PROCESO DE EVALUACION DEL RECURSO HUMANO 7.1 CONCEPTO.

La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin. Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relacin con el puesto Con frecuencia, la comunicacin ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los esfuerzos de mejora. 7.2. OBJETIVOS La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos,

detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evala tambin eficiencia del rea o departamento administrativo, mtodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado. En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para: El mejoramiento del desempeo laboral Reajustar las remuneraciones Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas La rotacin y promocin de colaboradores Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores 7.3. IMPORTANCIA Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo. Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. 7.4. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACION DE COLABORADORES.

De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de rea o departamento de recursos humanos, o a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada uno de estas alternativas implica una filosofa de accin. ? EL GERENTE: En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As quien evala el desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo personal , se recurre al rgano de recursos humanos, con funcin de staff para establecer , acompaar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal. ? EL COLABORADOR. Algunas organizaciones mas democrticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin. ? EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas. ? EL AREA DE GESTION PERSONAL Es una alternativa ms corriente en la organizacin, ms conservadoras, aunque estn dejando de

practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este caso, el rea de recursos humanos o de personal, responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el rgano de gestin de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocrticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular. ? COMISION DE EVALUACION. En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit o comisin nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o su representante, el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin del desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe criticas por su aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y mejoramiento continuo del desempeo. 7.5. VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO La aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento del personal, en forma equitativa, ordenada y justa, permite: ? Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo ? Proporcionar informacin a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicacin de polticas y programas de la administracin de recursos humanos. ? Realizar las promociones y/o ascensos

? Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc. ? Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a necesidades. ? Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los colaboradores. 7.6. PROCESO DE EVALUACION DE COLABORADORES MEDIANTE COMISIN 1 Nombrar una comisin de evaluacin y calificacin, que debe estar integrada como mnimo por: El Gerente o Director de Recursos Humanos El Gerente, director o jefe del rgano, o unidad administrativa, cuyo personal es objeto de evaluacin. Un representante de los colaboradores 2 Comunicar el proceso de evaluacin y calificacin de personal a todos los jefes y/o encargados de las unidades administrativas, explicndoles los motivos y los objetivos que se pretende alcanzar con el proceso. 3 Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores, especialmente las fechas de evaluacin. 4 Documentarse o incrementar su file personal, con informacin relativa a estudios, capacitacin, mritos y demritos y cualquier otra documentacin que coadyuve al proceso de evaluacin de personal. 7.7. FACTORES DE LA EVALUACION DE COLABORADORES Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes: Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.

Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas. Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc. necesario para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempear el puesto. Iniciativa. Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente. Planificacin. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Puede colaborar eficazmente con otros a la programacin y asignacin del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros. Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante mtodos como la devolucin del material sobrante al almacn , la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes. Etc. Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de equipo. Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus rdenes. Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos .Lleva de manera tica el negocio de la empresa... Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen

asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evala los resultados de los subordinados. Identifica reas en las que se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje. Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin, origen nacional, sexo, edad o minusvalas. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minoras y mujeres. 7.8. BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE COLABORADORES. Cuando un programa de evaluacin del desempeo esta bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad. Beneficios para el jefe: ? Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. ? Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. ? Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeo. Beneficios para el subordinado. ? Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que mas valora la empresa en sus colaboradores. ? Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y

debilidades, segn la evaluacin del jefe. ? Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) ? Autoevaluar y autocrticar su desarrollo y auto control. Beneficios para la organizacin. ? Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribucin de cada empleado. ? Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. ? Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Esta adecuacin es de importancia para la obtencin de resultados. La evaluacin del personal es un mtodo, una herramienta, y no un fin en si misma. Es un medio para obtener datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeo humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluacin del desempeo solo es un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal y vertical en la empresa. Los principales mtodos de evaluacin de colaboradores son: ? Mtodos de las escalas graficas ? Mtodo de eleccin forzada ? Mtodo de investigacin de campo ? Mtodo de incidentes grficos ? Mtodo de comparacin por pares 7.9.1 MTODO DE LAS ESCALAS GRAFICAS. Es el mtodo de evaluacin de personal ms utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el mtodo ms sencillo, su aplicacin exige mltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran causar indeferencia considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numricas mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente

definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluacin del desempeo , en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variacin de tales factores , seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar . Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimos o excelente . Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) Beneficios para la organizacin: Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribucin de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Veamos su aplicacin: HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA. 1. DATOS GENERALES 1.1 NOMBRE DEL COLABORADOR:.................................................................. 1.2 CARGO:...................................................................................................... 1.3 DEPENDENCIA:......................... ................................................................ 2. FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION 2.1 La escala de valorizacin sirve para calificar en forma ms objetiva posible los factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores, encaminados a tipificar su rendimiento. 2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuacin se indican sern aplicables a los evaluados. 2.3 Trace un circulo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor refleja su aparicin de cada factor MARQUE CON UN CIRCULO EL TOTAL DE PUNTO GRADOS 76 60 62 42 44 46 24 26 28 A 90 78 64 48 30 92 80 66 50 32 94 82 68 52 34 96 84 70 54 36 98 86 72 56 38 100 88 74 58 40

B C D E Firma y Cargo del calificador: . Fecha: ................................................ TABLA DE CALIFICACION DEL DESEMPEO: MTODO DE ESCALA GRFICA FACTORES DE VALORIZACION G A D O R

S E D C B A CONOCIMIENTO DEL CARGO Considera dominio y familiarizacin del evaluado con las actividades del cargo que desempea. 4 No posee conocimientos ni habilidades para el desempeo del cargo. Demuestra deseo de aprender 8 Conoce sus obligaciones sin llegar a dominarlos. 12 Conoce sus obligaciones satisfactoriamen te 16

Conoce bien sus obligaciones y cada da se supera en el mejor desempeo de sus labores. 20 Conoce perfec tamente sus obligaciones y demuestra condiciones excepcionales para el cargo. CALIDAD DE TRABAJO Considera la capacidad, minuciosa, pulcritud y dedicacin que pone en sus labores 4 Comete errores apreciables con frecuencia y en general su trabajo es insatisfactorio. 8 Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto, debe mejorar calidad de su trabajo. 12 Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto, debe mejorar calidad de su trabajo. 16 Hace su trabajo con exactitud, pulcritud y

minuciosidad. 20 Su trabajo es excepcional totalmente bueno y se supera cada vez ms. RESPONSABILIDAD Considera la actualiza cin del colaborador para solucionar en forma oportuna situaciones difciles. 4 Requiere supervisin permanente debido a sus continuos errores. 6 Necesita frecuentemente supervisin. 10 Requiere eventual supervisin 14 Requiere supervisin en casos especiales. 18 No requiere supervisin. INICIATIVA Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo. 4 Conoce de iniciativa en la relacin de su trabajo. Requie-

re instrucciones detalladas y gua permanente. 6 Tiene acciones lentas, con frecuencia hay que guiarle en su trabajo y en resolver problemas. 10 Ocasionalmente hay que guiarle en su trabajo, algunas veces tiene ideas constructivas. 14 resuelve por si solo problemas que se le presenta. Con frecuencia aporta ideas. 18 Constantemente contribuye con ideas y sugerencias. Resuelve por si mismo problemas que se le presentan. TRABAJO EN EQUIPO Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo. 2 No posee condiciones para trabajar en equipo. 4 Le cuesta integrarse en

cualquier grupo. 8 Se integra fcilmente en determinados equipos. 10 Se integra plenamente con el equipo en reas de realizar el trabajo. 14 Se integra fcilmente a cualquier equipo de trabajo. ACTITUD Considera la disposicin del colaborador hacia su oficina y su poltica de trabajo. 2 Descontento: Crtica negativamente a su centro de trabajo. 4 Indiferente: No muestra ningn inters por su Centro de Trabajo. 8 Aceptacin: Muestra inters por su Centro de Trabajo. 10 Entusiasta: Se preocupa por el prestigio de su centro de trabajo. 12 Identificacin: Se esfuerza por

elevar su prestigio de su Centro de Trabajo. 7.9.2 MTODO DE ELECCIN FORZADA. Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la eleccin de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado. De ah la denominacin eleccin forzada. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diramos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus amigos. Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluacin independientes, o bien en una sola. Como el que se presenta a continuacin: EVALUACIN DEL DESEMPEO Empleado ----------------------------------------------------------------------------------------Cargo --------------------------------------------------------- Seccin ----------------------A continuacin encontrar frases de desempeo combinadas en bloques de cuatro. Escriba una X en la columna lateral, bajo el signo + para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y bajo el signo - para indicar la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces. N + N + Solo hace lo que le ordenan 01 Tiene miedo de pedir ayuda 41 Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su archivo siempre ordenado 42 Acepta crticas constructivas 03 Ya presenta disminucin de produccin 43 No produce cuando est sometido a presin 04 Es dinmico 44 Corts con los dems 05 Interrumpe constantemente el trabajo 45 Duda al tomar decisiones

06 No se deja influir 46 Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial por desarrollar 47 Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muestra desagradable 48 Se esmera en el servicio 33 Nunca hace buenas sugerencias 73 No tiene formacin adecuada 34 Es evidente que le gusta lo que hace 74 Tiene buena apariencia personal 35 Tiene buena memoria 75 En su trabajo siempre hay errores 36 Le gusta reclamar 76 Se expresa con dificultad 37 Tiene criterio para tomar decisiones 77 Conoce su trabajo 38 Regularmente debe llamrsele la atencin 78 Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa 39 Es rpido 79 Espera siempre una recompensa 40 Por naturaleza es un poco hostil 80 7.9.3 MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO Este mtodo de evaluacin fue desarrollado en base a entrevistas de un especialita en evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cules se evala el desempeo de sus subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones. Es un

mtodo de evaluacin ms amplio que permite, adems de emitir un diagnstico de desempeo del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Uno de los problemas ms graves de la planeacin y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentacin de datos acerca del desempeo de los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentacin de datos, el rgano de personal no est en condiciones de medir, controlar ni acompaar la adecuacin y la eficiencia de sus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompaar el desempeo del empleado de manera mucho ms dinmica que otros mtodos de evaluacin del desempeo. Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial. VENTAJAS DEL MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas: ? Cuando est precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de los cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una visualizacin no-solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. ? Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quin presta al supervisor una asesora y tambin una capacitacin de alto nivel en la evaluacin de personal. ? Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas. ? Permite planear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. ? Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de carreras y dems reas de actuacin de la Administracin de Recursos Humanos. ? Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin del staff en la evaluacin de personal. DESVENTAJAS DEL MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO. El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes limitaciones: ? Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en evaluacin. ? Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor. 7.9.4 MTODO DE INCIDENTES CRTICOS CARACTERSTICAS DEL MTODO DE INCIDENTES CRTICOS El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia el mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las

excepciones-tanto positivas como negativas- en el desempeo de las personas. Excepciones positivas Excepciones Negativas Normalidad Figura Los incidentes crticos o excepcionales Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en trminos de incidentes crticos o excepcionales. 7.9.5 METODO DE COMPARACION POR PARES Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera mejor. En este mtodo tambin puede utilizarse factores de evaluacin. De este modo, cada hoja de formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del desempeo. La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente. N FACTORES DE EVALUACION DEL DESEMPEO S (+) No (-) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 |0 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

25 Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeo del cargo? ....................................... Usualmente es alegre y sonriente? ............................................................................................ Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando? .............................................................. Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? ...................................... Conoce informacin y procesos de produccin que no deben conocer terceros? ..................... Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instrucciones recibidas?........ Demuestra atraccin por sexo opuesto? ............................................................ ........................ Tiene inters en aprender cosas nuevas? ................................................................................. Su trabajo no exige mas grado de escolaridad? ......................................................... ............... Puede, por s solo, planear, ejecutar, controlar sus tareas? ...................................................... Su Apariencia es buena y agradable en el trato general? ......................................................... Demuestra concentracin mental en el trabajo? ....................................................................... La atencin en el trabajo exige que se esfuerce la vista? .......................................................... Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden? .......................................... El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio? ................................................ Un curso de especializacin es recomendable para su progreso en el trabajo? .................. Le gusta fumar? ......................................................................................................................... Es descuidado en su presentacin personal y en el vestir? ...................................................... Cuida de s mismo y de sus compaeros durante el trabajo? .................................................... Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir ms? .................................... Vigila cuidadosamente el desempeo de las mquinas en que trabaja? .................................. No se desgasta en la ejecucin de las tareas? ...................... .................................................... Su produccin es encomiable? .................................................................................................. Aunque siempre cumple la misma funcin No se incomoda con la repeticin? ........................ Tiene fama de no llevar nunca dinero en el bolsillo? ................................................................ 7.10. TIPOS DE EVALUACIN 7.10.1. EVALUACION DE COLABORADORES RECIEN INGRESADOS CONCEPTUALIZACION Es comn pensar que la incorporacin es el punto final del proceso de admisin y empleo de recursos humanos, sin embargo, teniendo en cuenta el carcter predictivo de la seleccin, se hace necesario confirmar si el desempeo inicial del nuevo colaborador se ajusta o no, en la prctica, a los requerimientos del puesto o cargo, y se convalidan por tanto los resultados obtenidos por ste a lo largo de todo el proceso de seleccin. En tal sentido el seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones estn siendo correctas o no, a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o cambios que aseguren la asertividad del proceso OBJETIVOS a. Comprobar el grado de adaptacin del nuevo colaborador a su puesto b. Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeo inicial de sus funciones. c. Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o interrupcin de servicios del nuevo colaborador.

Introducir correcciones en el proceso de seleccin en caso de no presentarse un adecuado grado de asertividad en la seleccin de los candidatos. 7.10.2. EVALUACION EN EL PERIODO DE PRUEBA En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobacin y/o ajuste que se llevaran a cabo con posterioridad a la incorporacin del nuevo colaborador, en lo que se denomina Perodo de Prueba. Dicho perodo es el plazo que la legislacin laboral vigente otorga al empleador para comprobar el grado de adaptacin, y/o comprobacin de aptitudes y destrezas que exige el puesto de trabajo y por lo tanto decide su permanencia al servicio de la institucin o su desvinculacin. Para que estas comprobaciones tengan carcter objetivo deben efectuarse mediante evaluaciones de desempeo a cargo del jefe inmediato, complementndose con entrevistas que recabaran las opiniones del jefe sobre el nuevo colaborador y, las de ste con respecto a su trabajo, su satisfaccin en el mismo, sus compaeros, de los dems jefes, etc. Posteriormente, se comparan los resultados de esas evaluaciones y entrevistas con las predicciones realizadas en la seleccin y, de ser el caso, se propondrn los cambios y correcciones necesarios para facilitar las mejores condiciones de adaptacin o decidir por la desvinculacin definitiva del colaborador. PROCESO DE EVALUACIN 1 A los treinta das de ingreso del nuevo colaborador como mnimo, el jefe inmediato deber desarrollar y formular la hoja de evaluacin en perodo de prueba y remitirla al rea de recursos humanos. (Ver formulario) 2 El jefe inmediato deber comunicar al nuevo colaborador la apreciacin sobre su desempeo y grado de adaptabilidad durante el primer mes. 3 Cumplidos los setenta y cinco das, del perodo de prueba en el caso de colaboradores no calificados, deber proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador y formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separacin. 4 En caso de colaboradores que, por la naturaleza de sus puestos, observaran perodos de prueba mayores a tres meses, la evaluacin deber practicarse mensualmente y treinta das antes de concluir dicho perodo el jefe inmediato deber proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo

colaborador, a fin de formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separacin.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempen opersonal/default4.asp