UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO TECNOLGICO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA AVALIAO LUZ DOS MODELOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre. Curso de Ps-Graduao em Eng. da Produo e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina. Orientador: Prof. Cristiano Jos C. A. Cunha, PhD

SOLANGE MARIA DA SILVA EVANGELISTA

FLORIANPOLIS Maro - 2000

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SOLANGE MARIA DA SILVA EVANGELISTA

O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS. UMA AVALIAO LUZ DOS MODELOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL

Esta dissertao foi julgada aprovada para s obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianpolis, 24 de abril de 2000.

Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D. Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

Prof. Cristiano Jos Castro de Almeida Cunha, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina Orientador

Prof. Carlos Raul Borenstein, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina

Dr. Dlvio Ferrari Tubino, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina

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Ao Ricardo, meu esposo Victor, meu filho querido Manoel e Maria, meus pais Meus grandes amigos

DEDICO ESTE TRABALHO

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AGRADECIMENTOS
Ao professor Dr. Cristiano Jos Castro de Almeida Cunha, pela valiosa orientao deste trabalho. Aos integrantes do Ncleo de Estudos Estratgicos. Universidade Federal de Santa Catarina, pela oportunidade oferecida. Ao CNPQ, pelo auxlio financeiro. Aos professores e funcionrios do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. A Deus, por ter me dado foras e disposio para chegar at aqui e, ainda, por ter posto em minha vida pessoas to maravilhosas, que me ajudaram a tornar mais simples os momentos mais difceis. Aos grandes amigos que me ajudaram e incentivaram, em especial a Paulo Esteves, Ana Lcia Veiga e Alexandre Ferrari. Ao Ricardo, meu esposo, pelo incentivo a esta iniciativa, pelo apoio, pacincia e compreenso constantes e por me ajudar a acreditar que seria possvel chegar at aqui. minha me, por me mostrar a importncia da f e perseverana e, ainda, por ter cuidado sempre com muito carinho de meu filho, permitindo que eu pudesse estudar tranqilamente. Ao meu filho, razo maior de meu esforo, por compreender minhas inmeras ausncias. Ao meu pai e minha irm, pela preocupao e confiana. Ao meu sogro e sogra, pelo incentivo. Tenho uma dvida de gratido especial para com Francisco Afonso Evangelista Vieira, pela amizade, pelas valiosas observaes, pela orientao e incentivo constantes. A todas as demais pessoas que de alguma maneira auxiliaram na concretizao deste trabalho.

MUITO OBRIGADA!

Sumrio
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................................................ VI LISTA DE QUADROS .............................................................................................................................................VII RESUMO ................................................................................................................................................................. VIII ABSTRACT ................................................................................................................................................................ IX 1. INTRODUO .........................................................................................................................................................1 1.1 PROBLEMTICA ......................................................................................................................................................1 1.2 PRESSUPOSTOS .......................................................................................................................................................2 1.3 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................................................................3 1.3.1 Objetivos Especficos .....................................................................................................................................3 2. PROCEDIMENTO METODOLGICO................................................................................................................4 2.1 PESQUISA BIBLIOGRFICA .....................................................................................................................................4 2.2 PERGUNTA DA PESQUISA........................................................................................................................................5 2.4 COLETA E ANLISE DOS DADOS ............................................................................................................................6 2.4.1 Coleta dos Dados ...........................................................................................................................................6 2.4.2 Anlise dos Dados..........................................................................................................................................6 3. PESQUISA BIBLIOGRFICA ...............................................................................................................................7 3.1 GERENCIAMENTO DE PROCESSO ............................................................................................................................7 3.1.1 Funes versus Processos..............................................................................................................................7 3.1.2 Processos........................................................................................................................................................8 3.1.3 Horizontalizao ............................................................................................................................................9 3.1.4 O Gerenciamento de Processos como base para a Horizontalizao.........................................................14 3.1.5 Mapeamento do Processo ............................................................................................................................15 3.1.6 Modelos de Gesto de Processo ..................................................................................................................15
3.1.6.1 MCG Qualidade (1999) ...........................................................................................................................................15 3.1.6.2 ALMEIDA (1993)....................................................................................................................................................22 3.1.6.3 HARRINGTON (1993)............................................................................................................................................28 3.1.6.4 RUMMLER e BRACHE (1994)..............................................................................................................................38 3.1.6.5 ADAIR e MURRAY (1996) ....................................................................................................................................45 3.1.6.6 BALL (1997) .........................................................................................................................................................52 3.1.6.7 CARR et al. (1994) ..................................................................................................................................................59 3.1.6.8 SNTESE DOS MODELOS ....................................................................................................................................63

3.2 GESTO DA MUDANA ........................................................................................................................................65 3.2.1 Conceito de Mudana ..................................................................................................................................66 3.2.2 Mudana Exgenas e Endgenas.................................................................................................................66 3.2.3 Mudana Proativa e Mudana Reativa .......................................................................................................66 3.2.4 Principais Tipos de Mudana ......................................................................................................................67 3.2.5 Objetivos que Conduzem Mudana...........................................................................................................69 3.2.6 O Processo de Mudana Comportamental ..................................................................................................70 3.2.7 Origem da Interveno de Mudana Planejada ..........................................................................................71 3.2.8 Classificao das Estratgias de Interveno de Mudana Planejada.......................................................72 3.2.9 Tipos de Interveno de Mudana Organizacional Planejada ...................................................................73 3.2.10 Critrios de Gesto da Mudana ...............................................................................................................74 3.3 AVALIAO DOS MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COM BASE NOS CRITRIOS DE GESTO DA MUDANA ..................................................................................................................................................................89 4. CONCLUSES .....................................................................................................................................................102 4.1. AVALIAO DOS MODELOS DE GESTO DE PROCESSOS ...................................................................................103 4.2. INCORPORAO DOS CRITRIOS DE GESTO DA MUDANA.............................................................................107 5. ANEXOS ................................................................................................................................................................112 6. GLOSSRIO .........................................................................................................................................................123 7. REFENCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................................................................124

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LISTA DE FIGURAS

1 2 3

Metodologia para Anlise e Melhoria de Processo Melhoria Contnua da Qualidade A Roda da Fortuna de Harrington

18 27 38

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LISTA DE QUADROS

1 2 3

Implementao Baseada no Plano de Ao Sntese dos Modelos de Gerenciamento de Processos Comparao dos Modelos de Gerenciamento de Processos com os Critrios de

58 65

Avaliao de Gesto da Mudana

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RESUMO

O Gerenciamento de Processos pode ser muito til s empresas porque busca, por meio da melhoria contnua e desfuncionalizao da estrutura organizacional, a qualidade crescente para os produtos e servios, agregando-lhes maior valor, a fim de atender s necessidades dos clientes. Todavia, para ser eficaz necessrio que as pessoas aceitem as mudanas introduzidas por esta metodologia e, para isto, as mudanas devem ser gerenciadas. Assim, o objetivo desta pesquisa avaliar o Gerenciamento de Processos sob a tica dos modelos de mudana organizacional. O mtodo que caracterizou este estudo o da Pesquisa Bibliogrfica. Os dados foram obtidos a partir de fontes primrias e secundrias, por meio da anlise comparativa dos modelos de Gerenciamento de Processos com os critrios de avaliao de Gesto da Mudana, propostos por autores renomados da literatura correspondente. A adoo da metodologia escolhida permitiu identificar que vrios critrios de Gesto da Mudana, importantes para facilitar a aceitao das mudanas introduzidas pelo Gerenciamento de Processos, no foram incorporados ao mesmo e, portanto, pese em questo a eficcia de muitos deles.

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ABSTRACT
The process management can very be useful to the companies because it looks for the increasing quality of the products and services, by means of the continuous improvement and flexibility of the organizational structure, adding greater value to them, in order to accomplish the customer needs. However, in order to be efficient it is necessary that the persons accept the changes introduced by this methodology and therefore, these changes must be managed. Thus, the objective of this research is to evaluate the process management in the point of view of the organizational change models. The method that characterized this study is the bibliographical research. The data has been collected from primary and secondary sources, by means of comparative analysis between the process management models and the criteria of evaluation of the Management of Change, proposed by renowned authors. The employment of the chosen methodology allowed to identify that some criteria of the Management of Change that are important to facilitate the acceptance of the changes introduced by the Process Management has not been incorporated and therefore, the effectiveness of many of these criteria may be questionable.

1 INTRODUO

1.1 PROBLEMTICA

Parece incontestvel a importncia de as empresas oferecerem produtos e servios de excelncia para satisfazer clientes, cada vez mais exigentes, em um mercado onde a concorrncia torna-se mais acirrada. Assim, se as empresas no criarem um mecanismo que permita que elas estejam sempre na dianteira, oferecendo sempre valor aos seus clientes, elas certamente no sobrevivero. preciso que as empresas mudem constantemente, adaptando-se sempre aos seus clientes, a partir de estruturas e processos eficientes. As empresas precisam tornar-se mais inovativas, romper as fronteiras internas que as tornam rgidas e promover estruturas que sejam suficientemente flexveis para permitir respostas imediatas a oportunidades estratgicas e desafios competitivos. Conforme Band (1997), as estruturas organizacionais verticais, representadas por silos isolados, esto ruindo rapidamente, as empresas que buscam competir de forma mais eficaz e criar vantagem competitiva esto lutando para se reconstruir horizontalmente. A horizontalizao, assim, permite que a organizao seja vista como um conjunto de processos inter-relacionados que compartilham a meta comum de fornecer uma resposta mais eficiente s necessidades dos clientes. Portanto, o Gerenciamento de Processos pode ser muito til s empresas. Essa metodologia busca, por meio da melhoria contnua nos processos e da desfuncionalizao da organizao, a qualidade crescente para os produtos e servios, agregando-lhes um maior valor, a fim de atender s necessidades do cliente. Todavia, para que a melhoria contnua dos processos e a desfuncionalizao da estrutura organizacional resultantes do Gerenciamento de Processos sejam implementadas de maneira eficaz necessrio que as mudanas sejam gerenciadas.

Assim, a Gesto da Mudana, a partir de critrios definidos, propicia o alinhamento das pessoas e da cultura organizacional com as mudanas na estrutura e sistemas de trabalho causadas pelo Gerenciamento de Processos e, conseqentemente, reduz possveis resistncias, alm de assegurar que as mudanas individuais que as pessoas efetuam estejam na direo correta. Esses critrios devem, portanto, ser incorporados aos Modelos de Gerenciamento de Processos. Dessa forma, torna-se importante uma avaliao dos Modelos de Gerenciamento de Processos, a partir dos critrios de Gesto da Mudana identificados. Tendo em vista essa necessidade, o autor deste estudo estabelece o seguinte problema de pesquisa: Como o Gerenciamento de Processos avaliado luz dos Modelos de Mudana Organizacional?

1.2 PRESSUPOSTOS

A busca incessante pela satisfao dos clientes gera na organizao mudanas constantes. Gerenciamento de Processos, de forma planejada, deveria proporcionar a necessria mudana contnua, permitindo a eficcia organizacional, a partir de uma estrutura horizontalizada. Gerenciamento de Processos gera mudanas difceis de serem implementadas porque afetam as pessoas da organizao. Os Modelos de Gesto de Mudana sugerem critrios que, se incorporados aos Modelos de Gerenciamento de Processos, promovero a aceitao das mudanas introduzidas pelos mesmos.

1.3 OBJETIVO GERAL

Avaliar o Gerenciamento de Processos sob a tica dos Modelos de Mudana Organizacional.

1.3.1 Objetivos especficos Identificar quais so as propostas de vrios modelos de Gerenciamento de Processo; Identificar quais so os critrios de avaliao de Gesto da Mudana, a partir da anlise dos diversos modelos de mudana organizacional sugeridos por autores renomados da literatura; Fazer uma anlise comparativa dos modelos de Gerenciamento de Processos com os critrios de avaliao de Gesto da Mudana.

2 PROCEDIMENTO METODOLGICO

A pesquisa um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico (Gil, 1991). Seu objetivo fundamental, segundo Gil (1991), Asti Vera (1974) e Oliveira (1997), descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. Com base em seus objetivos gerais, as pesquisas podem ser classificadas em pesquisa bibliogrfica, descritiva e experimental (Cervo e Bervian, 1996). No presente estudo utilizei a pesquisa bibliogrfica. Procurei, assim, explicar o problema de pesquisa com base nas referncias tericas publicadas em documentos diversos.

2.1 Pesquisa bibliogrfica

No entendimento de Cervo e Bervian (1996) e Oliveira (1997), a pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir das referncias tericas publicadas em documentos. Busca, assim, conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado sobre um determinado assunto, tema ou problema. Gil (1991) e Salvador (1977) afirmam que a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros de leitura corrente, de referncia e peridicos" (Gil, apud Andrade, 1996). Por vezes, realizada independentemente, isto , "percorre todos os passos formais do trabalho cientfico, em particular, em alguns setores das Cincias Humanas" (Cervo e Bervian, 1996). Constitui, segundo Cervo e Bervian (1996), parte da pesquisa descritiva ou experimental, quando feita com o intuito de recolher informaes e conhecimentos prvios acerca de um problema para o qual se procura resposta ou acerca de uma hiptese que se quer experimentar

A pesquisa bibliogrfica, prossegue o autor, um meio de formao por excelncia. Como trabalho cientfico original, constitui a pesquisa propriamente dita na rea das Cincias Humanas. Como resumo de assunto, constitui geralmente o primeiro passo de qualquer pesquisa cientfica. Na viso de Gil (1991), a principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Mas adverte o autor que, para que haja qualidade na pesquisa, convm aos pesquisadores, a partir dos dados coletados, assegurarem-se das condies em que os dados foram obtidos, analisar em profundidade cada informao para descobrir possveis incoerncias ou contradies e utilizar fontes diversas, cotejando-as cuidadosamente. Ainda segundo Gil (1991), no existem regras fixas para a realizao de pesquisas bibliogrficas. Apesar disso, e da ampla variedade de enfoques e estilos de trabalho, torna-se possvel arrolar algumas fases importantes: determinao dos objetivos; elaborao do plano de trabalho; identificao das fontes; localizao das fontes e obteno do material; explorao das fontes bibliogrficas; leitura do material; tomada de apontamentos; elaborao de fichas de leitura; ordenao e anlise das fichas; concluses e redao do trabalho.

2.2 Pergunta da pesquisa

A necessidade de facilitar a implementao das mudanas introduzidas pelo Gerenciamento de Processo torna importante que se incorporem a este modelo critrios de Gesto da Mudana. Por isso, desenvolvi o estudo a partir da seguinte questo de pesquisa:

Como o Gerenciamento de Processos avaliado com base nos modelos de mudana organizacional?

2.3 Coleta e anlise dos dados

Neste tpico, abordam-se os aspectos relacionados aos tipos de dados coletados e anlise dos dados utilizados nesta pesquisa.

2.3.1 Coleta dos dados Os dados coletados nesta pesquisa foram de dois tipos: a) dados primrios, que, segundo Andrade (1996), so constitudos por obras ou textos originais. Englobam obras que ainda no foram analisadas ou interpretadas e constituem o subsdio das pesquisas documentais; b) dados secundrios, que se constituem da literatura a respeito das fontes primrias, isto , de obras que interpretam e analisam fontes primrias.

Assim, por meio de livros, peridicos, revistas, dissertaes e teses foi possvel identificar as propostas dos vrios modelos de Gerenciamento de Processos e os critrios de Gesto da Mudana Organizacional.

2.3.2 Anlise dos dados Na pesquisa realizada fiz uma anlise comparativa dos diversos modelos de Gerenciamento de Processos com os critrios de avaliao de Gesto da Mudana, definidos a partir do estudo dos modelos de Mudana Organizacional. No entendimento de Ferrari (1982), o mtodo comparativo um procedimento cientfico que examina os vrios casos, fenmenos ou coisas anlogas de uma srie, para descobrir o que comum a todos, isto , as regularidades, princpios ou leis que so vlidos e significativos. A partir da anlise comparativa, foi possvel identificar os critrios de Gesto da Mudana que no estavam contemplados pelos modelos de Gerenciamento de Processos.

3 PESQUISA BIBLIOGRFICA

3.1 Gerenciamento de processo

No entendimento de Bennis (1993), as organizaes, para serem bem-sucedidas, precisam ter processos eficientes e estruturas flexveis que lhes permitam ser altamente sensveis s necessidades dos clientes e adaptveis s mudanas de um ambiente competitivo. O Gerenciamento de Processos prope uma melhoria contnua nos processos, pois busca a qualidade crescente para seus produtos e servios, agregando-lhes um maior valor, a fim de atender s necessidades do cliente. Ele busca como meta final a desfuncionalizao da organizao. Como isto no pode acontecer da noite para o dia, o objetivo do Gerenciamento de Processos continuar quebrando os desvios funcionais sobre os quais a maioria dos gerentes e executivos opera e conduzir, cada vez mais, a operao dos negcios para uma orientao de processos ou horizontalizao.

3.1.1 Funes versus processos No entendimento de Band (1997), enquanto os processos so conjuntos de atividades que ocorrem naturalmente e constituem a prpria empresa, funes so estruturas lgicas usadas para decompor os processos em partes gerenciveis. Para autores como Band (1997), Rummler e Brache (1994), o problema com a viso funcional que ela promove uma mentalidade de "silo", que freqentemente coloca uma funo contra a outra. Quando isso acontece, cada departamento tenta otimizar seu prprio desempenho. Em vez disso, os autores sugerem que a empresa deve ser vista como um conjunto de processos inter-relacionados que compartilham a meta comum de fornecer uma resposta eficiente e eficaz s necessidades do cliente.

3.1.2 Processos No entender de Johansson et al. (1995), processo um conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Rummler e Brache (1994) complementam esse conceito sugerindo que um processo pode ser visto como uma "cadeia de agregao de valores". Assim, pela sua contribuio para a criao ou entrega de um produto ou servio, cada etapa de um processo deve acrescentar valor s etapas precedentes. Com base nisso, pode-se resgatar o conceito adotado por Milet (1997): Processo uma seqncia de atividades que comea na percepo das necessidades explcitas e implcitas de um cliente e termina com a superao de suas expectativas atravs da transformao dos insumos recebidos em produtos ou servios definidos, e muitas vezes executados em parceria com clientes e fornecedores. O ponto-chave da definio de processo que ele no se define por aquilo que as pessoas fazem, mas sim pela seqncia das tarefas executadas para gerar um resultado destinado a um cliente claramente identificado. Do ponto de vista dos macroprocessos, um processo descrito como uma srie de tarefas ou etapas que recebe insumos e gera produtos do trabalho. Um macroprocesso pode ser subdividido em subprocessos, que so inter-relacionados de forma lgica dentro da empresa. Todo processo ou subprocesso constitudo de um determinado nmero de atividades. Atividades so aes executadas dentro de todos os processos, necessrias para produzir resultados especficos. Cada atividade constituda por um determinado nmero de tarefas que se constituem na menor frao de processos (Harrington, 1993). Percebe-se, assim, que dependendo da abrangncia e complexidade do trabalho, uma pessoa pode participar de todo o processo, de uma ou mais atividades que o compem ou estar sendo responsvel apenas pela execuo de algumas tarefas ou procedimentos especficos. Seja qual for o caso, o mais importante perceber a relao de interdependncia entre as diversas aes que integram um processo de trabalho.

Os processos atravessam horizontalmente os departamentos ou divises organizadas por funo. So, portanto, o resultado da integrao de vrios subprocessos. Constata-se que, ao se descrever um processo, na maioria das vezes, o foco recai claramente sobre as tarefas ou atividades executadas pelas pessoas. Muitas vezes, entretanto, aprisiona-se o processo em um departamento funcional ao serem consideradas apenas as etapas do trabalho realizadas ali dentro como sendo todo o processo. Nem sempre um processo restringe-se, ao longo de seu desenvolvimento, participao de apenas uma unidade da empresa. Dessa forma, deve-se considerar todas aquelas atividades realizadas dentro ou fora da unidade que agregam valor ao processo transformando insumos em produtos que satisfazem ao cliente interno ou externo, ou seja, o prximo do processo.

3.1.3 Horizontalizao Spector (1998) e Denton (1995) concordam com Band (1997) a respeito de que as organizaes precisam mudar suas estruturas, aproximando-se mais dos clientes para que possam identificar e superar suas expectativas. Precisam, ento, abandonar a estrutura vertical, representada por silos isolados, e realinhar-se em torno de processos horizontais. A horizontalizao, assim, tem por finalidade captar os processos que fluem de forma contnua desde os fornecedores, passando pela organizao, at os clientes finais. Trata-se, assim, de uma revoluo geral que coloca o cliente no centro do universo organizacional. A interdependncia, por sua vez, passa a ser seqencial: as pessoas em cada unidade ou funo desempenham suas tarefas e, em seguida, passam os resultados para a funo seguinte. No entendimento de Denton (1995), enquanto a organizao no for totalmente horizontal, os nveis gerenciais hierrquicos continuaro sendo o principal foco de comunicao organizacional. A comunicao horizontal focaliza o cliente, e no a hierarquia. O desenho das organizaes verticais conduz a comunicao para cima e para baixo da organizao. Na realidade, afirma o autor, as informaes tambm se movimentam

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lateralmente. Sem um sistema ou estrutura que cuide da transferncia lateral de informaes, a organizao perde a eficcia. Assim, organizaes estruturadas horizontalmente tm menos chances de desenvolver problemas de transmisso e recepo, pois as linhas de comunicao so mais simples, mais diretas e mais curtas. medida que as empresas tentam reformular os processos projetados para atender aos seus clientes, confrontam-se cada vez mais com o desafio da transformao. Na viso de Spector (1998), fcil para uma empresa proclamar sua dedicao e o forte compromisso de atender os clientes ou superar suas expectativas. Difcil o realinhamento da empresa de modo que os funcionrios de qualquer nvel e em qualquer funo trabalhem de forma diferente do passado. Grande parte dos esforos de mudana fracassam devido dificuldade de se compreender os imperativos do processo de transformao. Dessa forma, Spector (1998) faz uma anlise do escopo de transformao organizacional necessria para tornar a responsividade ao cliente uma realidade e apresenta uma estratgia que permite empresa romper barreiras de resistncia e tornar a transformao rumo horizontalizao um sucesso. Para o autor, os imperativos transformacionais da horizontalizao so: 1. Refocalizar o valor definido pelo cliente a horizontalizao consiste em redefinir o entendimento sobre o que fornecer valor ao cliente, deixando para este a incumbncia da definio de valor e, ento, reorientar a organizao inteira segundo essa nova definio; 2. Exigir responsividade dos nveis superiores da empresa e transferir para os nveis de contato com o cliente a linha de frente o novo foco requer um compromisso de todos os nveis da organizao. Por isso, as organizaes devem encontrar formas de colocar todos os funcionrios em contato direto com os clientes, a fim de adquirir plena e ampla avaliao de suas expectativas. 3. Permitir aos funcionrios da linha de frente responder s necessidades dos clientes - as empresas devem motivar e criar mecanismos que permitam que a voz dos funcionrios da linha de frente seja ouvida e influencie as polticas e prticas da organizao, pois eles podem

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ser a fonte mais rica de dados para indicar tanto o que os clientes desejam quanto onde se situam as barreiras organizacionais ao atendimento dessas expectativas; 4. Criar e manter um trabalho em equipe transorganizacional implcito na noo de horizontalizao est o foco no resultado das atividades organizacionais, do ponto de vista do cliente e no segundo informaes colhidas das vrias unidades e funes. Assim, o desempenho de uma unidade ou funo s ser considerado eficaz se alcanar certo grau de contribuio para o resultado almejado. E, para isso, as atividades de todas as unidades e funes tm de se alinhar com o processo que produz valor para os clientes; 5. Diagnosticar e melhorar continuamente o desempenho a horizontalizao exige que o diagnstico, a anlise, o auto-exame e a correo constantes e regulares tornem-se parte institucionalizada do cotidiano e da essncia da organizao, uma vez que as expectativas dos clientes no so estticas, crescem em espiral ascendente contnua; 6. Permitir que os funcionrios decidam por si prprios dentro de um conjunto de parmetros bem definidos a responsividade ao cliente requer que os executivos seniores faam ambas as coisas: estabeleam um caminho claro e coerente, de modo que haja uma definio comum de valor, e, ao mesmo tempo, dem aos funcionrios um espao considervel de ao. Assim, para deslocar uma organizao no sentido da horizontalizao, o processo de transformao precisa combinar o que Spector (1998) chama de Assumir o Controle e Liberar. Assumir o Controle envolve uma firmeza irredutvel em relao aos objetivos de desempenho, associada a claras expectativas sobre como os funcionrios devem interagir uns com os outros. Liberar envolve uma combinao de empowerment a disposio de diluir a tomada de deciso por toda a organizao com capacitao a transferncia de habilidades e recursos requeridos para operar de maneira autnoma. Spector (1998) sugere, ento, seis passos seqenciais para uma transformao bemsucedida para a horizontalizao, ou para assumir o controle e liberar: 1. o lder organizacional traduz as presses competitivas externas em uma direo claramente definida essa etapa cria a determinao para a transformao quando os lderes da empresa traduzem as presses da competio em uma nova viso estratgica do futuro.

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Dessa forma, para que possa criar razes e alcanar compromisso compartilhado na empresa, a mudana para a responsividade ao cliente tem que estar alinhada s tarefas-chave estratgicas; 2. a alta gerncia compartilha o compromisso com a estratgia que faz da responsividade ao cliente o elemento essencial nessa fase, alinha-se a alta gerncia com a viso da empresa, ganhando seu apoio para as lutas subseqentes, implcitas no alcance da transformao requerida. Nesse sentido, o grupo da alta gerncia tem que se envolver em um processo analtico e de diagnstico para estabelecer a direo do processo de transformao. Desse processo, derivam o compromisso compartilhado com a responsividade ao cliente como tarefa-chave estratgica e a transformao para a horizontalizao como ingrediente da implementao estratgica. Decorrente do compromisso compartilhado, gera-se uma responsabilidade compartilhada, em que todos os membros so igualmente responsveis por todos os aspectos da organizao. Isso faz surgir uma clareza de propsito e unidade de direo. Para tanto, necessrio que o comit gerencial reavalie seus papis, responsabilidades e relacionamentos, e aprenda a comportar-se como membro de uma equipe; 3. a organizao cria e alimenta unidades inovadoras na responsividade ao cliente a transformao bem-sucedida requer a mudana imediata de tudo, mas, caso se tente mudar tudo de uma vez, a transformao no ter sucesso. Assim, neste terceiro passo, a empresa comea o processo de encorajamento e capacitao das unidades operacionais para aprenderem a satisfazer o cliente; 4. a organizao forma equipes ad hoc de processos e uma equipe de coordenao de mbito empresarial agora chegou a hora de conduzir a transformao por toda a empresa. Para realizar essa difuso, as equipes transorganizacionais trabalham para redefinir processos, de modo que passem a responder s expectativas dos clientes, e uma equipe de coordenao em mbito empresarial coordena e gerencia o esforo. A formao dessas equipes de processos transorganizacionais se d a partir de quatro etapas: a primeira consiste em identificar questes organizacionais a serem enfrentadas; na segunda, a voz do cliente injetada no processo, para discusso de suas exigncias e desejos; a terceira envolve o trabalho real de redefinir o processo em exame, a partir das necessidades

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do cliente; finalmente, na quarta etapa, so implementadas melhorias por indivduos, unidades e funes, de modo que possam refletir os novos requisitos. A equipe de coordenao, por sua vez, responsvel por disseminar para outras partes o conhecimento de experincias e de inovaes que estejam ocorrendo em uma parte da organizao; assegurar que as mudanas em determinados processos ou reas sejam coerentes com as mudanas perseguidas no restante da empresa; cobrar das equipes de processo e das unidades que estejam realizando esforos de mudana relatrios sobre seus resultados e esforos; e mediar os conflitos que surgiro medida que, os novos alinhamentos organizacionais requeridos pela responsividade ao cliente se confrontarem com a organizao vertical tradicional. A esse respeito, Spector (1998) salienta que, medida que forem implementadas prticas inovadoras focalizadas no cliente, vai-se afastando da organizao funcional tradicional; 5. a organizao propicia a capacitao e empowerment das equipes, de modo que possam analisar os processos e agir a horizontalizao requer que se crie um trabalho eficaz em equipe. Para isso, imprescindvel que haja o empowerment das equipes como nveis apropriados de autoridade e a capacitao das equipes nos requisitos de habilidades e informao; 6. a organizao realinha os sistemas formais, particularmente os de informao e medio, com os processos reprojetados, reforando a responsividade ao cliente desta forma, os sistemas de medio que definem a eficcia de uma funo ou mesmo de uma unidade isolada so substitudos por medidas de pulso transorganizacionais que rastreiam a responsividade ao processo segundo a perspectiva do cliente. Essas medidas de pulso ajudam a monitorar e a reavaliar o desempenho continuamente, com base em critrios vitais para a eficcia global e no na perspectiva particular de uma funo ou unidade. Segundo Spector (1998), esses seis passos transformacionais permitem organizao se envolver no fluxo e refluxo do Assumir o Controle e Liberar. Os passos 1 e 2 representam os estgios iniciais do Assumir o Controle, quando os lderes da organizao oferecem uma viso para o futuro e uma estratgia para o sucesso competitivo que coloca a

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responsividade como elemento essencial. Nesses passos iniciais, os parmetros de ao so firmemente estabelecidos. Definem-se a direo a seguir e, grosso modo, a forma para chegar l. Os passos 3 a 5 representam o Liberar. As unidades inovadoras, apoiadas por equipes capacitadas e investidas de empowerment, tornam-se laboratrios para

experimentaes e aprendizado. O passo 6 engloba o Assumir o Controle e Liberar. Os sistemas de informaes permitem maior grau de autonomia, enquanto os sistemas de medio procuram objetivos e expectativas comuns.

3.1.4 O gerenciamento de processos como base para a horizontalizao Para Rummler e Brache (1994), o Gerenciamento de Processos "um conjunto de tcnicas para garantir que processos-chave sejam monitorados e aperfeioados

constantemente". Permite, assim, que a organizao atenda melhor s necessidades dos clientes, uma vez que agrega maior valor aos produtos e servios oferecidos. O Gerenciamento de Processo, segundo vrios autores, como Almeida (1993), age na horizontal, abrindo caminho para que os processos administrativos fluam homogeneamente. Almeida (1993) acrescenta, ainda, que essa metodologia desenvolve o esprito de equipe, ajuda a eliminar aqueles posicionamentos paroquiais muitas vezes antagnicos at ento e promove a priorizao dos objetivos gerais em relao aos objetivos setoriais, contribuindo, assim, de forma decisiva para a melhoria global da organizao. De um modo geral, ao se utilizar o Gerenciamento de Processos, possvel entender melhor as funes de cada processo, bem como o seu desempenho atual e possveis fontes de melhoria.

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3.1.5 Mapeamento do processo Segundo a empresa de consultoria MCG Qualidade (1999), o mapeamento deve permitir o conhecimento acerca das necessidades dos clientes, dos produtos/servios gerados para satisfazer a essas necessidades, das atividades/tarefas desenvolvidas, dos insumos necessrios para se desenvolverem as atividades e, finalmente, dos fornecedores respectivos. O mtodo de mapeamento produz, no entendimento de Carr et al. (1994), um mapa de alto nvel que apresenta as principais atividades ou etapas e sua direo, do incio at o fim. Em geral, ele evita os detalhes e concentra-se na apresentao de uma descrio grfica e compreensvel de um processo. O produto final, para Adair e Murray (1996), um diagrama que mostra como as principais etapas de um processo articulam-se. Harrington (1993), por sua vez, entende que o produto um fluxograma que descreve graficamente um processo existente, ou um novo processo proposto, usando smbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e a seqncia no processo. Dessa forma, o mapeamento de um processo fornece uma base para a fase do "redesenho" e para a visualizao das mudanas (Adair e Murray, 1996), e permite que todos que participam do processo ou so por ele afetados possam visualizar os principais elementos que o compem.

3.1.6 Modelos de gesto de processo A eficcia do Gerenciamento de Processos est intimamente relacionada forma como ele aplicado ao processo em estudo. Da a importncia de um mtodo adequado. Sendo assim, buscaram-se na Literatura alguns modelos de Gesto de Processos.

3.1.6.1 MCG Qualidade (1999)

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A MCG Qualidade uma empresa especializada em gesto empresarial com foco em qualidade. Fundada em 27 de maio de 1988, com sede no Rio de Janeiro e escritrios e representaes em So Paulo, Braslia, Belo Horizonte, Porto Alegre, Buenos Aires e Santiago, a MCG Qualidade tem abrangncia internacional, atuando em empresas pblicas e privadas, quer prestando consultoria, fazendo diagnsticos, desenvolvendo propostas, quer implantando programas ou realizando treinamentos. A MCG Qualidade associada Telesoft Desenvolvimento de Software e Projetos de Informatizao e PE BATALAS, uma empresa com experincia na rea da qualidade, produtividade e gesto ambiental, lder de mercado na Europa e com presena marcante no Japo, Austrlia, Estados Unidos, Frana, ndia e bloco dos Tigres Asiticos. Como lder em seu segmento, a MCG Qualidade foi a primeira empresa de consultoria e treinamento na rea de qualidade e gesto, em toda a Amrica Latina, a ser certificada de acordo com a norma ISSO 9001: 1994. Sua principal meta dar suporte aos seus clientes, para que estes, por meio da competitividade e excelncia, obtenham sucesso em diferentes mercados. Pioneira em programas de implantao das normas da ISO Srie 9000 na Amrica Latina, caracteriza-se por atuar em uma ampla faixa de consultoria em gesto organizacional, incluindo temas como: ISO Srie 9000, VDA 6.1, QS 9000, ISO Srie 14000, Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), Modelo Europeu de Gesto da Qualidade (EFQM), Programas de Educao e Desenvolvimento do Corpo Gerencial, Melhoria de Processos Organizacionais, Qualidade Total e Reestruturao Organizacional. A MCG Qualidade participou da implantao da Gesto pela Qualidade Total e Reestruturao Organizacional em diversas organizaes, entre as quais: Andrade Gutierrez, Bamerindus, Banco Bozano Simonsen, Bayer, BNDES, BRAHMA, Coca-Cola, CASAN, CEF, Citibank, CNI, DETRAN-DF, Du Pont, EMBRAPA, Finep, Ford, Grupo Gerdau, Hering, IBM, INFRAERO, Johnson & Johnson, Petrobrs, SEBRAE, SENAI, Shell, UDESC, UNISUL, Varig e VOTORANTIN, utilizando um Modelo de Gesto de Processos baseado no

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Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Deming, que significa: Planejar (PLAN), Executar (DO), Verificar (CHECK) e Atuar Corretivamente (ACT) (Milet, 1997). A fase Planejar (PLAN) compreende a definio do mtodo com base no plano de trabalho; verificao de eventuais dificuldades com a estrutura formal (acesso a documentos, pessoas, materiais) e disponibilidade de recursos. A fase Executar (DO) diz respeito ao treinamento dos participantes, verificando se os integrantes conhecem as ferramentas da qualidade e se esto motivados. A fase posterior Verificar (CHECK) refere-se avaliao dos progressos e dificuldades, cronograma, indicadores de desempenho e identificao de problemas reais e potenciais. E, finalmente, a fase Atuar Corretivamente (ACT) refere-se verificao da existncia e extenso de eventuais correes, discusso das propostas de melhoria e desenvolvimento de um plano de ao. Esse modelo de Gesto de Processos, conforme demonstrado na figura 1 Metodologia para Anlise e Melhoria de Processo abaixo, composto por sete etapas: Conhecimento do processo; Seleo do problema/desafio; Busca e avaliao de causas; Gerao de alternativas; Avaliao de alternativas; Desenvolvimento de solues; Implantao e normalizao do processo. Essas etapas, por sua vez, esto divididas nas seguintes atividades: Escolher o processo; Conhecer o processo; Identificar e quantificar problemas; Selecionar o problema mais crtico; Identificar as causas mais provveis; Classificar as causas; Elaborar alternativas de solues para as causas; Priorizar as solues mais viveis; Planejar a implementao das solues mais viveis; Prever problemas potenciais; Definir aes preventivas e contingenciais; Implantar as solues; e Normalizar o processo.

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FIGURA 1. Metodologia para Anlise e Melhoria de Processo.

CLIENTE

CLIENTE 2 Seleo do problema/ desafio 1 Conhecimento do processo DO D 7 Implantao normaliza o CLIENTE P A Busca e avaliao de causas 3

CLIENTE

ANLISE DE PROCESSO

4 Gerao de alternativas

MELHORIA DO PROCESSO

6 Desenvolviment o

5 Avaliao de alternativas CLIENTE

Fonte: MCG Qualidade (1999).

ETAPA 1: CONHECIMENTO DO PROCESSO

ATIVIDADE 1: ESCOLHER O PROCESSO Nesta etapa, relacionam-se, inicialmente, alguns processos crticos para a anlise. A escolha dos processos crticos feita pelas prprias pessoas envolvidas no setor, a partir da necessidade imediata de melhoria do processo especfico, e no a partir de critrios predefinidos. Posteriormente, prioriza-se, dentre os processos relacionados, aquele que ser analisado. Para isso, utiliza-se o formulrio 1 anexo: Matriz de Deciso, em que cada processo deve ser avaliado, recebendo a nota correspondente sua situao em relao a cada critrio. O(s) processo(s) escolhido(s) ser(o) aquele(s) com maior nmero de pontos resultantes da multiplicao das notas obtidas em cada um dos critrios usados na matriz, a saber: Impacto sobre os clientes (Qual a importncia para o cliente?); Impacto sobre a empresa (Qual a importncia para a empresa?); Situao do desempenho (Qual o grau de complexidade do processo? Que resultados so alcanados?); Recursos gerados (Qual o peso do processo sobre o faturamento?); e Oportunidades de melhorias (Quais as possibilidades de se obter aperfeioamento?).

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ATIVIDADE 2: CONHECER O PROCESSO Deve-se conhecer o processo selecionado com mais profundidade. Para isso, a equipe dever mapear o processo e elaborar o fluxo geral e o fluxo do processo, que mostra o seu funcionamento. necessrio, portanto, descrever o processo em uma Folha de Registro de Processo, conforme formulrio 2 anexo; relacionar os produtos gerados pelo processo; identificar os clientes desses produtos; reconhecer as necessidades dos clientes que os motivam a demandar os produtos; levantar as caractersticas que os produtos precisam ter para atender a essas necessidades; levantar todos os procedimentos operacionais executados pelo processo (fluxograma de atividades); identificar as entradas/insumos necessrios para gerar os produtos e reconhecer os fornecedores dos insumos do processo.

ETAPA 2: SELEO DO PROBLEMA/DESAFIO

ATIVIDADE 1: IDENTIFICAR E QUANTIFICAR PROBLEMAS A partir das caractersticas dos produtos/resultados do processo escolhido, a equipe definir indicadores de qualidade e produtividade (vide formulrio 3 anexo) que meam essas caractersticas. Todo indicador cuja situao desejada (meta) for diferente da situao alcanada dar origem a um problema. Os problemas devem ser listados na ltima coluna da Matriz de Identificao e Quantificao de Problemas, conforme formulrio 4 anexo.

ATIVIDADE 2: SELECIONAR O PROBLEMA MAIS CRTICO Dentre os problemas identificados anteriormente, apenas um deve ser selecionado para anlise. Os demais problemas sero tratados assim que o problema prioritrio for eliminado ou reduzido a um nvel considerado satisfatrio. Para a priorizao dos problemas, utiliza-se a Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia), conforme formulrio 5 anexo, em que cada problema deve ser avaliado, recebendo a nota correspondente sua situao em relao a cada critrio. O problema

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prioritrio ser aquele com maior nmero de pontos resultantes da multiplicao das notas obtidas em cada um dos critrios usados na matriz.

ETAPA 3: BUSCA E AVALIAO DE CAUSAS

ATIVIDADE 1: IDENTIFICAR AS CAUSAS MAIS PROVVEIS Deve-se listar, por meio do brainstorming (tempestade de idias, sem censura), as causas mais provveis para o problema prioritrio. Para cada causa, deve-se fazer sempre a pergunta Por qu? at ter certeza de que as razes do problema (causas fundamentais) foram descobertas. Utiliza-se, nesta fase, o Diagrama de Causa e Efeito, conforme formulrio 6 anexo.

ATIVIDADE 2: CLASSIFICAR AS CAUSAS A equipe envolvida deve, em consenso, extrair do Diagrama de Causa e Efeito as causas mais relevantes e classific-las (da 1 5 classe) em funo do somatrio das pontuaes estabelecidas por cada membro da equipe, conforme a Matriz para Classificao de Causas anexa.

ETAPA 4: GERAO DE ALTERNATIVAS

ATIVIDADE 1: ELABORAR ALTERNATIVAS DE SOLUES PARA AS CAUSAS Por meio do brainstorming, listam-se alternativas de soluo que possam eliminar as causas mais provveis, reduzam seu raio de ao ou bloqueiem o impacto de seus efeitos. Assim, para cada causa deve estar relacionada, pelo menos, uma soluo.

ETAPA 5: AVALIAO DE ALTERNATIVAS

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ATIVIDADE 1: PRIORIZAR AS SOLUES MAIS VIVEIS A partir disso, a equipe deve eliminar repeties e inconsistncias e chegar a uma relao das solues que tragam maior resultado na eliminao das causas mais provveis. E, em seguida, selecionar as alternativas mais viveis em funo de trs critrios: maior resultado, menor investimento e maior facilidade de execuo. Para cada pontuao estabelecida no formulrio 8 anexo (BASICO), deve-se perguntar: Qual a influncia desta soluo na eliminao/reduo desta causa?.

ETAPA 6: DESENVOLVIMENTO DE SOLUES

ATIVIDADE 1: PLANEJAR A IMPLEMENTAO DAS SOLUES MAIS VIVEIS O planejamento deve incluir as atividades a serem realizadas ao longo do tempo, as pessoas/reas envolvidas, a forma de realiz-las e o custo aproximado para realizar estas atividades. Tambm deve-se definir a data-meta estimada para o alcance dos resultados a partir do incio da implantao das solues e a quem ser apresentado o projeto de melhoria, conforme formulrio 9 anexo: "Gerenciamento de Projetos de Melhoria".

ATIVIDADE 2: PREVER PROBLEMAS POTENCIAIS Por meio da tcnica de brainstorming invertido (conhecida como advogado do diabo), a equipe deve prever problemas potenciais que podero vir a ocorrer durante a implantao da(s) soluo(es) escolhida(s).

ATIVIDADE 3: DEFINIR AES PREVENTIVAS E CONTIGENCIAIS O prximo passo propor, conforme formulrio 10 anexo, aes preventivas e contigenciais para eliminar os problemas potenciais. As aes preventivas, quando necessrias, devem atuar antes de se iniciar a implantao da soluo; j as contigenciais devem apenas entrar em funcionamento caso falhem as preventivas.

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ETAPA 7: IMPLANTAO E NORMALIZAO DO PROCESSO

ATIVIDADE 1: IMPLANTAR AS SOLUES E NORMALIZAR O PROCESSO Aps desenvolver o plano de ao e implantar a soluo, e caso a soluo implique uma nova rotina, esta dever ser normalizada atravs de meios reconhecidos e aceitos pela organizao (normas, procedimentos, roteiros, check-lists...) e devidamente divulgada.

3.1.6.2 ALMEIDA (1993)

O autor divide sua metodologia de Gerenciamento de Processos em duas fases: preparao e operao. A primeira fase refere-se escolha do processo e equipe de qualidade, elaborao da misso da equipe, reviso do macrofluxo, desenvolvimento do sumrio do processo, anlise das atividades, definio de medidas de qualidade e acordo entre os pares de fornecedores/clientes do processo; a segunda fase refere-se implementao das aes de melhoria, apurao das medidas de qualidade, anlise e soluo dos desvios e adoo da melhoria contnua.

FASE 1: PREPARAO Nesta primeira fase o autor sugere que se deva escolher o processo e a equipe de qualidade.

ETAPA 1: ESCOLHA DO PROCESSO Segundo Almeida (1993), deve-se elaborar uma lista dos processos "candidatos" ao Gerenciamento de Processos, a partir de seu potencial de gerao de benefcios para a empresa. Isto deve ser feito a partir da deteco de itens ou reas que apresentem bom potencial de melhoria, tais como: reclamaes de clientes e fornecedores, queixas de

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funcionrios, pesquisa de satisfao de clientes, fornecedores e funcionrios, atividades que apresentem maiores ndices de erro e retrabalho, etc. Junto com a indicao do processo em si, devem ser indicados tambm seu incio, trajeto e fim. A relao destes processos pode ser feita por meio de entrevistas com o presidente e diretores da empresa ou atravs de uma reunio do comit diretivo, em que todos apontaro os candidatos. Deve-se, a partir disso, fazer um macrofluxo operacional dos processos candidatos e atribuir notas a eles em funo de alguns critrios, tais como: potencial para obteno de benefcios financeiros e mercadolgicos; potencial de melhoria de satisfao de clientes, funcionrios e fornecedores; grau de integrao com os objetivos ou com o direcionamento estratgico da organizao; impacto em segurana fsica do pessoal e do patrimnio; segurana das informaes da empresa; proteo do meio ambiente; imagem global da empresa na comunidade; possibilidade de ser gerenciado, a partir de limites perfeitamente conhecidos e definidos; e abrangncia na organizao. O conjunto de macrofluxos e notas atribudas aos processos candidatos deve, ento, ser submetido apreciao do comit diretivo. Tendo a lista de processos em ordem de prioridade e escolhido qual ser o processo piloto, deve-se identificar quem, e como, ir "olhar" por cada um deles, independentemente do relacionamento hierrquico das atividades que o compem.

ETAPA 2: ESCOLHA DA EQUIPE DE QUALIDADE Uma vez selecionado o processo piloto, deve-se passar escolha da equipe de Qualidade, que, aps treinamento nos conceitos, definies e ferramentas de trabalho relativos aos processos, bem como seu gerenciamento, ir tratar de melhor-los continuamente, a comear pelo dono do processo, que dever coordenar a execuo das seguintes atividades:

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ATIVIDADE 1: ELABORAR A MISSO DA EQUIPE DE MELHORIA DE QUALIDADE Esta providncia visa orientao geral das aes que sero realizadas em todos os setores envolvidos, garantindo, assim, que o trabalho que ser desenvolvido por cada setor estar em consonncia com as expectativas e objetivos do comit diretivo. A misso deve ser desenvolvida pela prpria equipe, para melhor alicerar o comprometimento pessoal de cada um, e deve conter referncias especficas ao prprio processo.

ATIVIDADE 2: FAZER A REVISO DO MACROFLUXO UTILIZADO PARA A ESCOLHA DO PROCESSO Esta reviso dever ser desenvolvida por aqueles que esto diretamente envolvidos no processo. Deve-se, nesta fase, identificar como o processo est sendo executado; como deveria ser executado; rever o processo escolhido, quais so as atividades envolvidas e quem faz parte da equipe; quem so os clientes e fornecedores internos do processo.

ATIVIDADE 3: DESENVOLVER O SUMRIO DO PROCESSO Este sumrio deve identificar as atividades pertinentes ao processo, bem como seus respectivos clientes e fatores crticos, que tm que ser monitorados para garantir o sucesso de cada atividade. Com isso, segundo Almeida (1993), tem-se uma boa viso de todo o processo.

ATIVIDADE 4: ANALISAR AS ATIVIDADES Para isso, um representante de cada atividade deve descrever, em formulrio especfico, sua atividade, expor suas necessidades em termos de qualidade e indicar as medidas e aes que julga necessrias para melhorar continuamente a qualidade dos produtos/servios que entrega/presta a seus clientes, sejam estes internos ou externos.

ATIVIDADE 5: DEFINIR MEDIDAS DE QUALIDADE Para isso, Almeida (1993) sugere que, em formulrio prprio, sejam descritos:

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o nome do processo, as atividades correspondentes e o setor responsvel pela aferio da medida;

a definio da medida, isto , o nome da medida e sua descrio. Essa medida deve ser representada por um indicador numrico de qualidade ou produtividade, conforme j mencionado pela empresa de consultoria MCG Qualidade (ver atividade 1, desenvolvida na etapa 2: Seleo do problema/desafio, proposta pela MCG Qualidade);

a frmula e um exemplo numrico para ela; a freqncia da aferio da medida; a indicao de quem deve receber a informao resultante da medio; e a identificao e dados para a localizao do responsvel pela apurao e distribuio da medida de qualidade.

ATIVIDADE 6: BUSCAR UM ACORDO ENTRE OS PARES DE FORNECEDORES/ CLIENTES Cada representante de atividade deve buscar um entendimento com seus clientes para verificar se esto trabalhando em sintonia, o que e quanto deve ser melhorado, quais os itens a serem atacados e quais as prioridades. Para isso, o dono do processo deve promover uma srie de reunies em que participaro ele prprio e os pares de fornecedores/clientes identificados no fluxograma. Em cada reunio deve-se comear pela leitura, por parte do fornecedor, da descrio de sua atividade, das sugestes para medida de qualidade e das aes a analisar. Assim, as partes, sob a medio do dono, negociaro a melhor soluo, tendo sempre em vista os objetivos do processo em sua totalidade e no os objetivos setoriais especficos. Cabe, ainda, ao dono certificar-se de que seja estabelecida uma data para o incio da apurao das medidas de qualidade definidas. Caso o grupo tenha autoridade e recursos, as aes a analisar que forem julgadas teis e viveis sero promovidas condio de aes a implementar. Aquelas no enquadradas nesta condio continuaro na lista de aes a analisar. Ao dono do processo cabe, tambm, assegurar que todos os itens, constantes de

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qualquer lista, tenham um padrinho e uma data prevista para soluo. As aes a implementar, uma vez implementadas, passam para a lista de aes implementadas, para registro das alteraes introduzidas no processo e acompanhamento dos benefcios esperados.

FASE 2: OPERAO Esta fase comea com a apurao das medidas de qualidade e/ou com o trabalho sobre as aes que foram concordadas nas reunies entre fornecedores e clientes. Nesta fase deve-se implementar as aes, apurar as medidas de qualidade, analisar e solucionar os desvios e adotar uma melhoria contnua.

ETAPA 1: IMPLEMENTAO DAS AES DE MELHORIA Cabe ao "padrinho" resolver problemas que surjam durante o desenvolvimento da anlise ou implementao de uma ao ou melhoria. Cabe ao dono do processo acompanhar a evoluo das aes selecionadas e controlar sua migrao de Aes a analisar para Aes a implementar e Implementadas (conforme descrito anteriormente na atividade 6, desenvolvida na etapa 2, proposta por Almeida).

ETAPA 2: APURAO DAS MEDIDAS DE QUALIDADE O objetivo desta etapa detectar oportunidades de melhoria. Assim, se uma medida apresentada em porcentagem e o resultado real apurado indica 95%, tem-se um descumprimento, ou um desvio, de 5% em relao ao correspondente compromisso entre fornecedor/cliente que precisa ser eliminado. Cabe ao dono do processo verificar se todos os representantes esto apurando suas medidas de qualidade (conforme definidas na atividade 5, desenvolvida na etapa 2, proposta por Almeida), sem expurgos, e nas datas concordatas e se os representantes de cada atividade em dbito esto providenciando para que as causas dos desvios estejam sendo identificadas e

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para que aes corretivas e preventivas estejam sendo implementadas, de forma a garantir a sua no-ocorrncia.

ETAPA 3: ANLISE E SOLUO DOS DESVIOS Aps a coleta de dados, sua comparao com os objetivos concordados com os clientes e a conseqente deteco dos desvios, deve-se buscar a eliminao de sua causa. Nesse ponto, o autor sugere que a equipe de melhoria de qualidade seja treinada em tcnicas de anlise e soluo de problemas. Uma vez conhecidas as causas reais dos problemas detectados, hipteses para as possveis solues devem ser ponderadas, e as selecionadas devem ser detalhadas e testadas, antes de uma implementao generalizada. Neste ponto, Almeida (1993) ressalta a importncia da forma utilizada para resolver os problemas. E, assim, sugere que as solues sejam estabelecidas por representantes daqueles que esto executando o trabalho atualmente, de representantes dos fornecedores e de clientes da atividade onde o problema est sendo gerado, bem como de colegas que participam de outras atividades relacionadas com o problema.

ETAPA 4: ADOO DA MELHORIA CONTNUA A figura 2 representada abaixo descreve o esquema de melhoria contnua da qualidade. Figura 2. Melhoria Contnua de Qualidade. Entradas
ATIVIDADE

Sadas

Medidas de Qualidade
REMOO DAS CAUSAS DETERMINAO DAS CAUSAS IDENTIFICAO DOS DESVIOS

Fonte: Almeida (1993).

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Para cada atividade h a necessidade de se conhecer a qualidade das entradas e sadas e, a partir disso, identificar continuamente os desvios, para, ento, determinar e remover suas causas reais. No entendimento de Almeida (1993), cada um deve ser responsvel pela qualidade do que faz e, portanto, cada um deve aferir a qualidade do que est fazendo, para no passar problemas para seus clientes. Assim, sempre que os resultados obtidos no estiverem dentro dos limites especificados pelos clientes, cabe ao dono do processo tomar a iniciativa de promover sua reviso e sua alterao. Nessa fase, sugere o autor, alm de consideraes quanto adoo de recursos materiais tecnologicamente mais adequados, velhos paradigmas tm que ser alterados. Misses dos setores e departamentos, descries de cargos e de funes, delegaes de responsabilidades e autoridades devem ser revistas. A prpria misso da equipe deve ser desafiada a partir de alguns questionamentos: Ela continua vlida? indicado alter-la? O fluxograma ser atualizado vista das mudanas introduzidas? A equipe precisa ser modificada? Se sim, h necessidade de reforo do treinamento ou os novos membros j esto treinados? As anlises das atividades, naturalmente, sero revistas, assim como as definies das medidas de qualidade. Continua-se, assim, a acompanhar o processo, mas agora dentro do novo ambiente de trabalho. O passo seguinte procurar identificar organizaes que estejam obtendo os melhores resultados, em processos similares, e trocar experincias com elas, para continuar a jornada rumo excelncia. Contudo, afirma o autor, para se garantir a qualidade da implementao e da continuao do Gerenciamento de Processo, necessria a permanente ateno dos nveis hierrquicos envolvidos, tanto daqueles que participam diretamente do processo, quanto de seus superiores. Cabe, portanto, ao dono do processo montar e liderar um sistema gerencial que provoque a permanente ateno e ao dos membros da equipe de melhoria, e que tambm envolva a linha hierrquica superior no apoio e acompanhamento dos resultados obtidos.

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3.1.6.3 HARRINGTON (1993)

O autor descreve sua metodologia (Aperfeioando Processos Empresariais APE ) em cinco etapas: organizao para o aperfeioamento, entendimento do processo,

aperfeioamento, medio e controle, e aperfeioamento contnuo. Salienta, todavia, que para aperfeioar os processos empresariais necessrio: ter o apoio da alta administrao; ter um compromisso de longo prazo; usar uma metodologia disciplinada; designar os donos dos processos; desenvolver sistemas de controle e de feedback; enfocar o processo.

ETAPA 1: ORGANIZAO PARA O APERFEIOAMENTO Nesta etapa persegue-se o objetivo de assegurar o sucesso, estabelecendo liderana, entendimento e comprometimento.

ATIVIDADES: Nomear a Equipe Executiva de Aperfeioamento (EEA), que deve ser presidida pelo responsvel pela unidade empresarial e integrada por todos os seus subordinados diretos. A misso bsica dessa equipe gerenciar as atividades de aperfeioamento da seguinte forma: comunicando a necessidade do aperfeioamento de processo para toda a organizao; emitindo a documentao de apoio necessria; identificando os processos com problemas que devem ser aperfeioados; designando os donos do processo; convocando Equipes de Aperfeioamento do Processo (EAP); avaliando as solicitaes de reconhecimento de melhoria de desempenho; dando segmento, para assegurar que o Aperfeioamento de Processos Empresariais (APE) continue a ser uma prioridade dentro

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da organizao; resolvendo conflitos que no podem ser administrados em escales inferiores; dando recompensas e reconhecimento aos membros das EAPs bem-sucedidas e monitorando o sucesso do esforo de aperfeioamento. Designar um defensor do Aperfeioando Processos Empresariais (APE) para desenvolver e adequar o esforo de aperfeioamento de processo s necessidades da empresa e vender a sistemtica para toda a organizao. Dar treinamento aos executivos. Desenvolver um modelo de aperfeioamento, que consiste em um plano detalhado de todas as fases a serem cumpridas, medida que a organizao cumpre o ciclo do APE. Comunicar as metas aos empregados. Revisar a estratgia empresarial e as necessidades dos clientes. Selecionar os processos crticos. Nessa fase, Harrington (1993) sugere que cada membro da EEA prepare uma lista dos processos em que ele ou ela esteja envolvido e apresente esta lista para o defensor do APE, que dever fazer uma combinao de listas mostradas em uma nica, eliminando as duplicidades. Feito isso, deve-se selecionar os processos em funo de cinco fatores: 1. Impacto sobre o cliente: qual a importncia para o cliente? 2. ndice de mudana: voc pode resolver isso? 3. Situao do desempenho: qual o grau de complexidade do processo? 4. Impacto sobre a empresa: qual a importncia para a empresa? 5. Impacto sobre o trabalho: que recursos esto disponveis? Designar os donos do processo, que devem ficar responsveis, entre outras coisas, por: estabelecer controles e metas para aperfeioar o processo; assegurar que as metas sejam alcanadas; definir as fronteiras preliminares e o escopo do processo; constituir uma EAP e assegurar seu treinamento; organizar as atividades sistemticas de EAP; assegurar a integridade dos dados; identificar os fatores crticos para o sucesso e as dependncias crticas do processo; definir subprocessos e seus proprietrios; dirigir as vrias fases do

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APE; identificar e implementar mudanas no processo e manter a EAP informada sobre as mudanas dos negcios que podem afetar o processo. Selecionar os integrantes da Equipe de Aperfeioamento do Processo (EAP) que devem representar seu departamento na equipe e incumbir-se das seguintes responsabilidades: participar de todas as atividades da EAP (por exemplo, treinamento nas tcnicas de APE, reunies e atividades de levantamento); conduzir as atividades do APE em seu departamento (por exemplo, obter documentao especfica, desenvolver o fluxograma do processo, verificar a aplicao do processo, controlar a eficincia e ajudar a implementar mudanas dentro do departamento); obter os recursos necessrios (por exemplo, tempo) para as atividades a serem desempenhadas dentro do seu departamento; implementar as mudanas no processo; treinar e envolver outros membros do departamento; resolver problemas relativos ao processo; e dar ao seu departamento uma noo clara e exata de como ele se encaixa no processo total.

ETAPA 2: ENTENDIMENTO DO PROCESSO O objetivo desta etapa entender os processos atuais em todas as suas dimenses.

ATIVIDADES: Definir o escopo e a misso do processo. Definir as fronteiras do processo. Dar treinamento para a equipe. Desenvolver uma viso geral do processo. Definir as expectativas e os controles do cliente e da empresa. Fazer o diagrama de fluxo, a partir de quatro tcnicas: 1. diagrama de blocos, que fornece uma rpida noo do processo; 2. o fluxograma-padro da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo;

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3. fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizaes ou reas; e 4. fluxogramas geogrficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades. Levantar os dados de custo, tempo e valor do processo. Rapassar todas as fases do processo. Resolver as diferenas (identificar as distines). Atualizar a documentao do processo

ETAPA 3: APERFEIOAMENTO O objetivo desta etapa aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade dos processos empresariais, a partir da agilizao dinmica. A agilizao propicia ao sistema, segundo Harrington (1993), menos resistncia de esforo para implementao do aperfeioamento do processo empresarial e composta por doze ferramentas/atividades: 1. Eliminao da burocracia, removendo tarefas administrativas, aprovaes e papelada desnecessrias. Isso afasta um grande obstculo no caminho de um melhor desempenho e maior motivao, alm de reduzir custos. 2. Eliminao da duplicidade, removendo atividades idnticas, que so executadas em partes diferentes do processo. 3. Avaliao do valor agregado, avaliando todas as atividades do processo empresarial para determinar sua contribuio no atendimento das exigncias do cliente e reduzindo as atividades sem valor agregado (SVA), o que torna o trabalho mais significativo e produtivo, alm de reduzir custos. 4. Simplificao, simplificando os processos e subprocessos e, assim, facilitando o trabalho e a compreenso. Os tempos de processamento tambm so reduzidos, e os clientes so mais bem atendidos. Novamente, os custos so reduzidos.

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5. Reduo do tempo de ciclo do processo, determinando maneiras de comprimir o tempo de ciclo para superar as expectativas dos clientes e minimizar os custos de armazenagem. 6. Tornando o processo prova de erros, o que significa reduzir a porcentagem de erros, menos crises momentneas e menos carga sobre a gerncia e sobre o pessoal de apoio. Tambm aqui, afirma o autor, isso se traduz em reduo de custos. 7. Modernizao, fazendo uso efetivo do equipamento e do ambiente de trabalho para melhorar o desempenho geral. 8. Linguagem simples, reduzindo a complexidade da maneira com que escrevemos e falamos; fazendo nossos documentos fceis de serem compreendidos por todos os usurios. 9. Padronizao, selecionando uma nica maneira de fazer uma atividade e fazendo com que todos os empregados executem sempre a atividade da maneira adotada. 10. Parcerias com os fornecedores. A sada de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe. O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas pelos fornecedores melhoram. 11. Aperfeioamento do quadro geral. Essa tcnica usada quando as dez primeiras ferramentas do o resultado desejado. Essa ferramenta concebida para ajudar a EAP a buscar maneiras criativas para mudar drasticamente o processo. 12. Automao e/ou mecanizao, usando ferramentas, equipamentos e computadores para executar tarefas rotineiras e tediosas, a fim de liberar os empregados para a execuo de atividades mais criativas. Harrington (1993) prope, ainda, outras atividades que no esto includas nas doze ferramentas apresentadas: dar o treinamento para a equipe e empregados; identificar as oportunidades de aperfeioamento; documentar o processo; e selecionar os empregados.

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ETAPA 4: MEDIO E CONTROLE Busca-se, nesta etapa, implementar um sistema de controle do processo que possibilite um aperfeioamento contnuo.

ATIVIDADES: Desenvolver controles e metas para avaliao do processo. Estabelecer um sistema de feedback que possa permitir que se reaja em funo dos dados e que se corrija qualquer problema. Para isso, o autor prope que a EAP estabelea pontos de medio prximos a cada atividade, de modo que as pessoas que realizam cada uma recebam um feedback direto, imediato e relevante. Estabelecer um controle financeiro sobre os custos da falta de qualidade (CFQ), que, segundo o autor, uma ferramenta importante para assegurar que a subotimizao no exera um efeito negativo no processo total. O CFC definido por Harrington (1993) como todo custo incorrido para ajudar o funcionrio a realizar o trabalho corretamente todas as vezes, o custo para determinar se o produto ou servio aceitvel, mais todos os custos incorridos pela empresa e pelo cliente pelo fato de o produto ou servio no atender s especificaes e/ou s expectativas do cliente.

ETAPA 5: APERFEIOAMENTO CONTNUO O objetivo um processo de aperfeioamento contnuo, que no entendimento de Harrington (1993) consiste em uma experincia de aprendizado e descoberta que no termina nunca, que identifica e avalia os melhores processos e desempenho, com o objetivo de integr-los ao processo atual da organizao, para aumentar sua eficcia, eficincia e sua adaptabilidade.

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O processo de benchmarking (PBM), assim, propicia o estabelecimento de metas e o aperfeioamento do processo, alm de facilitar a previso das tendncias futuras, auxiliar a organizao a melhorar, mirando-se no que h de melhor, de modo que se torne uma organizao de benchmarking, e fornecer informaes sobre como melhorar. Harrington (1993), ento, sugere trinta passos para se fazer o benchmarking:

PMB INTERNO: 1. Fase de planejamento: Atividade 1: Identificar os alvos do benchmark. Identificar que produtos, processos, e/ou atividades devem fazer o benchmarked.

Atividade 2: Obter apoio da alta administrao. Obter apoio para o benchmark dos produtos, processos e/ou atividades visados. Esse apoio deve incluir a aprovao do projeto e dos recursos humanos e financeiros.

Atividade 3: Desenvolver medies para o benchmark. Isso envolve dados qualitativos e quantitativos. Deve-se desenvolver uma matriz usando o banco de dados disponvel na empresa.

Atividade 4: Determinar como coletar os dados. Os quatro mtodos mais comuns de coletar os dados so: intercmbio de dados de processo, procedimentos e fluxogramas; entrevistas e levantamentos feitos por telefone; comisses e visita a localidades.

Atividade 5: Revisar os planos com especialistas locais. Atividade 6: Selecionar localidades que serviro de referncia de benchmarked, usando o plano atualizado.

2. Fase de coleta e anlise de dados:

Atividade 7: Fazer intercmbio de dados. Atividade 8: Realizar entrevistas e levantamentos por telefone.

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Atividade 9: Criar uma comisso de benchmarking da corporao para revisar os dados coletados e discutir em detalhe as atividades tidas como as melhores para desenvolver um entendimento comum.

Atividade 10: Realizar visitas s localidades. A comisso de benchmarking da corporao deve realizar suas reunies nas diversas localidades. Junto com essas reunies, devem ser feitas visitas detalhadas ao processo em estudo e outros similares. Cada membro da comisso deve preencher relatrios, definindo os pontos fortes e fracos que observou, adicionando essas informaes ao banco de dados.

Atividade 11: Analisar os dados. A comisso deve construir um fluxograma do processo, indicando os melhores processos e atividades para cada localidade. A comisso deve estimar o desempenho previsto se o processo ideal for implementado.

3. Fase de aperfeioamento do processo: Atividade 12: Estabelecer um plano de mudana de processo, desenvolvendo um grfico de projeo de desempenho que compare o processo local com o processo ideal. Deve-se, ento, fazer uma anlise para priorizar as atividades de implementao. Atividade 13: Implementar uma mudana de cada vez. Implementar as mudanas de alta prioridade uma por vez, para avaliar o impacto de cada mudana, independentemente. Atividade 14: Relatar continuamente o desempenho de cada localidade.

PMB EXTERNO: 1. Fase de planejamento: Atividade 15: Determinar os alvos do benchmark. Determinar se o processo total deve ser alvo do benchmarked ou apenas de algumas atividades-chave.

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Atividade 16: Lista preliminar das melhores organizaes externas. Atividade 17: Plano de coleta de dados.

2. Fase de coleta e anlise de dados: Atividade 18: Pesquisa de literatura que permita um maior conhecimento dos processos usados fora da organizao e fornea os contatos-chave nas melhores organizaes. Atividade 19: Identificar associaes profissionais, como fonte de informaes. Atividade 20: Identificar consultores, como fonte de informaes. Atividade 21: Identificar outras fontes especializadas, como universidades, analistas de empresas, empresas de software, organizaes de pesquisa. Atividade 22: Escolha final das organizaes de benchmark em torno de quatro organizaes. Atividade 23: Levantamentos. Escolher o mtodo de coleta de dados e formular as perguntas necessrias. Atividade 24: Grupos de discusso. Outro mtodo eficaz convidar pessoas interessadas, oriundas de organizaes e ramos diferentes, para se reunir e discutir o processo em estudo. Atividade 25: Visita s empresas. Atividade 26: Atualizao do banco de dados. Atividade 27: Anlise dos dados.

3. Fase de aperfeioamento do processo: Atividade 28: Mudanas no processo. Atividade 29: Implementao e medio da mudana. Implementar uma mudana de cada vez e desenvolver um sistema que mea o impacto de cada mudana sobre o processo total.

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Atividade 30: Atualizao constante do banco de dados. Incluir as informaes de domnio pblico disponveis, as avaliaes internas, os resultados dos parceiros de benchmark e as atas dos debates dos grupos de discusso.

Harrington (1993) afirma que mesmo quando os processos se tornam os melhores, no se deve acreditar que se est no fim do ciclo de aperfeioamento do processo. Ao contrrio, comea-se uma fase de aperfeioamento contnuo e permanente. Portanto, o autor sugere um mtodo de aperfeioamento contnuo intitulado de A Roda da Fortuna, que focaliza o processo de mudana para tornar a organizao mais eficaz e eficiente. Assim, o anel externo que segura a roda consiste a administrao liderando uma mudana permanente, em direo ao aperfeioamento contnuo, e os raios da roda constituem os princpios necessrios para o aperfeioamento.

Figura 3. A roda da fortuna de Harrington.

Fonte: Harrington (1993).

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3.1.6.4 RUMMLER e BRACHE (1994)

Os autores desenvolveram uma metodologia de Aperfeioamento e Gerenciamento de Processos baseada na anlise e ao em trs nveis de desempenho: Nvel da Organizao, Nvel do Processo e Nvel de Trabalho/Executor. Para Rummler e Brache (1994), o Aperfeioamento efetivo do processo no se limita ao Nvel de Processo do Desempenho. Os projetos com maior impacto comeam pela identificao de uma Questo Crtica do Negcio associada a um processo-chave. A identificao do assunto e do processo deve ter por base os objetivos estratgicos ao Nvel de Organizao. O Aperfeioamento do Processo no pode criar raiz se for limitado ao Nvel do Processo. Todas as ampliaes do sistema tm de se refletir nos cargos e no ambiente no Nvel de Trabalho/Executor. Analogamente, o contnuo Gerenciamento do Processo no simplesmente o gerenciamento do Nvel do Processo. Uma avaliao permanente das necessidades do Nvel de Organizao deve dirigir as prioridades do Gerenciamento do Processo. Alm disso, prosseguem os autores, a pedra fundamental do Gerenciamento do Processo o monitoramento e o aperfeioamento do Nvel de Trabalhador/Executor. Assim, para gerenciar o desempenho como um processo, deve-se gerenciar o desempenho das pessoas que trabalham dentro daquele processo. Esta metodologia composta de onze etapas, referentes ao Aperfeioamento e Gerenciamento de Processos: Identificao da questo crtica do negcio; Seleo do processo crtico; Seleo do lder e membros da equipe do processo; Treinamento; Desenvolvimento do mapa "atual"; Identificao dos "fios desligados"; Anlise dos "fios desligados"; Desenvolvimento do mapa "ideal"; Estabelecimento de medidas;

Desenvolvimento de mudanas planejadas e apresentao de recomendaes; Implementao das mudanas; e Institucionalizao do Gerenciamento de Processo.

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ETAPA 1: IDENTIFICAO DA QUESTO CRTICA DO NEGCIO O Aperfeioamento do Processo comea quando o gerenciamento superior identifica uma Questo Crtica do Negcio (QCN) em Nvel de Organizao. Uma QCN um objetivo mensurvel, com base em um problema ou oportunidade potencial ou atual, que tem um impacto sobre a estratgia da organizao.

ETAPA 2: SELEO DO PROCESSO CRTICO Depois que estabelecem a QCN, os gerentes seniores identificam os processos interfuncionais com maior potencial para resolv-la. Portanto, os processos crticos selecionados so aqueles que incluem vrias funes, abrangendo o espao em branco entre os quadros do organograma, e esto ligados a uma Questo Crtica do Negcio (QCN).

ETAPA 3: SELEO DO LDER E MEMBROS DA EQUIPE DO PROCESSO O Aperfeioamento do Processo deve envolver representantes das funes (departamentos) que contribuam para o Processo Crtico. Os benefcios mais importantes e duradouros vm das idias e do comprometimento de uma amostragem das pessoas que, em ltima anlise, implementaro os aperfeioamentos e que trabalham dentro do processo. Como resultado, uma Equipe de Processo deve incluir pelo menos um representante de cada uma de suas respectivas funes. Deve, ainda, existir um Lder de Processo para dirigir a equipe. Ele ou ela serve, em ltima anlise, como dono do processo e deve ser capaz de gerenciar efetivamente um grupo de tarefa (estabelecer cronogramas, controlar o ritmo, atribuir tarefas individuais e prover recursos). Essa equipe pode ser liderada tambm por um Facilitador do Aperfeioamento do Processo, cujo cargo regular no faa parte do processo que est sendo analisado e que trabalhe juntamente com o Lder da Equipe.

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ETAPA 4: TREINAMENTO equipe so ensinados (geralmente pelo Facilitador do Aperfeioamento do Processo) o fundamento lgico e os instrumentos do Aperfeioamento do Processo.

ETAPA 5: DESENVOLVIMENTO DO MAPA "ATUAL" A equipe desenvolve um Mapa de Relacionamentos e um Mapa de Processos que descrevem o estado atual. Esse Mapa de Relacionamento tem como propsito descrever os relacionamentos cliente fornecedor entre as funes de staff e de linha que formam o negcio. Como o Mapa de Relacionamentos torna visvel as entradas e sadas que fluem entre as funes, ele mostra o que est acontecendo no "espao em branco" entre os quadros do organograma. O Mapa de Relacionamentos usado para: entender como o trabalho feito atualmente (o comportamento da organizao enquanto sistema); identificar "fios desligados da organizao" (entradas ou sadas inexistentes, desnecessrias, confusas ou mal direcionadas); desenvolver relacionamentos funcionais que eliminem os "fios desligados"; avaliar meios alternativos de agrupar pessoas e estabelecer hierarquias. O Mapa de Processos, por sua vez, mostra como o trabalho est sendo feito atualmente. Enquanto o Mapa de Relacionamentos, que feito no Nvel de Organizao, mostra os relacionamentos de entrada sada entre os departamentos, um Mapa de Processos documenta, na seqncia, as etapas pelas quais os departamentos passam para converter entradas em sadas de um processo especfico. O processo de mapeamento comea pela identificao das funes, dos departamentos ou disciplinas envolvidas no processo, relacionando-os no eixo esquerdo e traando um faixa horizontal para cada um. Depois disso, a equipe acompanha o processo de converso de entrada em todas as suas etapas intermedirias at que seja produzida a sada exigida. O mapa mostra como todas as funes so envolvidas medida que o pedido processado. Esse formato de mapeamento permite que a equipe veja todas as interfaces crticas, cubra o tempo

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para completar os diversos subprocessos do mapa e identifique os "fios desligados" (etapas ilgicas, estranhas ou que estejam faltando) do processo. Na viso dos autores, a abordagem mais eficiente comea com o Facilitador do Aperfeioamento do Processo desenvolvendo um mapa de esboo com base nas entrevistas individuais com os membros da equipe. Quando se rene pela primeira vez com um grupo, a equipe refina esse esboo garantindo que esse esboo descreva a situao "atual".

ETAPA 6: IDENTIFICAO DOS "FIOS DESLIGADOS" Enquanto se desenvolve o Mapa de Processos "atual", relacionam-se os "fios desligados" do processo: entradas ou sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que poderiam afetar a QCN. Um segundo tipo de fio desligado no um problema na lgica do processo, mas, sim, uma falha na execuo eficiente ou eficaz de uma etapa do processo. Os fios desligados esto relacionados, porm no solucionados, nesse ponto. Sua qualidade e quantidade, juntamente com a definio da QCN, ditam o nvel apropriado de detalhes para o mapeamento.

ETAPA 7: ANLISE DOS "FIOS DESLIGADOS" A Equipe de Processo completa ou, mais comumente, as subequipes ou indivduos , identifica as causas dos fios desligados. Algumas causas so conhecidas ou no so importantes para a soluo. Outras exigem tcnica de anlise de causa-raiz, como a "espinha de peixe" de Ishikawa, para determinar o porqu de sua ocorrncia. As subequipes e/ou indivduos partilham de sua anlise com toda a equipe.

ETAPA 8: DESENVOLVIMENTO DO MAPA "IDEAL" A equipe deve desenvolver um Mapa de Processos (e, freqentemente, um Mapa de Relacionamentos) que descreva um processo para atingir objetivos da QCN. Esse processo "ideal" uma cadeia fluida de valores de atividades que produz o produto ou o servio exigido pelo cliente final. Como um processo perfeito pode ser impraticvel, o Lder de

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Equipe de Processo garante que a equipe seja realista em suas suposies sobre aquilo que pode ser feito.

ETAPA 9: ESTABELECIMENTO DE MEDIDAS Guiada pela QCN, a equipe estabelece medidas de processos e subprocessos. (A declarao da QCN j pode cont-las.) A primeira etapa criar as medidas do cliente final. Depois, as medidas e seus objetivos so inseridos em junes crticas do processo.

ETAPA

10:

DESENVOLVIMENTO

DE

MUDANAS

PLANEJADAS

APRESENTAO DE RECOMENDAES Algumas Equipes de Processo so autorizadas a fazer mudanas (dentro de certos limites) sem a aprovao do gerenciamento. Outras precisam passar por um processo de recomendao. Em ambos os casos, as etapas precisam ir do "atual" para o "ideal" e, para resolver os fios desligados da execuo, so documentadas juntamente com um plano de ao para sua implementao. Nessa etapa, o Nvel de Trabalho/Executor entra em ao, pois caso no haja seu apoio nas mudanas propostas para o processo, os aperfeioamentos no se efetuaro. Com freqncia, afirmam Rummler e Brache (1994), as equipes seguem ou recomendam estas etapas: acrescentar, eliminar ou modificar cargos; fornecer treinamento; estabelecer ou modificar os sistemas de recompensa; e fornecer recursos adicionais.

ETAPA 11: IMPLEMENTAO DAS MUDANAS Nesta etapa, os aperfeioamentos so implementados a partir do plano desenvolvido na Etapa 10.

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Para Rummler e Brache (1994), um projeto tpico abrange dois ou trs meses e envolve de oito a dez reunies de quatro a seis horas cada uma. A Etapa 11 de um projeto de Aperfeioamento de processo no o fim; ela o incio. Segundo esses autores, se uma infra-estrutura para o gerenciamento contnuo de um processo no estabelecida, o processo vai entrar em deteriorao.

ETAPA 12: INSTITUCIONALIZAO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSO Os autores sugerem que se inicie Selecionando Processos Estratgicos - Um processo estratgico aquele que influencia uma vantagem competitiva que o alto escalo queira estabelecer, reforar ou expandir. Eles podem ser facilmente identificados ao se avaliar o impacto de cada processo sobre as vantagens competitivas e sobre os Objetivos da Organizao. Rummler e Brache (1994) afirmam que, em uma organizao que vai alm dos projetos de Aperfeioamento do Processo e institucionaliza o Gerenciamento de Processo, cada processo-chave tem: um mapa que documenta as etapas e as funes que as executam; um conjunto de medidas dirigidas ao cliente, que condiciona as medidas funcionais. Em um ambiente onde foi institucionalizado o Gerenciamento do Processo, as funes no podem ter medidas boas se ferem outras funes e o processo como um todo; um Dono do Processo; uma Equipe de Processo permanente para identificar e implementar aperfeioamentos do processo; um plano anual de negcios, que inclui os resultados esperados dos processos-chave, os objetivos, o oramento e os requisitos de recursos no-financeiros; mecanismos (como quadros de controle de processo) para o monitoramento contnuo do desempenho do processo; e procedimentos (como anlise das causas-razes) e veculos (como Equipe de Processo) para resolver problemas do processo e capitalizar as oportunidades do processo.

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Na viso desses autores, o Gerenciamento Institucionalizado do Processo no apenas um conjunto de processos certificados. Ele tambm uma cultura em que: 1. os Donos do Processo, as Equipes de Processo e os gerentes de linha praticam o aperfeioamento contnuo do processo em vez de resolver problemas espordicos; 2. os gerentes usam seus Mapas de Relacionamento e de Processos como instrumentos para planejar e implementar a mudana, orientar novos empregados, avaliar alternativas estratgicas e aperfeioar o servio a seus clientes externos e internos; 3. as necessidades dos clientes externos e internos direcionam o estabelecimento de objetivos e a tomada de deciso; 4. os gerentes fazem rotineiramente perguntas e recebem respostas sobre a eficcia e a eficincia dos processos dentro de seus departamentos e sobre os processos interfuncionais para os quais seus departamentos contribuem; 5. a equipe de trabalho interfuncional estabelecida por meio da compreenso ampliada dos outros departamentos, fluxo das interfaces e da compatibilidade de objetivos; e 6. o desempenho ideal do processo reforado pelos Sistemas de Desempenho Humano em que as pessoas trabalham (especificaes de desempenho, interferncia na tarefa, conseqncias, feedback, habilidades e conhecimento, e capacidade individual).

3.1.6.5 ADAIR e MURRAY (1996)

O modelo de redesenho de processos proposto por Adair e Murray (1996) d-se em duas fases. A primeira fase descreve como as organizaes criam um foco para conduzir com sucesso os esforos de redesenho inovador de processos. A segunda descreve como esse novo foco traduz-se em aes definidas, destinadas a introduzir a mudana, redesenhar cada um dos processos e, dessa forma, reformular a organizao em sua totalidade. A primeira fase formada pelas seguintes etapas: Conhecimento do cliente e do mercado; Criao, descrio e divulgao de uma viso; Identificao dos imperativos do

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negcio; Desenvolvimento da estratgia; e Seleo do processo certo. E a segunda, pelas etapas: Realizao de pesquisas com clientes internos e externos; Fixao de metas e a determinao do estatuto da equipe; Criao da anlise de fluxo com valor agregado; Aplicao da soluo de problemas; Implementao do redesenho total dos processos e a Avaliao do sucesso. Os autores advertem, todavia, que o processo do modelo contnuo e, sendo assim, vivel e razovel comear no ponto para o qual a empresa esteja preparada. Mesmo sendo normalmente o "ideal", advertem os mesmos, no preciso comear pelo ponto de avaliao de valores do mercado e do cliente se isso no for conveniente para uma determinada empresa.

ETAPA 1: CONHECIMENTO DO CLIENTE E DO MERCADO Com o conhecimento slido dos valores do cliente, da dinmica de mercado e das defasagens a eliminar, a administrao pode comear a criar a viso futura da empresa, com melhores condies de satisfazer os Valores Mnimos Aceitveis dos clientes.

ETAPA 2: CRIAO, DESCRIO E DIVULGAO DE UMA VISO Esta viso dever ser uma descrio ampla, hipottica e imaginativa do que ser a empresa dentro de trs a cinco anos. Deve enfocar a maximizao do valor do cliente, mediante o incentivo inovao e o desenvolvimento de suas lideranas e de seu pessoal.

ETAPA

3:

IDENTIFICAO

DOS

IMPERATIVOS

DE

NEGCIO

DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA Os imperativos de negcio so as medidas necessrias para se eliminarem as discrepncias entre o Valor Mnimo Aceitvel e o que proporcionado no momento pela empresa. So, ainda, as poucas coisas que precisam acontecer para concretizar toda a viso ou parte dela. Essas poucas coisas passam a ser o foco nmero 1 do desenvolvimento de estratgias e tticas para fazer a travessia do presente para o horizonte da viso.

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Assim, a anlise destes imperativos indica os processos candidatos ao Redesenho de Processo, todos eles ligados eliminao dessas discrepncias, e visa, na maioria dos casos, obter melhorias em termos de tempo, flexibilidade, capacidade de resposta e qualidade.

ETAPA 4: SELEO DOS PROCESSOS CERTOS Os processos certos, descritos anteriormente como processos crticos (Empresa de Consultoria MCG Qualidade (1999) e Rummler e Brache (1994) devem ser selecionados, segundo Adair e Murray (1996), a partir destes critrios: se o processo est claramente ligado aos imperativos do negcio; se o processo tem alta transparncia na empresa; se h possibilidade de obter avanos radicais (50% a 90%); se h grande probabilidade de alcanar as metas; se as metas podem ser atingidas em 16 a 20 semanas, no mximo; se o processo requer participao multifuncional e se as metas e os resultados so objetivamente mensurados. Os processos que atendem maioria dos critrios mencionados so: processos de entrada de pedidos; processos de produo; processos de desenvolvimento de produtos e processamento de documentos de clientes. A partir da seleo dos processos prioritrios, a etapa seguinte empregar as metodologias e ferramentas do redesenho inovador do processo.

ETAPA 5: REALIZAO DE PESQUISAS COM CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS Para se instituir e manter um esforo contnuo de redesenho voltado para os clientes, fundamental que se determine o que os clientes valorizam. Para isso, Adair e Murray (1996) utilizam o conceito de valor para o cliente adotado por Guaspari e Crom (apud Adair e Murray, 1996), onde o valor para o cliente o que ele obteve pelo seu custo. Essa anlise baseia-se no fato de que, no fim, vence quem proporciona mais valor para o cliente.

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Esse valor, conforme os autores, no esttico. A vantagem, assim, pode ser obtida pela flexibilizao da capacidade de resposta, da capacidade de fazer as coisas mais depressa e identificar que valores do cliente sero impactados por esses fatores. necessrio, assim, identificar o que mais importante para o cliente e qual o desempenho da empresa em comparao com a concorrncia. Para obter esses dados, deve-se utilizar dois mtodos: pesquisa de valor para o cliente interno e externo e benchmarking competitivo, que uma medida proativa para avaliar o que a concorrncia e as empresas lderes de outros setores esto fazendo e vo fazer.

ETAPA 6: FIXAO DE METAS E A DETERMINAO DO ESTATUTO DA EQUIPE responsabilidade do Comit Diretor determinar o estatuto da equipe de redesenho de processo, com metas especficas e mensurveis, escolher a equipe e seu lder. A elaborao do estatuto comea com a avaliao de oportunidades e a seleo preliminar de projetos. Os projetos, assim, devem dar respaldo aos imperativos de negcios, com foco no cliente, e devem articular-se com a viso estabelecida. Seus resultados de avano radical devem ser melhorias de 50% a 90% em termos de tempo, qualidade ou outras medidas. A seleo dos processos e a identificao de suas metas determinam que funes precisam estar representadas na equipe. O funcionamento do trabalho desta equipe deve ser assegurado pelo lder, que deve ser o agente de ligao entre o Comit Diretor e o Coordenador. Mas, ainda, h outros cargos de importncia na equipe: o secretrio (responsvel, por exemplo, por fazer minutas das reunies e tirar cpias de materiais); o facilitador (que deve chamar a ateno quando o grupo desvia-se da pauta, no cumpre os prazos, e observar quando algum tenta dominar o grupo ou deixado de lado, etc.); o patrocinador (que um membro do Comit Diretor incumbido de dar respaldo equipe em nome do Comit).

ETAPA 7: CRIAO DE UMA ANLISE DE FLUXO COM VALOR AGREGADO

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A anlise do fluxo com valor agregado envolve vrias etapas: 1. definir e mapear o processo em estudo, passo a passo; 2. medir quantitativamente algumas caractersticas-chave do processo; 3. identificar o fluxo ideal do processo; e 4. analisar o processo com as ferramentas adequadas para descobrir como se aproximar do fluxo ideal. O mapa do processo til para adquirir uma viso geral do processo e identificar as principais etapas. Ele pode ser estruturado como um fluxograma. Para isso, os autores sugerem que se identifiquem as etapas uma a uma e que se prendam-nas parede com cartes ou etiquetas adesivas. Assim, todos podem ver o fluxo em desenvolvimento e todos podem contribuir. A reproduo do fluxo costuma ensejar debates, sendo preciso mudar as etapas de lugar ou inserir novas etapas entre aquelas j identificadas. Depois de concludo o mapa detalhado do processo, o passo seguinte da anlise de fluxo com valor agregado classificar as etapas em dois tipos: as que agregam e as que no agregam valor e, em seguida, atribuir o tempo a cada etapa. O objetivo atingir o processo ideal, que o conjunto das etapas que agregam valor e o tempo gasto nelas, e eliminar de 60% a 80% das etapas que no agregam valor. Na viso do autor, o preo que se paga por se deixar permanecer as etapas do processo que no agregam valor a falta de reao, menos flexibilidade, contnuos problemas de qualidade e retrabalho, tempos de ciclo longos e custo mais elevado. Por isso, as etapas que no agregam valor devem ser eliminadas ou melhoradas. necessrio, ento, que se faa uma anlise do mapa do processo, seja ele seqencial ou simultneo, e uma avaliao da complexidade organizacional, para que se possa atingir o fluxograma ideal de trabalho, por meio de um processo contnuo, equilibrado e sincronizado. Deve-se, para isso, diminuir o nmero de lotes, diminuir as distncias, propiciar treinamento polivalente e efetuar o balanceamento do processo. Essa anlise, por sua vez, pe a descoberto alguns dos problemas que influenciam a passagem do fluxo pelo processo e problemas de qualidade. Em relao ao primeiro, os

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autores sugerem que se corrijam os tempos de converso longos, avaliem as pilhas de trabalho, equilibrem as entradas dos processos com as sadas e descubram as variaes dos processos. Em relao ao segundo, sugerem que se analisem os defeitos e erros, e tambm o rendimento do processo. Por meio dessa anlise, obtm-se um quadro do processo em estudo, seus problemas e oportunidades. Deve-se, ento, comear a resolver os problemas e implementar mudanas para redesenhar o processo. Os esforos bem-sucedidos, admitem Adair e Murray (1996), geralmente resultam em melhoria radical em termos de tempo, qualidade, distncia percorrida, transferncias, quantidade de trabalho em andamento, espao utilizado e outros fatores.

ETAPA 8: APLICAO DA SOLUO DE PROBLEMAS A soluo de problemas aplicada com mais freqncia como parte do redesenho de processos: depois da anlise do processo, para determinar o que implementar para obter melhorias; depois da implementao, quando se monitoram as melhorias para determinar mudanas adicionais; depois de monitorar o processo, para determinar ajustes. Os autores sugerem que se utilize uma metodologia de soluo de problemas em seis passos: 1 passo: Definir o problema O resultado deste passo o enunciado do problema. Para tanto, necessrio identificar os imperativos de negcios que no esto sendo atingidos devido a esse problema e relacionar todos os sintomas presentes, por meio de um brainstorming. 2 passo: Coleta de dados O resultado um quadro de dados relevantes ao enunciado do problema. 3 passo: Descobrir a causa final O resultado o enunciado da causa final, que descreve claramente o que deve ser eliminado ou alterado para resolver o problema. Isso pode ser obtido por meio de ferramentas, como cinco porqus, brainstorming e grfico espinha-de-

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peixe, que possui seis categorias de causas: 1. mtodos, 2. mquinas, 3. materiais, 4. pessoas, 5. medidas, e 6. ambiente. 4 passo: Escolher uma soluo O resultado a escolha da melhor soluo, com base na causa final identificada. Pode-se utilizar o brainstorming juntamente com o mapa de classificao de soluo, que classificam e priorizam diferentes idias em relao aos critrios necessrios. 5 passo: Implementar a soluo O resultado do quinto passo concluir a implementao da soluo escolhida. As ferramentas usadas so um mapa de marcos e um plano de ao. O mapa de marcos baseia-se no calendrio e mostra as etapas-chave do plano de implementao. Devem ser anotadas as relaes entre as diferentes etapas, pois, assim, se uma delas estiver atrasada, ser fcil determinar outros ajustes necessrios ao plano. O plano de ao um plano passo a passo mais detalhado, que mostra exatamente o que cada passo, quem responsvel por sua concluso e a data exata em que deve estar concludo. 6 passo: Monitorar e comemorar os resultados essencial monitorar um processo quando so feitas mudanas, por vrias razes: 1) para determinar se a soluo resolveu o problema definitivamente; 2) para identificar outras oportunidades de melhoria; 3) para quantificar as conquistas da equipe e animar outras equipes de redesenho de processo. O resultado dessa etapa a soluo do problema e mais energia para resolver outros problemas.

ETAPA 9: IMPLEMENTAO DO REDESENHO TOTAL DOS PROCESSOS E A AVALIAO DO SUCESSO O sucesso com o redesenho inovador de processo requer: foco na maximizao do valor para o cliente; resultados articulados com os imperativos do negcio; melhorias radicais; trabalho de equipe como norma; organizao inovadora com esprito empreendedor; liderana intermediria, alm de liderana da cpula.

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H trs tpicos-chave da implementao de desenho inovador de processos: 1. Equipes de alto desempenho. As equipes precisam ter alto desempenho para conseguir resultados radicais e criar uma organizao enfocada no cliente e na inovao. Para que isso seja possvel, todavia, importante que haja comunicao, treinamento, equipes transfuncionais formadas para obter resultados radicais. O entusiasmo inicial certamente ser grande, afirmam Adair e Murray (1996). O desafio est em manter vivo o entusiasmo e faz-lo contagiar toda a empresa. 2. Alta motivao. Para motivar a equipe necessrio identificar os interessados, que so todos aqueles que podem afetar o esforo da equipe ou sofrer suas conseqncias. So as pessoas que podem bloquear uma equipe, caso no estejam bem informados e no se envolvam com os propsitos do grupo; descobrir logo as primeiras barreiras; reconhecer os ganhos e dar apoio equipe. 3. Uso da medio para impulsionar o sucesso. As medidas precisam ser visveis, precisam traduzir-se em aes para melhoria e devem ser selecionadas apenas algumas medidas certas. O tempo, segundo Adair e Murray (1996), uma das melhores e mais atraentes medidas de redesenho. O uso da medio permite, ainda, determinar a linha de referncia e dar foco ao processo.
3.1.6.6 BALL (1997)

O autor prope uma estrutura de redesenho de processo constituda por seis passos:

ETAPA 1: ENCOMENDA DO PRODUTO O autor entende que antes de examinar o processo, importante obter uma boa compreenso da sada deste processo. Para isso, prope que as pessoas se coloquem no lugar

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do cliente e encomendem o produto de seu prprio processo, para poder compreender melhor o que esperar em termos de entrega, de servios e de qualidade. Ball (1997) sugere trs perguntas a serem feitas a respeito do cliente: "Com que freqncia escuta-se o que eles tm a dizer? Os clientes tm ficado satisfeitos com o servio recebido? As exigncias dos clientes esto claras para todos na equipe?" Prope, tambm, que os processos e as operaes dos clientes, especialmente internos, sejam acompanhados para que se descubra como estes clientes usam o que fornecido e como aprimorar o produto. necessrio, ainda, salienta o autor, buscar entender o que o cliente valoriza, conhecer mais a respeito dos processos que o impulsionam, os objetivos, restries, recompensas e punies que motivam suas aes.

ETAPA 2: ESBOO DO PROCESSO Deve-se esboar o processo desde a entrada at a sada, de modo a: estabelecer a rota seguida pelo trabalho em processo; obter uma boa noo das tarefas envolvidas no processo e seu nvel de dificuldade; saber quem deveria estar envolvido na equipe de redesenho e quem seria seu lder; e ter uma noo da lacuna entre o tempo total e o tempo empregado na agregao de valor. Ball (1997) aponta duas maneiras diferentes de conduzir esta etapa: 1. Percorrendo o processo - O gerente responsvel pela rea faz com que o pedido percorra o processo de forma facilitada. Em cada estao de trabalho, ele solicita pessoa responsvel pelo trabalho que: receba o pedido e execute-o imediatamente; explique o que est sendo feito enquanto o trabalho executado; indique o prximo passo. 2. O investigador - Se for criado um arquivo fsico que percorra o processo, poderemos enviar um "investigador", que ir registrar: ponto de entrada e data; estao de trabalho; tarefa; ponto de sada e data.

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ETAPA 3: MAPEAMENTO DO PROCESSO Uma vez que se tenha uma boa noo do delineamento geral do processo e que se tenha montado a equipe de redesenho, hora de pr em prtica uma sesso de mapeamento do processo. Ball (1997) sugere, inicialmente, que a atividade que cada pessoa executa como parte do processo seja descrita, individualmente, em um post-it, at chegar ao nvel da tarefa. Estas anotaes sero, ento, alinhadas em um quadro, e sero traados ciclos de feedback. Os post-its devem ser escritos com letras maisculas grandes e devem conter um nico fato ou nota. Cada post-it deve ser lido para o grupo, para se checar a compreenso. Desse modo, cada participante obtm uma boa noo do que acontece em outras unidades funcionais. O facilitador traa um crculo no centro do quadro. Quando os participantes terminarem de escrever suas observaes post-it, eles as prendero no quadro, sem se importar com a ordem, no lado esquerdo do crculo. Quando todos os post-its estiverem no quadro, o facilitador os apanhar um a um, sem se importar com a ordem . Ele ou ela os ler em voz alta para a equipe e perguntar se todos os compreendem no se eles concordam. Se um post-it no tiver sido compreendido por algum da equipe, o facilitador solicitar que seu criador explique o que quis dizer. Se o texto post-it precisar de modificaes, a equipe poder ajudar seu criador a bolar um texto mais satisfatrio. Entretanto, o facilitador no modificar o post-it original. Ele ou ela o entregar de volta ao criador, que ir, ento, escrever um novo. muito importante que se mantenha a integridade dos post-its de todos, salienta o autor. Ball (1997) prope que o facilitador seja qualquer pessoa do grupo, exceto o lder da equipe, e seu papel : certificar-se de que todos compreendem o que est exposto nos cartes ou no quadro; ocasionalmente recomendar o grupo, se a dimenso social ocorrer por muito tempo; nos debates, fazer perguntas que iro equilibrar o ponto essencial do pensamento do grupo: se o grupo estiver sendo negativo a respeito de uma idia, perguntar pelo lado positivo e vice-versa. Sua utilidade a de criar um ponto de concentrao para o grupo.

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Os post-its so, ento, colocados no quadro em seqncia. O autor sugere que o fluxo seja reconstrudo a partir da experincia dos participantes. O facilitador precisa ficar atento s ramificaes nos processos em que casos diferentes sero separados e seguiro rotas diferentes. Para ser rigoroso, Ball (1997) tambm sugere que esses pontos de ramificao podem ser destacados, girando-se o post-it num ngulo de 45 graus. Os fluxos de trabalho aparecero a partir do posicionamento dos post-its de forma seqenciada no quadro. medida que a sesso prossegue, todo o processo deve aparecer em nvel operacional. So usados post-its azuis (ou de qualquer outra cor que no seja o vermelho) para representar os pontos de entrada e sada do processo, pois esses pontos tendem a esconder fortes dependncias. O processo do cliente esboado verticalmente, e podemos inserir nossa prpria produo no processo do cliente e observar como nossas aes ajudam ou atrapalham as dele. A compreenso do processo do cliente ajuda a tomar decises e a fazer negociaes. A partir disso, so estabelecidos ciclos de feedback e identificado onde e como ocorrem as interrupes e quais os caminhos de retrabalho mais atuais. As reas problemas so, ento, identificadas com post-its vermelhos. Depois a equipe ir escrever o tempo total e o tempo utilizado para a agregao de valor em cada passo da tarefa, bem como apontar quaisquer discrepncias ou ineficincias bvias.

ETAPA 4: REDESENHO DO PROCESSO. Uma vez estando o processo realmente mapeado, a equipe ir redesenh-lo seguindo tais orientaes: Eliminar entrada ou reentrada de dados; automatizar quaisquer possveis entrada de dados (datas, por exemplo). Reduzir as passagens de uma pessoas para outra. Esta etapa pode sugerir modificaes organizacionais.

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Separar os itens de trabalho que estejam percorrendo o processo em termos do tempo que levam para ser processados. Casos especiais tm de ser separados dos trabalhos de rotina.

Negociar uma resposta mais rpida com os fornecedores do processo (freqentemente o principal fator de aumento do tempo total).

Posicionar tarefas no dependentes em paralelo. No entendimento de Ball (1997), um processo bem replanejado deve apresentar: 1. 2. 3. 4. 5. uma reduo de 50% do tempo total; processamento paralelo, onde possvel; desdobramento de curso de acordo com a complexidade; menos ciclos de feedback; e somente as etapas necessrias.

Ao redesenhar o processo, Ball (1997) sugere que se questione continuamente se o cliente se sentiria feliz por pagar por isso.

ETAPA 5: VERIFICAO E TESTE Uma vez que a equipe tenha criado o que se considere um redesenho prtico e o tenha apresentado em seus passos num quadro, dever convidar todas as pessoas envolvidas (pessoal, fornecedores e clientes) para fazer comentrios a respeito desse redesenho. A idia que haja um quadro que seja facilmente acessvel a todas as pessoas, na esperana de que iro parar para ler o que est escrito nele e que percebam que podem dar suas prprias contribuies de maneira informal. Deve-se solicitar comentrios, e estes devem ser escritos no quadro medida que as pessoas passam. Essa uma parte essencial para que a implementao seja bem-sucedida. Se este passo no for seguido, haver a tendncia de que muitas questes de compatibilidade no sejam notadas. Essa fase tambm ajuda a informar organizao que o processo de trabalho est seguindo sob controle. Os lugares em que o processo tenha propenso a falhas devem ser sinalizados com um post-it vermelho.

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Uma vez detectadas as reas "tecnicamente arriscadas" do novo processo, precisa-se ampliar o pensamento e considerar as barreiras organizacionais que se opem implementao. Essas vrias barreiras podem ser sinalizadas internamente com post-its azuis. Como resposta s barreiras que se opem implementao, deve-se montar um plano de ao para identificar todas as possveis atitudes a serem tomadas para resolver a situao. A pergunta a ser respondida : Quais so as possveis atitudes que podemos tomar para a criao de circunstncias favorveis a esse resultado? O facilitador deve, inicialmente, escrever a "pergunta" escolhida no canto superior esquerdo do quadro e verificar se todos os membros da equipe concordam com ela. Em seguida, cada participante escreve as suas respostas s perguntas em cartes ou em observaes post-it e os colocam no lado esquerdo do quadro. O facilitador, ento, apanha cada post-it individual, coloca-o no centro do quadro e repete a pergunta. Ele verifica se todos compreenderam o que o autor do post-it queria dizer. Cada idia deve ter sido considerada pelo grupo, e o sentido deve ter ficado claro. Quando todas as observaes tiverem sido verificadas, todo o grupo se reunir e as reagrupar de acordo com o que lhes parecer ser o agrupamento mais "intuitivo". Os participantes podero apanhar qualquer observao que desejarem, independentemente de onde tenham sido deixadas antes. Cada grupo no poder incluir mais do que oito observaes. Algumas delas no se adequaro a qualquer grupo. Essas podero ser tratadas como casos especiais. Elas no devero, segundo o autor, ser integradas fora apenas por polidez. A seguir, os participantes do ttulos a cada grupo e os escrevem num carto colorido ou post-it diferente. Depois, eles juntam todas as observaes de um grupo sob seu ttulo e iniciam a formao de novos grupos. Nesse estgio, os grupos so novamente desmembrados, de modo a aparecerem na forma de uma rvore. Cada ao graduada em termos de (1) eficincia ou impacto e (2) aplicabilidade. So usados smbolos para gradu-las de baixa at alta.

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As aes mais eficientes e aplicveis so, ento, escolhidas e detalhadas em um Plano, "O Qu, Quem, Como, Por Qu, Onde e A Que Custo", e distribudas aos membros das equipes na forma de Aes A Serem Feitas". O que ocorre na prtica que as aes relevantes so distribudas pela equipe. Cada pessoa fica responsvel por uma srie de aes, apanhando post-its do quadro e posicionandoos sua frente. Se sobrar tempo, as folhas "O Qu, Quem, Como, Por Qu, Onde e A Que Custo" para cada ao podero ser esboadas imediatamente; caso contrrio, as pessoas recolhero o plano mais tarde. Alguns dias depois, poder ser muito til organizar uma pequena reunio para se fazer uma avaliao do progresso. Nessa reunio simplesmente nos sentamos mesa e as pessoas nos apresentam suas folhas de ao. Pode ser, ento, elaborado um programa para a implementao e tambm podem ser resolvidos os detalhes de ltima hora.

ETAPA 6: IMPLEMENTAO E PADRONIZAO Para se ter certeza de que o redesenho mantm-se coerente, pode-se elaborar uma tabela de implementao baseada no plano de ao. Isso raramente ser necessrio, segundo Ball (1997), mas poder ser muito til no caso de um atraso. O quadro deve ter a seguinte aparncia:

QUADRO 1: Implementao baseada no plano de ao

AO Uma breve descrio de ao

PROPRIETRIO Quem deveria fazer isto acontecer

AT QUANDO Prazo final

VERIFICAO Um encontro marcado para verificar como as coisas esto indo antes do prazo final

COMENTRIOS comentrios

Fonte: Ball (1997).

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Ball (1997) recomenda, ainda, que se mantenha um livro de registros de implementao, contendo: o fluxograma do processo original; o fluxograma do processo redesenhado; o quadro de aes; comentrios de colegas e de clientes aps a implementao. O novo processo est agora implementado. Vrios problemas iro surgir e sero imediatamente escritos no quadro. Outro quadro ser elaborado para permitir que os clientes do processo expressem suas opinies. Estes comentrios sero analisados pelo time aps um perodo de tempo razovel e incorporados ao processo, que ser ento concludo. Isso feito escrevendo-se um "procedimento" ou, em termos de programa de redesenho de processo, uma "lista de verificao da melhor prtica". A idia a de que, para manter o processo nos seus padres atuais e no deix-lo se desviar, temos que coloc-lo em prtica na forma de uma srie de procedimentos para cada etapa. Para criar um livro BPC (Best Practice Checklists) para o processo, com a "lista de verificao da melhor prtica", deve-se retornar ao mapa do processo (do quadro final). Assim, em todas as etapas, cada operao detalhada em termos de aes fsicas reais por aqueles que executam a tarefa.

3.1.6.7 CARR et al. (1994)

A metodologia descrita por Carr et al. (1994) est baseada na experincia internacional da Coopers & Lybrand, no sentido de auxiliar as empresas a definir e obter vantagens competitivas. Sua metodologia de Redesenho dos Processos de Negcio (BPR) est dividida em trs etapas: Descoberta da mudana de impacto; Reestruturao do processo; e Realizao, que a fase da implementao.

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ETAPA 1: DESCOBERTA DA MUDANA DE IMPACTO O objetivo desta fase identificar os pontos de ruptura ou os nveis de objetivos de desempenho que propiciaro a vantagem competitiva duradoura e determinar os processos que ajudaro a atingir os pontos de ruptura. A "Descoberta" indica onde h possibilidades de mudanas impactantes possveis ou o nvel mnimo de mudana necessrio para colocar a empresa na dianteira. O primeiro passo a ser tomado identificar uma viso estratgica, pois o objetivo do projeto BPR e a direo que ele vai seguir precisam se ligar viso do futuro que a empresa possui. A partir disso, identificam-se os pontos de ruptura que iro produzir vantagens competitivas. Isso exige que duas perguntas sejam respondidas: (1) O que os clientes e acionistas consideram mais importante?, (2) possvel atingir e sustentar o desempenho do ponto de ruptura? E, ainda, escolhem-se os processos a sofrerem redesenho, com base na possibilidade de promover melhorias na posio competitiva da empresa. Para isso, os autores sugerem que seja avaliado o desempenho atual dos processos e que se estabeleam prioridades e metas. Parte-se, ento, para o "mapeamento rpido", que apresenta as principais etapas e sua direo, do incio at o fim. Esses modelos iniciais, segundo Carr et al. (1994), fornecem uma base para um mapeamento mais detalhado, que pode ocorrer na fase do "redesenho", e para uma visualizao das mudanas impactantes, que podem conduzir s inovaes revolucionrias. Os autores advertem, ainda, que para um BPR bem-sucedido necessrio um gerenciamento efetivo dos aspectos humanos e culturais das mudanas. Deve-se, assim, projetar a composio da equipe, que deve ser formada por pessoas oriundas do processo de trabalho que est sendo reestruturado; comunicar a natureza das mudanas que esto para ocorrer e os motivos para essas mudanas; e, finalmente, planejar possveis alteraes no quadro de pessoal. preciso, ainda, decidir como organizar, convocar as pessoas e coordenar o trabalho.

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ETAPA 2: REDESENHO Nesta fase, avaliam-se o desempenho e a estrutura do processo atual, e em seguida realizam-se o seu redesenho e o dos sistemas de informao para obter as inovaes revolucionrias. O propsito, ento, consiste em planejar cada faceta de um processo reformulado, inclusive suas estruturas central e de apoio, sistema de gerenciamento, recursos humanos, fluxos de trabalho e tecnologia da informao. Alm disso, o trabalho de redesenho pode incluir a identificao de novos valores e a cultura organizacional que se acham alinhados com novos mtodos de trabalho. necessrio, inicialmente, que se escolha a equipe de redesenho, formada por pessoas que j estejam trabalhando nas partes mais importantes do processo, e um lder, que se comprometa com a obteno dos melhores resultados. Parte-se depois para o mapeamento mais detalhado da estrutura do processo atual, visando reformul-lo para produzir inovaes revolucionrias. A viabilidade do redesenho proposto pode ser testada por meio do mapeamento e modelagem, buscando compreender integralmente o redesenho e test-lo com diferentes conceitos. Pode-se, ainda, test-lo por meio de anlise do binmio custo/benefcio e anlise tcnica, e por meio de um teste piloto, em que se opera em uma verso reduzida. Ao final dessa fase, os autores advertem que preciso ter: modelos e planos para o processo que sofreu o redesenho e seus sistemas de informao coadjuvantes; informaes sobre o binmio custo/benefcio e outras informaes de avaliao do processo e do sistema de informao "como ser"; compreenso dos tipos de mudana que podero ser necessrios em outros processos que oferecem informaes ou recebem produtos do processo de redesenho.

ETAPA 3: REALIZAO: EXECUO DO PONTO DE RUPTURA

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Carr et al. (1994) acreditam que, se nas fases anteriores o trabalho tiver sido bem executado, os aspectos tcnicos da "realizao", que a fase da implementao, so muito mais simples. Nesta fase, planeja-se o novo processo em detalhe, juntamente com a sua instalao. Planeja-se como obter apoio e a aceitao da nova forma de trabalhar, e como sustentar e aumentar os ganhos com a inovao revolucionria. Os autores sugerem, inicialmente, a organizao da equipe de implementao, formada por pessoas que estaro trabalhando no novo processo, e a indicao do seu lder. Feito isso, deve-se fixar uma medida de desempenho para o novo processo, em detalhe suficiente para seu controle e aperfeioamento. necessrio, ainda, segundo os autores, fazer uma avaliao detalhada dos efeitos que o redesenho exercer sobre a empresa e seus funcionrios. E, posteriormente, criar um plano de gerenciamento da mudana para alinhamento do pessoal e da cultura da organizao com as mudanas na estrutura e sistema de trabalho. Deve-se, assim, incluir novos requisitos de combinao de conhecimentos, sistemas de gerenciamento, necessidades de treinamento, reestruturao da avaliao do desempenho dos sistemas de recompensa baseados no trabalho individual, questes referentes a potenciais afastamentos de pessoal e outros fatores correlatos. Deve-se, ento, instalar o novo processo de acordo com o plano. Realizado isso, preciso comear a avaliar o aumento do desempenho. Devem-se confirmar, o mais rpido possvel, os clculos sobre custo/benefcio realizados anteriormente. Para manter os ganhos obtidos com as inovaes, so necessrios, alm dessa avaliao, ateno constante da gerncia e incentivo para o aperfeioamento contnuo. Ao final dessa fase, os autores afirmam que necessrio ter: um processo de inovao revolucionria que esteja plenamente documentado,

que tenha o seu desempenho continuamente avaliado e que melhore constantemente;

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pessoas que, na qualidade de equipe e como indivduos, tenham contribudo

para introduzir uma mudana importante, e assim estejam treinadas e capacitadas para introduzir outras mudanas;

um novo conjunto de valores e uma cultura organizacional que ajudem a

construir a organizao da inovao revolucionria.

3.1.6.8 Sntese dos modelos

Os modelos apresentados salientam a importncia do Gerenciamento de Processos como um meio de agregar valor aos produtos e servios, a partir da horizontalizao e melhoria constante nos processos organizacionais. A partir da anlise desses modelos, conforme quadro 2 (Sntese dos Modelos de Gerenciamento de Processos), pode-se verificar que h entre os autores um consenso em relao a algumas propostas, a saber: identificao das necessidades dos clientes; a escolha da equipe de qualidade e do dono do processo; o mapeamento do processo e estabelecimento de uma meta de desempenho; e a identificao, planejamento e implementao das melhorias propostas, todas relacionadas anlise e melhorias do processo. Por outro lado, porm no menos importantes, encontram-se propostas levantadas por apenas um autor, tais como: o conhecimento do ambiente externo, proposto por Adair e Murray (1996); o desenvolvimento do mapa de relacionamentos, descrito por Rummler e Brache (1994); a avaliao dos efeitos da mudana sobre as pessoas; confirmao de resultados rpidos; identificao dos stakeholders e gerenciamento dos aspectos humanos e culturais da mudana, propostos por Carr et al. (1994). Essas propostas procuram contextualizar a mudana e adequar o modelo realidade da empresa e, ainda, obter a viso processual e a avaliao dos impactos das mudanas sobre as pessoas, como forma de capacit-las, motiv-las e reduzir suas resistncias. Destacam-se, ainda, outras propostas de Gerenciamento de Processos, como a identificao de questes crticas do negcio (QCN) para a priorizao dos processos; o

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desenvolvimento da viso, misso; a busca do comprometimento da cpula administrativa; a escolha do processo e identificao de seus problemas, causas e metas de desempenho; a normalizao e melhoria contnua do processo; formas de amenizar as resistncias s mudanas e a delegao de poder aos funcionrios. O objetivo estabelecer um rumo para a mudana, comprometer as pessoas com as atividades desenvolvidas e com os resultados desejados e, ainda, reduzir resistncias, por meio de treinamento, comunicao, benchmarking e recompensas. O Gerenciamento de Processos, todavia, precisa ser muito bem planejado, implementado e monitorado, sob pena de no se obterem os resultados esperados. Sua eficcia depende, ento, de como as mudanas so implementadas e as resistncias eliminadas.

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QUADRO 2: Sntese dos modelos de gerenciamento de processos

AUTORES: PROPOSTAS: 1) Identificao das necessidades dos clientes 2) Conhecimento da dinmica do mercado (ambiente externo) 3) Determinao dos imperativos do negcio (Questes Crticas do Negcio) 4) Criao, desenvolvimento e divulgao da viso 5) Escolha da Equipe de Qualidade e do Dono do Processo 6) Estabelecimento da misso da Equipe 7) Obteno do apoio da cpula administrativa 8) Treinamento 9) Identificao dos Stakeholders 10) Escolha do processo certo/crtico para a anlise 11) Mapeamento do processo e estabelecimento de uma meta de desempenho 12) Desenvolvimento do Mapa de Relacionamento 13) Criao de Indicadores/Medidas de Desempenho para o processo 14) Identificao dos problemas 15) Identificao de suas causas 16) Identificao das propostas de melhorias/solues 17) Planejar a implementao das melhorias do processo (plano de ao) 18) Implementao da melhoria 19) Normalizao do processo (Padronizao) 20) Avaliao dos resultados 21) Melhoria contnua do processo 22) Benchmarking 23) Comunicao 24) Estabelecimento de sistemas de recompensa 25) Avaliao dos efeitos da mudana sobre as pessoas 26) Confirmao de resultados rpidos 27) Gerenciamento dos aspectos humanos e culturais da mudana 28) Delegao de poder aos funcionrios (empowerment) Adair e Muray (1996) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Carr et Ball Rummler (1997) e Brache al. (1994) (1994) X X X Harrington (1993) X Almei- MCG Qualidade da (1993) (1999) X X

X X X X

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3.2 Gesto da mudana

Vive-se, hoje, um novo cenrio, turbulento e imprevisvel, diferente daquele cenrio prspero, estvel e seguro que existia at a dcada de 70. Nele, j no h lugar para as empresas rigidamente estruturadas, hierarquizadas e pesadas. preciso inovar para aumentar o valor para o cliente. A percepo das mudanas , assim, fundamental para a sobrevivncia das empresas. Nas empresas, as mudanas esto ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam seus hbitos de compra e preferncia, prestadores de servios impem diferentes condies e esquemas de trabalho, concorrentes mudam suas estratgias, o governo impe alteraes nas leis, e isso tudo nunca acaba. Do lado de dentro, os processos de trabalho precisam ser modificados, mquinas e equipamentos so substitudos por novos, os padres de qualidade sofrem melhorias, os servios so melhorados, as pessoas precisam adquirir novos conhecimentos e habilidades, as estratgias so aperfeioadas, e isso tudo tambm nunca acaba. Velocidade, agilidade e flexibilidade tornam-se, assim, fundamentais. As empresas necessitam adaptar-se para fazer frente a essas mudanas. O sucesso depende, ento, de como e com que velocidade as empresas reagem a essa necessidade. Nesse sentido, uma empresa, para sobreviver, precisa antecipar-se s mudanas, agindo de maneira proativa e positiva, aproveitar rapidamente as oportunidades que surgem e, tambm, reagir com flexibilidade para evitar as ameaas e presses ambientais. No entendimento de Bennis (1993), embora constante como sempre foi e vital como agora, a mudana ainda de difcil realizao, pois as estruturas das instituies ainda so fundamentalmente antimudana. Rosen (apud Drucker, 1997), por sua vez, sugere que o sucesso ou fracasso de um esforo de mudana geralmente est relacionado com a maneira como os lderes das organizaes gerenciam as mudanas. Assim, torna-se vital identificar como um processo de mudana deve ser implementado.

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3.2.1 Conceito de mudana Os consultores gerenciais da Coopers & Librand (apud Band, 1997) definem mudana como um processo de abandonar os comportamentos, atitudes e formas de trabalho existentes, e estabelecer novos comportamentos, atitudes e mtodos de trabalho que alcancem os resultados de negcios desejados. um processo de passar do velho para o novo, do estado presente ou "como as coisas so", para o estado futuro desejado, ou "como as coisas sero".

3.2.2 Mudana exgenas e endgenas Segundo Chiavenato (1979), o processo de mudana organizacional comea com o surgimento de foras que criam a necessidade de mudana em alguma parte ou algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas. As foras exgenas provm do ambiente, como as tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna. As tentativas de mudana interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento s novas condies externas se processe com a mnima perturbao do equilbrio estrutural e comportamento existente dentro da organizao. As foras endgenas que criam necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.

3.2.3 Mudana proativa e mudana reativa Existem dois tipos de mudana organizacional: as mudanas evolucionrias ou reativas e as mudanas planejadas, que so mudanas desejadas e proativas.

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Segundo Champion (1985) as organizaes so entidades dinmicas em constante estado de fluxo, respondendo a diferentes espcies de estmulos internos e externos sob muitas formas. De um ponto de vista, as organizaes so tidas como organismos paralelos que tendem a mudar no decorrer do tempo, via processo de evoluo. Os chamados processos naturais dentro das organizaes respondem pelas mudanas evolucionrias como as que acompanham a sucesso gerencial, a rotao de mo-de-obra e as contnuas redefinies das metas globais da organizao em resposta s exigncias dos mercados externos. Outra visualizao da mudana organizacional a da mudana planejada, ou decises deliberadas dos profissionais em colaborao com as coalizes de poder organizacional para efetuarem melhorias nos sistemas. Na mudana evolucionria, a organizao procura resolver os problemas medida que estes surgem. A mudana ocorre apenas depois que se verificou a existncia do problema e de seus defeitos. J as mudanas planejadas so proativas, porque antecipam-se existncia do problema, procurando evit-lo ou neutraliz-lo. Nesse tipo de mudana, a empresa atua como agente ativo e voltado para a ao antecipada e no apenas como paciente do processo que apenas reage posteriormente a suas conseqncias. Como sugere Megginson (1986), a empresa estabelece um novo curso ao invs de corrigir o atual.

3.2.4 Principais tipos de mudana Segundo Chiavenato (1996), h trs tipos principais de mudanas empresariais: as mudanas contnuas, as mudanas planejadas e as mudanas radicais. As tcnicas de interveno e mudana organizacional contnuas e suaves, como a melhoria contnua (Kaizen) e a Qualidade Total (TQM), esto centradas na atividade em grupo das pessoas e visam basicamente qualidade dos produtos e servios dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria passo a passo, por meio da participao

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e colaborao das pessoas. As mudanas contnuas so feitas sempre e ininterruptamente pelas empresas com viso de longo prazo. Assim, so mudanas suaves, lentas, mas definitivas. Essas mudanas so feitas de baixo para cima (bottom-up), dentro de uma administrao participativa e democrtica, atravs de trabalho em equipe. Envolvem um enfoque tipicamente incrementalista atravs do qual a estratgia evoluciona do interior da empresa para o exterior. A estratgia est profundamente internalizada pelos funcionrios da empresa e atua como um padro contnuo de comportamento para proporcionar direo e orientao. As tcnicas de interveno e mudana organizacional mais radicais, como a reengenharia de processos, esto centradas, no entendimento de Chiavenato (1996), nos processos empresariais e visam basicamente a seu total redesenho, bem como a um completo reposicionamento do negcio da empresa. So tcnicas que envolvem decises da cpula da empresa, de cima para baixo, para implementar o redesenho e o reprojeto de processos por meio de grupos multifuncionais de trabalho e sua rpida implementao na empresa. Geralmente, segundo Chiavenato (1979), essas mudanas transgridem e rejeitam as antigas expectativas e introduzem expectativas novas. Assim, enquanto as mudanas contnuas no provocam grande entusiasmo ou forte resistncia, o mesmo no acontece com as mudanas mais radicais, sbitas e causadoras de grande impacto. As tcnicas de interveno e mudana organizacional planejadas, por sua vez, baseiam-se nas tcnicas das cincias do comportamento. So tambm feitas de maneira contnua e ininterrupta pelas empresas e quase sempre envolvem uma viso de mdio a longo prazo. So basicamente mudanas culturais e comportamentais, feitas a partir de um diagnstico prvio, seguindo-se de um plano de ao e utilizao de tcnicas de interveno. Envolvem um enfoque tipicamente interacional atravs do qual a estratgia surge como resultado da aprendizagem dos membros envolvidos. Para chegar a uma empresa melhor, torna-se necessrio incorporar um processo globalizador (holstico) de compreenso que combine a experincia, a percepo, a conceitualizao e o comportamento. Dessa maneira, o

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desenvolvimento de uma empresa to simplesmente aprender a melhorar o planejamento da mudana. Chiavenato (1996) afirma que todas essas mudanas visam aumentar a competitividade empresarial, otimizar o desempenho da empresa e, sobretudo, prepar-la para um novo cenrio que reala a maior proximidade com o cliente e com o mercado, e que focaliza a mudana como um movimento contnuo e ininterrupto para as organizaes inteligentes. Dessa forma, o autor adverte que a deciso sobre qual tipo de mudana utilizar precisa ser tomada a partir de uma viso ampla e envolvente do contexto e da situao em que a empresa se encontra e, uma vez colocada em prtica, deve ajustar-se continuamente a partir do monitoramento dos resultados.

3.2.5 Objetivos que conduzem mudana Segundo Shirley (1976), Wood Jr (1995), Ferreira (1997) e Chiavenato (1979), so vrios os tipos de objetivos que conduzem mudana: 1) Estratgicos, que visam alterar a relao entre a organizao como um todo e seu ambiente; 2) Tecnolgicos, relacionados com mudanas na tecnologia de produo, fabricao, equipamento e outras partes fsicas da organizao; 3) Estruturais, que visam a alteraes nas relaes de subordinao, nos processos de comunicao, deciso, e nas relaes de autoridades e aspectos similares de "anatomia" de uma organizao; 4) Comportamentais, voltados para mudanas de crenas, valores, atitudes, relaes interpessoais e comportamento grupal, e fenmenos humanos similares. Esses objetivos, todavia, no so desconectados uns dos outros. Pelo contrrio, conforme Katz e Kahn (1987) e Ferreira (1997), mudanas em um determinado aspecto da

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organizao causam impacto no ambiente geral da organizao. Assim, uma necessidade de mudana pontual gera a necessidade de mudanas em toda a organizao. Assim, salienta Stoner (apud Ferreira, 1997), um programa de mudana eficaz deve ser um programa que reconhea a relao entre esses trs elementos e a tentativa de mudar esses trs na medida do necessrio. Isso significa, segundo Ferreira (1997), que a mudana pretendida pela organizao poder estar muito bem definida e delimitada em termos do problema a ser resolvido, mas o agente de mudana que ir desencadear o processo dever planejar sua interveno tendo em vista a abrangncia e os requisitos do sistema em que aquele problema est inserido.

3.2.6 O Processo de mudana comportamental Lewin & Schein (apud Ferreira, 1997) desenvolveram um modelo que enfatiza o processo de mudana efetiva no comportamento da pessoas, compreendido em trs fases: descongelamento, implantao e recongelamento. O descongelamento do padro do comportamento atual significa tornar a necessidade de mudana to aparente que o indivduo no consiga encontrar argumentos para evit-la. Isso pode ser obtido introduzindo-se novas informaes, para identificar exatamente onde esto as discrepncias entre os objetivos e o desempenho atual, diminuindo-se a fora dos valores antigos e inadequados ou demonstrando sua falta de eficcia. A introduo das mudanas desejadas no comportamento d-se mediante a demonstrao de situaes em que os novos valores e atitudes so mais adequados e apresentam melhores resultados. Segundo Lewin (apud Ferreira, 1997), esses valores e atitudes sero aprendidos e internalizados pelo indivduo, quando so apresentadas situaes em que dele se exige um desempenho eficaz. O recongelamento visa consolidar o novo padro de comportamento, atravs de mecanismos de reforo e apoiadores nos resultados e benefcios obtidos com a mudana efetivada. O reconhecimento da participao das pessoas no processo de implantao e do

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desempenho mais eficaz da organizao , portanto, fator decisivo para a incorporao do novo padro de comportamento do indivduo. Nesse modelo de processo de mudana est implcita a necessidade de um esforo significativo por parte da organizao, no sentido de fazer com que a mudana seja desejada ou, ao menos, aceita sem constrangimento pelos indivduos e grupos envolvidos no processo. Nesse caso, a fase inicial de descongelamento crtica, por ser o momento em que os focos, a intensidade e as causas da resistncia s propostas de mudana iro aparecer.

3.2.7 Origem da interveno de mudana planejada A origem dos processos de interveno organizacional pode ser creditada, segundo Wood Jr (1995), aos trabalhos realizados pelo Instituto Tavisteck de Recursos Humanos, que, a partir dos anos 50, desenvolveu o que se convencionou chamar de abordagem sociotcnica. No entender de Ramom Garcia (apud Wood Jr, 1995), a abordagem sociotcnica uma sntese original e complexa, cujo objetivo desvendar os requisitos principais de um sistema tecnolgico. Assim, a eficcia do sistema produtivo dependeria do grau de adequao do sistema social no atendimento dos requisitos do sistema tcnico. Atravs dos processos de interveno desenvolvidos e a partir deste enfoque, foi possvel estabelecer crticas de cargos, tarefas e papis sociais que compem o aparato produtivo e, assim, introduzir valores humansticos no delineamento dos sistemas de produo. Essa abordagem permite colocar em termos visveis e prticos uma srie de idias e conceitos que so abstratamente tratados pela Teoria das Organizaes. Estes aspectos de interveno respondem necessidade de as organizaes implementarem mudanas planejadas e alocarem recursos para resolverem questes estratgicas de natureza ambiental, estrutural, de recursos humanos ou tecnolgica. Tutle e Sink, Adizes, Dalziel e Schoonover e Costa Moura (apud Wood Jr; 1995) sugerem que todos os processos de interveno de mudana planejada adotam a seguinte seqncia lgica: estudo dos fundamentos conceituais, criao do grupo de interveno,

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anlise do sistema organizacional, diagnstico do problema ou formulao dos objetivos, estruturao do plano de ao e implementao.

3.2.8 Classificao das estratgias de interveno de mudana planejada Chin e Benne (1985) propem a seguinte classificao: racional-emprica; podercoercitiva e a normativa-reeducativa, sendo esta ltima, na opinio dos autores, a mais apropriada para as condies de vida contempornea e para os avanos democrticos e cientficos da sociedade humana. Todas se referem s mudanas nas quais as tentativas para realiz-las so conscientes, deliberadas e intencionais, pelo menos por parte de um ou mais agentes relacionados com a tentativa de mudana e todas elas tm um elemento em comum: o conhecimento dos aspectos humanos (resistncias, ansiedades, ameaas morais, entre outros) como uma ferramenta importante de mudana. Estratgias emprico-racionais: essas estratgias partem da premissa de que o homens so racionais e, portanto, seguem seu prprio interesse racional. Elas surgem quando as mudanas so determinadas em funo da razo e interesse prprio das pessoas afetadas pela mudana, que acreditam que vo obter benefcios com a mudana. Estratgias normativo-reeducativas: estas estratgias so construdas sobre asseres acerca da motivao humana diferentes daquelas implcitas nas estratgias empricoracionais. Os homens, assim, so guiados por sua prpria cultura normativa. Os padres de ao e prtica so sustentados por normas socioculturais e pelo compromisso dos indivduos a essas normas. As normas socioculturais, por sua vez, so sustentadas pelas atitudes e sistema de valores dos indivduos. Portanto, as mudanas em padres de aes ou prticas, de acordo com essa viso, somente ocorrero se as pessoas envolvidas forem convencidas a mudar suas orientaes normativas aos velhos padres e desenvolverem compromissos com os novos padres.

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Estratgias poder-coercitivas: este terceiro grupo de estratgias baseia-se na aplicao do poder coercitivo, a partir de sanes polticas, econmicas ou morais. O processo de influncia envolvido basicamente o da condescendncia daqueles com menos poder de planejamento, direo e liderana, com aqueles de maior poder. Tolhe-se, assim, a deciso e conscincia pessoal e impe-se uma ao de acordo com as normas ou metas de mudana estabelecidas pelas estratgias de mudana.

3.2.9 Tipos de interveno de mudana organizacional planejada Blake e Mouton (1985) identificaram os seguintes tipos de interveno de mudana: Interveno consentida: este tipo de interveno permite que se entre em contato com os sentimentos, tenses e atitudes subjetivas que freqentemente bloqueiam uma pessoa e tornam difcil para esta produzir efetivamente como poderia, se fosse de outro modo. O objetivo capacit-la para expressar, processar e resolver esses sentimentos de maneira que ela possa, ento, retornar a uma orientao mais funcional e objetiva. Trata-se de uma espcie de aconselhamento que tem a inteno de ajudar a pessoa a atuar melhor em sua funo. Certamente uma importantssima aplicao do aconselhamento. Os autores salientam que a Experincia de Hawthorne, durante a dcada de 30, na Western Electric Company, exemplifica esta questo. Interveno cataltica: busca adicionar alguma coisa que tenha o efeito de transformar a situao de alguma maneira diferente daquela que era antes. Assim, quando algum faz uma interveno cataltica, fornece uma sugesto que causa uma perspectiva diferente e mais relevante da viso do problema ou, ento, sugere um procedimento que conduz a uma linha de ao diferente a ser adotada. Interveno de confrontao: para os autores, o desafio aqui bem maior. uma intromisso muito mais ativa na experincia de vida das pessoas. Diferentemente da interveno cataltica, em que no h ameaa ao status quo pelo interventor, que aceita a definio do problema, e as atitudes e valores associados fornecidos pelos clientes e, portanto, ajuda o cliente a se ajustar

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melhor ao status quo. No modo de confrontao, encontra-se freqentemente um redirecionamento por meio de alguma espcie de gap identificado pelo interventor como desafio. Interveno prescritiva: ocorre quando um consultor, aps estudar uma situao, prescreve uma soluo ao problema levantado pelo administrador. Freqentemente envolve mudanas na estrutura organizacional, melhorias na linha de produo, ou uma aplicao de uma teoria mais eficiente para a empresa. Seja qual for o tipo de interveno utilizado, o sucesso ou fracasso do esforo de mudana, segundo Rosen (apud Drucker, 1997), esto relacionados maneira como os lderes das organizaes gerenciam as mudanas. Portanto, torna-se imprescindvel o estabelecimento de critrios de Gesto da Mudana.

3.2.10 Critrios de gesto da mudana Os critrios de Gesto da Mudana so definidos a partir da anlise de diversos modelos de mudana organizacional, propostos por autores como Pettigrew (1985); Band (1997); Kanter et al. (1992); Kotter (1994); Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997); Bittencourt e Ruas (1996); Johansson et al. (1995); Bennis et al. (1985), entre outros. Estes critrios esto classificados em: 1. Contextualizao; 2. Realizao correta do diagnstico; 3. Gerenciamento da cultura organizacional; 4. Estabelecimento da viso organizacional; 5. Identificao e comprometimento dos grupos de interesse (stakeholders); 6. Compreenso e reduo das resistncias mudana; 6.1 Comunicao; 6.2 Treinamento;

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6.3 Recompensa; 6.4 Benchmarking; 7. Desenvolvimento do plano de ao; 8. Gerenciamento atravs das fronteiras internas (Horizontalizao); 9. Gerenciamento da transio da mudana para a estrutura horizontalizada; 10. Avaliao dos efeitos da mudana para as pessoas; 11. Empowerment; 12. Medio para avaliao e controle da iniciativa de mudana; 13. Criao de resultados rpidos.

1.

Contextualizao Pettigrew (1985) defende que qualquer modelo de mudana, ao ser aplicado, deve

considerar e analisar o contexto no qual a mudana ser introduzida. Na viso do autor, a literatura sobre mudana aponta vrias limitaes desses trabalhos, por serem a-histricos, a-processuais, a-contextuais, e ainda aponta suas fraquezas em termos de inadequao terica e prtica e seu carter eminentemente prescritivo e determinista. Para no incorrer nesses erros, Pettigrew (1985) adverte: preciso olhar para tudo: no se deter numa nica abordagem terica; olhar para a continuidade e mudana; padres e idiossincrasias; aes dos indivduos e grupos, processo e estrutura. Portanto, o autor sugere o uso da pesquisa contextualista que, em termos prticos, exige a compreenso das caractersticas emergentes, situacionais e holsticas de um organismo ou processo em contexto de mudana e anlise dos fenmenos em nveis verticais (anlise multinvel) e horizontais (anlise processual) e nas interconexes entre estes nveis atravs do tempo. O nvel vertical refere-se ao efeito das interdependncias entre nveis mais altos ou mais baixos da anlise sobre fenmenos a serem explicados em um nvel posterior, como, por exemplo, o impacto do contexto socioeconmico cambiante no contexto intra-organizacional

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e o comportamento dos grupos de interesse. O nvel horizontal, por sua vez, refere-se `a interconectividade do fenmeno no passado, presente e futuro. Assim, a pesquisa contextualista pretende ser um meio de capturar o todo, a histria, o processo, o ambiente e o comportamento emergente nas organizaes. E para fazer isto, Pettigrew (1985) sugere que os pesquisadores movam-se dentro da organizao, faam pesquisa longitudinal, usem mtodos mltiplos e atuem como consultores, dando feedback aos administradores. Pettigrew (1985), ento, prope o reconhecimento do papel das variveis contextuais externas (condies econmicas, competitivas, polticas e sociais do ambiente) e internas (estratgia atual, recursos, cultura, competncias e processo poltico) na influncia do contedo e ritmo da mudana organizacional (Mohrman et al., Lewicki e Elden, apud Pettigrew, 1985). Band (1997), Kanter (1992) e Motamedi (1985), por sua vez, tambm entendem que importante definir e compreender o ambiente interno e externo da organizao e, a partir disto, identificar a necessidade de mudana e avaliar a capacidade de adaptabilidade e copability da organizao (Motamedi, 1985). Motamedi (1985) entende por adaptabilidade a competncia de um sistema de compreender o ambiente interno e externo e buscar um ajuste ou equilbrio entre os dois. Copability, por sua vez, refere-se habilidade interna de um sistema de conservar sua identidade, integridade e caractersticas prprias diante de uma presso externa. Para a sobrevivncia da organizao, ento, necessrio que agentes e dirigentes criem e mantenham um ajuste e equilbrio entre as necessidades organizacionais e as exigncias ambientais (Motamedi, 1985). imprescindvel, assim, segundo o autor, uma anlise interna para determinar necessidades, fraquezas, o modo de percepo de julgamento dominante na organizao, tolerncia para ambigidade e frustrao, e a competncia do sistema, e anlise ambiental para determinar as exigncias externas, oportunidades, ameaas, e identificar o grau e tipo de adaptabilidade e copability possveis e necessrios.

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Motamedi (1985) afirma, ainda, que a adaptabilidade e copability podem assumir caractersticas dinmicas ou estticas. A adaptabilidade esttica envolve um baixo nvel de coping associado; j a adaptabilidade dinmica requer um alto nvel de coping, porque as desarmonias internas que acompanham so enormes; a copability esttica requer pouca ou nenhuma interao com o ambiente, enquanto que a copability dinmica envolve uma grande interao com o ambiente externo. A mistura desses quatro tipos de processos depende das condies do ambiente externo da organizao, da forma organizacional e das caractersticas dos membros. O ambiente externo, por sua vez, tambm apresenta variaes: O ambiente plcito aleatrio o mais simples. Neste, os recursos, metas e valores so relativamente estveis e so compartilhados constantemente. A sobrevivncia, assim, requer pequena mudana em conhecimento e processo; como resultado, adaptabilidade e copability em tais ambientes tendem a ser baixos. O ambiente plcito aglomerado mais sofisticado. Os recursos, metas e valores so relativamente estveis, mas encontram-se agrupados. Sobrevivncia, portanto, requer conhecimento, tecnologia e processos especializados para lidar com estes agrupamentos diferentes. Os nveis de adaptabilidade e copability associados tendem a ser estaticamente altos e dinamicamente baixos, e, portanto, exigem da organizao competncias especiais. O ambiente reativo perturbado envolve vrios sistemas sociais dominantes do mesmo tipo, que se influenciam mutuamente. A sobrevivncia, assim, depende do conhecimento sobre o comportamento reativo dos outros sistemas sociais e do domnio de influncia ambiental dos mesmos. A adaptabilidade e esforos de copability associados tendem a ser estaticamente baixos, mas dinamicamente altos. O ambiente de campo turbulento o mais complexo. As cadeias causais de conseqncias no so lineares e so dependentes do ambiente. Sobrevivncia envolve conhecimento sofisticado sobre as caractersticas ambientais e a habilidade para suportar as tenses emocionais induzidas. O esforo de sobrevivncia do sistema requer um nvel alto de adaptabilidade e copability esttica e dinmica.

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Dessa forma, conclui-se que organizaes em ambientes turbulentos enfrentam mudanas bruscas e necessitam de uma grande capacidade de adaptabilidade e copability; j em ambientes calmos, as mudanas tm a tendncia de serem menos significativas e, portanto, requerem menos adaptabilidade e copability do sistema. Assim, cabe aos agentes e dirigentes da organizao considerar o impacto do ambiente em seus sistemas e buscar o equilbrio necessrio eficcia organizacional, a partir da compreenso de suas caractersticas internas.

2.

Realizao correta do diagnstico Schein (1985) prope que se realize corretamente o diagnstico. Na viso do autor, os dirigentes no deveriam realizar sozinhos o diagnstico, pois

eles, muitas vezes, at sentem que a organizao no est bem ou que poderia ser melhorada, mas no tm as ferramentas necessrias para transformar estes vagos sentimentos em ao concreta. Schein (1985), ento, sugere um modelo para ajudar o agente de mudana a desenvolver o diagnstico necessrio a um programa de ao ou mudana de conduta. O fundamento de seu modelo consiste na realizao conjunta do diagnstico e propostas de melhorias pelo dirigente e agente de mudana. O autor argumenta que o consultor raramente pode aprender o necessrio sobre a organizao para realmente saber qual seria o melhor curso de ao para aquele grupo particular, com tradies, cultura e personalidade prprias. Dessa forma, justifica o autor, o consultor acaba ajudando os dirigentes a tornarem-se diagnosticadores suficientemente bons, de modo que eles mesmos possam resolver o problema ou problemas que surjam, com base em alternativas considerveis.

3.

Gerenciamento da cultura organizacional Snyder (1985) entende que o ambiente interno da organizao deve ser visto a partir

da cultura organizacional, ou seja, o sistema de normas, crenas e suposies, e valores que determinam como as pessoas agem na organizao.

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O autor prope, ento, que se deva identificar pontos de influncia na cultura de uma organizao, de modo que possam ser manipulados e gerenciados eficazmente pelos agentes de mudana. Para o autor, o gerenciamento da cultura deve ser dividido em vrias fases: entender a natureza da cultura e seus efeitos na organizao; avaliar as foras que sustentam a cultura atual e aquelas que clamam por mudana; decidir quais (se h alguma) mudanas so necessrias e possveis de serem feitas na cultura; e, por fim, usar todas as alavancas disponveis para a mudana na cultura organizacional.

4.

Estabelecimento da viso organizacional Autores como Mead (1985), Band (1997), Kotter (1994), Kanter (1992) e Equipe de

Change Integration da Price Waterhouse (1997) sugerem o estabelecimento da viso dos principais patronos e envolvidos na mudana para integrar as pessoas da organizao, com vises de mundo, valores e cultura diversas, dando-lhes um sentido comum (Mead, 1985) e a comunicao desta viso a todos os stakeholders, atravs de todos os veculos possveis (Kotter, 1994; Kanter, 1992; Equipe de Change Integration da Price Waterhouse, 1997). A viso deve ser entendida como um estado final a ser atingido, via mudanas. Reflete a maior meta que as pessoas precisam manter em mente enquanto se concentram nas atividades dirias e, portanto, pode ser vista como o estabelecimento de um propsito geral (Kanter, 1992). Para Kanter (1992), uma viso inspiradora pode ser altamente motivante, pois permite a compreenso das razes das mudanas especficas e ajuda a vencer a relutncia de abraar a mudana que provm da ansiedade e incerteza.

5.

Identificao e comprometimento dos grupos de interesse (Stakeholders) No entendimento da Coopers & Librand (apud Band, 1997), o maior fato isolado que

contribui para o fracasso de projetos de mudana a falta de comprometimento das pessoas que desempenham funes-chave na organizao. Por isso, Kanter (1992), Band (1997),

81

Harrison (1985) e a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997), dentre outros, sugerem que a mudana bem-sucedida faz-se a partir de interaes construtivas entre mltiplos grupos dentro de uma organizao. A menos que estes grupos sejam considerados no incio e durante o desenvolvimento do processo de mudana, os esforos mais bem intencionados sero frustrados (Kanter, 1992). Assim, afirma Harrison (1985), os modelos de mudana necessitam urgentemente ser ampliados para incluir as necessidades, aspiraes, angstias e preocupaes dos grupos de interesse externos e internos, e incorporar formas de mudana que sejam mais inovativas e de longo prazo nas definies de quem dirige a organizao. Kanter sugere que esses grupos podem ser assim classificados com base em suas responsabilidades: Estrategistas, que lanam o alicerce, criam a viso e supervisionam as ligaes entre

a organizao e seu ambiente. No processo de mudana, so responsveis por identificar a necessidade de mudana, criar uma viso de resultado desejado, decidir que mudana vivel e escolher quem deve patrocin-la e defend-la. Eles se sintonizam com o ambiente externo e interno, avaliando as foras para mudar. CEOs, altos executivos e consultores, geralmente, so os formadores desta categoria. Eles se envolvem, ainda, em amplas questes de concepo relacionadas aos recursos que suas idias de mudana iro absorver. Ressalta-se a importncia de um " lder mgico" (Nadler e Tushman, apud Kanter, 1992), algum que ajuda a articular a mudana e captura e mobiliza os coraes e mentes da organizao. Na viso de Nadler e Tushman (apud Kanter, 1992), so vrias as tarefas conectadas a este papel: determinar a extenso final da mudana necessria e seu grau de urgncia; avaliar se a mudana de curto ou longo prazo e decidir se a mudana cultural, estrutural, etc. Harrison (1985) adiciona a estas outras responsabilidades: integrao a partir do alinhamento e sintonia; viso; intuio; poder positivo; e significado. O lder visionrio, assim, no entendimento desse autor, deve revitalizar as organizaes, dando s pessoas significado, objetivo e um senso de valores elevado em seu

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trabalho, e articular propsitos comuns e fascinantes possibilidades futuras, de maneira que os membros da organizao possam ser alinhados a um sonho ou viso compartilhada e, dessa forma, todos possam marchar em uma direo ao futuro. Implementadores, que desenvolvem e do os primeiros passos necessrios para

executar a viso; eles gerenciam a coordenao entre as partes e as relaes entre as pessoas. Para Kanter (1992), os implementadores da mudana so os que "fazem a coisa acontecer", gerenciando o processo dirio de mudana. Eles se preocupam com a movimentao no interior da organizao, com a coordenao e com os hbitos. Freqentemente, recebem a tarefa e o mandado para instituir a mudana em nome dos estrategistas. Eles podem, ainda, desenvolver o plano de implementao ou guiar programas a eles repassados. Simultaneamente, devem atender pedidos "de cima", enquanto tentam ganhar a cooperao dos "de baixo". Assim, os implementadores so, de certo modo, "vendedores" da mudana, seja por acreditarem em seus mritos ou porque recebem ordens de seus chefes. Definem tticas de interveno para vencer resistncias; instrumentos de comunicao; como desenvolver estruturas de transio, treinamento e desenvolvimento; sistemas de gratificaes, etc. Eles, certamente, enfrentam uma tarefa assustadora: pensam que no tm autoridade suficiente para fazer sozinhos a mudana acontecer e que no recebem, de cima, apoio para ir adiante. Recebedores, que do mudana sua forma e sustentabilidade. Representam o maior

grupo que deve adotar a mudana e se adaptar a ela. Assim, sua resposta e reao mudana pode fundamentalmente remold-la. Eles so os institucionalizadores: seu comportamento determina se a mudana vai ou no ser efetivada; por isso, com freqncia, aparecem na literatura como fontes de resistncia. Neste sentido, Klein (1985) afirma que a literatura em mudana reconhece a tendncia dos indivduos, grupos, organizao e sociedade em resistir mudana. A resistncia , assim, segundo Klein (1985), uma tentativa de manter a integridade do sistema e manuteno do status quo, e resulta da prpria magnitude da mudana, da rapidez com que ocorrem, da perturbante conscientizao de que essas mudanas so, muitas vezes,

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irreversveis e difceis de serem implementadas, e do fato de os agentes de mudana no incorporarem "seus clientes" no processo de mudana. O resultado a falta de comprometimento e consentimento das propostas por parte de quem afetado pela mudana ou at mesmo a formao de grupos de oposio mudana (Klein, 1985; Kanter, 1992).

6.

Compreenso e reduo das resistncias Segundo Kanter (1992), compreender e reduzir as resistncias mudana de

fundamental importncia, uma vez que a inovao somente poder surgir depois que as resistncias forem resolvidas. No entendimento de Chiavenato (1996), toda mudana organizacional representa alguma modificao nas atividades cotidianas, nas relaes de trabalho, nas

responsabilidades, nos hbitos e comportamentos das pessoas que so os membros da organizao. E, por isso, encontra-se, freqentemente, alguma forma de resistncia humana mudana. Ansoff (1990), por sua vez, entende que as causas gerais de resistncia mudanas so: incerteza quanto s causas e efeitos da mudana, pois as pessoas esto acostumadas s maneiras tradicionais de se fazerem as coisas e resistem para evitar incertezas; falta de disposio para abrir mo dos benefcios existentes, porque, para algumas pessoas, a mudana no compensada pelas recompensas oferecidas. Stoner (1982) e Kotter e Schlesinger (1986) sugerem, ainda, a conscincia dos pontos fracos das mudanas propostas, levando os membros da organizao a resistir, porque reconhecem problemas que no foram considerados na elaborao do programa de mudana. Para Stoner (1982) e Klein (1985), estes conflitos podem ser benficos para o processo, porque as oposies s propostas de mudana permitem organizao avaliar o projeto e melhor-lo. Na viso de Kaufmann (apud Hall, 1984), mudanas em organizaes trazem consigo foras positivas de apoio, quando as modificaes so aceitas; e foras negativas, quando ocorrem resistncias. Nas organizaes importante reconhecer que muitas

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foras agem no sentido de manter a organizao em um estado estvel. A mudana, ento, s ser aceita quando forem removidos os impedimentos s modificaes. Para amenizar as resistncias, Bittencourt e Ruas (1996) sugerem que se crie e desenvolva, em primeiro lugar, um ambiente de aceitao generalizada aos novos objetivos e metas da empresa. Esse ambiente propcio a mudanas engloba fatores como gesto participativa, envolvimento de funcionrios, sistemas de trabalho, comunicao, ambiente fsico, clima organizacional, formas de trabalho. O processo de criao de um ambiente favorvel implica, ainda, segundo estes autores, reflexes, questionamentos, amadurecimentos e transformaes em procedimentos consolidados no comportamento das organizaes. Por isso, deve ser um processo interno especfico a cada empresa, onde as condies e as inovaes criativas so prprias a cada ambiente e s suas caractersticas internas. Hronec (apud Bitencourt e Ruas, 1996) entende que imprescindvel a adoo de alguns elementos que visam atenuar o impacto da mudana na organizao: comunicao, treinamento, recompensa e benchmarking.

6.1 Comunicao Na viso de Hronec (apud Bitencourt e Ruas, 1996), a comunicao um ponto muito valorizado, no s para a melhoria do clima interno, mas, principalmente, para obter a participao e o comprometimento dos empregados com as metas propostas. Atravs da troca de informaes, idias, atitudes e sentimentos, as pessoas e suas atividades so guiadas para a satisfao, delas prprias e das empresas. A Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997), por sua vez, acredita que um bom programa de comunicao deve estar em sintonia com os pontos de vista e posies dos interessados-chave (stakeholders). Deve ser concebido para dirigir-se s preocupaes das pessoas e incit-las a agir. Um programa de comunicao engaja a organizao e a informa sobre o progresso conseguido a caminho do sucesso, sustentando, assim, a atmosfera

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propcia mudana. Sustenta o entusiasmo pela mudana lembrando as pessoas do que est em jogo no momento em que a implementao tem incio. Portanto, argumenta Beer (apud kanter, 1992), sempre que possvel os lderes de mudana devem comunicar-se abertamente e buscar o envolvimento e a confiana das pessoas em toda a organizao. Envolvimento total, comunicao e transparncia no so necessrios para toda situao de mudana, mas podem ser instrumentos potentes para vencer resistncias e dar aos empregados uma aposta pessoal no resultado da transformao. Contudo, adverte Kennedy (1985), para ser eficaz, a comunicao em um processo de mudana precisa ter uma mensagem simples, ser constantemente repetida, ser manifestada em um ambiente de alta confiana, uma vez que isto possibilita decodificar as comunicaes mtuas, e deve ser conduzida no sentido topo-base da pirmide, devido ao papel altamente simblico da autoridade do superior.

6.2 Treinamento Segundo Hronec (apud Bittencourt e Ruas, 1996), Kanter (1992) e Band (1997), o treinamento apropriado deve oferecer oportunidade de aprender habilidades crticas necessrias para desenvolver, implementar e utilizar as habilidades interpessoais, mapear o processo, solucionar problemas e at planejar, independentemente da posio hierrquica ocupada pelo funcionrio.

6.3 Recompensa Autores como Kotter (1994), Kanter (1992) e Kennedy (1985) acreditam que o sistema de recompensa da empresa, quando visvel e consistente, pode reforar o processo de mudana, motivando as pessoas durante a implementao da mudana para que elas possam contribuir e, assim, minimizar possveis resistncias ao longo do processo. Essas medidas devem, de uma certa maneira, demonstrar a valorizao e reconhecimento dos esforos dos empregados na integrao ao programa de mudana proposto.

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6.4 Benchmarking O benchmarking um "processo de procura das melhores prticas que sirvam de elemento comparativo e/ou modelo de eficincia, a fim de se conseguir uma performance superior" (Equipe de Change Integration da Price Waterhouse, 1997). Para Hronec (apud Bitencourt e Ruas, 1996) e a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997), o levantamento desses indicadores sensibiliza as pessoas da organizao com exemplos concretos que incentivam a busca de melhores desempenhos. Assim, o benchmarking considerado um "agente facilitador" do processo de mudana, a partir do comprometimento das pessoas na busca de melhores resultados.

7.

Desenvolvimento do plano de ao Beckhard e Harris (apud Kanter, 1992) sugerem que em todo processo de mudana

deve-se planejar sua implementao, a partir de um plano formal de mudana

que

especifique tudo, desde onde a primeira reunio deve ocorrer at a data em que a empresa espera atingir seu objetivo de mudana. Esse plano, segundo a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997), deve assegurar o compromisso de cada indivduo e grupo de interesse, e destacar os pontos de vista e posies de cada participante, incluindo meios de envolv-los no processo de mudana. O plano deve esboar cada fase prevista no processo e incluir tambm como se pretende alavancar as atitudes positivas dos interessados entusisticos e dos que "possuem" recursos sustentadores de mudana. Deve ficar claro o modo como a organizao pretende minimizar os riscos, incluindo o impacto negativo dos que se opem mudana.

8.

Gerenciamento atravs das fronteiras internas (horizontalizao) Para Band (1997), o fornecimento de valor superior exige uma compreenso dos

processos cruciais de negcios que permitam empresa competir. Esses processos essenciais

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atravessam horizontalmente as funes da empresa e, freqentemente, melhoraram de maneira substancial o nvel de desempenho da empresa. Por isso, a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997) recomenda que, medida que o projeto de mudana implementado, deve-se enfrentar as fronteiras internas que impedem a mudana e buscar integrar as atividades ao longo da cadeia de valor da organizao, ou seja, horizontalizar a estrutura organizacional. Todavia, advertem os mesmos, ao enfrentar iniciativas de mudana horizontais que abrangem a empresa como um todo, deve-se inspirar e motivar os membros da equipe do projeto e influenciar os grupos de interesse.

9.

Gerenciamento da transio para a estrutura horizontalizada No entendimento de Johansson et al. (1995), a transio da mudana deve ser

gerenciada a partir de uma liderana atuante e eficaz. O autor entende que durante o perodo de transio entre o estado funcional da empresa e o estado de orientao para o processo h uma estrutura que envolve: o lder da unidade de negcios; o comit de coordenao; o comit da administrao do programa; as equipes de tarefa. O lder da unidade de negcios escolhe quem ir participar do comit diretor e patrocina a mudana para uma orientao de processo, mas continua focalizando no gerenciamento das operaes do dia-a-dia. O comit de coordenao responsvel por escolher a ordem pela qual os processos essenciais sero redesenhados. Define metas junto s equipes de tarefa para desempenhar o redesenho, cria planos para o esforo de redesenho e acompanha os resultados do plano. Define as prioridades para o redesenho de processos, de forma a alcanar algum resultado precoce para assegurar um moral alto durante o esforo e tarefas muito especficas para as equipes de tarefa. responsvel pela reunio das equipes que faro o redesenho e pelo estabelecimento de cronogramas para gerenciar a seqncia geral de tarefas.

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O comit da administrao do programa o responsvel pelo "gerenciamento de nvel mdio" da transio. Coordena e orienta as equipes de tarefa e intercede junto ao comit de coordenao a seu favor. As equipes de tarefa executam anlises especficas, redesenham processos essenciais especficos e reformam as estruturas de apoio necessrias para que o novo processo funcione com eficcia. Para Johansson et al. (1995), a organizao de transio superposta sobre a organizao funcional. Isso no significa que deve haver pessoal adicional, mas uma realocao do pessoal de funo para transio para o processo. Assim, constata-se que o esforo de transio um processo muito delicado. Requer uma coordenao estreita entre o lder da unidade de negcio, os comits de coordenao e de gerenciamento do programa e o lder da empresa. necessrio, ainda, mudar as prticas administrativas, sendo, ento, importante o envolvimento precoce de gerentes de todos os nveis, como forma de atenuar uma possvel resistncia s mudanas.

10. Avaliao dos efeitos da mudana sobre as pessoas Segundo Johansson et al. (1995), as pessoas so bastante afetadas pelas mudanas na empresa. Elas precisam conviver com os resultados. Provavelmente tero que ampliar suas habilidades de trabalho, sua capacidade analtica e sua proficincia no trabalho em ambientes de equipe. preciso, assim, comunicar amplamente as metas e o progresso do redesenho, e preciso fornecer o treinamento necessrio para permitir que os indivduos desempenhem com eficcia suas novas funes. Na empresa orientada para o processo, o aprendizado ser contnuo. E as pessoas passaro a pensar de forma diferente. Outra rea que dever mudar com relao s pessoas o sistema de recompensa e incentivos, reafirmam esses autores. As pessoas devero ser pagas de acordo com a sua contribuio e esforo, no por sua antigidade e posio hierrquica. Alm disso, o

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reconhecimento fica mais claramente ligado s recompensas e torna-se orientado para a equipe em lugar da pessoa. Segundo os autores, nas organizaes dentro das quais isso j foi tentado e colocado em prtica com sucesso, muitos aumentaram o seu moral, a sua produtividade e, o mais importante, a sua criatividade.

11. Empowerment Band (1997), a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997) e Kotter (1994) afirmam que o "executivo snior responsvel pela integrao" precisa delegar poderes a lderes de projetos e programas de mudana para ajud-los a dirigir a mudana. Para a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997), empowerment significa no apenas ter autoridade para fazer o trabalho, mas tambm ter o conhecimento e as ferramentas apropriadas para faz-lo com competncia. Os lderes precisam, portanto, segundo a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997), compreender os benefcios auferidos por seus projetos e pela empresa como resultado do esforo de coordenao; sentir-se confiantes de que suas contribuies sero respeitadas e que sero os principais "arquitetos" de uma estrutura coesa maior; e precisam ter certeza de seu acesso a ferramentas, informaes e recursos necessrios para que a integrao organizacional desejada seja adequadamente levada a cabo.

12. Medio para avaliao e controle Para Band (1997), necessrio adotar uma estratgia de medio que permita que se controle e avalie a iniciativa de mudana. O autor entende que essa medio deve basear-se em: satisfao de clientes internos e externos em funo das mudanas feitas nos sistemas e estilos operacionais; o nvel de comprometimento do estrategista em relao ao tempo, a fim de monitorar o nvel de energia e impulso do grupo de liderana;

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o nvel de habilidades dos implementadores de mudana designados; a capacidade dos funcionrios de enfrentar as mudanas; e os alvos de oramento e tempo para a mudana.

13. Criao de resultados rpidos No entendimento de Band (1997), na gesto da mudana deve-se criar sucessos rpidos a partir da seleo de alguns alvos de mudana com um interesse velado nas metas do plano de mudana, para motivar as pessoas envolvidas e permitir credibilidade ao projeto.

3.3 Avaliao dos Modelos de Gerenciamento de Processos com Base nos Critrios de Gesto da Mudana

Nesta etapa, deve-se avaliar os modelos de Gerenciamento de Processos sob a tica dos modelos de mudana organizacional. Para tanto, deve-se comparar cada proposta de Gesto de Processos sugerida por seus autores: Adair e Murray (1996), Carr et al. (1994), Ball (1997), Rummler e Brache (1994), Harrington (1993), Almeida (1993) e a MCG Qualidade (1999), com os critrios de Gesto da Mudana descritos nos modelos propostos pelos autores correspondentes.

1.

Contextualizao Com base em Pettigrew (1985), sabe-se que qualquer processo de mudana deve

considerar e analisar o contexto empresarial no qual a mudana ser implementada. Ao se verificar, entretanto, os modelos de Gesto de Processos, constata-se que eles, exceto o de Adair e Murray (1996), no consideram o contexto empresarial na adequao do modelo realidade organizacional, uma vez que variveis contextuais externas, como as condies econmicas, competitivas, polticas e sociais do ambiente, e as variveis internas, como a estratgia em curso, cultura e recursos disponveis (Pettigrew, 1985) so

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desconsideradas, apesar de sua forte influncia em um processo de mudana. Assim, os autores de Gesto de Processos citados propem a implementao do modelo para qualquer organizao, indistintamente. Por outro lado, Adair e Murray (1996) prescrevem uma proposta de modelo de Gesto de Processos, mas ressaltam que este contnuo e que, portanto, a empresa deve iniciar sua utilizao a partir do ponto que achar conveniente ou para o qual esteja preparada. Esses autores sugerem, ento, o conhecimento da dinmica de mercado e das defasagens a eliminar e, tambm, a identificao dos imperativos de negcio e desenvolvimento de estratgias e tticas, necessrios para o alcance da viso estabelecida, mas no consideram, por outro lado, a anlise da cultura organizacional e recursos disponveis; e tampouco o carter processual ou histrico dos fenmenos que intervm no contexto da mudana. A falta da anlise do contexto pode tornar o modelo inadequado, mas tambm pode, segundo Motamedi (1985), impedir que se avalie corretamente a necessidade e capacidade de adaptabilidade e copability da organizao em relao ao seu ambiente externo e, conseqentemente, tornar o processo de interveno ineficaz.

2.

Realizao correta do diagnstico importante, segundo Schein (1985), que se faa corretamente o diagnstico

organizacional a partir da anlise conjunta dos agentes da mudana e dirigentes organizacionais. Percebe-se que, a partir das propostas de Gesto de Processos, com exceo da de Adair e Murray (1996), o diagnstico proposto somente em nvel de processo, em que, a partir do conhecimento deste por parte da equipe envolvida, identificam-se seus respectivos problemas e, conseqentemente, processos crticos. Assim, em todos os modelos de Gesto de Processos sugeridos no fica claro a participao conjunta dos agentes de mudana no processo. Portanto, acredita-se que a

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participao do agente se restrinja proposta da metodologia de identificao do problema e melhoria.

3.

Gerenciamento da cultura organizacional Snyder (1985) prope que sejam identificados os pontos de influncia na cultura de uma

organizao, de modo que possam ser manipulados e gerenciados eficazmente pelos agentes de mudana. Analisando as propostas de Gerenciamento de Processos, constata-se que somente Carr et al. (1994) incorporam este critrio em seu modelo. Para os autores, preciso que a organizao modifique sua cultura para garantir o sucesso dos processos reestruturados. Todavia, afirmam Carr et al. (1994), as mudanas na cultura so muito profundas e no acontecem automaticamente. Precisa-se, assim, oferecer treinamento, motivao e um feedback positivo para ajudar as pessoas a adotar as novas tcnicas de trabalho.

4.

Estabelecimento da viso organizacional Os autores de Gesto da Mudana, como Band (1997), Mead (1985), Kotter (1994),

Kanter (1992) e a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997), sugerem o estabelecimento da viso, que segundo Mead (1985), d um sentido comum s pessoas com vises de mundo, valores e culturas diversas, e ajuda a vencer a resistncia mudana, que surge da ansiedade e incerteza (Kanter, 1992). Isso no considerado pelos seguintes autores de Gesto de Processo: Ball (1997), Harrington (1993) e MCG Qualidade (1999). Analisando suas propostas, v-se que a preocupao limita-se ao estabelecimento de uma meta de desempenho para o processo crtico especfico apenas e no o estabelecimento de uma viso de futuro, catalisadora de toda a organizao. Por outro lado, uma proposta evidente nos modelos de Gesto de Processos descritos por Adair e Murray (1996) e Carr et al. (1994). A inteno destes autores apoiar e unir o projeto de Gesto de Processos viso da empresa para definir, com base nisso, o caminho a seguir.

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Rummler e Brache (1994) e Almeida (1993), por sua vez, entendem que o Gerenciamento de Processos deve ter suas prioridades dirigidas pelas necessidades da organizao como um todo, mas definidas a partir de um objetivo mensurvel com impacto sobre a estratgia da organizao (Questo Crtica do Negcio - QCN) e no com base na viso de futuro dela.

5.

Identificao e comprometimento dos grupos de interesse (Stakeholders) Os autores de Gesto de Mudana, como Band (1997), Kanter (1992), Harrison (1985) e

a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997), propem que se identifiquem a coaliso dominante e demais stakeholders para garantir seu comprometimento com a mudana e, conseqentemente, tornar a mudana bem-sucedida. Deve-se entender como stakeholders os indivduos ou grupos que afetaro ou sero afetados pelo processo de mudana. So as pessoas diretamente envolvidas nas mudanas ou pessoas e grupos de fora da organizao: clientes, empregados, acionistas, fornecedores e parceiros de negcios, e a equipe envolvida na mudana (Equipe de Change Integration da Price Waterhouse, 1997). Assim, segundo Kanter (1992), trs grupos devem ser envolvidos: os estrategistas, os implementadores da mudana e o recebedores. O no-envolvimento e no-comprometimento destes diversos grupos de interesse, para os autores de Gesto de Mudana, como a Coopers & Librand (apud Band, 1997) e Kanter (1992), o fato isolado que mais contribui para o fracasso da mudana. Na anlise dos modelos de Gesto de Processos constata-se que a necessidade de se buscar apoio da cpula administrativa (estrategistas) negligenciada por todos os autores citados, exceto por Harrington (1993) e Almeida (1993). Da mesma forma, a importncia dada ao comprometimento de todos os outros stakeholders manifestada somente por Adair e Murray (1996). Verifica-se, todavia, nos demais autores de Gesto de Processos, a preocupao com dois grupos: clientes e a equipe envolvida no processo especfico.

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Em relao cpula administrativa, Almeida (1993) assim como Harrington (1993), deixam explcita a necessidade de buscar seu apoio no processo de mudana, mas diferentemente de Harrington, Almeida (1993) no descreve a importncia e as responsabilidades desse grupo em relao ao Gerenciamento de Processo. importante, assim, recorrer a Kanter (1992) e Harrington (1993) e estabelecer algumas responsabilidades para esse grupo: supervisionar as relaes da organizao com seu ambiente, avaliando as foras para mudar; revisar as estratgias empresariais e as necessidades dos clientes; identificar e comunicar a necessidade de mudana; alocar os recursos necessrios; criar a viso de resultado esperado e decidir que mudana vivel e quem deve patrocin-la e defend-la. No que se refere aos demais stakeholders, identificam-se, conforme j salientado, apenas dois grupos envolvidos em todos os modelos de Gesto de Processo: os clientes e a equipe do processo em estudo. O primeiro grupo define os parmetros para o redesenho (Ball, 1997) e, por isso, segundo Adair e Murray (1996), necessrio que se realizem constantemente pesquisas com eles mesmos para identificar o que valorizam. O segundo grupo faz parte da classificao recebedores (Kanter, 1992) e, portanto, representam o maior grupo que deve adotar e se adaptar mudana. Assim, importante o envolvimento desse grupo no Gerenciamento de Processos. A justificativa d-se pelo comprometimento dessas pessoas com os resultados alcanados, pela reduo da resistncia e pelo fato de deterem o conhecimento necessrio a respeito das atividades e tarefas desenvolvidas e respectivos problemas. Adair e Murray (1996), por sua vez, incorporam alm desses dois grupos identificados pelos demais autores de Gesto de Processos, todos aqueles que possam afetar o esforo da equipe ou sofrer suas conseqncias. Nesse sentido, superam os demais autores de Gesto de Processos, afirmando que todos os stakeholders devem ser identificados, devem ser bem informados e devem se envolver com os propsitos da equipe, sob pena de bloquearem suas aes.

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Nadler e Tushman (apud Kanter, 1992), Harrison (1985) e Bennis (1993) acrescentam, ainda, outro grupo relevante na Gesto da Mudana: o lder, algum capaz de articular e inspirar a mudana e integrar as pessoas, a partir de uma viso compartilhada (Harrison, 1985). Carr et al. (1985) so os nicos autores a incorporar estas responsabilidades aos lderes organizacionais. Para eles, os lderes comunicam para gerentes e empregados, a partir do contato pessoal, a direo da mudana, atravs do planejamento estratgico e do estabelecimento de metas. Os lderes acompanham de perto o progresso da mudana e esto prontos para ajudar sempre que forem encontrados obstculos. Os bons lderes, ainda, fazem questo de reconhecer e premiar a atuao dos gerentes do projeto e o xito de todo o pessoal na tarefa de fazer com que as mudanas aconteam. Liderana, para Carr et al. (1994), significa tambm que os lderes desempenhem um importante papel no processo de mudana e moldem o novo comportamento exigido para o sucesso dos processos que foram reformulados. Essa responsabilidade no comungada pelos autores de Gesto de Processos em relao ao lder. Para estes, o lder ou "dono" do processo assemelha-se ao implementador descrito por Kanter (1992) e tem a funo de coordenar as atividades referentes ao processo especfico, comprometer-se com os resultados e prover recursos e no a funo catalisadora e integradora de esforos. A conseqncia disso a falta de articulao, integrao, alinhamento e sintonia, poder positivo e significado em relao mudana (Harrison, 1985). A busca de aliados e apoiadores da mudana justificada, ainda, pela minimizao das resistncias que acompanham inevitavelmente um processo de mudana. O resultado destas resistncias pode ser, segundo Klein (1985) e Kanter (1992), a falta de comprometimento e consentimento das propostas por parte de quem afetado pela mudana ou a formao de grupos de oposio mudana.

6.

Compreenso e reduo das resistncias mudana

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Para Hronec (apud Bitencourt e Ruas, 1996) e demais autores de Gesto da Mudana, importante a adoo dos seguintes elementos como meio de atenuar o impacto da mudana e, conseqentemente, a reduo das resistncias: Comunicao, Treinamento, Recompensa e Benchmarking. A partir da anlise das propostas sugeridas pelos modelos de Gesto de Processos, percebe-se que seus autores, com exceo de Harrington (1997), no corroboram com todos estes elementos. Uma parte, inclusive, no leva em considerao nenhum desses elementos.

6.1 Comunicao Mesmo sendo a comunicao um meio importante para se obterem a participao, confiana, envolvimento e o comprometimento dos empregados com as metas propostas, engajar a organizao e informar sobre o progresso conseguido Hronec (apud Bitencourt e Ruas, 1996); Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997); Beer (apud Kanter, 1992); Kennedy (1985), somente os seguintes autores da Gesto de Processos visualizam esta importncia: Adair e Murray (1996), Carr et al. (1994) e Harrington (1997). Esses autores de Gesto de Processos entendem que a comunicao um fator importante para eliminar as resistncias. Sendo assim, Carr et al. (1994) e Harrington (1997) sugerem que a equipe executiva comunique a natureza das mudanas que esto para ocorrer, os motivos das mudanas e a forma pela qual iro afetar as pessoas individualmente. Isso, segundo Adair e Murray (1996), pode auxiliar s equipes a obterem resultados radicais e criarem uma organizao focada no cliente e na inovao. Mas para isto, adverte Kennedy (1985), a comunicao precisa ter uma mensagem simples, ser constantemente repetida e ser manifestada em um ambiente de alta confiana. Os demais autores de Gesto de Processos, contudo, no incorporam a comunicao em suas propostas e, portanto, perdem os benefcios advindos desse procedimento.

6.2 Treinamento

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O treinamento, no entendimento de Hronec (apud Bittencourt e Ruas, 1996) e Band (1997), oferece a oportunidade de aprender habilidades crticas essenciais ao desenvolvimento e implementao das mudanas necessrias. Por isso, todos os autores de Gesto de Processos incorporam esse elemento, exceto Ball (1997). Dessa forma, Adair e Murray (1995), Carr et al. (1994), Harrington (1997), Rummler e Brache (1994), Almeida (1993) e a MCG Qualidade (1999) comungam que os integrantes da organizao, a partir do treinamento, passam a conhecer as ferramentas necessrias para apoiar as novas formas de trabalho e so capacitados para executar todos os passos desenvolvidos pelo Gerenciamento de Processo.

6.3 Recompensa A recompensa, conforme descrito anteriormente, outro elemento importante sugerido por autores de Gesto da Mudana, como Kotter (1994), Kanter (1992) e Kennedy (1985), uma vez que refora o processo de mudana, motivando as pessoas a contribuir e demonstrando a valorizao e reconhecimento de seus esforos. Todavia, constata-se que somente Rummler e Brache (1994), Carr et al. (1994) e Harrington (1997) percebem a importncia de a organizao alinhar os sistemas de recompensa e reconhecimento para apoiar os objetivos da mudana. Os demais autores de Gesto de Processos desconsideram esse elemento. A implicao disso pode ser a perda da motivao, entusiasmo e apoio mudana por parte dos "recebedores" (Kanter, 1992).

6.4 Benchmarking O benchmarking , ainda, outro aliado mudana, pois propicia a transformao cultural dos empregados, levando-os a compreender a importncia da melhoria contnua e a necessidade de maior receptividade para as "melhores prticas" adotadas (Equipe de Change Integration da Price Waterhouse, 1997).

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Contudo, a partir da anlise das propostas de Gesto de Processos, verifica-se que a maioria dos autores correspondentes no adotam essa prtica. Os nicos autores que incorporam esse elemento em seu modelo so Adair e Murray (1996) e Harrington (1997). No entendimento desses autores, a justificativa para a adoo dessa prtica est no fato de propiciar o estabelecimento de metas e aperfeioamento do processo, fornecer padres de desempenho e permitir que a empresa identifique sua posio em relao ao concorrente naquilo que o cliente valoriza. Isso a base para que qualquer organizao alcance e mantenha a vantagem competitiva, afirmam Adair e Murray (1996).

7.

Desenvolvimento do plano de ao Outro critrio importante proposto pelos autores de Gesto da Mudana o

planejamento da implementao da mudana, a partir de um plano formal. Para autores como Beckhard e Harris (apud Kanter, 1992), Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997) e Band (1997), esse plano esboa cada fase prevista no processo, envolve e assegura o compromisso de cada indivduo e stakeholder, e destaca o ponto de vista e posies de cada participante. Verifica-se que essa proposta est inserida em todos os modelos de Gesto de Processos. No entendimento desses autores, deve-se desenvolver um plano de ao para a implementao das mudanas propostas que mostre o que deve ser feito, quem o responsvel por sua concluso, como e onde deve ser feito, os recursos necessrios e a data exata em que deve estar concludo. Alm disto, Adair e Murray (1996) sugerem que se desenvolva um mapa de marcos, que um tipo de calendrio que mostra as etapas-chave do plano de implementao e suas relaes. O objetivo principal do plano de ao permitir que as pessoas tenham bem claro quais so suas responsabilidades, como as aes esto priorizadas e quais so os recursos necessrios para se implementarem as mudanas propostas.

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Contudo, ressalta a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997), as probabilidades de sucesso do projeto de mudana aumentam em funo da clareza, do compromisso compartilhado por todos, da justificativa para as modificaes pretendidas e do processo de conduzi-la.

8.

Gerenciamento atravs das fronteiras internas (horizontalizao) O gerenciamento atravs das fronteiras internas da organizao outro critrio

apresentado por autores da Gesto da Mudana, como Johansson et al. (1995), Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997) e Band (1997). Para eles, medida que o projeto de mudana implementado, deve-se enfrentar as fronteiras internas que impedem a mudana. O Gerenciamento de Processos busca como meta final esta desfuncionalizao e, portanto, a horizontalizao deveria fundamentar todos os modelos correspondentes, a comear pela viso de processo, que contrape terminantemente a viso de silos isolados das estruturas tradicionais, uma vez que busca a interfuncionalidade. Nesse sentido, a horizontalizao permite organizao aproximar-se mais dos clientes e identificar e superar suas expectativas, pois capta os processos que fluem de forma contnua desde os fornecedores, passando pela organizao, at os clientes finais. Contudo, no modelo de Gesto de Processos proposto pela MCG Qualidade (1999), por exemplo, no est claro se a anlise do processo se restringe ao departamento especfico e, dessa forma, questiona-se se a horizontalizao da estrutura organizacional pode ser atingida. Ball (1997) e Carr et al. (1994), por sua vez, propem que o cliente do processo especfico participe da anlise do processo, identificando se h falta de sintonia entre os processos, ou outro problema, e negocie as melhorias cabveis. Assim, as pessoas acabam tendo uma viso do que acontece com as outras unidades funcionais diretamente ligadas ou, pelo menos, com os processos que esto relacionados aos seus. Mas isso no significa ter uma viso horizontal de todos os processos organizacionais.

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Por outro lado, Harrington (1993), Rummler e Brache (1994), Almeida (1993) e Adair e Murray (1996) salientam a importncia de se terem processos multifuncionais e entendem que as pessoas devem ter uma viso geral desses processos. Por isso, sugerem que a organizao deve desenvolver equipes de trabalho interfuncionais, a partir da compreenso ampliada dos outros departamentos, do fluxo das interfaces e da compatibilidade de objetivos. Rummler e Brache (1994) propem, inclusive, que se desenvolva um Mapa de Relacionamentos com o propsito de descrever os relacionamentos clientesfornecedores entre as funes de staff e de linha que formam o negcio. Este mapa torna visvel as entradas e sadas que fluem entre as funes e mostra o que est acontecendo no "espao em branco" entre os quadros do organograma, justificam os autores.

9.

Gerenciamento da transio para a estrutura horizontalizada Como o gerenciamento atravs das fronteiras funcionais afeta as pessoas e suas

relaes, torna-se necessrio, no entendimento de Johansson et al. (1995), gerenciar a transio para a estrutura horizontal. Esse gerenciamento, segundo Johansson et al. (1995), requer uma coordenao estreita entre o lder da unidade de negcio, que deve patrocinar a mudana mas continuar focalizado nas operaes do dia-a-dia; os comits de coordenao, responsveis por gerenciar a equipe de redesenho, estabelecer metas, prioridades e definio de cronogramas para gerenciar a seqncia geral de tarefas; comits de gerenciamento do programa, responsveis pelo "gerenciamento de nvel mdio" da transio; e o lder da empresa. Requer, ainda, que se mudem as prticas administrativas, envolvendo os gerentes de todos os nveis, como forma de atenuar uma possvel resistncia s mudanas e avaliar os efeitos disso sobre as pessoas. Observando-se os modelos de Gerenciamento de Processos, v-se que nenhum dos autores correspondentes incorporam esse critrio. No h, assim, apesar de muitos deles proporem a horizontalizao, um estudo ou proposta para o gerenciamento da transio.

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10. Avaliao dos efeitos da mudana sobre as pessoas Johansson et al. (1995) ressaltam que as pessoas sero bastante afetadas pelas mudanas. Tero que ampliar suas habilidades de trabalho, sua capacidade analtica e sua proficincia no trabalho em ambientes de equipe. As pessoas passaro a pensar de forma diferente, e o aprendizado ser contnuo, argumenta o autor. Este critrio incorporado somente ao modelo descrito por Carr et al. (1994). No entendimento do autor, deve-se criar um plano de gerenciamento da mudana, que deve incluir os novos requisitos de combinao de conhecimentos; sistemas de gerenciamento; necessidades de treinamento; reestruturao da avaliao de desempenho e dos sistemas de recompensa baseados no trabalho individual; questes referentes a potenciais afastamentos de pessoal e outros fatores correlatos.

11. Empowerment Band (1997), Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997) e Kotter (1994) propem que o executivo responsvel pela integrao delegue poderes a lderes de projetos e programas de mudana para ajud-los a dirigir a mudana. Essa proposta incorporada a todos os modelos de Gerenciamento de Processos e seus autores sugerem que seja escolhida uma equipe com autonomia para analisar os processos, propor melhorias, estabelecer medidas de desempenho e desenvolver o plano e a implementao das mudanas. O objetivo dessa participao buscar o comprometimento dessas pessoas, elevar o moral e reduzir resistncias.

12. Medio para avaliao e controle da iniciativa de mudana Outro critrio importante proposto por Band (1997), a ser observado nos modelos de Gesto de Processos, diz respeito adoo de estratgias de medio para avaliao e controle da iniciativa de mudana. A anlise dos modelos de Gesto de Processos permite que se identifique esta proposta em todos os autores. Eles entendem que importante avaliar os resultados alcanados e

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verificar se as aes permitem atingir os objetivos esperados. Sugerem, assim, que a avaliao seja definida a partir das necessidades dos clientes externos e internos do processo especfico. Para tanto, afirmam os autores, deve-se criar um sistema de medio que permita o controle sistemtico dos resultados. Nesse sentido, os indicadores de desempenho sugeridos pela MCG Qualidade (1999) e por Almeida (1993) e a tcnica de benchmarking sugerida por Harrington (1993) e Adair e Murray (1996) podem ser um instrumento poderoso para avaliar o desempenho da organizao e fornecer uma linha de referncia e foco para o processo.

13. Criao de resultados rpidos Johansson (1995) e Band (1997) afirmam que demonstraes de resultados rpidos so importantes para a organizao em processo de mudana, pois motivam e elevam o moral das pessoas. Esta proposta adotada somente por Carr et al. (1994), que sugerem que os ganhos com a mudana devem ser confirmados o mais rpido possvel, a partir da anlise do binmio custo x benefcio.

4 CONCLUSES

Com base no estudo realizado foi possvel constatar a importncia das organizaes em adotarem estruturas flexveis, a partir da horizontalizao dos processos, como resposta mais eficiente s necessidades dos clientes. Percebeu-se, assim, a importncia do Gerenciamento de Processos como meio de melhorar continuamente os processos, desfuncionalizar a organizao e agregar maior valor aos produtos e servios oferecidos. Isso gera mudanas na organizao como um todo, especialmente nas pessoas diretamente envolvidas. Portanto, verificou-se que a eficcia dos modelos de Gerenciamento de Processos est condicionada ao gerenciamento das mudanas institucionalizadas desses modelos, sendo, dessa forma, necessrio incorporar a estes modelos os critrios de Gesto da Mudana capazes de alinhar a cultura organizacional e as pessoas s mudanas introduzidas e, assim, reduzir suas resistncias. Foram identificados a partir da metodologia da Pesquisa Bibliogrfica, os seguintes critrios de Gerenciamento da Mudana: contextualizao; realizao correta do diagnstico; gerenciamento da cultura organizacional; estabelecimento da viso organizacional; identificao e comprometimento dos grupos de interesse (stakeholders); compreenso e reduo das resistncias mudana; desenvolvimento do plano de ao; gerenciamento atravs das fronteiras internas (horizontalizao); gerenciamento da transio da mudana para a estrutura horizontalizada; avaliao dos efeitos da mudana para as pessoas; empowerment; medio para avaliao e controle da iniciativa de mudana e, finalmente, criao de sucessos rpidos, utilizados para analisar os diversos modelos de Gerenciamento de Processos sugeridos pela literatura.

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4.1. Avaliao dos modelos de gesto de processos A avaliao dos modelos de Gerenciamento de Processos foi realizada a partir da comparao dos modelos de Gerenciamento de Processos com os critrios de Gesto da Mudana, conforme apresentado no Quadro 3. QUADRO 3: Comparao dos modelos de gesto de processos com os critrios de avaliao de gesto da mudana

Autores de GP Adair e Proposta Murra de GM

1. 2. Contextualizao Realizao correta do diagnstico 3. Gerenciamento da cultura organizacional 4. Estabelecimento da viso organizacional 5. Identificao e comprometimento dos grupos de interesse (stakeholders) 6. Compreenso e reduo das resistncias mudana 6.1. Comunicao 6.2. Treinamento 6.3. Recompensa 6.4. Benchmarking 7. Desenvolvimento do plano de ao 8. Gerenciamento atravs das fronteiras internas (Horizontalizao) 9. Gerenciamento da transio 10. Avaliao dos efeitos da mudana para as pessoas 11. Empowerment 12. Medio para avaliao e controle da iniciativa de mudana 13. Criao de resultados rpidos

y (1996)

Rummler e Brache (1994) (1997) (1994)

Carr et al.

Ball

Harrington Almeida (1993) (1993)

MCG Qualidade (1999)

= Atende parcialmente = No atende

= Atende totalmente

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Constatou-se, assim, que os modelos de Gerenciamento de Processos no incorporam importantes critrios de Gesto da Mudana que facilitariam a aceitao das mudanas introduzidas. Dos autores apresentados, que tratam do Gerenciamento de processos, Adair e Murray (1996), Carr et al. (1994) e Harrington (1993) foram os que mais se aproximaram dos modelos de Gesto da Mudana. Por outro lado, os modelos de Ball (1997) e da empresa de consultoria MCG Qualidade (1999) foram os que menos incorporaram os critrios sugeridos. Almeida (1993) e Rummler e Brache (1994), por sua vez, colocam-se em uma posio intermediria perante os demais. Adair e Murray (1996) incorporaram 63% dos critrios de Gesto da Mudana sugeridos e, desta forma, seu modelo foi, juntamente com Carr et al. (1994), o melhor avaliado. Dos critrios apresentados, Adair e Murray (1996) no incorporaram os seguintes: gerenciamento da cultura, podendo levar ineficcia da mudana, devido s possveis resistncias; identificao e comprometimento da cpula administrativa e dos lderes capazes de articular e integrar os esforos (Harrison, 1985) da organizao, levando falta de pessoas para apoiarem e motivarem adeso necessria mudana; recompensa, ocasionando a desmotivao das pessoas afetadas pelas mudanas; gerenciamento da transio, levando desorientao e insegurana das pessoas; avaliao dos efeitos da mudana sobre as pessoas, acarretando a falta de capacitao e habilidades necessrias; e a criao de resultados rpidos, levando ao descrdito da mudana. Ao se analisar o modelo de Carr et al. (1994), constatou-se que este tambm foi o melhor avaliado, incorporando 63% dos critrios. Mas o fato de a proposta do modelo de Gerenciamento de Processos no considerar o contexto de mudana da empresa, pode levar inadequao desse modelo, devido ao desconhecimento dos fatores ambientais internos e externos que interferem nessa empresa; a realizao correta do diagnstico, pode ocasionar possveis falhas na identificao dos

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problemas e a falta de comprometimento com os resultados; a identificao e comprometimento da cpula administrativa, pode acarretar o desinteresse pela mudana por parte das pessoas que deveriam ser os apostadores e patrocinadores da mudana; o gerenciamento da transio, pode levar a falta de orientao das pessoas afetadas na transio para a nova estrutura; e a no adoo de tcnicas de benchmarking; pode ocasionar a falta de referncias de desempenho, capazes de motivar as pessoas. Os modelos de Gerenciamento de Processos de Ball (1997) e da empresa de consultoria MCG Qualidade (1999), por outro lado, foram considerados os menos adequados, com 19% e 25%, respectivamente, de critrios incorporados. De todos os critrios sugeridos, adotam apenas a identificao e comprometimento da cpula administrativa; das equipes de melhoria e dos clientes de seus processos; delegao de poder s pessoas (empowerment) e medio dos resultados alcanados. Esses modelos apresentam algumas particularidades: enquanto a empresa de consultoria MCG Qualidade sugere treinamento, Ball sugere a horizontalizao com restries, ou seja, limitada ao conhecimento dos processos diretamente relacionados ao processo em estudo. A conseqncia para as empresas que adotam estes modelos pode ser a ineficcia do Gerenciamento de Processos, uma vez que critrios essenciais para se gerenciar as mudanas so negligenciados, como o diagnstico e a contextualizao necessrios para o correto reconhecimento da realidade organizacional e adequao do modelo proposto a esta realidade identificada; o gerenciamento da cultura e o estabelecimento da viso para facilitar a implementao das mudanas e canalizar os esforos em relao ao futuro pretendido; a identificao e o comprometimento da cpula administrativa para apoiar a mudana e de lderes capazes de articular e integrar dos esforos (Harrison, 1985) da organizao; a utilizao de mecanismos capazes de preparar as pessoas para que reduzam suas resistncias em relao s mudanas; o gerenciamento da transio e a avaliao dos efeitos das mudanas sobre as pessoas, capazes de orient-las em relao aos novos procedimentos e comportamentos e capacit-las para que se adaptem nova exigncia e, ainda, a criao de

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resultados rpidos, provedores de credibilidade proposta e modelo de mudana por parte das pessoas da organizao. Harrington (1993), por sua vez, foi o segundo melhor avaliado, incorporando 50% dos citrios sugeridos pelos autores de gesto da Mudana. Este autor adere necessidade do comprometimento da cpula administrativa; da equipe e clientes envolvidos no processo de melhoria; importncia da adoo de mecanismos de reduo das resistncias, dentre eles, a comunicao, o treinamento, a recompensa e o benchmarking; desenvolvimento do plano de ao e horizontalizao, alm do empowerment e medio dos resultados. Todavia, faltaram-lhe alguns critrios importantes, como a contextualizao e diagnstico da mudana; gerenciamento da cultura e da viso; identificao de lderes da organizao, articuladores, inspiradores e integradores da mudana; gerenciamento da transio e avaliao dos efeitos da mudana sobre as pessoas, capaz reduzir possveis incertezas e capacitar as pessoas envolvidas para que se ajustem nova exigncia; e, ainda, a criao de resultados rpidos para ajudar na credibilidade da proposta de mudana. Em situao intermediria em relao aos critrios de avaliao de Gesto da Mudana, encontram-se os modelos propostos por Rummler e Brache (1994) e Almeida (1993), com 38% de equiparao cada um. Estes autores consideram os seguintes critrios: identificao e comprometimento da equipe de melhoria e de seus clientes e, ainda, para Almeida (1993), o comprometimento da cpula administrativa; ambos sugerem o treinamento para capacitar os envolvidos como um meio para reduzir as resistncias e excluem a comunicao. Contudo, apresentam particularidades, pois enquanto Almeida (1993) sugere a adoo de recompensas, Rummler e Brache (1994) sugerem o benchmarking; ambos sugerem, ainda, o desenvolvimento do plano de ao; horizontalizao; empowerment; e medio para avaliao dos resultados. E, ainda, para Almeida (1993), a priorizao dos processos segundo a Questo Crtica do Negcio (QCN). Contudo, negligenciam critrios importantes, como a contextualizao e diagnstico; gerenciamento da cultura; a comunicao; o gerenciamento da transio; avaliao dos efeitos

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das mudanas sobre as pessoas e a criao de resultados rpidos, imprescindveis a qualquer mudana, conforme j salientado.

4.2. Incorporao dos critrios de gesto da mudana

O estudo dos diversos modelos de Gesto da Mudana permitiu identificar critrios, que deveriam ser incorporados a todos os modelos de Gerenciamento de Processos, como forma de facilitar as mudanas introduzidas perante as pessoas afetadas e permitir a eficcia dos mesmos. Verificou-se, entretanto, que muitos critrios no foram incorporados a todos os modelos de Gerenciamento de Processos apresentados e que, inclusive, o gerenciamento da transio para a estrutura horizontalizada no foi incorporado a nenhum deles. Portanto, em relao a esse critrio, pode-se afirmar que as pessoas afetadas pelas mudanas introduzidas por esses modelos no tm a orientao necessria para avaliar se suas aes esto indo ao encontro dos modelos de estrutura desejados, durante a transio. Da mesma forma, a contextualizao, o diagnstico, a avaliao dos efeitos da mudana sobre as pessoas, a criao de resultados rpidos e o gerenciamento da cultura organizacional no foram incorporados cada um por mais de um autor. Os dois primeiros critrios foram incorporados por Adair e Murray (1996), ainda que o primeiro deles tenha sido apenas parcialmente incorporado, e os outros trs, por Carr et al. (1994). A contextualizao foi sugerida por Pettigrew (1985), por entender a importncia de todo modelo de mudana compreender as caractersticas situacionais e holsticas da organizao e adequar-se realidade organizacional, a partir da identificao do contexto interno e externo e de fenmenos verticais (anlise multinvel) e horizontais (anlise processual), e nas interconexes entre estes nveis atravs do tempo. Assim, acredita-se que todos os modelos de Gerenciamento de Processos que no incorporam este critrio podero estar adotando uma proposta inadequada realidade de muitas empresas, uma vez que o

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modelo utilizado no pressupe esta variabilidade de contexto presente em cada empresa em particular. O diagnstico organizacional, a partir do envolvimento conjunto do agente de mudana e dirigente da organizao, proposto por Schein (1985) deve ser incorporado aos modelos de Gerencimento de Processos, uma vez que permite o comprometimento de ambos com relao identificao do problema e propostas de melhorias, e impede, ainda, que a confiabilidade por parte do consultor seja abalada, caso o diagnstico no reflita a realidade, devido omisso de informaes importantes por parte dos membros da organizao no momento da realizao do diagnstico. A avaliao dos efeitos da mudana sobre as pessoas, proposta por Johansson et al. (1995), deveria ser incorporada a todos os modelos de Gerenciamento de Processos, pois as pessoas so bastante afetadas pelas mudanas e, por isso, precisa-se pensar nas novas habilidades e perfis necessrios e, a partir disso, preparar as pessoas afetadas para que se adaptem nova situao. A criao de resultados rpidos, proposto por Band (1997), tambm deveria ser incorporada a todos os modelos por permitir credibilidade proposta de mudana e transmitir s pessoas o reconhecimento dos benefcios alcanados pela mudana. O critrio do gerenciamento da cultura organizacional, assim como os demais, tambm deveria ser incorporado aos modelos, pois permite a transmisso de um sentimento de identidade aos membros da organizao e torna mais fcil que as pessoas assumam um compromisso com as metas fundamentais da organizao, potencializando, assim, a eficcia organizacional. Os critrios referentes ao desenvolvimento do plano de ao, medio para avaliao e controle e empowerment, por sua vez, foram incorporados a todos os modelos de Gerenciamento de Processos e, portanto, todos os modelos recebem seus benefcios. A proposta do plano de ao importante porque compromete as pessoas responsveis pelas mudanas em relao aos resultados desejados, no prazo de tempo

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estabelecido e, ainda, serve para priorizar as aes, identificar recursos necessrios e avaliar as dificuldades na implementao das melhorias propostas. O critrio de medio para avaliao e controle permite organizao identificar, controlar e avaliar seus resultados e estabelecer possveis aes corretivas, caso o desempenho alcanado no esteja de acordo com o que foi planejado. O empowerment bastante importante, uma vez que permite a motivao, o comprometimento e a minimizao das resistncias, a partir da participao das pessoas na proposta de mudana. Por isso, todos os modelos de Gerenciamento de Processos sugerem que seja escolhida uma equipe com autonomia para analisar os processos, propor melhorias, estabelecer medidas de desempenho e desenvolver o plano e a implementao das mudanas. Os demais critrios, como a viso organizacional, identificao e

comprometimento dos grupos de interesse (stakeholders), compreenso e reduo das resistncias mudana e gerenciamento atravs das fronteiras internas

(horizontalizao), foram incorporados apenas por alguns dos modelos sugeridos pelos autores de Gerenciamento de Processos. A viso organizacional, sugerida por Band (1997), Mead (1985), Kotter (1994), Kanter (1992) e a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997), deveria tambm ser incorporada a todos os modelos, servindo de base para a definio das prioridades do Gerenciamento de Processos, pois a viso permite o estabelecimento de um propsito geral, capaz de canalizar os esforos da organizao e comprometer as pessoas com a nova idia. Assim, a partir da viso organizacional possvel aos lderes mapearem as mudanas necessrias e inspirarem as pessoas para o novo contexto, com base no senso comum. Verificou-se, contudo, que este critrio foi incorporado de forma totalizante somente por Adair e Murray (1996) e Carr et al. (1994), parcialmente incorporado por Rummler e Brache (1994) e Almeida (1993) que apesar de proporem que o Gerenciamento de Processos seja dirigido pelas necessidades da organizao como um todo, definiram isso a

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partir das estratgias da organizao e no da viso organizacional e foi totalmente desconsiderado pelos demais. A identificao e comprometimento dos grupos de interesse (stakeholders), proposta por Band (1997), Kanter (1992), Harrison (1985) e a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997) importante porque o sucesso da mudana depende do apoio e sensibilizao desses grupos. Verificou-se, contudo, que os autores de Gerenciamento de Processos no incorporam todos os stakeholders sugeridos. O interesse pela cpula administrativa identificado somente por Harrington (1993) e Almeida (1993). J os clientes e a equipe envolvida no processo especfico da melhoria so identificados por todos os autores de Gerenciamento de Processos. Da mesma forma, a importncia dada ao comprometimento de todos os outros stakeholders manifestada somente por Adair e Murray (1996). A falta de comprometimento dos stakeholders da organizao leva resistncia, manuteno do status quo e descaso em relao mudana. As pessoas afetadas deixam de acreditar na proposta de mudana e passam a dar prioridade s suas atividades cotidianas. A liderana, assim, torna-se bastante til, pois cabe ao lder, segundo Harrisson (1985), articular, inspirar a mudana e integrar as pessoas. Constatou-se, todavia, que Carr et al. (1985) so os nicos autores a incorporar estas responsabilidades aos lderes organizacionais. Os demais autores de Gerenciamento de Processos sugerem, por outro lado, o papel do dono do processo, que se assemelha mais ao implementador, descrito por Kanter (1992), do que ao lder organizacional, conforme sugerido por Harrisson (1985). A compreenso e reduo das resistncias mudana, a partir de elementos redutores, tais como a comunicao, treinamento, recompensa e benchmarking, deveria ser incorporada a todos os modelos de Gerenciamento de Processos, uma vez que a implementao das mudanas depende do consentimento das pessoas. Assim, a menos que estejam sensibilizadas, capacitadas e comprometidas, as pessoas resistiro s mudanas e estas no ocorrero.

112

A comunicao, apesar de permitir minimizar as incertezas e angstias em relao nova situao, ajudar as pessoas a perceberem a necessidade, os efeitos e lgica da mudana e, ainda, informar sobre o progresso conseguido, incorporada somente por Harrington (1993), Carr et al. (1994) e Adair e Murray (1996). A recompensa, apesar de motivar as pessoas a partir do reconhecimento pela adeso mudana e apresentao de resultados, incorporada somente aos modelos de Gerenciamento de Processos propostos por Carr et al. (1994), Rummler e Brache (1994) e Harrington (1993). Esses autores entendem que a organizao deve alinhar sistemas de reconhecimento e recompensa visveis e consistentes para apoiar os objetivos da mudana. O treinamento, considerado fundamental para capacitar as pessoas para se adequarem ao novo contexto, incorporado a todos os modelos de Gerenciamento de Processos, exceto por Ball (1997). Os autores comungam que os integrantes da organizao, a partir do treinamento, passam a conhecer as ferramentas necessrias para executar todos os passos desenvolvidos pelo Gerenciamento de Processos e, portanto, tornam-se mais capacitados, eficientes e potencializam a implementao correta das mudanas necessrias. O benchmarking, apesar de propiciar a transformao cultural, reforar a prtica de referncia desejada no processo de mudana e, assim, canalizar os esforos para o desempenho-padro, incorporado somente por Adair e Murray (1996), Harrington (1993) e Almeida (1993). Esses autores adotam essa tcnica pelo fato de propiciar o estabelecimento de metas e aperfeioamento do processo, fornecer padres de desempenho e permitir empresa identificar sua posio em relao aos concorrentes naquilo que o cliente valoriza. O resultado para os modelos que no aderem a estes elementos e, conseqentemente, potencializam a resistncia, pode ser o ceticismo, o cinismo, a resistncia dissimulada, mas pode levar, ainda, formao de faces polticas e unio de grupos de interesses opostos mudana.

5. ANEXOS

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FORMULRIO 1: Matriz decisria para seleo de processos

CRITRIOS DE SELEO

Proces- Conhecimento sos

Impacto Interno

Impacto Externo

Pontos Classificao

1= no conhece 1= o processo no afeta 1= a melhoria do absolutamente nada quase nenhuma rea/ processo no ter sobre o processo departamento nenhum impacto sobre o cliente 2= conhece muito 2= afeta poucas reas/ 2= ter pouco pouco departamentos impacto 3= conhece razoavel- 3= afeta algumas reas/ 3= ter um impacto mente bem departamentos considervel 4 = conhece bem 4= afeta diversas reas/ 4= ter forte departamentos impacto 5= conhece muito bem 5= afeta toda a 5= ter altssimo organizao impacto
Fonte: MCG Qualidade (1999).

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FORMULRIO 2: Folha de registro de processo

rea: Processo: Meta de Desempenho:
FORNECEDORES INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS/SERVIOS CLIENTES

Fonte: MCG Qualidade (1999).

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FORMULRIO 3: Indicadores de desempenho

FORMULRIO DE INDICADORES

Nome do Indicador:

Obteno: ( ( ( ( ) Fcil ) Razovel ) Difcil )Extremamente difcil

Atende aos objetivos: Classificao:

Objetivo:

Forma de Medio: Periodicidade de Coleta: Metas (quando e quanto):

Unidade de Medida: Periodicidade de Avaliao: Situao Alcanada:

Fonte de Coleta/Acompanhamento:

Local de Coleta:

Responsvel pelo Indicador: Observaes/Esclarecimentos, Atendimento via: Indicador relacionado com o Processo n : Fonte: MCG Qualidade (1999).

rea de Apoio:

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FORMULRIO 4: Matriz de identificao e quantificao de problemas

PROCESSO: Tipo de Cliente Caracterstica Indicador de Forma de Desejada Desempenho Medio PRODUTO/RESULTADO: Situao Alcanada Situao Desejada Tamanho do Problema

Fonte: MCG Qualidade (1999).

118

FORMULRIO 5: Matriz gut

PROBLEMAS G U T TOTAL CLASSE

PROBLEMA SELECIONADO:

valor

G Gravidade

U Urgncia necessria uma ao imediata com alguma urgncia o mais cedo possvel pode esperar um pouco no tem pressa

T Tendncia se nada for feito a situao ir piorar rapidamente vai piorar a curto prazo vai piorar a mdio prazo vai piorar a longo prazo no vai piorar e/ou pode at melhorar

5 4 3 2 1

os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves muito graves graves pouco graves sem gravidade

Fonte: MCG Qualidade (1999).

119

FORMULRIO 6: Diagrama de causa e efeito

Ambiente

Mtodo

Pessoas

______________________________________________

PROBLEMA (Efeito)

Tecnologia

Insumos

Gerenciamento

Fonte: MCG Qualidade (1999).

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FORMULRIO 7: Matriz para classificao de causas

(GRADE PARA A TCNICA DE GRUPO NOMINAL - TGN)

Causas Identificadas Para o 1O problema

Votao pelos membros Somatrio da equipe das votaes 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Classe de cada Causa

Fonte: MCG Qualidade (1999).

121

FORMULRIO 8: Matriz basico

B A
ABRANGNCIA

S
SATISFAO DO CLIENTE INTERNO

I
INVESTIMENTO REQUERIDO

C
CLIENTE EXTERNO SATISFEITO

O
OPERACIONALIDADE SIMPLES TOTAL

CRITRIOS
ASSUNTOS

BENEFCIOS PARA A EMPRESA

CRITRIOS DE DESEMPATE: C, I, B, O, S, A Fonte: MCG Qualidade (1999).

122

FORMULRIO 9: Gerenciamento de projetos de melhoria Nome Descrio Cdigo

Justificativa

Responsvel

Equipe

Procedimentos

Cronograma Etapas

SET I II III IV V % Valores

Meses OUT NOV

Indicador DEZ

Autorizao

Data

Fonte: MCG Qualidade (1999).

123

FORMULRIO 10: Folha de aes preventivas e contingenciais

PROCESSO:

PROBLEMA:

CAUSAS MAIS PROVVEIS:

SOLUO:

PROBLEMAS POTENCIAIS

AES PREVENTIVAS

AES CONTINGENCIAIS

Fonte: MCG Qualidade (1999).

6 GLOSSRIO
Os termos descritos abaixo foram utilizados em ingls na presente pesquisa pela falta de palavras similares em portugus que expressassem, com exatido, o mesmo entendimento.

Benchmark Referncia. Best Practice checklists Uma lista de verificao das melhores prticas existentes. Brainstorming Metodologia de ensino que visa a exposio, sem censura, (chuva, tormenta de idias). CEOs Chief Executive Officer (Executivo responsvel pela rea) Copability - Capacidade Empowerment Delegar poder s pessoas para a tomada de deciso. Equipes ad hoc Equipes designadas para tarefas especficas Feedback Retroalimentao/retorno. Gap Brecha/lacuna (espao entre duas coisas) Input - Insumo Post-it - Postagem Staff Quadro de funcionrios Stakeholders Acionistas da empresa e demais grupos de interesse. Status quo Estado ou condio existente. de idias

125

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