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Cmo crear una empresa de rpido crecimiento

En Espaa hay 30.000 empresas que han crecido por encima del 20% en los ltimos aos. Son conocidas como gacelas y se han convertido en un modelo a imitar. Te animas a coger su testigo?
Elaborado por Pilar Alczar.

Empresas gacela
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Empresas campeonas
as empresas gacela representan como ninguna el sueo hecho realidad de cualquier emprendedor. Quin no suea con montar una empresa capaz de crecer en cinco aos por encima del 20%? Y con aprovechar ese impulso para abordar nuevos mercados, salir fuera y aumentar la plantilla y la facturacin al mismo ritmo que los beneficios? Un pequeo nmero de empresas de tamao medio han sido capaces de alcanzar ese sueo. Bautizadas en el mundo empresarial como empresas gacela, estas campeonas en crecimiento tienen unos rasgos comunes muy claros y se han convertido en el mejor modelo a imitar. Se calcula que en Espaa hay unas 30.000 empresas que crecen por encima de la media, y que

responden al perfil tpico de este modelo de xito.

Crecimiento sostenido y por encima de la media

Son empresas que presentan una tasa de crecimiento en su cifra de negocios por encima del 20% y durante al menos tres aos consecutivos. Un crecimiento muy alto en poco tiempo, de ah la definicin de gacela, dice Luis Segurado, investigador asociado del IESE. La exigencia de que se trate de negocios con un crecimiento sostenido en el tiempo es un factor determinante para convertirlas en paradigma de xito, ya que muchas empresas se quedan en el camino al no poder adaptarse a un fuerte ritmo de crecimiento del negocio. Los estudios demuestran que las empresas gacela no slo crecen en facturacin, sino que tambin tienen ms gas-

LAS EMPRESAS ESPAOLAS DE TAMAO MEDIO QUE MAS CRECEN

a clasificacin que realiza desde hace aos

empresa de ingeniera francesa AssystemBrime. Para encontrar una espaola hay que bajar al puesto 32, en el que se encuentra Europastry, la ms rpida de las 17 compaas espaolas que figuran en el ranking. Entre ellas, han creado 3.930 puestos de trabajo estables entre enero de 2001 y diciembre de 2004, con un ritmo de crecimiento medio de la plantilla del 13% anual. Son la flor y nata de las empresas espaolas de tamao medio.

EUROPASTRY
Situacin en el ranking. 32. Actividad. Productos industriales. Aumento de plantilla. 112%. Clave de su xito. El motor de crecimiento de Europastry ha sido su apuesta por la innovacin en el sector de la elaboracin del pan, tradicionalmente relacionado con la fabricacin artesanal. Esta apuesta por la innovacin est desde los inicios de la empresa, al ser pionera en la fabricacin de pan precocido mediante un sistema idntico al de la elaboracin tradicional. Y se ha convertido en el pilar de la compaa, obsesio-

Empresarios para el desarrollo, sobre las europeas que ms crecen, se basa en el ndice Birch, que combina la creacin de empleo relativa y absoluta. Adems de este ndice, que determina la posicin que ocupan las empresas en el ranking, se valoran aspectos como la independencia, el empleo, la facturacin y el crecimiento orgnico durante los ltimos tres aos. El primer puesto de la ltima edicin lo ocupa la

nada con la necesidad de desarrollar productos nuevos en el mercado, sin renunciar a la calidad propia de los productos artesanales.

Pere Galls, presidente y fundador de Europastry.

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en crecimiento
tos, ya que tienen que reinvertir continuamente sus ingresos en aumentar el negocio para seguir creciendo.

Tamao medio
Las gacelas son fundamentalmente pymes, empresas de tamao medio, con una plantilla de entre cincuenta y mil trabajadores y, algo fundamental, con una estructura ligera y flexible, para adaptarse a las exigencias del mercado en cada momento.

ficios. Sin llegar a los niveles de las empresas conocidas como de alto rendimiento (las campeonas en rentabilidad, que suelen tener una rentabilidad econmica media superior al 25%), la mayora de las gacela consiguen una rentabilidad superior al 15%.

el equipo de gestin explican el impulso conseguido para crecer rpidamente.

Creadoras de empleo
Su capacidad para generar empleo a corto plazo se ha convertido para muchos expertos en el factor ms distintivo de las gacela. En algunas zonas generan hasta el 70% de los nuevos puestos de trabajo. De hecho, el ranking de las 500 empresas europeas que ms crecen, el Europes 500, que elabora desde hace unos aos la asociacin Entrepreneur for Growth (Empresarios para el desarrollo) se basa en este punto para hacer una clasificacin a las empresas europeas que ms crecen.

Empresas jvenes
La idea clsica de gacela se refiere a empresas jvenes, con una edad comprendida entre 5 y 10 aos, que empiezan a despegar una vez superada la fase de creacin de la empresa. Pero tambin hay muchas veteranas entre las empresas ms rpidas. En estos casos, un cambio a tiempo en la orientacin del negocio y en

Rentabilidad
El mayor logro de estas empresas es que son capaces de conseguir un equilibrio entre crecimiento sostenido en negocio, en tamao y en bene-

En todos los sectores

En Espaa hay 30.000 empresas gacela: pymes capaces de crecer por encima del 20% durante tres aos consecutivos
REDUR
Situacin en el ranking. 88. Actividad. Transp. y logstica. Aumento de plantilla. 49%. Clave de su xito. Su filosofa, marcada por la orientacin al cliente, se ha convertido en el principal factor de xito de esta empresa, un autntico fenmeno de crecimiento en su sector. Es la nica presente en todas las ediciones del Europes 500 (la primera se hizo en 1996). Y eso significa que lleva diez aos creciendo por encima de la media de las dems espaolas. Jess Menndez, responsable de marketing de Redur, explica que la orientacin al cliente les impulsa a una continua innovacin, tanto en servicios adaptados a las necesidades reales del cliente, como a la gestin de la informacin que les ofrecemos sobre su mercanca. Otra clave de crecimiento sostenido es la diversificacin del negocio hacia una gama de soluciones de logstica integral, el crecimiento de los servicios europeos y la apuesta por la calidad.

La excelencia en la gestin de estas empresas se demuestra en el hecho de que estn presente en todos los sectores, aunque hay unos con ms facilidades para posibilitar el crecimiento que otros. En el

ranking Europes 500 el sector ms representado es el de las Tecnologas de la Informacin, al que pertenece el 29% de las compaas; le sigue el inmobiliario y construccin, con un 18% (y eso, a pesar de que este sector apenas representa el 3% de las empresas europeas). Pero tambin hay gacelas en sectores menos intensivos en empleo, como la agricultura. Para Ignacio de la Vega, director del Centro Internacional de Creacin de Empresas del Instituto de Empresa, la mayor presencia de empresas de tecnologa entre las gacelas europeas hay que explicarla por la existencia de ms bolsas de financiacin y recursos en ese sector. En un estudio que estamos preparando en colaboracin con DGPYME y Fundacin Banesto, en el que hemos analizado las gacelas espaolas, vemos que estn muy repartidas en todos los sectores. Sera un error asociar alto rendimiento nicamente al sector tecnolgico.

CORPORACIN ALIMENTARIA GUISSONA

Situacin en el ranking. 95. Actividad. Agricultura, minera y utilities. Aumento de plantilla. 28%. Clave de su xito. Fundamentalmente, su capacidad para transformarse desde sus inicios como cooperativa dedicada a la produccin de pienso, a un grupo que ha conseguido la integracin vertical del producto crnico. Guissona ha terminado de cerrar todo el ciclo de cra, produccin, distribucin y venta de sus productos con la creacin de sus tiendas bonArea, para las que ha utilizado el sistema de franquicia.

Jaume Alsina, presidente de Corp. Alimentaria Guissona.

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Tienes madera de emprendedor rpido?

a historia de xito de las empresas gacela empieza siempre por su fundador o, cuando menos, con un cambio de direccin en una empresa estancada o en declive. Son personas con una clara ambicin por crecer, con experiencia emprendedora o de gestin, que conocen el sector, tienen una red social importante para desarrollar alianzas y centran sus esfuerzos en crear un equipo completo y muy competente, dice Luis Segurado. Cuntas de sus habilidades compartes?

El don de la oportunidad
Los fundadores de gacelas crean sus empresas al detectar una oportunidad, nunca se mueven impulsados por la falta de perspectivas profesionales. Son emprendedores con una

motivacin tipo pull, como se llama en el argot empresarial a las personas orientadas a detectar nuevas oportunidades de negocio y a la bsqueda de la innovacin de productos y procesos en sus empresas. Este mismo don de la oportunidad se refleja en los gestores que convierten negocios ruinosos en corredores de primera. Un buen ejemplo es Josep Mara Lloreda, que transform una empresa familiar de recubrimientos metlicos en la actual KH Lloreda, centrada en el mercado de detergentes de gran consumo. El xito de esta empresa, que crece a un ritmo del 20% en empleo y facturacin, no hubiera sido posible si su actual presidente no hubiera centrado el negocio en detergentes, tras lanzar al mercado el que hoy es su pro-

ducto estrella, el KH-7, capaz de competir con los gigantes del mercado. Un producto que llevaban aos utilizando en la empresa para uso interno y que hoy tiene el 60% de cuota de mercado de quitagrasas!

Pasin por su equipo

Estos sper emprendedores tampoco responden al perfil del promotor tpico que intenta controlar todas las reas del negocio ejerciendo de empresario orquesta. Son promotores que piensan a lo grande desde el principio, creando una empresa con un cierto nmero de empleados. Sin equipo, es imposible crecer, seala Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent. Al elegir a su equipo buscan, adems, personas que les sirvan de complemento. Pero

van ms all del clsico ingeniero que se une a un buen comercial y un financiero. Buscan la complementariedad en todos los sentidos, tambin en los objetivos personales del proyecto. Para el crecimiento del negocio es clave que el promotor sea capaz de crear un equipo en el que todos remen en la misma direccin, explica Ignacio de la Vega.

Ambicin por crecer

La ambicin de los emprendedores gacela facilita el xito del negocio, ya que existe una asociacin clara entre crecimiento y salud. Al tener ms capacidad, ms volumen, ms presencia en el mercado, ms marca... van generando una serie de defensas que les da ms estabilidad que a las micro empresas, aade De la Vega.

TYPSA
Situacin en el ranking. 119. Actividad. Consultora de ingeniera. Aumento de plantilla. 45%. Clave de su xito. Esta empresa especializada en la consultora tcnica de ingeniera civil y edificacin dice que ha basado el crecimiento de su negocio en nuestros sistemas, procedimientos, la calidad de nuestro personal y el sentimiento corporativo, explica Pablo Bueno, presidente de la compaa. El sentimiento corporativo en Typsa se consigue implicando a sus empleados en los resultados (sus accionistas son

los 150 profesionales de su plantilla, que est organizada en tres ejes fundamentales: el geogrfico, el tcnico y el de gestin, claves para el crecimiento con excelencia. Bueno destaca tambin claves como la calidad, el enfoque multidisciplinar, la independencia (al no estar vinculados a ningn grupo constructor o financiero), la inversin en innovacin y formacin, el servicio al cliente, la experiencia y la gestin del conocimiento.
Pablo Bueno preside la consultora de ingeniera Typsa.

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Crea tu propio equipo de alto rendimiento

a mayora de los emprendedores,

cuando se han propuesto que su empresa empiece a tomar velocidad. En el caso de Josep Mara Lloreda, sta fue una decisin clave pocos aos despus de tomar las riendas de KH Lloreda. En 2001, tras comprobar la aceptacin de su producto KH-7 en el mercado, decidi transformar la organizacin interna de la empresa, eliminando la figura del director general y creando un comit de direccin que desde entonces toma las decisiones conjuntamente, habitualmente por consenso. El comit est formado por seis directivos de distintas reas, el

controller y el propio Josep Mara Lloreda. El objetivo de esta gestin colegiada es sincronizar la evolucin y la respuesta de los distintos departamentos empresariales. Esta nueva cultura empresarial impuls tambin la creacin de un departamento, que han denominado Sistema Integrado de Gestin, que intenta facilitar el trabajo a todas las reas y coordinar los elementos que puedan tener en comn, como la seguridad o la gestin de la calidad. Es un sistema ms lento, pero garantiza que todos se mueven en la misma direccin.

cuando montan una empresa, se fijan en el negocio que van a generar y los clientes que van a tener. Esto es importante, pero no es suficiente. Hay que pensar en un equipo formado por personas capaces de ser eficientes e innovadores a la vez. Que den ms con menos, explica Juan Carlos Cubeiro. Cmo se consigue este milagro? Cada gacela tiene su propia respuesta

La ambicin por crecer de los promotores gacela les hace salir fuera antes que la mayora de las empresas

para asumir este reto, pero todas, sin excepcin, han tomado la decisin de crear un equipo directivo formado por profesionales con experiencia

METROVACESA
Situacin en el ranking. 140. Actividad. Inmobiliario y construccin. Aumento de plantilla. 66%. Clave de su xito. Metrovacesa ha basado su crecimiento en su poltica de diversificacin. Abarca todas las actividades y seg-

mentos del sector: promocin y venta de viviendas, gestin urbanstica del suelo y prestacin de servicios inmobiliarios. Adems, ha demostrado siempre una gran capacidad para generar plusvalas a travs de la rotacin de activos maduros y con menor rentabilidad por otros de mayor rentabilidad.

OBREMO
Situacin en el ranking. 150. Actividad. Servicios de distribucin de agua, gas y electricidad. Aumento de plantilla. 66%. Clave de su xito. Su orientacin al cliente y a la calidad intentando ofrecer el mejor precio posible. Como parte de su orientacin al cliente la empresa ha diseado una ambiciosa poltica de Recursos Humanos orientada a involucrar a toda la organizacin en la misin de la empresa. Con esta filosofa, Obremo ha conseguido la confianza de grandes clientes, como Aena, Canal de Isabel II, Enagas, Endesa, Iberdrola, Respol...

UNIARTE
Situacin en el ranking. 204. Actividad. Fabricacin de puertas. Aumento de plantilla. 29%. Clave de su xito. En el desarrollo de esta empresa especializada en la fabricacin de puertas ha jugado un papel fundamental su apuesta por la calidad, el diseo y la innovacin, necesaria para poder estar a la vanguardia del sector y desarrollar nuevos productos ajustados a las tendencias en decoracin. Uniarte se ha centrado tambin en crear una estructura organizativa slida como clave para el desarrollo internacional.

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Aprende a crecer por encima de la media

as empresas gacela siguen una serie de prcticas comunes que explican su crecimiento. La primera y fundamental es que han convertido el crecimiento en un factor estratgico. Mientras otras empresas disean sus estrategias pensando nicamente en mantenerse en el mercado y se conforman con un volumen de negocio medio, las gacelas ponen como factor estratgico el crecimiento. Est dentro de su misin, incluso muchas veces por escrito, explica Luis Segurado, del IESE. Otras prcticas habituales de las empresas ms rpidas pueden estar presentes tambin en compaas que crecen menos, pero en el caso de las gacelas se cumplen todas o casi todas y tienen un peso mayor que en las dems.

Invertir en I+D
La apuesta por la innovacin es su motor de crecimiento. Dedican una partida de su presupuesto (entre un 2% y un 25%, dependiendo del negocio) a I+D, incluso cuando se trata de empresas que operan en mercados ms tradicionales. Pero no hay que entender la innovacin slo como inversin en tecnologa, advierte Segurado. Hay que tener un elemento de innovacin que te proporcione un valor nico, que puede consistir en introducir mejoras en los productos o en el servicio al cliente, explica.

nen procesos de seleccin y reclutamiento que normalmente las pequeas y medianas empresas no incorporan. Y dentro de su poltica de Recursos Humanos tambin hay una inversin en formacin, en desarrollo y seguimiento de la carrera dentro de la empresa, dice Segurado.

Confiar en el marketing
Son empresas muy enfocadas al cliente, lo que les permite disear estrategias de marketing y distribucin muy precisas, de acuerdo a las condiciones de la empresa y del mercado objetivo. Pero dentro de la estrategia de marketing, el elemento al que prestan ms atencin es el servicio al cliente. Siempre son superiores aqu. Y eso les da una ventaja fundamental, porque un servicio al cliente superior a

Profesionalizar la gestin de Recursos Humanos

Las gacelas son muy sensibles al desarrollo de las personas que trabajan en la empresa. Esta actitud en muchos casos se ve desde el principio. Tie-

la competencia se convierte en una barrera de entrada para futuros competidores, incluso si son grandes empresas, aade Segurado. Destinan una parte importante de su presupuesto a su estrategia de marketing, que depende, ms que del tamao del negocio, del mercado en el que se mueven. Para una empresa como KH Lloreda, que compite con gigantes como Procter&Gamble en el mercado de gran consumo, la nica forma de pelear por su liderazgo en casa es destinar grandes sumas de dinero a marketing: nada menos que un 22% de las ventas.

Dominar el mercado
Son empresas muy competitivas porque prestan mayor atencin a los mercados. Dedican tiempo a analizar el mer-

PANDA SOFTWARE
Situacin en el ranking. 206. Actividad. Tecnologas de la Informacin. Aumento de plantilla. 36%. Clave de su xito. La especializacin en un segmento que no ha dejado de crecer en los ltimos aos (el de la seguridad informtica) y la innovacin en todos los sentidos (productos, servicios y en el modelo de expansin internacional) ha convertido a esta empresa vasca en lder en Espaa en el mercado de antivirus (con una cuota del 65%) y en la cuarta del mercado global. La empresa dedi-

ca el 30% de su presupuesto a I+D+i para estar siempre a la vanguardia tecnolgica y ha creado una red de franquiciados para su expansin internacional.

CADTECH
Situacin en el ranking. 218. Actividad. Tecnologas de la Informacin. Aumento de plantilla. 64%. Clave de su xito. La cultura emprendedora y la preparacin del equipo son las claves del xito de esta empresa especializada en la integracin de soluciones PLM para ingeniera mecnica y la ingeniera de desarrollo de productos para aeronutica, automocin, trenes, naval y defensa. Jess Prieto, presidente de la empresa, destaca tambin la capacidad del equipo para detectar nuevas oportunidades

de negocio y crecimiento, una buena gestin que proporciona la capacidad para generar recursos propios e invertir de inmediato en nuevos proyectos y oportunidades y la confianza de nuestros clientes. Cadtech puede presumir de ser proveedor de Airbus y de figurar en el ranking de las que ms crecen desde 2001. Un crecimiento sostenido que mantiene gracias a su capacidad para detectar oportunidades en aquellos costes variables de alto valor aadido para los gigantes y ayudarles a que ellos sean ms competitivos mediante la externalizacin de los mismos, contina Jess Prieto.

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cado en el que se mueven y conocen bien el modelo de negocio de sus competidores. Ese conocimiento les permite detectar con mayor rapidez los cambios en los hbitos de consumo, la demanda... Y adems son capaces de transformar con mayor agilidad que una empresa de mayor tamao esos cambios en productos y servicios para salir al mercado con productos innovadores, explica Ignacio de la Vega.

Asumir riesgos
Las gacelas tienen una postura ms agresiva ante la incertidumbre que las empresas ms convencionales, afirma Ignacio de la Vega. Pero tambin su inclinacin al riesgo est en cierta forma planificada, integrada en la estrategia. Siguiendo con el ejemplo de KH Llorente, su presidente, Josep Mara Lloreda, reconoce con orgullo que su empresa dedica hasta el 20% de su presupuesto de I+D a innovaciones radicales, a locuras. Este empresario tiene claro que para ganar no hay que tener miedo, hay que apostar por el futuro, hay que arriesgar..., aunque el riesgo con buena informacin es menor.

Para crecer deprisa tienes que buscar un punto de innovacin en procesos, productos o servicios, que te haga nico en el mercado
El equipo de GTM ha crecido en paralelo a la expansin geogrfica de la compaa y a la diversificacin de sus reas de negocio. La empresa que fundaron tres socios en 1987 tiene ahora 380 empleados, de los que 31 se han convertido en socios, como parte de una poltica de apertura de los resultados obtenidos a las personas que participan en la consecucin de estos resultados. Se trata de que todos sepan que pueden acceder al grado que les da derecho a ser socio, dice Eduardo Otero. Cada 5 aos hacemos una ampliacin de capital, para que las personas que quieran participar y que tengan un puesto de grado medio en la compaa, puedan entrar, aade.

GTM
Situacin en el ranking. 224. Actividad. Inmobiliaria y construccin. Aumento de plantilla. 69%. Clave de su xito. La empresa est entre las primeras en el segmento de construccin de edificios de alto componente tecnolgico gracias a una combinacin de varios factores. Aunque si tengo que elegir uno solo, dira sin ninguna duda que el ms importante es el equipo. Desde el principio hemos dado mucha importancia a la integracin y formacin de nuestros empleados. Y al buen ambiente de trabajo, explica Eduardo Otero, presidente de GTM.

GRUPO ROVI
Situacin en el ranking. 247. Actividad. Biotecnologa. Aumento de plantilla. 38%. Clave de su xito. Esta empresa de investigacin farmacutica, que naci hace 20 aos con el objetivo de crear un equipo de investigacin cientfica al mximo nivel, ha basado su crecimiento en una elevada inversin en I+D para lanzar nuevos productos continuamente. En 2005 invertimos 8,2 millones de euros en nuestro departamento de I+D y hemos invertido otros 18,8 millones en un nuevo centro de la compaa en el parque biotecnolgico de Granada. Teniendo en cuenta que la previsin de ventas para este ao

est en 85 millones de euros, eso sita nuestra inversin en investigacin por encima del 20%, un ratio muy superior a lo que invierten otras empresas en investigacin, explica Marino Gmez Escobar, director de RR HH. Para Escobar, Rovi es una empresa muy peculiar. No copiamos a ninguna multinacional. Crecemos gracias a que los accionistas renuncian a una buena parte de sus beneficios para seguir invirtiendo en investigacin. La empresa, adems, ha sabido complementar muy bien esta capacidad investigadora con la de fabricacin y exportacin. Tiene 9 productos de alta tecnologa, que suministran a ms de 600 hospitales y exportan a ms de 30 pases.

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Cmo mantener el
uando hablamos de gacelas siempre lo asociamos a historias de xito, pero en este perfil de empresas hay tambin una mortandad importante. Aunque, por supuesto, es inferior a las empresas que no tienen esa capacidad de crecimiento, porque su dimensin acta como una proteccin frente al mercado, explica Ignacio de la Vega. Entre las principales causas de fracaso, De la Vega seala las desavenencias del equipo promotor. Buscan ritmos de crecimiento distintos, no estn dispuestos a asumir los mismos riesgos o ven caminos diferentes para el crecimiento. Es un reto enorme.

Cmo consiguen este reto las empresas gacela ms destacadas? Con una mezcla de diferentes elementos

Planificar el crecimiento
Cuando el crecimiento obedece a factores coyunturales, como un incremento rpido del mercado o la entrada de clientes de una compaa de gran tamao, la empresa debe incorporar enseguida procesos formales de planificacin, gestin y control. Las que no lo hacen, son las que colapsan, asegura Luis Segurado. El mejor ejemplo de cmo aprovechar la buena marcha del mercado es el de Redur, la veterana en el ranking. Los niveles de crecimiento del sec-

tor de transporte y logstica han sido muy elevados en estos ltimos aos. Pero nuestro crecimiento obedece, sobre todo, a la capacidad de innovacin y a la flexibilidad conseguida a la hora de ofrecer servicios adaptados a cada cliente, explica Jess Menndez. En estos casos, adems, el tamao modesto de la empresa lejos de ser un handicap se convierte en una ventaja. El ser una empresa de tamao mediano nos capacita para ser ms giles a la hora de detectar oportunidades y disear trajes a medida para el cliente.

Msculo financiero
El lugar al que vayamos a buscar la financiacin tambin va

La diversificacin en productos o la entrada en mercados adyacentes son claves para no reducir el ritmo de crecimiento de la gacela
GMV
Situacin en el ranking. 291. Actividad. Servicios industriales. Aumento de plantilla. 19%. Clave de su xito. Para Miguel ngel Martnez Olage, director de desarrollo corporativo de Grupo GMV, las personas que forman parte del grupo son el factor que explica el xito de esta empresa especializada en servicios de consultora e ingeniera, desarrollo de software e integracin de servicios llave en mano en los mercados aeroespacial y defensa. La estrategia, los mercados, los productos, etc. son cuestiones secundarias. Lo realmente fundamental es tener un equipo con el mejor personal, a partir de ah todo es posible, asegura. En segundo lugar sita su apuesta por mercados internacionales desde su nacimiento que nos ha aportado una visin global que ya forma parte de nuestra cultura (el grupo exporta ms del 65% de sus ventas) y la innovacin, la investigacin y el desarrollo para estar siempre a la ltima, que se ha convertido en el principal componente de motivacin de nuestro personal. Cuando mezclas personal altamente cualificado y motivado por la innovacin en el campo tecnolgico de su especialidad con un ambiente donde cuestionar e innovar es siempre bien recibido, es difcil quedarse atrs, contina. Martnez reconoce tambin la importancia de tomar decisiones estratgicas adecuadas como concentrar y

a condicionar el ritmo de crecimiento de la empresa: Hay una diferencia muy importante entre los proyectos sustentados por inversores financieros que generalmente persiguen un crecimiento sostenido, buscan generar masa crtica para tomar una salida en el proyecto va compra por parte del accionariado o por va secundaria en unos aos equis, alrededor de cinco y el ritmo de crecimiento que pueda tener una empresa participada por inversores industriales o por los propios miembros del equipo, que son proyectos con un largo plazo ms dilatado, dice de la Vega. Sobre todo en los primeros aos del negocio, cuando es ms difcil atraer la inversin externa, las gacelas reservan una buena parte de sus beneficios para reinvertir en el negocio. Pablo Bueno, presidente de Typsa, por ejemplo, asegura

enfocar la empresa a nichos concretos de mercado, mantener cierta dosis de autocrtica para evitar la miopa ante los errores y tomar las decisiones necesarias para corregirlos, por duras que sean.

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crecimiento
que hasta ahora hemos destinado a reservas el 60% de los resultados anuales, aunque no descartamos la financiacin externa para nuestro crecimiento internacional en el futuro prximo. La escasez de recursos financieros se convierte, en muchos casos, en una barrera que frena el ritmo de crecimiento de estas empresas, pero no las paraliza. En el caso de GTM, que naci con vocacin internacional, la falta de capacidad financiera nos impide abordar a la vez los tres mercados que nos hemos puesto como objetivo (Europa del Este, Hispanoamrica y Asia), pero lo haremos de uno en uno, reinvirtiendo los beneficios que obtengamos. Si tuviramos acceso a otras fuentes de financiacin habramos salido antes, o con mayor capacidad, pero lo que no podamos hacer ahora, lo haremos maana. Hay que mirar el largo plazo, explica Eduardo Otero, su presidente.

Generar una gama de productos diversificada

Una gacela puede crecer de forma exponencial gracias a un nico producto, como le ha ocurrido a la empresa KH Lloreda con su quitamanchas KH-7, pero nunca renuncia a diversificar su oferta. Es una poltica lgica cuando una empresa tiene como misin principal el crecimiento. Para que un solo producto tire del crecimiento de la empresa tiene que estar orientado a un pblico muy amplio. Pero es ms frecuente entre las gacelas enfocarse a productos de nicho para crecer. Esta estrategia de diversificacin hiperespecializada es la que impulsa el desarrollo de Natraceutical. Entre 2000 y

2003 han desarrollado 25 proyectos de I+D+i y siempre en torno a una idea que define sus innovaciones para alimentos funcionales: el concepto de lo natural.

Adaptar la estructura del negocio

A medida que la empresa empiece a coger ritmo, hay que ir adaptando las estructuras a las nuevas necesidades. Algunas

compaas asumen este mayor volumen de negocio con crecimientos orgnicos, adaptando las estructuras del negocio a la coyuntura econmica o al mercado. Otras recurren a una combinacin de crecimiento orgnico y adquisiciones, explica Segurado. No hay una frmula nica que sirva para dar este salto mortal. Y aqu las empresas gacelas echan mano a su

SADIEL
Situacin en el ranking. 346. Actividad. Tecnologas de la Informacin. Aumento de plantilla. 11%. Clave de su xito. Los responsables de esta empresa gacela atpica (fue creada en 1984 como empresa instrumental de la Junta de Andaluca y se ha ido privatizando con los aos) explican el crecimiento del negocio a partir de una combinacin de varias decisiones estratgicas: La adaptacin permanente a la evolucin del mercado, la diversificacin y la bsqueda constante de nuevos negocios, el establecimiento de alianzas y

acuerdos empresariales y la innovacin en el negocio son los pilares que nos han hecho crecer y en los que nos seguimos apoyando, aseguran. En el xito de esta estrategia ha jugado un papel fundamental el haber podido abordar los primeros aos del negocio yendo de la mano de la Junta de Andaluca, a travs del IFA (Agencia de Innovacin), para buscar, cuando ha necesitado invertir en nuevos mercados, el apoyo de inversores hasta conseguir un accionariado equilibrado y diversificado. Entre ellos se encuentra Grupo Endesa, la Caja de Ahorros El Monte e Indra.

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El outsourcing y las alianzas estratgicas se convierten en salidas airosas para crecer cuando no se cuenta con el efectivo necesario
capacidad de innovacin para asumir el reto de la forma ms segura posible. expansin internacional, como hicieron los responsables de Panda Software.

Eliminar procesos innecesarios

Algunas deciden eliminar procesos innecesarios para ser ms flexibles en el mercado. Esta es la estrategia que sigui la empresa Cosmic, una compaa especializada en la fabricacin de accesorios de bao, que renunci a su cadena productiva (ahora subcontrata esta parte del negocio en China) y se transform en un negocio de diseo de entornos de bao, apoyada en una red de 3.500 puntos de venta en todo el mundo.

Buscar alianzas
Las alianzas estratgicas son tambin una opcin bastante socorrida para crecer sin tener que invertir grandes sumas de dinero. Es la salida que encontraron los responsable de GTM para abordar el mercado internacional. Como parte de su poltica de alianzas, han creado una Unin Temporal de Empresas con la alemana SKE al 50% y una alianza con la compaa anglo-sueca Skansen. Con este acuerdo, ellos se encargan de desarrollar los proyectos de estas compaas en el mercado espaol, a cambio de que stas se conviertan en su brazo ejecutor en sus respectivos mercados. Es una forma de abarcar ms negocio sin tener que desarrollar infraestructura internacional, explica Emilio Otero. Y, tambin, una forma de concentrar esfuerzos en los mercados con ms futuro. Estas alianzas se han hecho en los mercados ms maduros, pero en Portugal, Ando-

Crear una red de franquicias

Otra frmula eficaz para crecer sin invertir grandes sumas de dinero es crear una red de franquicias para dar el salto de empresa local a un mercado nacional, como hizo Merkamuebles para hacer frente a la entrada de competidores extranjeros, como Ikea, o para abordar una

DIBAQ-DIPROTEG
Situacin en el ranking. 369. Actividad. Bienes de consumo. Aumento de plantilla. 10%. Clave de su xito. En este caso el xito se basa fundamentalmente en la hiperespecializacin en el mercado de los alimentos para animales. La empresa empez su actividad en el segmento de alimentos para acuicultura, que hoy sigue siendo su principal fuente de ingresos y en el que ocupa una posicin de liderazgo en Espaa y uno de los primeros puestos en el mercado europeo. A partir del conocimiento de este mercado, ha diversificado

al mximo, pero siempre en el segmento de los alimentos para animales. Su oferta abarca alimentos para mascotas (perros, gatos, pjaros, peces, tortugas, roedores...), para acuicultura (continental y marina) y para ganadera, adems de premezclas vitamnico-minerales. Esta apuesta por la especializacin y su vocacin internacional son los dos motores de su espectacular crecimiento, que le ha permitido pasar desde la estructura original en 1988, a un grupo de 25 empresas con presencia internacional, que emplea a 540 trabajadores y factura 135 millones de euros.

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rra, Rumana... hemos creado nuestras propias redes, aade Emilio Otero.

Eliminar intermediarios
Tambin es muy frecuente entre las gacelas la creacin de empresas satlites en torno al corazn del negocio para eliminar intermediarios. Con este sistema, se busca el crecimiento en volumen de negocio y tambin en beneficios, ya que permite generar sinergias. El ejemplo de Primaflor se ajusta perfectamente a la mayora de las empresas que ms crecen. Esta empresa que cultiva, envasa y comercializa vegetales, empez su actividad como empresa de cultivo y venta de flores, despus transform el negocio al cultivo de verduras, ms tarde introdujo la preparacin de alimentos (lechuga troceada, ajos laminados...) y ha terminado cerrando el crculo con su propia empresa de servicios logsticos. El negocio se ha transformado as en un grupo de seis empresas del sector hortofrutcola. Otra forma de eliminar intermediarios es creando sus propios puntos de venta, como las tiendas Bath Time, de Cos-

mic, aunque tambin distribuye sus productos en grandes superficies. En definitiva, el lema del yo me lo guiso, yo me lo como se convierte en estratgico para el crecimiento de muchas gacelas.

Crecer en torno a grandes clientes

No se trata de apoyar el crecimiento del negocio en un solo cliente, pero se puede aprovechar sus pedidos para ampliar el negocio. Es lo que han hecho los responsables de Cadtech en torno a Airbus, su cliente ms importante. Airbus es clave para nuestro negocio de ingeniera. Su nivel de exigencia nos permite tener un nivel de calidad y sistematizacin en ingeniera de desarrollo que es a su vez trasladable a otros sectores. Eso nos facilita entrar en nuevas reas de negocio como Publicaciones Tcnicas, Ingeniera de planta... y participar en grandes proyectos europeos de I+D, explica su director general, Jess Prieto.

gacelas es su capacidad para seguir creciendo, incluso, en momentos de crisis. No es que no se vean afectadas por las circunstancias negativas del mercado, pero crean sistemas de defensa para que no quedarse estancadas. Estos sistemas defensivos los encuentra, a menudo, en su orientacin a las oportunidades. Se diversifican en reas de negocio relacionados o en mercados adyacentes y tienen la capacidad de abandonar la actividad cuando la ventana de oportunidades se cierra, dice Luis Segurado. La diversificacin se convierte en un colchn cuando un segmento del mercado se ve afectado por una crisis. Los responsables de Corporacin Alimentaria Guissona, por ejemplo, empezaron a diversificar para engordar el negocio, pero tambin para afrontar mejor los riesgos cclicos que se producen en las empresas de alimentacin. La Corporacin

produce y comercializa todo tipo de aves y ganado, disminuyendo as la posibilidad de verse afectada profundamente por una crisis particular de un sector concreto, explican. Otra precaucin clave para abordar periodos de turbulencias ha sido la creacin de un Fondo de Reserva que obliga a las sociedades del grupo a destinar un 10% de los resultados a una reserva legal que se emplea en momentos crticos.

Ir por delante del mercado

El conocimiento del mercado permite a las gacelas evitar futuros riesgos que puedan reducir su crecimiento. Posiblemente el mejor ejemplo de ello sea Metrovacesa que, ante la anunciada desaceleracin del mercado inmobiliario residencial, ha concentrado el 85% de su negocio en patrimonio (es dueo de activos inmobiliarios que alquila) y ha reducido al 15% su actividad en promocin de viviendas.

Gestionar los periodos de turbulencias

Si hay una caracterstica que demuestra la grandeza de las

A medida que crecen las gacelas van creando firmas satlites para eliminar intermediarios
KEROS CERMICA
Situacin en el ranking. 402. Actividad. Productos industriales. Aumento de plantilla. 23%. Clave de su xito. Una combinacin de ilusin y trabajo, unida a una estructura diseada para duplicar la produccin rpidamente, como elemento clave para garantizar la competitividad, la oferta y el servicio completo a nuestros clientes, explica Joaqun Emilio Mart Segarra, su director general. La empresa se fund en 1994, en cuatro aos haba duplicado su capacidad productiva y al ao siguiente ya estaba considerada una empresa gacela. Una evolucin espectacular que se ha mantenido gracias a una estrategia acertada de posicionarnos en clientes de tamao razonable y orientados hacia el producto de reposicin. Esta tipologa de productos y de clientes, pese a que necesitan de una potente inversion en promocin y marketing del producto, presentan la ventaja de posicionarse en un nivel razonable de precios, de mantener una cierta fidelidad con los proveedores y de colaborar directamente con la empresa con el objetivo alcanzar niveles de mejora continua bidireccionales, aade.

NATRACEUTICAL
Situacin en el ranking. 392. Actividad. Biotecnologa. Aumento de plantilla. 55%. Clave de su xito. Esta empresa de biotecnologa se ha convertido en una autoridad internacional en el mercado de la alimentacin funcional gracias a su enorme capacidad de innovacin. Hemos basado el crecimiento en la orientacin a la innovacin para desarrollar productos que respondan a las necesidades del mercado. Tenemos un departamento de marketing muy fuerte, es una de nuestras diferencias fundamentales con otras empresas del

sector. Este departamento trabaja codo con codo con I+D, porque estamos convencidos de que la innovacin no es slo responsabilidad del departamento de I+D, tambin lo es del rea de marketing, del departamento comercial... Todos deben estar coordinados, explica Pedro Arenas, responsable de marketing del grupo. La inversin en I+D, lgicamente, tambin es importante. Destinamos a I+D en torno al 5% de la facturacin, en el que trabajan ms de 40 profesionales, pero ms del 25% de los recursos de la compaa participan en las actividades de I+D de manera ms indirecta.

www.emprendedores.es 000

ierdossier

T tambin puedes ser un correcaminos

a admiracin que despiertan las empresas gacela y el deseo de muchos emprendedores por seguir sus pasos explica que las principales escuelas de negocios empiecen a ofertar cursos especializados en las enseanzas de estas empresas. Adems de la cantidad de encuentros, libros y estudios que empiezan a surgir en los que se analizan los mejores casos de estas campeonas del crecimiento (IESE presentar

en breve un informe de 21 casos de empresas gacela espaolas, como Primaflor, KH Lloreda, Merkamueble o Cosmic, que nos han adelantado para este dossier).

Cursos de gestin de pymes de alto potencial

Entre las ofertas pioneras en formacin para quienes aspiran a convertirse en empresarios veloces est el Taller de Gestin de Pymes de Alto Potencial de Crecimiento, una

titulacin de postgrado de la Universidad Complutense de Madrid y la Universidad Politcnica de Catalua organizada por Metaforum (email: formacion@metaforum.es) y la Escuela Banespyme (www.banespyme.org). Las clases que se imparten en las principales ciudades espaolas estn diseadas para conocer las estrategias ms eficaces para acelerar el crecimiento de un negocio y conocer los mtodos que ayuden a sostenerlo.

Tambin IESE, en colaboracin con la escuela francesa INSEAD, ha creado el curso Acelerador de Emprendedores Europeos, para los alumnos de sus programas MBA. En este caso, el aprendizaje se adquiere a travs de la experiencia directa, ya que el curso ofrece la oportunidad de conocer de primera mano empresas innovadoras y de alto crecimiento de toda Europa y de todos los sectores (bel@iese.edu).

Libros, informes y webs para saber ms

Gestin de PYMEs de Alto Potencial de Crecimiento. Editado por DGPYME, 2006. Las claves de las organizaciones de alto rendimiento. Robert Simons. Ed. Deusto, 2006. Delega!: un modelo para crear equipos de alto rendimiento. Dona Genett. Editado por Empresa Activa, 2005. Directivos de alto rendimiento. Ediciones Deusto, 2004. Reinventando los Recursos Humanos: cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento. M. Buteriss, Ed. Gestin 2000, 2001. Informe High Expectation Entrepreneurship, 2006. Artculo Rapid Growth and High Performance: the Entrepreneurs Impossible Dream? Autor: Charlene L. Nicholls-Nixon. www.europes500.com

COREMAIN
Situacin en el ranking. 441. Actividad. Tecnologas de la Informacin. Aumento de plantilla. 12%. Clave de su xito. La clave de nuestro crecimiento radica en la apuesta por la calidad del servicio y el mantenimiento de clientes fuertes durante muchos aos, explican desde la compaa. El 70% de su cifra de negocio la obtienen de proyectos de servicios: consultora, desarrollo de software... Tambin ha jugado un papel clave el elevado nivel de especializacin, que nos ha permitido distinguirnos de manera especial en alguna de nuestras lneas de negocio.

La pgina web www.ardan.es es de las pocas que ofrece informacin sobre las empresas gacelas espaolas.

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