sobre a nica fabrica de condio de ser nica e correia multinacional com extrema qualidade do Brasil. em seus produtos Empresa multinacional que pode a qualquer Entrada de novos Gates do momento se fornecedores para cobrir Brasil necessria sair do sua demanda. pas. Dependncia de fornecedores fornecimento com Encontrar possibilidade de alternativos. elevao dos preos. Pertence a um grupo Reduo da qualidade em de concorrentes da seus produtos Kikoflex empresa. Pode suspender o Desenvolver novos fornecimento para a fornecedores para seus empresa. produtos Terceiriza parte de sua Comprar direto dos linha de produtos fabricantes RGR Alta dos produtos Desenvolver novos constante fornecedores Empresa possibilita o Passa por uma crise balizamento dos preos administrativa em relao concorrncia Fechamento da Descontos em seus Sigla empresa produtos Dependncia de Empresa parceira que alguns itens de seu trabalha junto a seus portiflio. distribuidores

Correias e mangueiras

Conexes hidrulicas

Conexes pneumticas

Artefatos de borracha

52 Tem um corpo tcnico de Detm a tecnologia no bom nvel; e est frente setor da concorrncia quanto qualidade e a produtos.

Correia transportadora

Masterpen

Tabela 4. Fornecedores. Fonte: Primria (2008)

Os fornecedores citados possuem qualidade em seus produtos e uma poltica de venda clara, a qual privilegia os distribuidores.

4.1.3.4 Anlise da concorrncia A tabela 3 apresenta um estudo elaborado por meio de uma pesquisa efetuada com os maiores clientes, tendo como base o faturamento que juntas representam cerca de 60% da receita, atravs de um questionrio enviado via email, com uma amostra de 10 empresas, obtendo 100% de retorno. A tabela foi elaborada procurando responder sobre o ponto de venda, os preos, produtos, atendimento, sua tabulao foi efetuada atravs de uma mdia de cada item e por fim uma mdia geral. O objetivo da pesquisa foi fazer um comparativo da empresa Expors com seu melhor e seu pior cliente a fim de verificar o desempenho da organizao com o objetivo de f zer um levantamento para avaliar seu grau de a satisfao junto aos clientes tendo parmetros para trabalhar nos seus eventuais pontos fracos.
1 - RUIM 2 - SATISFATRIO 3 - BOM 4 - OTIMO 5 - EXCELENTE

Expors

Melhor

PESQUISA: CONCORRNCIA 1) A Expor's encontra-se em um local que facilita as relaes comerciais? 2) Avaliando a qualidade, como os produtos da Expor's esto em relao a concorrncia? 3) O mix de produtos oferecidos pela Expor's satisfazem a necessidade de sua empresa? 4) Os preos praticados pela Expor's so compatveis com o mercado? 5) As condies comerciais oferecidas pela Expor's atendem sua necessidade? 4,0 4,0 4,0 3,8 3,8 3,6 4,2 4,0 3,5 4,0 1,9 2,8 2,5 2,6 2,2

Pior

53 6) Como vossa empresa avaliaria o atendimento da equipe tecnico-comercial? 7) A Expor's cumpre com pontualidade os prazos dos pedidos com vossa empresa? 8) O atendimento ps-venda da Expor's atende as expectativas de vossa empresa? 9) A empresa atua com agilidade na resoluo dos problemas? 10) Avaliando o desempenho global da empresa em relao a seus concorrentes a Expor's classifica-se como? MDIA GERAL
Tabela 5. Concorrentes Fonte: Primria (2008)

4,0 4,1 3,8 4,0 3,8

4,6 4,6 4,5 4,5 4,1

2,4 2,2 2,2 2,2 2,1

3,9

4,2

2,3

Atravs da pesquisa realizada no modelo apresentado no anexo II, constatou-se que o local em que a Expors esta localizada dificulta suas relaes comerciais obtendo uma mdia de 3,6, no entanto at mesmo seu melhor concorrente no obteve uma vantagem significativa o que fica evidente que Joinville por ser uma cidade extensa e no possuir uma zona industrial que contemple todas as empresas, as mesmas esto disseminadas pela cidade. Pode-se destacar como fator positivo o atendimento da empresa que alcanou uma mdia de 4,6 na pontualidade, deixando ntida a considerao com o cliente, respeitando o prazo de entrega, igualmente como a resoluo dos problemas buscando ser gil e eficaz na soluo dos mesmos. Avaliando a Expors diante de seu melhor concorrente possui vantagem significativa em seu atendimento tcnico-comercial, alcanando uma mdia de 4,6 enquanto seu concorrente obteve 4,0, destacado pelo seu excelente desempenho na pesquisa, tendo como seu diferencial seu atendimento gil e 24hs fazendo com que as empresas tenham segurana no trabalho prestado pela empresa. Visualizase que na mdia geral a Expors esta a frente de seu concorrente que alcanou 3,9 contra 4,2, o que demonstra que mesmo no estando em um local de fcil acesso a empresa conseguiu obter um excelente resultado atravs de seu atendimento o que a deixou acima de seu melhor concorrente.

54 4.1.4 Anlise do ambiente interno Compem a anlise interna da organizao, representando as variveis controlveis. Envolve uma analise dos pontos fortes e fracos, determinando a maneira com que a organizao deve operar.

4.1.4.1 Pontos fracos e fortes da organizao So eventos que ocorrem dentro da organizao, os quais a empresa pode a qualquer momento interferir, so variveis controlveis. A empresa Expors Comercial Ltda possui pontos a serem modificados para que possa buscar melhoramento continuo. A tabela a seguir foi elaborada atravs de uma anlise da organizao atravs de uma reunio com os scios da empresa e seus colaboradores em processo informal. PONTOS FRACOS E FORTES Pontos Fracos Pontos Fortes O conhecimento da empresa do mercado Falta de treinamento da equipe em que ela esta inserida. Espao fsico no comporta a quantidade Determinao das pessoas envolvidas no de produtos processo Funcionrios comprometidos com a Falta de comunicao interna empresa Redzido numero de funcionrios para a quantidade de tarefas Metodologia de liberao crdito aos clientes ineficiente Falta de funes definidas dentro da organizao Planejamento de marketing quase inexistente Contratos e relacionamento com clientes em situao instvel Faturamento concentrado em poucos clientes. Ps-venda inexistente Entrega de mercadorias terceirizado o que leva a empresa a ter que muitas vezes esperar por motoqueiros para efetuarem as entregas. Atendimento aos clientes com flexibilidade de horrios (aos sbados) Agilidade no atendimento aps analise de crdito. Software integra todos os departamentos (ERP) Produtos de qualidade Empresa possui veculos prprios para o trabalho da equipe de vendas Uniforme padro para a equipe de vendas Localizao Avenida de fcil acesso Grande nmero de clientes

55 Entregadores no possuem uniformes; tima reputao e confiana identificao da empresa. Seleo de pessoal critrios especficos
Tabela 6. Anlise interna. Fonte: Primria (2008)

realizada

sem

A tabela 4 descreve os pontos fortes e fracos da organizao, objetivando analisar os pontos em que a empresa esta no caminho correto e seus pontos fracos a serem melhorados, fazendo com que os mesmos possam com o passar do tempo serem modificados minimizando os resultados na organizao. 4.1.4.2 Anlise financeira O grfico 1, representa o volume de faturamento mensal da empresa Expors comercial Ltda nos ltimos quatro anos, para que se possam analisar os resultados atingidos no perodo.
FATURAMENTO MENSAL
1,200,000.00

900,000.00

600,000.00

300,000.00

0.00
JU NH O JU LH O AB RI L M AI O AG OS TO SE TE M BR O OU TU BR O NO VE MB RO DE ZE MB RO JA NE IR O FE VE RE IR O MA RC O

2004
Grfico 1. Faturamento mensal. Fonte: Primria (2008)

2005

2006

2007

No perodo de 2004 houve na organizao uma leve crescente em seu faturamento durante o ano, mas como no inicio do ano normalmente acontece o faturamento teve uma leve queda, por se tratar de uma organizao que trabalha com empresas que fazem sua manuteno preventiva entre os meses de novembro e dezembro, fazendo com que janeiro no tenha necessidade de compras materiais para manuteno da empresa. J no ano de 2005 houve uma grande variao em

56 seu faturamento, uma das causas para esta variao foi gerada pela empresa Tupy S.A., que a organizao mantinha um contrato de correia transportadora fazendo com que o faturamento se tornasse oscilante, no ms que se vendia uma correia o faturamento se elevava se no ms subseqente no houvesse uma nova venda haveria uma perda no faturamento. Apesar desta variao de faturamento foi o melhor ano para a empresa em termos de resultado dos ltimos quatro anos, houve um recorde de faturamento , se comparado com o ano de 2004 houve um aumento de 38,25% em 2005. Apesar do bom desempenho de 2005, em novembro do mesmo ano, o contrato de correias transportadoras com a empresa Tupy, foi reavaliado por ambas, visando melhoria da rentabilidade da empresa Expors, a falta de um acordo comercial, fez a empresa Expors optar por no fornecer as mesmas, contribuindo para a reduo do volume de faturamento para os prximos meses. No final da negociao a empresa manteve um saldo de estoque da referida correia, que nos meses de maro e abril de 2006, fez com que a empresa vendesse para a Tupy este saldo, por uma falha na entrega de seu fornecedor atual. Nos meses subseqentes houve uma variao em seu faturamento por no possuir at ento outra empresa que preenchesse a necessidade que a empresa tinha de venda das correias transportadoras. No ano de 2006 houve uma reduo considervel no volume total de faturamento, se comparado com o ano anterior em torno de 29,48%. O ano de 2007 foi marcado pela estabilidade do faturamento , no ocorrendo grandes oscilaes, no entanto houve um pequeno aumento no faturamento se comparado ao ano de 2006, algo em torno de 1,45%, o qual no conseguiu superar nem ao menos a inflao do mesmo perodo que foi de 4,46% segundo IPCA atravs de pesquisa do IBGE realizada em 2007. Desde que a empresa optou por no fornecer correias transportadoras para a empresa Tupy, houve uma perda considervel no faturamento , entretanto a empresa tem reavaliado sua metodologia de trabalho tentando pulverizar seu faturamento para evitar uma concentrao, ou seja, tentando evitar uma dependncia.

57
PARTICIPAO PERCENTUAL SOBRE FATURAMENTO POR CLIENTE
100% P O R C E N T A G E M 80% 60% 40% 20% 0%
JAN/07 FEV/07 MAR/07 ABR/07 MAI/07 JUN/07 JUL/07 AGO/07 SET/07 OUT/07 NOV/07 DEZ/07 JAN/08 FEV/08 MAR/08

FORZAN WEG(MOT) WHB

TERMOTECNICA MESES JOFUND WHIRLPOOL(FUND.) TUPY(JLLE) WETZEL OUTROS

PRESSENGE SCHULZ

Grfico 2. Participao percentual sobre faturamento por cliente. Fonte: Primria (2008)

PARTICIPAO SOBRE FATURAMENTO POR CLIENTE

600,000.00 500,000.00 400,000.00 300,000.00 200,000.00 100,000.00 0.00
7 N/0 JA 7 V/0 FE 07 R/ MA 7 R/0 AB /07 AI M 07 N/ JU 7 L/0 JU 7 O/0 AG 7 T/0 SE 7 T/0 OU 7 V/0 NO 7 Z/0 DE 08 N/ JA 8 V/0 FE 08 R/ MA

FORZAN WEG(MOT) WHB

TERMOTECNICA WHIRLPOOL(FUND.) TUPY(JLLE)

MESES JOFUND WETZEL OUTROS

PRESSENGE SCHULZ

Grfico 3. Participao sobre faturamento por cliente. Fonte: Primria (2008)

O grfico 3 refere-se aos ltimos 15 meses de faturamento da empresa distribudos entre seus 10 maiores clientes e percentual na receita. Apesar de verificarmos que no primeiro ms a concentrao da receita dos 10 maiores clientes no atingiu 50% do faturamento, foi um caso espordico, pois sua concentrao esta de forma igual ou maior a esta porcentagem nos meses posteriores. A Tupy S.A. ainda se encontra como principal cliente da empresa, at mesmo por se tratar da maior fundio da Amrica latina, estando entre as 5

58 maiores do mundo, o volume de compras se torna muito grande. A empresa adquiriu experincia nos anos que possui u um contrato de todos os itens de correias e hoje tem o diferencial de possuir em estoque o que a mesma necessita de forma imediata. Em segundo plano vem uma empresa que esta crescendo de forma constante tanto em termos estruturais como em volumes de compras, por se tratar de uma empresa de fundio a Fundio New Rubiner Ltda conhecida como WHB, utiliza o mesmo estoque que est destinado a Tupy S.A. o que agiliza o processo compras e vendas destes materiais. A terceira maior empresa em termos de faturamento esta a Schulz S.A., que esta concentrando sua compra de correias transportadoras na empresa Expors por ter um atendimento diferenciado, no somente na venda dos materiais, mas tambm na manuteno e atendimento. J os demais clientes representam junta uma parte considervel que est bem diversificada, mas o ponto forte realmente da empresa se encontra na venda e manuteno das correias transportadoras que possuem um alto valor agregado. Distribuio do faturamento no Primeiro Trimestre de 2008.
PRESSENGE 2% WHB 1% FORZAN 2% JOFUND 3% TUPY(MAUA) 0% WEG 0% OUTROS 26% WHIRLPOOL(FUND) 10%

WETZEL 5%

SCHULZ 24% TUPY(JLLE) 27%

Grfico 4. Distribuio do faturamento no primeiro trimestre de 2008. Fonte: Primria (2008)

59 No primeiro trimestre de 2008, evidenciado pelo grfico 4, houve uma equalizao no faturamento entre a empresa Tupy S.A. e Schulz S.A.. Este evento ocorreu devido venda de correias transportadoras para empresa Schulz estarem crescendo, fazendo com que seu percentual junto empresa venha aumentando. A empresa Tupy S.A. continua sendo a de maior representatividade, mas h de se ressaltar que seu percentual no faturamento obteve uma queda nos ltimos anos, o que vai ao encontro do que a empresa Expors esta tendo como meta no momento, possuir uma vasta gama de clientes para manter o faturamento em alto sem depender estritamente de um nico cliente para alavancar as vendas. As empresas que possuem uma maior representatividade esto inseridas no ramo de fundio, o qual a empresa extremamente competitiva, tendo um amplo domnio do mercado, favorecendo negociaes junto a fabrica para obtermos maiores descontos, prazo de pagamento e eventuais entregas emergncias, para se atender os clientes de forma prioritria e qualificada. O faturamento neste primeiro trimestre de 2008 est abaixo do mesmo perodo de 2007 em 1,27%, de tal modo que se a empresa pretende crescer obrigada a mudar seu modo de atuao no mercado, para obter um maior crescimento no faturamento, e no perder mercado.

4.1.4.3 Analise da cultura organizacional A empresa Expors Comercial Ltda possui uma cultura que foi desenvolvida atravs dos anos por seus scios e colaboradores, sendo imprescindvel no conhecimento da organizao.
CULTURA Impacto na Empresa Aspectos Positivos Aspectos Negativos

Pontualidade nas entregas

Limpeza e organizao a Treinamento operacional os

Auto imagem dominante

Comprometimento qualidade Software integra departamentos

com todos

Excelente atendimento ao cliente Trabalho em equipe Falta de regras Ao de marketing errnea

Atitudes e crenas

Administrao participativa

60
reinantes
Preza pela qualidade de vida dos funcionrios Combate ao desperdcio Equipes polivalentes Pratica melhoria continua Diretores aberto a novas idias Tabela 7. Anlise da cultura organizacional. Fonte: Primria (2008)

Falta de comunicao interna

Comportamento caracterstico

Falta de clareza nos objetivos Resistncia a mudanas dos colaboradores da empresa.

A tabela 7 representa os aspectos positivos e negativos da cultura da organizao tendo como enfoque a auto-imagem dominante, suas atitudes e crenas, assim como seu comportamento caracterstico. A empresa na referida analise v-se como excelente prestadora de seu servio, no caso suas vendas, com qualidade, equipe que trabalha focada, no entanto nota-se que h falta de regras objetivas na organizao fazendo com que haja uma falta de comunicao interna. Os colaboradores so polivalentes, trabalham em pr do desenvolvimento da organizao e os gestores esto continuamente trocando idias com os colaboradores, tendo uma administrao participativa.

61 5PROPOSTA DE MELHORIA

Aps o estudo dos ambientes internos e externos identificaram-se os principais fatores a serem melhorados, avaliando os pontos primordiais que a empresa deve desenvolver, pensando nestes fatores foi elaborada a proposta de melhoria que visa ser a base norteadora para organizao. No anexo I, foi elaborado um treinamento gerencial com o intuito de estabelecer uma ligao entre os gestores da empresa e o planejamento estratgico visando um melhoramento na compreenso das melhorias propostas. A seguir sero mostrados os pontos fracos e fortes da empresa com suas respectivas analises e diretrizes baseados na empresa Expors Comercial Ltda.

5.1INSTRUMENTOS PRESCRITICOS Esta etapa d o direcionamento que a empresa necessita para conseguir os objetivos ao qual foram estabelecidos dentro de sua misso, conforme sua postura estratgica que estaro descritos abaixo.

5.1.1 Diretrizes para pontos fracos e fortes A diretriz a seguir aborda uma avaliao dos pontos fracos e fortes da empresa com suas respectivas diretrizes, buscando meios para que ajudem a empresa a trabalhar seus pontos falhos tendo uma base norteadora. DIRETRIZES PARA PONTOS FRACOS E FORTES Pontos Fracos Diretrizes Falta de treinamento da Elaborar um plano de treinamento contnuo buscando equipe ajuda junto aos fornecedores. Construo de uma sede maior que se possa ter um Espao fsico no comporta amplo espao fsico, no sendo possvel verticalizar a quantidade de produtos pelo fato dos produtos terem um peso e volume que dificultam a estocagem. Falta de interna comunicao Trabalhar a cultura interna da empresa em busca de uma melhoria atravs de reunies salientando o quanto importante para empresa comunicao.

Reduzido numero funcionrios para quantidade de tarefas

de Contratao de mais funcionrios devidos a a sobrecargas de tarefas e uma diviso mais elucidativa dos afazeres

62 Poltica de analise crdito pouco eficiente Falta de funes definidas dentro da organizao Planejamento de marketing quase inexistente Contratos e relacionamento com clientes em situao instvel Faturamento concentrado Ps-venda Pontos Fortes Conhecimento do mercado Determinao das pessoas envolvidas no processo Funcionrios comprometidos com a empresa Qualidade no atendimento Agilidade no atendimento Sistema ERP Produtos de qualidade
Tabela 8. Pontos fracos e fortes. Fonte: Primria (2008)

Desenvolver novas diretrizes para anlise de crdito. Refazer o organograma da empresa buscando deixar claro o responsvel por cada funo. Buscar uma empresa de marketing para se fazer um planejamento, profissionalizando esta rea. Aplicar junto aos contratos clusulas que a empresa possa repassar os aumentos advindos do fabricante. Pulverizao das vendas, buscar um aumento no numero de clientes. Contratao de funcionrios nesta funo com o foco no ps venda. Diretrizes Sempre se manter aprimoramento. Mant-las motivada Incentiv-los atravs de benefcios e agindo de forma transparente com os mesmos. Manter a qualidade dando treinamentos. Incentivar a pr-atividade da equipe para se manter a agilidade. Manter o sistema e aprimor-lo junto ao fornecedor com nossas necessidades. Sempre buscar fornecedores que primem pela excelncia em seus produtos atualizada em busca de

5.1.2 Objetivo da organizao O objetivo o que deve ser feito dentro da organizao possuindo resultados que podem ser mensurados e possveis de serem alcanados, estabelecendo estratgias para que se tenha um foco definindo como faz-los, elaborando um plano de ao para que se possa definir quem ir fazer, quando e o custo para a organizao. Aps a anlise efetuada na empresa Expors verificou-se a necessidade de implantar um plano de ao que contemplasse os principais

63 pontos fracos da organizao a fim de aprimor-los estabelecendo as estratgias em que a empresa poder utilizar como base. As prioridades foram definidas levando em conta as necessidades que a empresa possui e seu grau de importncia, posteriormente verificaram-se quem estar envolvido nestes planos de aes e quando ser colocado em prtica. Objetivos Estratgias Regras gerenciais e operacionais Normatizar e descrever as tarefas Elaborar plano de treinamento para toda empresa Padronizao melhoria atividades organizacionais Plano de Ao Quem Quando Gestores Nov/2008 Gestores Nov/2008 Recursos Nov/2008 humanos Departamento Nov/2008 administrativo Departamento Nov/2008 administrativo Nov/2008

e das Associao a entidades de classe Contratar empresa para implantao e certificao ISO 9001:2000 Implantar programa de reunies Recursos semanais entre os diretores e humanos todos os colaboradores Departamento Importao de mercadorias da administrativo China Diminuir os custos variveis Departamento atravs da terceirizao de financeiro servios pouco rentveis para a empresa Reduzir os custos fixos Departamento Reduo de custos implementando um controle de financeiro gastos Melhorar os itens que possuem Departamento margem negativa, atravs de financeiro negociao com o fornecedor efetuando um pacote de compras tendo um desconto nos produtos Estabelecer diretrizes para Departamento anlise de crdito financeiro Centralizar compra em um Gestores funcionrio, dando agilidade ao processo de compras e entrega das mercadorias. Melhorar o perfil Diversificao na linha produtos Departamento mercadolgico por meio de uma verificao das comercial necessidades do cliente. Departamento comercial Aumentar do faturamento atravs de uma verificao nas empresas

Jan/2009

Out/2009

Out/2009

Out/2009

Out/2009 Nov/2009

Nov/2009

Out/2009

64 em que a organizao j atua enfatizando os produtos o qual se trabalha Departamento Dez/2009 Melhoria no processo de compras comercial e atravs da implantao da administrativo padronizao e melhorias organizacionais Aumentar o nmero de clientes Departamento Nov/2009 atravs de uma rotina de visitas comercial definida previamente, para ter controle das quais esto sendo visitadas.

Tabela 9. Plano de ao. Fonte: Primria (2008)

A implantao do plano de ao ir proporcionar ganhos potenciais organizao como maior agilidade no atendimento por meio de uma ordenao nas tarefas, a busca pelo melhoramento contnuo atravs da padronizao e melhoria das atividades organizacionais as quais so essenciais para atender a exigncias das grandes empresas, ainda hoje um diferencial no mercado. Podem-se observar pontos estratgicos fundamentais que se complementam trazendo consigo ganhos para organizao, so eles: padronizao e melhoria das atividades organizacionais, reduo de custos e a melhoraria do perfil mercadolgico O plano de ao proporcionar a empresa uma projeo das futuras aes a serem executadas, ou seja , um planejamento que aplicado na administrao dos pontos fracos ir atenu-los ocasionando inmeros ganhos, fazendo com que a organizao ve nha a obter benefcios como melhorias, padronizaes no processo e aumento no faturamento assim como os ganhos no tangveis. Os ganhos intangveis e tangveis sero medidos atravs da criao de indicadores, como a avaliao da satisfao dos clientes. Os benefcios tangveis para organizao representam a reduo dos custos nas compras das mercadorias com a importao da China por volta de 15%, atravs de analises preliminares por meio de cotaes com fornecedores chineses e verificao das taxas tributrias. Outra avaliao feita foi da centralizao de

compras, tendo uma reduo no custo das mesmas de aproximadamente 5%, e uma maior agilidade no processo. O plano de ao trar benefcios tangveis e intangveis que so essenciais para o desenvolvimento da empresa.

65 CONSIDERAES FINAIS

Este projeto permitiu avaliar a importncia da formulao de um planejamento estratgico para a organizao, atravs do trabalho desenvolvido de pesquisa dentro da organizao encontrou-se um contexto de mudanas no ambiente organizacional interno e no ambiente externo gerado pelo dinamismo em que as transformaes ocorrem modificando os cenrios. Para tanto, a organizao precisa ser eficaz atendendo s necessidades dos clientes, dispondo da inovao e da capacidade de criao dentro da organizao como meios para garantir elementos , uma boa parte do mercado em que a empresa esteja inserida. Conseqentemente, em meio a um ambiente que muitas vezes acaba se tornando imprevisvel, ficam claras as necessidades das organizaes possurem um gerenciamento eficaz que pode ser facilitado pela implantao de um bom planejamento adequado s necessidades da empresa. Tendo em vista estas consideraes, pode-se assinalar que as contribuies deste trabalho se reportam, principalmente, anlise ambiental da empresa Expors Comercial Ltda e identificao das estratgias empregadas por ela, a fim de serem elaborados planos de ao que possam vir a serem utilizados caso a empresa queira fazer sua implantao. Neste sentido este trabalho aborda inicialmente a importncia de um planejamento estratgico bem elaborado, que o planejamento constitui uma etapa fundamental. Ainda considerando as finalidades deste trabalho, descreve -se a evoluo do processo de planejamento e seus diversos pontos de vista conforme apresentado pelas referencias mencionadas no trabalho, com o objetivo de tornar o trabalho com fundamento foram includas anlises sobre o planejamento, comentouse sobre estratgias empresariais, um breve histrico da empresa, foram sugeridos mudanas feitas atravs de um estudo profundo sobre a organizao resultando em um plano de ao estruturado. Assim conclu-se que atravs das propostas apresentadas a empresa possa melhorar em seu desempenho.

66 REFERNCIAS

ACKOFF, Russel L.. Redesigning the future: a systems approach to societal problems. In: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento estratgico. 23. ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2007, p.22. ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implementando a administrao estratgica. 2. ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 1993. ARAJO, Csar Luis G. de, Teoria Geral da Administrao: aplicaes e resultados nas empresas brasileiras. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2004. BETHLEM, Agrcola de Souza. Estratgia empresarial: conceitos processos e administrao estratgica. 5 . ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2004. BETHLEM, Agrcola de Souza. Os conceitos de poltica e estratgia. In: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento estratgico. 23. ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2007, p.177-178. CERTO, Samuel C.;PETER, J. P.. Administrao estratgica. 2. ed. So Paulo: Editora Pearson Prentice Hall, 2007. CERVO, Amador Luiz. Metodologia cientfica. 5. ed. So Paulo: Editora Prentice Hall, 2002. CORRA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento, programao e controle da produo. 4. ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2001 CHIAVENATO, Adalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico. 8. ed. Rido de Janeiro: Editora Elsevier Ltda, 2003. STEINER, George A. Top management planning. In: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento estratgico. 23. ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2007, p.177. FACHIN, Odlia. Fundamentos de metodologia. 3. ed. So Paulo: Editora Saraiva, 2001. LIMA, Manolita Correa. Monografia a engenharia da produo acadmica. So Paulo: Editora Saraiva, 2004. MORAIS, Roberto Tadeu Ramos. Planejamento estratgico: um bem ou mal necessrio?. 2 . ed. Taquara RS: Editora Fundo da Cultura, 2005. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento estratgico. 23. ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.

67 PORTER, Michael E.. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 31. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1989. WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J; PARNELL, John. Administrao estratgica. 1. ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.

68 ANEXO

TREINAMENTO GERENCIAL Seguindo o que foi estabelecido por Oliveira (2007), foi elaborado um treinamento gerencial que o administrador ir se familiarizar e compreender quais os princpios do planejamento estratgico. O que planejamento? Planejamento o processo de planejar, estabelecer um conjunto de aes a serem seguidas, devendo resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro. Os tipos de planejamento com relao aos nveis hierrquicos podem ser so divididos em trs tipos: planejamento estratgico; planejamento ttico; e planejamento operacional. Por que devemos planejar? Para se ter uma base norteadora na organizao, pois se no se sabe para onde se quer ir qualquer lugar serve. O que estratgia? a mobilizao de todos os recursos da empresa visando atingir objetivos definidos antecipadamente. um procedimento gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar a interao da empresa com os ambientes interno e externo. O que planejamento estratgico? normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos qua nto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo esperada.

O que o planejamento estratgico procura responder? Por que a organizao existe? O que e como ela faz? Onde ela quer chegar? Quais decises tipos de decises futuras o planejamento estratgico deve prever? Objetivos organizacionais em curto, mdio e longo prazo . Seus desdobramentos em objetivos departamentais detalhados. As atividades escolhidas. O mercado visado pela organizao. Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. Alternativas estratgicas quanto s suas atividades.

Quais as etapas da elaborao de um p lanejamento estratgico? Fase I Diagnstico Estratgico Pelo diagnostico estratgico da organizao, que se pode chamar de uma analise organizacional, tratando-se de uma auditoria interna, onde a organizao faz uma avaliao competitiva das suas potencialidades, seus pontos fortes que precisam ser explorados mais intensamente e suas fragilidades, os pontos fracos necessitam se corrigidos e sanados. Fase II Misso da empresa A misso a razo de ser da organizao, determinao do motivo central de existncia da empresa, definindo a quem a organizao deseja atender, onde ela poder atuar. Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos Nesta etapa as questes bsicas so estabelecidas como de onde se quer chegar e de como chegar na situao em que se deseja, desta maneira divide-se esta fase em dois tipos de instrumentos que so interligados. (OLIVEIR, 2007)

Fase IV Controle e avaliao Esta fase esta ligada ao processo de controle e avaliao no mtodo de planejamento, fazendo um acompanhamento, atravs de comparaes entre situaes alcanadas e previstas, especialmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias e polticas seguidas pela organizao. A funo controle e avaliao so destinadas a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram anteriormente estabelecidos. Potencialidades ? ? ? ? ? ? ? ? Torna as o processo de decises mais gil Melhora da comunicao na empresa Aumenta a habilidade para tomada de decises Direo de forma nica para todos na empresa. Proporciona uma melhoria do relacionamento da empresa com seu

ambiente interno e externo. Proporciona entendimento de conjunto dos setores da empresa. Viso do futuro o qual a empresa pretende chegar Analise dos cenrios

71 APNDICE

INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR SANTO ANTONIO INESA PESQUISA PARA DESENVOLVIMENTO DO TCC Acadmico: Adriano S. Loz Curso: Administrao de empresas com nfase em empreendedorismo. Tema: Pesquisa de concorrncia
A pesquisa a seguir objetiva fazer uma comparao da empresa (Expors Com. Ltda) e seus concorrentes destacando o melhor concorrente e o pior. O preenchimento se dar da seguinte forma: Atravs do grau de satisfao de 1 5, no importando se o melhor concorrente da Expors tenha um numero maior, menor ou igual a Expors ou seu pior tenha um numero da mesma forma maior, menor ou igual, pois a pesquisa tem o intuito de ajudar a empresa a analisar seus pontos fortes e fracos. OBS. FAVOR NUMERAR A MELHOR, NOSSA EMPRESA E A PIOR. 1 - RUIM 2 - SATISFATRIO 3 - BOM 4 - OTIMO 5 - EXCELENTE

Expors

Melhor

PESQUISA: CONCORRNCIA 1) A Expor's encontra-se em um local que facilita as relaes comerciais? 2) Avaliando a qualidade, como os produtos da Expor's esto em relao a concorrncia? 3) O mix de produtos oferecidos pela Expor's satisfazem a necessidade de sua empresa?

4) Os preos praticados pela Expor's so compatveis com o mercado? 5) As condies comerciais oferecidas pela Expor's atendem sua necessidade? 6) Como vossa empresa avaliaria o atendimento da equipe tecnicocomercial?

Pior

7) A Expor's cumpre com pontualidade os prazos dos pedidos com vossa empresa? 8) O atendimento ps-venda da Expor's atende as espectativas de vossa empresa?

9) A empresa atua com agilidade na resoluo dos problemas?

10) Avaliando o desempenho global da empresa em relao a seus concorrentes a Expor's classifica-se como?

11) Em vossa opinio quais os fatores que a Expor's pode potencializar em seu desempenho? Comente

12) Dos valores da organizao relacionados a seguir qual seria o principal para vossa empresa? ( ) tica ( ) Qualidade no atendimento ( ) Agilidade nas entregas ( ) Qualidade dos produtos

13) A empresa possui algum diferencial no atendimento? ( ( ) Sim ) No

13.1 - Caso a resposta seja SIM, qual seria ele? ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________