Captulo I En este primer captulo trataremos la Resea Histrica del Cooperativismo, los Principios, Valores y Smbolos del Cooperativismo.

INTRODUCCION Los asociados como codueos, cogestores y copropietarios de la Empresa Cooperativa son las personas ms importantes de la misma; ya que participan en el desarrollo y crecimiento sostenible haciendo de la Cooperativa una entidad slida, rentable que genera bienestar social, econmico, cultural a todos sus asociados. Dado que las Organizaciones Solidarias requieren de un alto grado de capacitacin y formacin de los componentes de la institucin para el logro de sus objetivos, nos permitimos participarles del programa de formacin semi presencial que tenemos a bien hacerles llegar en cumplimiento de la Educacin permanente y continuada que deben realizar todos los asociados. CONOCIMIENTOS PRELIMINARES ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ORGANIZACIN COOPERATIVA Existen varias formas de abordar la historia, de pronto con cualquier forma quedamos satisfechos siempre y cuando dicha forma corresponda a nuestra ideologa. Veamos porque: Hay quienes colocan los personajes por encima de los acontecimientos y lo hacen porque para este anlisis el Hombre es quien hace los acontecimientos. Otros dicen que la historia es producto de la espontaneidad y que los hechos se dan porque eso no es lo normal, hay tambin quienes piensan que la historia ya esta sealada, predestinada y que es bobada innovar para el mejoramiento. Para otros la historia es producto del medio ambiente, de las circunstancias, de la costumbre de los Hombres; en todo esto impera la envidia y el egosmo y narran la historia desde este ngulo. Otra forma es a partir del desarrollo de las fuerzas productivas en oposicin con las relaciones sociales las que imprimen dinmica a las fuerzas productivas. Queda por explicar que el Cooperativismo no se puede entender como un movimiento que siempre ha existido, analizado as, tenemos que buscar su iniciacin en la historia. El incremento en la produccin por motivos de la Revolucin Industrial (1750 -1850), la puesta en marcha de la produccin en serie a partir del siglo XIX, la desaparicin del taller artesanal y la conversin en fbricas donde se concentra la produccin hizo aparecer tericos que tenan su propia interpretacin del mundo social.

En el marco del modo de produccin capitalista tiene lugar la concentracin de los medios de produccin en manos de capitalistas individuales, lo que constituye la base de la cooperativizacin de los obreros asalariados, no se pidi solidaridad se requiri ayuda mutua, cooperacin. Las cooperativas nacen en los grandes centros de industriales en medio de las apremiantes necesidades de la clase obrera. Muchos buscaron solucin a los grandes problemas de la clase trabajadora, como Robert Owen (1771-1858), Carlos Fourier (1772-1837), Federico Guillermo Raiffeisein (1818-1888), William King (1786-1865) y Hernan Schu1ze-Delitzch (1808-1883). Con las ideas de estos idelogos se fundaron muchas empresas con caractersticas de cooperativa no solidarias, y si sta se daba, era de razn a la accin en cooperacin. Unas salieron adelante y otras quebraron por falta de solidaridad, sino por desconocimiento a lo que es la gestin colectiva, o porque no tenan claridad en cuanto a la filosofa, a la administracin, a los controles, a la distribucin de excedentes y a la carencia de una dirigencia consciente y bien preparada. PRINCIPIOS Y FINES DE LA ECONOMIA SOLIDARIA PRINCIPIOS, FINES Y CARACTERSTICAS DE LA ECONOMA SOLIDARIA. La ley 454 de 1998 define la filosofa de la economa solidaria y se sintetiza principios, valores y caractersticas as: Son principios de la Economa Solidaria: 1. El ser bueno, su trabajo y mecanismos de cooperacin tienen primaca sobre los medios de produccin. 2. Espritu de solidaridad, cooperacin, participacin y ayuda mutua. 3. Administracin democrtica, participativa, autogestionaria y emprendedora. 4. Adhesin voluntaria, responsable y abierta. 5. Propiedad asociativa y solidaria sobre los medios de produccin. 6. Participacin econmica de los asociados, en justicia y equidad. 7. Formacin e informacin para sus miembros, de manera permanente, oportuna y progresiva. 8. Autonoma, autodeterminacin y autogobierno. 9. Servicio a la comunidad. 10. Integracin con otras organizaciones del mismo sector. 11. Promocin de la cultura ecolgica.

LOS VALORES COOPERATIVOS Las cooperativas se basan en los valores de ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad. Siguiendo la tradicin de sus fundadores sus miembros creen en los valores ticos de honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupacin por los dems. Al igual que en la definicin, la declaracin de identidad cooperativa divide los valores en dos grupos: el primero tiene ms relacin con la dimensin asociativa y el segundo grupo ms con la dimensin empresarial. Pero en realidad es la combinacin de estos valores lo que le da la condicin nica a las cooperativas. En un mundo inmerso en una profunda crisis social y moral, donde reina el caos y la falta de reglas, una empresa que destaca los valores esenciales como marco de referencia para su cometido, es de por s una empresa "diferente", una empresa que se diferenciar en la mente de los clientes, proveedores e inversionistas, y... no es acaso este el principio del xito empresarial? QUE ES UNA COOPERATIVA? "Es cooperativa la empresa asociativa, sin nimo de lucro, en la cual los trabajadores o los usuarios, segn el caso, son simultneamente los aportantes y los gestores de la empresa, creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general" (ley 79 de 1988). La Alianza Cooperativa Internacional - ACI- define la cooperativa como "Una Asociacin Autnoma de personas que se han unido de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales, y culturales en comn mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestin democrtica." Captulo 2 Miraremos todos los aspectos de una Cooperativa, desde su Administracin hasta su Planeacin. 1. COOPERATIVA, ASOCIACION Y EMPRESA La Cooperativa es institucin compleja, porque une dos elementos que son: el Social y el Econmico. Cuando varias personas se organizan, poniendo en comn recursos de ellas, para solucionar problemas econmicos de todas, puede haber una Cooperativa.

Solucionar problemas es atender necesidades. Tenemos necesidades de varias clases. Cuando ellas admiten valor monetario, son econmicas. Ejemplos: alimentacin, crdito, salud, trabajo, transporte, vestido, vivienda, etc. Las necesidades econmicas se satisfacen con bienes, como hortalizas, cereales, carnes, ropa, casa o apartamento, drogas, o con, servicios, como empleo, uso Corriendo), prstamos, conduccin, atencin de mdico, de odontlogo o de hospital. Las entidades que renen personas se denominan Asociaciones. Y las que producen bienes o servicios, se llaman Empresas. La Cooperativa, para ser autntica, tiene que ser Asociacin y Empresa. 2. COOPERATIVA, ASOCIACION Y EMPRESA La Cooperativa es institucin compleja, porque une dos elementos que son: el Social y el Econmico. Cuando varias personas se organizan, poniendo en comn recursos de ellas, para solucionar problemas econmicos de todas, puede haber una Cooperativa. Solucionar problemas es atender necesidades. Tenemos necesidades de varias clases. Cuando ellas admiten valor monetario, son econmicas. Ejemplos: alimentacin, crdito, salud, trabajo, transporte, vestido, vivienda, etc. Las necesidades econmicas se satisfacen con bienes, como hortalizas, cereales, carnes, ropa, casa o apartamento, drogas, o con, servicios, como empleo, uso Corriendo), prstamos, conduccin, atencin de mdico, de odontlogo o de hospital. Las entidades que renen personas se denominan Asociaciones. Y las que producen bienes o servicios, se llaman Empresas. La Cooperativa, para ser autntica, tiene que ser Asociacin y Empresa. 3. EMPRESA, SU CLASIFICACION Queda dicho que la empresa genera bienes o servicios. Para tal efecto la empresa necesita trabajo, capital, tecnologa y materias primas. 4. CRITERIO DE IDENTIDAD Otra manera de distinguir la empresa solidaria de la capitalista, es observando si hay o no hay conflicto entre las personas que actan en ella. Estas personas son, en la empresa capitalista: Los propietarios, que buscan la mayor ganancia posible por los, aportes de capital.

Los proveedores, que procuran suministran a la empresa.

cobrar

caras

las

materias

primas

que

Los trabajadores, que aspiran al mejor pago de sus servicios. Los clientes, que desean pagar baratos los productos de la empresa. Como se ve, ninguno de estos grupos de personas tiene intereses idnticos a los de otro grupo. 5. EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD EN LA COOPERATIVA La Cooperativa aparece por el esfuerzo y el ahorro de quienes la constituyen, para atender necesidades econmicas de ellos mismos. Por lo tanto, la Cooperativa resulta bien si es efectiva, si es eficiente, en resolver los problemas econmicos de sus asociados y para ser eficiente o efectiva, la Cooperativa tiene que competir con xito en la actividad empresarial que realice. Este xito se basa en la productividad. Si la Cooperativa es de produccin agrcola, debe lograr que cada uno de los asociados obtenga el mayor ingreso, en las mejores condiciones de trabajo. All estara la eficiencia. Ahora, para obtener tal eficiencia, esa Cooperativa tiene que aplicar muy bien las tcnicas de cultivo, de modo que su cosecha salga costando ojal menos, y sea ojal de mejor calidad, que las cosechas de otros productores. All estara la productividad. En resumen, la Cooperativa debe ofrecer las mejores soluciones a los problemas de sus asociados (eficiencia), para lo cual tiene que utilizar los medios ms idneos (productividad). 6. CONCLUSION ASOCIACIN - EMPRESA Hemos visto que: La Cooperativa es asociacin y empresa La Cooperativa tiene que ser eficiente, y En la Cooperativa debe haber productividad. Agreguemos que: Manejar una asociacin es mover un grupo, una fuerza social, capaz de lograr todo lo que ella se proponga. Manejar una empresa es hacer que produzca del mejor modo posible, los bienes o servicios para cuya produccin ha sido organizada. Lograr eficiencia es acertar con las soluciones que los asociados buscan.

Para alcanzar productividad se necesita conocer los requisitos tcnicos de la actividad empresarial a que se dedica la Cooperativa, aplicarlos y hacer que los colaboradores los apliquen bien. El manejo de la Cooperativa - Asociacin y Empresa- con eficiencia y productividad, es el compromiso de la administracin cooperativa. La administracin tiene que utilizar elementos del arte, de la ciencia y de la tecnologa, a fin de: Establecer un ambiente favorable al trabajo dentro de la Cooperativa. Aprovechar las aptitudes, los conocimientos y la experiencia de quienes colaboran (consejeros, empleados, etc.); Usar con sumo cuidado los recursos financieros (aportes, depsitos, prstamos, etc.), y materiales (muebles, mquinas, vehculos, etc.). Mantener excelentes relaciones con todos los asociados, en primer lugar, y con terceros, en general. La administracin tiene que ser racional, competente y dinmica, para que la Cooperativa logre su eficiencia y productividad. Racional es lo que obedece a la razn, no al capricho ni al inters egosta. Competente es lo que resulta del conocimiento, no de la improvisacin. Dinmico es lo que se ajusta a la fuerza de los acontecimientos, no permanece quieto. 7. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS El distinguido cooperador peruano Eliseo Salas Polanco, ensea: Toda Cooperativa para poder cumplir con sus objetivos socioeconmicos, desarrollarse y consolidarse, est obligada a adoptar y a adaptar los principios, mtodos y procedimientos de la ciencia administrativa. Es decir, que toda cooperativa debe funcionar con la misma o mejor racionalidad y eficiencia que la empresa ms eficiente de otro tipo. Pues bien; la ciencia administrativa distingue cinco funciones bsicas, cada una de las cuales depende de las dems. Dichas funciones administrativas bsicas son: Planeacin Organizacin Direccin Coordinacin Control.

Al hablar de funciones, pensemos en nuestro ser, cuya vida depende del buen funcionamiento de sus rganos: cerebro, corazn, pulmones, hgado, etc. Cada rgano tiene una funcin precisa en el cuerpo. Algo parecido ocurre en la Cooperativa, cuya razn de ser (que es el servicio de los asociados), depende de que los rganos responsables cumplan bien sus respectivas funciones administrativas. Toda funcin necesita un rgano que la ejecute. Y todo rgano tiene una funcin precisa. Los cinco temas siguientes del presente documento se dedican a las funciones bsicas de la administracin cooperativa y a sus rganos. 8. OBJETIVOS General: Sealar la utilidad y el contenido de la planeacin en la Cooperativa. Especficos: Mostrar que la planeacin toca puntos claves para el trabajo de la Cooperativa Destacar la importancia de que los asociados participen en la planeacin de su Cooperativa Nombrar las etapas de la planeacin cooperativa Indicar aspectos sobresalientes de cada una de dichas etapas. COMPLEMENTOS DEL CAPITULO LA ASAMBLEA GENERAL ASAMBLEA GENERAL La Asamblea General es el rgano mximo de la administracin de las cooperativas, la cual estudia, analiza y proyecta la empresa asociativa. QUIN LA CONSTITUYE? La constituye la reunin de asociados hbiles o de los delegados elegidos por stos sus decisiones son obligatorias para todos los asociados siempre y cuando se hayan adoptado de conformidad con las Normas legales y estatutarias. POR QUE ES IMPORTANTE LA ASAMBLEA? La realizacin de la Asamblea General no constituye un acto de orden legal solamente; es IMPORTANTE en la Gestin empresarial por los siguientes aspectos: Permite conocer las actividades desarrolladas, el crecimiento y el cumplimiento de todas las obligaciones por parte de los rganos de administracin y control de las cooperativas.

Los asociados tienen la oportunidad y la libertad de expresar sus ideas, sus criterios, sus opiniones y sus crticas constructivas. Hay intercambio de ideas, se fortalece la cooperacin, las relaciones interpersonales, la comprensin y se amplan conocimientos en el aspecto social y econmico. Es el espacio para conocer y contribuir en la formulacin de los planes y proyectos para su organizacin; all se ejerce el derecho democrtico con la libertad y autonoma en todos los aspectos en donde los asociados participan activamente en todo el proceso de desarrollo de la Asamblea.

EL CONSEJO DE ADMINISTRACION Despus de la Asamblea General, el organismo con ms autoridad administrativa es el Consejo de Administracin. El aprueba la reglamentacin de los estatutos y seala por directrices planteadas por la Asamblea las polticas de la cooperativa. Esta compuesto por asociados hbiles nombrados en Asamblea General. Esta es la razn por la cual el primer administrador de la cooperativa es el asociado, los cuales deben conocer ampliamente las normas internas de la cooperativa. NUMERO DE INTEGRANTES, PERIODO Y RENOVACION. El Consejo de Administracin es el rgano permanente de administracin subordinado a las directrices y polticas de la Asamblea General. El nmero de integrantes, su perodo, las causales de remocin y sus funciones sern fijados en los estatutos, los cuales podrn consagrar la renovacin parcial de sus miembros en cada Asamblea. EL GERENTE Es el director ejecutivo de la Empresa Cooperativa, representante legal, ejecutor del mandato de la Asamblea General. Ser nombrado por el consejo de administracin y sus funciones sern precisadas en los estatutos. Para todos los efectos es el representante legal de la Cooperativa, en consecuencia es quien responde ante el consejo de administracin, ante al asamblea general, ante los terceros con los cuales la cooperativa tenga relacin y ante la ley, por todos los actos que realice la cooperativa en cumplimiento de su objeto social. Dichas actividades pueden ser desarrolladas personalmente o por la o las personas a las cuales el gerente delegue expresamente. LOS ORGANOS DE CONTROL

Junta de Vigilancia La Junta de Vigilancia estar integrada por asociados hbiles en nmero no superior a tres, con sus respectivos suplentes; su perodo y las causales de remocin y sus funciones sern fijadas en los estatutos. A la junta de vigilancia le compete con la nueva ley, el control legal y social y se deja al revisor fiscal lo referente a lo financiero y contable; tanto la junta de vigilancia como el revisor fiscal rinden informes a la Asamblea general no de actuaciones administrativas que correspondan al consejo o al gerente. Pero si, como defensores del cumplimiento del objeto social, por lo tanto, la junta de vigilancia en especial es responsable ante la Asamblea de asociados de las irregularidades que se comentan en la administracin del objeto social.

Revisora Fiscal Es el encargado de vigilar el manejo contable y financiero de la cooperativa, para que los fondos se empleen de acuerdo al objeto social y se manejen correcta y honestamente. Las cooperativas, por regla general, tendrn un Revisor Fiscal . Todo revisor fiscal debe ser un profesional con conocimientos contables y financieros con ttulo de contador pblico, no puede ser asociado a la cooperativa donde presta sus servicios; sus funciones sern precisadas en los estatutos y en las normas que imparta la junta central de contadores y dems normas legales. Tambin puede cumplir esta funcin un organismo cooperativo de segundo grado, una institucin auxiliar o una cooperativa de trabajo asociado especializada. Adems, la Superintendencia de Empresas Solidarias SES, puede eximir a una cooperativa de tener revisor fiscal cuando las circunstancias econmicas, o de ubicacin geogrfica o el nmero de asociados lo justifiquen. Son deberes del Revisor Fiscal: Ejecutar la revisin de bienes, fondos y registros, y refrendar el balance, con su examen financiero y anlisis de cuentas, que son de someter a estudio de la Asamblea General En el estatuto y en los manuales de funciones y de procedimientos de la Cooperativa, deben aparecer los deberes de la Junta de Vigilancia y del Revisor Fiscal. Conviene que estos deberes sean determinados con claridad y precisin, para evitar conflictos entre ambos responsables del control. Por otra parte, la Junta de Vigilancia y el Revisor Fiscal tienen que coordinar el ejercicio de sus funciones. Con buena coordinacin aprovechan mejor los esfuerzos, pues no caen en repeticiones intiles o dainas. La coordinacin entre la Junta de Vigilancia y el Revisor Fiscal, supone informacin y comunicacin permanentes de estos rganos. CAPITULO 3 Veremos la Organizacin Interna de la Cooperativa

9.1 OBJETO E INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIN La Cooperativa est organizada cuando se sabe con claridad: Qu funciones cumple ella, Quines son los responsables de tales funciones y Qu capacidad de decisin tiene cada responsable. Para que cumplan sus deberes, los responsables tienen capacidad de decisin. Esta capacidad de decidir se llama autoridad. La autoridad est respaldada por cierto poder. El poder se entiende como facultad para dar rdenes, para impartir instrucciones. Unos responsables tienen mayor obligacin y, por lo mismo, hay autoridad que otros. Por esto, los responsables ocupan niveles. Entre los responsables de un mismo nivelo de distintos niveles, las relaciones que existen se indican con lneas. Cuando unos responsables dependen de otros la lnea entre ellos es de autoridad. Cuando los responsables no son dependientes pero cumplen funciones relacionadas, la lnea es de coordinacin. La determinacin de funciones, de sus responsables y de la autoridad de stos, comienza en la legislacin colombiana. La Cooperativa debe desarrollar y completar esa determinacin. Con estos fines, Cooperativa aprueba y debe atender: El estatuto El manual de funciones. Los reglamentos: de trabajo, de servicios, etc. Los manuales de procedimiento. La organizacin de la Cooperativa se representa en el organigrama Los puntos siguientes aluden a los conceptos que se acaban de mencionar. 9.2. DETERMINACIN DE FUNCIONES Algo vimos en la leccin 1 sobre funciones y rganos. All hablamos de las funciones administrativas. Ac tenemos que hacer una lista amplia de funciones, en la cual las administrativas apenas son parte. Al organizarse, la Cooperativa determina sus funciones entre los tipos primordiales que siguen: Administrativas, o sea: Planeacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control. Comerciales, como compra, a1macenamiento, manejo de existencias, venta.

Contables, que son las de organizar, ejecutar y mantener al da los registros de contabilidad. Cooperativas, cuyo sentido es aplicar los derroteros de esfuerzo propio, ayuda mutua y solidaridad, distintivos de la empresa solidaria. De seguridad, que comprenden la conservacin y seguridad de personas, bienes y fondos. Financieras, sobre obtencin de capital de trabajo, manejo de recursos econmicos, cobros y pagos. Tcnicas, como la planeacin y conservacin de instalaciones, la produccin, el control de calidad. 9.3 DETERMINACIN DE RESPONSABILIDADES La determinacin de responsabilidades consiste en distribuir las funciones de la Cooperativa entre personas encargadas de ejecutarlas. A estas personas damos el nombre comn de responsables. Los responsables pueden tomarse agrupados o individualmente. Cuando hablamos de las funciones del Consejo de Administracin, nos referimos a las del grupo de personas que integra ese rgano. Cuando hablamos de las funciones del Tesorero, citamos las del individuo, la persona, que ejerce ese cargo. En general, cada responsable debe trabajar en armona, de comn acuerdo con los dems responsables. Pero las funciones de algunos estn ms relacionadas. Son los casos de los dependientes, de los asesores, de los responsables del control. Dependencia. Las funciones de la mayora de responsables dependen de instrucciones impartidas por responsables de nivel superior. El que da instrucciones, toma cuenta de cmo se cumplen ellas. En la determinacin de funciones, la Cooperativa debe indicar a cada responsable: de quin recibe instrucciones y amerite quin responde por el cumplimiento de ellas. La persona que da instrucciones es la ms indicada para responder las consultas, o para aclarar las dudas de quin debe cumplir esas instrucciones. Asesora. Algunos responsables tienen el compromiso de dar consejos, emitir conceptos, opinar como profesionales o tcnicos. Son los asesores. Ellos carecen de autoridad, en el sentido de que no toman decisiones, Puede haber asesor individual o grupo de asesores. Los comits nombrados para que estudien asuntos concretos e informen, son comits de asesora.

Control. Las relaciones entre quienes ejercen control y los responsables de funciones controladas, son de naturaleza particular. Se parecen como a una asesora con autoridad. El tema 6 se ocupa del control de la Cooperativa. Una recomendacin importante es que las funciones se asignen, se repartan, con precisin y claridad. De esta manera se evitan confusiones y choques entre los responsables. 9.3 DETERMINACIN DE RESPONSABILIDADES La determinacin de responsabilidades consiste en distribuir las funciones de la Cooperativa entre personas encargadas de ejecutarlas. A estas personas damos el nombre comn de responsables. Los responsables pueden tomarse agrupados o individualmente. Cuando hablamos de las funciones del Consejo de Administracin, nos referimos a las del grupo de personas que integra ese rgano. Cuando hablamos de las funciones del Tesorero, citamos las del individuo, la persona, que ejerce ese cargo. En general, cada responsable debe trabajar en armona, de comn acuerdo con los dems responsables. Pero las funciones de algunos estn ms relacionadas. Son los casos de los dependientes, de los asesores, de los responsables del control. Dependencia. Las funciones de la mayora de responsables dependen de instrucciones impartidas por responsables de nivel superior. El que da instrucciones, toma cuenta de cmo se cumplen ellas. En la determinacin de funciones, la Cooperativa debe indicar a cada responsable: de quin recibe instrucciones y amerite quin responde por el cumplimiento de ellas. La persona que da instrucciones es la ms indicada para responder las consultas, o para aclarar las dudas de quin debe cumplir esas instrucciones. Asesora. Algunos responsables tienen el compromiso de dar consejos, emitir conceptos, opinar como profesionales o tcnicos. Son los asesores. Ellos carecen de autoridad, en el sentido de que no toman decisiones, Puede haber asesor individual o grupo de asesores. Los comits nombrados para que estudien asuntos concretos e informen, son comits de asesora. Control. Las relaciones entre quienes ejercen control y los responsables de funciones controladas, son de naturaleza particular. Se parecen como a una asesora con autoridad. El tema 6 se ocupa del control de la Cooperativa. Una recomendacin importante es que las funciones se asignen, se repartan, con precisin y claridad. De esta manera se evitan confusiones y choques entre los responsables.

9.5 MANUAL DE FUNCIONES El manual de funciones es instrumento de organizacin, de mucha utilidad prctica. Su objeto es precisar la responsabilidad y la autoridad de cada uno de los trabajadores de la Cooperativa En relacin con los puntos del cuadro anterior, son detalles de tener en cuenta: Cargo. Es el conjunto de tareas y responsabilidades asignadas a una persona en la Cooperativa. Los cargos pueden encomendarse a asociados, con remuneracin o sin ella, o a empleados (terceros con remuneracin). Cada cargo necesita nombre, para distinguirlo, como almacenista, auditor, consejero, mecangrafo, mensajero, secretario, etc. Los cargos se clasifican, para establecer su remuneracin, cuando la tienen. As, se habla de mecangrafo 1, mecangrafo 2, etc. El nmero indica grado o categora. El grado 1 es ms alto que el 2. Por consiguiente, el mecangrafo 1 debe reunir ms requisitos, y merece mejor remuneracin, que el mecangrafo 2. La clasificacin de cargos se hace cuando son numerosos. Siendo pocos los cargos, bastan sus nombres. El responsable con autoridad al efecto, seala las remuneraciones. La ubicacin del cargo sirve para distinguir sus funciones, segn la dependencia donde se halle el cargo. En la Gerencia puede haber un mecangrafo 1, Y en la Tesorera otro mecangrafo 1. Es claro que las funciones y relaciones del de la Gerencia, deben variar respecto al de la Tesorera. Requisitos. Se indica aqu la educacin y experiencia que debe reunir la persona, como condicin indispensable para ejercer un cargo. Algunos ejemplos: Haber recibido xx horas. de educacin cooperativa. Ser bachiller diplomado. Ser ingeniero agrnomo con ttulo. Haber trabajado durante x aos en actividad similar a la que tiene el cargo. Hay normas legales que sealan requisitos, de educacin cooperativa, de cumplimiento o de profesin, para los cargos de integrante de Asamblea de Delegados, de consejero, de miembro de Junta de Vigilancia o de Comit de Educacin, de Gerente, de Revisor Fiscal. Funciones. Es la lista ordenada de las actividades de que responde cada cargo. Autoridad., Indica la medida en que puede decidir el titular del cargo. Puede sealarse con la funcin a que corresponda. Ejemplo: El Gerente puede resolver solicitudes de crdito, directamente cuando son hasta por $500.000, y con previo concepto favorable del Comit de Crdito, cuando pasan de $500.000 y van hasta $1 milln.

Relaciones. Conviene mucho que el manual de funciones distinga para cada cargo: De quin recibe instrucciones y a quin debe dar instrucciones. A quin informa, o sea, ante quin responde del cumplimiento de funciones e instrucciones. Con cul cargo o con cules cargos debe coordinar labores, Y a quin debe asesorar. 9.6 REGLAMENTOS La prestacin de servicios en la Cooperativa debe estar reglamentada. Esto quiere decir que la Cooperativa fija unas condiciones para atender las solicitudes de sus asociados. Tales condiciones deben ser mnimas, claras y conocidas de todos los asociados. El reglamento de servicio garantiza los derechos de todos los asociados. Sus normas son para aplicar a cualquiera de los asociados, sin lugar a preferencias por unos, ni a descuido con otros. Cuando alguno de los asociados solicita un servicio, debe bastar para que sea atendido, que llene las condiciones del reglamento. No estara bien visto, ni es democrtico, que el interesado tenga que acudir a recomendaciones, intrigas o propinas, para obtener un servicio. Los reglamentos de servicios deben prever la atencin de solicitudes por turno, es decir, en el mismo orden en que sean recibidas. El reglamento de trabajo es sumamente til. En las cooperativas de trabajo asociado y produccin comunitaria, este reglamento ha de ocuparse del trabajo de los asociados, de su compensacin y de su rgimen de previsin y seguridad social. 9.7 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Procedimiento es la serie ordenada de pasos que han de darse para un fin determinado. Si se trata de un prstamo, el procedimiento comprende la forma de la solicitud, la revisin de condiciones, el estudio del Comit de Crdito, su concepto, la orden de giro, la liquidacin, el giro, la contabilizacin, la entrega del cheque o su abono a la cuenta. Para cada paso se establecen requisitos. Un requisito importante es tiempo en que debe cumplirse el paso, llamado trmino. A la Cooperativa interesa disponer de un manual con los procedimientos que en ella se siguen. Que sea sencillo pero claro, y que todos los asociados lo conozcan.

Lo mismo que el reglamento de servicio, el manual de procedimiento garantiza los derechos de los asociados: Con todos los asociados han de seguirse pasos idnticos, en los mismos tiempos y con las dems condiciones iguales. 9.8 DIAGRAMA La organizacin de la Cooperativa se presenta en un dibujo conocido como organigrama, aunque su nombre correcto es diagrama. En el organigrama aparecen los rganos de las funciones, es decir, los responsables de ejecutoras. Cada rgano puede ser colegiado, o sea, constituido por varias personas. La Asamblea de Asociados, el Consejo de Administracin, la Junta de Vigilancia, el Comit de Educacin son rganos colegiados. Otros rganos son individuales, esto es, de una sola persona. Gerente y Revisor Fiscal son casos de rganos individuales. Mientras las cooperativas son pequeas tienen numerosos rganos individuales. Pero, a medida que crecen, sus rganos van pasando a ser colegiados o colectivos. De igual modo, lo que puede ser labor de una sola persona en Cooperativa pequea, pasa a ser tarea de varias personas en Cooperativa mediana y grande. 9.9 DINAMISMO DE LA ORGANIZACION La determinacin de responsabilidades y de autoridad, tiene mucho que ver con el objetivo y con el tamao de la Cooperativa. Cuando las cooperativas empiezan o cuando no han tenido desarrollo, las funciones se acumulan en pocos responsables. A veces una misma persona tiene que responder por dos, tres o ms funciones. Esta situacin no puede mantenerse, pues significa que la Cooperativa es incapaz de progresar. O mejor dicho, los asociados parecen como incapaces de hacerla progresar. Lo ideal es que la Cooperativa vaya creciendo, ampliando sus servicios y creando nuevos. Y con el crecimiento de servicios, crecen las funciones de la Cooperativa y las responsabilidades de ejercerlas. En la medida de sus posibilidades econmicas, la Cooperativa puede vincular empleados. Por recomendacin legal, debe tomarlos primeramente de sus propios asociados. Si entre los asociados no hay candidatos con los requisitos de los cargos, la Cooperativa contrata terceros. El crecimiento de funciones, y el mismo aumento del personal, imponen acomodos en la organizacin de la Cooperativa. Esto nos indica que la organizacin no puede considerarse fija o esttica. La organizacin de la Cooperativa est llamada a ser dinmica.

CAPITULO 4

Este captulo trabaja las Lecciones de Direccin, Coordinacin y

Control.
10. Lecciones de Direccin de la Cooperativa 10.1 INFORMACION Y COMUNICACION Son muchas las personas que estn pendientes de cmo funciona la Cooperativa. En primer lugar, sus asociados. En segundo lugar, sus empleados. Y en tercer lugar, la comunidad, el pblico en general. Para crear buen ambiente y atender la expectativa de asociados, de empleados y de la comunidad en general, los responsables de funciones en la Cooperativa deben publicar informacin acerca de los asuntos que ellos manejan. La informacin pblica ha de ser permanente, no limitada a la Asamblea de cada ao. Hay formas sencillas de informar. Citemos como ejemplos: Reuniones de informacin y consultas Atencin de asociados que piden datos (entrevistas) Carteleras en sitios concurridos Boletines o peridicos. Puede suceder que los asociados tengan dudas, quieran explicaciones sobre los datos. Y puede ocurrir que los asociados no consideren aceptables los datos. Los asociados tienen el derecho y el deber de discutir los datos de toda informacin. Para esto, lo ms indicado es celebrar reuniones de informacin y discusin. En estas reuniones, lo mismo que en las entrevistas, los asociados reciben y dan informacin. Informan los administradores y opinan los asociados. Hay dilogo entre ellos. Hablan unos y otros. En otras palabras, se comunican. La comunicacin es mejor que la informacin simple. Mediante la comunicacin se aclaran confusiones, se despejan dudas, se explican medidas. En la Cooperativa la comunicacin tiene que ser muy frecuente porque facilita la participacin de los asociados y sirve para crear buen ambiente de trabajo. Lo dicho de los asociados en cuanto a informacin y comunicacin, es aplicable a los empleados de la Cooperativa. Los empleados aportan a la Cooperativa su capacidad de trabajo. Y mientras ms integrados se sientan a la Cooperativa, mientras mejor sepan para qu trabajan, con mayor empeo y gusto trabajarn los empleados. 10.2 REGISTROS DE TRABAJO

Hemos visto la utilidad de la informacin y de la comunicacin en la Cooperativa. Como parte en la comunicacin mencionamos los asociados y los empleados. Y como destinatarios de la informacin citamos los mismos, ms la comunidad o el pblico en general. Pues bien. Para controlar el trabajo, para establecer costos, para saber los ingresos; para conocer de qu recursos econmicos o materiales se dispone en un momento dado; para contar los bienes o servicios producidos; para informar de estos asuntos y de los dems que interesan a la Cooperativa; para atender visitas de control o preguntas respecto al manejo de la empresa solidaria; para explicar medidas adoptadas; en general, para dar a conocer datos, para publicarlos, se necesita anotar los hechos importantes. Estas anotaciones se hacen en registros adecuados. Citemos algunos: Las actas de las reuniones de la Asamblea, del Consejo, de la Junta de Vigilancia, del Comit de Educacin y de otros comits o grupos de trabajo; Los libros de contabilidad, donde figuran las operaciones activas (a favor) y pasivas (a cargo), y el patrimonio de la Cooperativa; y El inventario, donde se relacionan los bienes que ingresan, que salen y que permanecen. 10.3 RESPONSABLES DE LA DIRECCION La funcin administrativa de direccin en la Cooperativa, de acuerdo con la ley colombiana, est confiada a dos rganos colegiados, que son la Asamblea General de Asociados y el Consejo de Administracin, y a uno individual, que es el Gerente. Cada uno de estos rganos ocupa nivel distinto. La Asamblea se halla en el nivel superior. El Consejo depende de la Asamblea. Y el Gerente depende del Consejo. La Asamblea General ser la suprema autoridad de la Cooperativa, dice la ley. Esto significa que fuera de los asociados, y menos por encima de ellos, nadie tiene poder de darles rdenes. La Asamblea ejerce la direccin superior. Como sus reuniones no son frecuentes, decide sobre lo fundamental del trabajo de la Cooperativa. La direccin superior de la Asamblea se manifiesta en las polticas que seala para la Cooperativa. La Asamblea tambin controla el cumplimiento de sus polticas, cuando estudia los informes que tienen que presentarle los rganos de vigilancia y los responsables de ejecutar el trabajo de la Cooperativa. El Consejo de Administracin ejerce una direccin inmediata, directa y permanente, de la Cooperativa. El Consejo tiene que sujetarse a las polticas aprobadas por la Asamblea General.

Si la Asamblea General ha impartido mandatos al Consejo, este rgano es responsable del cumplimiento de esos mandatos. En tal evento, el Consejo funciona como ejecutor, no como director. El Gerente es "el ejecutor de las disposiciones y acuerdos del Consejo, en primer lugar. Tambin es el representante legal de la Cooperativa. Las funciones de direccin aparecen para el Gerente en el estatuto de la Cooperativa. En trminos generales, podemos decir que el Gerente dirige las actividades ejecutivas de la Cooperativa. Algunas actividades dirigidas por el Gerente, son la produccin de bienes, la prestacin de servicios, las relaciones pblicas. Segn el desarrollo de la Cooperativa, en el estatuto, en el manual de funciones o en los reglamentos, podr asignarse a otros responsables (distintos de Asamblea, Consejo y Gerente), la direccin de actividades precisas. Casos pueden ser los de subgerentes y jefes de unidades administrativas o de produccin. 11. Lecciones de Coordinacin en la Cooperativa 11.1 LA COORDINACION Y SU IMPORTANCIA La coordinacin busca que todos los integrantes de un grupo trabajen en armona para conseguir el objetivo de ese grupo. Hablamos de grupo para indicar que cuando varias personas tienen la misma responsabilidad, siempre deben coordinar su trabajo. Trabajo coordinado es el que busca un mismo fin u objetivo. Lo contrario de coordinacin es dispersin. Resulta triste y lamentable que los trabajadores de un grupo no se entiendan entre ellos, y que cada uno haga lo que quiera o lo que pueda. En este caso diramos que los esfuerzos se dispersan. La coordinacin suma esfuerzos de todos, para el xito de todos. La coordinacin evita que las fuerzas vayan en distintos sentidos, con lo cual no llegan a ninguna parte. La coordinacin suprime esfuerzos repetidos, para aprovechar el trabajo correspondiente en otro campo. La coordinacin logra que se llegue al objetivo, y que se llegue en las mejores condiciones de calidad, costo, tiempo, trabajo, etc. 11.2 ACUERDO Y COORDINACION En la Cooperativa parece conveniente destacar la utilidad de la coordinacin. Porque la Cooperativa es democrtica y, por consiguiente, sus funciones deben cumplirse en forma participante.

El ambiente de la Cooperativa es por naturaleza propicio a la expresin de opiniones. Sin proponrselo, en un descuido, la diversidad de opiniones puede generar conflictos. El descuido podra estar en cualquier forma de egosmo. En el respeto por las ideas ajenas. En la manera de dirigir una reunin. Aunque las opiniones sean encontradas, puede llegarse al acuerdo, si quienes las expresan buscan el bien de la Cooperativa antes que la satisfaccin personal de ellos. La participacin debe conducir al acuerdo. O al consenso, que es la palabra equivalente. Las decisiones en la Cooperativa deben tomarse en lo posible por aclamacin. Los dirigentes de la Cooperativa son responsables de buscar el acuerdo en las determinaciones. Y son responsables tambin de que lo decidido se ejecute coordinadamente. Hablamos de acuerdo en las dimensiones. Y de coordinacin en las acciones. Tanto el acuerdo como la coordinacin salen de la participacin. Y buscan el objetivo de la Cooperativa. 11.3 COORDINADORES En el estatuto, en el manual de funciones y en las dems determinaciones de responsabilidad, se indican juntas las funciones de dirigir, coordinar y controlar. Las primeras funciones que se fijan a un jefe, a un responsable que tenga dependientes, son las de dirigir, coordinar y controlar. Por consiguiente, podemos decir de manera general, que los responsables de la coordinacin son los directores. Los directores agregamos los presidentes. En efecto, los presidentes tienen la responsabilidad de dirigir las reuniones. De manera que es funcin de ellos coordinar a los participantes, para que la reunin produzca buenos resultados. La coordinacin de reuniones exige inteligencia, mucho respeto por las ideas de todos los participantes, y tacto para hacer cumplir el reglamento sin que nadie se sienta mal tratado. En los cargos directivos, ni las presidencias en las cooperativas, son penas para figurar. Son para cumplir unas funciones delicadas. Entre esas funciones est la coordinacin. De acuerdo con lo anterior, son responsables de la coordinacin en Ia Cooperativa: La Asamblea de Asociados, en primer lugar, como suprema responsable que es de la direccin de la Cooperativa.

El Consejo de Administracin, que debe coordinar toda la actividad de la Cooperativa, en forma directa y permanente. El Gerente, responsable de los procesos operativos y tcnicos, por lo general. En todo caso, responde de la coordinacin que le asigne el estatuto u otro instrumento de organizacin. Quienes tengan la funcin directiva de ciertas actividades o de grupos de trabajo, de acuerdo con instrumentos de organizacin. Son ejemplos: El Subgerente de Produccin, responsable de todo el proceso productivo. El Jefe de Grupo o Servicio de Mantenimiento, que responde del cuidado de edificios, mquinas, terrenos, vehculos, etc. El Contador, responsable de los registros e informes de contabilidad. Los presidentes de la Asamblea, del Consejo, de la Junta de Vigilancia, del Comit de Educacin, de otros comits y de grupos de trabajo. Para grupos de trabajo suelen nombrarse coordinadores de una vez, sin presidentes. Entonces, los coordinadores orientan las reuniones de tales grupos. Los presidentes son responsables de la coordinacin por el tiempo que les corresponda, segn el estatuto o el reglamento del caso. Por lo comn, el presidente de la Asamblea es para cada reunin, y el presidente del Consejo es para un perodo. 11.4 COORDINACION ENTRE COOPERATIVAS Es importantsima la coordinacin de cada rgano, de cada grupo de trabajo, y de todos los rganos y todos los grupos de trabajo de la Cooperativa. Es importantsima la coordinacin, porque de ella depende que la Cooperativa atienda las necesidades de sus asociados, en las mejores condiciones posibles. O sea, con la mayor eficiencia y productividad. Hasta aqu hablamos de la coordinacin interna de la Cooperativa. Pero tambin conviene decir algo de la coordinacin entre cooperativas. Esto conviene porque obedece a los mismos derroteros de la cooperacin, repetidamente citados aqu: esfuerzo propio, ayuda mutua y solidaridad. En la coordinacin entre cooperativas, el esfuerzo propio es el de cada una de ellas, como personas jurdicas que son. Ellas son las que se ayudan mutuamente y son las que expresan solidaridad de unas con otras. 12. Lecciones de Control en la Cooperativa 12.1 IDEA Y CONTENIDO DE CONTROL Controlar es seguir el curso de las actividades de la Cooperativa, para hacer que se sometan a las normas correspondientes y para establecer "si los resultados reales estn de acuerdo con las metas establecidas".

Vale la pena llamar la atencin sobre algunos detalles de esta idea de control: Seguir el curso de las actividades supone un cuidado permanente. El control empieza cuando comienza a ejecutarse cada plan El programa, proyecto o tarea de la Cooperativa, y debe mantenerse hasta el final del mismo Una finalidad del control es lograr que las actividades se sometan a sus correspondientes normas. Este control se llama preventivo. Las normas orientadoras aparecen en los instrumentos de organizacin y control Cuando la actividad se aparta de su norma, el control estudia la causa y seala la correccin oportuna. Cuando la actividad se cumple en debida forma, el control toma nota y estimula al responsable o a los responsables El control preventivo da paso a til asesora, de parte de los responsables del control hacia los directores o ejecutores controlados. Esta asesora se manifiesta cuando los controladores indican las correcciones oportunas, sin reducir su trabajo a sealar las faltas advertidas Otra finalidad del control es comparar los resultados obtenidos. Este se llama control de resultados. 2.2 MATERIAS DE CONTROL Mencionemos las principales materias de control en la Cooperativa anotando algo respecto a cada una de ellas: 12.2.1 Ejecucin del Plan de Trabajo Si la Cooperativa tiene planeada su actividad -que es lo aconsejable, al controlarse la ejecucin del plan se estar controlando todo el trabajo de la Cooperativa. Entre las diversas ventajas de la planeacin se halla la de dar base de control. Al hablar del objetivo, por ejemplo, vimos que debe indicarse con precisin, en calidad y cantidad. Los tiempos se calcularon para el plan, para sus programas, proyectos y actividades. Y esos tiempos se dibujan (cronogramas). De modo que el plan es de por s un instrumento de control. 13. INSTRUMENTOS DE CONTROL Los responsables del control no pueden fallar en sus obligaciones por falta de instrumentos, porque tienen muchos, Lo que tal vez si necesitan dichos responsables, es conocer los instrumentos del trabajo que tienen a cargo. Llamamos instrumentos de control a los cuerpos de normas sobre organizacin y funcionamiento de la Cooperativa. Es con base en estos instrumentos como los responsables del control revisan, estudian y califican el funcionamiento y los resultados de la Cooperativa.

De algunos de los instrumentos de control ya se ha escrito algo. Por esto, nos limitamos a nombrarlos, as: Los principios del Cooperativismo: Asociacin consciente, democracia participativa, educacin, integracin, limitacin del inters al capital y retorno de excedentes a los asociados usuarios. Legislacin: Leyes del Congreso de la Repblica, decretos del Gobierno, resoluciones y circulares de la SES, acuerdos de los consejos. Los instrumentos de organizacin de la Cooperativa: Estatuto, manual de funciones, reglamentos de servicios y de trabajo, manuales de procedimientos. El plan de trabajo. El presupuesto general y los presupuestos parciales. Las normas de calidad. Mencin especial hay que hacer de las impartidas por el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas -ICONTECCiertos instrumentos administrativos, como la contabilidad, la estadstica y el procesamiento electrnico de datos. La estadstica, con sus mtodos y datos, es valioso auxiliar de la informacin, de la planeacin, de la direccin, de la produccin y del control. El procesamiento electrnico de datos, que es la utilizacin del computador, mejora la informacin y facilita mucho las actividades administrativas en general. Por esto es muy til para efectos de control. BALANCE SOCIAL Es un proceso administrativo que permite determinar los estados de una organizacin, a partir de la ejecucin de un plan social en el que se dan soluciones a las necesidades bsicas insatisfechas u otras necesidades sociales de los asociados de las comunidades para garantizar la reproduccin de la fuerza de trabajo y el crecimiento digno de la persona. SIRVE PARA Saber si nuestra organizacin ha cumplido su responsabilidad social en un perodo determinado. El Balance Social consiste en conocer el estado social alcanzado a partir de la solucin de las necesidades de la organizacin solidaria, Dichas necesidades sern los activos sociales de la organizacin. Los Activos Sociales de una organizacin que por ser de los asociados son de propiedad de la entidad. Los Pasivos Sociales son la deuda social que tiene la organizacin con sus empleados. Con sus asociados y con la comunidad en general; es decir las necesidades sociales an insatisfechas en un perodo determinado. Cuando una

Organizacin reconoce sus pasivos sociales (deuda social) los convierte en su plan social para dar solucin a las necesidades bsicas y a otras necesidades que considere son propias de su responsabilidad. Patrimonio Social. Se trata de solucionar las necesidades insatisfechas y otras necesidades una vez estas se resuelvan, se constituye el patrimonio social. La Organizacin Formar su patrimonio social cuando el balance social sea cada vez ms positivo.