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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SINALOA FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

Maestra - Doctorado en Ciencias Administrativas rea Posgrado FCA

RESUMEN LECTURA

HUMAN RESOURCE CHAMPIONS:


Dave Ulrich

Profesor: MC. Csar Humberto Hernndez R. Materia: Desarrollo de Habilidades Directivas Alumno: Jos Luis Bentez Salcedo Culiacn de Rosales, Sinaloa, Julio de 2011

INDICE
INTRODUCCIN...........................................................................................................2 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD.........................................................4 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS. .....................................................4 CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO ...............................................................5 CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO .....................................................6 CONVERTIRSE EN UN ADALID DE LOS EMPLEADOS ...................................................7 CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO ..............................................................8 RR.HH. PARA RR.HH. ..................................................................................................9 CONCLUSIN..............................................................................................................9

INTRODUCCIN.

En los ltimos aos pudimos observar un cambio significativo en el pensamiento empresarial sobre el rol que las personas desempean en las organizaciones. De considerar al individuo como un factor de produccin se ha pasado a reconocerlo como un factor de diferenciacin y fuente de ventajas competitivas. Esta nueva visin ha elevado la importancia de la Gestin de Recursos Humanos a un lugar superior dentro del mbito de la direccin empresarial. Superada su tradicional visin administrativa, asume su nueva funcin: gestionar personas y crear las condiciones que permitan alinear las necesidades personales con los objetivos empresariales. Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por seres humanos; que son responsables de los resultados obtenidos, ya sean estos positivos o negativos. Y slo a travs de ellas es posible utilizar los dems recursos con efectividad. Para ello las empresas debern utilizar la Gestin de Recursos Humanos como estrategia para el logro de sus objetivos y as poder agregar valor a la empresa. La evolucin de la funcin de Recursos Humanos, es histrica, en el sentido de que la misma est relacionada a las pocas y acontecimientos positivos, pero en forma evolutiva y no revolucionaria; es decir que los cambios se han producido debido a transformaciones culturales graduales. A partir de las ltimas dcadas la principal preocupacin de los departamentos de Recursos Humanos fue ser partcipe del proceso general a travs de la implementacin de acciones coherentes y alineadas al negocio, y de este modo dejar de representar un gasto para convertirse en una inversin. Autores como Dave Ulrich argumentan que, adems de competir meramente en precios apoyndose en su capacidad financiera o en calidad del producto e innovacin, las empresas de alto rendimiento deben lanzarse a una competencia abierta por conseguir a las personas ms capaces. Sostienen que se trata de mucho ms que simplemente contratar a las mejores personas: para ganar, las empresas deben atraer, retener, motivar y desarrollar personas con talento aplicando prcticas de direccin de recursos humanos eficaces. Sin embargo, para conseguirlo no parece suficiente simplemente dar ms poder e influencia al tradicional departamento de personal, sino que requiere cambiar la forma de pensar sobre la Gestin de Recursos Humanos. La Gestin de Recursos Humanos puede estructurarse a travs de subsistemas, reas o funciones que estn estrechamente relacionados y son interdependientes; constituyendo un proceso mediante el cual los recursos humanos son captados, atrados, empleados, retenidos, desarrollados y evaluados. Estos subsistemas no se establecen de una sola manera, son contingentes, situacionales y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Al mismo tiempo se subdividen, por un lado en funciones tradicionales, operativas y por otro lado en funciones de desarrollo. Es importante considerar que las primeras son funciones esencialmente necesarias pero no suficientes y que las segundas se relacionan estrechamente con el crecimiento personal, ocupacional y profesional de los recursos humanos; y permiten agregar un valor imprescindible a la gestin general del negocio.

LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD.


RESUMEN En este captulo se analizan ocho retos competitivos a que las organizaciones se enfrentan hoy. Para responder a estos desafos, las instituciones deben crear nuevas capacidades organizacionales que son la consecuencia de la redefinicin y el redespliegue de las prcticas, funciones y los profesionales de los RR.HH. Los ejecutivos operativos y los especialistas de recursos humanos, de forma conjunta, deben crear estas capacidades. Los ejecutivos operativos deben buscar el logro de los siguientes objetivos. Entender la capacidad de la organizacin como una fuente esencial de competitividad. Participar en el proceso de diseo de organizaciones competitivas. Ver las implicaciones organizativas de los desafos competitivos. Dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin de la organizacin. Los profesionales de RR.HH. deben lograr lo siguiente: Ver a las cuestiones de RR.HH. como parte de una ecuacin de la competitividad empresarial. Definir la importancia de los RR.HH. en trminos de negocios, empezando por su valor para estos. Hablar con comodidad de la forma en que los desafos competitivos dictan las actividades de RR.HH. El impulso conjunto de los recursos humanos por parte de los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., borra la lnea divisoria entre el personal del departamento de recursos humanos y los gerentes como operadores. Las herramientas presentadas en este libro son tan tiles para los gerentes que conducen empresas, operan plantas o dirigen funciones de personal como lo son para los profesionales de RR.HH.

LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS.


RESUMEN Ser un profesional de RR.HH. efectivo no significa simplemente pasar del trabajo operativo al estratgico. Significa aprender el manejo de procesos tanto operativos como estratgicos y de la gente. El xito en estos roles requiere una comprensin de los aportes, Las metforas y las acciones especificas de cada uno.

Los aportes son los resultados garantizados de los RR.HH. Representan las acciones que realizan los RR.HH. para agregar valor a la firma. Los RR.HH. ofrecen cuatro aportes genricos: la ejecucin de la estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicacin de los empleados, y la transformacin y el cambio. Los profesionales de RR.HH. articulan y garantizan estos aportes para sus empresas. Las metforas son las imgenes que caracterizan a los profesionales de RR.HH. en cada uno de sus roles. Las cuatro imgenes que caracterizan al profesional de RR.HH. del futuro incluyen el socio estratgico, el experto administrativo, el adalid de los empleados y el agente del cambio. Los profesionales de RR.HH. como socios de los negocios operan en cada uno de los cuatro roles. Las acciones son las actividades personales y los sistemas organizativos que tienen a su cargo los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos para cumplir estos roles. Para los gerentes operativos, estos nuevos roles de RR.HH. -cada uno incluyendo su aporte, su metfora y su accin- requieren respuestas especficas: Definir los aportes deseados y factibles de las actividades de RR.HH. Hacer operativo, medir y comunicar el valor creado por los RR.HH. Definir quien tiene las distintas responsabilidades y quien rinde cuentas por las actividades de RR. HH. Para responder a las exigencias de sus nuevos roles los profesionales de RR.HH. deben aprender a actuar de manera indita y con nuevas expectativas. Deben alcanzar los siguientes objetivos: Dejar de hablar de ser socios de negocios y empezar a serlo. Definir los socios de negocios en trminos del valor creado para las empresas. Hacer un perfil preciso -con la participacin de sus clientes- de la calidad actual y deseada de sus aportes. Para aportar valor a sus firmas los profesionales de RR.HH. de hoy deben cumplir roles mltiples y descartar los simples. Deben especificar los aportes a la firma de cada uno de sus roles y actuar para concretar los aportes correspondientes a sus roles. Tambin deben reconocer la situacin paradjica que tienen en la firma; aceptar rendir cuentas por el logro de resultados a la vez que construir el compromiso compartido necesario para lograr esos resultados.

CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO


RESUMEN: Los profesionales de RR.HH. cumplen un rol de socios estratgicos cuando tienen la capacidad de traducir la estrategia empresarial en accin. Este proceso comienza por el reconocimiento de los desafos para convertirse en un socio estratgico, y luego crea las estructuras organizativas necesarias para enfrentar y superar esos retos. Para hacerlo se requiere que los profesionales de RR.HH. aprendan a realizar auditoras organizativas disciplinadas. Estas incluyen cuatro pasos: arquitectura, evaluacin, superacin y priorizacin.

El diagnostico de la organizacin se puede hacer a cualquier nivel. Al nivel corporativo general, los profesionales de RR.HH. pueden liderar el comit ejecutivo en una evaluacin de la organizacin basada en preguntas diseadas para determinar si la organizacin puede, y de qu manera, alcanzar sus objetivos de negocios. Se puede hacer un anlisis similar en una planta, en una unidad de negocios o en una funcin (por ejemplo, investigacin y desarrollo, ingeniera, marketing o RR.HH.). Cuando los profesionales de RR.HH. conducen a los directivos con la ayuda de la aplicacin del modelo diagnostico delineado en este captulo, se convierten en socios de valor agregado. Como socios deben alentar a los gerentes operativos a compartir la responsabilidad por el diagnostico de la organizacin. Cuando los gerentes operativos se centran en convertir la estrategia en accin, asumen las siguientes tareas: Deben asegurarse de que cada plan de negocios tiene un plan de accin organizativa para su implementacin. Deben asegurarse de que se mantengan las promesas estratgicas a los clientes, los empleados y los inversores. Deben cuestionar las prcticas de RR.HH. para evaluar las prioridades y comprobar si estas estn centradas en el logro de los objetivos. Los profesionales de RR.HH. como socios estratgicos no acuerdan siempre con las decisiones del equipo ejecutivo, sino que deben forzar una discusin seria acerca de la manera en que se deben crear las organizaciones para lograr la estrategia. Como socios, los profesionales de RR.HH. no deben convertirse en servidores del equipo sino en adalides de la creacin de una tarjeta de puntuacin equilibrada en la organizacin. Como socios, se ganan el respeto y la credibilidad gracias al buen desempeo en su tarea: ofreciendo la excelencia organizativa por medio del diagnostico. Como socios, los profesionales de RR.HH. desafan desde una base de confianza. Para funcionar como socios estratgicos, los profesionales de RR.HH. deben cumplir las siguientes tareas: Deben crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en accin. Deben aprender a hacer efectivos diagnsticos de la organizacin haciendo las preguntas adecuadas y generando prcticas creativas y tiles. Deben ser capaces de fijar prioridades para, la concrecin de iniciativas, y luego hacer el correspondiente seguimiento hasta su feliz conclusin. En la realizacin conjunta del diagnostico organizativo, los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH. colaboran para convertir las estrategias en acciones.

CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO


RESUMEN: Los especialistas administrativos aumentan la eficiencia del trabajo que realizan. Este captulo se ha centrado en la eficiencia administrativa dentro de la funcin de

RR.HH., pero se podran practicar actividades similares para otras funciones y procesos dentro de una firma. Ser un experto administrativo requiere dominar dos fases de la reingeniera. En la Fase 1, de mejora de procesos, los profesionales de RR.HH. aprenden a modernizar, automatizar y mejorar la eficiencia de las prcticas de RR.HH. Aplican los principios de la reingeniera de procesos empresarios a la reingeniera de procesos de RR.HH. En la Fase 2, repensar la creacin de valor, los profesionales de RR.HH. van ms all de la simple reingeniera de los procesos y repiensan la manera en que se trabaja. Algunas innovaciones en los servicios compartidos, que apuntan a la creacin de valor, no solo mejoran los procedimientos sino que reencuadran el pensamiento organizativo. Este pensamiento incluye decidir cual trabajo se hace y cual no, donde y como se hace el trabajo y quien lo hace. Los managers operativos pueden cumplir un rol en la reingeniera de RR.HH. y en las iniciativas de creacin de valor mediante las siguientes practicas: Comprender y volcar a la reingeniera todos los procesos de trabajo. Redefinir la reingeniera como el proceso de creacin de valor. Crear organizaciones de servicios compartidos apropiadas, con mecanismos de entrega y procesos de accin. Los profesionales de RR.HH., para convertirse en expertos administrativos, deben aprender a: Hacer reingeniera al trabajo de RR.HH. gracias al use de la tecnologa, equipos de reingeniera de procesos y aumento de la calidad. Definir el rol de los RR.HH. en la creacin de valor para la firma. Crear un mecanismo de provisin de los servicios compartidos de RR.HH. Medir los resultados de RR.HH. en trminos de eficiencia (costos) y efectividad (calidad).

CONVERTIRSE EN UN ADALID DE LOS EMPLEADOS


RESUMEN: Los profesionales de RR.HH. que trabajan como adalides de los empleados se centran en la tarea de encontrar el justo equilibrio entre las demandas y los recursos. Ayudan a legitimar los reclamos que se hacen a los empleados y ayudan a los empleados a manejar estas exigencias aprendiendo a centrarse y a fijar prioridades. Tambin buscan modos creativos de potenciar los recursos de manera que los empleados no se sientan abrumados por las demandas que soportan. Para convertirse en un adalid de los empleados, los profesionales de RR.HH. les deben demostrar una confianza digna de sacerdotes, una sensibilidad propia de psiclogos, la creatividad que tienen los artistas y la disciplina que distingue a los pilotos. Cuando trabajan para lograr el aporte de los empleados, los profesionales lo hacen con los managers y los empleados con el fin de conseguir que estos puedan responder a las exigencias que se les plantean. Escuchndolos, respetando sus confesiones y siendo dignos de confianza, logran ser credos por los empleados.

Los managers operativos deben prestar atencin a las necesidades de los empleados y garantizar la contribucin de estos en actividades como las siguientes: Articular un nuevo contrato con todos los empleados de la empresa. Fijar objetivos pero aportando al mismo tiempo los recursos necesarios para hacer posible el logro de esos objetivos superiores. Volver a invertir en el aporte de los empleados. Los profesionales de RR.HH. complementan el trabajo de los managers operativos asumiendo las siguientes tareas: Expresan las opiniones de los empleados en las discusiones del management. Garantizan a los empleados que sus preocupaciones son conocidas y consideradas. Definen y aportan los recursos que ayudan a los empleados a responder a los reclamos que se les hacen. Estas actividades ayudaran a los empleados a contribuir ms decididamente porque tendrn la capacidad de hacer un buen trabajo y la decisin de hacer las cosas bien.

CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO


RESUMEN. El cambio es factible. Siempre ha sido as y siempre lo ser. Si algo hay que decir, es que se da ahora ms rpido que nunca. Para ayudar a las organizaciones a responder a las iniciativas y procesos de cambio y al cambio de cultura, los managers de lnea y los profesionales de RR.HH. deben dominar tanto la teora como la prctica del cambio. En particular, como adalides del cambio, los managers de lnea deben ser responsables de alcanzar las siguientes metas: Coordinar la cultura interna con la identidad deseada en el mercado. Entender el proceso de creacin de una actitud comn. Tener un modelo de cambio que se use en toda la empresa. Mantener la tensin en la empresa para responder al cambio, aun cuando se estn creando nuevas estrategias. Los profesionales de RR.HH. cumplen un rol crtico como agentes del cambio cuando realizan las siguientes funciones: Conducir la transformacin llevndola a cabo ante todo en la funcin misma de RR.HH. Servir como catalizadores del cambio, facilitadores del cambio y diseadores de sistemas para el cambio. Utilizar la "planilla de control de despegue" para el cambio con los managers operativos. Cuando se entiende la teora y se aplican las herramientas del cambio, los profesionales de RR.HH. y los managers operativos pueden empezar a ver al cambio Como un amigo y dejar de verlo como un enemigo, como una oportunidad y no una desgracia, como una ventaja competitiva y no un obstculo, y como una fuente de valor y no como un obstculo a vencer.

RR.HH. PARA RR.HH.


RESUMEN. Demasiado a menudo los profesionales de RR.HH. se centran en la ayuda a los dems en lugar de ayudarse a s mismos. Los principios de RR.HH. que ayudan a las empresas, cuando se aplican a la funcin misma de RR.HH. la mejoran. Los RR.HH. para RR.HH. requieren que los profesionales de RR.HH. dominen los tres conjuntos siguientes de actividades: Primero, los profesionales deben hacer RR.HH. estratgicos, convirtiendo las estrategias empresariales en capacidades organizativas y las capacidades organizativas en acciones. Los RR.HH. estratgicos ayudan a cumplir las promesas contenidas en las decisiones estratgicas, y cumplir con sus promesas ayuda a las organizaciones a desarrollar las mejores relaciones con sus empleados, clientes e inversores. Segundo, los profesionales de RR.HH. deben hacer estrategia de RR.HH., diseando un punto de vista para la funcin de RR.HH. Se puede definir un punto de vista por medio de una visin, misin, actitud u otro descriptor explicito. La visin determina la orientacin de la funcin de RR.HH. y ayuda a la gente -tanto dentro como fuera- de la funcin a entender el objetivo. Tercero, usando la estrategia de RR.HH., los profesionales de RR.HH. deben hacer organizacin de RR.HH., para fortalecer la funcin. Este proceso incluye abordar el diagnostico de la organizacin de la funcin de RR.HH. misma, y a continuacin hacer las necesarias mejoras en contratacin, formacin, compensacin, organizacin y entrega de resultados del trabajo de RR.HH. Cuando los profesionales de RR.HH. actan de acuerdo a los principios que predican, ganan credibilidad en sus empresas y aumentan la probabilidad de ser socios de xito en los negocios.

CONCLUSIN.
Considero desde mi conocimiento y experiencia que es necesario tener presente la evolucin que ha ido desarrollando la Gestin de Recursos Humanos pero tambin es sumamente importante, previo a la intervencin profesional, analizar la situacin real de cada organizacin mediante un diagnstico certero y s posteriormente presentar acciones visibles, concretas que ayuden al empresario a considerar que gestionar sus recursos humanos le permitir no ser ms exitoso porque seguramente ya lo es pero s, que su xito perdurar en el tiempo. Adems un aspecto esencial que debemos tener en cuenta es que todas las actividades que propongamos realizar respeten en forma absoluta los valores arraigados en la empresa. No debemos pretender cambiar tradiciones, costumbres; nuestro rol slo deber tener un objetivo: ofrecer nuestro profesionalismo por medio de la implementacin de tcnicas y mtodos especficos en pos del crecimiento organizacional a travs del desempeo eficiente de los recursos humanos.

Ulrich seala como una de las principales aportaciones en este libro su orientacin al papel activo del encargado de recursos humanos, pasando de un elemento administrativo a uno generador de recursos, haciendo productivo y lo ms rentable posible la intervencin del departamento en el crecimiento de la organizacin as como del fortalecimiento del mismo. Es buscar que sea un interventor proactivo en los procesos de mejora y eficiencia de la empresa, dejando de lado el papel tradicional de administrador de recursos humanos y volviendo un impulsor de ideas y cambios, aprendiendo y desarrollando al personal y a l mismo, en lo personal de forma integral como a la funcin del rea.

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