ANLISIS DAFO

El anlisis DAFO aparece dentro del Plan de Marketing como un captulo de conclusiones. Tras haber realizado en anlisis de posicionamiento, en el cual la empresa define cul es la posicin que quiere tener en el mercado, y del anlisis del mercado, en el cul se estudia la oferta y la demanda, en esta etapa es cuando se reflexiona en qu medida afectan a la empresa dichas variables.

El fin ltimo del anlisis DAFO es ayudar a establecer los objetivos de la empresa y a desarrollar las estrategias de marketing y programas en el marketing mix que, por un lado capitalicen las oportunidades y fortalezas, y por otro, contrarresten las amenazas y debilidades.

Planteado as es bastante sencillo, la dificultad estriba en saber distinguir las amenazas y las debilidades y sobre todo en dirigir las acciones para conseguir que estas caractersticas se conviertan en fortalezas y oportunidades. Y lo ms difcil es que las pequeas y medianas empresas se den cuenta de su utilidad. El DAFO es un pequeo puzzle que hay que ir ensamblando, estudiando, analizando para convertirlo en lo que es: una herramienta fundamental para saber qu lugar ocupa cada empresa en el mercado y cmo fortalecer o mejorar esa presencia y cmo no, para dirigir los pasos hacia el futuro. As que los elementos del anlisis DAFO seran los siguientes: Debilidades, que son tambin las capacidades, recursos y posiciones alcanzadas que limitan las posibilidades de aprovechar las oportunidades, por lo que hay que intentar evitarlas o paliarlas. Amenazas, en los que se incluyen todas las fuerzas procedentes del entorno, la competencia o el mercado que pueden presentar dificultades para la empresa, por ejemplo, puede ser el lanzamiento de un nuevo producto al mercado de un competidor. Fortalezas, aqu habra que situar las capacidades, recursos y posiciones alcanzadas en determinadas reas empresariales y en el mercado, que ayudan a aprovechar las oportunidades o a superar las amenazas: tecnologa del producto, imagen, costes,... Oportunidades, son las fuerzas procedentes del entorno, competencia o mercado que suponen ocasiones que la empresa debe aprovechar para mejorar su posicin. Un ejemplo puede ser la retirada de un competidor del mercado.

A continuacin, presento un ejemplo prctico sobre cmo es un anlisis DAFO para ARDOA, una empresa dedicada a la elaboracin de vinos con la Denominacin de Origen (D.O.) de Navarra.

El nombre ARDOA genera rechazo: tiene connotaciones de fabricacin industrial Ventas escasas en las zonas de ms importancia, y casi nulas en otras. Red de distribucin pequea, desorganizada y con zonas de gran consumo desatendidas. Excesivamente volcados en un segmento, que deja poco margen y tiende a la baja. Muy poca implantacin en el canal alimentacin.

Existen 3 bodegas que copan el mercado de vinos de Navarra, que son ms fuertes. Mala imagen del vino por parcialidad en campaas antialcohol, etc., y cambio de hbitos del consumidor. El consumo de vinos populares ha descendido y stos suponen el 76% de las ventas de ARDOA. Los jvenes todava consumen poco vino. Subida de precio del vino en general, superior a otras bebidas sustitutivas.

El rosado de ARDOA, es considerado por los profesionales de la distribucin como un buen vino.

Labor efectiva de la delegacin de Madrid y de los distribuidores de Valencia. La distribucin considera satisfactoria su relacin con ARDOA, y valora su gestin.

En general, la presentacin de los vinos de ARDOA es considerada correcta y en algunos casos atractiva.

Los rosados de Navarra son considerados los mejores de Espaa, despus de los riojas.

Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un 2,1%. Auge de la D.O. en el tapeo y en los restaurantes. Los precios de los vinos de D.O. Navarra son muy competitivos.

Anlisis Competitivo El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis: Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta. Anlisis de las fuerzas competitivas Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la

rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera:

Barreras de entrada y de salida La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.

Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

Barreras de salida Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida: Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin.

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc.

Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc.

Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta.

Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.

Productos sustitutivos Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del gobierno. Estrategia de actuacin frente a la competencia Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.

Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir: Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento

del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

Conclusiones Todas las empresas deberan realizar un anlisis DAFO? La respuesta es tan sencilla como el propio anlisis: S. Todas las empresas, ya sean grandes, medianas o pequeas deben servirse de una herramienta como el DAFO. Hay que tener en cuenta que las conclusiones que se extraen de l sirven para ayudar a establecer los objetivos y a desarrollar las estrategias y programas del plan de marketing que, por un lado, capitalicen las oportunidades y fortalezas, y por otro, contrarresten las amenazas y debilidades. El DAFO es la clave para conocer el presente y hay que tener en cuenta que no se puede afrontar el futuro con garantas si no se tiene en cuenta el momento en el que se vive. El DAFO es un concete a ti mismo empresarial. As que si una empresa quiere realizar alguna accin de marketing (ya sea desarrollar un nuevo producto, cambiar su poltica de precios, abrir un nuevo canal de distribucin, hacer una campaa de comunicacin, etc.), por lo menos con este anlisis sabr en qu direccin o qu priorizar. Y precisamente el saber hacia dnde dirigirse es necesario para todas las compaas, ms incluso para aquellas que cuentan con recursos limitados debido a su estructura empresarial. Estamos hablando de la importancia que tiene para las pymes este tipo de anlisis. Si una pequea y mediana empresa sabe qu posicin ocupa ante sus competidores, hasta dnde puede llegar o cul es su principal problema a la hora de vender un producto (el nombre poco adecuado del mismo o la mala imagen de marca de la compaa), entonces har todo lo posible por paliar

esas

debilidades

para

as

poder

aprovechar

las

oportunidades,

garantizando que no perder recursos. Antes de buscar la mejor campaa publicitaria, el logo ms vanguardista o la ltima tecnologa punta, habr que saber quines somos y qu queremos conseguir y si realmente es necesario tomar determinadas medidas o no. Por eso, el anlisis DAFO no puede faltar en un plan de marketing, es clave para que este plan funcione. Y da igual la empresa, utilizaremos una frase tantas veces dichas, pero que ahora ms que nunca es verdad: el tamao no importa y menos cuando se hable del DAFO.