Noes de Administrao Aula II 3. Comportamento Organizacional: motivao, liderana e desempenho 3.1.

Antecedentes histricos: Abordagem Clssica da Administrao Na aula passada ns vimos as principais caractersticas da Administrao, composta por um conjunto de processos que envolvem o Planejamento, a Organizao, a Direo e o Controle. Observamos tambm que essa forma de conceber a Administrao como uma funo especializada dentro das empresas (bem como os demais tipos de entidade) surgiu dentro de uma viso conhecida como Enfoque Funcional, criado no incio do pensamento administrativo, sendo um de seus principais autores o francs Henri Fayol. Fayol considerado, ao lado do americano Frederick Taylor, como um dos precursores da Administrao enquanto cincia, enquanto disciplina do conhecimento humano voltada para compreenso dos fenmenos organizacionais e para a aplicao prtica de princpios orientados melhoria do desempenho das organizaes em geral. Pode-se afirmar que a chamada Escola Clssica, cujos princpios so aqueles defendidos por Fayol, enfatiza a importncia da estrutura organizacional, na medida em que se preocupava com as questes que envolvem a diviso do trabalho, a hierarquia e a distribuio do poder e da autoridade, a definio do organograma, das linhas de comunicao, a definio dos cargos e associao destes com as atividades, etc. Por outro lado, a Administrao Cientfica, cujos pressupostos residem no pensamento de Taylor, enfatizam mais diretamente as tarefas a serem realizadas pelos indivduos, pois se preocupava essencialmente com a padronizao das rotinas e dos mtodos de trabalho, o estudo dos tempos e movimentos, a uniformizao dos procedimentos, a especializao do trabalhador, o aumento da eficincia do indivduo, etc. Porm, essas escolas de pensamento tinham em comum o fato de no levar em conta os elementos psicolgicos e sociais inerentes ao comportamento humano. Tanto a Escola Clssica quanto a Administrao Cientfica partem do suposto que o indivduo na organizao um tpico homo economicus, ou seja, um ser cujo comportamento movido por incentivos ou punies de natureza material (econmica, portanto). Isso significa que, para essas duas escolas de pensamento administrativo, no era to importante lidar com aspectos de natureza mais subjetiva, ligadas motivao interna das pessoas, suas aspiraes, os fatores que causam satisfao ou insatisfao no trabalho, a formao de grupos sociais informais, e outros fenmenos desse tipo. O elemento humano passou a ser considerado com mais nfase na cincia da Administrao a partir da chamada Abordagem Comportamental, que na segunda metade do sculo XX passou a incorporar ao pensamento da Administrao alguns aspectos das demais cincias sociais que estudam o comportamento humano, notadamente a psicologia, a sociologia, a antropologia e outras correlatas. 3.2. Origens da Abordagem Comportamental na Administrao As razes deste enfoque esto na chamada Teoria das Relaes Humanas, que se constituiu, ainda no incio do sculo XX, numa oposio forte Teoria Clssica de Fayol (que, como vimos, enfatizava a importncia das funes administrativas e da estrutura organizacional) e Administrao Cientfica de Taylor (que, por sua vez, se preocupava essencialmente com a padronizao e otimizao das tarefas). A Teoria das Relaes Humanas, cujo maior expoente foi Elton Mayo, apresentou evidncias da existncia de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizaes, de natureza distinta dos problemas tcnicos, de execuo da tarefa, ou administrativos. A inovao no campo cientfico foi reconhecer o papel de fatores ligados ao comportamento humano que determinavam um maior ou menor nvel de desempenho para as organizaes.

O estudo precursor da Teoria das Relaes Humanas a conhecida Experincia de Hawthorne, realizada no final da dcada de 20 na Western Electric Company. Os pesquisadores da equipe de Mayo buscavam determinar a relao existente entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida em termos de sua produtividade. A empresa fabricava componentes telefnicos, e desenvolvia na poca uma poltica de pessoal voltada para o bem estar de seus funcionrios. Na fbrica da Western, situada no bairro de Hawthorne, Chicago, havia um departamento de montagem de peas de telefone, composto por operrias que executavam um trabalho manual de montagem. A produtividade das mesmas dependia intensamente da sua velocidade manual. Os pesquisadores estavam interessados em saber o efeito das variaes da iluminao sobre o desempenho das operrias. Os pesquisadores, ao longo do experimento, acabaram descobrindo a existncia da organizao informal, por meio da qual as operrias se mantinham unidas, com uma certa lealdade entre si e para com a empresa; eventualmente havia tambm conflitos, tenso, inquietao e descontentamento. Dentre as principais concluses da experincia, destacaram-se as seguintes: a) O Nvel de produo da equipe resultante do grau de integrao social Verificou-se que as competncias sociais do trabalhador so importantes para estabelecer seu nvel de capacidade e eficincia. Isto ainda mais importante do que sua habilidade em executar movimentos padronizados dentro de um tempo previamente estabelecido (como preconizava a Administrao Cientfica). Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior dever ser a disposio do indivduo para o trabalho. b) Existe um comportamento social, nascido espontaneamente entre os empregados Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas sim como membro dos grupos em que atuam. A Teoria Clssica no percebeu que no so os trabalhadores que definem sua capacidade mxima de produo, mas sim os grupos sociais com os quais eles interagem. Qualquer desvio de comportamento, por parte do indivduo, tende a ser objeto de retaliao simblica pelo grupo de que participa. c) O prprio grupo cria um conjunto de recompensas e sanes sociais As pessoas so avaliadas pelos prprios grupos de que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. So tomados como bons companheiros e colegas se o seu comportamento se ajustar a essas normas e padres de comportamento; so avaliados como pssimos colegas ou desleais se o seu comportamento transgredir aquelas normas e padres. Essas recompensas so simblicas e no-materiais, porm influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador. d) Formam-se espontaneamente Grupos informais dentro da empresa A empresa agora comea a ser visualizada como uma organizao social complexa e composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa. Os grupos informais equivalem organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal, planejada, normatizada e estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. e) O estudo das relaes humanas importante para a cincia da Administrao Para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na empresa passouse a estudar intensamente essas interaes sociais surgidas dentro das organizaes, em face do grande nmero de grupos e das interaes necessariamente resultantes; exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. f) O contedo do cargo um elemento motivador

A maior especializao (maior fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois no cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Durante a experincia, percebeu-se que os operrios mudavam de lugar vrias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se ento que o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador. A partir destas constataes, abriram-se novas possibilidades para Administrao, no sentido de estudar e compreender os elementos comportamentais que atuam no quotidiano das empresas, de modo que novos temas como Motivao, Liderana, Comunicao, Desempenho, Cultura Organizacional, dentre outros, passaram a ser levados em conta no processo de gesto. Nas prximas sees iremos abordar esses temas com mais detalhes. 3.3. Motivao Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. O estudo da motivao humana procura explicar por que e como as pessoas se comportam de uma determinada maneira. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. a) Necessidades Fisiolgicas: So as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Situadas no nvel mais baixo, as necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais. Exigem satisfao peridica e cclica. Fome, sono, sede, atividade fsica, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra perigos. b) Necessidades Psicolgicas: So necessidades exclusivas do ser humano. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente. c) Necessidades de Auto-realizao: a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento, no sentido mais elevado do termo. 3.3.1. Maslow e a Pirmide das Necessidades Esta conceituao corresponde s necessidades humanas conforme proposto por Abraham H. Maslow, psiclogo americano. Este autor considera que as necessidades humanas esto dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupe os seguintes aspectos: Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Toda necessidade est intimamente ligada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e nunca isolado. Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou adequadamente atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades. Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o

comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tenso no organismo. Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano. 3.3.2. Teoria dos dois Fatores de Herzberg Com base na idia de que as necessidades induzem ao comportamento, outro pesquisador do assunto, Herzberg, formulou sua Teoria dos dois Fatores, segundo a qual existem fatores extrnsecos ou higinicos, que se estiverem ausentes, causaro a insatisfao do trabalhador; por outro lado, se estiverem presentes, no necessariamente causaro sua motivao. Os fatores intrnsecos ou motivacionais so os que devem estar presentes para que o trabalhador se sinta motivado. Herzberg considera que a motivao nasce daqueles fatores que esto ligados ao contedo do cargo. Por isto ele prope o enriquecimento das tarefas como forma de motivar o empregado. O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo. Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejveis, como o aumento da motivao, aumento de produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade de pessoal (demisses de empregados). Assim, como conseqncia, o enriquecimento de tarefas levaria a um atendimento das necessidades de auto-realizao, levando o trabalhador a se sentir motivado a obter nveis cada vez mais elevados de desempenho. 3.3.3. Estilos de Administrao O Enfoque Comportamental na Administrao procurou demonstrar a variedade de estilos gerenciais disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral est fortemente condicionada pelos estilos que os gerentes adotam, influenciando assim o comportamento das pessoas. Os estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os gerentes tm a respeito do comportamento humano. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam as atividades. Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar, que denominou de Teoria X e Teoria Y, descritas a seguir: a) Pressupostos da Teoria X As pessoas so naturalmente preguiosas e indolentes, portanto evitam o trabalho a todo custo. Logo, os trabalhadores tendem a evitar a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguros. Sendo assim, como os empregados no tm iniciativa, precisam ser controlados e dirigidos. b) Pressupostos da Teoria Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer, portanto o trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar. Os trabalhadores procuram e aceitam responsabilidades e desafios, portanto As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. Assim, os empregados so pessoas criativas e competentes, que podem e devem ter autonomia na realizao de suas tarefas. A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.

Segundo Mc Gregor, a teoria Y geralmente aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo baseado em uma srie de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes: Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades; Ampliao do cargo para maior significado do trabalho; Participao nas decises mais altas e administrao consultiva; Auto-avaliao do desempenho. a) 3.4. Liderana Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Segundo Tannenbaum, liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Teorias a respeito da liderana De onde vem a liderana? Como ela surge? Para tentar entender este fenmenos, os especialistas vm desenvolvendo teorias ao longo do tempo, as quais podemos classificar em trs grandes grupos: a) Teorias dos traos de personalidade O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana. Traos fsicos: energia, aparncia, altura, etc. Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. Estas teorias, porm, no explicam de que forma a liderana pode ser desenvolvida e aplicada dentro das empresas. b) Teorias dos estilos de liderana Outras teorias estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , atravs dos modos pelos quais o lder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , o estilo de comportamento adotado para liderar. Assim, teramos basicamente trs estilos principais: I Liderana Autocrtica Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tomam as medidas necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. II Liderana Democrtica As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando esta a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho

O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem se encarregar muito de tarefas. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios. III Liderana Liberal (laissez-faire) H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo,esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que a pedissem. Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. Estas teorias no explicam qual a melhor forma de liderana, qual deve ser adotada, uma vez que elas apresentam vantagens e desvantagens. c) Teorias situacionais de liderana So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. O modelo de Tannebaum, mostrado logo abaixo, ilustra as gradaes que a liderana pode seguir, de acordo com o grau de centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas mos do lder. Outro modelo muito conhecido o de Hersey & Blanchard, em que a liderana assume um papel situacional, sendo mais ou menos centralizadora conforme uma orientao mais voltada para a tarefa, ou mais voltada para as pessoas, conforme diagrama a seguir: 3.5. Comunicao As pessoas no vivem isoladas nem so auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicao. Por sua vez, o conceito de comunicao compreende a transferncia de informaes e significados de uma pessoa para outra. Tal processo permite o relacionamento entre os indivduos, possibilitando a troca de idias, pensamentos, fatos e valores. Atravs da comunicao as pessoas se ligam, compartilham idias, pontos de vistas, sentimentos e produzem conhecimento. A comunicao tem um aspecto transacional: envolve transaes entre o emissor da mensagem e o seu receptor. Dentro das organizaes, a comunicao formal caminha lado a lado com a comunicao informal, e a anlise dos fenmenos inerentes a esse processo social interessa Administrao enquanto cincia social aplicada. Vamos agora definir alguns termos essenciais para compreender como se d o processo de comunicao dentro das organizaes: Elementos da Comunicao So basicamente cinco os elementos que compem o processo de comunicao: 1. Emissor ou Fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para algum. 2. Transmissor ou Codificador: o equipamento que liga a fonte ao canal, isto , que codifica a mensagem emitida pela fonte para torn-la adequada e disponvel ao canal. 3. Canal: a parte do sistema que separa a fonte do destino; estes podem estar fisicamente prximos ou distantes.

4. Receptor ou decodificar: o equipamento situado entre o canal e o destino, isto , que decodifica a mensagem para torn-la compreensvel ao destino. 5. Destino: a pessoa, coisa ou o processo para o qual a mensagem enviada. o destinatrio da comunicao. Um dos problemas comuns que surgem no processo de comunicao o rudo, que significa uma perturbao indesejvel que tende a deturpar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisvel, a mensagem transmitida. Usualmente costuma-se diferenciar rudo de interferncia. Rudo seria uma perturbao interna, no prprio processo de comunicao, envolvendo os elementos citados anteriormente, enquanto que interferncia seria alguma perturbao externa, vinda do ambiente. Um ponto importante a considerar que a comunicao um processo que exige retroalimentao, pois se d na seguinte seqncia: a fonte codifica a mensagem, usando um transmissor, e manda a mensagem atravs de um canal para um receptor, que aps a devida decodificao, disponibiliza ocontedo da mensagem ao destino. Este, por sua vez, efetua uma interpretao da mensagem, indicando fonte que a mesma foi compreendida. Portanto, constata-se que a comunicao um processo de mo-dupla, que envolve necessariamente a retroao. Alm dos rudos e das interferncias, a comunicao humana est sujeita a uma srie de complicaes, na medida em que cada pessoa tem seu prprio sistema cognitivo, suas percepes, valores pessoais e motivaes internas. Esse conjunto complexo faz com que cada pessoa desenvolva um padro pessoal de referncia, que serve como uma espcie de filtro, que condiciona a aceitao e o processamento das diversas informaes recebidas. Esses filtros internos tendem a selecionar as informaes e rejeitar aquelas que no sejam ajustadas ao padro de referncia pessoal. Essas informaes dissonantes tendem a ser rejeitadas, bloqueadas pelo sistema de referncias do indivduo. Esse o fenmeno da percepo seletiva, que se constitui numa verdadeira defesa do indivduo contra todas as informaes que sejam dissonantes com seu sistema de idias e crenas pessoais. A percepo interfere no processo de comunicao, pois, a codificao e a decodificao da mensagem tende a ser influenciada pelo modo como os indivduos percebem uns aos outros. Assim, a percepo seletiva cria obstculos plena comunicao entre as pessoas dentro da organizao. Considerando os efeitos da percepo, da cognio e da motivao sobre o processo comunicativo, poderemos constatar uma srie de barreiras comunicao: a) Barreiras Pessoais: interferncias provocadas por limitaes, emoes e valores humanos de cada pessoa, como, por exemplo, hbitos deficientes de ouvir, sentimentos pessoais, preocupaes, motivaes internas, etc. b) Barreiras Fsicas: interferncias ligadas aos aspectos fsicos do ambiente de trabalho e dos canais de comunicao, tais como barulho, layout fsico, distncias, divisrias, etc. c) Barreiras Semnticas: limitaes decorrentes dos prprios smbolos empregados no processo comunicativo, tais como gestos, figuras, emblemas, slogans, jarges, grias, etc. Alm dessas barreiras, vamos ainda encontrar algumas falhas no processo de comunicao: a) Omisso: ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da comunicao so omitidos, canceladas ou cortados por alguma razo, seja pela fonte, seja pelo destinatrio, fazendo com que a comunicao no seja completa ou com que seu significado perca alguma substncia; b) Distoro: ocorre quando a mensagem sofre alterao, deturpao, modificao, afetando e modificando seu contedo e significado original; c) Sobrecarga: ocorre quando a quantidade de comunicao muito grande e ultrapassa a capacidade pessoal do destinatrio de processar as informaes,

perdendo parte delas ou distorcendo seu contedo. Muitas vezes, a sobrecarga produz um colapso que paralisa o sistema. 3.6. Cultura organizacional Todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: definir as regras de convivncia entre seus integrantes e as formas de adaptao ao mundo exterior. A adaptao ao mundo exterior abrange as relaes com outros grupos e a sobrevivncia do prprio grupo. Uma das formas de se entender como os grupos resolvem esses problemas a anlise da Cultura, que por sua vez compreende o repertrio de experincias, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que so transmitidos aos seus integrantes. Para um novo membro se integrar a um grupo social, ou para se relacionar com os demais participantes, ele deve adotar seus padres culturais. Isso acontece com os pequenos grupos sociais, as famlias, as sociedades e as organizaes formais. O estudo da cultura, tema da antropologia, usado para entender as organizaes e suas especificidades. O entendimento da cultura determinante para a administrao das relaes humanas, dos conflitos e da sobrevivncia das organizaes. Segundo uma conhecida definio de Edgar Schein, cultura : Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas de adaptao externa e integrao interna. O estudo da cultura, assunto da antropologia, utilizado para entender as organizaes. A cultura nas organizaes abrange vrios elementos, que foram desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos. Os novos integrantes da organizao devem entender a cultura e aprender a comportar-se de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos. Todas as organizaes desenvolvem uma cultura. O contedo especfico de cada cultura depende da aprendizagem no processo de resolver problemas de adaptao ao meio ambiente e de convivncia interna. O elemento mais simples e mais explcito da cultura, que exemplifica esse processo, a linguagem. Todos os grupos desenvolvem uma linguagem, assim como as sociedades criam idiomas. A linguagem integra o "kit de ferramentas de sobrevivncia" de qualquer pessoa em qualquer organizao. As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. medida que crescem, as organizaes criam departamentos que se diferenciam em termos de misso e do tipo de pessoas empregadas. Engenharia, marketing e gesto de pessoas so reas diferentes, com especialistas diferentes, que desenvolvem sua prpria cultura. Componentes da Cultura Organizacional A cultura de qualquer grupo social - das famlias e cidades s empresas e pases abrange os seguintes componentes principais: artefatos, tecnologia, costumes, linguagem e valores. Todos esses elementos esto estreitamente relacionados. a) Artefatos - correspondem arquitetura, aos veculos, s roupas, aos produtos que as pessoas usam, etc. As organizaes diferem umas das outras, por exemplo, quanto ao estilo da arquitetura. Os rgos da administrao pblica, em todo o mundo, valorizam o tamanho e a imponncia. Algumas empresas seguem o mesmo modelo e, ao mesmo tempo, buscam projetar uma imagem de modernidade e tecnologia avanada, usando novos materiais na construo de seus edifcios. Outros aspectos a observar: utilizao do espao, arranjo fsico dos equipamentos e demais utenslios, a manuteno fsica, o grau de limpeza, os elementos estticos, a qualidade dos materiais e outros aspectos, o vesturio, etc. b) Tecnologia - o repertrio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizaes para resolver problemas. Embora a palavra tecnologia faa pensar em artefatos, no est limitada a esse sentido. Todas as ferramentas sociais, tais como

as instituies polticas (eleies, por exemplo) e as formas de organizao (empresas, cooperativas, sindicatos, governo, Foras Armadas) integram o repertrio de conhecimentos utilizados para resolver os problemas bsicos de interao com o ambiente e convivncia interna, que todos os grupos enfrentam. Muito da cultura tecnolgica revela-se nos artefatos que a organizao utiliza. As culturas tecnolgicas mais avanadas dispem de vantagem competitiva em relao s demais, porque seus artefatos representam atalhos para resolver problemas. As organizaes (e as sociedades) submetem-se a um processo de atualizao tecnolgica e cultural, em virtude da utilizao de artefatos alheios. O grau de sofisticao da tecnologia revela outro componente da cultura organizacional: hbitos, atitudes e valores em relao ao prprio conhecimento. As organizaes que valorizam o conhecimento so as que tm maiores possibilidades de produzir tecnologia avanada. c) Smbolos - compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. So elementos como cerimnias, rituais, imagens, hbitos e linguagem. Em certas organizaes, esse componente da cultura de grande importncia, porque refora os valores organizacionais e o senso de identidade coletiva. A linguagem o mais importante e provavelmente o mais notvel dos smbolos. A linguagem exprime-se por meio de um idioma e de jarges (ou grias). O idioma reflete a histria e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente fsico. Os jarges ocupacionais refletem os problemas e as ferramentas de cada ofcio, tornando-se facilitadores da comunicao dentro de um crculo profissional. Histrias e mitos so elementos das tradies orais passados para as novas geraes, de maneira a perpetuar a cultura dominante. As histrias so narrativas ou seqncias de eventos sobre os fundadores, as crises, os sucessos e outros episdios marcantes da vida da organizao. Rituais e cerimnias so eventos estruturados que carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos e mantm viva a lembrana das tradies. Festas de formatura, cerimnias de transferncia de comando, solenidades de posse de autoridades, etc, so exemplos desses eventos. d) Valores - compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao, a respeito de qualquer elemento interno ou externo. Alguns autores distinguem os valores declarados (ou discurso oficial) dos valores reais, que de fato guiam o comportamento das pessoas na organizao. Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, e influenciam inmeros aspectos do comportamento das pessoas nas organizaes. Por exemplo, a maneira como os chefes tratam seus funcionrios, a maneira como os funcionrios tratam os clientes e, de forma geral, como as pessoas se relacionam. Funes da Cultura Organizacional A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organizao devem interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. No dia-a-dia, as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para no errar. Em seguida, sero analisadas as maneiras como a cultura ajuda as pessoas a resolverem os problemas de convivncia interna e de relaes com o mundo exterior. a) Convivncia Interna Uma das principais funes da cultura regular as relaes entre os membros da organizao: como devem interagir, que tratamento devem usar uns com os outros, como devem resolver conflitos. Esses e muitos outros comportamentos so desenvolvidos pela convivncia do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura. A cultura define os critrios para a avaliao de resultados e do desempenho dos indivduos, bem como as aes corretivas a serem empregadas no caso de erros e problemas. A cultura tambm define recompensas e punies. Por exemplo, a

cultura estabelece a faixa de tolerncia para lidar com um erro que uma pessoa comete. Algumas organizaes so tolerantes com o erro e o interpretam como parte do processo de aprendizado. Outras organizaes so intolerantes e castigam qualquer desvio. A cultura define o comportamento em relao autoridade, a forma como devem relacionar-se pessoas de diferentes classes sociais, a estratificao social e o status das pessoas e dos subgrupos. Em certas organizaes, por exemplo, o tratamento dado pela equipe ao chefe tende informalidade. Em outras organizaes, as posies de chefia exigem grande formalidade e tratamento cerimonioso. A cultura define a tendncia solidariedade e ao associativismo em contraposio ao individualismo. Certas organizaes e sociedades so caracterizadas por alto grau de esprito comunitrio e tendncia cooperao; outras se caracterizam pela valorizao do individualismo e pelo desinteresse em relao aos problemas que afetam a comunidade. b) Regras de Conduta nas relaes com o mundo exterior A segunda funo importante que a cultura desempenha regular as relaes com outros grupos e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo deve ser encarado e como os membros de outros grupos devem ser tratados. O mundo externo existe dentro das prprias organizaes: para cada grupo, so os outros grupos. Em relao a esse mundo exterior, desenvolvem-se hbitos e atitudes. A cultura define a misso da organizao e seu papel em relao ao meio ambiente e projeta uma imagem para os clientes, fornecedores e outras partes interessadas. A cultura define as fronteiras dos grupos: quem "de dentro" e "de fora", bem como o tempo e as condies para os recm-chegados serem aceitos. A cultura define a posio relativa do grupo em relao a outros grupos: igualdade, superioridade ou inferioridade. Disfunes da Cultura Organizacional A cultura organizacional pode apresentar disfunes, que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivncia interna e adaptao externa. As disfunes, assim como a prpria cultura, no so percebidas pelos membros do prprio grupo ou organizao. Exemplos: Dificuldade de entender e processar mudanas ambientais. Resistncia generalizada necessidade de mudana interna. Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios. Tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes. Uso excessivo de jargo ou vocabulrio ocupacional, como disfarce para a falta de solidez intelectual, prejudicando a comunicao com outros grupos. Tendncia a utilizar mais recursos para cuidar da prpria organizao do que no desempenho da misso ou no atendimento dos clientes. Indicadores de Culturas As culturas so estudadas e contrastadas por meio de indicadores, como importncia dada hierarquia ou papel do chefe no processo decisrio. Em seguida, sero apresentados alguns dos indicadores mais comuns no estudo da cultura organizacional. a) Distncia do Poder - um indicador utilizado para avaliar como as pessoas enxergam a autoridade e as diferenas de status. Nas culturas com elevada distncia do poder, h grande respeito pela autoridade. Nas cultura as com pequena distncia do poder, ocorre o inverso. b) Linguagem - Esse indicador divide as culturas em dois tipos bsicos. As culturas de alto contexto baseiam-se na confiana pessoal e na palavra falada. So culturas que do grande importncia s relaes sociais e convivncia humana, para que as pessoas se conheam e se avaliem. As culturas de baixo contexto, ao contrrio, do mais valor palavra escrita e formalidade. So orientadas para a eficincia e entendem a convivncia social como perda de tempo.

c) Relaes Humanas - Diversos indicadores especficos so utilizados para analisar e avaliar as relaes humanas na organizao. Por exemplo: Individualismo em contraposio a coletivismo. mais importante, na organizao, a responsabilidade e a liberdade individualizadas ou colocadas sobre o grupo? Consenso ou autoridade individual mais importante? Ser em contraposio a Ter. As culturas do Ser valorizam as relaes pessoais e a afetividade; as culturas do Ter valorizam a realizao individual e o materialismo. d) Atitudes em Relao ao Futuro - A atitude proativa representada pelas foras que desejam e impulsionam as mudanas nos objetivos e na mobilizao dos recursos. a atitude dos administradores que processam de maneira positiva o feedback que vem do ambiente e de dentro da prpria organizao. A atitude reativa representada pelas foras que desejam e preservam a estabilidade, a manuteno do status quo. a atitude dos administradores que processam negativamente o feedback que vem do ambiente externo e de dentro da prpria organizao. e) Universalismo em contraposio a particularismo - Esse indicador mede at que ponto as regras so inflexveis e permanentes ou podem ser mudadas para ajustarse a situaes particulares. Quando as normas se aplicam a todos, a cultura universalista. Quando h dois pesos e duas medidas, a cultura particularista. f) Orientao Para O Ambiente - As culturas organizacionais adaptativas (orientadas para fora) preocupam-se seriamente com clientes, acionistas e empregados. Nas culturas organizacionais no adaptativas (orientadas para dentro), a administrao preocupa-se principalmente consigo mesma, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar. g) Propenso Ao Risco - As culturas orientadas para a certeza (com pouca tolerncia ambigidade) fazem as pessoas preferirem a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. As culturas orientadas para a incerteza (com alta tolerncia ambigidade) fazem as pessoas preferirem o risco. h) Mecanicismo e Organicismo - As reparties pblicas e os militares so organizaes que se parecem com mquinas, funcionando sempre do mesmo modo, seguindo regras pr-estabelecidas. Empresas familiares e centros acadmicos no seguem regras e se parecem mais com organismos vivos. A distino entre mquinas (modelo mecanicista) e organismos vivos (modelo orgnico) muito utilizada para estudar culturas. A cultura mecanicista adequada a condies ambientais relativamente estveis. As Tarefas so especializadas e precisas. A hierarquia de controle bem definida. A responsabilidade pela coordenao, assim como a viso de conjunto, pertencem exclusivamente alta administrao. A comunicao vertical enfatizada. Organizaes desse tipo valorizam a lealdade e a obedincia aos superiores. A cultura orgnica adapta-se a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos que no podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgnicos, h contnua redefinio de tarefas. Ningum especialista em nada, ou todos so especialistas em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento enfatizada, no a especializao. Os organogramas so de pouca utilidade para descrever as tarefas das organizaes do tipo orgnico. Muitas vezes, elas no tm organogramas.