INTERESSES, CONFLITOS E PODER As organizaes vistas como Sistemas Polticos Resumo

Carlos Daniel Romanzini

1. INTRODUO A metfora das organizaes vistas como sistemas polticos tm duas abordagens. Conforme a primeira, pode-se entender as organizaes como sistemas de governo, que variam de acordo com os princpios polticos que so empregados. As organizaes podem ser autoritrias, democrticas, tecnocratas, etc. De acordo com a segunda abordagem, pode-se tentar desvendar a detalhada poltica da vida organizacional. Para esclarecer a vida organizacional no dia-a-dia, deve-se perceber os arranjos que so formados, atravs dos quais pessoas com diferentes caractersticas tentam alcanar seus interesses particulares. Estes interesses s so assumidos privadamente, pois se tem a idia de que nas organizaes impere o racionalismo, onde todos os membros procuram por objetivos comuns. A poltica vista como algo disfuncional, e no como um aspecto essencial. 2. ORGANIZAES COMO SISTEMAS DE GOVERNOS comum vermos os termos autocracia e democracia sendo utilizados para descrever a natureza de uma organizao. Quando isto acontece, est-se, implicitamente, estabelecendo-se paralelos entre as organizaes e os sistemas polticos de governo. Do mesmo modo, quando fala-se em organizaes burocrticas ou tecnocrticas, estamos caracterizando a organizao em termos de um estilo particular de regra poltica. Estas palavras tm em comum o sufixo cracia (do grego kratia ), que significa poder ou governo. O seu prefixo indica a natureza precisa do poder ou da forma de governo empregado. As formas mais comuns de regras polticas encontradas nas organizaes so: AUTOCRACIA - ( Vamos fazer desta forma ) BUROCRACIA - ( Espera-se que faamos desta maneira ) TECNOCRACIA - ( A melhor maneira de fazer isto desta forma ) DEMOCRACIA - ( Como vamos fazer isto ) Geralmente, na prtica, encontramos tipos mistos de organizaes. A anlise poltica prope que se descubra quais princpios so mais marcantes, onde, quando, porque e como predominam. A seguir, algumas caractersticas de organizaes que possuem os estilos acima citados. Organizaes Autocrticas: esta organizaes so regidas por gerentes autoritrios, que manipulam habilmente o poder, como resultado das suas caractersticas pessoais, laos de famlia ou habilidade em sedimentar a influncia e o prestgio dentro da organizao. Os principais exemplos destas organizaes so as empresas dirigidas pelo prprio dono (este o meu negcio e vou dirigi-lo como eu quiser), onde o interesse da famlia e tradio so mais importantes. Outros exemplos so as grandes corporaes (como a ITT, sob a direo de Harold Geneen), sindicatos, organizaes beneficentes ou clubes dominados por oligarquias auto-perpetuadoras. Nestes exemplos, o poder final para decises importantes permanece nas mos de um nico indivduo ou grupo. Organizaes Burocrticas: a forma de regulamentao associada ao uso da palavra escrita, e exercida pelos burocratas que se sentam atrs de suas mesas, fazendo e administrando regras para a organizao. O poder e a responsabilidade esto intimamente relacionados com o conhecimento e uso das regras por parte de algum, o que implica numa forma praticamente legal de administrao. Assim como nas organizaes autocrticas, o padro de poder e autoridade firmamente estvel e claramente definido. Um exemplo so as empresas estatais. Organizaes Tecnocratas: o poder e a responsabilidade esto diretamente ligados ao conhecimento e especializao tcnica de algum. O padro de poder e autoridade est em constante fluxo, a medida que diferentes indivduos ou grupos sobem ou descem na estrutura de poder, de acordo com suas contribuies tcnicas. As pessoas que tm maiores conhecimentos (geniozinhos), tendem a absorver poder e influncia, pois parecem ser capazes de entender as preocupaes dominantes, ou de abrir novos caminhos de sucesso para a organizao. Exemplos deste tipo so as organizaes flexveis (que esto sempre em mudana) que so encontradas na indstria eletrnica e outros ambientes turbulentos.

Organizaes Democrticas: o poder de regulao permanece nas mos do demos (povo). Este poder pode ser exercido atravs de formas representativas de administrao, segundo as quais os diferentes usurios so formalmente representados nas decises, como sistemas de co-gesto ou coalizo, ou na forma de controle pelo trabalhador ou pelos acionistas. Tambm pode ser exercido diretamente, atravs de formas participativas de deciso, onde todos dividem o processo administrativo. H trs tipos principais de sistemas democrticos que podem ser encontrados em organizaes: Co-gesto: as partes opostas entram em entendimento para gerar juntas interesses mtuos. Cada uma das partes retira o seu poder de uma fonte diferente. Democracia Representativa: a regra exercida pela eleio de membros que tm mandato para agir em nome daqueles a quem representam, por um perodo determinado. O controle da empresa est nas mos dos trabalhadores ou acionistas. Democracia Direta: cada um tem direito igual de governar tomando parte em todas as decises (ex.: organizaes comunitrias). A autoorganizao a maneirachave da organizao. Um exemplo de organizao democrtica aparece no sistema de co-gesto industrial, desenvolvido na Alemanha Ocidental e em outros pases europeus desde o fim da Segunda Guerra. Este sistema reconhece as reivindicaes divergentes, a fim de legitimar a regra que ser aceita pelos donos do capital e tambm pelos empregados, para que se possa determinar em conjunto o futuro das suas organizaes, compartilhando o poder e a tomada de decises. A maneira como este sistema aplicada, varia conforme o pas e o tipo de indstria. Podem ser formados comits de superviso e gerenciamento formados por trabalhadores eleitos (indstria de carvo e ao da Alemanha Ocidental, 1950), ou a indicao de trabalhadores para os conselhos de administrao.(Dinamarca, Sucia, Noruega). Apesar de tudo, nem sempre estas aes so bem aceitas pelos movimentos de trabalhadores. Estes acreditam que quem detm o poder deve experimentar algum tipo de oposio. Temem que este envolvimento direto diminua o poder de discordncia, uma vez que fazem parte do processo de tomada de deciso. O modelo sugerido pelos defensores da democracia industrial vm sendo o de autogesto, baseado em formas de controle a cargo do trabalhador. No haveria distino entre capital e trabalho. Este modelo mais facilmente adaptado nos pases onde a indstria propriedade do Estado (ex. Ex. Iugoslvia ). Em pases capitalistas tambm podem haver tentativas deste tipo, em indstrias que, por variados problemas, vendem suas aes aos empregados. A discusso, sempre atual, sobre a idia de que os trabalhadores deveriam fazer parte de conselhos de direo, ou que tivessem algum tipo de controle da indstria, muitas vezes vista como uma discusso poltica no desejada. Esta posio tomada por pessoas que crem que deve haver uma separao entre a organizao empresarial e a poltica. Porm, o que se deseja com esta discusso apenas um enfoque diferente para uma situao que essencialmente poltica. 3. ORGANIZAES VISTAS COMO SISTEMAS ATIVIDADE POLTICA A poltica organizacional nasce quando as pessoas pensam diferentemente (interesses) e querem agir diferentemente. Essa diversidade cria uma tenso (conflito) que precisa ser resolvida por meios polticos. Vamos analisar as relaes entre interesses, conflitos e poder de forma mais aprofundada. Anlise de Interesses Interesses referem-se a um conjunto complexo de predisposies que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativas e outras orientaes e inclinaes que levam a pessoa a agir em uma e no em outra direo. Vivemos no meio de nossos interesses, freqentemente percebendo os outros como intrusos, engajando-nos prontamente em ataques ou defesas destinados a sustentar ou melhorar nossa posio. O fluxo da ao poltica acha-se intimamente relacionado com esta maneira de posicionamento pessoal. A maioria das teorias tm a viso de que as organizaes sejam empreendimentos interligados e racionais que perseguem um objetivo comum. Em contraste a isso, a metfora poltica encoraja a ver as organizaes como redes de pessoas independentes com interesses divergentes que se juntam em funo da oportunidade, por exemplo, de ganhar a vida, de desenvolver uma carreira, de perseguir um objetivo ou meta desejados. As organizaes so compostas por coalizes e a construo da coalizo uma importante dimenso de quase toda a vida organizacional.

As coalizes surgem quando grupos de indivduos ficam juntos para cooperar com relao a assuntos especficos, eventos ou decises, ou ento propor valores especficos e ideologias. As organizaes so coalizes no sentido de que elas compreendem grupos formais ou informais (administradores, acionistas, clientes, fornecedores) com interesse ou participao na organizao, mas cujos objetivos e preferncias diferem. As pessoas nas organizaes podem perseguir os seus interesses seja como indivduos, seja como membros de grupos de interesses especficos ou coalizes mais generalistas, sendo esta distino freqentemente til. Em muitas organizaes, existe sempre uma coalizo dominante que controla reas importantes da poltica. Tais coalizes usualmente so construdas em torno do diretor presidente ou outro ator-chave na organizao, com cada participante fazendo solicitaes e contribuies coalizo como preo da participao. Todas as coalizes tm que atingir algum tipo de equilbrio entre as recompensas e contribuies necessrias para sustentar a afiliao, um equilbrio freqentemente influenciado por fatores tais como idade, posio organizacional, educao, tempo na organizao, bem como valores e atitudes. A compreenso do Conflito O conflito aparece sempre que os interesses colidem. A reao natural ao conflito dentro do contexto organizacional v-lo como uma fora disfuncional que pode ser atribuda a um conjunto de circunstncias ou causas lamentveis. Mas, segundo o que j foi visto, o conflito sempre estar presente nas organizaes. Qualquer que seja a razo (pessoal, interpessoal, etc) e qualquer que seja a forma que assuma (explcito ou implcito), a sua origem reside em algum tipo de divergncia de interesses que percebemos ou reais. Tom Burns aponta que a maioria das organizaes modernas fomenta vrios tipos de manobras polticas, planejadas de tal modo que sistemas de competio e de colaborao coexistem simultaneamente. A prpria hierarquia mais ou menos assegura tipos de luta competitiva sobre as quais prospera a poltica organizacional. A elaborao de oramentos e de padres de trabalho, a superviso diria e o controle do trabalho, assim como a busca de oportunidades e de carreira, so freqentemente caracterizados por formas sutis da arte de ganhar sem infringir as regras do jogo. Ao mesmo tempo, as pessoas comeam a identificar-se com as responsabilidades e objetivos associados ao seu papel especfico, grupo de trabalho, departamento ou equipe de projeto de forma que sempre so levadas a valorizar a realizao dessas responsabilidades e objetivos sobre e acima da realizao dos objetivos organizacionais mais amplos. No raro muitos conflitos organizacionais se tornam institucionalizados, configurando atitudes, esteretipos, valores, crenas, rituais e outros aspectos da cultura organizacional. Nessa forma socializada, os conflitos subjacentes podem ser extremamente difceis de identificar e distinguir. O Uso do Poder "O poder o meio atravs do qual conflitos de interesses so, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o qu, quando e como." Embora haja uma conscincia cada vez maior da importncia do poder para explicar os assuntos organizacionais, ainda no surgiu uma definio de poder "clara e consciente". O poder visto de vrias formas, como, por exemplo um recurso - alguma coisa que algum possui, uma relao social caracterizada por um tipo de dependncia, ou um tipo de influncia sobre alguma coisa ou algum. De acordo com Robert Dahl, "o poder envolve habilidade para conseguir que outra pessoa faa alguma coisa que, de outra forma, no seria feita". Existem variadas e ricas fontes de poder que instrumentalizam aqueles que querer dirigir e "agir de modo escuso", de forma a ir atrs de seus interesses com muitas das opes de faz-lo. Autoridade Formal - Tipo de poder legitimado, cuja autoridade fundamentada por uma ou mais das trs caractersticas: carisma, tradio e lei. A legitimidade fundamental para o estabelecimento de relaes de poder e surge a partir do reconhecimento das pessoas de que algum tem o direito de mandar e que o mandado aceita obedecer como um dever. Autoridade carismtica - quando so reconhecidos os dons ou qualidades especiais de um indivduo e passam a deferir-lhe o direito de agir e tomar decises em nome dos demais.

Autoridade tradicional - quando a cultura reverencia a tradio, os costumes do passado, reconhecendo a autoridade dos que se revestem da simbologia desses valores. Autoridade burocrtica ou legal-racional - quando a autoridade decorre da aplicao de regras formais e procedimentos. Controle dos Recursos Escassos - Tipo de poder cuja autoridade advm da habilidade de exercer o controle sobre qualquer dos recursos da organizao, tais como, recursos financeiros, materiais, tecnologia, pessoal, apoio dos consumidores, apoio dos fornecedores. Especialmente quando se trata de um recurso escasso e de primordial importncia para a execuo de tarefas ou de novas iniciativas de uma ou mais reas dentro da organizao. Uso da Estrutura Organizacional, Regras e Regulamentos - Tipo de poder decorrente da capacidade de manipular as normas organizacionais para controlar funes e atividades. Controle do Processo Decisrio - quando existe a habilidade de influncia nos processo decisrios, manipulando as escolhas em favor prprio ou de outros que lhe interessem. Controle do Conhecimento e da Informao - Tipo de poder que provm de quem retm conhecimentos especializados e informaes essenciais, das quais a organizao ou determinadas atividades dependam. Controle das Fronteiras - forma de poder que vem da habilidade de reconhecer os limites entre grupos de trabalho ou departamentos, entre a organizao e o seu ambiente. Capacita a monitorar e controlar as transaes de interface bilaterais. Habilidade de Lidar com Incertezas - forma de poder exibida por aqueles que tm agilidade para lidar com incertezas que influenciam o dia-a-dia da organizao. Controle da Tecnologia - Poder exercido atravs da utilizao de tecnologia para atingir resultados na atividade produtiva e habilidade de manipular essa tecnologia. Alianas Interpessoais, Redes e Controle da "Organizao Informal - forma de poder decorrente das relaes interpessoais influentes, a nvel pessoal ou profissional, atravs do qual o indivduo pode adquirir informaes prioritrias para atingir seus interesses. Controle da Contra-Organizao - fonte de poder que se respalda no estabelecimento e controle de "contra-organizaes", ou organizaes que compem um poder rival, foras opostas s da organizao, com interesses muitas vezes conflitantes ou oposicionistas s da organizao principal. Simbolismo e Administrao do Sentido - fonte de poder que reside na habilidade de persuadir os demais a seguirem uma realidade por ele mesmo idealizada, de acordo com seus interesses. Sexo e Administrao das Relaes entre os Sexos - tipo de poder outorgado a quem pertence a um dos gneros que tem preferncia dentro dos valores estabelecidos pela organizao ou que adapta-se s caractersticas do gnero em questo a fim de legitimizar seu poder. Uso de imagens - utilizao de smbolos, imagens, linguagem, figuras de retrica para atingir adequadamente as pessoas em alvo. Uso do teatro - utilizao de recursos de teatro, tais como cenrio, vestimenta e tipos de comportamento que reproduzem uma relao de poder e tm impacto simblico sobre as pessoas. Uso da arte de ganhar sem romper as regras do jogo - utilizao dos prprios conjuntos de regras no escritas como forma de estabelecer sua forma de jogar o "jogo organizacional" sem subverter as regras maiores da organizao. Fatores Estruturais que Definem o Estgio da Ao - H uma vasta gama de atores polticos na organizao, que buscam exercer seu poder de acordo com as variadas bases e fontes j citadas, que busca estabelecer uma disputa de territrios, de zonas de poder. Todavia, existem estruturas subjacentes ou lgicas de mudana, de acordo com a poca social, que determinam as relaes de fora entre eles, como uma ecologia organizacional. O Poder que J se Tem - Poder atrai poder. Aquele que tem poder transaciona com outros poderosos de outras esferas ou reas de atuao, formando coalizes, parcerias, negociando trocas de favores de influncia, acumulando, com isso, cada vez mais poder. A Ambigidade do Poder - Apesar de terem sido comentadas numerosas fontes de poder, alm de outras no examinadas, ainda no se tem uma concluso definitiva sobre o assunto. Sabe-se que existem diferentes padres de dependncia e que h uma forte relao com a habilidade de levar os outros a perceber e representar o tipo de relaes que se deseja. Ma ainda no se sabe se o poder um fenmeno de comportamento interpessoal ou uma manifestao de fatores estruturais, nem se as

pessoas tm e exercem o poder como autnomos ou se so simples portadores das relaes de poder que so resultado de outras foras mais fundamentais, se importante diferenciar o poder real manifesto e o poder potencial. O que se sabe, que mais uma ferramenta para auxiliar na anlise da poltica organizacional. 4. ADMINISTRAO DE ORGANIZAES PLURALISTAS Existem trs diferentes estruturas sociais, baseadas nas caractersticas dos relacionamentos entre indivduos e a sociedade, que podem ser utilizadas como referncia para a compreenso das organizaes e ideologias que determinam a prtica gerencial. So elas: unicista, pluralista e radical. As principais caractersticas das mesmas esto apresentadas na tabela abaixo (tabela 1). Tabela 1: Quadros de referncia unicista, pluralista e radical. UNICISTA PLURALISTA Somos uma equipe e Todos queremos coisas vamos trabalhar juntos diferentes, vamos ento falar sobre isto e resolver nossas diferenas e assim poderemos todos sair ganhadores Interesses nfase na busca de nfase na diversidade do objetivos comuns. A indivduo e dos grupos de organizao vista como interesses. A organizao estando unida sob um vista como um perda de guarda-chuva de interesses coalizo que tem apenas comuns e luta para ser uma interesse passageiro nos equipe bem integrada. seus objetivos formais. Conflito uma caracterstica um fenmeno raro e inerente e inevitvel das passageiro que pode ser removido por meio de aes atividades organizacionais, gernciais apropriadas. enfatizando os seus Onde ele aparece, aspectos potencialmente atribudo a atividades de positivos e funcionais. desviados e arruaceiros.

RADICAL Estamos todos em guerra, no confio em voc e ento termos que brigar at o fim

Poder

Ignora o papel do poder na vida organizao. Os meios preferidos para que a direo guie a organizao para que sejam atingidas as metas comuns so a autoridade, o controle e a liderana.

nfase na natureza de classes contraditrias de interesses. A organizao vista como um campo de batalha onde foras rivais lutam para atingir fins amplamente incompatveis. Parte mais ampla da luta de classes, pode eventualmente mudar toda a estrutura social. O conflito pode ser suprimido, sendo latente em lugar de ser uma caracterstica manifesta tanto da sociedade como da organizao. uma varivel crucial. o uma caracterstica chave meio atravs do qual da organizao. um conflitos de interesses so fenmeno que aliviados e resolvidos. A desigualmente distribudo e organizao uma que segue a diviso de pluralidade de detentores de classes. As relaes de poder obtido de uma poder na organizao so vistas como reflexos das pluralidade de fontes. relaes de poder na sociedade.

Fonte: Adaptado de Morgan,1996.

As caractersticas unicistas so mais freqentemente encontradas em organizaes que desenvolvem uma cultura de coeso, baseada no direito da administrao de administrar, especialmente aquelas que possuem uma longa e contnua histria de administrao paternalista. Nas organizaes onde h distino entre diferentes categorias de empregados (divises entre operrios e funcionrios de escritrio), encontradas em indstrias pesadas, ou onde h uma histria de conflito entre administrao e trabalhador, so vistas as caractersticas do modelo radical.

No modelo pluralista, as organizaes so primariamente compostas por grupos de funcionrios de escritrio, particularmente onde haja lugar para os empregados adquirirem certa autonomia. A imagem da organizao desenvolvida neste trabalho, de uma estrutura pluralista, pois enfatiza a natureza pluralista de interesses conflitos e fontes de poder. Uma das marcas tpicas de um gerente pluralista que ele se reconhece como um agente de poder e administrador de conflitos. Ele procura maneiras de usar o conflito como meio de promover os fins desejados. Tm a viso de que o conflito pode ser uma importante fonte de inovao, uma vez que encoraja as partes envolvidas a procurarem solues para seus problemas de base, freqentemente em benefcio de todos. Conforme a maneira que encontra para manter o nvel adequado de conflito, pode ser caracterizado em um dos seguintes tipos (tabela 2): Tabela 2: Estilos de comportamento de gerentes pluralistas em relao ao conflito. - Ignora os conflitos esperando que assim desapaream - Coloca os problemas sob considerao ou em suspenso - Recorre a mtodos muito lentos para reprimir o conflito - Usa sigilo para evitar confrontao - Apela para regras burocrticas como uma fonte de resoluo de conflitos. NEGOCIADOR - Discute - Procura entendimentos e compromissos - Encontra solues satisfatrias ou aceitveis. COMPETITIVO - Cria situaes claras de ganhar ou perder - Utiliza a rivalidade - Utiliza jogos de poder para chegar aos seus propsitos - Fora a submisso. ACOMODADOR - Cede - Submete-se e obedece. COLABORADOR - Quer resolver os problemas - Confronta as diferenas compartilhando idias e informaes - Busca solues integradoras - Encontra solues nas quais todos ganham - V problemas e conflitos como desafios. Fonte: Adaptado de Morgan,1996. O gerente pluralista deve ter a habilidade de ler as situaes que se desenvolvem, para analisar corretamente cada caso, e escolher o melhor estilo para administrar o conflito, dependendo do tipo de comportamento que queira assumir, mais firme ou cooperador (figura 1). Nem todos os conflitos podem ser produtivamente resolvidos atravs de meios pluralistas, principalmente aqueles entre administrao e empregados em organizaes radicalizadas. Figura 1: Estilos de comportamento para um gerente pluralista. 5. CONTRIBUIES E LIMITAES DA METFORA Contribuies: - Ajuda a aceitar a realidade da poltica como um aspecto inevitvel da vida organizacional. Encoraja a ver como toda atividade organizacional baseada em interesse, e a avaliar todos os aspectos do funcionamento organizacional, com esta idia em mente. - O modelo baseado nos interesses, conflitos e uso do poder, oferece um meio prtico para a compreenso da dimenso poltica da organizao, enfatizando o papel chave do poder na determinao dos resultados, preenchendo a deficincia de outras metforas. - Enfatiza o fato de que alguns objetivos organizacionais podem ser racionais para o interesse de algumas pessoas e no ser para outras. Em outras palavras, a racionalidade sempre poltica, ningum neutro nas organizaes. As pessoas, entre elas os administradores, usam a idia de racionalidade como um recurso para perseguir os seus interesses polticos justificando aes que servem para alcanar suas aspiraes pessoais de forma que parea uma forma racional de um ponto de vista organizacional. IMPEDITIVO

- Ela supera a idia de que as organizaes funcionam como sistemas integrados. Ao contrrio das metforas das mquinas e dos organismos, que identificam este tipo de integrao, esta acentua as tenses desintegradoras que surgem nas estruturas organizacionais, baseadas em conjuntos de diversos interesses. Estas tenses tornam mais difceis as aes integradoras, fazendo com que surjam organizaes com caractersticas de sistemas menos rgidos. - Politiza a compreenso do comportamento humano nas organizaes. Deve-se reconhecer que as tenses entre os interesses particulares e organizacionais promovem incentivo para os indivduos agirem politicamente. Estas manifestaes no so tratadas como egosmo, ou algo ruim, sugerindose a idia de uma base estrutural e motivacional, de natureza essencialmente poltica, para estas aes. - Reconhece as implicaes sciopolticas dos diferentes tipos de organizaes e dos seus papis na sociedade. Ela prope questes que so necessrias para uma adequada explorao das implicaes polticas de uma organizao. Limitaes: - Quando se analisam as organizaes do modo tratado pela metfora, torna-se quase sempre possvel ver sinais de atividade poltica confirmando a mesma. Desta forma, passa-se a ver poltica em todos os lugares, tentando encontrar intenes ocultas. O seu uso pode causar cinismo e desconfiana, devendo por isso ser usada com bastante precauo. - A anlise dos interesses, dos conflitos e do poder facilmente d origem a uma interpretao maquiavlica, sugerindo que todo mundo esteja tentando enganar todo mundo. Ao invs de usar a metfora para gerar descobertas e ajudar a lidar com interesses divergentes, a mesma pode ser reduzida a um instrumento para servir melhor aos interesses pessoais. Esta circunstncia enfatiza o pensamento de que as organizaes seriam selvas , onde, no so possveis empates. Desta forma, perde-se de vista as implicaes mais gerais da metfora, como a viso aristotlica da poltica como uma fora construtiva da ordem social e a possibilidade de usar princpios polticos para examinar e reestruturar o relacionamento entre a organizao e a sociedade. - Outra limitao diz respeito questo sobre at que ponto as aplicaes do pluralismo so meramente superficiais. Existem argumentaes fortes que afirmam que os interesses diversos de indivduos ou pequenos grupos podem ser melhor atendidos se houver uma afinidade do tipo classe. Outra argumentao parte da idia de que mesmo que todos tenham acesso a fontes de poder, o poder final pertence aqueles capazes de definir o cenrio da ao. Desta forma, o poder pluralista seria mais aparente do que real, estando restrito a resoluo de assuntos superficiais. A metfora poltica insiste de maneira exagerada sobre o poder e a importncia do indivduo, diminuindo a dinmica do sistema, que determina o que se torna poltico e como a poltica se manifesta. 6. BIBLIOGRAFIA: MORGAN, G. imagens da Organizao. So Paulo: Editora Atlas, 1996.