Liderlik

www.MaximumBilgi.
com
ARATIRMA SERS No.81
Liderlik
Aratrma Serisi No.81
Liderlik
LDERLK LE LGL GENEL BLGLER
1.1. Liderlik Kavram Ve Kapsam nsanlar grup halinde yaayan sosyal nitelikli canllar olduklar kadar oluturduklar gruplar ynetecek ve hedeflerine gtrecek liderlere de ihtiya duyan varlklardr. Birey kendi arzu ve ihtiyalarndan bir ksmm gerekletirmek, kiisel hedeflerine eriebilmek iin bir gruba ihtiya duyar ve grup halinde hareket etme zorunluluunu hisseder. Yalnz insan zayftr, gszdr, cesaretsizdir, arzu ve enerjileri azalm korkudan yetenekleri bzm durumdadr, insanlar belirli hedeflere gtrebilmek iin bu hedefler ulamada onlarn salayacaklar kiisel arzu ve ihtiyalar ile karlarn neler olduunu takip etmek. daha sonra da bu insanlar bir grup etrafnda toplayarak glerini, cesaretlerini, arzu ve enerjilerim artrmak gerekir. Grubu oluturacak insanlarn bireysel karlarn somut olarak belirlemek g ise bu takdirde onlarn milli duygularna. mterek olan sosyal, ahlaksal ve dinsel deerlere hitap etmek gerekecektir. u halde belirli ama ve hedeflere ynelmi insan gruplarnn oluturulmas ve harekete geirilmesi her insanda kolay kolay bulunmayan ayr bir beceri ve ikna etme yeteneklerini gerektirmektedir. Liderlik konusunda ortaya atlan birok tanmlar incelendii ve bir sentez oluturulmaya alld takdirde bu kavram, bir grup insan belirli amalar etrafnda toplayabilme ve bu amalar gerekletirmek iin onlar harekete geirme yetenek ve bilgilerinin toplamdr diye tanmlayabiliriz. Bu blmde eitli ynleriyle liderlik kavramna yer verilerek Liderliin kapsamnn ne olduu ortaya konulmaya allm olup; yine eitli dnrler ve kurumlarn liderlikle ilgili vermi olduklar tanmlar belirtilerek kapsamla bir btnlk oluturulmas amalanmtr. Liderlik konusunu anlayabilmek iin ncelikle bir kurulu veya grev grubunun mtereken kararlatrdklar ve elde edilmesine sz birlii yaptklar idari hedeflere bir tek insan vcudundaki gibi dengeli sistemlere benzeyen ahenkle gidilerini gz nne getirmekte fayda vardr. Zira birden ok insann ayn hedefleri elde etmek iin bir araya gelmeleri olay bir grubu ve dier bir deyimle bir organizasyonu meydana getirmektedir. Lyndall Urwick ise Liderlik iin unlar, sylemitir: "Eer bir organizasyonda oradaki insanlar grevlendirebilecek mevkide bir veya birka kii yoksa, o zaman organizasyonun var olduunu anlamak imkansz olur." letmedeki lider, orada alan elemanlarn iler ini koordine edecek ise, bu durumda bir takm yetkiye de sahip olmas gerekir. nk
__________________________________________________________________
WWW.MAXIMUMBILGI.COM
Liderlik
gerekli kararlarn alnmas ve bylece organizasyonu amalarna ulatrmak zere baz hareketlere geilmesi lazmdr. Lider, deiik alternatifler arasndan bir seim yaparak, bunlardan hangisinin kendi organizasyonu iin yararl olduuna karar verir. Verdii kararlar yrtmek amacyla, ya dorudan doruya bunun uygulamas iin emir verecek veya kendine ait yetkinin bir ksmm, nezaret hiyerarisinin daha alt kademelerindeki liderlere devredecektir," diyerek Liderin organizasyondaki pozisyonunu ifade etmitir. Liderlik, toplumsal olaylar denetleme sreciyle uraan bir grupta,bir ya da birden ok bireye ayrlm bir alandr, teki insanlarn gc bu bireylerde toplanr. Liderlik grup ibirliinin bir kutuplama noktasdr. Lider, grup yelerinin ihtiyalarndan ve isteklerinden etkilenir, karlnda grup yelerinin dikkatlerini zerinde toplayarak onlarn enerjilerin! istenen bir yne kanalize eder. Liderlik beeri mnasebetlerin en iyi ekilde tezahrne imkan verir. Akl ve mantn hakim olduu kuvvetli bir i gc yaratr, ibirliinin ahenkle teesssn salar. Ne yapacam bilen, ne yaptnn farknda olan, bir personel felsefesi meydana getirir. Devaml bir ilerleme ans yaratr. Ksaca liderlik rasyonel almann, verimin ve stn vasf- neticelerin kaynadr. Bylece liderliin kapsamnn ne olduu konusunda genel anlamda bir fikre sahip bulunmaktayz. Bu fikri destekleyecek ve tamamlayacak olan liderliin eitli tanmlar da aada ifade edilmitir: Hemen sylenebilecei gibi liderlik messesesi, ilk alardan beri binlerce yazar,ve kiiyi tanmlamaya gtren ok geni tesirli bir kavram olmutur. E.WHITE BAKKE'e gre:"Bir kurulua mensup kiilerde ahsi teebbs ve yaratc dnceyi gelitirmek liderlik" demektir. KEITH DAVIS'e gre: Lider toplumun, tekilatn ve Ferdin amalar karsnda insanlar en yksek glerin! ortaya koyacak ekilde yneten kimsedir. . MARY PARKER FOLLETT ise Liderlik iin:"Bataki kiinin dierlerine emir vermesi deil, onun grubun hayatm ya-amas ve bu suretle kurulu amacna gre durumdan mtereken emir almalar ve bylece grubun stnde deil, iinde ve arasnda yetki meydana getirmesidir," ifadesini kullanmtr. Modern anlamda liderlik, bataki kimsenin tutum ve niteliklerini kurulua mensup kiilerden her birinde meydana getirmek ve bylece grup halinde alan bir kiiler btn-n tekil etmektir. Dier bir deyimle, bir kuruluun amacn elde etmesi iin ahenkli grup ihtiyalarnn bir paras demek olan kiisel ihtiyalar cevaplandrarak her kiinin grevini devaml ekilde baarmas ortamm yaratmak ve bylece kiisel gayretleri grup gayreti haline getirmek liderlik demektir. nl organizatr BRECH liderlik anlam ile Fayol'un ynetim grevlerinden biri olarak ele ald kumanda teriminin eit manal olduuna deinmekte ve "bir kuruluun btn kiilerinin i ykn en
__________________________________________________________________
Liderlik
verimli bir ekilde tamalarm salamak, herkesin grup ve grev iin varm younu ortaya koymasn gerekletirmek, verilen ilerin tam yaplmasn salamak ve tam kapasite ile ama iin almay temin etmek liderliktir"demektedir. JOSEPH D.COOPER'a gre Liderlik: Bir kuruluta mevcut kiilerin o kurulu iin en uygun kararlar vermesine uygun bir ortam meydana getirmektir. Bylece herkes kurulu menfaatlerinin kendi menfaatlerini gerekletiren durumda olduunu benimsemi olur. Karar verme konusunda byle verimli bir durum meydana getirmek istenen en dinamik bir sonutur. Lider mensup olduu grubun amalarm belirleyen ve bu amalarn gereklemesinde gruba en etkili biimde yn verebilen kiidir. Liderliin tanm iin F m. 22-100 Askeri Liderlik Talimnamesinde ise u ifadelere yer verilmitir, Liderlik teriminin pek ok tanmlar vardr. Bu tanmlar iki ortak elemana sahiptirler: Bir vazife veya grevin baarlmas ve bir insann, yani liderin, dier bir insan veya-insan topluluu zerindeki etkisi. Eer bu tanmlar dzgn bir ekilde birletirirsek liderlii: "rgtn amalarm gerekletirme konusunda insanlar etkileme yntemi"eklinde tanmlayabiliriz. Lider emrinde altrd kiileri amalar dorultusunda ynlendiren kimsedir. Liderlik u eyi ifade eder. Kadroyu simgeler (Belli bir yneticilik kadrosunu igal eden kimsenin ayn zamanda lider olduu da dnlebilir.) Bir kiiyi karakterize eder. Bir davran kalbn simgeler.
Buna gre lider bakalarnn davranm etkileyebilen kiidir ve liderlik bir sanattr. nsanlarn bir ksm ynetilmeyi, bir ksm ise ynetmeyi severler. Lider bu bakmdan eitli glere sahip olan kimsedir. Bu gler: dllendirme gc, Cezalandrma ve zorlama gc, Liderler astlar tarafndan itaat edilen kiilerdir, Liderin belirli bir konuda uzmanlam olduundan uzmanlk gc vardr.
__________________________________________________________________

kararlar eyleme dntrme sanatdr." diyebiliriz.
Liderlik
Bir konu alannda yeterli bilgisi vardr. Bu bakmlardan da liderlie: "Bir insann planlar veya
Liderlik konusunda yazan baz nc yazarlar, liderlii, "grup srelerinin ve grup etkinliklerinin bir odak noktas" olarak tanmlamlardr. Lider tekilat ve beere ait yalnz maddi ve somut vastalar deil ve ayn zamanda beeri tekilat hayatyla ilgili manevi ve soyut deerleri ve unsurlar da harekete geiren kimsedir. Liderlik; ortak bir ama etrafnda toplanm bireyler ile onlarn davranlarm belirleyen bir birey arasndaki iliki olarak tanmlanr. Bu tanmdan liderliin bir ilev olduunu, bu ilevin grubu, lider ile onu izleyen diye ikiye ayrdm, ilevin baarl bir biimde yerine getirilmesi iin lider ile izleyicileri arasnda iyi ilikilerin kurul-ma gerektiin! karmak mmkndr. Yukardaki tanma paralel olarak liderlik iin yle bir tanm yaplmtr: Liderlik,"insanlarn tavr ve hareketlerine etki yapma sanatdr ". Yani ynetim kabiliyetidir. Liderliin ruhu olan insan tavr ve hareketlerine etki yapma sanat da, insann davranlarm anlamay, analizi, sezmeyi ve ynetmeyi kapsar. Bylece bu blmde geni bir biimde liderliin kapsamann ne olduu ortaya konmu ve yine geni anlaml tanmlarla kapsam konusundaki ifadelerle bir btn oluturma gayreti gsterilmitir. 1.2. Liderliin nemi
Birey kendi arzu ve ihtiyalarndan bir ksmm gerekletirmek, kiisel hedeflerine ulaabilmek iin bir gruba ihtiya duyar ve grup halinde hareket etme zorunluluum) hisseder. nsanlar grup halinde yaayan sosyal nitelikli canllar olduklar kadar oluturduklar gruplar ynetecek ve hedeflerine gtrecek liderlere de ihtiya duyan varlklardr. Bu nedenle liderlik tarihin her dneminde vardr. Hiyerarik bir doas olan insann gelecekte de liderden vazgeemeyecein) sylemek yanl olmayacaktr. Baz yazarlar dnyada demokrasi hareketlerinin ve katlmc davranlarn yaygnlamas nedeniyle liderlie olan ihtiyacn azald grn savunurlar. Ancak grup etkinlik ve verimlilii sz konusu olduunda, insan abalarnn birletirilmesi ve koordine edilmesi gerektiinde mutlaka liderlere gereksinme duyulur. Ayrca kaz ve deiim dnemlerinde de liderlerin fonksiyonu son derece nemli olmaktadr. Tarih, geriye yle bir bakldnda ou askeri, siyasal, dini ve sosyal liderin yksyle doludur. Baarl ve akll liderlerin kahramanlklar, ou hikaye ve mitlerin zn oluturur. Liderliin doasnda yatan bu by belki de herkesin yaamna dokunmasnn yan sra son derece gizemli bir sre olmasnda yatmaktadr.
__________________________________________________________________

dnemlerde farkl nedenlere bal olarak
Liderlik
allmtr. Demokratik gelenein
Liderlik, insanlk tarihinin balangcndan beri var olmutur. Ancak liderin ortaya k, eitli aklanmaya yaygnlamasyla katlmc liderlik rolleri geliirken, teknoloji ilerlemeler, etkinlik ve verimlilik amacyla koordinasyon salamaya ynelik liderlii bir ihtiya olarak ortaya karmtr. Dier bir deyile, sosyal bir canl olan insan gruplarnn hayat tarzlar ile liderlere her zaman ihtiya duyulmu ve deiik liderlik tarzlarn ortaya karmtr. Liderliin, organizasyonun amalarnn gerekletirilebilmesinde tm alanlarn gayretlerine yn vermesi gerekir. Liderlik veya rehberlik olmadka bireysel ve organizasyonel amalar arasndaki balar geveyebilir. Byle olduu takdirde tm olarak organizasyon amalarm gerekletirebilmede yeteneksiz olduu halde, bireyler ancak kiisel amalarm gerekletirebilmek iin alrlar. Davis yle der: Liderin yoksun bir organizasyon insan ve makine topluluundan baka bir ey deildir. Liderlik belirli amalar evk ve heyecanla gerekletirebilmek iin bakalarm ikna edebilme yeteneidir. Bir grupta ballk salayan ve onu belirli amalarn gerekletirilebilmek iin motive eden unsur insan faktrdr. Lider durumunda bulunan kimse kiileri motive etmedike ve onlar amalar dorultusunda ynelmedike, planlama, organize etme ve karar verme gibi ynelim ilevleri bir yarar salamaz. Liderlik, bir organizasyon ve o organizasyondaki insanlar ve tm potansiyeli baarya ulatran son harekettir. O halde bir organizasyonun baarl olabilmesi iin liderlik kanlmaz bir unsurdur. 1.3. Lider Ve Ynetici Kavramlar nsanlar lider ve ynetici kavramlarn yllarca birbiri ile zde kabul etmitir. Burada bu iki kavram ve farkllklarn ortaya koyalm. 1.3.1 Ynetici kavram, zellikleri Ve levleri Ynetici, belirlenen grevlere ve hazrlanan planlara uygun olarak astlarnn davranlarna rehber olmak ve davranlar gdlemek olarak tanmlanr. Ynetici, bakalar adna alan, nceden belirlenen amalara ulamak iin aba harcayan, ileri planlayan, uygulatan ve sonular denetleyen kiidir. Abraham Zaleznik in Yneticiler Ve Liderler Farklmdr? balkl aratrmasna gre ynetici sorun zc olarak tanmlanr. Yneticinin tanmlarna dayanarak fonksiyonlar ise u balklarda sralanabilir: Ama ve politika belirleme
__________________________________________________________________

Kaynaklar salama ve dzenleme Personel ynetimi ve kadrolama Tevik ve gdleme Bte ve mali iler Ynetimi gelitirme Yetki devri ve temsil Karar verme Haberleme D ilikiler Halkla ilikiler
Liderlik
gibi fonksiyonlara da sahip bulunmaktadr letme ve kurulu ierisinde yneticinin szlerinden ok yapt iler nemlidir. Bir iletmede astlar ve alanlar yneticinin szleri kadar davranlarna ve fiillerine deer vermektedir, zel ve kamu kurumlarnda ynetici kavram, eften genel mdre kadar btn ynetim kademelerinde yer alan amirleri kapsamaktadr. letmelerde ynetim fonksiyonlar deiik ynetim kademelerinde farkl olarak uygulanmaktadr. Ynetim kademelerde ynetme olarak, alt kademelerde ise uygulama olarak gerekleir. letmede st kademe yneticileri olan Bakan, Genel Mdr, Daire Bakan stratejik ve politik ileri, orta kademe yneticileri olan Mdr, ube Mdr, teknik ve taktik ileri, Alt kademe ynetici ef ve ustabalar ise uygulamaya ynelik icra ilerini yrtrler.19 Gerekte her ynetici mensubu olduu rgtn belirlenen hedefler ynde faaliyet gstermesi iin yukarda belirtilen fonksiyonlar da aan daha kapsaml ve geni roller yerine geitrmeye alr. yzden her yneticinin tamas gereken zellikler; Gvenilir olmak: Yneticiye iletme iinden ve dndan olan gvenin tam olmas gerekir. Saygn olmak:Ynetici tutum ve davranlaryla herkes tarafndan sayg duyulan bir kiilie
20
Bu
sahip olmaldr.
__________________________________________________________________
Liderlik
Sevimli olmak:Yneticinin gler yzl, sevimli ve sempatik olmas gerekir. Ask suratl,
somurtkan, asabi kendisiyle bark olmayan kiiler ynetici olamazlar. Yneticinin ii insanlarla yakndan ilgili olduu iin ynetici insanlar sevmek durumundadr. Adil olmak:Yneticinin btn personeline adaletli davranmas gerekir, dl ve ceza verirken
kiiler arasnda ayrm yapmamaldr. effaf olmak: Yneticinin insan ilikilerinde net, ak ve anlalr tavrl olmas gerekir.
Yneticinin hangi durumlarda nasl davranacann personel tarafndan bilinmesi ynetim personel ilikilerinin salkl ve dzenli olmasn salayacaktr. Yeterli bilgiye sahip olmak:Ynetici baarl bir yneticide bulunmas gerekli bilgilere sahip
olmaldr. Ynetici ynetim biliminde meydana gelen deiiklikleri gn gnne izleyerek kendisini bilgi ynyle srekli yenilemelidir. Saduyu sahibi olmak:Ynetici kararlarnda rasyonel, ak, drst, tarafsz davranabilecek
saduyuya sahip olmaldr. Saduyu yneticinin tam olarak bilmedii ve ne ynde geliecein! tahmin edemedii durum ve ortamlarda en iyi kararn verilmesini salar. 1.3.2 Liderlik Kavram, zellikleri Ve levleri
Liderlik, deiik yetki dzeylerinde, bir kuruluun amalar dorultusunda alrken bakalarnn harekelerini ynetme sorumluluu ve ayrcaldr. Bu bir model ya da sistemden olumaz. Hibir rnek ya da sistem liderin dierlerinin hareketlerim etkilerken karlaaca koullar ve durumu nceden tahmin edip varsaymda bulunmaz. Liderlik ilkelerinin deerlendirilmesi, zel alanlarda baar iin nemli saylan teki yeteneklerin de oluturulaca etkin bir temeldir. Zenger Miller'n 450 iletme ve 2000 kiiyi kapsayan liderlik aratrmasnda, liderlikte aranan on yedi zellii unlar oluturmaktadr: Bir vizyonu benimsemek ve bunu da alanlaryla paylamak, Deiiklie ak olmak ve yeni projeleri ynetebilmek, Mteri ihtiyalarna ynelik almak, nsanlarla bireysel olarak ilgilenmek, Ekipleri ve gruplar desteklemek, Bilgiyi paylamak,
__________________________________________________________________

Sorun zmek ve karar vermek22
Liderlik
problemlere ve problem durumlarna duyarllk gstermek Fazla sayda ie yarar fikir retebilme Alagelmemi, zgn ancak ilevsel fikir retebilme Bir fikirden dierine rahatlkla geebilme Sentez yeteneine sahip olma Analiz yeteneine sahip olma Deerlendirme ve yorumlama yapabilme Karmak ilikileri kontrol altna alabilme23
lerin akm ynetmek, Projeleri ynetmek, Teknik beceri sergilemek, Zaman ve kaynaklar doru ynetmek,. Sorumluluk alabilmek, Beklenilenin stnde inisiyatif kullanmak, Duygularna hakim olabilmek, Profesyonel ahlaka sahip olmak, Merhametli olmak, Gvenilir olmak
Baka bir yazara gre ise byk liderlerin evrensel yirmi be zellii: Heyecanl olmak, Ufkunu geniletmek, stekli bir okuyucu olmak,
__________________________________________________________________

yi not almak, Yksek standartl iletiim kurmak, Uyum salamak, Zaman iyi kullanmak, Vizyon sahibi olmak, Gvenilir olmak,
Liderlik
Bask altnda bile kontrol kaybetmemek, Kendi kendini disipline etmek, Hatalarn tekrarlamamak, Tutarl olmak, Alak gnll olmak, rnek olmak, Disiplini akllca kullanmak, Herkese ayn ekilde saygl olmak, yi bir retmen olmak, Frsatlar deerlendirmek, Pozitif olmak, Kendini bakasnn yerine koymak, Gvenilir olmak ve gvenmek, Manevi hislere sahip olmak, Azimli olmak, Sabrl olmak
__________________________________________________________________
10
Liderlik
Liderlerin geleneksel fonksiyonlar olarak adlandrabileceimiz bir dizi grevleri vardr ve bu grevler bulunduklar yer, kurduu iliki, personel yaps, rgtn ya da grubun byklyle ilgisi yoktur. Bunlar yle zetleyebiliriz. Uygulayc olarak lider: Grubun zellii ne olursa olsun liderin temel grevlerinden birisi grup alanlarn koordine etmesidir. Uygulayc olarak liderin bir ii dorudan yapmas beklenmeyebilir. Onun bir ii dier grup yelerine aktarmas da uygulama almasnn bir yndr. Planlayc olarak lider: Lider grup ierisinde yer alan kiilerin amalara ulamalar iin gsterecekleri davranlarn planlaycs ve dzenleyicisidir. Hemen alnacak nlemler ile gelecei ilgilendiren kararlarn lider tarafndan belirlenmesi onun planlama fonksiyonunun bir grntsdr. Zaman zaman plann ksmlarn astlara i blm eklinde aktaran kii liderdir. Uzman olarak lider: Bir grup ierisinde lider ou zaman belirli bilgilerin kayna zel uygulamalarn mimardr. Grubun belirlenen amalara uygun bilgilerin kayna olan kii doal lider adaydr. Ayrca grup hedefleri dorultusunda etkili olan bilgi ve beceriyi ahsnda birletiren kii grup yelerince lider olarak kolayca benimsenecektir. Szc olarak lider: Gruplar bydke grup yelerinin baka gruplarla dorudan ve etkin iliki kurmalar zorlamaktadr. Bu durumlarda baka gruplar karsnda temsil etme grevi liderin stlendii rollerdendir. Byle bir davran lidere szc olma rol verir. Darda gruba ve gruptan darya doru olan haberlemede asl kanal liderdir. Kontrolr olarak lider: Grup ierisinde yer alan herhangi bir liderin o grubu oluturan bireylerin ayn zamanda kontrolr durumundadr. Bilindii gibi iletme ierisinde deiik zellikli gruplar vardr. Bu gruplarn liderleri grubun oluumunda etkili olduu gibi grup yelerinin amalara uyumluluunun kontrol yetkisine de sahiptir. dllendiren ve cezalandran olarak lider: Bir grubun liderinin grup yelerine verecei cezann kabul, ve dln etkisi dier grup yelerinin benzer davranlarndan ok farkldr. yelerin grup amalarna uyma derecelerine veya belirlenmi kurallarna gre davranlarm deerlenmesi, belirli snrlar ierisinde yelere ceza ve dl tatbik edilmesi liderin stlendii bir grevdir. Hakem ve arac olarak lider: Lider grup yeleri arasndaki ilikilerde bozulma durumunda arac roln stlenir. Onlar arasndaki ilikiyi dzenleme ve dzeltmeye alr. Grup yelerinin nasl davranmalar, birbirleriyle ilikilerinin nasl olmas gereklii konusunda araclk grevi liderin doal grevlerindendir. rnek olarak lider: Gruplarn ounda lider, yeler karsnda rnek tn- davran .sergilemek durumundadr. Liderin genel davran grup yelerinin neyi nasl yapacaklar konusunda rnek oluturacaktr.
__________________________________________________________________
11
Liderlik
Grup sembol olarak lider: Gruplarn kendilerine zg sembolleri vardr. Bir takmn rengi, i veya eilim gruplarnn tadklar rozetler onlarn sembolleridir. Bazen liderlerde tadklar zellikler nedeniyle gruplarnn sembol olurlar. Bir grubun srekliliim salayan kii zamanla o grubun sembol olmaya balar. Sorun zen veya danman olarak lider: Lider bazen grup ierisinde belirli kiilerle duygu arlkl iliki kurabilir. Bu durumlarda lider sz edilen grup yelerinin ar sayg ve sevgisini kazanr. Ayn duygular lider iin de geerli olmaya balaynca grup yelerinin sorunlarm zmede liderin babalk rol younlar. Eiten ve reten olarak lider: Lider, kendisini takip edenleri eitir, eksikliklerim telafi eder, gelecein liderliine onlar hazrlar. 1.3.3. Lider Ve Ynetici Arasndaki Farkllklar Zaleznik'e gre lider ve yneticinin hedeflere olan yaklamlar, i kavramlar,'" kiisel ilikileri ve kendilerim tanmalar nemli farkllklar gstermekledirler. Ynetici firmann gemii ve ihtiyalarnn oluturduu firma hedeflerine nesnel ve pasif olarak yaklamakta, lider ise byk lde kiisel arzularnn ekillendirdii hedeflere znel bir heyecanla sarlmaktadr. Yneticiler firmann nndeki seenekleri eleme yoluyla azaltp bir karara ulamaya alrken, firma iindeki gleri dengelemeye, firmann karlaaca rizikolar da azaltmaya zen gstermekledirler. Liderler ise seenekleri arttrp yeni yollar, yaratc zmler bulmaya gayret imekle, baar olaslnn tatmin edici olduu durumlarda yksek rizikoya da kazanabilmektedirler. Zalenik'e gre yneticiler birlikle altklar kiilerin zellikle pozisyon ve karar mekanizmasndaki rol ve yerlerine duyarllk gsterirken, liderler onlarn duygularna da nem vermekte, onlar gdsel olarak kendilerine balayabilmektedirler. Ayrca, yneticiler kendilerini, benimsedikleri ve yararm grdkleri bir dzenin koruyucusu ve yneticisi olarak grrlerken, liderler bir organizasyondan veya dzenden ziyade bir misyonu benimsemi ve bu misyon urunda devrimsel deiiklikler yapmay grev bilen kiilerdir. Lider ile ynetici arasndaki farkllklar yle zetleyebiliriz. Lider, grup yelerince izlenen kiidir. Tm yneticiler lider deildir. Yneticinin grup yelerinin ounluu tarafndan benimsenmesi gerekmez. Lider ise grup yelerinin tamam veya ounluu tarafndan izlenen kiidir. Lider atamayla gelmedii iin onun hiyerarik yap iinde belli bir konumu yoktur. nformal liderler i gruplarnn lideridir; ancak bunlar ynetici deildir. Lider, grup yelerinin duygusal olarak da kabul ettii kiidir. Zaleznik'e gre ynetici rasyonel karar veren ve sorun zen kiidir. Lider ise grup yelerinin beklentilerim karlayan kiidir.
__________________________________________________________________
12
Liderlik
Ynetici rgtsel amalar gerekletirmeye alr. Liderin temel ilgi alan ise izleyenlerin ihtiyalarnn karlanmasdr. Ynetici rgtsel amalar gerekletiremedii zaman baarsz olurken, lider grup beklentilerini karlamad zaman baarsz olur. Starratt (1995), lider ile ynetici arasndaki farkll 10 temel zellii dikkate alarak belirlemeye almtr. Lider ile ynetici arsndaki farkllklar. Lider; Deimeyle ilgilenir. Ynlendiricidir. Konuma metninin kendisi yazar. Moral otoriteye dayanr. izleyenlere mcadele ruhu alar. Vizyon Sahibidir. Paylalm amaca dayal gc vardr. Gdler. lham verir. Aydnlatr.
Ynetici ise; Yapy Korumayla ilgilenir. Yneticidir. Yazlan konuma metnim' okur. Brokratik otoriteye dayanr. Mutlu topluluu korur. Liste ve bte sahibidir. dl ve cezaya dayal gc vardr.
__________________________________________________________________

Denetler. Dzenler. Egdmler.
13
Liderlik
zetle liderlikle yneticiliin ayn ey olmad bilinen bir gerektir. Her yneticinin lider olduu sylenemez. Nitekim liderliin bir pozisyon deil bir sre olduu tarafmzca belirtilmitir. Yneticilerin liderlik rol ile alanlar daha iyi motive edebilecei ve eitli sorunlar nceden zebilecei ve gerekli nlemleri alabilecei bilinmektedir. Sonu olarak ynetici, firma iinde daha etkin ve aktif olmak isterse yani gerek bir lider olmak isterse; Kendisine verilmi olan grevin ne olduunu, bununla hangi amaca ulalmak istendiini tam olarak bilmelidir. Grubunu ve onu oluturan bireyleri bu amaca doru yneltebilmelidir. Birim ve kiiler arasnda koordinasyon salayabilmelidir. Verdii emir ve talimatlarn yerine getirilip getirilmediini kesin olarak izlemelidir. Kararlarn akla dayanarak vermelidir. Grub almalarn bireysel almalarnn stnde tutmaldr. Kendisini nesne olarak deerlendirebilmeli ve eksik yanlarn tamamlayabilecek yardmclar semesini bilmelidir. 1.4 Liderlik le G, Otorite ve Etkileme Kavramlar Arasndaki likisi Lideri tanmama ve anlatma abalar ok eitlilik gsterir rnein bir tanma gre lider.
dierleri zerinde kuvvet kuran ve bu gc bireylerin davranlarn etkilemede kullanabilen kiidir Baka bir tanm ie liderlii bir kimsenin istediini dierlerine yaptrabilme gc olarak aklar. Bir baka deyile insanlarn davranlarn etkileme amac tayan her davran biimi, genel anlamda liderlik snflamas iine girebilir. Bylece liderlik psikolojik konu ile yakndan ilgilidir Bunlar da; G Otorite Etki
__________________________________________________________________

1.4.1 Liderlik Ve G
14
Liderlik
Liderler grubu istedii amaca yneltmek iin eitli g kaynaklarndan yararlanr. Liderin iyi anlalabilmesi iin nce liderin g kaynaklar analiz edilmelidir. Liderin be farkl etki ya da g kayna vardr. Yasal G: yasal g, liderin hiyerarik yap iindeki konumuna ya da rolne bal olarak
sahip olduu yetkiye dayal gtr. Yasal g, liderin astlar zerindeki yetkisine dayanan ve astlar tarafndan kabul edilen bir gtr. dl Gc: Liderler genellikle rgtteki dl gcnden yararlanarak astlarnn yeteneklerini
deerlendirirler. Liderler igrenlerin istedii dl kontrol ederler. Kime ne kadar dl verileceine liderler karar verir. rnein, dl gc cret ykseltme, deerlendirme ve vg gibi gleri kapsayabilir. Zorlayc G: Bu g dl gcnn kart olan bir gtr. Zorlayc g liderin direktiflerine
kar astlarn itaatsizlik gstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandrma gcn yanstmaktadr. rnein zorlayc gler, rtbe indirme, cret artn engelleme davranlar cezalandrma gibi gleri iermektedir Uzmanlk Gc: Bu g grubun ihtiyalarn karlamaya ynelik liderin sahip olduu zel
yetenek ve bilgilerdir. Lider, analiz etme, uygulama ve kontrol etme yeteneine sahiptir. Karizmatik G: Bu g, liderin izleyenler zerinde sahip olduu gl etkiye dayanr. Bu
karizmaya dayal g liderin izleyenler zerindeki ekiciliini ve saygsn yanstmaktadr. Tarihsel sre ierisindeki karizmatik liderlerden Atatrk nemli rneklerdendir. 1.4.2 Liderlik Ve Otorite
Liderler baz zel koullar altnda kararlar tek balarna almalar gerekir. Bu da gruba hakim olmay gerektirir ki bunun sonucu otoritedir. Grup iindeki lider otoritesini salamak iin kararlar uygulad deerlendirmeler sonucunda tek bana alr. Bu da sorumluluun byk bir ksmn lidere ykler. Kararlarn etkin ekilde alabilmesi iin ve sorumluluk altnda ezilmemesi iin liderin yetkileri kendinde toplamas gerekir. Liderler iletme iinde otoriteyi kurabilmek iin genelde g kaynaklarndan yaralanrlar. zetle g ve otorite lider iin birbirini tamamlayan iki unsurdur. 1.4.3 Liderlik Ve Etkileme
Liderler eitli g kaynaklar ve otorite ile grubu istenen amaca yneltir. Bunlarn sonucunda grubu dolayl veya dolaysz etkilemesi sonucunu dourur. Aada verilen ekilde liderin g ve otoriteyi kullanarak i grenlerini nasl etkiledii aklanmtr. Yasal, zorlayc, dl gc rgtsel gc
__________________________________________________________________

dayanmaktadr.
15
Liderlik
olutururken uzmanlk ve karizma gc kiisel gleri oluturmaktadr. Karizmatik g ise liderin kiiliine
ekil 1.1 Liderin g, otorite ve etkileme ilikisi.
rgtsel gler Yasal gler dl g Zorlayc g Kiisel g Uzmanlk g Karizmatik g

Lider
ktlar Davran Performans baarm doyumu e devamszlk gren devri

zleyenler
Etkilemek ve ynetmek hereyden nce birbirine yakn szcklerdir Bir ticari kuruluta, bir devlet kuruluunda, sendikada, niversitede ya da orduda alyor olsun, ynetici, ncelikle, en doru eyleri yapmas beklenilen kiidir. Dolaysyla lider ynetimi altndaki alanlarn veya takipilerinin doru eyleri yapmas iin ve grubunu istedii amaca yneltmek iin etkileme bakmndan ncelikle dorular kendisinin yapmas veya kendi bnyesinde bulundurmas gerekir. 1.5 Liderlik Ve Performans Liderlerin taktik becerileri arasnda bulunan bakalarnn performansn ynetebilmek zellii liderlik ve performans arasndaki balanty da aklamaktadr. Liderlik bireyin ve ekibin performansn ynetebilmeyi gerektirir. Liderlerin dzenli bir biimde ekip bireyleri ile birlikte alarak performans hedeflerini snrlarn belirlemeleri, performans deerlendirmeleri ve geri bildirim verebilmeleri gerekir. 1.6 Liderlik Ve Etkileim
Liderlie etkileim liderin zelliklerinden ok onu izleyenlerle arasndaki ilikiye, etkileime nem verir. Bu yaklama gre liderin zellikleri nemli deildir. nemli olan liderin kendini izleyenlerle etkileerek ortaya kard i, ulat baardr.
__________________________________________________________________
16
Liderlik
Ortaya karlan i, ulalan baar nemli olunca lider gibi onu izleyenlerin yeterlikleri de nemli olmaktadr, liderin baars, kendinden ok birlikte altklarnn eylemlerine dayanmaktadr. Eer lideri izleyenler; Gerekletirecekleri amalar ak, seik anlam iseler; Kendi amalar ile ortak amalar badatrabilmi iseler; in yaplmasn kendileri iin anlaml bularak doyum salayabiliyor iseler, liderin etkisini benimseyerek amalar gerekletirmek iin eyleme gemektedirler. 1.7 Liderliin renilmesi Abraham Zaleznike gre liderlik renilebilecek bir hner deildir. Ancak, liderlie ve bilimsel i idaresinin snrlarna dair ciddi bir entelektel kavray, irketlerin bastrlm liderlik potansiyellerini serbest brakmasna ve potansiyel liderlerin tannmasna yardmc olabilir. Oysa, Pierre Casse, bu fikirlere biraz daha aklk kazandrmakta, fakat Zaleznikin aksine, liderliin renilebilir bir vasf olduunu iddia etmektedir. Yneticiler, tasarlar, rgtler ve denetlerler; dikkatlerini kural ve prosedrler zerinde toplarlar. Liderler ise, istikamet verir, kabiliyetlerini harekete geirir ve stratejilerini uygularlar. Dikkatlerini kurallar zerinde deil, insanlar zerinde younlatrrlar. The Leaderhip Challenge adl kitabn yazarlar olan James M. Kavzes ve Barry Z. Posnerde bu kitab yazmadan nce yapm olduklar aratrmada en canl, en somut rneklerden yola karak baarl iletmelerin bandaki lider yneticilere, liderlii nasl rendikleri hakknda sorular sormulardr. Aldklar tipik cevaplar yle olmutur. Bilmiyorum. Hareket halindeki liderleri gzlemlemedeki kiilik, eitim, kitaplar ve ahsi deneyimin bir bileimi olduunu dnyorum(Phil Lemay, Amdahl). Dersler ve Kitaplar size grleri, patron ve danman ise, rol maddelerini verebilir, fakat siz en iyisini deneme-yanlma ve yansmalarla renebilirsiniz.(Jan Johnson, Signetics) Benim liderlik zelliklerimin pek ou genliimde bana verilen insanlarla diyalog kurabilmekle ilgili temel deerler sistemine dayanmaktadr ve deneyim yoluyla gelmitir.(Don Wide, Unisys). Kauzes ve Posner, cevaplarn analizini yaptklarnda, liderlii renmeye gtren frsatlarn balca kategoriden olutuunu grmlerdir. nem srasna gre bunlar; Deneme-Yanlma, nsanlar ve Eitimdir. Kauzes ve Posner, dier almalarn da kendi bulgularn desteklediini ifade etmektedirler. Bu frsatlar aadaki gibi aklanabilir:
__________________________________________________________________

1.7.1. Deneme ve Yanlma
17
Liderlik
Liderlik rollerinde hizmet edilecek ne kadar ok frsat olursa, liderlik yeteneklerinin de o denli geliecei ifade edilmektedir. Gerek hayattaki baar ve hatalardan elde edilen deneyimler, liderlik derslerinden ok daha fazla renme frsat kazandrmaktadr. Ancak sadece deneyim, tek bana bireysel gelime destek salamaz. Deneyim temelini geniletmek, bir lider olmak iin ilk reete olarak kabul edilmektedir. Yneticilik alannda kiilerin, gzel ve baarl sonulara ulamasna yardmc olmak iin ynetim hatalara ve deneylere kar hogrl olmas gerekir. Ynetim, yeri geldii zaman deneme ve yanlmalar desteklemeli, yanllar kabul etmeli, beklenmedik deiiklikleri gndeme getirerek bu kiileri cesaretlendirmelidir. nk insanlar, belki de ilerinde var olan yaratclk ve liderlik potansiyellerini byle cesaretlendirmelerle aa kararak kendilerini gsterme frsat bulup baarl olma hissini tadarlar. 3M, Dona, McDonalds, General Electric, Hewlett Packard ya da IBM gibi byk ve bazlarnn sahip olduu karmak yapya ramen, ynetim yaklamlarnn odanda deney yer almaktadr. Bu gibi irketlerde risk alma gibi bir korku ortadan kalkmtr. Byle baarl olmu irketlerde artk ynetimin grevi; iyi denemeleri kollama ve destekleme, baz yanllara gz yumma, baar gerekletiinde buna bir ad bulma ve cokulara nclk edecek, bu abalarn yaygnlatrlmas ilevine dnmtr. 1.7.2. nsanlar McCauley, alma esnasndaki potansiyel ilikilerle ilgili olarak nemli ey bulmutur ki; onlar danman, patron ve arkadalardr. Danmanlar, gayri resmi destekiler ve antrenrler olarak zellikle deerlidirler. Onlar insanlara sistemi ne ekilde altrmalar gerektiini retirler. nemli tanmalar salarlar ve doru yne ynlendirirler. Gerekte, her baarl liderin, bir danman yoktur ve ileriye gitmek iin de zorunlu deildir. Liderlik ve takm almas gnmz organizasyonlarnda ve proje ynetiminde en ok ihtiya duyulan unsurlardr. Gnmzn karmak ve ok disiplinli bilgi gerektiren projeleri iin artk birey almasyla veya klasik yneticilik anlayyla istenen sonuca ulamak mmkn deildir. Patronlar, iyerlerinde insanlarn kariyerleri asndan nemlidirler. nk alanlarn
ilerlemesine veya gelimelerinin yavalamasna neden olurlar. Btn yneticiler, iliki a ierisindedirler. Onlar sadece patronlar ve astlar etkilemekle kalmazlar, ayn zamanda arkadalarn da etkilerler. Arkadalar bilgi kayna asndan nemlidirler ve rgtn dier kademelerinde neler olduunu sylerler. Gvenilir arkadalar, yeri geldiinde danman olarak hizmet ederler ve liderin ahsi tarznn deerlendirilmesini yapabilirler.
__________________________________________________________________
18
Liderlik
ngiliz eski babakan Margaret Thatcher diyor ki, Gl olmak, hanmefendi olmak gibidir. nsanlara yle olduunuzu sylemek zorunda kaldnzda, yle olamazsnz. Lider olmak da ayndr. Etrafnzdaki insanlara, onlarn lideri olduunuzda, yle deilsinizdir. Liderlik yeteneklerinizi ve gvenilirliinizi insanlarnzla birlikte gelitirmeniz gerekir. Sonra zaman getike, insanlarnz sizi lider olarak benimserler. Onlar zerindeki etkiniz, onlara gereken konumay yapar. Amerikan tarihinin i konusundaki en byk liderlerinden biri Andrew Carnegie idi. Fakir bir sko gmeniydi, yzyl banda multi-milyon dolarlk bir elik irketi gelitirdi, sonra aralarnda Pittsburg Carnegie Enstits, Washington Carnegie Enstits, Carnegie Eitim Gelitirme Vakf, Carnegie Uluslararas Bar Vakf ve Carnegie New York Kurumunun da bulunduu 2500 den fazla ktphane ve enstit kurdu. Tahminler gre 1919da ldnde, 350 milyon dolardan fazla ba yapm bulunuyordu. Carnegie, dier liderleri fark eden ve onlar gelitiren bir lider olarak bilinmekteydi. Kendisini baarl insanlarla evreler, kendi baarsnn bundan kaynaklandn sylerdi. Bir keresinde, her eyi kendi baarmak, veya tm baary kendisi sahiplenmek isteyen hi kimse, byk bir lider olamaz. demiti. nk byk baar elde edebilmek iin bakalarnn size yardmda bulunmasn salamalsnz. Bunu baarrsanz, en lgn dncelerinizin dahi tesindeki zaferler gerekleebilir. Lider olabilmek, baar iin en byk stratejidir. 1.7.3. retim ve Eitim Liderliin nasl renilebileceine dair nc yol retim ve eitimidir. Eitim ve Yetitirme ayn anlama gelen szcklerdir. Ayn zamanda bu kavramlarn kapsamlar retime oranla daha genitir. retim; insan zihnine sokulan bilgi ve kiiye bir iin niin yapldnn retilmesi demektir. Bilgi ayn zamanda retim, dnce veya beceri ile beraber uygulanmad takdirde tek bana duraan bir unsur olarak kalr. Konunun iletmecilik asndan nemi ise, kiinin bilgisini, iletme sorunlaryla kar karya kaldnda ne denli uygulanabildiidir. Dolaysyla eitim (yetitirme) ile retim arasndaki ayrlklardan biri de, eitimin daha ok uygulamaya dnk olmasdr. Liderler emirler veren, yeni politikalar ve kurallar aklayan, i banda eitim yapan kiilerdir. Ne yazk ki, bu nemli grevlerini yerine getirmek iin insanlara bir ey en iyi biimde retmenin ne kadar zor ve karmak olduunu kestiremezler. 1.8 Liderlik Trleri Ve Lideri Etkin Klan Davranlar 1.8.1 Liderlik Trleri Uygulamada karlalan deiik liderlik tipleri vardr. Bunlar temel olarak hmanist, otoriter, karizmatik, liberal, brokratik ve demokratik liderlik olarak snflandrlabilir. Bu liderlik tipleri aadaki gibi aklanabilir:
__________________________________________________________________

1.8.1.1 Humanist(Babacan) Liderlik
19
Liderlik
Babacan davranlar vardr. Korumac rolndedir. dl sistemini arlkl olarak kullanr. Duygusal ynlendirmeyle motive eder. Zorunlu kalmadka ceza uygulamaz. 1.8.1.2 Otoriter Liderlik Baskl ve saldrgan bir zellii vardr. Kesin emri olmakszn kimse bir ey yapamaz. Tek karar alcdr. Emirleri vardr, dier kiiler itaat eder. Korku tehdit ve ceza sistemi vardr. Yukardan aaya doru bilgi akna gven duyar. Tersini kuku ile karlar. Srekli iin banda olmas gerekir. Bu liderlik modeli otokratik ve brokratik toplumlarda yetimi ve eitim grm izleyicilerin beklentilerine uygundur. Eer toplum, aile ve okul hayatndan devlete kadar ar geleneksel, bye ar sayg ve karar bykten bekleme alkanlklarna sahipse, byle bir toplumda liderden tam yetki kullanmalar beklenecek ve ancak otokratik davranan liderin bilgili olduuna inanlacaktr. Otokratik liderlik modelinin en nemli sakncas liderin ar lde bencil davranmas, rgt yelerinin inan ve duygularn hi dikkate almamasdr. Bu durum, grme arzusunu olumsuz biimde etkiler ve igrenlere psikolojik adan tatminsizlikler oluturur. Zamanla ynetime kar nefret, moral dkl, grup ii atma ve anlamazlk gndeme gelir. Yaratclk ve yenilik faaliyetleri azalr. Liderin doal otoritesi zamanla kaybolabilir. 1.8.1.3 Karizmatik Liderlik Grup yelerini peinden srkleyen byleyici bir yaps vardr. Bu nedenle etkinlii yksektir. Kararlar kendisi verir ve her sz emir kabul edilir. Elemanlaryla mesafeli olmasna ramen emirleri kolaylkla yerine getirilir. 1.8.1.4 Liberal Liderlik Lider yaplacak grevlere ilikin olarak ok az yneltme faaliyeti gerekletirir. Kiinin veya grubun karar vermede tam serbestisi vardr. Karlmaz. Astlarn uygulamalarnn deerlendirilmesi sz konusu deildir. Temel aratrmalara ynelmi iletme ve laboratuarlarda liberal liderlik daha etkin olabilmektedir. Dier baz uygulamalarda ise, bu tr liderlik karmaklk, yanllk, terslik ve bkknlk gibi sonular dourur. 1.8.1.5 Brokratik Liderlik Kurallar ve ynetmeliklere dayal olarak liderlerin memur anlay iinde deiik durumlarda kurallara gre hkm vermelerini belirtir. letmenin brolarla idare edilmesi ve liderin bro memuru gibi davranmasn aklar. Halk dilinde krtasiyecilik olarak bilinir. Grev tahsisleri yaplr. Hatal iler tenkit edilir. Raporlar iin olduu gibi iletme amalarnn gereklemesine ilikin olarak en son tarih
__________________________________________________________________
20
Liderlik
belirlemeleri yaygn olarak kullanlr. Arkada olarak grnme, yanna yaklalr olma, ana konularda onayna bavurulan kii olma, astlarn ihtiyalarn ilgiyle dinleyen bir kii olmaya alr. 1.8.1.6 Demokratik Liderlik Astlarn kendi liderlerini semeleri ve her konuda oy kullanmalarn belirtir. Grup tartmas, politikalarn belirlenmesi, teknik danmanlk ve i artlarnn serbeste belirlenmesini kapsar. Karar verme srecine grup yelerinin katlmasn; liderden destek grmeyi, denkletirici olmay, igcmerkezli ve msaade edici olmay belirtir. ekil:1.2. Liderlik Trleri
Lider
A B
nsan
A- Otoriter Liderlik B- Demokratik Liderlik C- nsancl (Humanist) Liderlik
1.8.2. Lideri Etkin Klan Davranlar Ynetim felsefesindeki temel kural; insanlarla, zellikle de bir st olarak sizinle alarak bilgi akm salayan astlarnzla ilikilerdeki sorumluluktur. Olumsuz davranarak sindirilen alanlar yaratclklarn yitireceklerdir. Bir liderde aranlan ilk zellik drstlk olmaldr. nk insanlar drst olmayan birini izlemezler. Kendini motive edebilme aranlan ikinci zelliktir. ncs yapmakta olduklar eye inanmalar, drdncs insanlar sevmeleri ve onlarla almaktan heyecan duymalardr. Liderlerin karlat zorluklardan biri de her bireyin farkl zelliklerde olduu ve snflandrlamaz olduudur. Her insan benzersizdir, her biri farkldr. Eer lider astlarn gelimelerine olanak verir ve onlar glendirirse daha
__________________________________________________________________
21
Liderlik
sonra liderlik karizmasn! bu gten alabilir. Bundan sonra yaplacak olan, bu nitelikteki insanlar, becerilerini deerlendirebilecekleri konumlara yerletirmek olmaldr. yi eyler ortaya ktnda; retenlere, almalar iin abalar hala devam ederken, terleri soumadan teekkr edilmeli. alanlarnzla e-mail yerine yz yze grme tercihiniz olmal. alanlarnz ve mterileriniz dinlenmeli. Belirlenen hedefler, anlalabilir, ulalabilir ve ulalmaya deer olmaldr. elenceli hale getirilip sevdirilmelidir. Bir iletmeyi var etmek iin gerekli politika; yetenekli insanlar toplamak, yaratclklarn serbest brakmak, onlar sindirmek yerine, ie motive etmek ve geride durup onlarn yldzlamasna izin vermek olmaldr. Baarl insanlar baarszlklarndan ders alrlar, l latalar unlar daha yaratc ve gl hale getirir. Byk basanlar, drste kabul edilen baarszlklarn ykntlar stne kurulmutur. Herkesin lider olmas beklenenler. Byle bir gereklilik olsayd, olaanst bireysel baarlara imza atan yetenekler var olamazd. Bireysel baarlara imza atan sper starlarn ekip iindeki etkinlikleri inkar edilemezse de basar saym ve dzeyin! arttrmak, gerek liderlerin baarsdr. Liderlik becerileri gelitirilebilir. Konuma, dinleme, duyma ve sonrasnda harekete geme nemli liderlik becerilerindendir. Yneticiye liderlik rol verilmeden nce temel prensipler mutlaka retilmelidir. Yneticileri teknisyenler olarak yetitirip onlara insanlar nasl ynetecekleri ve etkileyecekleri konusunca eitmemek, liderlik misyonunda baarsz olmak demektir. nsanlar doutan lider olabilirler; ancak bu nitelikteki lider says ok azdr. Burada iki husus nem kazanmaktadr. Liderlik renilmelidir ve renilebilir. Liderlik kiiliinin, liderlik tarznn ve liderlik niteliklerinin; doutan var olmad, sonradan renildii ve kimlie monte edildiidir. 1.8.3 Liderlik Trlerinin Deerlendirilmesi Yaplan aratrlar deiik liderlik trlerinin deiik ortaklarda iyi ya da kt olabilenim ortaya karmtr durumun zelliinin kiilerin liderlik beklentilerinde deiiklik yapaca tespit edilmitir yle
__________________________________________________________________
22
Liderlik
ki, Acil bir durumda ya da iin kimin tarafndan en iyi yaplacann bilindii bir durumda demokratik bir yaklam beceriksiz ve ekingen bir davran olarak nitelenebilir. Bunalm dnemi hizmetlerinde ya da, uak kullanmak gibi kk bir yanlgnn byk tehlikeler yaratacak bir durumda otokratik, dolaysz bir uygulama gereklidir. Yani iinde bulunulan durum ve artlara gre liderliin otoriter, demokratik veya serbesti olmas mmkndr belirli bir durumda lider olan bir kimse mutlak olarak dier durum ve artlarda da lider olur denemez. Durum ve artlara gre realitenin tehisi ve bu tehis gre ynetim faaliyetlerine yn verme en isabetli ve akll davran olarak gzkmektedir. Ksa devrede otokratik ynetim kurallarnn geerli bulunduu bir organizasyonda tatan baar derecesi gnn artlar ierisinde tatminkar grlse bile, uzun devrede unutulmamas gereken husus modern ynetim esaslarnn uygulanmas iin gereken artlarn hazrlanmas ve uygun ortamn yaratlmasdr. Demokratik liderliin uzun vadede, azami verimi ve alanlarn tatminini salamak bakmndan ok daha yararl olacan sylemek mmkn grlmekle birlikte, bu liderliklerin kesin olarak birbirinden ayrmak her zaman mmkn deildir. Bazen bu liderliklerden bir ya da ikisi bir kiide toplanabilir. Yahut yle anlar olabilir ki bu liderliklerden biri bir sre bir dieri baka bir sre iin faydal olabilir. Her birinin avantajlarndan zaman zaman yararlanmak iin ve grubun mahiyetine gre her tip liderliin uygun taraflarn alp uygulamakta mmkndr Bu durumda tabiatyla bir dzenleme, bir ortam salama ve baarma ulama liderin kiiliiyle sk skya ilikili olacaktr. Gerekten baarl lider daha ziyade belli bir zamanda en uygun davrannn ne olacan belirleyen, kuvvetleri doru olarak deerlendiren ve ona gre davranabilecek yksek bir isabet avantaj devam ettiren kimsedir. Sonu olarak en uygun liderlik tr Liderlik = f (kiilik, izleyiciler ve Durum) Forml ile bulunabilir. 1.9. letmenin Liderlie Katks ve letme Kltrnn Rol Liderlerin birikimlerim arttrmak ve ilerim kolaylatrmak iin bir organizasyona den grevler aadaki ekilde sralanabilir: Etkileyici Rol rneklerinin Verilmesi: Liderlii retmek iin en iyi yntemlerden biri,
rneklemedir. Bu ayn zamanda hem iyi, hem kt rnekler vermek demektir. ou zaman, kt rnekler daha retici olur.
__________________________________________________________________

23
Liderlik
Etkili Eiticilerin Belirlenip ve de dllendirilmesi: Bu her zaman etkinlii arttran bir yntemdir. Liderlik Potansiyeli Olan Bireylerin Rotasyona Tabi Tutulup, eitli Roller ve lerle
Grevlendirilmesi: Burada yatay grev deiiklikleri nem kazanmaktadr. Bireyi bir basamak yukar kartp terfi ittirmekten deil, pozisyon deiiklikleri sayesinde hem kendimiz, hem de bakalar hakknda pek ok ey renmiizdir. Potansiyel Lidere Faydalanacaklar Deneyimler Edinmelerinin Salanmas: Onlar, stat ve
pozisyon asndan eitli farkllklar gsteren pekok insann amiri olabilecekleri ynetici pozisyonlarna atandklarnda, byle bir grubu etkin bir ekilde ynetmek, onlar zorlamakla deil, raz etmekle; denetim altnda tutmakla deil, desteklemekle mmkn olabilir. Pek ok iletmede tamamen dile getirilse de getirilmese de ortak dncelere hakim olan ve mevcut veya muhtemelen domakta olan bir liderin deerlendirildii u yedi kriter sz konusudur. Teknik yeterlik veya ile ilgili eitim alm olmak, nsani beceriler, insanlar anlama ve motive teme (harekete geirme) kapasitesi, Kavramsal beceriler, Personel performans kaytlar, Tarz, doru insanlar seebilme kabiliyeti, Olaylar deerlendirme, Karakter. eiticilerin deneyimleri ve yapacaktan deneysel dzenlemelerle renmek
Mkemmel
kolaylaabilir. rnein, bilisinin performansn arttrmak iin ona tavsiyelerde bulunmak veya geri besleme yapmak yararl olabilir, ama iin zor yan, bu arada onun gururunu da incitmeden bunu baarabilmektir. Bu nedenle eitimin ilk kural, eiticinin dikkatle dinlemek konusuna nem vermesi; karsndakinin ilettii konunun ieriinden haberdar olmas gerekmektedir. Liderliin znde, karsndaki bireyin kendi kafasnda belli bir ereveye oturtmu olduu eyi deitirme kapasitesi yatar. Bu doal olarak kolay deildir. Pek oumuz karmzda konuan insan hibir szn karmadan dinlediimizi sanrz; ama aslnda ou zaman kendi dndklerimizi dikkate alarak dinlediimiz de inkar edilemez bir gerektir.
__________________________________________________________________
24
Liderlik
nsanlar liderlii yasayarak renirler. renmenin iki ana kayna vardr: Bireysel ve kurumsal ortamlar. Bireylerin lider olmak iin hrslar olmaldr. Yaamn her alannda da gerektii gibi, motivasyon almadan, hibir ey gerekletirilemez. 1.10. Liderlerin Deiimdeki Rol
amzda iletmeler globalleen bir dnyann kurulular ekline dnmlerdir. Rekabet ulusal dzeyden uluslararas dzeye km, pazarlar olgunlam, teknolojik gelimeler hzlanm, birok firma byyerek yeni rn hatlar oluturmu, bunun sonucu olarak pek ok sanayide anan rekabet firmalar karmakla ve belirsizlie srklemitir. Liderler deien d evresel ve rgtsel koul ve sorunlarla baa kmak iin giriimci, kaynak datc, mzakere edici, motive edici, ilham verici, politika yapc, yol gsterici, ba destekleyici rollerini oynayarak stratejik ve genel olan sorunlara eilip iletme yneticilerim ynlendirirler. Yneticilik niteliine sahip liderler alanlara baarl olduklar takdirde, dl olarak stat ve para datrlar ve baarlarm pekitirmeyi tercih ederler. Faaliyetleri dnden bugne, bugnden yarma doru rgtsel kltrde deiim yapmakszn devam eder gider. Deiimci liderler ise alanlara vizyon kazandrr. Bu vizyona katkda bulunmalar iin ilave misyonlar verir, rgtsel kltrde deiimler yaparak onlara imdiki yaptklarndan veya potansiyel olarak yapabileceklerini dndklerinden daha fazla yapabileceklerine inandrr, kendilerine gvenmesini retirler. Yaptklar iin nemli olduuna inandrrlar. Halbuki rgtsel lider organizasyonun eskiden ben devam eden olaan ileyiine dikkat eder. Stratejik ve uzun dnemli gr a yoktur. Pazar paynn ve karn artmas ile ilgilenir. Ynetsel niteliklere sahip liderler, rgtlerinin tarihi geleneine ve almalarna yn verirlerken, deiimci liderlik tarzna yakn olanlar rgtlerini deiik sreler, deiik kltrler, deiik vizyonlarla ve sonu olarak yksek performanslarla ynetmeye ynelmilerdir, Onlarda deiim ve reform esastr. Ynetsel liderlerdeki gibi gemie ballk azdr. Halbuki deiimci gelecee bal hareket ettii iin ksa dnem iinde rgt performansnda nemli deiiklikler olabilir. Balangta belki rgt performans bir miktar azalabilir. Eski alkanlklara bal insanlarda birtakm aknlk ve oklara rastlanabilir, hatta bazlar deiime Kar gl bir takm direnler de gsterebilir. Ancak, daha sonra yeni ortama alarak uyum gstermeye alrlar. Hem ynetsel lider, hem de deiimci lider ynelim kitaplarnda okutulan ve bilinen liderlik yaklamlarna uygun olarak grev (i) veya iliki (insan) eilimlerine uygun davranlar gsterebilirler. Stratejik hedefler verme. vizyon aklama, yn vericilik gibi nitelikler yannda, alanlar motive etme, kararlara katlma, moral glerini artrma politikalar da uygulayabilirler. Deiimci liderler, astlarnn becerilerini gelitirme ve baarlarn artrmak iin onlara sorumluluk verir.
__________________________________________________________________
25
Liderlik
ekil 1.3. Gnmzde Deien evresel Ve rgtsel Koullarn Liderlik zerine Olan Etkileri.
evresel
Rekabetin Uluslararaslamas -Serbestlik -Pazarn Olgunlamas -Teknolojik Gelimenin Artan Hz
rgtsel
-Firmalarn Bymesi -rn farkllatrma -Uluslararas Gerileme -Gelimi Teknolojinin Artan Kullanm
Pek ok Sanayiide Artan Rekabet Younluu
Pek ok Firmann Artan Karmakl
Artan Deiim htiyac: Yksek baar dzeyine doru (Yani, daha fazla unutkanlk, yenilik, pazarlama ve datma yeni yaklamlar
Deiikliklerin etkin ve verimli bir ekilde yapmann artan zorluu
Daha fazla lerde Liderlie duyulan ihtiya
Etkili liderlii salamak gittike zorlamaktadr
Liderlik Faktr daha nemli Hale Gelmitir
Deiimci liderlik gnmzn deien ve gittike artan rekabet koullarnda ok nemlidir. Bu liderlii gelecekte daha da neminin artaca "6 kurulular iin gerekli olacam dnerek aamal olarak ele alp inceleyeceiz. Bu aamalar; Deiim ihtiyacnn fark edilmesi, Paylalan bir vizyon oluturma, Deiimi kurumsallatrma olarak ifade edilebilir.
Bu aamann, deiimin baarlmasndaki nemi, deiimci liderin aamada da doru bilgi sahibi olmasna baldr. Deiimin salad imkan ve yararlardan emin olabilmek iin lider kendisine sunulan raporlar yannda dier alanlar ve mterileri de iyi izlemelidir. Deiimci liderler, devaml bir aklk salamak iin danmanlarm iki ylda bir rotasyona tabi tutarak deitirmeli ve yeni gr alan kazanmaldr.
__________________________________________________________________
26
Liderlik
LDERLK TEORLER
2.1 Genel Dnceler Liderlik pozisyonunda olan kimsenin dorudan ilikili olduu drt nemli deiken veya deikenler topluluu vardr. Bunlardan birincisi, liderin kendisidir ya da bireyleri etkilemeye alan kimsedir. Liderler, birbirlerinden farkllk gsterebilir, ayn ekilde bilgi yaplar da deiik olabilir. Bu farkllk, liderin kiilii ile ve liderlik sreci ile ilgili aratrmalara olanak salar. kinci deiken liderin takipileri veya ona itaat edenler grubudur. Bunlarda birbirinden farkl zellikler gsterebilir. nc deiken, lider ve onun takipilerinin etkileimde bulunduklar durum veya yerdir. Bu bir fabrika organizasyonu veya bir derslik olabilir. Bu kimselerin iinde bulunduklar yer, aralarndaki etkileime etki edebilir. Drdnc ve son etmen ise arzulanan sonutur. Syle ki, liderler, bakalarm belirli sonulara veya amalara ulatrmak iin onlar etkileme abas iinde bulunurlar. rnein, bireyi daha fazla altrmak, bir politik amaca hizmet etmek gibi. te liderlikle ilgili olarak yaplan kuramsal almalar, bu saydmz bir veya birka etmen zerinde toplanmlardr. Biz burada, yaplan ampirik aratrmalar sonucunda gelitirilen kuram zerinde,durmaya alacaz. 1. Liderin zellikleri yaklam, 2. Liderin davranlar yaklam, 3. Durumsallk yaklam. 2.2 zellikler Teorisi Liderlerin tadklar bireysel zelliklerin saptanmas gemite ve bugn birok aratrmacnn dikkatim ekmitir. Ancak, her liderin zellikleri dikkate alndnda liderin sahip olmas gereken niteliklerin listesinin gittike kabarmaya baladn; gryoruz Yaplan baz aratrmalarda, baarl olan liderin entellektel, duygusal, fiziksel ve sosyal melikeleri saptanmaya allm ve baarl olmayan bir lidere oranla karlatrmalar yaplmtr. Bu kuram, liderlerin kendine has birtakm zelliklerin olduunu belirtir. rnein Slogdill yapt almada, lideri lider olmayan kimseden ayran zellikleri, entellektel yetenei, bamllk, sorumluluk, sosyal katlm sosyo-ekonomik stat olarak belirlemitir. Zeka ve liderlik arasndaki ilikiyi lmeye
__________________________________________________________________
27
Liderlik
alan aratrmaclar ise liderlerin, lider olmayanlara gre stn zekal olduklarn bulmulardr. Gibb 1947de yapt aratrmada subay adaylarnn genel ordu mensuplarna gre dana stn zekal olduklarn saptamtr. Liderin kiilik zelliklerinin belirlenmesinde, liderlik ve zgven arasnda yakn bir iliki saptanm ve liderlerin kendilerine gvenen insanlar olduklar belirtilmitir. Bylece, yaplan aratrmalarn bir ounda ortak olan zellikler olarak stn zeka, analiz ve sentez yapabilme yetenei, dncelerini iyi bir biimde aktarabilme yetenei, kendine gven ve tutarllk gibi faktrler saylabilir. Bu yaklam, zellikle iki dnya sava arasndaki dnemde geerli olmutur Bunun nedeni de bu sre iersinde psikolojinin bireyler aras farkllklar zerinde daha fazla odaklanm olmasna balanmaktadr. Psikologlarn, bireyler arasndaki yetenek, ilgi ve zeka farkllklarn saptama almalar bu yaklamn gelimesine katkda bulunmutur. Zamanla, bu yaklam geerliliini yitirmeye balamtr. nk, yaplan aratrmalar sonucunda devaml yeni zellikler saptanm ve genellemeler yapmak imkan azalmtr. Liderlik zelliklerinin gelimesine ramen, liderlik srecinin akla kavuamam olmas bu modelin geerliliine phe drmtr. rnein, Gibb "Bir insan belirli kiilik zelliklerine sahip olmas nedeniyle lider olamaz; ancak, liderin kiilik zellikleri, lideri olduu grubun hedefleri, etkinlik ve zellikleri ile ilikili olmas gerekir" eklindeki ifadesiyle bu durumu ortaya koymutur. Buna benzer bir aklama da Jenkins tarafndan yaplmtr. Jenkins. "lideri yesi olduu gruptan ayran hibir kiilik zellii olmadn" belirtmitir. Kiisel liderlik modelinin baarsz olmasna bir dier neden, grup yelerinin hesaba katlmamasdr. Dier bir deyile bu model grubun dier yelerinin kiisel zellikleri. beklentileri, yetenekleri ne olursa olsun, belirli zelliklere sahip bir kimsenin lider olacan ne srmektedir. Bu ise tek yanl bir yaklamdr. Aksine, lider ile grup yelerinin etkileiminin nemli eitli aratrma bulgularnda ortaya kmtr. Lideri yaratan dier nemli bir faktrde evre olanaklardr. Liderin kiisel zellikleri onun liderliinin ancak bir ksmn oluturmaktadr. Liderin belirli bir zellii ancak belli bir durum yada grup ona ihtiya duyduu zaman nemli olmaktadr. O halde deiik durum ve ihtiyalarnn deiik liderlik trlerini ortaya kardn syleyebiliriz. 2.3 Davransal Liderlik Teorisi Nitelikler teorisinin nderlik kavramn aklamada yetersiz oluu aratrmaclar liderin fiili davranlarn incelemeye yneltmitir. Bu aratrmalar sonucu Likert ile Blake ve Mouton btn liderler iin evrensel olan birer model gelitirmiler. Ohio State niversitesi ve Michigan niversitesi almalar
__________________________________________________________________
28
Liderlik
ise, srasyla liderlik davranlarnn uygun olup olmadn belirleyen eitli faktrler ve grup yelerinin tatmini ve grup verimliliini etkileyen faktrler zerinde durmulardr. Liderlik srecini aklamaya alan bu teorinin ana fikri, liderleri baarl ve etkin yapan hususun, liderin zelliklerinden ok, liderin liderlik yaparken gsterdii davranlar olduudur. Liderin astlar ile haberleme ekli, yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol ekli, amalar belirleme ekli vs. gibi davranlar liderin etkinliini belirleyen nemli faktrler olarak ele alnmtr. Dolaysyla bu teori liderin kendisi kadar yukardaki eitlikteki ikinci deiken olan izleyicilere de arlk vermitir. Davransal Liderlik Teorisinin gelimesinde eitli uygulamal aratrma ve teorik almalarn katklar olmutur. Bu almalarn sonucu olarak eitli liderlik tarzlar belirlenmi ve bunlarn etkinlikleri aratrlmtr. Aada davransal liderlik teorisini oluturan bu almalar ve liderlik davranlar ele alnacaktr. 2.3.1.Ohio State niversitesi Liderlik Aratrmalar Davransal liderlik teorisinin gelimesine byk katkda bulunan almalardan birisi 1945de balayan Ohio State University Liderlik Aratrmalardr. Askeri ve sivil pek ok ynetici zerinde yaplan bu aratrmann amac liderin nasl tanmlandn tespit etmek olmutur. Daha sonra bu tanmlar Faktr Analizine tabi tutulmu ve liderlik srecini ve lideri aklayan faktrler belirlenmeye allmtr. Bunu gerekletirebilmek iin Lider Davrann Tanmlama Anketi balkl ve liderlerin davranlarn esas alan bir ara kullanlmtr. Bu almalarn sonucunda liderlik davranlarn tanmlamada iki nemli bamsz deikenin nemli bir rol oynadklar belirlenmitir. Bu iki faktr kiiyi dikkate alma(consideration) ve inisiyatif (initiating structure)dir. Liderlerin davranlarnn bu iki faktr etrafnda younlat belirlenmitir. Kiiyi dikkate alma faktr, liderin izleyicileri zerinde gven ve sayg yaratmas, onlarla dostluk ve arkadalk gelitirmesi ynndeki davranlarn ifade etmektedir. Bu faktr klasik beeri ilikiler anlaynn da tesinde, liderin grup yelerinin (izleyicilerinin) ihtiyalarna ve arzularna yakndan ilgi gstermesini ve bu dorultuda davranmasn ifade etmektedir. Ksaca bu faktr, liderin, davranlarnda izleyicilerine arlk vermesini gstermesini gstermektedir. nisiyatif (veya ie arlk verme) faktr ise, liderin gerekletirilmek istenen amala ile ilgili iin zamannda tanmlanmas iin, ama belirleme, grup yelerini organize etme, haberleme sistemini belirleme, i ile ilgili sreleri(deadlines) belirleme ve bu dorultuda talimatlar verme ynndeki davrann ifade etmektedir. Ksaca bu faktrler liderin davranlarnda ie ve iin tamamlanmasna verdii arl ifade etmektedir. ekil.2.1de grld gibi lider her iki boyut bakmndan yksek yada dk sonuca sahip olabilir. Dier bir deyile, bir liderin, boyutlarndan birini kullanma dzeyi, dierini ne kadar
__________________________________________________________________
29
Liderlik
kullanacan belirlemediinden bu boyutlar bamsz olarak ele alnabilir. rnein; 1 numaral lider, hem grubun baarmaya alt ie, hem de grup yelerine kii olarak nem verirken, 3 numaral lider, grup yelerine kii olarak nem vermeyen fakat grubun amalad ie de fazla nem bir davran gstermektedir. ekil.2.1. Liderlik Davranlar nsan likilerine Dnklk Yksek derecede insan ilikilerine dnklk. Dk yapy harekete geirme. 2 Dk derecede insan ilikilerine dnklk. Dk yapy harekete geirme. 3 Yksek derecede insan ilikilerine dnklk. Yksek yapy harekete geirme. 1 Dk derecede insan ilikilerine dnklk. Yksek yapy harekete geirme. 4
Yapy Harekete Geirme
Ohio aratrmalarndan u sonular karlabilir: 1.Grup otoriter liderlik istiyor ve bekliyorsa en uygun boyut yapy harekete geirme boyutu olacaktr. 2.Grup yeleri daha az otoriter lider istiyorlarsa, liderin yapy harekete geirme davran tepki grecektir. 3. teknoloji gerei ok yapsallamsa ve zamann basks fazlaysa, anlay gsteren lider baarl olamayacak, devamszlk, iten ayrlma ve ikayetler artacaktr. 4.in doas bireyin ve grubun kendini gerekletirmelerini nleyici nitelikte ise, anlaya dayal gdlemenin yarar olmayacaktr. 5.Astlarn stlerle ilikisi az ise, ynetimin liderlik tipi otoriter olacaktr.
__________________________________________________________________
30
Liderlik
6.alanlar srekli iliki iindeyse liderden yksek anlay bekleyeceklerdir. 2.3.2. Balein Harvard niversitesindeki Aratrmas Balein aratrmas ile vard sonular, liderlik davrannn herhangi bir grup yesi tarafndan ifa edilebilecei noktas zerinde srarla durmutur. Ancak, belirli kiiler bir grubun daha ilk teekkl ettii zamandan itibaren dier grup yelerine nazaran daha fazla liderlik davrannda bulunmaktadrlar. Bale, ayrntl bir gzlem teknii kullanmak suretiyle yeni teekkl etmi laboratuar gruplarnn davrann gzlemlemi ve liderlik davran ile ilgili boyutun varln saptamtr. Bunlar: a) faaliyet seviyesi, b)grevi baarabilme yetenei, ve c)yeler tarafndan sevilme derecesidir. Balein bulgularna gre, hem en iyi fikirleri ortaya atan hem de grup tarafndan en fazla sevilen ye en iyi lider olabilmektedir. Yani, lider olarak, dier yelere nazaran daha etkili bir faaliyet gsterebilmektedir. 2.3.3. Michigan niversitesi Liderlik Aratrmalar Davransal liderlik teorisinin gelimesine katkda bulunan dier nemli bir alma, yine 1947 civarnda University of Michiganda Rensis Likertin ynetiminde yaplan bir seri almadr. Bu almalarn amac da grup yelerinin tatminine ve grup verimliliine katkda bulunan faktrleri belirlemek olmutur. Bu almalarda verimlilik, i tatmini, personel devir hz, ikayetler, devamszlk, maliyet ve motivasyon gibi kriterler kullanlmtr. eitli endstri dallarna ve eitli kademelerde alan personel zerinde yaplan bu almalar sonunda, liderlerin davranlarnn, Ohio State almalarnda olduu gibi, iki faktr etrafnda topland grlmtr. Bu iki faktr kiiye ynelik davran(employee-centered sytle) ve ie ynelik davran (jobcentered style)dir. Bu almaya gre ie ynelik nder, grup yelerinin (izleyicilerin) nceden belirlenen, byk lde cezalandrma ve mevkiye dayanan resmi (formal) otoritesini kullanan bir davran gsterir. Buna karlk kiiye ynelik lider, yetki devrini esas alan, grup yelerinin tatminini arttracak alma koullarnn gelitirilmesine alan ve izleyicilerin kiisel gelime ve ilerlemeleri ile yakndan ilgilenen bir davran gsterir. Bu almalarn ulat genel sonu kiiye ynelik bir liderlik davrannn daha etkin olduudur. Yukarda ana izgileri itibariyle ksaca belirttiimiz iki almann da gsterdii gibi liderlik srecini aklamaya alan Davransal Teorinin arlk noktas, liderlerin nasl davrandklar olmutur. Bu teori liderlik davranlarn aklayacak ve snflayacak boyutlar (faktrleri) gelitirmeyi amalamtr. Bunu yaparken de byk lde uygulamal aratrmalara arlk vermitir. Bylece aratrma sonucu belirlenen faktrlerin liderlik davranlarn aklad, dolaysyla liderlik srecinin aklanabilecei varsaylmtr. Ancak bu teorilerle ilgili olarak da, kullanlan kavramlarn basitletirildii ve genellemelere gidildii noktasndan kullanlan metodolojinin geerliliine kadar deien eletiriler yaplmtr.
__________________________________________________________________

2.3.4.Ynetim Skalas (lei)
31
Liderlik
Ynetim, skalas kendilerine tamamen yeni bir perspektiften bakmaya ihtiyac olan hasta ynetim sistemleri iin kullanl bir tehis arac olarak geni kabul grmektedir. Ynetim skalas, yneticilerin insanlara verdii nemle (dey eksen) retime ve ilerin tamamlanmasna verdii nemi (yatay eksen) ilikilendiren iki boyutlu bir matristir. Bu modelde yneticilerin davranlarnda arlk verdii eler; insana ilgi ve retime ilgi olmak zere iki grupta toplanmakta ve be farkl liderlik biiminden bahsedilmektedir. Bunlar: - Clz Liderlik (1.1): baarm ve astlarn rgt ii tatmin asndan en az gayret gsteren liderliktir. Bu liderin, gerek sorumluluunu tad ileri baarmak ve gerekse ynettii grubun istek ve gereksinimlerini dikkate almak bakmndan ok yetersiz olduu, sadece rgtte kalabilmek iin asgari aba gsterdii sylenebilir. Bu tr liderlerin ynetimindeki gruplarda, st dzeyde retim salanamaz, atmalarn nne geilemez. Clz liderler sorunlar grmezden gelir veya bu sorunlarn zmn erteler.
ekil: 2.2. Ynetim Skalas
nsana
lgi
(1.9 Country Club Management (ehir Klub Liderlii)
(9.9) Team Management (Ekip Liderlii)
(5.5) Middle of Good Management (ortayol Liderlii) (Clz Liderlik) Imporwerished Management (1.1) (Grev Liderlii) Task Management) (9.1)
retime lgi
- Grev Liderlii (9.1): Lider, rgtsel hedeflere ulamak iin iyeri koullarn maksimum verimlilik salayacak ekilde dzenler. Grev liderliinin temel sorumluluu retim hedefleri ile ilgilidir. nsanlar birer retim arac olarak grrler ve alanlarn istekleri ile onlar mutlu klacak hibir nleme
__________________________________________________________________
32
Liderlik
gerek grmezler. alanlar arasnda atma ktnda lider yetkisini kullanarak bu atmay bastrr. Fikir gelitirmek genellikle lidere aittir, astlarn fikirleri reddedilir. - ehir Klb Liderlii (1.9): Lider, insanlar aras iyi ilikilere nem verir. alanlarn isteklerinin karlanmas ve iyerinde insan mutluluunun salanmasna nem verilir. Bu yneticiler, eer insanlar mutlu klnrsa ve aralarnda uyum salanrsa verimliliklerinde art salanacana inanrlar. Liderler btn fikirleri eletirmeden kabul ederek yenilii cesaretlendirir. retim, alanlar arasnda sk dostluu ve atmalarn olmamasna baldr. Bu tarz ynetim biiminin rgtsel baar salamas zayf bir olaslktr. - Orta-Yol Liderlii (5.5): Hem retime hem de kiilere ortalama lde arlk veren bir liderlik biimidir. Lider, alanlarn istekleri ile buna bal moral dzeylerini drmeyecek bir etkinlik ve verimlilii gz nnde tutar. (5.5) tipinde retim arttrlmaya allr fakat maksimum dzeyde karlamaz. - Ekip Liderlii (9.9): Hem greve ve hem de kiiye en fazla nem veren liderlik biimidir. Ekip liderleri, ortak rgt amac etrafnda sosyal ilikileri maksimum dzeyde tutarken, i baarmnn da maksimum dzeyde olmasn ister. (9.9) tarz lider(Ekip Lideri), kendini iine vererek baarya ulamay isteyen bireyleri ie alarak, rgtsel amalar etrafnda toplar ve igrenlerinin arzu ve hrslar sayesinde hem etkin ve verimli biimde rgtsel baarlar elde etmeyi ve hem de insan arzu ve gereksinimlerini etkili bir biimde kyaslayarak, karlkl gven, sayg ve dayanma olana salamay arzu eder. 2.3.5. Likertin Sistem 4 Yaklam R.Likert, bilimsel olarak bir ynetim teorisi gelitirmek amacyla yapt aratrmalar sonunda Sistem 4 adn verdii, etkili bir rgtn nasl altn gsteren bir model kurmutur. R.Likertin gelitirdii bu modelde yneticilerin davranlar drt grupta toplanabilir: Bunlar grev ynelimli otokratik ynetimden, insan ynelimli katlmal ynetime doru uzanr. Otokratik ynetim Sistem 1, Katlmal ynetim ise Sistem 4 olarak adlandrlr. Yardmsever otokratik ynetim(Sistem 2) ile danmac ynetim (Sistem 3) ise, bu iki sistem arasnda yer almaktadr. Her bir ynetim tarz, ayr varsaymlar ve ayr davranlar ihtiva eder. Bu drt grup varsaym, davran ve zellikler Tablo.2.1de gsterilmitir. Drt sistemin zelliklerini ortaya koyan bir soru formu, yneticilerin kendi rgtlerindeki mevcut ynetim uygulamalar ile ilgili dnceleri ile olmas gereken davran ve zellikler konusundaki alglamalarn belirlemeyi amalamaktadr. Bu soru formunun uygulanmasndan sonra elde edilen sonularn bir profili karlr. rgt gelitirme programnda, profilde ortaya kan farkllklar zerinde younlalr. Daha sonra ideal bir rgt modeli dzenlenir. Bu programlarda problem zme, aklk, gven, ibirlii ve dayanma gibi kiiler ve gruplar aras ilikilerde etkili olmay salayan konularn nemi
__________________________________________________________________
33
Liderlik
vurgulanr. Daha sonraki safha, renilenlerin iyerinde uygulanmasdr. Sonular, bir kontrol grubu kullanlarak veya birka ay sonra soru formu yeniden uygulanarak deerlendirilir. Tablo.2.1. Likertin 4 Sistem Yaklam
Liderlik Deikeni
Sistem-1 stismarc Otokratik
Sistem-2 Yardmsever Otokratik
Sistem-3 Danmac Ynetim
Sistem-4 Katlmal Ynetimi
Hizmeti ile efendi Astlara olan gven Astlarna gvenmez. arasndaki gibi bir gven anlay sz konusudur. Astlarna ksmen gvenir, karar kontrol liderdedir. Liderin, tm konularda astlarna gveni tamdr.
Astlar, ilerle Astlarn Alglad Serbestlik Hissi ilgili konularda, stleri ile grmede kendilerini serbest hissederler. Astlar, ilerle ilgili konularda kendilerini fazla serbest hissetmezler. Astlar, kendilerini olduka serbest hissederler. Astlar, kendilerini tamamen serbest hissederler.
stn, astlarla olan iliki
Lider, i konularnda astlarn fikrini ok az alr. Lider, ara sra astn fikrini alr.
Genel olarak astlarn fikrini alarak, onlardan yararlanmaya alr.
Her zaman astlarn fikrini alr ve onlar kullanr.
Ksaca, rgt gelitirmede mdahale teknii olarak Sistem 4 yaklam, nce sistemin mevcut durumunun ve katlanlarn ideal durumla ilgili alglarnn llmesiyle balayan ve daha sonra ideal rgt modeline, yani Sistem 4e ulaabilmek amacyla dzenlenen bir dizi eitim oturumundan olumaktadr. rgt iinde en uygun alma usullerinin belirlenmesinde destekleyici ve yardm edici ilikiler temel ilke olarak alnmaktadr. Bu ilke; rgt liderliinin ve alma usullerinin rgt yelerinin karlkl ilikilerinde onlarn tecrbeleri, deerleri, beklentileri, duygu ve dncelerini esas alacak ve alma srasnda gven ve dayanmay arttracak bir ekilde dzenlenmesi olarak tanmlanabilir. Destekleyici ve yardm edici ilikiler ilkesine uygun olarak, daha dorusu sistem 4 yaklamna uygun olarak hareket eden yneticiler, yeler arasnda yksek derecede grup sadakati, ast ve stler
__________________________________________________________________
34
Liderlik
arasnda olumlu davranlar ve gven bulunan birbirine kenetlenmi alma gruplarndan oluan bir sosyal sistem yaratrlar. Bakalarna kar duyarl ve grup almalarnda beceri ve yksek derecede ibirlii n plandadr. Bu beceriler, ortak problemler iin alnacak kararlarda etkili katlm salamaktadr. leri derecede karlkl etkileim vardr. Btn yeler sorumluluklarn ayr ayr duyarlar ve rgt amalarna ulaabilmek iin gereken tedbirleri alrlar. Haberleme olumlu ve etkilidir. R.Likertin yapt aratrmalarda, verim oran yksek ve baarl rgtlerin ynetim sistemlerinin Sistem 4 yaklamna doru, baars daha az rgtlerin ise, Sistem 1 yaklamna doru hareket ettikleri belirlenmitir. R. Likertin teorisi genel olarak kabul edilebilir. Ynetim teorisine ve planl deiim konusuna nemli katklarda bulunduu da bir gerektir. Ancak rgt gelitirme mdahalesi olarak baarl olduunu ispat etmek olduka gtr. Her eye ramen, rgt gelitirme faaliyetlerinde uygulamaclara ve katlanlara deimenin amalar ve sreci konusunda kavrama dayal bir model sunduu aktr. Ayrca tutum aratrmalar ve geri besleme yntemi olarak da kabul edilebilir. 2.3.6. Byk Adam Tipi Liderlik Bu kurama gre, etkili bir lider, iki farkl liderlik davran gstermelidir. Birincisi, grubun ve organizasyonun amalarna ulaabilmesi iin lider, emrindeki bireylerin almalarn planlamal, organize etmeli ve onlar egdm salayacak biimde ynetmelidirler. Grup ayn zamanda, yeler arasndaki etkileim salayacak, onlarn moral gcn ykseltecek, sosyal ilikilerini kuvvetlendirecek bir lidere de gereksinim duyar. te, grup ilevlerini etkili bir biimde yerine getirebilmek iin liderden bu iki trde davranta bulunmasn isteyebilir. Bu iki trdeki zelliklere ayn anda sahip olan bir lidere ise gerekte ok ender rastlanr. Bu nedenle, bu tr liderlie "Byk Adam tipi liderlik denir. Bu kurama gre rgt ve destekleyici liderlik karakteristiklerini yanstabilecek bir lider, her zaman iin baarya ulaabilecek bir kiidir. Barelson ve Steinern da belirttii gibi: Lider, aa ve yukar tabakalardan gelen farkl taleplerin ve arzularn devaml olarak etkisinde kalr ve bunlardan etkilenir. Bu durum nezaretilerin, orta dzey yneticilerin, bahemirelerin, dekanlarn, komisyon bakanlarnn ve bu dzeydeki insanlarn sk sk karlatklar klasik bir olaydr. Yneticiler, liderleri emrinde alan insanlar ne derecede sk kontrol edip etmediklerine ve ile ilgili olarak ne derecede kesin kararlar alp almadklarna gre deerlendirirler. Bu dorultuda alanlar ise, yneticiler tarafndan genellikle olumlu olarak nitelenirler. Oysa, alanlar, genellikle bu tip liderleri deil, kendilerini skmayan, rahat bir alma ortam salayan ve ile ilgili kararlarda alanlarn da grlerini alan demokratik lider trn tercih ederler. Her iki grubun da farkl beklentileri olduu bu gibi durumlarda, liderlerin nasl bir davran gsterecekleri ve
__________________________________________________________________
35
Liderlik
nasl hareket edecekleri, gerekten ok zor bir sorundur. Lider, eer yneticilerin ondan bekledii gibi davransa, alanlar gcendirecek ve rahatsz edecek, bu da ilerin ters gitmesine, dk verime, ie gelmeme gibi birok sorunun ortaya kmasna sebep olacaktr. te yandan, alanlarn beklentilerine uygun davransa, bu durumda yneticiler tarafndan zayf, etkili olmayan bir lider olarak betimlenecektir. Byle bir atma durumunda bulunan lider, acaba ne tr bir yaklamda kendine uygun bir zmde bulabilir? Bu durum, Ohio niversitesinin liderlik leklerinin kullanlan almalar tarafndan incelenmi ve zerinde durulmutur. Bu durumda eer lider, Fleisman ve Harrisin de belirttii gibi teebbs gc ve bireylere deer verme ltlerini bir arada ne derecede etkili bir ekilde kullanabilirse, o derece baarl olacak ve zme kavuacaktr. nk, bu iki etmen birlikte, hem grup ii srtmeleri ortadan kaldracak ve yardmlama duygularn pekitirecek, hem de grubu yneticilerin basklarndan koruyacak retimi arttrc bir rol oynayaca iin, lideri de korumu olacaktr. 2.3.7.Drt Etmen Kuram Bowers ve Seashore, yaplan birok aratrmay yeniden gzden geirerek, etkili bir liderlik iin gerekli olan etmenleri bulmaya almlardr. almalar srasnda daha nceki aratrmalarda da geerli olan drt etmen zerinde durmular ve bu etmenlerin etkili bir liderlik iin nemini belirtmilerdir. Bu drt etmen aadaki gibi aklanabilir: 1.Destek(Support): Bu etmen dier aratrmalarda uyum salama ve alanlara deer verme ltleriyle e deerdedir. Baka bir deyile, liderin davranlar, yeler arasnda kendilerine nem verildiini onlara hissettirecek bir biimde destekleyici bir nitelik tamaldr. 2.Karlkl Etkileimi Kolaylatrma: Lider, emri altnda alan bireyler arasnda etkileimi kolaylatracak, alanlar arasnda scak ve samimi duygular gelitirecek bir takm davran biimleri gstermelidir. Bylece, grup yeleri arasndaki duygusal iliki, verimi de arttrc bir rol oynayacaktr. 3.Amac Pekitirme: Liderin davran biimi, astlarna organizasyonun amacn benimsetecek bir zellik tamal ve bu amaca ynelik almalar pekitirmelidir. Bu tr davran biimi, daha nceki aratrmalardaki retime ynelik liderin davranlarna benzer zellikler gsterir. 4.i Kolaylatrma: Bu davran biimi de teebbs gc (initiating structure) lt ve retime ynelik liderin davranlar ile karlatrlabilir. Baka bir ifadeyle, lider, grup yelerinin amalarna ulamalar iin onlarn almalarn planlar, ynetir ve egdm salar. 2.4.Durumsal Liderlik Teorileri Durumsallk yaklamnn genel varsaym deiik koullarn deiik liderlik tarzlar gerektirdiidir. Lider, ortamn zellik ve gereksinimlerine gre ortaya kar. Bireysel zellikler gz nne alnmaz. Sadece ortamsal zellikler sz konusudur. Bu kurama gre lider, iin durumuna gre eitli davran
__________________________________________________________________
36
Liderlik
biimleri gstererek alanlar gdlemeye ve onlar baarl olmaya yneltir. Liderliin etkinliini belirleyen faktrler unlardr; gerekletirilmek istenen amacn nitelii, grup yelerinin nitelikleri, yetenekleri ve bekleyileri, liderliin meydana getirdii organizasyonun zellikleri, lider ve yelerin gemi tecrbeleri. Durumsallk yaklam en uygun liderlik davrannn durumlara gre deieceini sylemektedir. te yandan, bu yaklam vaziyeti idare etme yaklam deildir. Tam tersine, her farkl durumda bulunan kii iin farkl bir idarecilik neren ve son derece uygulamaya dnk bir yaklamdr. Durumsallk teorisinin mantkl grnen tezine karlk, hangi koullarda hangi tr liderlik davrannn uygun olabileceini gsteren almalarn says fazla deildir. Bu konuda en ok bilinen alma Fred Fiedlerin liderlik etkinlikleri ile ilgili almasdr. 2.4.1.Fiedlerin Durumsallk Modeli Durumsallk teorisi konusunda en ok bilinen bu modele gre liderlerin davranlarnn etkinliini belirleyen nemli durumsal deiken vardr. Bunlar: -lider ile izleyiciler arasndaki ilikiler(leader-member reletions), -baarlacak iin nitelii(task structure), -Liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesi(position power). Bu faktr lider iin olumlu veya olumsuz bir ortam yaratarak, gsterilmesi gereken liderlik davrann etkilemektedir. Bu durumsal faktrn alaca deerlere gre oluan her durumda deiik liderlik davran etkin olacaktr. Fiedler modelindeki bu deikenin anlam udur: - Lider ile izleyiciler arasndaki ilikiler: Bu deiken liderin izleyiciler tarafndan sevilip tutulduunu, lidere olan gven ve ballklarn ifade etmektedir. Liderin karizmatik kiiliinin de etkili olabilecei bu ilikiler, liderin izleyicileri etkileme derecesini belirleyecektir. Eer bu ilikiler iyi olarak niteleniyorsa, yani lider sevilip saylyor ve gven duyuluyorsa liderlik iin olumlu bir ortam var demektir. Aksine lider kendine gvenilemeyen, sevilip tutulamayan bir kii ise, bu durumda ilikiler zayf olarak nitelenecek ve bu durum liderlik iin olumsuz bir ortam yaratacaktr. Ksaca, bu deiken liderin grup tarafndan kabul edilme derecesi ile ilgilidir. Bu deikenin gsterebilecei bu iki zellik aadaki gibi gsterilebilir:
ZAYIF
__________________________________________________________________
37
Liderlik
- Baarlacak iin nitelii: Bu deiken, grubun baarmaya alt iin yaplmas ile ilgili olarak nceden belirlenmi belirli bir yol ve yntemlerin bulunup bulunmamas ile ilgilidir. Baz iler son derece kesin yntemlere balanmtr. Bazlar ise tamamen ii yapacak olanlarn kararna kalmtr. Rutin bir i genellikle ak ve seik amalara sahiptir ve bunun nasl yaplaca ayrntl olarak belirlenmitir. rnein; yryen bant(konveyr) zerindeki ile. Oysa rutin olmayan ve aprak ilerin nasl baarlaca, bu ilerin hangi amalarla ilgili olaca hususlarnda nceden ayrntl yntemler gelitirmek zordur. Byle bir ii baarmaya alan bir grupta, liderin bu konulardaki bilgisi grup yelerinden pek farkl deildir. Dolaysyla birinci gruptaki iler planlanm (structured) nitelikteki iler olup liderlik iin olumlu bir ortam yaratacaktr. kinci gruptakiler ise planlanamayan (unstructured) nitelikteki iler olup liderlik iin olumsuz bir ortam yaratacaktr. Bu durumu aadaki gibi gsterebiliriz:
PLANLANMI
PLANLANAMAYAN
Yukardaki iki durumsal faktr bir arada ele alrsak yle bir durum ortaya kacaktr: Liderizleyiciler ilikisinin iyi olduu bir durumda, iin nitelii planlanm veya planlanamayan trde olabilir. Ayn ey bu ilikilerin zayf olduu durumlar iin de sz konusudur. O halde bu iki faktr birletirirsek aadaki gibi drt ayr durum sz konusu olacaktr.
Liderlik-zleyici likisi in Nitelii
ZAYIF
Planlanm
Planlanmayan
Planlanm
Planlanmayan
Durumlar
Yukardaki drt durumdan (1) liderlik iin en olumlu ortamn bulunduu, (4) ise, en olumsuz ortamn bulunduu ortam ifade etmektedir. Fiedler modelinin nc deikeni olan liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesi ise, liderin dllendirme, cezalandrma, ie son verme, terfi ettirme vs. konularnda sahip olduu yetkinin derecesini ifade etmektedir. Belirli bir organizasyon iinde alan liderin bu tr yetkileri fazla veya az olabilir. Yetkilerin fazla olduu durum liderlik iin olumlu bir ortama, az olduu durum ise olumsuz bir ortama iaret etmektedir. Bu durum aadaki gibi gsterilebilir:
__________________________________________________________________

FAZLA
38
Liderlik
AZ
Yukarda belirtilen drt durumun her birisi iin byle bir yetki farkllamas dnlecei iin, bu durumsal deiken birlikte ele alnd zaman aadaki durum ortaya kacaktr:
Lider-izleyici ilikileri in nitelii Liderin yetki Derecesi Durumlar 1 2 Planlanm Fazla Az
ZAYIF
Planlanamayan Fazla Az
Planlanm Fazla Az
Planlanamayan Fazla Az
En olumlu
En olumsuz
Fiedlere gre liderin gsterecei davrann etkinlii yukardaki durumlara gre farkl olacaktr. En olumlu ve en olumsuz saylan durumlarda ie ynelik liderlik davran etkin ve uygun iken, nisbeten olumsuz durumlarda kiiye ynelik liderlik davran uygun ve etkin olacaktr. Bu durum aadaki ekil.2.3teki gibi ifade edilebilir. ekil.2.3. Fiedler Liderlik Modeli
En olumlu ortam
Planlanm
Y
Planlanamayan
Fazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az
e ynelik e ynelik e ynelik Kiiye ynelik
ZAYIF
En olumsuz ortam
Planlanm Planlanamayan
Kiiye ynelik Kiiye ynelik e ynelik e ynelik
En olumlu ve en olumsuz ortamlarda neden ie ynelik liderlik davrannn
etkin olduunu
Fiedler yle aklamaktadr. en olumlu durumda grup ynetilmeye hazrdr ve liderin ne yaplmas gerektiini sylemesini beklemektedir, en olumsuz durumlarda ise, liderin kiiye ynelik bir davran
__________________________________________________________________
39
Liderlik
gstermesi hi sonu almamas ile sonulanacaktr. Bu nedenle dorudan yaplacak ie arlk veren bir davran gstermesi kendini daha baarl yapacaktr Grlecei zere Fiedler modeli hangi durumlarda ne tr bir liderlik davrannn uygun olacan aratrmaktadr. Bu yn ile de davransal liderlik teorisinden farkldr. Bu modele gre liderlik tarzlarnn baars, uygun koullarda uygun davrann gsterilmesine baldr. Btn nemli teorik almalarda olduu gibi Fiedlerin bu almas da youn bir uygulamal aratrma almalarna konu olmutur. Bu alma sonularndan bazlar modeli desteklenmi bazlar ise desteklememitir. Dolaysyla modelin geerlilii eletiri konusu olmutur. Yneticilerden gelen nemli bir eletiri de modelin daha ok akademik bir nitelik tad, uygulayclarn iine fazla yaramad hususudur. Bu adan baklnca Blake ve Moutonun Ynetim Skalas yneticiler nezdinde daha geni bir kabul grmtr. 2.4.2.Ama-Yol Teorisi rgtlerde baarl lider davran konusunda yaplan aratrmalar sonunda olduka yeni saylabilen kuramlardan biri de House ve Mitchell tarafndan gelitirilmi yol-ama modelidir. Bu modelde liderin izleyicileri nasl etkiledii, i ile ilgili amalarn nasl algland ve amaca erime yollarnn neler olduu zerinde durulmaktadr. Bu kavram gdlemedeki bekleyi(umut) modelinin bir uzants saylabilir. Buna gre liderlerin rgtsel amalara ulamak, iyerinde i tatmini gerekletirmek ve astlarn (izleyicileri) gdlemek bakmndan etkinlikleri olan kimseler olduu varsaymndan hareket edilmektedir. Kuram yaps itibaryla umut modelinin daha genelletirilmi bir grnmne sahiptir. Umut kuramnn arasallk varsaymna dayanr. Buna gre belirli bir yolda hareket ederken faaliyetlerimizin arzuladmz baz sonulara bizleri gtrecek birer ara olduunu alglarz. Buradan ynetilecek bireylerin (astlar yada izleyiciler) davranlarnn iki hususa bal olduu ortaya kmaktadr. Birincisi, yapaca bir faaliyetin kendisini bir sonuca (dle) gtrme olasl, ikincisi, ulalacak sonucun arzulanma derecesi (deeri). Dnrler bu temel dncenin liderlikte de esas olduu, liderlerin izleyicilerce belirli bir deer biilen amalar etkileyebilecekleri iddia edilmektedir. Dnrler, yaptklar aratrmalarna dayanarak nderlerin rgtte iki nemli fonksiyona sahip bulunduklarn ileri srmektedirler. Bunlardan birincisi rgtsel amalar belirleme ve bylece izleyicilere hangi davranlarnn dllendirileceini bilme durumundadr. kincisi, arzulanan davranlar iin izleyicileri destekleyerek amaca ulatrarak dlleri artrmaktr. yleyse liderin davrannn izleyicilerle kabul edilmesi ancak bu davrann izleyicilerle kabul edilmesi ancak bu davrann derhal tatmin edici olmasna veya onlarn gelecekte eriebilecekleri bir tatmin iin bir ara olabilme kouluna (dle gtrme olaslna) baldr. Ayrca bir liderin davran baarl bir grev yapld, bir ihtiya tatmin edildii baarl bir i iin gerekli olan faaliyetler desteklendii lde gdleyici olmaktadr.
__________________________________________________________________
40
Liderlik
ekil.2.4. Duncana Gre Ama-yol Modelinin ematik Aklamas
1. Lider davran Kabul edilebilir Eer
Koul Lider davran gdleyici ve baarlar artrcdr Eer
2. Koul
zleyicilerin amaca erime tatminlerini ve arzu ettikleri baar ve faaliyetleri destekliyorsa
Hemen Tatmin Edici ise veya gelecekte Eriilebilecek bir tatmin salayacak ara niteliinde ise
rgtsel baar ve beeri mutluluk
rnein, bir ynetici ynettii i grubu iinde yksek bir rgtsel baar ve beeri mutluluk derecesine ulamay arzuluyorsa, yapaca ilk ey amalarn belirlenmesinde grubu yardmc olmak ve ona yol gstermektir. Tekrarl ilerde (rutin ve gnlk faaliyetler) bu konuda ndere az bir gayret gsterme grevi derken, grev zel ve olaanst nitelikte ise ndere den aba ve bu konuda gsterecei dikkat ok fazla ve youn bir nitelik tayacaktr. Ayrca ynetici iin arzulanan rgtsel baar ve amalarnn da izleyicilerin bireysel amalarnn gerekletirmede ara olabileceklerini gstermek yol-ama kuramnda temeldir. Bu konuda gsterilecek aba ve davranlar rgtsel ama ve baarlarn ara olarak nemini ve deerini artracaktr. Ayrca ynetici bireysel amalara erimenin ve ihtiyalarn tatmininin rgtsel grevleri baarl bir biimde yapmay nemli lde kolaylatracan bilmelidir. Bu temel hususlarn dnda yol-ama kuramnn liderlik konusunda getirdii katklar u biimde zetlenebilir: a) Lider, izleyiciler daha ilgin dller vermek suretiyle gdlenmelerini artrp verimliliklerini ykseltebilir. Liderin tutumu amaca ulamann deerini arttrmaktadr. b) zleyicilerin ilerinin belirsiz olduu veya zayf lde belirlendii zamanlarda nder amalar akla kavuturmak, astlar eitmek, onlara destek ve yardm salamak suretiyle rgtsel belirsizlii ortadan kaldrmakta ve gdlemeyi artrmaktadr. rgtsel belirsizlik ve skntlar ortadan kalkan bireyin(izleyicinin) amaca ulama beklentileri (veya bunu alglama olaslklar) ykseltmektedir. Bylece liderin davran hem a kknda akladmz deeri ve hem de burada ifade etmeye altmz beklentiyi arttrdndan toplam gdsel g=deer x beklenti olduundan artmaktadr. Bylece alann toplam gdlenmesi artacak ve liderin etkinlii de artacaktr. c) zleyicilerin ileri halihazrda iyi belirlenmi ve yaplandrlmsa, dier bir deyimle, rgtsel belirsizlikler yoksa (rnein; tekrarl montaj hatt ileminde ve makine sratine dayal grevlerde) bu durum izleyicilere ok direktif olarak grlecektir. Bu nedenle monotonluk ve psikolojik yorgunluk artacak ve izleyiciler (astlar) tatminsizlie urayabilecektir. Bu takdirde bireyin sosyo-psikolojik ihtiyalarna
__________________________________________________________________

gerekecektir.
41
Liderlik
eilmek, onlar vmek ve monotonluu ortadan kaldrc ve gdlemeyi artrc destekler salamak
Ama-yol kuramn ksaca deerlendirecek olursak, olduka mantksal ve baz deneysel dayanaklara sahip gereki bir kuram olduu grlecektir. Ancak, yaplan birok aratrmalar, bu kuramn orijinal biimiyle ok basit olduunu, iyerinde yeterince deikeni dikkate almadn ortaya koymaktadr. Baz insanlara ve onlarn gdlenme zelliklerine uygundur ama tm insanlar iin uygun olduu sylenemez. Ayrca, rgtsel belirsizlii ortadan kaldrmak iin liderlerin giriimi ele alp amalarn belirleme ve i ve grevlerdeki belirsizlikleri azaltma ya da ortadan kaldrma giriimleri izleyicilerden bazlarn olumsuz ynde davranlara yneltebilir. 2.4.3.Hersey-Blanchardn Liderlik Modeli Yazarlara gre en etkili liderlik tipi, izleyicilerin olgunluk dnceleriyle durumun gereklerinin bir ilevidir. Bu model de, Reddin gibi, grev ve ilikiler olmak zere liderlik davrannn iki boyutu olduunu belirtir. Hersey ve Blanchardn kuram u etmenler arasndaki ilikilere dayanr. 1. Liderin gsterdii greve dnk davrann miktar (emirler verme ve ilevlerin yaplmasnda arlk koyma.). 2. Liderin salad kiiler aras ilikilerin miktar(kiileri anlama, duygusal destek verme, onlara gven duyma gibi). 3. Liderin baarlmasn istedii bir ama, ilev ya da ie kar izleyenlerin olgunluk derecesi. Grld gibi modelin getirdii yenilik izleyenlerin olgunluk derecesidir. Olgunluk ya ya da psikolojik duraanlk demek deildir. zleyenlerin olgunluk derecesi unlar ierir: i)Baarya kar istek (baar gdsnn miktar) ya da yksek ama baarlabilecek amalar saptamadaki isteklilik derecesi, ii)Sorumluluk alma yetenei ve gnlllk, iii)Greve ilikin eitim, tecrbe ustalk. Yaptklar aratrmada, gelitirdikleri bir lt kullanan yazarlar, farkl olgunluk dzeyine uygun drt lider tipi bulurlar. Bu tiplerde, izleyenin greve olgunluk derecesi arttka lider greve dnk davran brakarak, kiiler aras ilikilere arlk vermektedir. Bu 4 tip unlardr: i)Syleyen-Yksek grev-Dk iliki, ii)Satan-Yksek grev-Yksek iliki,
__________________________________________________________________

iii)Katlmal-Dk grev-Yksek iliki,
42
Liderlik
iv)Yetki devreden-Dk grev-Dk iliki. Syleyen lider tek yollu iletiimde bulunur. Amalar ve izleyenlerin grevlerini belirler. Neyi, ne zaman, nerede ve nasl yapacan aklar. Bu tarz, greve ilikin olgunluklar dk olan, rnein; ie yeni giren tecrbesiz kiilerin ynetilmesinde etkilidir. zleyenler grevlerini renince ynetici ikinci tip (satan) tarz kullanlmaya balar. zleyenler tecrbe kazanmtr, ama henz daha fazla sorumluluk alacak dzeyde deillerdir. Lider bu kiilere yksek derecede duygusal destek salar. nc durumda izleyenler daha fazla tecrbe kazanm ve ek sorumluluklar stlenmeye hazr duruma gelmilerdir. Ynetici onlara greve ilikin aklamalarda bulunmaz. Ancak duygusal desteini salamaya ve onlar anlamaya devam eder. Son tipte ise izleyenlerin greve ilikin olgunluklar st dzeydedir, baar istekleri de artk fazlalamtr ve kendilerini denetleyebilmektedirler. Liderin gerek i gerekse iliki ynnden destek salamasna gerek yoktur. 2.4.4.Vroom-Yetton Liderlik Modeli Vroom-Yetton, liderin karar vermede kullanabilecei normatif bir model gelitirmitir. Lider, durumlara uyabilmek iin liderlik tarzlarn deitirecek esneklie sahip olmaldr. Yazarlar kararlarn etkililii iin iki ltten sz ederler. Bunlardan ilki kararn nitelii olup, baz kararlarn i baarmyla ilikisi ok azdr. rnein; i akmna ilikin kararlar ilk trden, i yerine alnan souk su makinelerinin konumu ikinci trdendir. kinci lt kararn benimsenebilirliidir. Yine Vroom ve Yettona gre liderin karlat karar sorunlar, bireysel ve grup dzeyinde olmak zere iki tiptir. Bireysel sorun durumlar, zmlerin izleyenlerden yalnzca birini etkiledii durumlardr. Birka izleyeni etkileyen son durumlar ise grup sorunlar olarak snflandrlr. Karar vermede katlma biimi ve miktarn belirlemede izlenecek bir dizi kural getirdii iin normatif model olarak adlandrlan model, 7 deiik durumda uygulanacak be deiik nderlik trnden oluan bir karar aac gelitirir. O1-Otoriter1-Elindeki bilgilerin nda sorunu lider zer, karar o verir. O2-Otoriter2-Lider astlardan gerekli bilgileri alr ama karar kendisi verir. Astlar yalnzca bilgi salarlar. D1-Danmal1-lgili astlarla sorunu bireysel olarak paylar. Bireysel olarak onlarn bilgi ve nerilerini alr. Ama onlarn etkisini yanstsn ya da yanstmasn karar kendisi verir. D2-Danmal2-Sorunu astlarla grup olarak paylar. Toplu olarak onlarn fikir ve nerilerini alr. Ama karar kendisi verir.
__________________________________________________________________

gelitirirler ve zm zerinde anlamaya varrlar.
43
Liderlik
G2-Grup2(Katlmal)-Bir grup olarak astlarla sorunu paylar. Birlikte karar seeneklerini
Yukarda szn ettiimiz be karar davran Schmidt ve Tannenbaumun liderlik dorusuna benzemektedir. Ancak, Vroom-Yetton modeli daha ileriye giderek, yedi durumsal doru yoluyla sorularn analizinde belirli yollar nerilmektedir. Bu sorulara verilecek evet ya da hayr yantyla lider yukardaki be davrantan birini seebilecektir. Bu yedi soru Adan Gye kadar bir sra iinde yantlanabilecektir(ekil.2.5). A)Karar nitelik gerektiriyor mu? B)Yksek nitelikli karar vermek iin yeterli bilgilere sahip miyim? C)Sorun yapsallam m? D)Kararn astlarca benimsenmesi, uygulanmas iin nemli mi? E)Karar kendim verseydim astlarmca benimsenebilecei ak m? F)Sorunu zmede kullanlacak rgtsel amalar astlarca paylalyor mu? G)stenen sonucu elde etmede astlar arasnda bir uyumazlk kabilir mi? Yazarlara gre kararlarn niteliini koruyan baz kurallar vardr: Lider Bilgi Kural: Kararn nitelii nemliyse ve sorunu lider tek bana zebilmek iin yeterli bilgi ve uzmanla sahip deilse O1 tarz kullanlamaz. Ama-Uyum Kural: Kararn nitelii nemliyse ve astlarn sorun zme abalarnda rgtsel amalar izlemeleri olas deilse G tarz kullanlmaldr. Yapsallamam Sorun Kural: Kararn nitelii nemliyse ve lider bunu tek bana zmede yeterli bilgi ve uzmanla sahip deilse ve sorun yapsal deilse sorunu zme yntemi, ilgili bilgileri elde etmek iin astlar arasnda karlkl etkileim olana salamaldr. Bu nedenle O1, O2 ve D2 kullanlmamaldr. Dier yandan kararn benimsenmesini salayan kurallardan da sz edilebilir. Benimseme Kural: Etkili uygulama iin kararn astlarca benimsenmesi nemli ise ve otoriter bir kararn benimsenebilirlii kesin deilse O1 ve O2 kullanlmamaldr. Uyumazlk Kural: Kararn benimsenmesi gerekiyorsa, otoriter kararn kabul kesin deilse ve rgtsel amac elde etme yntemlerinde astlar arasnda uyumazlk varsa, sorun zmede kullanlacak
__________________________________________________________________
44
Liderlik
yntemler, uyumaz kiileri farkllklarn gidermek iin sorun hakknda tm bilgilerle donatacak tarzda olmaldr. Bunun iin O1, O2 ve D1 kullanlmamaldr. nk bunlarn kullanm baz astlarn son karara sadakatlerini eksik brakabilir. ekil: 2.5. Vroom-Yetton Modeli
Doruluk Kural: Kararn nitelii nemli deil ama kararn benimsenmesi nemliyse ve otokratik kararlarla bunun salanabilecei belirsizse, karar sreci astlarn birbirleriyle etkileimine olanak salanmal ve doabilecek farkllklar zmede doru yntemin hangi olduu konusunda pazarlk olana vermelidir. O1, O2 ve D2 bu duruma uygun deildir. Benimseme ncelii Kural: Benimseme ok nemliyse, otoriter kararda sonu alma belirsizse ve astlar sonunda sunulan rgtsel amalar izleme ynnde gdlenmilerse, karar srelerinde eit koullarda katlma yntemleri, karar niteliine zarar vermeksizin daha ok benimsenebilir. O1, O2 ve D1, D2 kullanlmamaldr. 2.4.5 Reddin 3-D Liderlik Kuram
Liderlie ilikin olarak gelitirilen davransal kuramlar, liderliin iki temel davran boyutu zerinde younlamtr. William J. Reddih liderlikte 3-D kuramm gelitirerek liderlik davrannn grev ve iliki boyutuna bir nc boyut olarak etkililik boyutunu eklemitir. Ohio niversitesi ve Blake ve Mouton'un almalaryla benzerlik gsteren Reddin'in 3-D kuramnda drt temel liderlik biimi belirlenmitir: (l) Dk grev ve dk iliki, (2) Dk grev ve yksek iliki, (3) Yksek grev ve dk
__________________________________________________________________

2X 'de yer almaktadr.
45
Liderlik
iliki, (4) Yksek grev ve yksek iliki. Reddin'in gelitirdii boyutlu liderlik kavram aadaki ekil
Reddin'in 3-D kuramnda yer alan boyutlar u ekilde aklanabilir: Grev ynelimli liderler, kendisinin ve astlarnn abalarm rgtn ya da grubun amacm gerekletirmeye yneltmektedir, iliki ynelimli liderler, karlkl gven oluturmaya almakla ve astlarnn grlerine sayg duymakla tanmlanabilir. Reddin etkililik konum gerei, gerekletirmekle ykml olduu amalar tanmlanmaktadr. Reddin, lider davrannn duruma uygunluunu etkili, duruma uygun olmayan lider davranm ise etkisiz liderlik olarak belirlemitir. Merkezde yer alan liderlik gzeneinde drt temel liderlik biimi bulunmaktadr: Bu merkezdeki liderlik biimleri ilgili, btnlemi, soyutlanm ve adanm liderlik biimlerinden olumaktadr. Etkili ve etkisiz liderlik biimleri eit bir dalm gstermi, drd etkili drd etkisiz liderlik biimi belirlenmitir. Etkili liderlik biimleri unlardr: 1. Gelitirici: Bu liderlik biiminde lider maksimum dzeyde ilikiyle ve minimum dzeyde grevle ilgilenir. Gelitirici lider izleyenlere gven verir. 2. Ynetici. Hem grev hem de ilikiye yksek dzeyde nem veren bir liderlik biimidir. Ynetici lider, ok iyi bir gdleyici, yksek standartlar belirleyen, bireysel farkllklar tanyan ^/e grup ynetiminden yararlanan kiidir. 3. Brokrat. Bu liderlik biimini benimseyen kii, hem greve hem de ilikiye ok az ilgi gsterir. Brokrat tipi lider, esas olarak kurallara nem verir. Kurallar kullanarak durumu kontrol etmek ve srdrmek ister. 4. yi niyetli otokrat. Bu liderler greve yksek dzeyde ve ilikiye dk dzeyde nem verirler. Bu biimi kullanan lider ne istediim bilir ve alma arkadalarm gcendirmeyecek davranlar sergiler. Etkisiz liderlik biimleri ise unlardr: 1. Misyoner. Uygun olmayan bir durumda igrene ok fazla ilikiye ise ok az nem veren bir liderlik biimidir. Bu liderler kendi kendine uyumu nemli bir deer olarak grmektedir. 2. Uzlatrc. Bu liderlik biiminde grev ya da ilikiden sadece birine nem verilmesi gereken bir durumda, her ikisine de ok fazla nem verilir. Uzlatrc lider, kt bir karar vericidir ve basklardan etkilenir. boyutunu gerekletirme liderin bulunduu olarak derecesi
__________________________________________________________________
46
Liderlik
3. Otokrat. Bu liderler uygun olmayan durumlarda greve ok fazla igrene ise ok az ilgi gsterir. Otokrat lider bakalarna gvenmez, sadece mevcut olan ise nem verir. 4. lgisiz. Lider uygun olmayan durumlarda dk grev ve dk iliki ynelimli davranlar gsterir. Bu liderler pasif ve ilgisiz biri olarak grlr. Reddin'in modeli zellikle lider zellikleri, lider davranlar ve grup ve durumsa! faktrler olmak zere temele dayanmaktadr. Reddin'in modeline ilikin ok sayda ampirik aratrma yaplmamtr. Ancak bu modelden zellikle rgtsel balamda ynetici yetitirmek iin yararlanlabilir. Bu model btn durumlara uygun ideal lider davran tipi zerinde durmamaktadr. Reddin'in kuram, temel zerine kurulmu olan basit bir kuram deildir. Bu kuramda lider zellikleri ve davranlar ile durumsal faktrler birlikte analiz edilmeye allmaktadr. Bu adan deerlendirilmedii zaman Reddin'in kuram, hem zellik ve davransal kuramlar hem de durumsallk kuramlaryla bir btnlk gstermekte, sz konuu temel liderlik kuramnn bir sentezi olarak grlmektedir. 2.4.6 Bass ve Valenzi Liderlik Modeli
Bass ve Valenzi be liderlik tarz zerinde durmaktadrlar. Bunlar: 1.Emir veren (Directive), 2.Maniple edici (Manipulative), ki buna politik lider de diyebiliriz. 3.Bavurucu (Consultation), 4.Katlmc (Participation), 5.Yetki veren (Delegation) lider biimleridir. Birinci liderlik tipi olan emir verici liderlik, ilerini emirler vastasyla yrtr. Kurallarn hakimiyet ar basmaktadr. kinci tip lider, genellikle davranlarnda politik olan, ileri baarmak iin bazen hileli yollara bavurabilen bir liderdir. nc tip, bavurucu lideri ise, ilerin yrtlmesi ve karar durumlarnda yannda alanlarn fikirlerine danan, bavuran, fakat kesin karar ancak kendisi veren bir liderlik tipidir. Drdnc tip olan katlmc lider tipi ise, alanlarnn fikirlerine deer veren ve onlar uygulamaya dahil eden ve kararlar onlarla beraber alan liderlik tipidir. Son liderlik biimi ise, sorunu ve zmn tamamyla emri altnda alanlara brakan kimsedir. Burada lider, katlmc liderde olduu gibi araya girmez, sorunu tamamyla baka birine aktarr ve onlara zm iin yetki verir. Bu modelde liderlik biimini tayin eden iki deiken vardr. Birincisi, liderin sahip olduu bilgi derecesi ve astlarn karlkl olarak sahip olduu bilgi birikimidir. Dier bir deyile, liderin bilgi birikimi ne
__________________________________________________________________
47
Liderlik
kadar az ise, o miktarda astlarnn fikirlerine bavuracaktr. kinci deiken ise, liderin gc ile astlarn gc arasndaki ilikidir. Daha az gc olan lider daha az emir verici olur. ekil.2.6 bu modeli aklamaktadr. ekil: 2.6. Bass ve Valenzi Liderlik Modeli
Liderin Bilgisi Yksek Alak Eit
Liderin Gc Yksek Emir Veren Bavurucu Katlmc
Alak Maniple eden Yetki Veren
ekilde de grld gibi liderin bilgisi ve gc yksek olduu zaman, lider emir verici olmakta ve amalarna en ekonomik yoldan ulamaktadr. Oysa, bilgi dzeyi yksek, gc az olduu zaman lider politik bir takm yollar ile amacna ulamaya abalamaktadr. Eer bilgi dzeyi dk, baka bir deyile sorun hakknda astlarn bilgisi daha fazla ve liderin gc de ok ise, lider bavurucu bir lider zellii gstermektedir. Eer hem bilgisi, hem de gc az ise, bu durumda lider zm astlarna brakmakta, yetki veren bir liderlik grntsn tercih etmektedir. Sonu olarak, liderin sahip olduu bilgi ve g eit miktarda ise, en etkili liderlik biimi, katlmc tr olmaktadr. 2.4.7 Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik Modeli
1978 ylndan itibaren ynetim ve liderlik yazmnda klasik ve geleneksel lider davran biimleri yannda J.M.Burns ve B.M.Bassn yaptklar aratrmalarda yeni bir ayrmn yaplmasnn zorunlu olduuna iaret ettiler. Bu ayrm, geleneklere ve gemie daha bal Transaksiyonel liderlik ile gelecee, yenilie, deiime ve reforma dnk Transformasyonel liderlik biimleridir. Bu ayrm Kurt Lewinin klasik olan biraz nce aklamaya altmz, otoktratik, demokratik ve laissez-faire (liberal) l ayrmna kar gelitirilmi bulunmaktadr. Dnrler bu klasik ayrmn kk gruplarda ve zel psiko-sosyal laboratuar almalaryla ortaya konulduunu ifade etmektedirler. imdi biz ksaca yeni ayrm ve zelliklerini ortaya koymaya alalm. Transaksiyonel liderlik biiminde davran sergileyen yneticiler yetkilerini alanlar
dllendirmeyi, daha ok aba gstermeleri iin para ve stat verme biiminde kullanrken, transformasyonel liderler astlarna bir grevin olduunu ilham ettirme ve bir de veya vizyona yneltme ve ynlendirmeye aba sarf ederler.
__________________________________________________________________
48
Liderlik
Transformasyonel liderler astlarn veya izleyicileri, onlarn tm yetenek ve becerilerini ortaya kararak ve kendilerine olan gvenlerini arttrarak onlardan normal olarak beklenenden daha fazla sonu almay hedefleyerek motive ederler. Bylece, rgt yeleri grevlerinin neminin daha ok farkna varmakta, rgtsel grevleri uruna kendi bireysel karlarnn stne kmalarna yardmc olunarak deitirilmi olmaktadr. Bu havay ve deiimi salayan ve bylece organizasyonda reform ve yenilik balatan kimselere transformasyonel lider ad verilmektedir. Bireysel bilgisayarlar konusunda devrim yaratm bulunan Apple firmasnn sahibi ve yneticisi Steven Jobs, reformcu, deiimci ve yeniliki bir kimlik sahibi olan transformasyonel bir lider rneidir. Ayrca Crysler firmas iin Lee Ioccoca yapt reformlarla transformasyonel bir kiilik sergilemitir. Devletler asndan da ynettii lkelerin makus talihlerinde yaptklar reformlarla transformasyonel lider olanlarn says epeyce fazladr. Bunlarn arasnda modern Trk Devletinin kurucusu Mustafa Kemal Atatrk ile Habib Burgiba ve Ludwig Erhard saylabilir. ekil.2.7.Zaman Ynelimi ve likilendirilmesi Bakmndan Liderlik
Gemi
Bugn
Bugn
Gelecek
Gemile bugn badatrma Transaksiyonel Liderlik
Bugn ile gelecei badatrma Transformasyonel Liderlik
Tranformasyonel liderlikte, alanlara bir vizyon kazandrmak ve bir yeniliin ve deiimin gerekliliini ilham ettirmek ve inan alamak nemlidir. Bylece, alanlar yahut izleyicilerin gayretleri, alma arzusu ve istekleri kamlanm olaanst ve orijinal fikir ve almalar ortaya karlm olmaktadr. Transaksiyonel liderler ise, transformasyonel liderlerin aksine alanlarn gemiten sregelen faaliyetlerini daha etkin ve verimli klmak veya iyiletirmek suretiyle i yapma ve yaptrma yolunu semektedirler. alanlarn yaratc ve yeniliki ynleri ile ok az ilgilenirler. rnein; ayn retim ve sat konularnn retim ve sat miktarn dolaysyla pazar payn arttrma, karlarn arttrlmas, maliyetlerin drlmesi ile ilgili abalar gemi faaliyetlerin devam olduu iin transaksiyonel liderlik konularna girer. Aslnda doutan her insanda iki tip liderlik biiminin de bulunduu sylenebilir. nemli olan hangi tr liderlik tarznn ar basp ortaya kmasdr. Transaksiyonel liderler, gemiteki olumlu ve yararl gelenekleri srdrme, bunlar gelecek nesillere brakma bakmndan ok yararl hizmetlerde bulunurlar.
__________________________________________________________________
49
Liderlik
ekil.2.8.Transformasyonel ve Transaksiyonel Liderlik Biimleri ile rgtsel

rgtsel Baar rgtsel Baar
Zaman Transformasyonel Liderlik
Zaman Transaksiyonel Liderlik
Transformasyonel liderler ise kurulularnn veya organizasyonlarnn grev alanlarnda (misyonlarnda), stratejilerinde, faaliyet ve fonksiyonlar ile ilgili srelerinde farkllklar ve deiimler yapmak suretiyle alanlar etkileyen ve organizasyonu ve izleyicileri belirli bir zaman dilimi iinde oka sokan ve baarnn bu ksa sre iinde dmesine neden olan, ancak izleyicilerin kafalarnda ve davranlarnda yeniliin ve reformun gereine ve yararna inanarak deiim yaptran kimselerdir. Yukardaki ekil.2.8de de grld zere baar grafii ksaca bir dten sonra sratle ykselmektedir. Halbuki transaksiyonel liderlikte baar grafii eskiden olduu gibi normal art seyrini gstermeye devam etmektedir. Atlm yapmak ve yeniliki gelime politikalar izleyen organizasyonlarda hi kukusuz transformasyonel liderlik biimi, aksine durgun byme ve tasarruf politikasn benimsemi organizasyonlarda da transaksiyonel liderlik biimi etkili olmaktadr. 2.4.8. Kollektif Liderlik Uluslararas piyasalara alp ok eitli lkede piyasann kalelerini igal etmi birok gl irketle mcadeleye girip baarl olabilmek iin firmalarn kkl, gl ve bilinli ekillendirilmi bir kltre sahip olmas gerekli grnyor. Bu kltrn en nemli mimar da firmann lideri veya liderleri. Ynetici, hatta patron olmak liderlik iin yeterli deil. zellikle alanlarn manevi ihtiya ve gdlerine kar duyarl olan onlara maddi olanaklarn tesinde hedefler gsterip deerler alayabilen liderin baarya ynelik firma kltrn yaratabildiini izliyoruz. Lider, kltr yaratp yourabildii kadar, o "kltr" de bir sonraki kuan liderini yaratyor. Geleceim ve gelecekteki baarsn bilinli bir ekilde planlayan firma muhtemel liderlerin ie alnmasna, yetimesine, gelimesine ihtimam gstermek zorunda. zellikle, bu lider adaylarnn firmay da aabilecek, dta temsil edip mcadele verebilecek kiilerden seilmesi lazm. Gelecein liderlerinin seilmesi tesadfe braklmamal, yarnn ihtiyalarna
__________________________________________________________________
50
Liderlik
cevap verebilecek, doacak frsatlar deerlendirebilecek lider profili imdiden izilip, o tr yneticiler yetitirilmelidir. Bu yneticiler arasndan liderlik kiiliine de sahip kimseler kendilerim gsterdike desteklenmeli, ilerlemelerine olanak tannmaldr. Baarl birok firmada liderliin kollektif olarak yrtldn de unutmamalyz. Baarl yabanc irketlerin bir ounda Ynetim Kurulu Bakan ile Genel Mdr' n ok yakn ve uyumlu bir takm almas yaptn gryoruz, ilki firmaya zellikle resmi merciler, finans evreleri ve ortaklar nezdinde temsil eder ve uzun dnemli stratejilerin oluturulmasnda etkin olurken, ikincisi bu stratejilerin uygulanmasndan yani gnlk ynetimden sorumlu oluyor. 2.4.9. Atanm Ve Doal Liderlik Her iletme, organizasyon semas ile saptanm sorumluluk yerlerine, yine kendince belirlenmi niteliklere sahip ynetim elemanlar atar. Bunlar da ynetimini stlendikleri grup iin birer lider olma ansm ele geirmi olurlar. Bu ans deerlendirebilme byk lde kendi becerilerine baldr. Dier yandan her grup iinde, iletme tarafndan atanm bu biimsel liderin dnda, alanlarn sevgi, sayg ve gvenin! kazanm, onlarn sorunlarm dinleyen, akl danlan ve dncelerine deer verilen doal liderler kar. Bunlara biimsel olmayan liderler de diyebiliriz. Doal liderlerin grup zerindeki etkisi resmi liderin yetersiz kalmas orannda anar Liderlik ilevini yerine getiremeyen bir ynetim elemannn, grubu ynlendirmede kullanabilecei g, iletmenin kendisine verdii yetki ile snrlanmtr. Oysa ok zaman bu ynlendirmede ve almalara itenlikle katlma isteinin kamlanmasnda baka bir itici gce ihtiya vardr. Bu da gerek liderlikten baka bir ey deildir. En iyi biimsel liderlerin ynetimindeki gruplarda bile, doal liderlerin ortaya kmas kanlmazdr. Bunlarn varl ise, kendine gvenen gerek bir lideri hibir ekilde tedirgin etmemelidir. Byle durumlarda rahatszlk duyan kii, tm alma arkadalarm bir tr tekel altnda tutma eiliminde olan kiidir ki, yalnz bu davran dahi onu liderlikten uzaklatran nemli bir etken saylmaldr. Arkadalar arasnda saygnlk kazanm kiiler de bizim, grubu ynlendirmede kendilerinden yardm ve destek greceimiz g kaynaklar olarak dnlmeli ve yle deerlendirilmelidir. 2.5 Liderlik Teorilerinin Genel Bir Deerlendirmesi
Son elli ylda liderlik almalar byk ilerlemeler kaydetmitir. Ne var ki,bu almalar sonucunda oluturulan teorilerin hibiri tek bana herkes tarafndan kabul grmemi,fakat liderlik konusuna yeni bir boyut daha katmtr.
__________________________________________________________________
51
Liderlik
Btn aratrma modelleri,liderlik srecini etkileyen eitli deikenler iermektedir. Bu deikenlerin her birinin ayr ayr etkiye sahip olduunu dnrsek,liderlii etkileyen deikenleri bir arada yle ematize etmek mmkn olacaktr. Her liderin dierlerinden farkl tutumu, yetenek, kiilik ve beklentileri olduundan, grevin yerine getirilmesinde deiik yaklamlar gelimektedir. Otoriter davranlarla baarya ulaan lider, bu davranlarn devam ettirir. Ayn ekilde paylamc liderlii benimseyen bir kimse, o tr davranlarnn etkisiz kaldm grene kadar, bu tarzn srdreceklerdir. Bu nedenle yneticiler her eyden nce kullandklar liderlik tarzn tanmlamal ve daha sonra kendini izleyenlerin ve durumun zelliklerini gz nnde tutarak en etkili liderlik tarznn ne olmas gerektiine karar vermelidir. Lider, etkili olmak istiyorsa kendini izleyenlerin amalar yetenekleri ve tecrbelerini gz nnde bulundurmak zorundadr. zleyenler, gerekli eitim ve beceriden yoksun ve sorumluluk almaktan kanr durumdalar ise en etkili liderlik tipi otoriter greve ynelik davranlara arlk verme biiminde olacaktr. Duruma ilikin faktrler, kullanlan teknolojiden,evrede meydana gelen bir takm deiikliklere kadar uzanan geni bir yelpaze oluturmaktadr. rnein kullanlan teknolojinin deimesiyle grev ve organizasyon tasarmlarnda deiiklikler yapmak zorunlu olacaktr. Bu deiiklik,liderlik tarznn belirlenmesinde nemli bir faktr tekil edecektir. Organizasyon amalar deitike, liderlik tarznda da deiiklik yapmak gerekecektir. rnein, yaratc, yenilik getiren amalarn seimi bunlara uygun mesleki ve teknik personelin kullanlmasn gerektirecektir. Bu personel, grev ynnden olgun(yetimi) kiileri temsil ettiinden, insan ilikilerine arlk veren liderlik tipi arlk kazanacaktr. Organizasyon atmosferi de liderin davranlarm etkileyen bir faktrdr. Organizasyon politikas greve dnk olmay gerektiriyorsa lider buna uygun davran gstermelidir. Tersi bir durumda sz konusu olabilir. Organizasyonun baarl ve iyi bir ortama sahip olmas lideri daha fazla yardma hazr olmaya zorlar. D evredeki ekonomik, teknolojik, sosyal ve kltrel faktrler liderlik biimin! etkileyen glerdendir. rnein, ekonomik sknt dnemlerinde yneticiler tasarruf salamak ve bu anlay yaygnlatrmak iin otoriter liderlik biimi gsterecektir. Liderlik insanlar etkileyebilme sanatdr. nsanlarn bir ii isteyerek yapabilmesini salamak iin o insan yeterli derecede etkilemek gerekmektedir. nsanlar etkilemek,onlarn grn itibariyle houna gitmek demek deildir. nsanlarn dnce ve duygularna ulamak, ancak sistemli ve bilinli bir iletiim kurmakla mmkndr."Rehberlik uygulamas" igrenlerle liderin karlkl diyalog kurmas iin azami frsat yaratan,ve bilimsel verilere dayanan bir sre olduundan,zellikle insan n planda tutan liderlik teorilerine destek salamaktadr.
__________________________________________________________________
52
Liderlik
ULUSLARARASI ALANDA ADA LDERLK YAKLAIMLARI
Liderliin sistemli bir biimde incelenmesi birincil olarak Amerika Birleik Devletlerinde, ikinci olarak da baz ileri dzeyde sanayilemi Avrupa lkelerinde gereklemitir. Bu lkelerde gerek kaynak gerekse yeteneklerin ok olmas, eitsel aratrma dzeyinin gelimi olmas ve sanayilemi Bat lkelerin sahip olduu siyasal ve kltrel demokrasi anlay liderliin ilk balarda sadece bu lkelerle snrl kalmasna neden olmutur. Dier yandan burjuva veya ii snflardan ykselen birka istisnai lider dnda, liderlik olanaklar daha ok aristokrasi ya da asker snf gibi sekin bir zmrenin egemenlii altnda kalmtr. Dolaysyla liderlerinin seilmesi ve yetitirilmesi gibi konularda fazla ilgilenilmemitir. Ancak zamanla hzl sanayileme, teknolojik gelime, i ve hkmet alanlarnda byk, karmak ve brokratik rgtlerin ortaya kmas ve sekin zmrenin kmsedikleri ticaret ve sanayiye girmeye isteksiz olmalaryla birleince, sanayileen tm lkelerde ok sayda yetenekli ynetici bulma ihtiyac byk nem kazanmtr. Bu nemi kavrayan lkeler ve rgtler, hzla liderliin yaygnlamas abas ierisine girmilerdir. 3.1.Avrupa Liderlik Yaklamlar Son yllarda Avrupadaki liderlik yaklamlar konusunda pekok aratrma yaplmtr. almalarn ou karar alma, risk yklenme, stratejik planlama ve organizasyon tasarm gibi konular zerinde toplanmtr. rnein; ngiliz yneticiler olduka katlmc bir liderlik yaklam gstermektedirler. Bu iki gerekten dolay byledir. lkenin siyasal gemii byle bir yaklam gerektirmektedir. kincisi de ou ngiliz tepe yneticisi, iin gndelik gidiatn ok fazla dikkate almad iin, otoriteyi devretmeyi ve kararlarn ounun orta ve alt kademe yneticileri tarafndan alnmasn tercih ederler. Bu tercih, daha i merkezci ve otoriter yaklam benimseyen Fransz ve Almanlarla byk bir ztlk gstermektedir. Aslnda ii sendikalar kanunen ynetim kurullarnda yer almay elde edememi olsalard, katlmc ynetim anlay Almanyada bugn olduundan ok daha az olurdu. Dier yandan skandinav lkeleri, ynetim kurullarnda iilerin temsili ve iyeri tasarm ve deiiklikleri konusunda st dzeyde ynetim-ii grmeleri yoluyla katlmc liderlik yaklam yaygn olarak kullanmaktadr. Katlmc ynetim anlayna sahip ou Avrupa lkesinin, bu konuya ait tutumlarnn eski
__________________________________________________________________
53
Liderlik
tarihlerde nasl olduunu grebilmek amacyla gemii incelemek byk Avrupa lkesi olan ngiltere, Almanya ve Fransa rneklerinin ok ksa bir zetini vermek, bu gn deerlendirmek asndan aydnlatc olabilir. -ngiltere: Birinci dnya sava ncesindeki ngilterede iiyle iveren arasnda byk bir gvensizlik yaanmtr. Bu gvensizlie bir de ngiliz iverenlerinin yetkilerini ksmaya ve paylamaya yanamamalar, ynetime yaplan her mdahaleyi mlkiyet hakkna tecavz olarak grmeleri piyasadaki durumlarnn sarslaca korkusuyla, iletme hakkndaki tm bilgileri gizli tutmalar eklenince, katlmc ynetim anlaynn baar olaslklar daha batan krlmtr. Katlmc ynetim anlaynn salamlatrlmasna ve gelitirilmesine ynelik almalar 1960l yllarn sonuna kadar uzamaktadr. Buna gre iiler, alma hayatn ilgilendiren btn konularda kararlara katlacak, haklarn arayabilecekler, temsilciler iletme hakkndaki her trl bilgiyi alabilecek ve birok konuda sz sahibi olabileceklerdir. -Almanya (Federal): Zamannda Federal Almanya Ynetiminde katlmclk anlayn ilk deneyen ve bu uygulamada baarl saylabilecek sonularda yer alan nemli Avrupa lkelerinden biridir. Gerekten de, iilerin belirli lde ynetsel sorumluluk stlenmeleri ve hi deilse kendileriyle ilgili konularda dncelerini belirtmek fikri, Almanyada ortaya atlmtr. Ynetimde katlmclk anlaynn Federal Almanyada nemli bir direnile karlamad ve hatta taraflarn belli lde desteini grd bile sylenebilir. Baar iin taraflarn desteine ihtiya duyan ynetime katlma anlaynn nceleri Almanyada grlmesine karlk, ortak ynetimin iilerin dnda ve sendikalar eliyle ii rgtlerindeki hiyerarik eilimleri krkleyici ekilde olduu grlmtr. -Fransa: 1945 ncesindeki Fransada ii ve iveren arasndaki ilikiler olduka baarszd. Fransadaki gelenekler ve bu ilikileri gzlemlemede yararlanlan allm ekiller dnldnde katlmclk denemelerinin neden baarszla urad tahmin edilebilir. Tarihte Fransada ekonomik ve sosyal alanlarda eylem ksrl gsteren, kulland teknikleri bile yenilemeye gerek bile duymayan bir iveren snf, sendikal haklarn kanunlara balanmas iin 1936 ylna kadar Fransada ii haklarna ve katlmc ynetim anlayna kar kmtr. 3.2 Japon Liderlik Yaklamlar Japonya ve Amerikan liderlik tarzlar arasndaki farka gemeden nce, bu iki dev lkenin eitim, kltr vb. birok alanda farkl anlaylara ve zelliklere sahip olduunu bilmek gerekir. 1990l yllarn evrensel olarak ekonomik patlamasnda gerek iletmeler gerekse lkeler iin en nemli faktrn insan kayna olduu vurgulanmaktadr. Toplumlar ve lkeler arasnda fark yaratacak olan da bilgi ekonomisinin evrensel rekabet ortamnda bu insanlarn nitelikleri ve yenilikilii olacaktr.
__________________________________________________________________
54
Liderlik
Bu bakmdan dnldnde, dnyann en iyi durumda bulunan lkesi olarak ABD gsterilmektedir. Tarihsel adan bakldnda, Birleik Devletler genelde dnyann en byk tarm rnleri ve hammadde ihracats olmutur. Aslnda ABD dnya ekonomisi ile mamul mallar ihracatndan ok hammadde ihracat yoluyla btnleen tek gelimi byk lkedir. Bu durumda en gl rakibi olan Japonyadan daha iyi durumda olduu ileri srlmektedir. Japonya, tek bir kltr, tek bir tarih ve tek bir rka sahip olma zelliine sahip ender lkelerden biridir. Tabii bu olaanst olumlu durumun baz kstlayc yanlar da bulunmaktayd. Dier yandan Birleik Devletler iinde Japonlarn da bulunduu, etnik gruplardan ve deiik rklardan oluan zengin bir karma ve evrensel bir deneyime sahip bir lkedir. Doal olarak Amerikaya inanlmaz yaratcln ve yenilikiliini kazandran etkenin de bu karmn zenginlii olduu belirtilmektedir. Japonlar en genel biimde liderlii, iki arta balamlardr. Birinci art, rtbenin veya pozisyonun bir insana ayrcalk vermeyip sorumluluklar yklediini kabul etmektir. kinci art ise, bir kurulutaki liderlerin, yaptklar ile syledikleri, davranlar ile beyan ettikleri inanlar ve deerler arasndaki tutarl nce bizzat kendilerinin kabul etmesidir. Dier yandan Japonya, liderlie olan ataerkil yaklam ile tannan bir lkedir. Japon kltr, hem kendi lkelerinde alan iiler hem de lke dnda alan ok uluslu iletmeler arasnda mevcut olan yksek bir emniyet ve gvenlik ihtiyac gelitirmektedir. rnein, ABDde Japonlarn sahip olduu 28 irketin 522 alan arasnda kltrel temelleri ile ilgili yaplan bir aratrma, Japon olan alanlarn, Amerikal olan alanlara oranla irkete daha ataerkil deer verdiklerini gstermitir. Japon liderlik tarz Amerikan liderlik tarzlarndan bir ok ynden farkllk gstermektedir. Bu farkllklar yle sralanabilir: 1.Hair almas ve dier almalar, dahil kontrol dnda byk Amerikan firmalarnn kklerine oranla daha demokratik olma eiliminde olduklarn gstermitir. 2.Aradaki ikinci farkllk, daha gen olan Amerikal yneticilerin, drt liderlik boyutunda da (liderlik ve inisiyatif kapasitesi, bilgi ve hedeflerin paylalmas ve dahili denetim) yal yneticilere oranla daha demokratik bir tutum taknmalarna karlk, gen Japonlarn bu kategoriye yalnz bilgi ve nesnelerin paylalmas ve dahili kontrol konularna giriyor olmalardr. 3.Japon ve Amerikal yneticiler arasndaki farkl liderlik tarzlar iin en ok belirtilen nedenlerden biri de her birinin insanlar ynetmekte hayli farkl bir felsefeye sahip olmalardr. 4.Japon ve Amerikan liderlik tarzlarnda dier bir farkllk da tepe yneticilerinin bilgi ileme ve renme ekilleridir. Japon yneticilere, belirsizliin yaratlmas ve gelecekteki eylem ile ilgili birok alternatiflerin analizi olan eitliliin artrlmas retilmekte ve bunu kullanmaya yneltilmektedir. Bunun
__________________________________________________________________
55
Liderlik
tersine, Amerikal yneticilere, belirsizliin snrlandrlmas ve ilemin snrl miktarda alternatiflerden biri zerine odaklanmas olan eitliliin azaltlmas retilmekte ve bunu kullanmaya ynlendirilmektedir. 5.Japon ve Amerikal alt dzey yneticiler tarafndan kullanlan liderlik tarzlar incelendiinde, Japonlarn arlkl olarak sorunlar, Amerikallarn da frsatlar zerinde odaklandklar grlmtr. Japonlar daha zel ilkeler uygularken, Amerikallar genel ilkleri semektedirler. Japonlar, ilgili kiilerin kendi hatalarn renmeleri iin verimsiz olan uygulamann bir sre daha devam etmesine izin vermeyi isterlerken, Amerikallar verimsiz olan uygulamay en ksa zamanda durdurmaya almaktadrlar. 6.Halen daha liderlik tarzlarndaki farkllklar iin geerli olan nemli bir sebep de Japonlarn Amerikallara oranla kendi rk stnlne daha fazla inanma eiliminde olmalardr. Japonlar ounlukla kendilerini uluslararas yneticiler olarak grmekte, bunun yerine kendilerini denizar lkelerde grev yapmakta olan Japon yneticiler olarak grmektedirler. Bundan dolay, her ne kadar kendi liderlik yaklamlarn, grnte almakta olduklar lkelerdeki liderlik yaklamlarna adapte etseler bile, halen ilerini grrken Japon usulne derinden inanmaktadrlar. Ayrca bu durumu ortadan kaldrmak iin hi de istekli deildirler. 7.Japonlarn ie bak alar da Amerikallardan olduka farkldr. Japonlar drst olduklar srece herhangi bir ie ok daha iyi uyum salarlar. Elli be ya da altm yanda emekliye ayrlp, eski iinden daha alt dzeyde bir i yaparak para kazanan bir adam kimse kmsemez. Japonya, Amerika gibi kiinin sadece bir ii yapmak zere eitildii, ondan ii yapmay reddettii isiz kalsa bile zevkine uyacak yeni bir i ararken devlet tarafndan maann dendii bir sistem gelitirmemitir. 8.Amerikada nvan, i ve para birbirine baldr. O yzden gene nemli bir i verilirse ynetim onun yksek bir cret almas gerektiine inanr. Oysa Japonyada kiiye yalandka ve deneyim arttka yksek cret verilir. 9.Japonyada bir irketteki en nemli eyin, alanlarn morali olduuna inanlr. nsanlar moralini kaybederse, irket ayakta kalamaz. alanlar bir irketin kazan dn, kendi gvenliklerinin kayb olarak nitelendirirler. Baz Batllar bir irketin sadece ynetici ve ortaklara ait olmad eklindeki Japon dncesine akl erdiremiyorlar. Pay sahipleri istedikleri zaman yatrmlarn ekebilirler. Amerikada yneticiler szlemeleri sona ermeden ilerini brakabilir, iiler de ie girip kabilirler. Ama Amerika ve Avrupada bile iilerin ounlukla i gvenlii aradklarn bilinmektedir. Kendilerini savunma hakk en az olan kesim iilerdir. Yine de hem ortaklar hem de yneticiler iin vazgeilmez elerdir. 10.Kararlarn, ynetimin gen yelerinden kaynakland Japon grup ynetim sistemi, irket iin ok yararl olabilir. Gen yneticilerin bir irkette 20 veya 30 yl kalmalar beklenir. On yl sonra daha st dzeye geeceklerini bilen genler, kendileri baa getiinde irketin nasl olacan yllar nceden planlarlar. Batdaki baz irketlerdeki st dzey, bu ortadaki yneticilere hep tepeden bakar, kr etmeleri iin bask uygular, etmemeleri halinde de onlar iten kararak, irketi ldrebilir. Bu irketlerde orta
__________________________________________________________________

iten bile uzaklatrlabilir. 3.3 Trkiyede Liderlik Yaklamlar
56
Liderlik
dzeydeki bir ynetici, projesinin sonucunu on yl sonra alnacan sylerse, kimse onu dinlemez, hatta
Trk yneticilerinin liderlik davranlarna ilikin almalar yok denecek kadar azdr. Bu konuda az saydaki almalar deneysel verilere dayanmaktan ok yazarlarn kiisel gzlemlerini yanstmaktadr. Amerikal Richard Podol, Trk kamu yneticileri hakkndaki gzlemlerini yle yanstmaktadr: Trk yneticisinin kiisel zellikleri insiyatifi olmamas son derece merkezci olmas, bilgi al veriinin zayf olmas statkocu olarak belirginlemektedir. Yapt gzlemlere gre Trk yneticisinde iyi lider olmay nleyecek olumsuz ynler bulunduunu vurgulamaktadr. Bir baka Amerikal yazar N.M. Bradburn, Trkiyedeki son krk yl iindeki toplumun yapsnda byk deimeler oluturan bir devrim ve deerlerdeki temek deimelere dikkat ekmekte ve bu deimelerin Trkiyenin iinde bulunduu ekonomik ve sosyal glkleri karlamay salayacak gce sahip olup olmadn da zamann ve liderlerin gstereceini sylemektedir. Cemal Mholu, yksek dzey yneticilerinin balca zellikleri ynetim ile ilgili balca tutum ve davranlar konusunda yerli ve yabanc gzlemcilerin eletirilerini yle zetlemektedir. 1-Trk yneticisi yeter derecede eyleme ynelmi bir kiilie sahip deildir. 2- Otoriter bir kiilie sahiptir. 3-Karar yetkisi hiyerarinin en st dzeylerinde toplanmtr. 4-Yasalarn znden ok szne baldr. 5-Zamann ussal olarak deerlendirmemektedir. Trkiye'de yneticileri niteliksel olarak etkileyen baz faktrler vardr. Bu faktrler; aile, okul, mevzuat, i bulma gl ve batya dnklktr. 1) Aile: Trkiye'de geleneksel aile, kuvvetli baba kavram etrafnda toplanmtr. Ailede baba otoriter, dinlenmesi, itaat edilmesi gereken bir kiidir. ocuun hayat ailede, kundaktan itibaren snrlamalarla doludur. Ailede ocuun fikri sorulmaz. Hatta, fikrini belirtmesine dahi izin verilmez. Ancak bu durum son yllarda nemli deiime uramtr. 2) Okul: Trkiye'de okullardaki renci-retmen ilikisi, ailedeki ocuk-baba geleneinin devamdr. Okulda retmen babann yerini alr. retmen-renci ilikileri de genelde otokratik davranlar iindedir. renci retmene aklkla ve rahatlkla fikir beyan edemez; soru soramaz ve
__________________________________________________________________
57
Liderlik
onunla tartamaz. Hrmet ve itaat hissi korkuyla karktr. Eitim daha ok itaata dayaldr. Son yllarda zel okullarn devreye girmesiyle birlikte bu durumda deiiklik olmutur. 3) Mevzuat: Mevzuat bir toplumun deerlerin! yanstr; ynetimde merkezcilik de bunun sonucudur. Mevzuatla yneticinin elleri kollar baldr. Hata yapmay nlemek iin konan sk ve ayrntl kurallar yenilii, gelimeyi ve giriimcilii nler. 4) i Bulma Gl: Trkiye'de her alanda i bulmak gtr. Kurulular da, byk su ilenmedike greve son verilmez, i bulma gl olduu iin, yneticiler yerleik usulleri deitirerek kendilerin! tehlikeye atmazlar, zel sektrde bu durum farkldr. 5) Batya dnklk: Trkiye'de yneticiler genellikle Batya yneliktir. Yneticiler batllamay ve batl olmay amalamtr. Bu nedenle yneticiler kendilerim batnn bir paras sayar ve bir Avrupal gibi hareket ederler. Tanzimattan beri bu byledir.
__________________________________________________________________

Liderlik

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Liderlik

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

www.MaximumBilgi.

ARATIRMA SERS No.81

Aratrma Serisi No.81

LDERLK LE LGL GENEL BLGLER

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

ekil 1.1 Liderin g, otorite ve etkileme ilikisi.

rgtsel gler Yasal gler dl g Zorlayc g Kiisel g Uzmanlk g Karizmatik g

ktlar Davran Performans baarm doyumu e devamszlk gren devri

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

A- Otoriter Liderlik B- Demokratik Liderlik C- nsancl (Humanist) Liderlik

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Pek ok Sanayiide Artan Rekabet Younluu

Pek ok Firmann Artan Karmakl

Deiikliklerin etkin ve verimli bir ekilde yapmann artan zorluu

Daha fazla lerde Liderlie duyulan ihtiya

Etkili liderlii salamak gittike zorlamaktadr

Liderlik Faktr daha nemli Hale Gelmitir

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Yapy Harekete Geirme

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

ekil: 2.2. Ynetim Skalas

(1.9 Country Club Management (ehir Klub Liderlii)

(9.9) Team Management (Ekip Liderlii)

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Sistem-1 stismarc Otokratik

Sistem-2 Yardmsever Otokratik

Sistem-3 Danmac Ynetim

Sistem-4 Katlmal Ynetimi

stn, astlarla olan iliki

Genel olarak astlarn fikrini alarak, onlardan yararlanmaya alr.

Her zaman astlarn fikrini alr ve onlar kullanr.

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Aratrma Serisi No.81

Liderlik-zleyici likisi in Nitelii

Aratrma Serisi No.81