UNIVERSIDAD AUTNOMA CHAPINGO

DIVISIN DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

CATEDRTICO:

DR. BRAULIO MORALES MORALES

ALUMNO:

CARLOS ORSHU MIRANDA CHACN

Chapingo, Mxico a mayo de 2011.

1.-INTRODUCCIN .................................................................................................................... 3 2.1.-El Proceso de Cambio Planeado .................................................................................... 3 2.2.1.-Diagnstico de la Situacin.......................................................................................... 3 2.2.2.-Determinacin de la situacin deseada ..................................................................... 4 2.2.3.-Determinacin de los cauces de accin a seguir .................................................... 4 2.2.4.-Ejecucin de las Acciones ........................................................................................... 4 2.2.5.-Evaluacin de los Resultados...................................................................................... 4 2.-EL CAMBIO PLANEADO ...................................................................................................... 3 3.1.1.- Identificacin del Problema ......................................................................................... 5 3.1.2.-Consulta con un Especialista en DO .......................................................................... 5 3.1.3.-Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar ........................................................ 5 3.1.4.-Retroalimentacin .......................................................................................................... 6 3.1.4.-Retroalimentacin. ......................................................................................................... 6 3.1.5.-Diagnstico Conjunto de Problemas.......................................................................... 6 3.1.6.-Accin ............................................................................................................................... 6 3.1.7.-Integracin de Datos despus de la Accin.............................................................. 6 3.1.-Modelo Cclico del DO ...................................................................................................... 5 3.-DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) .......................................................................... 4 4.-LA DECISION HACIA EL CAMBIO...................................................................................... 6 6. GUA DE FACTORES PARA EL DIAGNSTICO .............................................................. 7 7.- FUNCIONES DEL AGENTE DEL CAMBIO ....................................................................... 8 7.1.-Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin ......................................... 8 7.2.1.-Deseo de cambio ............................................................................................................ 9 7.2.2Reconocimiento ................................................................................................................ 9 7.2.3.-Trabajo en equipo........................................................................................................... 9 7.2.4.-Visin comn .................................................................................................................. 9 7.2.5.-Razones de Oposicin al Cambio ............................................................................... 9 7.2.-Apertura a la actitud creativa .......................................................................................... 9 8.- El CLIMA PTIMO PARA EL CAMBIO.............................................................................. 8 8.- METODO DE ANALISIS DE CAMPO DE FUERZAS ...................................................... 10 9.- ALGUNOS RESULTADOS DEL DO ................................................................................. 11 9.1.- Retroalimentacin .......................................................................................................... 11 9.2.- Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales ..................................................................................................... 11 9.3.- Incremento en la interaccin y la comunicacin...................................................... 11 9.4.- Confrontacin ................................................................................................................. 11 9.5.- Educacin ........................................................................................................................ 12 9.6.- Participacin.................................................................................................................... 12 9.7.- Responsabilidad creciente ........................................................................................... 12 9.8.- Energa y optimismo crecientes .................................................................................. 12 10.- CUESTIONES DEBATIBLES QUE SURGEN EN EL DESARROLLO........................ 13 10.1.- La Necesidad de Profesionalismo............................................................................. 13 10.2.- El Uso de la Capacitacin para la Sensibilidad en el Desarrollo Organizacional ................................................................................................................................................ 14 11.- CONCLUSIN ................................................................................................................... 17

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

1.-INTRODUCCIN Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si maana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendra poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolucin exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de manera competitiva.

2.-EL CAMBIO PLANEADO El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: y El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. y El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. y Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. 2.1.-El Proceso de Cambio Planeado El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: y Diagnstico de la situacin. y Determinacin de la situacin deseada. y Determinacin de los cauces de accin a seguir. y Ejecucin de las acciones. y Evaluacin de los resultados. 2.2.1.-Diagnstico de la Situacin Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

2.2.2.-Determinacin de la situacin deseada En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. 2.2.3.-Determinacin de los cauces de accin a seguir En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: y Desarrollo de Objetivos y Elaboracin de Estrategias. y Eleccin de los Medios Concretos de Accin. 2.2.4.-Ejecucin de las Acciones La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no. 2.2.5.-Evaluacin de los Resultados Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

3.-DESARROLLO ORGANIZACIONAL(DO) Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard. "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

3.1.-Modelo Cclico del DO El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.
Cuadro 1. Modelo Cclico del DO

3.1.1.- Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. 3.1.2.-Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro 3.1.3.-Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger

datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. 3.1.4.-Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. 3.1.5.-Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas 3.1.6.-Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. 3.1.7.-Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones.

4.-LA DECISION HACIA EL CAMBIO La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orgenes; stos pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la direccin da a la empresa. La necesidad de cambiar puede deberse a: y Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin. y Presencia de la competencia. y Introduccin de nuevas tecnologas.

y y y y y y y y

Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones. El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.

5. GUA DE FACTORES PARA EL DIAGNSTICO

Cuadro 2. Gua de factores para el diagnstico

SUBSISTEMA

FACTORES PARA EL DIAGNOSTICO

Demandas, presiones, oportunidades, fuentes, Relaciones con el medio Respuestas correspondientes. Relaciones con otros exterior sistemas.Imgenes por pblicos. Entrada y Salidas de recursos Misin, planeacin estratgica, objetivos, metas.Ejecucin de estrategias, tcticas. Polticas y x Directrices, Prioridades.Resultados: cantidad, calidades, tiempos, etc.ndices, ganancia, participacin en el mercado, etc.Economa, finanzas, contabilidad. Estructuras formales de la organizacin.Normas y procedimientos sobre PPOCC. Informaciones, Sistemas, Comunicacin Formal.Administracin de personal y de recursos.Proceso de decisin. Amplitud de control.Generalizacin/Descentralizacin/ Delegacin.Sistemas formales de estmulos, recompensas,castigos.Descuentos, salarios, beneficios complementarios. Planes y programas de trabajo.Divisin del trabajo: tareas, flujo de trabajo.Actividades, desempeo, produccin.Atribuciones, responsabilidades.Solucin de problemas -Mtodos y prcticas Ecologa, factores fsicos ambientales.Equipos, tecnologa, procesos.Instalaciones, espacio, distribucin.

Metas/objetivos resultados

Estructura administrativa

Tareas

Tecnologa

Cultura, clima, valores, actitudes.Relaciones funcionales y personales.Colaboracin, competencia, conflictos.Necesidades, aspiraciones, expectativas.Estilos de gerencia, liderazgo, grupos, equipos.Motivacin, satisfaccin, moral, rotacin de De comportamiento personal, disciplina, ausentismo, accidentes, humano comportamiento.Competencias: interpersonales, tcnicas, administrativas.Estructuras informales, comunicacin informal.Incentivos, recompensas, castigos informales.Participacin, inters por burocratizacin.Uso potencial de recursos humanos.

y y

y y

6.- FUNCIONES DEL AGENTE DEL CAMBIO Como Responsable. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisiones relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos. Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas especficas dentro de alguna etapa del proceso de cambio. Como Asesor. Cuando su funcin es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus responsabilidades lo mejor posible. Como Iniciador. Cuando manifiesta explcitamente la necesidad de emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los dems acerca de la conveniencia de llevarlo a cabo. Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo. Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los objetivos, si se mejor la situacin o si se resolvi el problema.

7.- El CLIMA PTIMO PARA EL CAMBIO Sus elementos: y Sentido de identificacin e influencia en la organizacin. y Apertura a la actitud creativa. y Deseo de cambio. y Reconocimiento. y Trabajo en equipo. y Visin comn.

7.1.-Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar 7.2.-Apertura a la actitud creativa Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organizacin el mensaje de inters por la innovacin y la creatividad. 7.3.-Deseo de cambio Un razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implcita el deseo de cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin. 7.4.-Reconocimiento An y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformacin, ya que la situacin a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal. 7.5.-Trabajo en equipo Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Situacin ideal es la presencia de labores a nivel de comits o similares en las esferas directivas. 7.6.-Visin comn La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos. 7.7.-Razones de Oposicin al Cambio El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones: y Temor de resultados en que se arriesgue todo - Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido y Temor de perder individualidad

- Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincracia y Temor a perder el control o Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a parte del control.

8.- METODO DE ANALISIS DE CAMPO DE FUERZAS Este mtodo puede aplicarse a: y Examen de situaciones de cambio y Diagnstico de situaciones-problema y Solucin de problemas socio-tcnicos y Planteamiento de cambios individuales, grupales, sectoriales, subsistmicos y sistmicos. El mtodo puede ser utilizado por un individuo trabajado aisladamente, como en un grupo trabajando cooperativamente. En el caso de trabajo en grupo se recomienda que cada una de las etapas siguientes se desdoblen en dos subetapas: I. Individual; en que cada individuo componente del grupo trabaja aisladamente sobre la etapa tipo. II. De Colaboracin; a continuacin el grupo integra lo que cada uno de sus componentes produjo individualmente. Aqu se discutir, aclarar y siempre que sea posible, se buscar la obtencin del consenso del grupo. El mtodo del Anlisis del Campo de Fuerzas est constituido por las siguientes etapas: 1. Especifique LA SITUACION-PROBLEMA ACTUAL. PROBLEMA. Ncleo de la dificultad percibida. Esencia de lo que se quiere modificar o evitar 2. SITUACION: Cobertura del problema (races, ramificaciones y atmsfera). Describa sucintamente 3. (NUEVA) SITUACION DESEADA 4. OBJETIVOS INTERMEDIOS O RESULTADOS PARCIALES Etapas, primeras aproximaciones. Puentes a corto/mediano plazo, entre el actual y el deseado (ideal o final) 5. DIAGNOSTICO DEL CAMPO DE FUERZAS (O FACTORES) 6. EVALUACION DEL CAMPO DE FUERZAS 7. ESTRATEGIA y Lluvia de ideas 8. PLAN DE ACCION 9. CONTROL DEL PLAN DE ACCION.

10

9.- ALGUNOS RESULTADOS DEL DO La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO: 9.1.-Retroalimentacin. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. 9.2.- Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos. 9.3.- Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. 9.4.- Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn

11

"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. 9.5.- Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductashumanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. 9.6.- Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. 9.7.- Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin. 9.8.- Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida

12

en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera. 10.- CUESTIONES DEBATIBLES QUE SURGEN EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Problemas y Dificultades por Vencer en el Desarrollo Organizacional El uso extendido de los procedimientos tcnicos del desarrollo organizacional (DO) en los organismos ha hecho que salgan a la superficie numerosas cuestiones debatibles y problemas que no han sido resueltos. Entre ellos se cuentan: y La necesidad de un estudio de profesionales en esta rama y La aplicacin de la capacitacin para la sensibilidad como un factor de intervencin del DO y El empleo de consultores externos e internos y La insistencia "exagerada" en el cambio ideolgico de las personas y Las limitaciones de la tecnologa del DO y de los modelos de cambios en los sistemas jerrquicos. 10.1.- La Necesidad de Profesionalismo El profesionalismo generalmente se basa en la existencia de elementos tales como: y Un conjunto de conocimientos y procedimientos tcnicos especializados; y Personas tituladas y capacitadas para practicarlos; y Estndares de tica para encauzar la conducta profesional. En funcin de estos estndares, apenas se ha empezado a establecer la profesin del DO. Actualmente no existe un conjunto sistemtico de conocimientos que puedan claramente identificarse como teora de amplios alcances en el desarrollo de las organizaciones. En segundo lugar, es extremadamente difcil identificar y controlar el gran nmero de factores variables interdependientes que se hallan en las organizaciones, ya que la complejidad y los elementos dinmicos de la vida organizadora no se prestan a las rigurosas exigencias del mtodo cientfico. Y finalmente, el desarrollo de las organizaciones, por su ndole misma, es un proceso que dura largo tiempo. El prestigio de que goza el DO, se debe ms a los esfuerzos creadores de personas de gran talento, que al conocimiento terico que lo respalda.

13

10.2.- El Uso de la Capacitacin para la Sensibilidad en el Desarrollo Organizacional Una de las cuestiones debatibles que ms controversia han suscitado en el campo de accin, gira entorno del uso de la capacitacin de la sensibilidad, o sea los Grupos-T, en la educacin administrativa. Algunos piensan que es incompatible con el mundo de los negocios. Otros opinan que puede provocar grave dao psicolgico. Se piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vida privada, que despierta numerosas cuestiones de tica en la administracin. El uso de la capacitacin de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organizacin y facilitar su aplicacin al medio ambiente del trabajo. En este contexto, existen diferencias importantes que es preciso sealar entre la capacitacin de laboratorio y su uso para el desarrollo organizacional. Estas se refieren bsicamente a los siguientes tres aspectos: Los Participantes. La participacin voluntaria es una de las caractersticas distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participacin es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilizacin de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta. Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son desconocidos, lo que los hace ms francos y directos, porque ellos tienen menos que perder que los participantes en las organizaciones. El Grupo Hay varias diferencias importantes a este respecto. Quiz la ms trascendental provenga de que los Grupos-T no han sido generalmente preparados (previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o antecedentes en calidad de grupo. Los factores variables, tales como el medio ideolgico, los principios, las normas, la estructuracin y los procedimientos, han sido implantados en el grupo durante las sesiones de capacitacin. En cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los grupos de las organizaciones son ms permanentes; sus miembros tienen un inters mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y estn mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles. En contraparte, la capacitacin de laboratorio, de por s, comprende a grupos pequeos y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la capacitacin de laboratorio se refiere a sistemas mucho ms grandes y complejos y su inters radica, tanto en las relaciones intergrupos como las que tienen lugar en los grupos.

14

La Actuacin. La capacitacin de laboratorio se encauza a cambiar la conducta individual; su enfoque es hacia el desarrollo de las aptitudes personales por medio del concepto de uno mismo y de los dems. En cambio, en el desarrollo organizacional, la capacitacin para la sensibilidad tiene por objeto aumentar la eficacia del sistema; el enfoque tiende a cambiar tanto las relaciones individuales como los procedimientos de grupos. Lo ms importante es que los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Esto no sucede en el desarrollo organizacional, en el que se recalca principalmente la conjuncin de los sistemas administrativos y humanos. Estas diferencias tienen consecuencias graves si se usa la capacitacin para la sensibilidad en el desarrollo organizacional, las cuales pueden resumirse en: y La capacitacin para la sensibilidad slo puede ser una parte de la estrategia global del DO. Hay pocas probabilidades de que los Grupos-T por s y en s inciten a cambiar la organizacin sin que haya una actuacin anterior y posterior al laboratorio. y Los objetivos del adiestramiento deben aclararse y explicarse a todos los interesados; y hasta donde sea posible, han de ser compatibles con las expectativas de los participantes. y En el mtodo y en el plan de laboratorio es preciso tomar en consideracin el ambiente ideolgico, los principios y las normas existentes. Las actuaciones deben enfocarse a cambiar la conducta individual y de grupo en el medio ambiente de trabajo. y Es preciso dedicar mucho tiempo y dinamismo, al problema de transmitir a otros lo aprendido. El aprendizaje debe ser aplicable y transmisible al organismo. y El enfoque de las operaciones de capacitacin debe ser hacia la conjuncin o integracin de los sistemas administrativos y personales. y Ser indispensable que todos los interesados dediquen ms tiempo al asunto. El cambio que tenga trascendencia en la organizacin requiere generalmente slo unos das de capacitacin para la sensibilidad. y Finalmente, en virtud de las diferencias mencionadas, los capacitadores de laboratorio habrn de ampliar su base de conocimientos y aptitudes para que abarque tambin las teoras y las prcticas de la organizacin. Empleo de Consultores Externos e Internos. La utilizacin de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible. Un nmero creciente de empresas est creando sus propios consultores internos. Esto acenta la pregunta: Cundo y cmo usar a cada uno de manera eficaz?

15

Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata generalmente de un "experto". Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo, as como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa. Por otra parte, las desventajas que se sealan son: requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cmo funciona el organismo; deber tambin pasar algn tiempo acoplndose al sistema de la organizacin. Sus relaciones con la organizacin son temporales o espordicas, lo que hace que el consultor slo desempee un papel limitado en las operaciones de DO. A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento de la organizacin. No obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta direccin tiene la tendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la participacin real de los altos niveles en los proyectos de DO, con la consecuente prdida de inters, que lleva muchas veces al abandono de los proyectos. Hincapi Exagerado en los Cambios Ideolgicos Personales. En ocasiones, se da demasiado peso a los aspectos ideolgicos o culturales, y no se exploran otras formas importantes y eficaces de cambiar las organizaciones, tales como reestructuras, implantacin de la administracin por objetivos, y otras tcnicas administrativas. Lo importante es reconocer que existen varias formas de realizar el DO, y que es preciso realizar esfuerzos mayores para conjuntar estrategias que tengan mayor impacto. Limitaciones en las Estructuras Jerrquicas. Los sistemas jerrquicos rgidos aunados a ambientes de colaboracin y confianza, favorecen el DO.En este contexto, la experiencia demuestra que el DO ha tenido mucho menos xito cuando se aplica a sistemas no estructurados en que predominan conflictos y desconfianza. Por el contrario, tienen ms xito en sistemas jerrquicos donde impera la colaboracin y la confianza. Sin embargo, debe probarse que efectos se tienen en sistemas ms abiertos, de alta participacin de trabajadores en la toma de decisiones, donde la autoridad est en manos de muchas personas, y coexisten diversas fuerzas o influencias que pugnan entre s.

16

11.- CONCLUSIN El concepto de cambio (bsicamente implica hacer las cosas diferentes) abarca casi todos los conceptos sobre el comportamiento organizacional, ejemplo el liderazgo, la motivacin y el ambiente organizacional es casi imposible pensar en analizarlos sin investigar primero acerca del cambio. Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayora de las organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles pueden configurar la cultura de la organizacin ante el cambio. Por ejemplo las decisiones administrativas relacionadas con el diseo estructural, los factores culturales y las polticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovacin dentro de la organizacin. De manera similar, las decisiones polticas y prcticas administrativas determinan el grado en el cual la organizacin aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.

17