PLANEJAMENTO EM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

1. Introduo ao estudo da Organizao, Sistemas e Mtodos 1.1. Teoria dos Sistemas 1.2. Unidade de O&M 1.3. Habilidades de um analista de O&M

2. A Funo Planejamento 2.1. Tipos de planejamento 2.2. Planejamento estratgico 2.3. Planejamento administrativo 2.4. Planejamento operacional 2.5. O Plano de Contas como ferramenta de planejamento

3. Sistemas organizacionais 3.1. Sistema de Informao Gerencial (SIG) 3.2. Sistemas computadorizados 3.3. Processo decisrio

4. A Funo Organizao 4.1. Estrutura formal 4.2. Estrutura informal 4.3. Nveis estratgico, ttico e operacional 4.4. Delegao, centralizao, descentralizao e desconcentrao

5. Mtodos 5.1. Tcnicas de levantamento e anlise da situao atual 5.2. Diagramas de O&M (organograma, fluxograma, cronogramas) 5.3. Anlise e distribuio do trabalho 5.4. Formulrios 5.5. Anlise e distribuio do espao fsico

APRESENTAO
A formatao deste curso visa abordar temas relacionados administrao de empresas que esto cada vez mais integrados ao dia-a-dia do profissional de contabilidade. Muitos dos conceitos apresentados so simples reviso dos tempos acadmicos. Outros so apresentados para discusso em primeira mo. O curso se inicia com uma apresentao das atribuies de um profissional de O&M, com a localizao na estrutura organizacional, e mesmo, com a evoluo da O&M para a estrutura atual de OSM. Nesta fase inicial se apresenta a teoria dos sistemas para facilitar a apresentao das demais unidades. Quando Fayol estruturou as funes administrativas como planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estava definindo a base do conhecimento que ainda hoje vlida para a administrao atual com alguns ajustes. Estava desde aquela poca (incio do sculo XX) reconhecendo que existia a necessidade de planejar as aes a serem desenvolvidas. Neste curso sero abordados os tipos de planejamento e como eles so importantes para todas as organizaes e em particular, para os profissionais de contabilidade. O Plano de Contas a ferramenta que serve de exemplo bsico do planejamento na contabilidade. Ser dado destaque ao planejamento estratgico como instrumento de posicionamento de empresas e profissionais no mercado de servios contbeis. A expresso Organizao, Sistemas e Mtodos ser abordada isolando-se para anlise, cada uma destas palavras. A Organizao ser examinada no como empresa, mas como a ao de organizar uma empresa, tal como proposto como funo administrativa por Fayol. Ser feita a abordagem da funo organizar com destaque para a diviso de trabalho, de definir a estrutura organizacional de uma empresa. Do mesmo modo sero examinados Sistemas, palavra que se intercalou entre Organizao e Mtodos que originaram a sigla O&M to conhecida pela grande maioria dos profissionais. Nesta unidade ser tratado do processo de tomada de deciso e do Sistema de Informaes Gerenciais (SIG). Ser dado destaque ao enfoque sistmico de tal modo a reforar a idia da viso aos aspectos internos (sinergia interdepartamental) e aspectos externos organizao como forma de sobrevivncia em um mercado empresarial competitivo. A unidade final do curso ser a apresentao de Mtodos de trabalho, com anlise superficial de tcnicas de levantamento e de anlise, anlise do ambiente fsico, da distribuio de trabalho e finalmente, formas de apresentao grficas. Durante o curso sero apresentados alguns estudos de casos alm de exemplos que melhor explicitam os assuntos aqui apresentados de forma superficial.

1. INTRODUO AO ESTUDO DA ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

Neste captulo, abordada a teoria dos sistemas, instrumento essencial em uma anlise de uma organizao, para em seguida, se mostrar em que consiste O & M, como deve se posicionar um rgo de O & M dentro de uma estrutura organizacional para concluir-se com a indicao das habilidades requeridas nos analistas de organizao, sistemas e mtodos.

1.1. Teoria dos Sistemas No estudo de uma organizao, uma ferramenta tem se mostrado de importncia relevante: a teoria geral dos sistemas. A questo que se coloca inicialmente o que um sistema? Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com um determinado objetivo e efetuam determinada funo (OLIVEIRA, 2002: 35). Esquematicamente se representa um sistema como est na figura abaixo, onde: - entradas (ou inputs) so as energias recebidas do ambiente externo pelas empresas. So as matrias-primas adquiridas dos fornecedores; a mo-de-obra contratada; os recursos financeiros. - processo de transformao a prpria empresa onde h toda a transformao dos insumos em produtos ou servios. - sadas (ou outputs) so os produtos ou servios resultados do processo de transformao. Devem ser, portanto, coerentes com os objetivos da organizao e guardar proporo com as entradas. - controle e avaliao so os mecanismos de avaliao dos produtos ou servios sob o ponto de vista da qualidade e da proporcionalidade com relao aos objetivos da empresa. Um produto pode estar de acordo com os requisitos de qualidade, mas no vivel; pode tambm ser um timo produto ou servio, mas no representar o desejo do cliente. - retroalimentao (ou realimentao ou feedback) a reintroduo das informaes ou energias que correspondem aos objetivos organizacionais. O controle e a avaliao representam o link que vai permitir a conduo do sistema, da realimentao do processo de transformao. Um controle e a avaliao junto com uma retroalimentao dinmica permitiro a correo do rumo do processo de transformao.

Entradas Processo de transformao

Sadas

Controle e avaliao Retroalimentao

Um elemento importante na teoria dos sistemas o conceito de ambiente: Ambiente de um sistema o conjunto de fatores que no pertencem ao sistema, mas: - qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar esses fatores externos; e - qualquer alterao nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema (OLIVEIRA, 2002: 37). Na conceituao de sistema importante se destacar os sistemas abertos e os sistemas fechados. Os sistemas abertos so empresas que esto em permanente intercmbio com seu ambiente. Por outro lado, os sistemas fechados se isolam do seu ambiente externo. Naturalmente, muito difcil se encontrar uma empresa que se enquadre totalmente no conceito de sistema aberto ou no conceito de sistema fechado. Na prtica, pode-se dizer que no existe uma organizao que se encaixe integralmente em qualquer dos dois conceitos, principalmente como um sistema fechado. Afinal, qual a empresa que pode se manter totalmente isolada do seu mundo exterior? Esta organizao estaria fatalmente fadada morte. Por outro lado, algumas empresas levam em considerao o ambiente externo em algumas situaes de acordo com as suas necessidades e esquecem em outros. Algumas se preocupam, por exemplo, com o meio ambiente, outras nem tanto.
Mercado de mo-de-obra Governo Concorrncia Fornecedores Consumidores Empresa Comunidade Sistema financeiro Sindicatos Tecnologia

Na figura acima esto os componentes bsicos que devem ser obrigatoriamente considerados pela administrao de uma organizao. Estes elementos tm importncia varivel dependendo do setor onde a empresa atua. O governo influencia mais setores mais regulados como planos de sade, medicamentos, telefonia, energia, entre outros. Por outro lado, alguns setores so menos influenciveis pelo governo. No caso dos profissionais de contabilidade, o governo influencia na medida em que altera a legislao.

1.2. Unidade de O&M Durante muitos anos se ouviu a expresso O & M (organizao e mtodos) sem se ter idia exata do que se tratava. Representava a necessidade de se organizar uma empresa com o estudo dos mtodos de trabalho, anlise e padronizao destes mtodos. Para muitos, O & M era a preparao de um organograma que era colocado em um quadro representando a estrutura organizacional de uma empresa que nem sempre era a empresa em questo. O & M era tambm a preparao de manuais ou preparao de formulrios.

5 Com o advento da informtica um novo componente passou a constar entre as atribuies de uma organizao: o sistema. A expresso passou a ser organizao, sistemas e mtodos, agora, com mais status. Nas grandes empresas passou a existir um rgo onde os sistemas eram desenvolvidos e um outro de organizao e mtodos (O & M) onde era feito o levantamento das necessidades da empresa para serem desenvolvidos pelo pessoal de sistema. Cabia ainda a este setor a incumbncia de preparar manuais de instrues e o treinamento propriamente dito. A questo onde deve ser localizado o setor de organizao, sistemas e mtodos? Alguns autores, entre eles, Djalma Rebouas (OLIVEIRA, 2002: 485), entendem que o setor de organizao, sistemas e mtodos deve ser um rgo de assessoria ligado diretamente administrao. Neste caso, no deve existir um setor de sistemas; as atividades so distribudas nas diversas atividades organizacionais da empresas. Este setor deve preparar somente as diretrizes a serem seguidas. J para Cury (2000: 126), deve existir um rgo de linha responsvel pelas atividades de organizao, sistemas e mtodos com funes de assessoramento geral, planejamento, normatizao, coordenao e controle e avaliao e desempenho do sistema.. A terceira opo a ser considerada a contratao dos servios de uma consultoria que desenvolve o trabalho para a empresa. As sistemticas apresentadas acima tm os seus prs e os seus contras que devem ser examinados. Uma soluo pode ser, por exemplo, um escritrio de contabilidade contratar uma empresa de consultoria que deixa as diretrizes que devem ser adotadas e realiza auditorias para verificar a conformidade do que ficou delineado.

1.3. Habilidades de um analista de O&M O analista de organizao, sistemas e mtodos deve, preferencialmente, ser graduado em administrao de empresas. De acordo do KATZ, terico do estudo das organizaes, o administrador deve ter trs tipos de habilidade: tcnica, humana e conceitual. A habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas especficas, por meio de sua instruo, experincia e educao. Habilidade em contabilidade, programao de computador, engenharia, etc. No caso do analista de O, S & M a habilidade tcnica requer facilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos. A habilidade humana do administrador consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. Facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. J a habilidade conceitual consiste na capacidade de compreender as complexidades de toda a empresa e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da mesma. No caso especfico do profissional de contabilidade interessante o seu interesse por estas habilidades para desenvolver algum trabalho de O, S & M mesmo no um especialista.

2. A FUNO PLANEJAMENTO
O processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro (MAXIMIANO, 2000: 175). Pode-se conceituar planejamento de vrias formas, entre elas, pode-se dizer que planejar : ! definir os objetivos ou resultados a serem alcanados; ! definir os meios para possibilitar a relao de resultados; ! interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo; ! tomar no presente, as decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza. A necessidade de planejar cada vez mais importante na medida em que as atividades das organizaes vo ficando mais complexas. A velocidade em que os ambientes se alteram requerem que os administradores estejam cada vez mais atentos ao que est ocorrendo sob pena de se envolver em dificuldades. Isto vlido para o industrial, para o comerciante, para as empresas prestadoras de servio e mesmo para o profissional liberal. preciso saber como est a situao atual, o ponto para onde se pretende chegar e como chegar e quando chegar. Quando formos examinar em detalhe o planejamento estratgico, ser mostrado que em ambientes complexos, tpicos de setores de tecnologia que muda com grande velocidade h uma maior necessidade de planejamento do que em setor menos dinmicos sujeitos a poucas mudanas. Significa dizer que em ambientes complexos, e, portanto, mais dinmicos, a elaborao de um planejamento tarefa mais complicada pelo grande nmero de variveis envolvidas no processo. J em ambientes menos complexos, pode ser mais simples podendo mesmo se resumira fixao de objetivos a serem alcanados sem muito detalhamento. Os administradores assumem atitudes as mais diferentes em relao ao planejamento. Diz-se que um administrador assume atitude proativa quando est sempre atento s mudanas que ocorrem no ambiente externo sua organizao, muitas vezes como agentes de mudana deste ambiente. So atitudes de quem est na frente inovando. No outro extremo, esto as atitudes reativas dos administradores que pretendem a estabilidade do ambiente como se ele pudesse dominar as variveis do ambiente externo. No quadro abaixo, organizado por Maximiano (2000: 177) esto algumas caractersticas bsicas destas atitudes. Cabe aqui uma ressalva: no se est aqui fazendo a apologia da mudana pela mudana, mas, a defesa do administrador se manter atento ao que est ocorrendo no segmento onde atua. Algumas organizaes no passado, verdadeiras potncias empresariais de repente sumiram do mercado ou definharam por adotar posturas acomodadas como o caso do grupo Matarazzo. Por outro lado, algumas organizaes surgiram no mercado de

7 um momento para outro, sem qualquer tradio como o caso da Microsoft que passou a dominar o mercado de software desbancando outras empresas.

ATITUDE PROATIVA

ATITUDE REATIVA

Foras que impulsionam e desejam a Foras que desejam e preservam a estabilidade mudana Esprito renovador Apego s tradies Esprito conservador novas Incapacidade de adaptao a novas situaes

Capacidade de adaptao a situaes Antecipao de novas situaes

2.1. TIPOS DE PLANEJAMENTO O planejamento pode ser visto sob trs horizontes temporais: ! planejamento estratgico compreendido como aquele onde so definidas as estratgias que sero adotadas a longo prazo pela empresa. tarefa da alta administrao. ! planejamento administrativo compreendido como o detalhamento do planejamento estratgico num prazo intermedirio com a fixao dos objetivos e recursos necessrios para o atingimento das estratgias organizacionais. o planejamento ttico desenvolvido pela administrao mdia. ! planejamento operacional o planejamento do dia a dia. Est mais preocupado com cronogramas, atingimento de metas de produo, vendas ou tarefas.

2.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico responsabilidade dos executivos de nvel mais alto. Nele devem estar as decises de longo prazo que definiro como a empresa vai se posicionar no segmento de mercado em que se situa. Nele devem estar decises que podem alterar decisivamente o futuro da organizao. Uma empresa pode se posicionar sobre o lanamento de novos produtos ou sobre a suspenso da produo (ou venda ou prestao de servio) de outros produtos. Uma deciso do nvel estratgico pode ser tambm na mudana da sistemtica de distribuio dos produtos. Uma empresa pode se associar a outra para levar vantagem no sistema distribuio tal como se vez com freqncia no segmento de cervejas com refrigerantes.

8 Ao elaborar um planejamento estratgico devem ser examinadas as principais foras indutoras: ! Oportunidades e desafios: concorrncias consumidores tecnologia fontes de matria-prima. ! Problemas e oportunidades: competncia dos funcionrios, tecnologia das mquinas, dos equipamentos e dos processos, disponibilidade de capital, entre outros elementos. O processo de planejamento estratgico consiste em definir objetivos levando em conta os desafios e as oportunidades internas e externas. uma seqncia de anlises e decises a serem tomadas agrupadas em: - anlise da situao estratgica - anlise externa (anlise das ameaas e oportunidades do ambiente) - anlise interna (anlise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao) - definio do plano estratgico: objetivos e estratgias. (1) ANLISE DA SITUAO ATUAL A anlise da situao atual da organizao tem importncia relevante por permitir o melhor conhecimento da empresa, seus pontos fortes e seus pontos fracos, de modo a melhor posicion-la no mercado. Alguns merecem destaque nesta anlise: qual a misso, negcio e viso; exame dos clientes e dos mercados; exame dos produtos e servios; identificao das vantagens competitivas com relao concorrncia; e o exame do desempenho obtido. (2) ANLISE DO AMBIENTE o exame do ambiente externo com a identificao das ameaas e das oportunidades. Pode ser feita uma (a) anlise da concorrncia; uma (b) anlise do mercado; e uma (c) anlise de outros segmentos do mercado que podem representar alternativas estratgicas para a organizao. (3) DEFINIO DE OBJETIVOS Objetivos com relao a clientes e mercados, produtos e servios, vantagens competitivas, participao de mercado e desempenho. Exemplos: a) manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica (Volkswagen) b) manter a segunda posio entre as redes de televiso (SBT) c) recuperar os prejuzos e sobreviver (Varig) d) crescer (fundos de penso) e) entrar em novos mercados (Mtodo Engenharia) f) Colocar um computador em cada lar (Microsoft) (4) SELEO DE ESTRATGIAS As estratgias empresariais podem ser agrupadas, segundo Michael PORTER em grupos de estratgias genricas (MAXIMIANO, 2000: 226): - estratgia de diferenciao consiste na busca de identidade prpria para o produto ou servio, tornando distinto dos produtos ou servios dos concorrentes. Para que isto ocorra necessrio que sejam enfatizadas vantagens competitivas relacionadas com qualidade, servio, prestgio para o consumidor. Adotam esta estratgia: a McDonalds quando procura se diferenciar com produtos de qualidade uniforme, rapidez no atendimento,

9 limpeza e higiene nas instalaes; a IBM e Boeing com nfase na qualidade superior e tecnologia avanada; a Montblanc com diferenciao na exclusividade e prestgio dos seus clientes; a BIC com nfase na praticidade. - estratgia de liderana de custo consiste na busca pela oferta de produtos ou servios pelo menor valor de venda ocasionada pela sua obteno a menor custo. Adotam esta estratgia as empresas fabricantes de computadores, os fabricantes de relgios e automveis japoneses. - estratgia de foco consiste na busca de um nicho de mercado pouco explorado para domin-lo de forma exclusiva, evitando enfrentar acirrada concorrncia. Adotam esta estratgia todas as empresas que procuram atender clientes especiais como produtos naturais, administradores de condomnios, fabricantes de roupas de tamanho grande, clientes da terceira idade.

2.3. PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO atravs dos planos administrativos ou funcionais que os objetivos estratgicos so realizados. Consiste no detalhamento do planejamento estratgico procurando-se detalhar por reas funcionais sem esquecer de que cada destes planos devem guardar entre si a idia de objetivo comum numa viso holstica dos objetivos empresariais. (1) PLANEJAMENTO NAS REAS FUNCIONAIS Sugere-se a adoo de uma estrutura do planejamento de acordo com a seguinte estrutura, variando de acordo com as necessidades da empresa: (a) Marketing; (b) Desenvolvimento de produtos; (c) Produo; (d) Finanas; e (e) Recursos humanos. Como exemplo, o plano de MARKETING tem a tarefa bsica de definir a forma de relacionamento da empresa com seus mercados e clientes atravs do composto de marketing (marketing mix). Principais tarefas de marketing: - anlise e escolha de mercados e clientes - identificao de necessidades - identificao de produtos e/ou servios que representam oportunidades para a empresa - anlise da concorrncia - administrao de vendas - administrao da propaganda e publicidade. O composto de marketing compreende decises sobre os 4Ps: produto, preo, praa e promoo. (2) VISO SISTMICA DO PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO Toda organizao pode ser vista como um grande processo principal, feito de uma seqncia ou sistema de processos menores interligados.

10 2.4. PLANEJAMENTO OPERACIONAL O planejamento operacional define as atividades e recursos necessrios para a consecuo dos planejamentos estratgicos e administrativos. O plano operacional consiste basicamente na seguinte seqncia:
Atividades necessria para realizar esses objetivos Recursos que devem ser mobilizados para realizar as atividades

Objetivos especficos

A elaborao de um plano operacional se inicia com o conhecimento dos objetivos especficos, permitindo desta forma se elaborar as demais atividades seguindo o roteiro abaixo: (1) Identificao de atividades O plano operacional se inicia com a listagem das atividades que so necessrias para o atingimento de cada objetivo especfico. (2) Programao A programao consiste em distribuir a realizao das atividades no tempo com a fixao de durao para cada uma delas e a ordem em que sero realizadas. Existem basicamente duas formas de representar graficamente uma programao: cronograma e diagrama de rede. (2.1) Cronograma O cronograma conhecido como grfico de Gantt em homenagem ao seu idealizador, uma ferramenta muito utilizada para a distribuio das atividades no tempo como tambm para acompanhamento da realizao de um projeto ou programa. O exemplo abaixo mostra um cronograma de um projeto com cinco atividades a ser realizado em quatro meses. Neste mesmo grfico, pode ser feito o acompanhamento com a utilizao de uma marcao das datas projetadas.

GRFICO DE GANTT Maio 1 15 31

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Atividade 5

Junho 1 15 30

Julho 1 15 31

Agosto 15 31

11 (2.2) Diagrama de redes Entre os diagramas de redes existem o diagrama de precedncia e o diagrama de precedncia com caminho crtico, este inspirado na rede PERT-COM (Program Evaluation and Review Technique Critical Path Method). DIAGRAMA DE PRECEDNCIA
Abrir o tanque Reabastecer Pagar

Parar o carro Verificar gua e leo Fechar o cap

Abrir o cap

Verifica-se no diagrama acima que interessa neste grfico apenas a representao da ordem em que ocorrem as atividades. O diagrama de precedncia com caminho crtico detalha melhor a questo de precedncia alm de mostrar quais as rotinas que se encontram no caminho crtico que pro definio so aquelas que limitam todo o projeto por no terem tempo de folga. Este diagrama ser objeto de aplicao prtica.

(3) Previso de recursos e custos Na previso dos recursos e custos de um projeto necessrio o planejamento dos recursos, a estimativa de custos alm da elaborao do oramento. O desembolso dos recursos financeiros pode ser demonstrado por um cronograma com a sua distribuio no tempo. Alm da questo financeira o planejamento operacional deve se preocupar com espao fsico, mquinas e equipamentos necessrios para o atingimento dos objetivos especficos alm da definio da mo-de-obra requerida.

2.5. O PLANO DE CONTAS COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO O profissional de contabilidade tem um instrumento muito importante para o desempenho de suas atividades que o Plano de Contas que basicamente um instrumento de planejamento. Pela importncia deve ser preparado com os cuidados que um plano de qualidade requer para se evitar as suas alteraes por pura falta de exame detalhado das necessidades requeridas. No se est defendendo aqui a inflexibilidade do plano, mas a elaborao criteriosa para no ocorrer alteraes em cada exerccio financeiro que prejudicaria o estudo das demonstraes contbeis.

12

3. SISTEMAS ORGANIZACIONAIS
Sistemas organizacionais consistem na organizao vista como um supersistema formado por sistemas administrativos, computacionais, de informaes gerenciais e por processos decisrios. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Os sistemas administrativos podem ser visualizados sob os aspectos: - de coordenao das atividades - decisrio sobre as informaes existentes - realizao das atividades operacionais. Os sistemas administrativos so vistos como uma organizao hierarquizada, onde as diversas atividades devem ser definidas de acordo com o seu nvel estratgico. As atividades dos gestores do topo da organizao so decises consideradas decises no nvel estratgico; as decises intermedirias tipicamente administrativas ocorrem no nvel ttico; j as atividades ocorridas no dia-a-dia, como o caso da substituio de empregado, so atividades do nvel operacional. O trabalho do analista , conhecendo o enfoque sistmico, levantar, analisar, desenvolver e implementar os sistemas administrativos.

3.1. Sistema de Informao Gerencial (SIG) Inicialmente se deve fazer a distino dos conceitos de dado e de informao. Dado qualquer elemento na sua forma bruta. So exemplos de dados: o nmero de empregados, a quantidade produzida, a quantidade de matria-prima aplicada, entre outros. Informao o resultado de um processamento dos dados coletados, visando identificar um problema, indicando as solues necessrias para a organizao ou mesmo, fornecendo elementos para uma tomada de deciso. O executivo trabalha com informaes para a tomada de decises. Sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. Quando este processo se destina gerao de informaes necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa chamado sistema de informaes gerenciais (SIG). O esquema abaixo mostra basicamente a seqncia onde um dado aps passar por uma transformao passa a ser conhecido como informao que possibilidade a tomada de deciso gerencial. Como conseqncia da deciso provocam aes com resultados.

13 De forma simplificada, pode-se conceituar deciso como a escolha entre vrias alternativas para atender um resultado.

Dados -# Tratamento -# Informaes -# Decises -# Aes -# Resultados

Vantagens de um SIG: um sistema de informaes gerenciais pode trazer muitas vantagens quando preparado com muito critrio. Entre estas vantagens podemos destacar: (a) facilita o fluxo de informaes dentro da empresa; (b) agiliza a tomada de decises; (c) melhora a qualidade das decises; (d) melhoria na produtividade empresa; (e) h melhoria nos servios realizados e oferecidos; e (f) a reduo do grau de centralizao de decises na empresa. Um SIG para ter sucesso necessita de: (a) envolvimento da alta e mdia administrao; (b) pessoas competentes envolvidas com o SIG; (c) apoio global dos planejadores; (d) existncia de dados e informaes relevantes; e (e) adequada relao custo x benefcio. Um SIG corre alguns riscos como a falta de confiabilidade, a extemporaneidade das informaes, a falta de informaes relevantes e informaes demasiadas. Informaes atrasadas ou pouco confiveis ao invs de ajudar atrapalham. Os Relatrios gerenciais gerados pelo SIG devem obedecer a algumas dicas importantes: (a) os nmeros devem de preferncia apresentados sob a forma percentual, comparando perodos anteriores com o atual e com metas (situao desejada); (b) apresentados sempre possvel sob a forma de grficos; (c) devem conter comentrios que expliquem as informaes apresentadas; (d) devem conter local para o registro das decises e aes; e (e) devem conter local para registro dos resultados obtidos.

3.2. SISTEMAS COMPUTADORIZADOS Os contadores, tal como outros profissionais liberais e empresas de um modo geral convivem com sistemas computadorizados. Trata-se de um ou mais programas (software) preparados para serem executados em computadores com o fim de transformar tarefas controladas ou elaboradas manualmente em sistemas mecanizados. Traz como vantagens, entre outras, a velocidade de processamento, a melhoria na preciso, a reduo do custo sem contar com uma vantagem extra que representa para o cliente uma vantagem competitiva que influencia muito no momento de contratar servios. Sistemas computadorizados trazem, no entanto, alguns riscos embutidos que nem sempre so lembrados pelos seus usurios: geram uma grande dependncia; requerem cuidados especiais por quem controla os sistemas, ocorrendo muitas vezes perdas de dados que causam verdadeiro caos em algumas empresas; muito difcil se encontrar sistemas apropriados para atender as necessidades de uma empresa; os sistemas normalmente esto voltados para a elaborao de tarefas especficas sem preocupao com a gerao de informaes gerenciais que facilitem a tomada de decises das empresas.

14 3.3. PROCESSO DECISRIO Entre as funes da administrao a deciso talvez seja a mais importante da administrao. A tomada de deciso para alguns tericos da administrao, entre eles Simon, to importante, que eles consideram administrar como sinnimo de tomada de deciso (administrar tomar decises). A forma de tomar de deciso passou por dois momentos dentro do enfoque da teoria da administrao: contexto da escola tradicional: era um ato isolado, individual, centralizado na figura do chefe; as decises eram tomadas com base em experincias anteriores do gerente ou de uma empresa ou departamento. Quando a experincia era um resultado positivo, repetia a deciso anterior. Quando o resultado era negativo, estabelecia outro plano. No procurava identificar as razes do sucesso ou insucesso e nem verificava se a experincia anterior era igual situao atual. Apresentava como desvantagens, a ausncia de metodologia; desconsiderava a fora de trabalho da organizao; rejeio de boas idias; pouco racional. Como a tomada de decises era centralizada, havia perda de idias; no havia o que se chama atualmente uma gesto participativa. enfoque atual: deciso decorrente de um processo decisrio seguindo modelos especficos. Neste curso sero apresentados apenas os modelos de Newman, de Simon e de Bateman. Existem algumas classificaes de tipos de decises que listamos abaixo apenas para se entender como as decises so tomadas dentro de certos enfoques: - Rotineiras ou inovadoras - Imediatas e mediatas - premeditadas e improvisadas programadas possvel de se estabelecer um procedimento padro. Serve de base para decises como fixao de objetivos, desafios, metas, polticas e procedimentos. no-programadas se caracteriza pela novidade. muito comum em ambiente dinmico. Fases de um processo decisrio: $ identificao do problema $ anlise do problema, tomando por base as informaes consolidadas sobre o problema $ estabelecimento de solues alternativas $ anlise e comparao das solues alternativas (vantagens e desvantagens) $ seleo de alternativas mais adequadas $ implantao da alternativa selecionada $ avaliao da alternativa selecionada. Processo de tomada de deciso: - implica conhecimento das condies bsicas da empresa e de seu ambiente - avaliao das conseqncias das decises tomadas com relao: (a) aos fornecedores; (b) aos concorrentes; (c) ao mercado de mo-de-obra; (d) ao mercado financeiro; (e) aos clientes; (f) s novas tecnologias (risco de obsolescncia); (g) s decises governamentais; entre outras.

15

Elementos de um processo decisrio: a) a incerteza do ambiente b) os recursos do tomador de deciso Fatores que influenciam uma tomada de deciso: complexidade do mundo moderno reduo do tempo disponvel velocidade das comunicaes melhoramentos nos processo de informao. Condies de tomada de decises: tomada de deciso sob condio de certeza tomada de deciso em condies de risco tomada de deciso em condies de incerteza. Funes bsicas de uma organizao: - atividades-fim dependem da atividade da organizao. Numa indstria, a produo e o marketing so atividades-fim. Numa empresa comercial, marketing uma atividade-fim. - atividades-meio administrao finanas, de materiais, de recursos humanos, de servios, entre outras. - atividades-quase-fim so atividades que temos dificuldade de enquadrar nos tipos acima. MODELOS DE TOMADA DE DECISES: I Modelo de NEWMAN Etapas: 1. DIAGNSTICO OU DEFINIO DO PROBLEMA Nesta etapa interessa a identificao do problema com resposta pergunta Qual o problema?. A base para a determinao pode se basear em: (a) relatrios internos que apontam pontos crticos; (b) presses dos clientes; (c) fraco desempenho de rgos; (d) reclamaes dos altos escales da empresa; (e) metas e cronogramas; e (f) mudana na linha de produtos. Comum problema bem definido possvel se chegar a uma soluo compatvel desde que examinadas alternativas de modo adequado como se verifica em seguida. 2. PLANEJAMENTO DE ALTERNATIVAS / SOLUES Com o problema definido o passo seguinte planejar as alternativas podendo-se partir das: experincias anteriores; exame da prtica dos concorrentes; prtica de outras empresas; sugestes dos envolvidos: fornecedores, clientes, empregados, num processo participativo. A concepo de alternativas criativas deve ser uma preocupao por quem pretende chegar a resultado satisfatrio com a pesquisa pessoal de novas idias e com uma atmosfera permissiva que procure incentivar as sugestes.

16 3. PROJEO E COMPARAO DAS CONSEQUNCIAS ALTERNATIVAS Selecionar os fatores importantes Prever as conseqncias de cada alternativa Prever a probabilidade de incerteza de cada alternativa (risco) DAS VRIAS

4. ESCOLHA DE UM CURSO DE AO Conseqncia de um problema bem definido, de boas alternativas, de identificados os riscos. II Modelo de SIMON Para Simon, tomada de deciso sinnimo de administrao. A tomada de deciso todo o processo administrativo e no somente o momento da escolha de alternativas. (1) coleta de informaes descobrir as ocasies em que deve ser tomada a deciso (2) estruturao identificar os possveis cursos de ao (3) escolha decidir entre um dos possveis cursos de ao Estgios de soluo de problemas, de John DEWEY: Qual o problema? Quais as alternativas? Qual a melhor alternativa? Decises programadas Decises no-programadas III - BATEMAN Estgios da tomada de decises: 1 - Identificao e diagnstico do problema 2 - Gerao de solues 3 - Avaliao das alternativas 4 Escolha da alternativa 5 - Implementao da deciso 6 - Avaliao da deciso

17

4. A FUNO ORGANIZAO
Funes da administrao: planejamento organizao direo controle. Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados esta estabelecidos (OLIVEIRA, 2002: 84). Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio (MAXIMIANO, 2000: 27). Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Componentes da estrutura organizacional: (I) Sistema de responsabilidade - consiste na: (a) departamentalizao; (b) linha e assessoria; (c) especializao do trabalho. Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. (II) Sistema de autoridade consiste: (a) na amplitude administrativa ou de controle; (b) nos nveis hierrquicos; (c) na delegao de autoridade; e (d) na centralizao ou descentralizao. Autoridade o direito para fazer alguma coisa (tomar decises, dar ordens e requerer obedincia). Pode ser formal e informal. (III) Sistema de comunicaes: Resultado da interao das unidades organizacionais: o que deve ser comunicado; como deve ser comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve vir comunicado; para quem deve ir comunicado; por que deve ser comunicado; e quanto deve ser comunicado.

4.1. ESTRUTURA FORMAL Estrutura formal aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Tipos de autoridades % as autoridades podem ser do tipo hierrquicas ou funcionais. Tipos de Estruturas Organizacionais: - Clssicas: linear, funcional, linear-funcional e colegiada. - Modernas: matricial e por projetos. Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.

18
Presidente

Assessoria Jurdica

Diretoria Marketing

Diretoria Financeira

Diretorias Regionais

Regio Norte

Regio Sul

Setor Vendas

Setor Caixa

Departamentalizao o agrupamento das atividades e correspondentes recursos. o agrupamento das atividades de uma empresa de acordo com critrios estabelecidos. Este agrupamento pode ser por: - por quantidade - funcional - territorial (ou geogrfica) - por produto (ou servios) - por clientes - por processo - por projeto - matricial- mista Unidades organizacionais de linha tm ao de comando. Unidades organizacionais de assessoria no tm ao de comando. ASSESSORIA: aconselham as unidades de linha de comando no desempenho de suas atividades. Suas funes bsicas so: aconselhamento, anlise e estudos.

4.2. ESTRUTURA INFORMAL Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Os grupos informais existem onde se encontram pessoas. Decorrem da interao social entre as pessoas; surgem espontaneamente; existem dentro da empresa; e existem fora da empresa na vida social dos componentes dos grupos. Funes dos grupos informais: os grupos informais surgem com a funo de perpetuar a cultura dos seus membros; tem a funo relacionada com a comunicao dentro dos grupos; exercem controle social (interno e externo). Por que estudar os grupos informais? Os grupos no exercem necessariamente efeito malfico dentro de uma organizao, podendo ser mesmo, de muita utilidade. O grande desafio do executivo conduzir a um resultado onde a estrutura formal se aproxime da estrutura informal, aproveitando as foras positivas e neutralizando as foras negativas.

19

4.3. NVEIS ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL Na estrutura de uma organizao existe certo escalonamento na distribuio da autoridade. Na figura abaixo v-se no topo das tomadas de decises o chamado nvel estratgico responsveis pelas decises mais sensveis.

Nvel Estratgico Nvel Ttico Nvel Operacional

Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Planejamento Operacional

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

Na estrutura intermediria est o nvel ttico, responsvel pelo delineamento das necessidades administrativas que possibilitam, de um lado, a busca para o atingimento das estratgias, de outro lado, disponibilizam os recursos necessrios para o nvel operacional funcionar.

4.4. DELEGAO, CENTRALIZAO, DESCENTRALIZAO E DESCONCENTRAO Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. Descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos. Desconcentrao este termo pouco utilizado atualmente. Significa a descentralizao fsica das atividades de uma empresa. Um exemplo de desconcentrao o das subsecretarias municipais de Fortaleza, dos ncleos de execuo da Secretaria da Fazenda do Estado do Cear. Um exemplo onde no existe desconcentrao o da Receita Federal que optou pela concentrao fsica de suas atividades de atendimento. Diferenas entre descentralizao e delegao: Descentralizao Centralizao 1. Ligada ao cargo 1. Ligada pessoa 2. Geralmente atinge vrios nveis 2. Atinge um nvel hierrquico 3. Carter mais formal 3. Carter mais informal 4. Menos pessoal 4. Mais pessoal 5. Mais estvel no tempo 5. Menos estvel no tempo

20 Amplitude de controle (amplitude administrativa ou amplitude de superviso) diz respeito ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente de maneira efetiva e adequada. Os estudiosos do assunto chegaram a concluses diferentes sobre o assunto. Para Litterer (1970) cada gestor deve ter no mximo quatro supervisionados; Lyndal URWICK (1943) diferencia a amplitude por nveis hierrquico. Entende que para autoridades superiores deve haver no mximo quatro supervisionados; para nveis inferiores, de 8 a 12; Sir Jan HAMILTON % para autoridades superiores: 3; para nveis inferiores: 6; GULICK (1937) entende que a amplitude depende do tipo de atividade: trabalho repetitivo, rotineiro diferente de trabalho diversificado, de qualidade, pessoas dispersas; para URWICK o alcance do controle subsidirio da delegao. Problemas que podem ser causados pela amplitude: a) nmero de subordinados maior do que a amplitude de controle % perda de controle; desmotivao; ineficincia de comunicaes; decises demoradas e mal estruturadas; queda no nvel de qualidade do trabalho. b) nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle % capacidade ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegao; desmotivao; pouco desenvolvimento dos subordinados.

21

5. MTODOS
O estudo dos mtodos de trabalho requer do analista o domnio das tcnicas de levantamento e anlise dos dados. A tcnica de levantamento da situao atual importante na elaborao de um projeto para que se possa sugerir mtodos desejveis com a racionalizao das rotinas de trabalho, de um novo arranjo fsico, ou mesmo de uma redistribuio da carga de trabalho. FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS Fase 1: seleo e reconhecimento do sistema 2: estudo de viabilidade e de alternativas 3: levantamento e anlise da situao atual 4: delineamento do novo sistema 5: detalhamento do novo sistema 6: treinamento, teste e implementao do novo sistema 7: acompanhamento, avaliao e atualizao

5.1. TCNICAS DE LEVANTAMENTO E ANLISE DA SITUAO ATUAL TCNICAS DE LEVANTAMENTO O analista de O&M deve trabalhar, dependendo da situao encontrada, com uma ou mais das tcnicas de: (a) observao pessoal; (b) questionrio; (c) entrevista; ou (d) reviso de literatura (CURY, 2000: 281). (a) OBSERVAO PESSOAL No entendimento de Cury (2000: 284), o nico mtodo de comparao das informaes obtidas na reviso de literatura, questionrios e entrevistas com a realidade dos fatos. Por isso mesmo, uma tcnica muito importante para ser utilizada combinada com as demais. Consiste no exame no local de trabalho devendo obedecer algumas regras bsicas: deve obedecer ao objetivo da pesquisa; deve ser planejada; e deve ter registro sistemtico do que for observado. (b) QUESTIONRIO A pesquisa com utilizao de questionrio tem algumas caractersticas bsicas que representam vantagens sobre as demais tcnicas: (a) menos dispendiosa; (b) mais fcil de ser aplicada; (c) aplicvel a maior nmero de pessoas; (d) maior uniformidade na mensurao; (e) aspecto do anonimato; e (f) menor presso sob a resposta. O grande problema est na dificuldade de sua elaborao o que pode ser minimizado com a aplicao de um pr-teste para o reexame do mesmo. Sem o pr-teste corre-se o risco de descobrir a ausncia de dados apenas no final do levantamento. (c) ENTREVISTA A entrevista um mtodo de levantamento muito interessante, mas traz consigo alguns inconvenientes. Tal como a observao pessoal pode ser utilizada como complemento de

22 uma das tcnicas de levantamento. Entre as vantagens, esto: (i) alterar a forma das perguntas; (ii) alterar o curso das perguntas; (iii) alterar a ordem seqencial das perguntas; (iv) incluir ou excluir perguntas; (v) avaliar as reaes do entrevistado; (vi) pode-se motivar o entrevistado. Desvantagens: (i) menor alcance; (ii) pode ocorrer desvio de curso; (iii) risco de tratamento diferenciado de entrevistados; (iv) exige maior capacitao do entrevistador; (v) risco de conversas improdutivas; (vi) consome maior tempo. (d) REVISO DE LITERATURA Uma das tcnicas sugerida por Cury (2000: 281) a da reviso de literatura que consiste basicamente na identificao, coleta e anlise de todos os instrumentos escritos internos ou externos organizao referentes ao tema que est sendo desenvolvido, salientando-se a legislao, os instrumentos executivos da empresa como normas, instrues, rotinas, estatutos sociais, organogramas, regulamentos, relatrios e outros documentos anlogos, assim como bibliografia especializada.

5.2. DIAGRAMAS DE O&M (organograma, fluxograma, cronograma) 1) Organograma um dos diagramas utilizado o organograma, representao grfica da estrutura organizacional conforme visto anteriormente. 2) Fluxograma de Anlises de Processo - FAP Fluxograma a representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo. (OLIVEIRA, 2002: 257) Vantagens de um fluxograma: - padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos - maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos - facilitar a leitura e o entendimento - facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes - maior flexibilidade - melhor grau de anlise. Tipos de fluxograma: fluxograma vertical; fluxograma parcial ou descritivo; fluxograma global ou de coluna. O problema na preparao de um fluxograma a variedade de smbolos utilizada que vem sendo facilitada pelo uso de software existentes no mercado. O fluxograma mais utilizado o fluxograma global ou de coluna que mostramos abaixo de forma simplificada.

23

Compras

Tesouraria

Caixa

3) Cronograma de atividades outra ferramenta utilizada pelo analista; o diagrama de Gantt visto anteriormente.

5.3. ANLISE E DISTRIBUIO DO TRABALHO a anlise da repartio do trabalho com a preocupao com a distribuio balanceada do trabalho entre as unidades organizacionais da empresa.

FASES DA ANLISE DO QDT: i) Listagem das tarefas individuais: tarefas, tempo e volume total do trabalho executado; ii) Listagem das atividades da unidade organizacional: agrupamento das tarefas em atividades; iii) Elaborao do QDT; iv) Anlise do QDT. A anlise da distribuio trabalho deve diagnosticar tempos mortos; identificar tarefas de maior importncia ou que exijam maior tempo de manipulao; verificar a existncia de um equilbrio na distribuio das tarefas.

5.4. FORMULRIOS Formulrio um documento reproduzido por alguma tcnica de impresso possuindo determinados campos delineados para coleta e registro de dados e informaes necessrios

24 a um ou mais sistemas administrativos. A sua importncia aumenta na medida em que aumenta o porte da empresa e na proporo em que ela distribuda territorialmente. 1- Requisitos de um bom modelo de formulrio: um formulrio deve ser projetado com algumas preocupaes, destacando-se: (i) espaos suficientes; (ii) distncia entre linha conforme o tipo de preenchimento (manual, mecnico); (iii) seqncia racional; (iv) evitar letras muito pequenas; (v) espao para arquivamento; (vi) agrupar racionalmente ttulos e subttulos; (vii) nmero de cpias (vias) adequado; (viii) impresso adequada necessidade; (ix) tipo de papel adequado (peso, tamanho, formato). 2- Princpios para elaborao e anlise A elaborao de um formulrio deve passar pelo levantamento dos formulrios existentes de forma a levar em considerao as necessidades da empresa como um todo, com a alterao, desmembramento ou eliminao de formulrios. Muitas vezes o formulrio pode ser simplesmente eliminado com a digitao de dados diretamente num terminal. Esta fase chamada de anlise das necessidades. Na fase de anlise devem ser considerados: (i) todo formulrio deve ter um ttulo que identifique por si o seu objetivo. Um ttulo como Cadastro de clientes diz bem qual a sua finalidade; (ii) A pergunta o formulrio necessrio?, deve ser respondida para evitar a existncia de documentos desnecessrios; (iii) Quem emite o formulrio? Qual o destino das vias? Todas as vias so iguais? Com as respostas a estas perguntas de repente se descobre que esto sendo emitidas vias em excesso ou em falta; (iv) Quem controla o formulrio? numerado tipograficamente? (v) Qual o consumo, tipo de armazenagem e de arquivamento. (vi) Qual o tempo de arquivamento? Observa a questo legal. Documentos que precisam ser armazenados por muito tempo requerem uma qualidade do papel melhor. Formato do papel: deve obedecer ISO / ABNT Norma PB-4 de 1945. - tipo de papel - margens do papel.

5.5. ANLISE E DISTRIBUIO DO ESPAO FSICO O estudo do espao fsico ou do arranjo fsico se d a partir da elaborao do leiaute (layout) da rea que ser estudada. O estudo do leiaute merece ateno podendo propiciar melhoria do rendimento do trabalho, reduo de deslocamentos, melhoria no controle da organizao e melhor atendimento dos clientes. A anlise deve obedecer alguns princpios bsicos, dependendo do tipo de atividade desempenhado, como o caso: - unidades como expedio, recebimento, arquivo e secretarias devem ficar prximos das unidades que mais utilizam estes recursos; -

25 Em indstrias, algumas regras devem obedecer a um princpio bsico: as mquinas e os equipamentos devem ser dispostos de forma a reduzir os deslocamentos de matriasprima, empregados e produtos acabados.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CURY, Antonio. Organizao & mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 7a ed, 2000, 589p. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 5a ed, 2000, 546p. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 13a ed, 2002, 505p.