1. Antes y despus 2. Servidor 3. Insisto 4. Espejo 5. Banda de Garage 6. Vas a bailar 7. Rockabily para siempre 8. Blues de la ventana 9.

Chucu-chu 10. Paso a paso 11. Ruidos 12. Noche de hoy 13. Malambo para Luca 14. Blues del Gato Sarnoso

ORGANIZACIN CONCEPTO E IMORTANCIA

Definicin: Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos del Concepto. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la Organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

ORGANIZACIN: INTRODUCCION: A menudo afirmamos que cualquier persona si es capaz podr hacer funcionar un sistema organizacional. Se asegura incluso que es hasta deseable que en una organizacin impere cierta vaguedad. De esta manera se impondr el trabajo en equipo, por la situacin que todos consciente/e tratarn desde caer adelante el propsito planeado. Es indudable que las personas capaces como las dispuestas cooperarn y trabajarn en conjunto mas efectivamente si saben que parte les corresponde desempear y conocen la relacin de sus funciones. Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos deber constar de:
y Objetivos verificables y Ideas claras- deberes y Nivel de autoridad precisa (unidad de mando).

Informacin-suministros

Por lo anterior nosotros consideramos a la organizacin como:

y identificacin y clasificacin de las actividades requeridas. y Agrupacin de actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos y Asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad. y Estipular la coordinacin horizontal y vertical en la estructura organizacional.

ORGANIZACIN: (concepto) Se refiere al establecimiento y agrupacin de actividades y recursos necesarios que interacten entre si a travs de una coordinacin horizontal y vertical para el cumplimiento de los objetivos contemplados en la estructura de la empresa. CUALES SON LOS OBJETIVOS DE DISEAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL? Debe disearse para determinar quien realizar cuales tareas y quien ser responsable de que resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resulta ante la confusin e incertidumbre respecto a la asignacin de actividades y para tender redes en cuanto a la toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresa riales. TIPOS DE ORGANIZACIN: FORMAL: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos individuales debern analizarse hacia las metas organizacionales. Ej. Club rotario, contry club, club de leones, bomberos, empresas privadas, bancos, universidades, familia INFORMAL: Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organizacin formal pero que surge espontnea/e de la asociacin entre si de las personas. Ej. Juego de canasta, grupo de amigos, grupo de estudio, reuniones familiares, fiesta navidea. DEFINICION DE LA ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIN, INTRODUCCION (ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL): Una ves definidos y establecidos nuestros objetivos como gerentes debemos desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como estructura de la organizacin como al marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la organizacin. DISEO ORGANIZACIONAL: Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organizacin. La misma nos deber permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia asi mismo como gerentes debemos decidir como queremos coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano. Adam Smith 1776, div del trabajo la riqueza de las naciones DISEO DE LA ESTRUCTURA: COMPLEJIDAD: Simplificacin de los diferentes departamentos y jerarquas. Se refiere a la cantidad de diferenciacin en una organizacin. Entre mas sea la divisin del trabajo en una empresa mas niveles verticales habr en la

jerarqua y entre mas dispersas esten las unidades de la organizacin geogrfica/e mas difcil o complejo sern las personas y actividades. FORMALIZACIN: Se conoce como algrado que una organizacin depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. CENTRALIZACION: Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en funcin de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia. DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES: ASPECTOS BASICOS:

y y y y

Unidad de mando Autoridad y responsabilidad Intervalo de control Centralizacin y descentralizacin

y UNIDAD DE MANDO:

Se refiere a con quien se reporta un trabajador Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al disear actividades y relaciones de trabajo.
y AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organizacin tendrn. Autoridad:

derechos inherentes en una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que estas se obedezcan. Pegamento que une. El puesto determina la autoridad e ignora las caractersticas personales del gerente en lo individual. Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.

y y

Punto de vista unidad de mando:

y y y

Enamorados del concepto orden - obediencia Gerentes todo poderosos Surge la teora de la aceptacin de la realidad

y y

La autoridad proviene de la disposicin de los subordinados a aceptarla (chester Barnard) .... por tal si no aceptaba el subordinado no haba autoridad ....

esta teora estableca:

y que se comprenda la orden y que sea compatible con los propsitos de la organizacin y que no est en conflicto con sus creencias personales y que sean capaces de desempear las tareas indicadas

(solo entonces una persona cumplir con las ordenes....) AUTORIDAD DE LINEA:

y y

es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado. Relacin de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima de una organizacin hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como: Cadena de mando Se refiere a una posicin y describe a gerentes cuya funcin contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representara dos formas de ver el trmino de la linea.

y y

AUTORIDAD STAFF:

y y

Est en una posicin de ofrecer asesora o asistencia a los gerentes de linea. Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de lnea. Pueden formar parte de la empresa o no.

y INTERVALO DE CONTROL

se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.

PUNTO DE VISTA CLASICO:

y y y y y

favorecan grupos pequeos (no mas de 6) reconocan variables de contingencia que podan afectar este nmero altos ejecutivos nivel medio supervisores (mbitos pequeos) el I. De C. Determina el nmero de niveles que tiene una organizacin. Mientras mas grande sea el intervalo de control, mas efectivo ser el diseo de la organizacin.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el nmero apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia. La tendencia empresarial, actual considera reducir el nmero de posiciones gerenciales atravs de la reestructuracin organizacional As los intervalos de control, estn creciendo para los gerentes. Ej. General electric: en 20 aos manejaba 6 subordinados por gerente....

Actual/e lo elev hasta en 12 empleados. CONCLUSIONES:

y cuanto mas entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos supervisin directa necesitarn. y Esto hace posible, trabajar con intervalos de control mas amplios. y Otras variables de contingencia que determinan el nmero apropiado de los intervalos: y similitud de tareas y complejidad de las mismas y proximidad fsica y procedimientos estandarizados

4- CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION: Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organizacin se refiere a la cantidad de centralizacin que est en funcin de cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia. De hecho una estructura no est totalmente centralizada ni descentralizada ya que esto norma la eficacia en el como se deben de manejar. Todo gerente deber decidir la cantidad de centralizacindescentralizacin que mejor le convenga, as mismo lo anterior le permitir poner en prctica sus metas y estrategias recordando: la que funcionara bien en una situacin podra no ser mejor en otra. Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia ultima/e se refiere a la delegacin de actividad. Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias. Qu determina si una organizacin deber moverse hacia una mayor o menor descentralizacin o no? Niveles de centralizacin:

y y

La estabilidad del entorno Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.

Mas descentralizacin:

La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa dependen de que los gerentes tengan mayor participacin y flexibilidad para tomar decisiones. Las decisiones son relativa/e menores.

DIMENSION HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES: La estructura de una organizacin tiene una dimensin que contempla como se organizan las acti idades v de trabajo a cada nivel especfico de la empresa. ELEMENTOS
y Divisin del trabajo y Departamentalizacin y funcional y por producto y por cliente y geografa y por proceso

PUNTO DE VISTA CLASICO:

y y

divisin del trabajo en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad mas que en la actividad completa. Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc Donald, Burguer King = procesos de comida clsica Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizaran trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estaran por debajo de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso ineficiente de los recursos a pagar a empleados calificados por hacer trabajos sencillos.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

Los clsicos contemplaban la divisin del trabajo como una fuente inagotable para incrementar la productividad. Lo bueno no puede ir demasiado lejos. Esto genera, la excesiva divisin, en algunos casos: aburrimiento, tensin, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotacin de personal.

y y

DISECONOMIA: Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas econmicas. En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el mbito de las actividades de tra bajo. Sin embargo.... el concepto de la divisin del trabajo sigue vivo y creciendo. Genera economa y se reconocen sus limitaciones .... nada es absoluto. PRINCIPIOS BASICOS:

EQUILIBRIO:

la aplicacin de principios o tcnicas deben de equilibrarse de acue con su eficacia general rdo en la obtencin de los fines de la empresa este principio debe ser aplicable a toda la organizacin fundamentalmente hacia las reas instintivas.

FLEXIBILIDAD:

La estructura de una organizacin puede cumplir mas adecuadamente sus propsitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda empresa opera en un medio de permanente cambio la que nos obliga a introducir instrumentos y tcnicas que nos permitan adecuarnos y anticiparnos a los diferentes cambios cul ser en esta caso la obligacin fundamental de un administrador.

OPORTUNIDAD PARA LIDERAZGO:

Si la estructura de esta organizacin y la delegacin de autoridad permiten que el administrador disee y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo se facilitara el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo es decir el administrador deber ser visto cono un lder lo cual habr de ayudarla a su tarea primordial.

A continuacin enumeremos un estado de puestos funcionales primarios o bsicos as como operativos en la idea que tu provoques una estructura vertical y horizontal de acuerdo a los mismos, as tambin se te pide que personalices c/u de estos puntos y consideres las diferentes lneas de autoridad.
y Gerencia general y Auxiliar de conta y Asesor de ventas y Gerencia de mkt y Gerencia de produccin y Reclutamiento, seleccin y capacitacin y Almacn y Mantenimiento industrial y Gerencia de recursos humanos y Contabilidad y Asesor en financiamiento y Spots publicitario y Asesor del gerente general

ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEO DE ORGANIZACIN EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecnico y orgnico, el mecnico es aquel que es rgido todo esta mecanizado, y el orgnico es mas moldeable, en el orgnico se pueden utilizar estrategias para modificarlo o mejorar, el tamao de la empresa en este es de gran importancia, el uso de la tecnologa y su entorno, el orgnico es el mas flexible, mientras que el mecnico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos.

1 8 GERENCIA GENERAL Asesor Financiero GERENCIA DE FINANZAS Auxiliar de Contabilidad Reclutamiento, seleccin y capacitacin GERENCIA DE CONTABILIDAD GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Almacen Spots Publicitario Mantenimiento Industrial Asesor de Ventas GERENCIA DE PRODUCCION GERENCIA DE MERCADOTECNIA Asesor Gerente General

y DESCENTRALIZACIN VERTICAL.

La descentralizacin vertical corresponde principalmente a la delegacin de poder de decisin bajando la cadena de autoridad, desde el pice estratgico hasta la lnea media.

Se hace aqu nfasis en el poder formal, para hacer elecciones y autorizarlas, en contraposicin al poder informal que surge a raz del asesoramiento y de la ejecucin. Surgen tres cuestiones respecto a la descentralizacin vertical:

y y y

Qu poderes de decisin deben ir delegando a medida que se baja por la cadena de autoridad? Hasta que punto de la cadena debe delegarse? Cmo debe coordinarse (o controlarse)?

La descentralizacin vertical puede manifestarse de dos formas:

Descentralizacin vertical selectiva. Relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a la funcin. (Cabe sealar no obstante que la descentralizacin puede ser en este caso tanto horizontal como vertical: los grupos de staff de distintos niveles jerrquicos participan en las tres constelaciones superiores, mientras que la cuarta es exclusivamente de staff). La organizacin selectivamente descentralizada en la dimensin vertical coordinar su toma de decisiones recurriendo principalmente a la adaptacin muta, concretamente, dar mucha prioridad al uso de los dispositivos de enlace. Descentralizacin paralela vertical. Es la nica forma de conceder a las unidades agrupadas a base del mercado el poder que precisan para funcionar con cierta autonoma. La descentralizacin paralela en la dimensin vertical (hacia las unidades agrupadas a base del mercado) es regulada principalmente por sistemas de control del rendimiento.

y DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL.

En la descentralizacin horizontal, el poder es transmitido por los directivos a otro individuos (ms s concretamente por los directivos de lnea, a los analistas, especialistas de apoyo y directivos de staff). Al trasmitir el poder de la lnea fuera de ella pasamos al mbito del poder informal. Suponiendo que existe una jerarqua de doble lnea con un complemento de personal de staff, podemos imaginar un continuum de cuatro etapas de descentralizacin horizontal:
y El poder est en manos de un solo individuo, debido por regla general el cargo que ostenta. y El poder pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura, debido a la influencia que ejercen sus sistemas de normalizacin sobre las decisiones ajenas. y El poder pasa a los expertos (especialistas de staff de apoyo y analtico, operarios profesionales) debido a sus conocimientos. y El poder pasa a todos por el hecho de ser miembros de la organizacin

Veamos cada una de estas fases:

Descentralizacin horizontal: poder para los analistas. Cuando una organizacin recurre a sistemas de normalizacin para conseguir una coordinacin, los directivos de lnea deben ceder algn poder a los diseadores de dichos sistemas, que por regla general son los analistas de la tecnoestructura.

La cantidad de poder depender naturalmente del grado y del tipo de normalizacin aplicados. Cuanto ms se recurran la organizacin a sistemas de normalizacin para su coordinacin, mayor ser el poder de los analistas. El poder de los analistas no constituye ms que una forma limitada de descentralizacin horizontal. Slo hay unos cuantos individuos no directivos que obtienen algn poder informal, lo que sucede a expensas de los numerosos operarios y dems personas, cuyo comportamiento y cuyos outputs quedan normalizados.

Descentralizacin horizontal: poder para los expertos. En esta fase de la descentralizacin horizontal, la organizacin depende de unos conocimientos especializados, por lo que tiene que situar su poder donde se hallan los mismos, es decir, en manos de los expertos tanto si pertenecen a la tecnoestructura, al staff de apoyo, al ncleo de operaciones o incluso a la lnea media..

El grado de dependencia de la organizacin respecto de sus expertos y la situacin de los mismos es la estructura determinarn el poder que acumularn. Podemos identificar al menos, tres tipos de poder del experto:

Poder informal del experto sobrepuesto en una estructura de autoridad tradicional. El sistema de autoridad formal permanece intacto, es decir, el poder formal permanece dentro de la jerarqua de lnea. Peor en la medida en que organizacin necesita de conocimientos especializados, asumen un considerable poder informal determinados expertos. Poder para el experto fusionado con la autoridad formal. A medida que la experiencia reviste mayor importancia de cara a la toma de decisiones, se vuelve ms artificial la distincin entre lnea y staff, entre la autoridad formal para elegir, por una parte, y la experiencia para asesorar por otra. Poder del experto entre los operarios. En este tercer caso del poder del experto, el ms descentralizado, cuando los mismos operarios son expertos, el poder permanente en el ncleo de operaciones en la parte inferior de la jerarqua est en manos de individuos que no son directivos. Cuanto ms profesional es una organizacin, ms descentralizada est su estructura en ambas dimensiones.

Descentralizacin horizontal: poder para los miembros. La descentralizacin horizontal es completa cuando el poder no se basa en el puesto o en los conocimientos, sino en el mero hecho de pertenecer a la organizacin. todos participan por igual en la toma de decisiones: se trata de una organizacin democrtica.

y DESCENTRALIZACIN EN CINCO.

Pueden surgir cinco tipos claramente diferenciados de descentralizacin vertical y horizontal, que pueden de hecho situarse a lo largo de un solo contiuum que recorre desde la centralizacin en ambas dimensiones en un extremo hasta la descentralizacin en ambas en el otro. TRANSPARENCIA 10 TEMA 5

Tipo A. Centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin se concentra en manos de un solo individuo, el directivo situado en la cumbre de la jerarqua lineal, el director general.

El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando personalmente todas las decisiones importantes y coordinando su ejecucin mediante la supervisin directa.

Tipo B. Descentralizacin horizontal limitada selectiva. Corresponde a este tipo la organizacin burocrtica cuyas tareas requieren cualificacin y que recurre a la normalizacin de los procesos de trabajo para su coordinacin.

La estructura queda centralizada en la dimensin vertical: el poder formal se concentra en los estratos superiores de la jerarqua lineal, principalmente en el pice estratgico. Debido a su rol en la formalizacin del comportamiento, los analistas son, no obstante, capaces de obtener algn poder informal , lo cual implica una descentralizacin horizontal, la descentralizacin horizontal resulta ser del tipo ms limitado. De todos modos, es selectiva, dado que los analistas slo participan en las decisiones relacionadas con la formalizacin del trabajo.

Tipo C. Descentralizacin vertical limitada paralela. En este caso, la organizacin est dividida en base al mercado, en divisiones en cuyos directivos se delega (paralelamente) gran cantidad de poder formal de decisin respecto a esos mercados.

Al no poderse delegar dicho poder en un nivel inferior de la escala de autoridad, la descentralizacin vertical resulta limitada. Al no tener que compartir necesariamente su poder con personal del staff o con operarios, la organizacin puede describirse como centralizada en la dimensin horizontal. El pice estratgico retiene el poder formal definitivo sobre las divisiones.

Tipo D. Descentralizacin selectiva vertical y horizontal. En la descentralizacin vertical el poder correspondiente a decisiones de distinta ndole se delega en las constelaciones de trabajo de diversos niveles jerrquicos.

En la dimensin horizontal estas constelaciones utilizan a los expertos de staff de modo selectivo, segn el carcter tcnico de las decisiones que deben tomar. La coordinacin tanto entre como dentro de las constelaciones de trabajo se consigue principalmente mediante la adaptacin mutua.

Tipo E. Descentralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin se concentra aqu principalmente en el ncleo de operaciones porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la normalizacin de las habilidades.

La organizacin est fuertemente descentralizada en la dimensin vertical, porque su poder se concentra en la parte absolutamente inferior de la jerarqua y en la horizontal, porque el poder queda en manos de un gran nmero de no directivos, los operarios. 6.1. DESCENTRALIZACIN Y OTROS PARMETROS DE DISEO. Diseo de posiciones individuales. La descentralizacin est estrechamente relacionada con el diseo de puestos. Laformalizacin del comportamiento resta poder formal a los trabajadores (no cualificados) y a los directivos que los supervisan, concentrndolo cerca de la cumbre de la jerarqua lineal y en la tecnoestructura, centralizando as a la organizacin en ambas dimensiones. Ello produce una descentralizacin de tipo A. La preparacin y el adoctrinamiento producen un resultado totalmente contrario: desarrollan expertos (profesionales) por debajo de la lnea media, descentralizando as la estructura en ambas dimensiones. Ello produce una descentralizacin de tipo E. Agrupacin de unidades. El uso de la agrupacin en base al mercado conduce a una descentralizacin vertical limitada de naturaleza paralela. Ello produce una descentralizacin de tipo C. El uso de la agrupacin en base al proceso, conduce a casi cualquier forma de descentralizacin en cualquiera de sus dimensiones y grados. La misma conclusin puede aplicar al tamao de la unidad o al mbito de control ya que intervienen adems del tipo de descentralizacin mltiples factores. Vnculos laterales. Los sistemas de control del rendimiento se asocian principalmente a unidades de mercado semiautnomas, estando por consiguiente relacionadas con la descentralizacin vertical limitada tipo C.

La planificacin de actividades permite que el pice estratgico controle las decisiones ms importantes de la organizacin an teniendo que ceder parte de su poder a los planificadores del staff, producindose una descentralizacin de tipo B. Por ltimo, los dispositivos de enlace se utilizan ante todo para coordinar el trabajo entre y dentro de las constelaciones de trabajo selectivamente descentralizadas. (Descentralizacin de tipo C.) 6.2. DESCENTRALIZACIN EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIN. Por definicin, la descentralizacin vertical slo incluye a la cadena de autoridad, es decir, al pice estratgico, y a la lnea media donde pueden producirse pautas de todo tipo. En algunas organizaciones el poder permanece en el pice estratgico, en otras es delegado a diversos niveles de la lnea media, a veces de modo selectivo y a veces paralelamente; hay casos en los que el poder pasa directamente a la parte inferior de la lnea media, o incuso ms abajo, llegando hasta el ncleo de operaciones. La descentralizacin horizontal implica por definicin a las tres otras partes de la organizacin, la tecnoestructura, el staff de apoyo y el ncleo de operaciones en el sistema de poder. Volvemos a ver que existen distribuciones de poder de todo tipo, desde grupos staff insignificantes hasta otros muy poderosos , dbiles ncleos de operaciones contrapuestos a otros dominantes. Y en todo caso disponiendo de un importante poder informal.