UNIDAD III. Integracin De Personal En Empresas Tursticas.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno al finalizar esta unidad ser capaz de explicar la importancia del reclutamiento, conocer las tcnicas que se utilizan, las ventajas y desventajas del mismo; asimismo deber conocer el proceso de seleccin de personal, sus etapas y los instrumentos que se utilizan para medir diferentes factores del recurso humano para determinar al candidato para ser contratado. 3.1 Reclutamiento El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. (CHIAVENATO, Administracin de Recursos Humanos.) El Reclutamiento es la tcnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas disponibles, que renan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organizacin. Como proceso, el reclutamiento y seleccin de personal implica, por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a la bsqueda, seleccin e incorporacin de personal idneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organizacin. Toda institucin requiere de personal con especialidades, capacidades y perspectivas que estn en coherencia con lo que se quiere lograr. Por ello, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para prever necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la organizacin, evaluacin y seleccin, posterior para su integracin en la empresa 3.1.1 Definicin, Objetivo E Importancia. Definicin: Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga u ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. (CHIAVENATO, Administracin de R. H.) Objetivo: El objetivo del reclutamiento es poner a disposicin de la empresa, para proceder a la seleccin, a un grupo de candidatos idneos. Ayudar a los solicitantes a decidir si es probable que sean adecuados para ocupar la vacante. Importancia: La principal tarea del reclutamiento, es que la organizacin no desperdicie tiempo y dinero al examinar de personas cuyas habilidades no cumplen los requisitos del puesto. El reclutamiento consiste, en las actividades relacionadas con la

investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos entre los cuales se seleccionaran los futuros integrantes de la organizacin. 3.1.2 Tcnicas De Reclutamiento Para tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta ms claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden en el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas. Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requiere cuatro pasos: - Seleccin. - Introduccin - Desarrollo - Integracin de personas y cosas. 3.1.2.1 Medios A. Internos: Cartel o anuncio: Un sistema de bajo costo aunque su rendimiento y rapidez de resultados depende de una serie de factores, como localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimientos de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el vehculo es esttico el candidato va hasta l, tomando la iniciativa, sistema utilizado por cargos de bajo nivel. Es un aviso que se coloca dentro de la misma organizacin para promover una vacante con los empleados que laboran en dicha organizacin. Pizarrn: Es un medio fsico de madera o de plstico en el cual se anota la informacin necesaria para promover los puestos que se estn requiriendo en la misma empresa. Verbalmente: Aviso por palabra de su jefe inmediato o de la persona encargada del puesto que se este requiriendo en dicha empresa hacia los empleados que en ella laboran. Boletn interno: Es un papel que se reparte dentro de la misma empresa en donde se da la informacin necesaria sobre algn puesto que se encuentre vacante. Otros: B. Externos: Medios masivos de comunicacin: Es el mtodo ms comn por medio del cual las organizaciones realizan la bsqueda del personal que necesitan. Aparte del uso de la prensa local y nacional y en menor grado la televisin y la radio, una fuente importante de reclutamiento por este medio son las revistas profesionales y especializadas. El aviso de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos, es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar. Peridicos y revistas: Estos, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas, este es uno de los mtodos mas utilizados. Radio: Este medio es uno de los ms utilizados, suele ser til cuando se rata de personal muy calificado, en el que fcilmente pueden precisarse los

requisitos necesarios y sabremos que no habr un nmero exagerado de solicitantes. Cartel o manta: Anuncio o aviso impreso en algn tipo de papel que se coloca tanto fuera como dentro de la empresa y en lugares pblicos con el fin de atraer posibles candidatos. Boletines especializados Otros. 3.1.2.2 Fuentes Se clasifica las fuentes del proceso de reclutamientos en dos categoras, las cuales son conocidas como Reclutamiento Interno y Reclutamiento Externo 3.1.3 Reclutamiento Interno Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a travs de: Transferencias ( movimiento horizontal) Promociones ( movimiento vertical y horizontal) Transferencia con promociones Programas de desarrollo La mayora de las organizaciones tratan de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior, mediante promociones o transferencias. Al realizar este proceso interno la organizacin puede aprovechar de un modo la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Este tipo de proceso de reclutamiento ocurre cuando al generarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la re-ubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Para que este tipo de reclutamiento sea exitoso debe existir coordinacin entre el rgano de RRHH y los dems rganos de la empresa. El reclutamiento interno se basa en datos como: Resultados de evaluacin de desempeo. Anlisis y descripcin del cargo actual y del futuro. Planes de carrera Condiciones de ascenso del candidato. 3.1.3.1 Definicin, Medios Y Fuentes Que Se Utilizan Fuentes de reclutamiento: Interno Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Esta poltica tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual.

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizara a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos. A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que deben llenar desde el exterior. A) Promocin de personal: El reclutamiento interno es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal), transferidos con promocin (movimiento diagonal), implicando estos movimientos: Transferencia de personal, ascenso de personal, transferencias con ascenso de personal, programas de desarrollo de personal, planes de profesionalizacin de personal. B) Reclutamiento a travs del propio personal (fuentes internas): Dentro de la empresa hay candidatos que pueden ocupar los puestos que estn vacantes, lo que representa una ventaja, tanto para la empresa como para el candidato, ya que a ste le permite obtener mayores ingresos y puestos con mayores Responsabilidades. Tiene la ventaja de poder estimular a su gente a que se prepare para una posible transferencia o promocin en la misma, mejorando la calidad y otorgando informacin acerca de los candidatos para desempear el puesto, a travs del anlisis historial de su trabajo en la organizacin. Candidatos propuestos por el personal: Es aquella persona que labora dentro de una empresa, el cual es elegido por los mismos compaeros de trabajo, pero cuidando que este rena las caractersticas idneas para cubrir el puesto. Es una de las fuentes de abastecimiento ms utilizadas para el reclutar personal, sobre todo de aquel personal que ocupar puestos denominados de confianza. ) Sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice tiempo. La organizacin que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, esta Utilizando uno de los mediadores ms eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador va al candidato a travs del funcionario que al recomendar amigos o conocidos se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado y segn la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsales ante la empresa por su admisin. Amistades o parientes: Estas personas son recomendadas como su nombre lo dice por el personal que labora en la empresa de los cuales son amigos o familiares y los recomiendan a la empresa para ocupar el puesto vacante. Los clientes actuales de la empresa en ocasiones tienen relaciones con personas que desean cambiar de compaa a las cuales pueden recomendar como aspirantes.

3.1.3.2 Ventajas Y Desventajas A) Ventajas: Es ms econmico: para la organizacin, ya que evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresa de reclutamiento, costos de admisin,

costos de integracin de nuevos empleados, etc. Es ms rpido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato evitando as las frecuentes demoras de reclutamiento externo como por ejemplo la espera de candidatos, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. Mayor ndice de validez y seguridad: puso que ya se conoce al candidato, se evalu durante cierto tiempo y fue sometido al concepto de sus jefes, en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias al respecto. Fuente de motivacin para los empleados: ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Desarrolla un espritu de competencia: entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas: - Premian la ambicin y empuje del trabajador. Nos garantizan cierto grado de lealtad. Sirven como base para colocar el personal en forma ms adecuada de acuerdo a sus aptitudes. Contribuyen a crear una mejor actitud hacia el trabajador por parte de los empleados. B) Desventajas: Si la organizacin, realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la Organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella. Pude generar un conflicto de inters, ya que el explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades, Cuando se administra en forma incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina Principio de Peter, las empresas al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran su mximo de incompetencia, a medida de que un empleado, demuestra en un principio, competencia en algn cargo, la organizacin para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende Sucesivamente, hasta el cargo en el que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga como devolverlo a la posicin anterior. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que estos, al convivir solo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin, el reclutamiento interno solo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

 Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Es difcil realizar un reclutamiento interno si no se cuenta con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal. 3.1.4 Reclutamiento Externo Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Vara de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a travs de: Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan espontneamente o que no fueron escogidos se les guarda su sntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo. Carteles o anuncios en la portera de la empresa: Tiene bajo costo, es esttico ya que el sujeto debe ir hasta l y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores. Contacto con sindicatos: Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento. Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios. Todo esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella. Contacto con otras empresas del mismo rubro en trminos de cooperacin mutua Viajes de reclutamiento a otras localidades Anuncio en diarios y revistas: Es la tcnica ms eficaz para atraer candidatos. Agencias de reclutamiento: Es uno de los ms costosos. La mayor parte del tiempo estas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy relevantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. Internet 3.1.4.1 Definicin, Medios Y Fuentes Que Se Utilizan Fuentes de reclutamiento: Externo Es cuando al existir determinada vacante una organizacin intenta llenarla con personas extraas vale decir, con candidatos externos extrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de Reclutamiento: archivos de candidatos que se presentan Espontneamente o que provienen de otros reclutamientos, Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; carteles o avisos en la puerta de la empresa; contactos con sindicatos o asociados gremiales; contactos con universidades, escuelas directorios acadmicos; Contacto con otras empresas que acten en un mismo mercado; avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento etc. A) Archivos de candidatos: La empresa debe contar con un archivo de candidatos recluidos anteriormente para poder seleccionarlos de una manera ms rpida y sin tener que volver a recluir personal. Este sistema

de reclutamiento es de menor costo y que cuando funciona, es uno de los ms breves. B) Centros promotores de empleo, capacitacin y adiestramiento: Son instituciones tanto publicas como privadas, cuya actividad es la capacitacin y adiestramiento, as como la promocin de personal para determinadas reas de trabajo y el desarrollo de actividades especificas. C) Agencias de empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Una infinidad de organizaciones especializadas de reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles altos, medianos o bajos; o al personal de ventas de bancos, o de mano de obra industrial. Es uno de los ms costosos aunque este compensando por factores relacionados con tiempo y rendimiento. D) Instituciones educativas (contactos con otras universidades y escuelas). Las universidades, escuelas tcnicas y otras Instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salario. Orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa, aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Son unas fuentes de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos, E) Organizaciones profesionales, (colegios y organizaciones): Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idneo para la identificacin de expertos de alto nivel. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal ves lo anuncien en las reuniones nacionales, en stas, por lo general se establece un centro de colocacin para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. F) Sindicatos (y asociaciones gremiales): Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de posibles candidatos an que no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados tienen la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costo, sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia principal. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. G) Contactos con otras organizaciones: Estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de accin que se tomaran aisladamente. Otras fuentes de reclutamiento externo 3. Fuentes de reclutamiento: Externo A) Archivos de candidatos. B) Centros promotores de empleo, capacitacin y adiestramiento. C) Agencia de empleos.

D) Instituciones educativas. E) Organizaciones profesionales (colegios y asociaciones) F) Sindicatos. G) Otras organizaciones. 3.1.4.2 Ventajas Y Desventajas Ventajas: - Permite contratar a gente nueva, lo que permite actualizar a la empresa con respecto al mundo externo y saber lo que ocurre en otras empresas. - Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin - Aprovecha las inversiones de capacitacin y desarrollo de personal efectuado por otras empresas o por el propio candidato Desventajas: - Tarda ms que el reclutamiento interno (a mayor nivel del cargo mayor es el periodo) - Es ms costoso - Es menos seguro que el reclutamiento interno ya que las candidatos son desconocidos. - Afecta la poltica salarial de la empresa. - Los empleados pueden percibir esto como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Administracin de personal Primera Edicin. Anlisis de los Procesos de Recursos Humanos (2000) Maracaibo Instituto Nacional de Cooperacin Educativa, Gerencia General de Formacin Profesional Segn Chiavenato (1999) abarca otra forma de fuente del proceso de reclutamiento, la cual la define como Reclutamiento Mixto, el cual se complementa el reclutamiento externo y el interno. Este puede ser adoptado de tres maneras (p.215) a) Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso de que aqul no d los resultados deseables b) Inicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se presente el resultado esperado. c) Reclutamiento externo e interno simultneos: Se debe preferir candidatos internos frente a los externos en caso de igualdad de condiciones. 3.2 Seleccin La eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y su potencial, a fin de hacerlo mas satisfactorio asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin. La seleccin de personal es el proceso de eleccin, adecuacin e integracin del candidato mas calificado para cubrir una posicin dentro de la organizacin 3.2.1 Definicin, Objetivo E Importancia Definicin: eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y a un costo adecuado. Objetivo: La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta

precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponible constituye la situacin ideal del proceso de seleccin (Chiavenato 1999 p.114) Adems establece que "el proceso de seleccin no es un fin en si mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos". (Chiavenato, 1999 p.120) Importancia de la seleccin: En la actualidad las tcnicas de seleccin de personal tienden a ser menos subjetivas y ms refinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permiten allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicolgicas los exmenes mdicos, etc. 3.2.2 Principios Fundamentales El proceso de seleccin de personal hace nfasis en tres principios fundamentales los cuales son: Colocacin, Orientacin y tica Profesional. a. Colocacin: La tarea primordial del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin, por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio como el de la organizacin, en tal sentido se evaluara a cada candidato para detectar en cual rea de la organizacin puede desarrollarse con mejores resultados no necesariamente esta su rea original de desempeo. b. Orientacin: El seleccionador trata de inducir a aquellos candidatos que no son seleccionados hacia otras posibles fuentes de empleo. c. tica Profesional: Comprende el grado de responsabilidad que tiene el rea de seleccin y debido a esto deben cumplir de forma constante con los mas elementales principios tcnicos de esta funcin, debido a que ciertas decisiones tomadas sin que las mismas sean evaluadas podran afectar la vida futura del candidato y de su familia. Mismas sean debidamente evaluadas y/o consideradas, estas pueden afectar la vida futura del candidato y la de su familia. 3.3.3 Proceso De Seleccin Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar. Proceso de seleccin de personal: 1. Vacante 2. Requisicin 3. Anlisis y evaluacin de puestos 4. Inventario de recursos humanos 5. Fuentes de reclutamiento 6. Solicitud de empleo

7. Entrevista inicial o preliminar 8. Pruebas psicolgicas 9. Pruebas de trabajo 10. Examen mdico de admisin 11. Estudio Socioeconmico 12. Decisin final 13. Induccin 14. Control del proceso de seleccin 3.3.3.1 Requisicin De Personal El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notificar a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. 3.3.3.2 Solicitud De Empleo Las formas de solicitud de empleo cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Importancia: es no slo la base del proceso de la seleccin ya que todos los dems pasos se comparan con ella, sino aun de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del expediente del empleado. Aprovechamiento del llenado de la hoja: Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhbiles por razn de sexo, edad, apariencia fsica, etc., sirve tambin cerciorarse a primera vista de los requisitos ms obvios y fundamentales: edad aproximada, presentacin, etc. Y ver si llenan las polticas bsicas del empleo; por eso suele llamrsele entrevista previa se ha dicho que la hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del solicitante, y solo eso en todo caso una empresa necesita conocer lo siguiente: Antecedentes de trabajo: empresa en que ha trabajado, puesto que ocup, etc. Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, etc. Varios: suelen incluirse preguntas sobre motivacin, deseos, sueldo que pretende, etc. Debe por ltimo mencionarse que las cartas de recomendacin que se piden son de escaso valor a menos que se pueda comprobar. 3.3.3.3 Entrevistas De Seleccin Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad del puesto que tenga el solicitante. Su principal objetivo es ayudar a elegir al individuo que por sus caractersticas, habilidades y experiencias satisfaga mejor los requerimientos del puesto a cubrir. Se ha dicho que la entrevista es una de las ms valiosas armas de que dispone el administrador. Lo que se hacer para completar datos del solicitante conocida como entrevista de fondo tiene un valor incalculable. Local: conviene que sea correctamente arreglada la sala de espera, por que ella dar al solicitante la primera impresin de la empresa. Citas lo ms exactamente posible. Es conveniente fijar una gua de la entrevista para nuestro uso, los principales son:

 Completar o explicar los datos de la solicitud, (que sueldo espera y que trabajos le gustara desempear, cuales son sus funciones principales y gustos) Que dirigi al solicitante a esa empresa. Que espera encontrar en esa empresa. Que necesidades tiene, cargas familiares, etc.,

Modo general de conducirla: A. Conviene recibir lo ms amablemente que se pueda al candidato B. Iniciar la platica hacindole notar nuestro inters en la entrevista C. Procurar la sencillez y cordialidad, con el fin de abrir en el entrevistado la confianza D. Cuidar de entrevista, ms que de ser entrevistados E. Garantizar, cual realmente buscar, la lealtad, el silicio. F. Tratar de observar lo mejor que podamos la persona del solicitante, sus reacciones, cultura, presentacin, etc. G. Cerrarla, anunciando que no podemos proporcionarle trabajo por tal o cual motivo o bien citndolo para el siguiente trmite. H. Hacer inmediatamente por escrito un resumen de lo observado En la entrevista conviene escribir lo menos posible. Lo obtenido en la entrevista son siempre datos que comprobar pero an as tienen gran poder. 3.3.3.4 Aplicacin De Exmenes De Conocimiento, Psicolgicos Y Prcticos. Exmenes de conocimiento (terico y/o prctico) Los realiza el futuro jefe inmediato con el fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral que el puesto exige. Exmenes psicolgicos: En esta etapa del proceso tcnico de seleccin no se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como su capacidad en relacin con los requerimientos de puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Estas herramientas han contribuido plausiblemente en la seleccin de personal. Las pruebas psicolgicas son instrumentos y como tales no son no buenas no malas, dependen para qu han sido diseadas, sus limitaciones, en que se utilizan, quien las utiliza, etc. Tales mtodos en si no constituyen una panacea, no estn llamados a sustituir al profesional no a otros instrumentos y si a proporcionar informacin complementaria a la obtenida en la entrevista de seleccin, pruebas de trabajo, examen mdico, etc. 3.3.3.5 Examen Medico El examen mdico es importante por que puede influir en la calidad, cantidad de produccin, ausentismo, puntualidad, tambin el contagio de enfermedades y se pueden presentar las enfermedades profesionales, todo esto afecta a la organizacin y al desarrollo y progreso de un pas. Por esto es importante verificar la salud del personal para evitar el desarrollo de enfermedades contagiosas, accidentes y ausentismo.

Las organizaciones contratan los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud, pero en algunos casos lo hacen como un trmite y realizan exmenes que no tienen relacin con el trabajo que va a realizar la persona. Hay reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria del trabajo: Art. 15: los patrones estn obligados a hacer examen mdico de admisin y peridicos a sus trabajadores Art. 16: Los trabajadores estn obligados a someterse al examen mdico de admisin y proporcionar la verdad al mdico. Art. 17: En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser revisado por la autoridad El examen mdico en ocasiones es financiado por la organizacin y debe ser realizado por un mdico especializado en medicina del trabajo (saber que tipo de actividades tiene el trabajador y los agentes nocivos que puedan afectar su salud). No se pretende descubrir enfermedades ocultas en el examen, sino determinar que tipo de actividades va de acuerdo con las capacidades del solicitante. 3.3.3.6 Investigacin De Antecedentes Laborales Y Socioeconmicos. Pretende dar a conocer la velocidad de progreso del individuo, su estabilidad, sus ingresos econmicos, su actitud, habilidades en el desempeo laboral y la veracidad de la informacin proporcionada. Por medio de la comunicacin telefnica que no es solo la ms rpida, sino la ms utilizada, se investiga la duracin de su puesto anterior, los puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja y su comportamiento Hay organizaciones que no proporcionan informacin por escrito de un empleado anterior, esto es por que varias empresas han sido demandadas por que descubrieron que dieron malos informes. En empresas de Estados Unidos con operaciones en Europa tienen prohibido por la Ley de Blgica, Francia y Alemania Occidental hacer declaraciones desfavorables. Existe otra forma de verificacin de datos por medio de detector de mentiras (polgrafo). Quien aplique es detector debe esta capacitado. En Estados Unidos existen 8 estados donde los operadores del detector tienen licencia para aplicarlo, se les hacen preguntas como su empleo anterior y actividades. Investigacin Socioeconmica: En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud y en la entrevista del proceso de seleccin. Se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a travs de las opiniones expresadas por las personas con las que ha tenido interrelacin. Cubre tres reas: a. Proporciona informacin de la actividad sociofamiliar, para conocer los posibles conflictos que puedan influir en el trabajo. b. Conocer detalladamente sobre la actitud, responsabilidad, eficiencia en el trabajo por actividades realizadas en trabajos anteriores. c. Comprobar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

3.3.3.7 La Decisin En La Seleccin Y La Evaluacin De Los Procesos E Instrumentos. Decisin en la seleccin: Papeles del jefe inmediato y del rea de personal: Con la informacin obtenida en cada una de las fases del proceso de seleccin, se presenta al jefe inmediato y de ser necesario al jefe de departamento o gerente del rea para su consideracin y decisin final. Tambin esta el grupo de staff, pero este no puede imponer a los jefes inmediatos que acepten a los candidatos aprobados, durante el proceso de comparacin.

UNIDAD IV Contratacin E Induccin En Empresas Tursticas.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: Al finalizar esta unidad el alumno deber comprender los objetivos, importancia y proceso de contratacin e induccin del personal. 4.1 Contratacin Individual 4.1.1 Definicin Del Contrato Individual: Es un convenio en virtud del cual un trabajador se obliga a ejecutar una obra o prestar servicios a un empleador bajo la direccin o dependencia de ste, mediante el pago de una remuneracin. Elementos: Los sujetos de la relacin jurdica: el trabajador y el empleador con capacidad legal El objeto: la ejecucin de la obra o prestacin de servicios lcitos La subordinacin del trabajador al patrn, considerado como el hecho "principal". La remuneracin a cargo del empleador Caractersticas: Consensual: por el consentimiento espontneo y libre de las partes. Bilateral: las partes se obligan recprocamente Oneroso: el trabajo es remunerado Conmutativo: por la proporcin entre lo que cada parte da y recibe, en forma cierta e inmediata No solemne ni formal: no esta condicionado por el uso de ninguna frase en especial, cuya omisin sea sancionada con la nulidad (solemnidad). La ley enuncia los datos mnimos, pero las partes pueden completar, mejorar o agregar clusulas. El contrato puede expresarse en forma expresa o tacita, salvo que la ley exija que sea escrito, como el contrato de aprendizaje, contrato con salario superior al sueldo mnimo, contrato colectivo 4.1.2. Necesidad Legal Y Administrativa: Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo Art. 1. La presente ley es de observancia general en toda la repblica y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artculo 123, apartado A de la constitucin. La ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de

contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrn la falta de esa formalidad. Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo tambin constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador. Para El Trabajador: Por que este documento brinda certeza respecto de: Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparacin del servicio La contraprestacin que percibe por su trabajo, salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, etc. Su estabilidad relativa en el trabajo Para la organizacin: Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si hacemos parte integrante del mismo el anlisis de puesto. Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el trabajo Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por l 4.1.3. Alta En El Imss, Issste, Infonavit Y Fovissste Con base en el artculo 15 de la Ley del Seguro Social, los patrones estn obligados a registrarse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto Mexicano del Seguro Social, comunicar sus altas y bajas, las modificaciones de su salario y los dems datos, dentro de plazos no mayores de cinco das hbiles. Las instituciones fundamentales de la seguridad social en Mxico son: el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE).] Sus beneficios estn limitados a los trabajadores afiliados y sus familiares. ISSSTE El Issste atiende a los trabajadores al servicio del Estado, pensionados, jubilados y sus familiares derechohabientes. Los gobiernos estatales y organismos pblicos descentralizados pueden contratar los servicios del ISSSTE para afiliar a sus trabajadores mediante la celebracin de convenios. Los principales fondos que integran al ISSSTE y que permiten cubrir los seguros, prestaciones y servicios previstos por la Ley del ISSSTE son: - Fondo de Administracin - Fondo de Ahorro para el Retiro - Fondo Mdico - Fondo de Pensiones - Fondo de Prstamos - Fondo de Prstamos personales - Fondo de Riesgos de trabajo - Fondo de Servicios sociales y culturales - Fondo de Vivienda Estos fondos se financian a travs de las cuotas de los trabajadores y las aportaciones de las dependencias o entidades del Estado. IMSS

As, el IMSS ha avanzado hacia un esquema de seguridad social que incluye prestaciones mdicas, econmicas y sociales. Las prestaciones del IMSS se dividen en pensiones, subsidios y ayudas y estn formalizadas en el Reglamento de Organizacin Interna del Instituto Mexicano del Seguro Social Los movimientos de los trabajadores se deben presentar en los formularios autorizados AFIL02, AFIL03 y AFIL04 en la forma y trminos que seale el Instituto, o a travs de medios magnticos o de telecomunicacin, como Internet, de acuerdo con las especificaciones establecidas por el mismo. Los patrones que presenten en una sola exhibicin 5 o ms movimientos de afiliacin, debern hacerlo a travs de medio magntico o de telecomunicacin, conforme a lo establecido en el prrafo anterior. Qu datos deben contener los movimientos? En trminos generales, los avisos de movimientos contienen la siguiente informacin: Nmero de Registro Patronal Nmero de Seguridad Social del trabajador Nombre del trabajador Tipo de movimiento afiliatorio CURP Salario diario integrado (excepto en los movimientos de baja) Tipo de salario: Fijo, variable o mixto (excepto en los movimientos de baja) Fecha del movimiento Causa de Baja (en su caso) Unidad Mdica (excepto en los movimientos de baja y modificacin) Clave Trabajador Tipo Trabajador (excepto en los movimientos de baja) Tipo de jornada laboral (excepto en los movimientos de baja). INFONAVIT Y FOVISSSTE Como su nombre lo indica, el Infonavit y el Fovissste, son instituciones que apoyan a los para adquisicin de viviendas con crditos que son otorgados con facilidades y a tiempo determinado para su pago, sin necesidad que los empleados se descapitalicen del todo y poder contar con un hbitat digno de todo ser humanos. Cantidad que otorga el Infonavit como crdito, ms el saldo de la Subcuenta de Vivienda; sumado al crdito Fovissste del cnyuge, para adquirir una vivienda de mayor valor. Beneficios: Utiliza el saldo de la Subcuenta de Vivienda. Las aportaciones patronales subsecuentes le ayudan amortizar el crdito. Cuenta con Seguro de Vida y Seguro de Proteccin de Pagos. La vivienda tendr un Seguro contra daos. Beneficios Fovissste: No se requiere entrar a sorteo. Autorizacin inmediata de las solicitudes de crdito. Requisitos: Cumplir con los criterios de elegibilidad del organismo de vivienda al que cotiza y solicita el crdito.


Pasos

Ser derechohabientes del Infonavit y del Fovissste, con relacin laboral vigente. Los derechohabientes debern estar casados entre s, independientemente del rgimen matrimonial. Aplica slo para adquisicin de vivienda nueva o usada. La vivienda no debe rebasar los $999,263.20 (650VSM), en cualquier parte de la Repblica Mexicana. para solicitarlo: Contactar al Banco para el crdito Fovissste. Averiguar la puntuacin y monto de crdito Infonavit. Preparar tu expediente con los documentos requeridos, para entregarlo en el Banco o Sofol. Preparar tu expediente con los documentos requeridos, para entregarlo en el Infonavit: Solicitud de Inscripcin de crdito. Original de Acta de Nacimiento. Copia de identificacin oficial (Credencial de Elector (IFE), Pasaporte vigente, Cartilla del Servicio Militar Nacional o Cdula Profesional). Original del Acta de Matrimonio. Avalo. Carta autorizacin del Banco. Acudir con el Notario Pblico. Prepara los documentos que requiere el Notario Pblico.

4.2 Induccin El esfuerzo inicial de un Departamento de Recursos Humanos que est diseado para los empleados se relaciona con la induccin que es el proceso de integrar al personal de nuevo ingreso a la empresa. La induccin de personal de nuevo ingreso inicia desde el momento que es recibido para presentar su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir; se considera como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con xito lo que ha estado aprendiendo. Los programas exitosos de induccin tambin suelen tener un alto grado de participacin de la alta direccin, tanto en el desarrollo del programa como en su implantacin. En realidad, para que pueda tener xito cualquier tipo de programa, es esencial el apoyo de la alta gerencia. Uno de los aspectos ms delicados del proceso de induccin tiene lugar el primer da de labores, donde se debe de considerar que cuando se inician por primera vez actividades en una organizacin, los individuos tienen necesidades de apoyo, seguridad y aceptacin; por lo tanto, las actividades que se realicen deben tener una actitud cordial. La mayora de los planes de induccin contienen informacin sobre la organizacin, polticas del personal, condiciones de contratacin, plan de beneficios para el empleado, etc., que se encuentran contenidos en el llamado Manual de bienvenida, el cual debe ser entregado a cada nuevo trabajador.

En la induccin se da una informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida que contiene los siguientes apartados: Historia de la organizacin, Sus objetivos, Horarios, das de pago, etc. Con posterioridad se realizan las siguientes actividades: evaluacin, visita a la planta, Presentacin ante los representantes sindicales, Informacin entregada por el gerente de rea, jefe de departamento, supervisor, etc. Propsitos De La Induccin - Facilidad de ajuste del nuevo empleado a la organizacin La induccin ayuda al nuevo empleado a ajustarse a la organizacin, tanto formal como informalmente. De una manera formal: la organizacin desea que el empleado se vuelva productivo con la mayor rapidez posible por eso el empleado necesita saber especficamente lo que significa el puesto; de una manera informal: el empleado es recibido de una manera amistosa con sus compaero y es introducido al grupo. - Proporcionar informacin respecto a las tareas y las expectativas en el desempeo Los empleados desean y necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos. De manera que se debe informar a los recin contratados a cerca de las normas que deben satisfacer para poder aspirar a los aumentos salriales. Tambin se les debe explicar las reglas de la compaa y del departamento especfico al que han sido asignados. - Reforzar una impresin favorable El proceso de induccin puede ayudar mucho al empleado a calmar los temores que pudiera tener a cerca de si habr tomado una buena decisin de empleo correcta. El trato amable que se le de al empleado desde su llegada har que ste se sienta cmodo y seguro y con nimos de trabajar. Etapas De La Induccin Primera etapa: se proporciona informacin general acerca de la compaa. El Departamento de Recursos Humanos suele presentar temas que se relacionan con los empleados, como una visin panormica de la compaa, hacen un repaso de las polticas y procedimientos de la empresa, y los sueldos. Se presenta una lista donde se verifican si se le ha proporcionado toda la informacin sobre el trabajo al empleado. Segunda etapa: en esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. En algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea a algn empleado de antigedad en el departamento. Las actividades que se cubren en esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, una visita por el departamento para que el empleado lo conozca, una sesin de preguntas y respuestas y presentaciones a los otros empleados. El supervisor debe explicar con claridad las expectativas en el desempeo y las reglas especficas de trabajo en ese momento. Tercera etapa: implica la evaluacin y el seguimiento, que estn a cargo del departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la primera y segunda semana el supervisor trabaja con el empleado para aclarar informacin y cualquier duda que tenga el empleado y asegurarse su integracin en el grupo de trabajo. Los profesionales de recursos humanos le ayudan a los supervisores a cerciorarse de que se efecte esta tercera etapa tan importante.

Manual De Bienvenida En sentido estricto no es posible determinar cuando se inicia y en donde termina la introduccin del personal de nuevo ingreso; de hecho esta inicia desde el momento en que la persona es recibida para presentar su solicitud y le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir. Normalmente puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con un grado razonable de xito lo que ha estado aprendiendo. Sin embargo, uno de los aspectos ms delicados del proceso de induccin, tiene lugar el primer da de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la memoria. Es por ello que, independientemente de su contenido tcnico, es imperativo considerar que cuando se inicia por vez primera las actividades de una organizacin, los individuos exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptacin; de tal suerte que las actividades realizadas deben estar matizadas por una actitud cordial. Los planes se harn segn el tipo de organizacin y debern contener las polticas de personal las condiciones de contratacin, el plan de beneficios para el empleado, los das de descanso que tiene la organizacin el trabajo a desempear, la forma de pago etc. Proceso De Induccin Del Personal. A cada empleado de nuevo ingreso se le proporcionar un Manual de Bienvenida. En virtud de que las experiencias iniciales que vive un trabajador en la institucin van a influir en su rendimiento y adaptacin; es de suma importancia considerar al proceso de induccin y generar en el individuo un sentimiento de pertenencia y orgullo, por medio de cursos que deber tomar sobre identidad universitaria. El personal se mantendr en programas de educacin continua en donde se le preparar para conocer sobre identidad universitaria, sobre los planes, e informacin especfica del espacio en el que labora, sobre la organizacin,

polticas de personal, condiciones de contratacin, plan de carreras, evaluacin del desempeo. Ilustracin: El proceso de induccin de personal.

Actividades De Induccin. I. Reunin con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el da de su contratacin, primer da de trabajo. II. Informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida que debe contener los siguientes apartados: Historia de la universidad El plan rector de desarrollo institucional Sus objetivos, polticas y estrategias generales Horarios, das de pago, etc. Servicios que presta al estudiantado y a la comunidad Estructura organizacional Polticas de personal Prestaciones Ubicacin de servicios: consultorio mdico, Direccin de Recursos Humanos, etc. Reglamentacin universitaria Pequeo plano de las instalaciones Informacin general, que pueda representar inters al nuevo empleado. III. Posteriormente se realizarn las siguientes actividades de retroalimentacin: Evaluacin (mediante cuestionario elaborado ex profeso para investigar la informacin que el personal pudo retener en la sesin recibida). Visita a las dependencias, a fin de que los nuevos empleados se familiaricen con la disposicin fsica de los locales. Presentacin ante los representantes sindicales, en su caso. Presentacin con parte de la organizacin especialmente con aquellas dependencias con las cuales se tendr contacto o relaciones. Informacin presentada por el Director del rea, jefe de departamento, seccin, y/o supervisor de rea. Presentacin del nuevo elemento a los dems integrantes de la dependencia; de ser posible se recomienda nombrar a alguien que le auxilie en los detalles que sean necesarios para conocer ms a fondo su trabajo inicial. Informacin acerca de los detalles propios para la elaboracin del trabajo y que refuercen o amplen lo visto en la sesin de bienvenida. Llenado del listado de verificacin.

Entrevista de ajuste (al vencimiento de su primer contrato o a un cierto plazo), ser efectuada por el jefe de seccin o departamento al que pertenece y a la vez por el encargado de la Direccin de Recursos Humanos, con la finalidad de conocer si los procesos de seleccin y adaptacin han sido adecuados, o bien a fin de localizar las desviaciones. Objetivos De La Induccin. Con el proceso de induccin se busca: 1. Ayudar a los nuevos empleados de la institucin, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo. 2. Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institucin, sus polticas y su personal. 3. Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral. El proceso de induccin se hace necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo ms rpido posible al nuevo ambiente de trabajo. Etapas De La Induccin. El proceso de induccin incluye tres etapas que consideran la induccin a la universidad de personal, la induccin a la dependencia en el puesto particular correspondiente y la socializacin organizacional. a) Introduccin a la universidad. Aparte de la enseanza tcnica que se le debe brindar al nuevo trabajador, corresponde a la Direccin de Recursos Humanos darle informacin sobre aspectos generales, tales como: Historia de la institucin. Polticas generales de personal. Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar. Prestaciones a las que tiene derecho, como: caja de ahorros, despensa, viticos, deportes, promociones, etc. b) Introduccin al puesto. Otra etapa del proceso de induccin se refiere a la introduccin al puesto, la induccin incluye orientacin general a todo el ambiente de trabajo. Se recomienda lo siguiente: Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr de ser su jefe inmediato. El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compaeros de trabajo. El jefe explicar en que consistir el trabajo, para ello se auxiliar de la descripcin del puesto, entregndole una copia para que la lea con detalle. Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro, de abastecimiento de material, cafetera, etc. La induccin es importante considerarla ya que cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la universidad, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio desconocido, con normas, polticas, procedimientos y costumbres extraos para l. El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia as como su satisfaccin. Entonces, la propia institucin debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto

ser acelerar la integracin del individuo, en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la universidad en general. UNIDAD V. EVALUACION DEL DESEMPEO. OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno ser capaz al finalizar esta unidad de explicar los objetivos, importancia de una evaluacin al desempeo; as mismo conocer los diversos mtodos que se utilizan para esto. 5.1. Definicin, Objetivos E Importancia La evaluacin del desempeo es un hecho cotidiano en nuestra vida, as como en las organizaciones, en 1842, el servicio pblico federal de los estados unidos implanto un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de las funciones. No obstante, solo despus de la segunda guerra mundial comenzaron a popularizarse en las empresas los sistemas de evaluacin del desempeo. El enfoque se invirti a partir de la escuela de relaciones humanas. La serie de teoras administrativas y organizaciones surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de las dems recursos organizacionales. Pero este papel no podra dejarse al azar. Era necesario que no solo se planeara e implementara el desempeo humano, sino tambin que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes. Definicin La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o potencial de desarrollo futuro. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluacin de las individuos que desempean roles dentro de una organizacin puede llevarse acabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluacin del despeo, evaluacin del merito, evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc. Objetivos Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden presentarse de tres maneras: 1.- permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo. 2.- permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administracin. 3.- dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales. Valorar la idoneidad demostrada de los trabajadores, es decir, evaluar la actuacin, los resultados y el comportamiento para alcanzar los objetivos propuestos.

Servir de base para la toma de decisiones respecto a la seleccin para un puesto, la permanencia, el desarrollo, la promocin, democin y el estmulo por los resultados, as como para elaborar los planes de capacitacin de la organizacin. Importancia Constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial mas elevado que el requerido por el cargo, motivacin, la evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar y desarrollar una poltica de recursos humanos adecuada a las necedades de la organizacin. 5.2 Principios fundamentales de la evaluacin del desempeo La evaluacin del desempeo de los trabajadores debe ser un proceso continuo (cotidiano), y a la vez peridico (con cortes temporales), de la evaluacin integral de los resultados y las conductas en la consecucin de los objetivos. La evaluacin del desempeo debe abarcar a todos los trabajadores de las categoras ocupacionales. La evaluacin del desempeo es responsabilidad del jefe inmediato superior, sin excluir que este se asesore de cuantas personas estime pertinente. Los procesos de apelacin deben ser resueltos en breve tiempo, y siempre con la participacin de personas que conozcan la labor del evaluado. La idoneidad demostrada por el trabajador debe constituir el fundamento para la toma de decisiones respecto a la seleccin para un puesto, la permanencia, desarrollo, promocin, democin y estmulo o penalizacin por los resultados. La evaluacin del desempeo debe determinar en que medida los trabajadores mantienen, mejoran o disminuyen su nivel de idoneidad para el cargo que desempean. En cada caso ello puede significar o bien afectaciones para el trabajador en correspondencia con el grado de deterioro; as como reconocimiento en el caso contrario. El sistema de la evaluacin del desempeo est orientado hacia el futuro, en el sentido de perseguir mejoras en la actuacin del personal y no castigos por lo que no se ha hecho de forma ms adecuada. Sern responsabilidad de cada entidad, previa acuerdo con la Seccin Sindical y con la participacin y conocimientos de los evaluados, definir los indicadores ha emplear para la evaluacin del desempeo de sus diferentes categoras de trabajadores, lo que se inscribir en el Convenio Colectivo. La evaluacin del desempeo debe tener en cuenta la observacin de la conducta laboral del trabajador en el tiempo de hacer nfasis en los resultados en relacin con los objetivos. Debe existir una combinacin armnica entre estos dos elementos. 5.3. Funciones Del rea De Personal En La Evaluacin 1. Reclutamiento De Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas. Es as como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organizacin. El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin. 2. Seleccin El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse. El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Puede definirse la seleccin de RH como la de escoger al hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal. La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos: a) La adecuacin del hombre al cargo b) La eficiencia del hombre al cargo 3. Diseo, Descripcin Y Anlisis De Cargos La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo hace. Un cargo, anotan Chruden y Sherman, puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos. Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organizacin. La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).

El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. 4. Evaluacin De Desempeo Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo. Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. 5. Compensacin Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado. 6. Beneficios Sociales Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; as como tambin, ahorrarles esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 7. Higiene Y Seguridad Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. 8. Entrenamiento Y Desarrollo Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 9. Relaciones Laborales Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica inteligente. 10. Desarrollo Organizacional

EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organizacin como sistema total. Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. 11. Base De Datos Y Sistemas De Informacin El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos e informacin. Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados. 12. Auditoria La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse. 5.4 Aplicacin De Los Mtodos Del Desempeo Mtodo Escala Grfica: Definicin: El mtodo escala grfica es un mtodo que evala el desempeo de los integrantes mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados, los factores de evaluacin son las cualidades que posee el integrante que se desean evaluar. Se definen simple y objetivamente para evitar distorsiones. En este mtodo utilizan instrumentos matemticos y estadsticos. Se rechaza este mtodo a nivel grupal, por que entrega informacin subjetiva, debido a que esta sujeto a distorsiones e inferencias de los evaluadores. Tiende a generalizar los resultados. Se acepta a nivel individual, por que la autoevaluacin es subjetiva y por esto se adecua al mtodo que deseamos aplicar. Aplicaremos un formulario de mtodo de escala grfica con utilizacin de puntos. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.

Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. Mtodo De Comparacin Por Pares. Definicin: Este mtodo compara a los integrantes del grupo en turnos de a dos y se anota cual es el que se considera mejor en cuanto a desempeo. Se rechaza el mtodo por que discrimina, no podemos distinguir en que rea cada uno es mejor, ya que se pueden presentar distintas cualidades en las personas y nos hace difcil distinguir uno de otro. Mtodo De Frases Descriptivas. Definicin: Este mtodo utiliza frases para definir el desempeo de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las caractersticas de la persona. Se rechaza por que, es muy simple y subjetivo, no entregar resultados claros sobre lo que queremos medir. Mtodo Autoevaluacin. Definicin: Es el mtodo mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo. Se acepta el mtodo y se utilizar conjuntamente con el mtodo Escala Grfica con utilizacin de puntos. Mtodo De Evaluacin De Resultados. Definicin: En este mtodo se contrastar las notas obtenidas en cada ctedra con las notas esperadas (promedio 5,5). Se acepta el mtodo se utilizar a nivel individual y nos ayudar a medir el rendimiento real de cada integrante del grupo. Conclusin: Se utilizaran a nivel individual y grupal mtodos mixtos. A nivel individual se utilizarn mtodo tales como: mtodo de escala grfica con utilizacin de puntos, mtodo de Auto-evaluacin y mtodo de Evaluacin de Resultados. Y a nivel grupal se utilizaran los mtodos, de Investigacin de Campo e Incidentes Crticos Mtodo Del Incidente Crtico: Se lleva un registro de ejemplos poco comunes, buenos o malos, de la conducta del empleado relacionado con el trabajo y se revisa con l en momentos predeterminados Mtodo de Lista De Verificacin Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la

opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. Administracin Por Objetivos La administracin por objetivos establece Porqu o para qu administrar. El creador de la APO fue Peter Droker en 1954. Surgi como un mtodo de evaluacin y control del desempeo de reas. La APO se enfoca en los resultados y hace nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin a fin de alcanzar la eficacia, con lo que el trabajo pas de ser un fin para ser un medio de obtener resultados. Se descentraliza la toma de decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave (escoger cmo lograr los resultados). Con la APO se eliminan los rganos de staff para fortalecer la autoridad de los jefes operativos. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. UNIDAD VI. SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL OBJETIVO DE LA UNIDAD: Al finalizar esta unidad el alumno comprender el proceso de elaboracin de nominas y de pagos extraordinarios. 6.1 Elaboracin de Nomina Es un documento interno al que obliga la ley del IMSS y la del ISR, en esta nomina se anotan a todos los trabajadores de la empresa en forma

progresiva, su RFC, su nmero de afiliacin al IMSS, nmero de das trabajados, salario diario etc. Es una la lista conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales se les va a remunerar por los servicios que stos le prestan al patrono. Es el instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o salarios a los trabajadores, as como proporcionar informacin contable y estadstica, tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las relaciones laborales. La nmina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato de trabajo, en relacin al servicio que deba prestarse y a la remuneracin, los cuales se regirn por las siguientes normas: El trabajador estar obligado a desempear los servicios que sean compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin, y que sean del mismo gnero de los que formen el objeto de la actividad a que se dedique el patrono; y La remuneracin deber ser adecuada a la naturaleza y magnitud de los servicios y no podr ser inferior al salario mnimo ni a la que se le pague por trabajos de igual naturaleza en la regin y en la propia empresa. Estos detalles ayudan a determinar fcilmente la prestacin del servicio y remuneracin en aquellos contratos de trabajo donde no hubiese estipulacin expresa, situacin que se presenta frecuentemente. Diseo de nminas De acuerdo a la magnitud de la empresa, se debe disear el modelo de la nmina apropiada, el cual cambiar sustancialmente de una compaa a otra, sujeto a las variaciones de asignaciones, deducciones, acumulativos, determinados por la necesidad de la empresa. Tipos de nminas Segn su Presentacin: Nmina Manual: Se elabora por clculos enteramente manuales, usadas en empresas pequeas o de mediana capacidad. Existen en el mercado, formularios diseados, por ejemplo: LEC y el sistema Mc-Be. Nmina Computarizada: Se elabora a travs de una computadora, el cual permite, generalmente por medio de codificaciones, calcular automticamente, tanto los aportes como los descuentos efectuados en el perodo a pagar. Para operar este tipo de nmina se debe crear el siguiente tipo de informacin: Formularios de entrada y codificacin. Reportes del sistema. Operacin del sistema. Archivos del sistema. Programas del sistema. Diseos de perforacin o tabulacin. Segn la Forma de Pago: Semanal: Para obreros o personal de nomina diaria, cuyo lapso de pago est establecido en ese tiempo. Quincenal: Para empleados cuyo lapso de pago est establecido en ese tiempo. Todo lo que hay que saber para entender la nmina Para un mejor estudio y anlisis del recibo de salario (nmina), la distribuimos en cuatro bloques:

A) Encabezado: Recoge los datos de identificacin de la empresa y del trabajador. Los explicamos en los conceptos 1 a 11. B) Percepciones: Se consideran como tales aquellas cantidades que percibe el trabajador por los distintos conceptos. En esta seccin es necesario distinguir las percepciones de carcter salarial, que son las sujetas a cotizacin al Rgimen General de la Seguridad Social (12 al 32), de las percepciones no salariales, que no cotizan al mismo (34 al 37). C) Determinacin de las bases de cotizacin al Rgimen General de la Seguridad Social: (38 al 49). Son las cantidades y porcentajes por los que se calculan las cotizaciones por los diferentes conceptos a la Seguridad Social. D) Deducciones: (50 al 54): Incluye la aportacin del trabajador a las cuotas del Rgimen General de Seguridad Social, cuota sindical, retencin por IRPF, anticipos y otros. Conceptos que aparecen en el recibo del salario A.- Encabezado Empresa: 1 Domicilio: 2 N inscripcin en Antigedad: 7 la Seg. Social: 3 Trabajador 4 Categora: 5 Puesto: 6

N libro matricula: 8 N afiliacin Seg. Social: 9 b.-

PERIODO DE LIQUIDACIN: 10 TOTAL DAS : 11 Del....de......al.......de........de ................. 2008

Percepciones. 1. percepciones Importe total .12. Pesos. TOTALES 1. PERCEPCIONES SUJETAS A COTIZACIN EN EL RGIMEN GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL TOTALES 1.1 Percepciones de carcter salarial Salario base Complementos salariales Personales: Antigedad Idiomas 14 15 Txicos, peligrosos: Puesto trabajo: de 18 19 Ttulos 16 Nocturno: Lineal 17 Otro personal $ 17 Otro puesto trabajo: 19 $ del $ de $ horas $ $

Por calidad Incentivos: Actividad: Asistencia: Horas Otras extras: extras: o cantidad de trabajo: 20 21 22 23 24 De Gratificaciones extraordinarias: vencimiento

Participacin $ en Utilidades:

peridico 25 superior al mes: En especie: 27

26

De residencia: $ 28

2. PERCEPCIONES NO SALARIALES EXCLUIDAS DE COTIZACIN EN EL RGIMEN GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL Viticos Pasajes: Gastos de y Automvil: Alimentos: 32 32 Suspensin contrato: 35 Kilometraje distancia: 32 Traslados: 35 Despidos: 35 por $ $ $ $

Otras percepciones:

A. TOTAL DEVENGADO C.-DETERMINACIN DE LAS BASES DE COTIZACIN AL RGIMEN GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL II. DETERMINACIN DE LAS BASES DE COTIZACIN AL RGIMEN GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL 1. BASES DE COTIZACIN EXCEPTO PARA ACCIDENTES DE TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES Base total de cotizacin Aportacin del trabajador Base I. L. T. Grupo Importe % $. Remuneracin total ......36..... Base de cotizacin 39 40 41 42 Prorrata pagos extras....37..... TOTAL ......38..... Adicional horas extras 46 47 48 Por salarios Por horas extras Por I.L.T. 2. BASES DE COTIZACIN POR DE A.T. y E.P. 49 49 49 D.- DEDUCCIONES III. DEDUCCIONES 1. Aportacin del trabajador a las cuotas del Rgimen General y adicional horas extras 2. Retencin voluntaria cuota del sindicato 3. Anticipos u otros 4. Valor de los productos recibidos en especie B. TOTAL A DEDUCIR LIQUIDO TOTAL A PERCIBIR (A-B) Firma y sello de la empresa 6.1 Elaboracin de nminas 6.1.1 Registro y control de asistencia En la nomina se lleva un registro de las asistencias y faltas del trabajador para conocer el monto del salario neto que va a percibir el individuo.

6.1.2 Percepciones ordinarias SALARIO: Es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por sus servicios. AGUINALDO: Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo que deber pagarse antes del 20 de diciembre equivalente a 15 das de salario por lo menos. 6.1.3 Pagos extraordinarios * HORAS EXTRAS. En este apartado consta el salario que retribuye las horas realizadas por el trabajador por encima de la jornada ordinaria de trabajo. Mediante convenio colectivo o, en su defecto, contrato individual, se optar en abonar las horas extras en la cuanta que se fije, que en ningn caso podr ser inferior al valor de la hora ordinaria, o compensarlas por tiempo equivalente de descanso retribuido. El nmero de horas extras que la ley autoriza como mximo son 80 al ao. CC.OO., ante la grave situacin de paro, es partidaria de reducir al mximo posible la realizacin de horas extras. Debe negociarse con las empresas, cuando las horas extras sean habituales, su sustitucin por puestos de trabajo. El objetivo sindical es eliminar las horas extras a cambio de un salario digno y reduccin de la jornada de trabajo. * Prima dominical. * Pago doble laboral en da festivo. 6.1.4 Tipos De Deducciones 6.1.4.1 Impuesto Sobre El Producto Del Trabajo Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que tratndose de honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y percepciones mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente que no exceda del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran deducciones relacionadas con la prestacin de servicios personales subordinados los ingresos en efectivo, en bienes, en crditos o en servicios, inclusive cuando estos no estn grabados por esta ley o no se consideren ingresos por la misma o se trate de servicios obligatorios, sin incluir dentro de estos ltimos los tiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecucin del trabajo a que se refiere la LFT. 6.1.4.2 Seguridad Social (Cuotas Al Imss O Issste) Es la cuota de seguridad social pagada por los patrones para los trabajadores. El patrn esta obligado a aportar el 2 % del salario del trabajador bimestralmente. Gastos De Previsin Social: Cuando se trate de gastos de previsin social, las prestaciones correspondientes se destinan a jubilaciones, fallecimientos, invalidez, servicios mdicos hospitalarios, subsidios por incapacidad, becas educacionales para los trabajadores o sus hijos, fondos de ahorro, guarderas infantiles, actividades culturales y deportivas y otras de naturaleza anloga. 6.1.4.3 Relativas A Otras Prestaciones (Pagos Por Prstamos, Seguro De Vida) Pagos por prstamos: Prstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se trate de prstamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados, incluyendo a los de servicio, al estado y que se cumpla con los sigs., requisitos: * Gastos de previsin social. * Intereses no cobrados a prstamos a los trabajadores.

* Requisitos para reducir fondos de ahorro. Art. 110 LFT: Los descuentos en los salarios a los trabajadores estn prohibidos salvo en los casos sig.: 1.- Pago de deudas contradas con el patrn. 2.- Pago de abonos para cubrir prstamos provenientes del INFONAVIT (1%). Los descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador. Seguro de vida: Pago de aseguradoras. Las cantidades que se paguen a las instituciones de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo amparado por las plizas contratadas, as como por los que por dividendos, intereses o por la terminacin del contrato del seguro o valor de rescate del mismo se entreguen a quien contrato el seguro o a sus beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de seguros relacionados con bienes de activos fijos. d) OTRAS: Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT), cuota sindical, inasistencias, etc. FONACOT: Art. 110 fraccin VII. Pagos para cubrir crditos garantizados por el fondo a que se refiere el articulo 103 - bis de la LFT, destinados a la adquisicin de bienes y consumo o al pago de servicios. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrn exceder del 20 % del salario. Cuota sindical: Art. 110 frac. VI . Pagos de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los estatutos de los sindicatos. Inasistencias: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajndole un porcentaje a su salario por concepto de faltas. 6.2 Percepciones extraordinarias 6.2.1 Participacin de utilidades Los trabajadores tienen derecho a la participacin de utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrn paga o pone a disposicin cantidades especiales con base a las garantas de la empresa. Representa el pago en efectivo en periodos designados en forma de contribucin, proporciona los empleados la oportunidad de incrementar sus ganancias. Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los das trabajados. La LFT establece que las utilidades debern ser repartidas 60 das a la fecha posterior al pago del impuesto anual (Mayo). Exceptuados al pago de reparto de utilidades el Art. 126 de la LFT establece: I-Las empresas de nueva creacin durante el primer ao de funcionamiento. II-Las empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaboracin de un nuevo producto durante los 2 primeros aos. III-Las empresas de industria extractiva, de nueva creacin durante el periodo de exploracin. IV-Las instituciones de asistencia privada reconocidas por las leyes que con bienes en la actividad privada ejecuten actos con fines humanitarios, asistencia sin propsito de lucro. V-El IMSS y las instituciones publicas descentralizadas con fines culturales, asistenciales o de beneficencia. VI-Las empresas que tengan un capital menor al que fije la S.T.P.S. 6.2.2 incentivos econmicos (premios o bonos)

Premios. Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores premios por puntualidad, asistencia, desempeo en el trabajo, se trata de una prestacin adicional ocasional, que no ser regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza del estimulo, no se sumara a la base de cuantificacin del salario. Bonos o beneficios espontneos. Como ya se menciono son concedidos a libertad de la empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen: * Bonificaciones. * Seguro de vida colectivo. * Restaurante. * Transporte. * Prestamos. * Complementacin de pensin. 6.2.3 Vacaciones y prima vacacional Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan mas de un ao disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas no inferior a 6 das laborables y aumentara 2 das hasta 12 por cada ao subsecuente de servicio, despus del cuarto ao, el periodo de vacaciones se aumentara en dos das por cada 5 de servicios. Prima vacacional. Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor al 25% sobre el salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones. Las vacaciones debern otorgarse en forma continua, no podrn recompensarse con una remuneracin. 6.2.4 liquidaciones (finiquito) Es el pago que recibe, de conformidad como lo marca la Ley Federal de Trabajo, un trabajador o empleado al no necesitar sus servicios una empresa, ya sea por terminacin de contrato, por tiempo determinado o bien por terminacin de obra, as como baja por renuncia, entre otros. 6.2.4.1 baja por renuncia. * Partes proporcionales aguinaldo. * Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los das trabajados. * Das trabajados y no pagados. * Prima de antigedad que consistir en el importe de 12 das de salario por cada ao de servicio, la prima de antigedad se entregara si el trabajador se separa voluntariamente, siempre que haya cumplido con 15 aos de servicio por lo menos, as como aquellos que sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del salario se dispondr de lo dispuesto en los arts. 485 y 486 de la L.F.T. 6.2.4.2 baja por despido justificado o injustificado Art. 48 L.F.T. El trabajador podr solicitar ante la junta de conciliacin y arbitraje, a su eleccin de que se le reinstale en el trabajo que desempeaba, o que se le indemnice con el importe de 3 meses de salario. Si no se comprueba ante el patrn la causa de rescisin se le pagara al trabajador los salarios vencidos. ART.50 L.F.T. Las indemnizaciones consistirn: I.-Si la relacin fuera por tiempo determinado menor a un ao en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios

prestados; si excediera de un ao en la cantidad igual al importe de salarios de 6 meses por el primer ao y 20 das por cada uno de los aos siguientes que hubiese prestado sus servicios. II.-Si la relacin de trabajo fuera por tiempo indeterminado, la indemnizacin consistir en 20 das de salario por cada uno de los aos de servicios prestados. III.-Adems a la indemnizacin a que se refiere la fracc. Anterior, en el importe de 3 meses de salario y de los salarios cados desde la fecha de despido hasta que se paguen las indemnizaciones. E) Tipos de bajas. Terminacin de la relacin de trabajo: Mutuo consentimiento. Muerte del trabajador. La terminacin del capital. Incapacidad fsica o mental del trabajador. a) Por causa justificada sin responsabilidad para el patrn: Art. 47, L.F.T. Las causas son: I.-Engaarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con certificados falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o facultades de que carezca, esta rescisin dejara de tener efecto 30 das despus de prestar su servicio. II.-Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrn, familiares o personal directivo o administrativo de la empresa, salvo revocacin o en defensa propia. III.-Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros cualesquiera de los actos enumerados anteriormente. IV.-Cometer el trabajador lo mencionado en la fracc. II si son de tal manera grave que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo. V.-Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de sus labores, en edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materia prima y dems objetos relacionados con el trabajo. VI.-Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con negligencia. VII.-Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en el. VIII.-Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo. IX.-Revelar secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservados en perjuicio de la empresa. X.-Tener el trabajador ms de 3 faltas en un periodo de 30 das sin justificacin. XI.-Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin causa justificad siempre que se trate del trabajo contratado. XII.-Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades. XIII.-Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo prescripcin medica. XIV.-La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo. XV.-Las anlogas establecidas en las fracciones anteriores. b) Por defuncin. : Quiere decir muerte del trabajador mencionado en el Art. 53 de la L.F.T.

c) Incapacidad permanente parcial. Es la disminucin de facultades o aptitudes de una persona para trabajar, lo cual le impedir seguir realizando sus labores de trabajo. d) Incapacidad permanente total. Es la perdida permanente total de las facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempear cualquier trabajo por el resto de su vida. Lo anterior se refiere en lo general a aqulla incapacidad fsica o mental, inhabilidad manifiesta del trabajador, que le haga imposible la prestacin del trabajo. 3.-Otras operaciones con base a nomina. A) Fondo o caja de ahorro. El objeto del plan de ahorro es motivar a los empleados a que ahorren para alguna emergencia o para su retiro. Los ahorradores pueden invertir su dinero en acciones de la empresa o gobierno. Otro plan de ahorro parte del fondo de pensin mediante acciones de la empresa. Si ha crecido rpido y continuamente los empleados podrn retirarse con una suma considerable. Art. 110, fracc. IV. El pago de cuotas para la construccin y fomento de sociedades cooperativas y de cajas de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten expresa y libremente su conformidad y que no sean mayores los descuentos de un 30% de excedente del salario mnimo. B) Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR): En febrero de 1992 nace esta nueva prestacin a favor de los trabajadores la cual persigue: 1.-Se fomento la generacin de mayores volmenes de ahorro, permitiendo as el financiamiento a largo plazo de la inversin productiva. 2.-Mejorar el ingreso de los trabajadores cuando sea el momento de su jubilacin. 3.-Permitio eficientizar el financiamiento de vivienda para los trabajadores. 4.-Se proporciono el acceso a instituciones de ahorro generando un mayor inters en su inversin. Salario Base de Cotizacin en el Seguro del Retiro. Se integraba igual que el general para el IMSS con un tope de 25 veces el salario mnimo del D.F. Forma de Construccin del Seguro del Retiro. El patrn formulara una relacin que contenga la informacin de cada trabajador y se le entregara al banco de su eleccin. 5.- Este sistema se cambia y actualmente se maneja el sistema se afores con casa manejadoras de los recursos denominadas sifores, que es un fondo de retiro para el trabajador en donde tambin el puede ahorra y hacer retiros en determinado tiempo, sin tocar el fondo principal. UNIDAD VII CAPACITACIN OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno al finalizar esta unidad ser capaz de fundamentar la importancia de la capacitacin, elaborar planes y programas para esta y cumplir con las normas jurdicas respectivas. 7.1 definicin, objetivo e importancia Qu significa capacitacin? Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal. Concretamente, la capacitacin:

Busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo, en funcin de las necesidades de la empresa, en un proceso estructurado con metas bien definidas. La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeo, o descripciones de perfil de puesto. Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prcticamente ya no existen puestos de trabajo estticos. Cada persona debe estar preparada para ocupar las funciones que requiera la empresa. El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y tambin sobre la forma de llevar a cabo las tareas. Una de las principales responsabilidades de la supervisin es adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de capacitacin, y hacerlo segn las aptitudes y el potencial de cada persona. Donde aplicar la capacitacin? Los campos de aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en general entran en una de las cuatro reas siguientes: Induccin Es la informacin que se brinda a los empleados recin ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la accin sea uniforme y planificada. Entrenamiento: Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La capacitacin se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser puestas por escrito. Formacin bsica. Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la organizacin. Se toma en general profesionales jvenes, que reciben instruccin completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro. Desarrollo de Jefes Suele ser lo ms difcil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las dems acciones de capacitacin, es necesario el compromiso de la gerencia. Aqu, es primordial el compromiso de la gerencia general, y de los mximos niveles de la organizacin. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en comn, sino sobre todo con reflexin comn sobre los problemas de la gerencia. Deberan difundirse temas como la administracin del tiempo, conduccin de reuniones, anlisis y toma de decisiones, y otros. En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener un mximo alineamiento La capacitacin como inversin

La organizacin invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversin, la organizacin debera conocer el potencial de sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones ms elevadas. Tambin permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeo de la empresa. Otra forma importante en que la organizacin protege su inversin en recursos humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de crecimiento personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros de reemplazo. Capacitacin y comunidad La capacitacin, aunque est pensada para mejorar la productividad de la organizacin, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino tambin para su vida. Son la forma ms eficaz de proteccin del trabajador, en primer lugar porque si se produce una vacante en la organizacin, puede ser cubierta internamente por promocin; y si un trabajador se desvincula, mientras ms entrenado est, ms fcilmente volver a conseguir un nuevo empleo. Las promociones, traslados y actividades de capacitacin son un importante factor de motivacin y retencin de personal. Demuestran a la gente que en esa empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos que les permita su "empleabilidad" permanente. Beneficio de capacitar La capacitacin permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que ocurre generalmente entre los empleados ms antiguos si no han sido reentrenados.. Tambin permite adaptarse a los rpidos cambios sociales, como la situacin de las mujeres que trabajan, el aumento de la poblacin con ttulos universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la informtica en todas las reas, y las crecientes y diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotacin de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rpida y eficazmente. Por ello, las inversiones en capacitacin redundan en beneficios tanto para la persona entrenada como para la empresa que la entrena. Y las empresas que mayores esfuerzos realizan en este sentido, son las que ms se beneficiarn en los mercados hipercompetitivos que llegaron para quedarse. Objetivos de la capacitacin Objetivos estratgicos: El desarrollo de los planes y programas de capacitacin para el personal encargado de la logstica normalmente tomar como base el anlisis y definicin de: Los objetivos generales de la capacitacin: lo que el organismo electoral quiere lograr mediante la capacitacin de su personal; Quin necesita ser capacitado: tanto en general como cualquier categora especfica que incremente la efectividad de la capacitacin;

Los resultados del aprendizaje: lo que se espera que cada persona capacitada sea capaz de hacer y de saber en las diferentes etapas del calendario electoral y al final de la capacitacin; La cobertura que se espera alcanzar entre el personal encargado de la logstica. Slo una vez que los planeadores de la capacitacin definan estos objetivos estarn en condiciones de desarrollar los planes y seleccionar las metodologas apropiadas y ajustarlas en funcin de los recursos disponibles. 7.2 definicin de terminologa Qu es la capacitacin? En un proceso metodolgico de actividades encaminadas a la mejora, incremento y desarrollo de la calidad de los conocimientos, habilidades y actitudes del capital humano, con la finalidad de elevar su desempeo profesional. Perspectivas de la Capacitacin: Es una herramienta de crecimiento de las instituciones de la administracin pblica. Es un factor de identidad para los colaboradores de una institucin. Es un componente de la dinmica laboral. Es un compromiso social. Objetivos de la Capacitacin: Contribuir a la modernizacin de la administracin pblica a travs de la instrumentacin de programas de actualizacin profesional. Optimizar el capital humano de la administracin pblica Brindar la preparacin necesaria al trabajador para el desarrollo de competencias en la institucin. Desarrollar una cultura laboral ms fortalecida en la administracin pblica 7.2.1. Entrenamiento Entrenamiento es la repeticin mecnica de un acto bueno o malo .Entrenar es, seguir un plan rutinario durante un determinado tiempo para desarrollar habilidades bsicas, las cuales servirn de cimientos para lograr el adiestramiento. Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Consiste en las tcnicas de capacitacin y aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta l ms alto compromiso en el personal Entrenamiento es un concepto general que incluye a la capacitacin, al adiestramiento y al desarrollo. El adiestramiento es particular y es el desarrollo de destrezas meramente fsicas Vamos a definir el entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. Se involucra el trmino "educacional" ya que a lo largo de toda la vida, hemos estado en un

continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del ambiente social, para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y aceptados. Es por esta razn que todos pasamos por un jardn infantil para empezar a vivir con otras personas y aprender las nociones ms bsicas de la vida que se abra apenas ante nuestros ojos. Ya en la escuela, aprendimos que la vida no es tan fcil y que se debe luchar por alcanzar metas propuestas; y el eslabn final es la educacin profesional, donde ya perfeccionamos nuestros intereses a travs de una carrera y nos preparamos para ejercerla de la mejor forma. Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Seguidamente se tiene un desarrollo de actitudes, entendido como el cambio de actitudes negativas por unas ms favorables, un aumento de la motivacin o una actitud ms amable por parte de los jefes o superiores; por ltimo se da un desarrollo de conceptos en donde el entrenamiento, eleva el nivel de conceptualizacin de ideas y filosofas por medio de capacitacin a los miembros, que lo requieran, en una organizacin. Pero... para qu sirve todo esto? Los principales objetivos de un sistema de entrenamiento son el de preparar al personal para la ejecucin inmediata de diversas tareas en la organizacin, proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal y cambiar la actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo ms satisfactorio entre los empleados, para aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivo. Fases del entrenamiento Est la de diagnstico en dnde se estudia si los objetivos de la empresa fueron cumplidos a cabalidad o no, y si se puede o es necesario implantar un sistema de entrenamiento. Posteriormente est la etapa de programacin, donde se establece qu, quin, cundo, dnde y cmo se ensear todo lo pertinente para satisfacer las necesidades percibidas dentro del diagnstico. Como tercer paso est la ejecucin como tal del entrenamiento en donde el instructor transmitir sus conocimientos de manera organizada a los aprendices. Finalmente est la evaluacin de resultados, donde se determinar la eficiencia del entrenamiento, basada en estudiar si ste produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados y en demostrar si los resultados presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. Es muy importante por lo tanto concluir qu tanto sirvi el entrenamiento en la empresa, en los trabajadores y en las tareas u operaciones, para definir el rumbo hacia el cual debe esforzarse en ir la organizacin. 7.2.2. Capacitacin La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo. Proceso de transformacin de una cualidad, que contribuye a perfeccionar a un individuo, ya sea mental o social. (Julio Flores)

Proceso de cambios de tipo coherente y ordenado, de todas las estructuras psicofsicas de un organismo, desde su gestacin hasta la madures. Es un proceso continuo que empieza con la vida. (Carolina t.). Objetivos de capacitacin y desarrollo Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentacin sobre el programa y los participantes. El ser competitivo no es un atributo independiente del personal, si una organizacin es competitiva ser porque su personal es competitivo. La condicin de la empresa es consecuencia de las condiciones de los recursos principalmente el recurso humano. Partiendo de esta premisa el desarrollo del personal no es una exigencia por cumplir de parte de todo empleador sino un requisito indispensable para el triunfo de toda organizacin. Actividades orientadas al desarrollo del personal Son varias las actividades que se pueden llevar a cabo en las organizaciones para el desarrollo del personal. La ms habitual es la formacin, sin embargo hay otro tipo de actividad que es clave y que es preciso diferenciar: el coaching. Este trmino significa en ingls formar o aconsejar. Puede resultar difcil diferenciar este trmino de otros como el del mentoring, el training, e incluso el de counselling. Todos estos trminos designan tambin actividades relacionadas con el desarrollo del personal y que, si bien comparten en parte el mismo objetivo y las mismas capacidades, son distintas segn los aspectos que consideremos. La participacin activa en el desarrollo de los empleados es una funcin del responsable de un desempeo. El coaching puede consistir en ajustar las competencias, en orientar en cules hay que adquirir o perfeccionar o en motivar para su uso. El responsable puede informar al empleado sobre la ejecucin de sus competencias y en qu medida se adaptan a la tarea. Puede orientar sobre qu competencias ha de adquirir para obtener los resultados que requieren el puesto. Tambin puede intervenir cuando existan creencias que pueden influir positiva o negativamente a la confianza del empleado y afectar a su En determinado momento, de forma ocasional, se puede requerir a un directivo que, debido a su capacidad, conocimientos y experiencia, lleve a cabo una accin de formacin. Esta accin puede ir dirigida a sus propios empleados o a otros miembros de la organizacin. La empresa requiere de colaboradores entrenados. Los nuevos factores de una ventaja competitiva son la informacin y los conocimientos. En estos dos factores tomados como pilar no ser posible la creatividad, la innovacin y la respuesta al cliente segn su demanda. Quienes dan respuesta a esto son los trabajadores, cuando se encuentran capacitados y motivados para hacerlo. El potencial de la gente que trabaja en una organizacin, es la capacidad de las personas para asumir puestos de mayor complejidad o nivel, para mantener su puesto actual ante la evolucin previsible de la funcin en el futuro, segn los cambios tecnolgicos y la influencia de las estrategias diseadas para la bsqueda del xito del negocio. As el desarrollo a largo plazo de los Recursos Humanos, o la capacitacin para un puesto especfico va adquiriendo una creciente importancia. Ambos

conceptos desarrollo y capacitacin, ayudan al enriquecimiento de la capacidad de innovacin y creatividad del trabajador. 7.2.3. Adiestramiento Adiestramiento es el correcto aprendizaje de tus habilidades. Entrenamiento es la repeticin mecnica de un acto bueno o malo Consiste en las tcnicas de capacitacin y aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta el ms alto compromiso en el personal. El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organizacin. El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organizacin. La primera etapa de la implantacin de un programa consiste en especificar sus objetivos; en otras palabras, se precisan las metas que se pretende alcanzar y que pueden fijarse mediante diversos mtodos: anlisis de puestos, incidentes crticos y evaluacin del rendimiento. El adiestramiento es tan importante como la seleccin, ambas actividades se complementan entre s; si no se realiza una, la otra no tendr xito, ya que al seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, as como la actitud adecuada para ejercer un cargo, la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligacin de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo. Unos de los factores que pueden complicar los requisitos de adiestramiento son crear un programa de adiestramiento sin advertir la necesidad de inculcar determinados conocimientos o habilidades que cumpla con las necesidades de la empresa esto generalmente tienen poca probabilidad de xito. Tambin la falta de comunicacin por medio de los altos mandos o la falta de adiestramiento a los mismo ocasionando confusin dentro del ambiente laboral y creando un caos debido a la falta de informacin. El adiestramiento representa para la organizacin una actividad costosa, que solo se puede considerar como inversin cuando se lleva a cabo de forma idnea. De lo contrario, ser un engao y pasar lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han comenzado sin ninguna razn, continan sin ningn propsito y terminan sin ningn resultado efectivo a la empresa. Para convertir el adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la capacitacin resulte de un proceso de investigacin y deteccin de necesidades donde se utilizan mtodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se estn recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. Cabe destacar que el uso adecuado y oportuno de cada instrumento y mtodo utilizado para detectar necesidades de capacitacin, proporcionaran datos autnticos que en su estudio y aplicacin pueden dar muy buenos resultados para la organizacin. Debe formularse programas claros y precisos basndose en las necesidades de la empresa y debe de existir la necesidad clara de adiestramiento. Los principales objetivos que debe tomar en cuenta un psiclogo industrial en un sistema de entrenamiento son los de analizar y comprobar la capacidad individual para poder preparar al personal para la ejecucin inmediata de diversas tareas en la organizacin, proporcionar oportunidades para el continuo desarrolla personal y cambiar la actitud de

las personas para crear un ambiente de trabajo ms satisfactorio entre los empleados, para aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. El adiestramiento en el trabajo, en lo cual los participantes aprenden mientras realizan su trabajo. El adiestramiento preliminar, el cual el adiestramiento se efecta en un espacio de trabajo simulado, lejos del lugar de trabajo. La fase de aprendices en el cual asisten a clase y tienen experiencias laborales bajo la gua de un empleo experto. Instruccin programada, en la cual el material se presenta mediante etapas graduales en que deben indicar si dominan los contenidos. Instruccin con ayuda de computadora, en la cual interactan con una computadora que conserva el contenido del curso. Modificacin de la conducta, en la cual se refuerza o premia a los participantes por realizar las conductas deseadas. Es importante destacar que las metas de los adiestramientos son lograr que las personas que trabajen perfeccionen sus conocimientos y prcticas, as como habilidades que les permitan aplicar los conocimientos en una forma significativa, especialmente en actividades donde desempean su labor logrando as preparar una persona que sirva de modelo y de trabajar con los dems en vez de trabajar para los dems. Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber encontrado deficiencia en el anlisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la informacin acumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de personal. Para obtener esa informacin, dentro del proceso de deteccin de capacitacin, es necesario que los gerentes, supervisores y/o mandos medios tengan un adiestramiento adecuado ya que en muchas organizaciones surge el problema que las personas de alto mando tienen tan poco conocimiento o carecen de ello tanto como los empleados a su mando, creando un ambiente de duda y confusin dentro de la organizacin, es por tal razn que es de gran importancia el adiestramiento a los mandos superiores. En la actualidad en nuestro ambiente laboral surge este tipo de problemas debido a la falta de comunicacin y al poco desarrollo que se le otorga a los empleados son muy pocas compaas que cuentan con un programa de capacitacin y adiestramiento a su personal. Esto se demuestra claramente cuando la organizacin logra un cambio en su ambiente laboral, es muy importante que en cada rea de la compaa, exista un equipo para que detecten posibles fallas que puedan estar causando malestar y zozobra dentro o fuera de la organizacin mejorando la calidad del trabajo y demostrando la efectividad del programa de adiestramiento. Tambin puede verse como los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicacin con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la organizacin. Resulta importante para una organizacin un programa de adiestramiento, ya que crea un empleado que esta en capacidad para ejercer un puesto en cualquier organizacin En donde se espera ensear a los empleados lo que ms presenta valor para una compaa y propender porque esto concuerde con los propsitos de los individuos. Un ejemplo de lo anterior puede ser el trabajo en equipo,

la confianza, el respeto por el individuo, la calidad, etc. Es importante que una compaa determine qu personas sern las encargadas de difundir dichos valores a los empleados y convertir las palabras en acciones para el bienestar global de la empresa. Se podran dar conferencias o charlas explicativas en donde se muestre qu es lo que busca la organizacin y cmo se podra llegar a esto. Seguidamente, encontramos la capacitacin en la diversidad, en donde se tratan de explicar las caractersticas diversas que presenta la fuerza de trabajo en el mercado o en una organizacin. Por ejemplo, sensibilizar a los empleados ante situaciones nuevas y cambiantes que estn enfrentando las mujeres o los grupos minoritarios. Todo esto con el fin de crear un mejor ambiente de trabajo y unas relaciones laborales ms armoniosas. Para finalizar, puedo concluir que la capacitacin dentro de una empresa debe ser continua, ya que da a da se van creando nuevos retos y oportunidades que no deben pasarse por alto y que harn que una compaa sea mejor y explote todas sus habilidades, encarnadas en cada miembro de la organizacin. 7.2.4. Desarrollo El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo perodo de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor ms importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperacin, comunicacin y un intercambio abierto de ideas. Es evidente que la estructura de la organizacin es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes tcnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que estn estructuradas rgidamente, les es ms difcil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; tambin, las que estn estructuradas dbilmente, quiz no tengan el enfoque y propsitos necesarios para la coordinacin interna y motivacin del personal. Las tcnicas enumeradas anteriormente son tiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de stas se pueden derivar una seleccin de actividades que encajan en cada programa especfico. Utilizar las tcnicas por separado, no asegura que el personal est motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organizacin debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promocin y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su mximo potencial Los administradores tienen un gran nmero de oportunidades para mejorar el desempeo, motivacin y habilidad del personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas tcnicas incluyen: Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacin y supervisin efectivas. Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribucin. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo del programa. Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas responsabilidades.

Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organizacin. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiara a otra organizacin.) Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias. Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificacin familiar dentro y fuera del pas (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento). Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual tambin ayuda a promover la coordinacin. Proporcionar materiales de lectura para estudio. Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como capacitacin especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes reas funcionales dentro de la organizacin, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda ms sobre las funciones del departamento de finanzas. Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organizacin. Tipos de capacitacin y cundo son necesarios La capacitacin puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilizacin correcta de los archivos o ensea a una recepcionista cmo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algn tipo de capacitacin. Una retroalimentacin constructiva puede mejorar el desempeo de un empleado de una manera ms efectiva que la capacitacin formal. El administrador debe decidir el tiempo de duracin del curso despus de determinar que un trabajador necesita capacitacin formal. Los cursos de capacitacin formal pueden durar desde un da hasta varios meses, segn la complejidad de la tarea que se ensea. 7.3. Normas legales relativas a capacitacin y adiestramiento. La Ley Federal del Trabajo establece que el otorgar la capacitacin es una obligacin de los patrones a todos sus trabajadores, independientemente del tipo de contratacin que estos posean, al mismo tiempo el trabajador esta obligado a participar en esta, presentarse de forma oportuna y a tiempo en los cursos de capacitacin, as como de presentar los exmenes que les apliquen en el procesos de dichos cursos. 7.4 Elaboracin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento. 7.4.1. Deteccin de necesidades de capacitacin A fin de apoyar al proceso de planeacin de la Capacitacin y la Educacin Continua, en los siguientes prrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con respecto a las tcnicas para el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) o para la actualizacin de los miembros de una organizacin, as como los elementos bsicos de un reporte de estudio diagnstico de necesidades. Qu es el dnc?

El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma. Un reporte de DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo capacitar. Cundo hacer un dnc? La atencin hacia un DNC puede derivar de: Problemas en la organizacin Desviaciones en la productividad Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas Baja o Alta de personal Cambios de funcin o de puesto Solicitudes del personal A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser: Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitacin. Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC. Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de transformacin y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo. Cules son las fases de accin que derivan en un dnc? Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar: Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de conocimientos, habilidades y actitudes, debera tener el personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin que define la situacin ideal, es recomendable la revisin de la documentacin administrativa, con relacin a: Descripcin de puestos Manuales de procedimientos y de organizacin Planes de expansin de la empresa Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes de cambio). Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin que define la situacin ideal, es recomendable obtener informacin sobre el desempeo del personal (para cada persona) por parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el puesto. Estas personas debern aportar datos precisos, verdicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes). Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registros debern permitir su clasificacin y calificacin futura. Se recomienda que los registros asienten informacin individual de las personas analizadas. Los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre ellas: Anlisis de tareas por Anlisis documental. medio de lista de cotejo Expedientes, Manuales de Puesto, funcin o

Cuestionario de evaluacin de conocimientos Escala estimativas de actitudes Entrevista A continuacin se describen las ltimas cinco estrategias, toda vez que son las ms usuales dentro del contexto que nos ocupa: Estrategias para el trabajo participativo Conferencia de bsqueda Objetivo.- Alcanzar una dimensin ms concreta del problema o caso a analizar y generar opciones novedosas que permitan entablar relaciones ms estrechas entre quienes, a causa de una aparente incompatibilidad o conocimiento parcial, no haban podido llegar a un acuerdo. Caractersticas.- Se desarrolla en un lugar sin distractores y aislado. Tiempo sugerido: De tres a cinco das. Los participantes no necesitan ser expertos en la materia, ms bien requiere que sean participantes de la situacin a analizar. Sntesis del procedimiento: Los participantes comparten sus puntos de vista sobre los principales problemas y tendencias derivadas del pasado y que consideran seguirn influyendo sobre un futuro predeterminado. Se sugiere tomar como referencia de 1 a 5 aos, dependiendo de las tendencias de cambio que se presentan en el entorno. Identificar nuevos problemas y tendencias que puedan surgir durante este perodo. Enfocar el problema especfico, los participantes deben elaborar una imagen o una descripcin que represente la situacin actual. Elaborar un cuadro del futro deseable. Retomar al presente y plantear las limitaciones para el logro del futuro delineado o situacin ideal. Formular objetivos o situaciones concretas que servirn de plataforma alcanzar la situacin ideal. Considerar las estrategias de accin que pueden apoyar el logro del futuro delineado y aquellas que pueden amortiguar o eliminar las situaciones limitantes. Determinar las polticas posibles a considerar para asegurar el logro de los objetivos. Asumir compromisos de colaboracin en las diversas fases o etapas a desarrollar. Aplicaciones: Anlisis del futuro probable, deseable y posible. Identificacin de las variables que inciden en poro o contra de la situacin ideal Planteamiento de estrategias, programas y polticas a corto, mediano y largo plazos.

procedimientos, o reportes. Anlisis grupales Encuesta Escala estimativa de desempeo Grupos binarios Inventario de habilidades Lluvia de ideas Phillips 66

Registros observacionales directos Conferencia de Bsqueda TKJ (Planeacin prospectiva)

Limitaciones.- Requiere de una preparacin cuidadosa y una planeacin conjunta entre el personal o participantes y los organizadores del proceso. Un grupo muy heterogneo puede inhibirse o manipular la participacin la participacin de los menos expertos. Para ello, debe cuidarse el trabajo con equipos equilibrados, en los que las diversas tendencias sean proporcionales. Inversin econmica para sufragar costos de alquiler del rea, alimentos, estancia, etc. Kj O Tkj Objetivo.- Obtener una aproximacin cientfica y sistemtica de informacin que oriente la solucin de problemas. Sntesis del procedimiento: Definir en forma breve el problema a investigar o analizar. Cada participante escribe en tarjetas, papeletas u hojas de papel (fichas) los factores o variables que estn provocando o promoviendo el problema. Una ficha por situacin. Se muestran las fichas de cada participante y se agrupan o integran a la vista de los dems- por la relacin estrecha que guardan entre s. Buscar y expresar con flechas o lneas las relaciones existentes entre los grupos de fichas. Explicar resultados en forma escrita o verbal. Identificar los grupos de mayor incidencia de situaciones problemticas y aquellos que deben ser atendidos con prioridad. Con los resultados de sta experiencia se puede usar la misma tcnica u otra, como la Conferencia de Bsqueda, para aportar posibles formas de atender el o los problemas identificados. Aplicaciones: Anlisis de la realidad. Determinacin inicial de estrategias de trabajo. Formulacin de objetivos generales y particulares, as como los planes y acciones a seguir para su logro. Limitaciones.- El conductor debe estar ubicado o ser uno ms de los conocedores de la situacin a analizar y comportarse con imparcialidad al seleccionar la informacin que emane de las participaciones. Ventajas.- Permite la ubicacin concreta y concisa de la problemtica. La elaboracin de la hiptesis del problema es generada por quienes viven la situacin a analizar, desde varios puntos de vista y reales. Conjuga la experiencia de los participantes y su reflexin como parte del proceso que se vive. Cuestionario Objetivo.- Obtener informacin, en trminos de opinin, sobre un asunto o tema determinado, con datos que permitan identificar las medidas de tendencia central: media (promedio), mediana y moda y la relacin matemtica de sus variables. Sntesis del procedimiento: Se delinean los indicadores o las variables que componen el objeto de estudio o problema. Para cada indicador de construyen preguntas cuyas posibles respuestas nos acerquen a la realidad del objeto de estudio. Elegir los reactivos ms adecuados y comprensibles Con el conjunto de preguntas o reactivos se construye el instrumento o cuestionario.

Aplicar el cuestionario a un grupo piloto, para depurar posibles fallas de redaccin o contenido. Cuidar la consistencia interna, validez y confiabilidad. Aplicar a los participantes del estudio. Las respuestas que se obtiene de su aplicacin se registran en hojas de clculo para obtener las medidas de tendencia central. Con los datos estadsticos se formulan afirmaciones acerca de la opinin de la mayora de los encuestados. Aplicaciones: Cuando el tamao de la muestra impide un contacto personal como el que se da en una entrevista. Cuando se requiere una gran cantidad de informacin sobre opiniones diversas. Cuando se cuenta con la herramienta para el procesamiento de los datos. Limitaciones.- Tiempo para la elaboracin de los reactivos y su piloteo. Requiere el apoyo de un conocedor de la aplicacin de pruebas estadsticas y la interpretacin de los resultados. Ventajas.- Puede aplicarse de manera colectiva, la informacin cualitativa se convierte en cuantitativa, se involucra a los participantes del caso y se les toma opinin. Crear un ambiente de confianza a fin de que la gente responda sin inhibiciones pues se mantiene el anonimato. Las respuestas pueden reflejar de mejor forma lo que, en otros casos, los participantes opinan. Escala estimativa de actitudes Objetivo.- Medir las actitudes de la poblacin involucrada en la situacin problema o caso y las tendencias de opinin que sta tiene. Determinar la direccin e intensidad de la actitud. Sntesis del procedimiento: Similar a la elaboracin de cuestionario, pero en este caso cada enunciado se expresa afirmando o negando situaciones favorables o desfavorables de las variables que se identificaron. Para cada reactivo se da la oportunidad de respuesta segn su grado de acuerdo o desacuerdo Usualmente se permite responder entre cinco opciones que van desde el Total acuerdo, hasta el Total desacuerdo. Es necesario explicar claramente las instrucciones a los interrogados y asegurarse que han comprendido lo que deben hacer. Los datos se computan y se obtienen las tendencias matemticas de las actitudes. Aplicaciones: Para medir actitudes sobre planteamientos posibles o reales Limitaciones.- Requiere inversin de tiempo, aunque un poco menos que el cuestionario. Las actitudes no siempre representan compromisos Ventajas.- Por su fcil elaboracin no se requiere entrenamiento complejo a los diseadores del instrumento. Puede aplicarse de manera colectiva. Crear un ambiente de confianza a fin de que la gente responda sin inhibiciones pues se mantiene el anonimato. 7.4.2. Determinacin de objetivos Determinacin de objetivos y prioridades Para determinacin de los objetivos hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

Los objetivos, tanto personales como profesionales, van a determinar las motivaciones del sujeto. Las prioridades establecidas van a estar condicionadas por las motivaciones del sujeto, el carcter del objetivo y por coacciones externas al sujeto. Podemos establecer tres tipos de objetivos: Objetivos de accin: Son los que la persona se propone realizar en un periodo de tiempo determinado (una semana, un mes, un ao,...). Estos objetivos han de tener una serie de caractersticas para que puedan conseguirse: Realistas, ni sobrevalorados ni infravalorados. Motivantes, satisfactorios tratar de ser "el mayor" o "el mejor" en el momento que se llega al objetivo. Flexibles, aceptar cierto grado de lo imprevisto. Han de ser realizables, implicando un plazo de tiempo, ser expresados en trminos de accin, determinando quien es el responsable de la accin a emprender, y el resultado ha de ser claramente cuantificable. Han de ser planificados, integrados en la gestin del tiempo. Objetivos de mejora: Podran se equivalentes a las buenas decisiones, pero que no se cumplen siempre. Este tipo de objetivo requiere unas propiedades determinadas para que puedan ser efectivos: -Han de ser traducidos en objetivos de accin a corto plazo. -Han de tenerse en cuenta las caractersticas del entorno que los rodea, si este entorno va a actuar como freno o como motor. -Ha de saberse cuando hay que cogerse a ellos para que puedan ser cumplidos, de manera particular en los momentos de frustracin, clera, miedo, soledad, aburrimiento. Hay que plantarles cara a estas situaciones negativas y tomar la seria decisin de afrontarlas: -No han de imponerse normas demasiado estrictas. -Se debe proceder por etapas. Objetivos vitales: Los rumbos significativos que queramos darle a nuestra vida van a determinar la garanta de la coherencia en nuestras acciones. Para ser operativos, este tipo de objetivos tienen que ser formulados con claridad. Hay cuatro aspectos que pueden esclarecer como abordar este tipo de objetivos: - El nivel de satisfaccin: A partir de una lista de actividades sobre el da o la semana, debe determinarse en cada caso el grado de satisfaccin que va a provocar en el sujeto cada una de ellas. - El grado de decisin: A partir del empleo del tiempo, el sujeto ha de preguntarse si lo quiso o no, y concluir con lo que decidi cambiar o no. - La esencialidad vital: Supongamos que nos quedasen unos meses de vida, que no son suficientes para realizar todo lo que hubisemos querido, en qu centraramos toda nuestra energa? - La valoracin personal: Imaginemos que cambiamos de empleo, o nos trasladan de ciudad y debemos despedirnos de los que nos rodean. Qu elogios sinceros nos gustara or? La formulacin de los objetivos es ms eficaz si:

Son coherentes con nuestro estilo de vida, teniendo en cuenta familiares, profesionales y sociales a las cuales pertenecemos. deca anteriormente, tal vez tengamos que flexibilizar nuestros para ajustarlos al

las redes Como se objetivos entorno.

Han de ser construidos en trminos positivos, ya que las palabras estn subjetivamente cargadas de modo positivo o negativo. Por ejemplo, palabras como "noche, gris, fro, negro, apagado" estn cargados de un componente negativo que palabras como "da, luz, brillo,..." no tienen. Las expresiones tambin pueden traducirse a una visin ms positiva. Por ejemplo, es ms positivo decir que "quiero resultar ms atractivo" que decir que "quiero perder peso", o es mejor decir que "quiero respirar a pleno pulmn" que decir que "quiero dejar de fumar". Dependen de uno mismo, ya que slo el sujeto que aborda este objetivo puede tomar la iniciativa y la responsabilidad de los objetivos que se fijan. Son cuantificables para controlar su evolucin. Se deben pasar a cifras o categoras todo lo que sea posible y establecer un cronograma, tomando previsin sobre el momento en el que tendramos que comprobar el desfase entre lo previsto y lo realizado. 7.4.3. Seleccin de los medios: Seleccin (esencial) 1. Objetivos e importancia y su proceso 2. Requisicin de personal 3. Solicitud de empleo 4. Entrevistas de seleccin 5. Exmenes de conocimientos (tericos y/o prcticos) 6. Exmenes psicolgicos 7. Examen mdico 8. Investigacin de antecedentes laborales

9. Investigacin socioeconmica 10. Adecuacin del orden de aplicacin de las entrevistas, exmenes e investigaciones a los tipos de puestos 11. Decisin en la seleccin: papeles del jefe inmediato y del rea de personal 12. Evaluacin del proceso y de los instrumentos de seleccin

Se refiere a las tcnicas, instrumentos y metodologas que coadyuvan al cumplimiento de las actividades y objetivos de la capacitacin. Dentro de los ms principales tenemos: 1 Conferencia. Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido de informacin o enseanza. Se puede emplear como explicacin preliminar antes de demostraciones prcticas. Por ejemplo, es til al impartir las medidas de seguridad, organizacin de planta, etc. 2 Manuales de capacitacin Manuales de capacitacin u otros impresos, diagramas que permiten la exposicin repetida, es til aplicacin de secuencias largas o procedimientos complicados que no pueden retenerse en una sola presentacin. Pueden combinarse con conferencias y prcticas de tareas reales.

3 Videos Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la mxima utilizacin de instructores ms capaces. Los cortes, empalmes o en la cmara lenta son tiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la comprensin de ideas abstractas y en la modificacin de actitudes. La grabacin y proyeccin en videos de los colaboradores sujetos a capacitacin, son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del servicio. 4 Simuladores. Dan al aprendiz la posibilidad de participacin y prctica repetida mediante la adquisicin de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan tambin sustitutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes crticas o peligrosas del trabajo. 5 Realizacin efectiva del trabajo. El nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la gua de un instructor, es til en la transmisin de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitacin es que no siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos das o meses. En general, el perodo de aprendizaje brinda preparacin para una gran variedad de especialidades, cubriendo mltiples actividades. 6 Discusin de grupos e interaccin social. Comprende el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas ejecutivas y de supervisin como vas de solucin de problemas mediante grupos de discusin, direccin de debates y contratos con personas para el manejo directivo de problemas reales de supervisin. Se usa mayormente en formacin de ejecutivos. 7 Entrevistas para la solucin de problemas. Se orienta bsicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores encargados de capacitacin mantienen peridicamente estas estrategias para mejorar la eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la capacitacin de directivos. 8 Tcnicas grupales. Consiste en ejercicios vivnciales, dinmicas grupales como los juegos de roles, psicodramas, Phillips 66, lluvias de ideas, y otros que pueden ser valiosos elementos para llevar a cabo la capacitacin de acuerdo a los objetivos planteados. Para la Empresa: a.- Trabaja ms organizada internamente Conlleva a maximizar los resultados Fortalece su administracin Mayores niveles de rentabilidad b.Para el Colaborador Los colaboradores se sienten ms a gusto Da mayor seguridad, evitando accidentes Posibilita desarrollarse personal y profesionalmente Mayores habilidades y destrezas para el desempeo En fin capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en forma general, tanto a nivel institucional o personal, los mismos que

podemos sintetizarlo como siguen: Consolidacin en la integracin de los miembros de la organizacin. Mayor identificacin con la cultura organizacional. Disposicin desinteresada por el logro de la misin empresarial. Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades. Mayor retorno de la inversin. Alta productividad. Promueve la creatividad, innovacin y disposicin para el trabajo. Mejora el desempeo de los trabajadores.

Desarrollo de una mejor comunicacin entre los miembros de una organizacin. Reduccin de costos. Mayor armona, el trabajo en equipo y por ende la cooperacin y coordinacin. Obtener informacin de fuente confiable, como son los colaboradores. La nica forma como una empresa puede llegar a ser la nmero uno, es consiguiendo que su recurso humano sea el nmero uno, porque las empresas en general son el resultado del trabajo de un grupo humano, no individual.

Ese grupo humano debe estar sumamente capacitado y no con la tpica capacitacin que ha sido costumbre o norma en el pas, aquella de hacerle conocer cmo leer un balance o convertirlo en un dependiente usuario de las tcnicas de ingeniera, etc. No! la capacitacin a que me refiero considera el crecimiento y desarrollo de la persona tanto en el terreno profesional como en el terreno personal, siendo este ltimo prioritario, en dos lneas imaginarias: vertical y horizontal, respectivamente. El crecimiento de la persona resulta de esta manera en una escalera, imaginada siempre en lnea vertical para el desarrollo profesional y la horizontal para el crecimiento personal. Siguiendo ese pensamiento, la lnea horizontal convertir a la persona en un lder mientras que la vertical lo har un empresario. Si seguimos esta lnea, habremos convertido en empresario no slo a quien ejerza la presidencia del directorio o la gerencia general sino que hasta el portero de la empresa ser un lder empresario, porque ofrecer la atencin adecuada a la primera persona que llegue. Tambin habremos convertido en lder a la recepcionista que brinda una excelente orientacin al cliente o proveedor, recibiendo comentarios favorables sobre el cambio de la empresa. Ahora bien, ya se sabe que no todos nacemos con las condiciones de liderazgo, pero todos las podemos desarrollar y para eso los jefes deben estar preparados y ayudar a su propia gente a descubrir y desarrollar su capacidad de liderazgo, en beneficio suyo y de su empresa. Los gerentes tienen la responsabilidad de hacer entender que las empresas no son organizaciones donde una persona manda y un ejrcito que sigue. El xito es, entonces, el resultado de un conjunto de actividades de un grupo, no del trabajo de una sola persona o de un solo esfuerzo individual. Se puede conseguir gente muy profesional para encargarle las tareas delicadas, pero si ese profesional no es capaz de guiar a su gente por el camino del desarrollo personal y profesional; si no se consigue que cada

una de las personas a su cargo sientan que su aporte s forma parte de la empresa, el destino final de esa tarea delicada es el fracaso. Se siente de manera particular como propio el concepto que la gente debe sentirse duea de la empresa en que trabaja, el recurso humano es la que se paga su remuneracin, pero haciendo un buen trabajo para el cliente, no para el dueo. Si no ocurre as jams har un buen trabajo y la empresa no obtendr, en consecuencia un buen resultado. 7.4.4. Evaluacin de los programas Evaluacin del reclutamiento y la capacitacin Cuestiones bsicas La evaluacin de los programas de reclutamiento y capacitacin del personal encargado de la logstica es necesario para identificar mejoras futuras. Ms importante an, si se instituye como un componente integral y permanente de los procesos de reclutamiento y capacitacin, puede ayudar a identificar oportunamente deficiencias y corregirlas antes de la jornada electoral. Como con todas las evaluaciones, el punto de partida deben ser los objetivos y estndares de desempeo establecidos como parte esencial de la planeacin y administracin de los programas de reclutamiento y capacitacin. Esos estndares comprenderan el desempeo en trminos de eficiencia, efectividad, integridad y servicio. Evaluacin del proceso de reclutamiento La evaluacin esta dirigida a determinar si los mtodos de reclutamiento: Proveen el volumen de personal requerido; Alientan a los solicitantes con suficientes habilidades bsicas para colaborar en funciones logsticas; Permiten retener personal competente con experiencia previa. Al considerar estos factores la evaluacin debe atender cuestiones como las siguientes: Est siendo efectivamente identificado el personal potencial en los procesos de reclutamiento? Los procedimientos son muy amplios o muy estrechos para interesar a quienes tienen las habilidades bsicas requeridas?; Existen grupos que deben ser identificados especficamente?; Se requieren mensajes o promocinales ms frecuentes; Representa alguna ventaja mantener contacto con el personal que particip en elecciones previas? Son apropiados los criterios de seleccin? Prueban adecuadamente las capacidades bsicas requeridas para las actividades especficas de la logstica?; Fueron aplicados debidamente en la seleccin de los solicitantes? El empleo es lo suficientemente atractivo para atraer a los solicitantes con las habilidades mas apropiadas? Si no lo es existe algn medio por el que se puedan mejorar las condiciones de servicio para promover un mayor nmero de solicitantes? Las mejoras no son necesariamente econmicas. En principio, la atencin se debe dirigir hacia soluciones que no impliquen costos mayores como: Incrementar el prestigio de la posicin; Realizar los arreglos para que la capacitacin tenga algn tipo de reconocimiento o validez educativa; Darle preferencia al personal que haya trabajado en alguna eleccin en otro tipo de empleos pblicos; Garantizar el pago oportuno.

No obstante, tambin se debe considerar si los salarios son adecuados para atraer al personal apropiado. Evaluacin del desempeo del personal Cada oficial de votacin debe ser sometido a un proceso de evaluacin de su desempeo. En el caso de los oficiales de los sitios de votacin, lo lgico es que la evaluacin la realice el administrador o presidente de la mesa al concluir las actividades de votacin y la incluya en los reportes correspondientes. En el caso de los administradores de los sitios, los oficiales itinerantes y otro personal de apoyo, la evaluacin puede ser realizada por el administrador a nivel distrital. La evaluacin cumple una doble funcin. Por una parte, constituye un reconocimiento formal de los servicios que puede ser utilizado para fines laborales en el futuro. Por la otra, sirve como referencia para una contratacin en el futuro por parte de los administradores de la logstica. En las evaluaciones se puede indicar al personal apropiado para recontratacin o promocin a posiciones de mayor responsabilidad en elecciones futuras. Las evaluaciones deben estar basadas en criterios objetivos, que deben ser hechos del conocimiento del personal durante la capacitacin. Un formato til es el de una lista con puntajes de desempeo (de pobre a excelente) contra responsabilidades, puntualidad y calidad en el servicio al elector, que pueden ser adicionados con un comentario adicional que seale capacidades potenciales futuras. A todo el personal se le debe dar la oportunidad de revisar y comentar sus evaluaciones antes de concluirlas. Evaluacin de la capacitacin Existen dos orientaciones bsicas interrelacionadas respecto a la evaluacin de la capacitacin del personal encargado de la logstica: Determinar si ha comprendido la informacin necesaria para desempear sus responsabilidades durante la jornada electoral, por ejemplo, una evaluacin del aprendizaje individual (este asunto se examina con detalle en Evaluacin del Conocimiento). Establecer si los mtodos, contenidos informativos y horarios utilizados son apropiados para transmitir las habilidades requeridas, por ejemplo una evaluacin del ambiente de la capacitacin A fin de evaluar los niveles de conocimiento del personal y la efectividad de los mtodos de capacitacin es necesario instrumentar programas de evaluacin continua durante la capacitacin y, de ser posible, poner en prctica cualquier medida correctiva antes de empezar a cumplir con sus responsabilidades. La evaluacin continua es especialmente importante cuando se utilizan mtodos de capacitacin en cascada (ver Metodologa para la Capacitacin). Cuando se han programado mltiples sesiones de capacitacin, la retroalimentacin sobre la pertinencia y la cobertura de los mtodos utilizados puede ayudar a su mejora a lo largo del programa en su conjunto. Si se determina que es necesaria una mayor capacitacin, la programacin de sesiones adicionales puede ser la nica respuesta para los oficiales de mayor jerarqua. Para los oficiales con menor responsabilidad, la mejor solucin en trminos de costo-efectividad puede consistir en una breve sesin informativa antes del inicio de la votacin que cubra los aspectos necesarios. Por lo menos, las evaluaciones suministrarn las bases para mejorar las actividades de capacitacin en elecciones futuras. Mtodos de evaluacin de la capacitacin

Existen distintos mtodos para la evaluacin: Programas de evaluacin integrados a las sesiones de capacitacin, a travs del monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento manifestado durante los ejercicios de simulacin e interaccin; Actividades domsticas o sesiones de capacitacin en forma de libros de preguntas y respuestas que luego pueden ser revisados y evaluados por los capacitadores; Llenar formatos de evaluacin al final de cada sesin; Monitoreo y reporte sobre las sesiones por parte de los administradores del sitio de votacin; Monitoreo sobre el desempeo del personal durante la jornada electoral. Si bien este ltimo mtodo es una parte importante de la evaluacin de la capacitacin, no es recomendable que sea el nico mtodo que se utilice. Esperar hasta la jornada electoral para evaluar si el personal tiene conocimiento suficiente puede ser til a fin de evaluar la efectividad general de los mtodos de capacitacin y si el personal es apropiado para el puesto en el futuro, pero es probable que se traduzca un desempeo ineficiente durante la eleccin. Los programas de evaluacin integrada y el uso de ejercicios para comprobar los conocimientos del personal se examinan con mayor amplitud en Evaluacin del Conocimiento. - Algunos ejemplos de los ejercicios domsticos que pueden ser completados por distintas categoras del personal de votacin se encuentran en Polling Staff Workbook - New Zealand 1996 , Polling Staff Answerbook - New Zealand 1996 , Session Workbook, Senior Polling Staff, Australia , Home Workbook, Senior Polling Staff, Australia , Home Workbook, General Polling Staff, Australia , Home Workbook, Specialist Polling Staff, Australia , y Home Workbook, Electoral Visitors, Australia . Cuando el personal complete esos ejercicios domsticos, es importante que reciban una retroalimentacin individual sobre la precisin de sus respuestas. De no hacerlo, se corre el riesgo de que continen aplicando un conocimiento incorrecto o errneo sobre los procedimientos. UNIDAD VIII. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO. OBJETIVO DE LA UNIDAD: Al finalizar esta unidad el alumno deber comprender en que consisten la seguridad e higiene en el trabajo, su trascendencia y los lineamientos a seguir para promoverlas. Introduccin Todos sabemos que las condiciones en que realizamos algo repercuten profundamente en la eficiencia y rapidez de nuestra actividad. Sea que estudiemos, leamos, cambiemos un neumtico o laboremos en una lnea de montaje, el ambiente inmediato no deja de influir en la motivacin para ejecutar la tarea y la destreza con que la ejecutamos. Si las condiciones fsicas son inadecuadas, la produccin mermar, por mucho cuidado que ponga una compaa en la seleccin de los candidatos ms idneos, en su capacitacin para el puesto y en asignarles los mejores supervisores y crear una atmsfera ptima de trabajo. Los psiclogos industriales han realizado programas de investigacin exhaustiva sobre todos los aspectos del ambiente fsico del trabajo. En diversas situaciones analizan factores como la temperatura, humedad,

iluminacin, ruido, y jornada laboral. Establecen pautas preferentes al nivel ptimo de cada uno de esos factores. Se cuenta con gran acervo de conocimiento acerca de los rasgos del ambiente fsico que facilitan el redimiendo. Nadie duda de que el ambiente incomodo ocasione efectos negativos: disminucin de la productividad, aumento de errores, mayor ndice de accidentes y ms rotacin de personal. Cuando se mejora el ambiente laboral hacindolo ms cmodo y agradable la produccin se eleva as sea temporalmente. Pero la interpretacin de los cambios plantea un grave problema al psiclogo y a la gerencia. Quiz la opinin y la reaccin emocional de los empleados y no los cambios sean lo que elev la produccin y el redimiendo. Sea como fuere, la compaa obtiene sus metas y el personal est ms contento y satisfecho. 8.1 Definiciones. Para introducirnos en el tema, queremos proporcionar algunos conceptos claves que nos ayudarn a comprender la importancia de implementar un Plan de Higiene y Seguridad, cualquiera sea el tipo de empresa que se trate. Nos pareci importante, delimitar la diferencia entre Higiene y Seguridad Laboral. HIGIENE SEGURIDAD Conjunto de normas y Conjunto de medidas procedimientos tendientes a la tcnicas, educacionales, mdicas proteccin de la integridad fsica y y psicolgicas empleados para mental del trabajador, preservndolo prevenir accidentes, tendientes a de los riesgos de salud inherentes a eliminar las condiciones inseguras las tareas del cargo y al ambiente del ambiente y a instruir o fsico donde se ejecutan. convencer a las personas acerca Est relacionada con el de la necesidad de diagnstico y la prevencin de implementacin de prcticas enfermedades ocupacionales a partir preventivas. del estudio y control de dos Segn el esquema de variables: el hombre y su ambiente organizacin de la empresa, los de trabajo, es decir que posee un servicios de seguridad tienen el carcter eminentemente preventivo, objetivo de establecer normas y ya que se dirige a la salud y a la procedimientos, poniendo en comodidad del empleado, evitando prctica los recursos posibles para que ste enferme o se ausente de conseguir la prevencin de manera provisional o definitiva del accidentes y controlando los trabajo. resultados obtenidos. Conforma un conjunto de El programa debe ser conocimientos y tcnicas dedicados establecido mediante la aplicacin a reconocer, evaluar y controlar de medidas de seguridad aquellos factores del ambiente, adecuadas, llevadas a cabo por psicolgicos o tensinales, que medio del trabajo en equipo. provienen, del trabajo y pueden La seguridad es responsabilidad causar enfermedades o deteriorar la de Lnea y una funcin de staff. salud. Cada supervisor es responsable Objetivos: de los asuntos de seguridad de su

- Eliminar las causas de las enfermedades profesionales Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos - Prevenir enfermedades y lesiones. - Mantener la salud de los trabajadores

rea, aunque exista en la organizacin un organismo de seguridad para asesorar a todas las reas.

8.2 Importancia para los trabajadores, las organizaciones y el pas. La importancia de contar un programa de seguridad e higiene al interior de una empresa, es abatir los altos ndices de accidentes que se registran a nivel nacional y que le cuesta grandes cantidades de dinero tanto al pas, las empresas y a los trabajadores mismos, ya sea a nivel de aparatos ortopdicos, el abandono del trabajo por accidentes y enfermedades, perdida de das-hombre de trabajo. Por lo que adquiere especial relevancia una adecuada capacitacin a los trabajadores para evitar y bajar los ndices de accidentes a nivel nacional, as como el manejo adecuado de tiles de trabajo, aplicacin de normas de seguridad y la supervisin y verificacin por parte de autoridades correspondientes. 8.3 funcin de la administracin del personal en la seguridad e higiene. La funcin de la administracin de personal es importante por ella va a marcar las directrices de la seguridad y la higiene al interior de toda empresa, es aqu en donde se van a armar los planes de seguridad, planes de higiene, planes de contingencias, cuando as se amerite, y las comisiones mixtas de seguridad e higiene en su caso: Plan de higiene Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido: 1) Un plan organizado: involucra la presentacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa. 2) Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir: - Exmenes mdicos de admisin - Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades profesionales - Primeros auxilios - Eliminacin y control de reas insalubres - Registros mdicos adecuados - Supervisin en cuanto a higiene y salud - Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo - Utilizacin de hospitales de buena categora - Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo

3) Prevencin de riesgos para la salud: - Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales) - Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes) - Riesgos biolgicos (microorganismos patgenos, agentes biolgicos, etc) 4) Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad, incluyen: - Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, mdicos de empresas. Enfermeros y dems especialistas, podrn dar informaciones en el curso de su trabajo regular - Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales, para la prestacin de servicios de radiografas, recreativos, conferencias, pelculas, etc - Verificaciones interdepartamentales entre supervisores, mdicos y ejecutivos sobre seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario - Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro mdico colectivo, incluyndose entre los beneficios sociales concedidos por la empresa. De este modo, aunque est alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa mediante este plan, - Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o de jubilacin. Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores en relacin con la labor que realicen, y sta est profundamente influida por tres grupos de condiciones: Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias fsicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que rodea al empleado mientras desempea su cargo. Los tres ms importantes en este aspecto son: iluminacin, condiciones atmosfricas (temperatura) y ruido. Otros agentes contaminantes pueden ser qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales, etc) y biolgicos (agentes biolgicos, microorganismos patgenos) entre otros Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos de descanso, etc. Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organizacin informal, estatus, etc). La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. Plan de seguridad Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos: 1) La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su especializacin, 2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.

3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa. 4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (Seleccin de Personal), adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin del trabajo), ms all de los factores socio psicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad a Recursos Humanos. 5) La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a : - Movilizar elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios - Control de cumplimiento de normas de seguridad - Simulacin de accidentes - Inspeccin peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas reas de la organizacin. 6) Es importante la aplicacin de los siguientes principios: - Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes. - Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. - Instrucciones de seguridad para cada trabajo. - Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados. stas deben darlas los supervisores, en el lugar de trabajo. - Ejecucin del programa de seguridad por intermedio d la supervisin. - Integracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. Aceptacin y asimilacin por parte de los empleados, por medio de la divulgacin de ste espritu de prevencin. - Extensin del programa de seguridad fuera de la compaa. ( eliminacin de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo) 8.4 Causas o factores de los accidentes. Qu es un accidente de trabajo? Segn Davis, es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presente. Cules son las causas de un accidente de trabajo? Interviene varios factores, entre los cuales se cuentan las llamadas causas inmediatas, que pueden clasificarse en dos grupos: a) Condiciones inseguras: Son las causas que se derivan del medio en que los trabajadores realizan sus labores ( ambiente de trabajo), y se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, maquinarias, los equipos y los puntos de operacin. Las condiciones inseguras ms frecuentes son: - Estructuras e instalaciones de los edificios o locales diseados, construidos o instalados en forma inadecuada, o bien deteriorados. - Falta de medidas o prevencin y proteccin contra incendios. - Instalaciones en la maquinaria o equipo diseados, construidos o armados en forma inadecuada o en mal estado de mantenimiento.

- Proteccin inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en las instalaciones elctricas. - Herramientas manuales, elctricas, neumticas y porttiles defectuosas o inadecuadas. - Equipo de proteccin personal defectuoso, inadecuado o faltante. - Falta de orden y limpieza. - Avisos o seales de seguridad e higiene insuficientes o faltantes. b) Actos inseguros: Son las causas que dependen de las acciones del propio trabajador y que puedan dar como resultado un accidente. Los actos inseguros ms frecuentes en que los trabajadores incurren el desempeo de sus labores son: - Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento. - Operar equipos si autorizacin. - Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada. - Bloquear o quitar dispositivos de seguridad. - Limpiar, engrasar o reparar la maquinaria cuando se encuentra en movimiento. Que da origen a un acto inseguro? - La falta de capacitacin y adiestramiento para el puesto de trabajo - El desconocimiento de las medidas preventivas de accidentes laborales - La carencia de hbitos de seguridad en el trabajo - Caractersticas personales: confianza excesiva, la actitud de incumplimiento a normas y procedimientos de trabajo establecidos como seguros, los atavismos y creencias errneas acerca de los accidentes, la irresponsabilidad, la fatiga y la disminucin, por cualquier motivo de la habilidad para el trabajo. Las formas segn las cuales se realiza el contacto entre los trabajadores y el elemento que provoca la lesin o muerte son, es decir, los tipos de accidente ms frecuentes que podemos encontrar son: - Golpeados por o contra algo - Atrapado por o entre algo - Cada en el mismo nivel - Cada a diferente nivel - Resbaln o sobreesfuerzo - Exposicin a temperaturas extremas - Contacto con corrientes elctricas - Contacto con objetos o superficies con temperaturas muy elevadas. Otro concepto importante a tener en cuenta es el de Riesgo de trabajo. Riesgo De Trabajo. Se entiende por ste, a la probabilidad que existe al realizar una tarea y que dicha tarea produzca incidentes y/o accidentes. Los riesgos de trabajo son clasificados por la Ley segn la magnitud de incapacidad que producen: - temporal - permanente parcial - permanente total - muerte Qu es enfermedad de trabajo?

Una enfermedad de trabajo se considera como todo estado patolgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga origen en el trabajo o en el medio en el que el trabajador se desempee. Las enfermedades de trabajo ms comunes son las que resultan de la exposicin a : temperaturas extremas, al ruido excesivo y a polvos, humos, vapores o gases. Qu pueden hacer los trabajadores para prevenir las enfermedades? - Usar adecuadamente el equipo de proteccin personal - Someterse a exmenes mdicos iniciales y peridicos - Vigilar el tiempo mximo que pueden estar expuestos a cierto tipo de contaminantes - Conocer las caractersticas de cada uno de los contaminantes y las medidas para prevenir su accin - Mantener ordenado y limpio su lugar de trabajo - Informar sobre condiciones anormales en el trabajo y en el organismo del trabajador. Regmenes legales El sistema de riesgos de trabajo se basa en un seguro obligatorio que deben contratar todos los empleadores, tanto del sector privado como pblico. Se admite la gestin descentralizada en entes aseguradores, de carcter privado, las Aseguradoras de Riesgos de Trabajo (ART), y las empresas autoaseguradas. Ambas modalidades, se encuentran bajo la regulacin y control del Estado a travs de la Superintendencia de Riesgos de Trabajo, y la Superintendencia de Seguros de la Nacin. Para que se produzca la modalidad del autoseguro por parte del propio empleador, se exigen una serie de requisitos que respalden la cobertura y garanta de los riesgos de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales; es decir, que tengan respaldo econmico-financiero. TEKNO no dispone de un gran capital, por lo tanto se encuentra afiliada a una ART. Una consideracin muy importante a tener en cuenta, es que en la organizacin, los empleados asignados a tareas insalubres cumplen jornadas de trabajo de ocho horas. Estas se distribuyen en seis horas de jornada insalubre y dos horas de jornada normal. Desde el punto de vista legal, esto constituye una irregularidad, debido a que las personas con tareas insalubres no deben superar las seis horas de trabajo. Por lo tanto, proponemos para corregir este desvo que los empleados con dichas tareas trabajen las seis horas legalmente establecidas. Corregir cuanto antes esta irregularidad es de vital importancia, ya que la organizacin evitar as posibles litigios. 8.6 Prevencin de accidentes y enfermedades profesionales. Cultura de seguridad y prevencin de riesgos La Higiene y Seguridad en el trabajo debera ser uno de los puntos clave de cualquier organizacin. Es parte de su responsabilidad social cuidar a sus empleados, protegindolos de accidentes y asegurndoles un ambiente saludable. Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad fsica y emocional.

La ley exige a los empleadores que proporcionen condiciones de trabajo que no perjudiquen ni fsica, ni moralmente a sus empleados. Por este motivo, las empresas deben poner especial atencin en tres aspectos de importante repercusin en el tema: cumplimiento de la legislacin, seguridad de su personal y cuidado del medio ambiente. Respecto a la seguridad en el mbito laboral, el protagonismo lo tiene el personal. Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de seguridad y prevencin de riesgos, que conduzca a alcanzar altos niveles de productividad y una consecuente eficiencia en su gestin total. Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la empresa, y no como algo que se debe realizar adicionalmente. Dicho programa es un conjunto de actividades que permiten mantener a los trabajadores y a la empresa con la menor exposicin posible a los peligros del medio laboral. Los costos relacionados con los permisos de enfermedad, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados lesionados o muertos, son mucho mayores que los que se destinan a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de nimo de los empleados, creando desmotivacin e insatisfaccin. El departamento de Recursos Humanos es el responsable de coordinar los programas de comunicacin y entrenamiento en seguridad. Pero el xito del mismo, depender de la accin de los Directores y Supervisores, como tambin de la conducta, que en consecuencia, los empleados adopten. La seguridad es una funcin de Staff, pero su cumplimiento es responsabilidad de Lnea. El internalizar el valor de la Higiene y Seguridad en el trabajo depende de una tarea sistemtica, donde da a da se refuerzan las polticas y procedimientos. Es por ello, que el compromiso debe comenzar en la gerencia de alto nivel, quien debe estar conciente del lugar prioritario que esta temtica merece. La alta gerencia puede evidenciar su compromiso mediante diferentes acciones tales como: el inters personal y rutinario por las actividades de seguridad, concedindole gran importancia en las juntas de la compaa, brindando a los responsables de su planificacin los recursos necesarios, asegurndose que el ambiente de la organizacin es el adecuado, incluyendo el tema de seguridad en las capacitaciones. Sin este compromiso, cualquier intento por reducir los actos inseguros de los trabajadores tendr escaso resultado. El Supervisor de primera lnea constituye un vnculo clave en la cadena. Su labor tiene especial importancia en la induccin del personal de nuevo ingreso. sta debe consistir en una explicacin detallada sobre todo lo que debe realizar el trabajador, incluyendo los peligros del rea, las medidas de seguridad y el procedimiento a seguir en caso de accidentes o incidentes. El criterio de induccin al puesto se aplica exactamente de la misma forma a aquella persona que ha sido transferida, y que independientemente del tiempo que tenga dentro de la organizacin, es tan nuevo como el de recin ingreso. Es importante tener en cuenta que la experiencia reduce en gran medida los accidentes, y la capacitacin en muchos casos puede sustituir a la experiencia, por lo cual la capacitacin en seguridad puede reducir substancialmente los accidentes.

El Supervisor debe cumplir un papel educativo, transmitiendo las pautas de manera clara y estimulando a los empleados a seguir con los procedimientos estipulados. La clave para mantener riesgos en un nivel bajo es la prevencin. Uno de los aspectos que hacen a esta, es la existencia de procedimientos. stos permiten a las personas conocer cules son las medidas de prevencin, proteccin y seguridad, para que los riesgos de cada operacin sean mnimos. La clave de la prevencin es la observacin preventiva, que permite hacer foco en, no slo aquello que est mal, sino tambin en todas las consecuencias que eso puede traer. Debido al papel fundamental que cumple el Supervisor para el tema de Seguridad, es que existen mtodos dirigidos a orientar su comportamiento como entrenador del personal a su cargo. Un ejemplo es el "mtodo STOP, el cual no slo busca realizar un reporte de cmo se cumplen las normas de seguridad, sino que resalta el trabajo del supervisor como comunicador de stas y encargado de brindar retroalimentacin a los trabajadores. Se basa en las siguientes afirmaciones: - Las enfermedades ocupacionales se deben un 90% a actos inseguros - El 12% de los accidentes se debe al uso inadecuado de los equipos - Nadie ejecuta un acto de trabajo pensando en que puede daarse - Cuando se cometen actos inseguros y se es sorprendido, es probable que se provoquen accidentes - El uso inadecuado de herramientas y equipos causa la cuarta parte de los accidentes - Las personas ponen en riesgo su salud por no respetar las normas y el mbito fsico donde trabajan Para que las normas de Higiene y Seguridad se cumplan, la organizacin en general debe tener conciencia de su importancia. Para esto, debe ser considerada como un valor que es parte de la cultura organizacional. No debe olvidarse que el hombre es el principio y el fin de los accidentes, siempre hay un ser humano detrs de un accidente. Est ms segura la persona que trabaja con riesgo, pero es conciente de esto, que aquella que trabaja con bajo riesgo pero no lo conoce. Cmo podemos concientizar? Entonces, como la idea principal es la de prevenir, para esto creemos necesario, como ya lo aclaramos con anterioridad, crear una conciencia en los miembros de la empresa, de prevencin de actos inseguros, reduccin de condiciones inseguras y de proteccin de las instalaciones. Como pilar principal, es importante que directores, supervisores y empleados, estn consientes de la importancia de la seguridad, logrando con esto que los empleados se encuentren altamente motivados. Algunas organizaciones tienen programas de concientizacin sobre seguridad. Han notado la necesidad de crearlos, con el objeto de disminuir, el nmero de accidentes y enfermedades, que tantas prdidas traen para la empresa. Estos programas, implican el uso de varios medios de comunicacin. Resulta til contar con: - Conferencias acerca de la seguridad - Pelculas de produccin comercial

- Panfletos para ensear y motivar a los empleados a que sigan los procedimientos de seguridad en el trabajo. - Colocacin de carteles, letreros y lemas, alusivos a la seguridad, en los cuales se haga notar qu ocurrira si no respetamos las normas establecidas. stos son muy efectivos ya que se los puede colocar en lugares estratgicos donde los empleados de seguro los vern. - Coordinar los esfuerzos de seguridad por un director o supervisor de seguridad, o creando Comisiones de Higiene y Seguridad, cuya funcin principal es ganarse el inters y cooperacin de todo el personal. Adems tendrn como tarea, comprobar que la maquinaria, el equipo y las instalaciones de la empresa, as como el equipo de proteccin personal de los trabajadores, se encuentre en buen estado, para asegurar la realizacin del trabajo dentro de las condiciones mximas de seguridad. - Concursos, competencias, entre departamentos o plantas, los cuales fomenten el espritu de competencia relativos a alguna tarea, y el que tenga mejor registro de seguridad recibe algn tipo de recompensa, trofeos o bonificaciones. Esto dar como resultado un menor nmero de horas hombre perdidas por accidentes, una menor cantidad de materia prima desperdiciada a causa de un accidente, entre otros. - Capacitacin Sistemtica, con el objeto de asegurar los conocimientos bsicos de seguridad requeridos para trabajar en las reas de produccin. La capacitacin se har, en aula: en su actividad, en el riesgo de la misma, en proteccin y uso de herramientas, prendas, y en primeros auxilios. Y capacitacin en campo: realizando dos simulacros generales por ao. - Inducir a contar con la participacin de todos los trabajadores, por cuanto que la responsabilidad corresponde a todos. Si un trabajador participa en la seguridad, ser el mismo el beneficiado. - Informacin sobre casos reales ocurridos dentro de la empresa o, en su defecto, dentro de otras empresas, para hacer conciencia de que por ms simple que un detalle parezca, puede ocasionar una tragedia. - Realizar auditorias, en los distintos mbitos laborales, con el fin de constatar y corregir prcticas de trabajo inseguras, tendientes a lograr el objetivo de cero accidentes. - Evaluar al personal en funcin de su desempeo en materia de seguridad, con el objeto de lograr la Mejora Continua y evidenciar sus puntos dbiles. Campaas y Carteles para concientizar Es conveniente utilizar carteles y slogans. Sin embargo toda publicidad debe ser simple, razonable y constructiva. Los carteles o slogans que incitan e miedo pueden ser dainos: Un trabajador asustado no es un trabajador seguro. Aunque un dibujo horripilante atrae siempre la atencin, utilizar carteles en los que se representen la angustiosa faz de un trabajador accidentado, producen miedo en lugar de formar a quienes lo leen. Quizs el requisito ms importante de un cartel sea que de un mensaje positivo. Decir a los nios que dejen las cajas cerradas, es ms efectivo que decirles que no las abran. Un cartel que le diga que no tenga accidentes no le describe lo que quiere usted que haga ni le dice como no tener accidentes.

Los carteles que dicen cmo se puede estar seguro, que le aconsejan utilizar defensas protectoras, que le recuerdan que sea precavido y cuidadoso, emplean enunciados positivos. A continuacin damos algunos ejemplos de lemas que podran aparecer en carteles colocados en lugares apropiados: LOS PEATONES DEBEN CRUZAR POR AQU SE PERMITE FUMAR EN LA PRXIMA REA UTILICE CASCOS DE PROTECCIN EN STA REA VAPORES DE GASOLINA EN STA ZONA Programas de entrenamiento de Seguridad / Capacitacin en Seguridad Los programas de entrenamiento en Seguridad que se pueden encontrar en muchas organizaciones, incluyen procedimientos de primeros auxilios, manejo en forma defensiva, tcnicas de prevencin de accidentes, manejo de equipo peligroso y de procedimientos de emergencia. En stos programas, se hace hincapi en el uso de equipo de primeros auxilios y de equipo personal de seguridad. Los tipos ms comunes de equipo personal de seguridad son los lentes y gafas protectoras, protectores para la cara, calzado de seguridad, cascos, protectores para el pelo y cinturones de seguridad. Tambin existe una variedad de aparatos elctricos que se usan en muchos trabajos para proteger el odo y los pulmones. Ms an, muchas organizaciones proporcionan entrenamiento en seguridad fuera del trabajo: en casa, en ruta, etc, as como primeros auxilios. Las lesiones y accidentes fuera del trabajo ocurren con mucha mayor frecuencia que las que ocurren en el trabajo y se reflejan en los costos para las empresas en plizas de seguros, continuacin de salarios e interrupcin de la produccin. Incentivos de Seguridad Para que los programas de entrenamiento en seguridad alcancen sus objetivos, es necesario poner ms atencin a los incentivos que los Gerentes y supervisores usan para motivar una conducta segura entre sus subordinados. Esto es responsabilidad del rea de Recursos Humanos y la meta de todo programa de incentivos de seguridad es reducir los accidentes y hacer del lugar de trabajo un sitio ms seguro. Sin embargo, muchas veces un programa de incentivo se basa ms en los castigos que en las recompensas, pero se ha comprobado, que al usar refuerzos y retroalimentacin positivas para reforzar una conducta segura, tienen ms xito para mejorar las condiciones de seguridad o reducir los accidentes. stos incentivos incluyen, elogios, reconocimiento en pblico, recompensas en efectivo, el uso de la retroalimentacin, entre otros. La salud de los empleados La medicina laboral se dedica al cuidado del bienestar psicofsico de los trabajadores en sus tareas diarias. La actividad laboral del hombre ocupa un tercio de vida durante su etapa activa, por lo tanto, la medicina del trabajo, especialidad esencialmente preventiva, apunta a preservar la salud del hombre frente a dicha actividad.

Generalmente en las empresas se asiste a los empleados en casos de emergencia o circunstancias especiales. Debido a esto, el objetivo fundamental de la medicina laboral es la prevencin mdica en los diferentes mbitos de trabajo y uno de los pilares de la misma es la actividad educativa. La capacitacin de los trabajadores en las diversas reas de la educacin para la salud da como resultado una mejora en el estado fsico, mental y social de los empleados. La prevencin busca mantener el equilibrio entre los ataques externos siempre presentes en los elementos nocivos del trabajo (fsico, qumicos, biolgicos, psicosociales) y los sistemas internos de defensa del organismo humano. Para que esto se pueda lograr el mdico debe conocer perfectamente ambos factores. Para que esta disciplina se pueda desarrollar eficientemente, es necesario saber ubicar a las personas en tareas acordes a sus aptitudes psicofsicas, adaptando el trabajo al hombre y ste a su trabajo. Para conseguir dicha relacin recproca, el profesional debe conocer profundamente las condiciones de trabajo de sus pacientes. Por lo tanto, debe pasar muchas horas en el lugar de trabajo, para estudiar los movimientos, las actitudes de los empleados, los objetos que utilizan, el peso que soportan, el polvo que inhalan y sobre todo, el stress que le provocan sus funciones diarias. El mdico una vez que ha evaluado estos factores, puede ver la capacidad que tienen las personas para adecuarse a sus puestos de trabajo, con lo cual se puede evitar el cansancio innecesario, las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo. Esta labor ser eficaz, cuando se logre coordinar las tareas de la misma con las del servicio de Higiene y Seguridad de las organizaciones, debido a que ambas reas tienen igualdad de responsabilidades: promover y mantener el bienestar de los empleados. Esta disciplina dedicada a preservar la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino tambin a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar fsico y mental puede rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad para las empresas. El estrs Actualmente son numerosos los puestos que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez ms inusuales. Estas condiciones crean a medida que pasa el tiempo mayor tensin en los empleados, lo que produce prejuicios en la salud, baja productividad y poca satisfaccin de los mismos. El estrs es cualquier demanda sobre la persona que requiere un manejo del comportamiento. Este se puede originar por dos causa diferentes: la actividad fsica y los factores emocionales o mentales. Afortunadamente hoy se mucha importancia y atencin a las formas de prevenir en identificar el estrs en el trabajo. Para lo cual es necesario localizar y eliminar las diferentes fuentes que generan tensin; con el objetivo de proteger y favorecer el bienestar de los empleados y reducir costos innecesarios para la organizacin. Cmo manejamos el estrs en el trabajo?

En las empresas manejan estrs laboral, cuando los gerentes reconocen los sntomas mismos, as como las situaciones estresantes por las que atraviesan las diferentes reas de las mismas. Aqu podemos mencionar las cargas de trabajo excesivas, relaciones poco amistosas, falta de claridad en las asignaciones de las tareas, etc. Muchas son las organizaciones que actualmente desarrollan programas de administracin y manejo del estrs, para educar a los empleados a que reduzcan al mnimo los efectos negativos del estrs en el trabajo. Un programa de este tipo puede incluir: diferentes tcnicas de capacitacin en relajacin, capacidades para el manejo de situaciones, habilidades para tratar con personas difciles, administracin del tiempo, etc. Todas estas tcnicas estn diagramadas para eliminar los patrones que generan tensiones y para ayudar tanto a gerentes como a trabajadores a controlar mejor sus vidas. El creciente inters por parte de jvenes y adultos para crear hbitos que les permitan vivir ms productivamente y felices, producir un beneficio tanto a nivel personal, empresarial como para la sociedad en general. 8.7 Ergonoma. La ergonoma es el proceso de adaptar el trabajo al trabajador. La ergonoma se encarga de disear las mquinas, las herramientas y la forma en que se desempean las labores, para mantener la presin del trabajo en el cuerpo a un nivel mnimo. La ergonoma pone nfasis en cmo se desarrolla el trabajo, es decir qu movimientos corporales hacen los trabajadores y qu posturas mantienen al realizar sus labores. La ergonoma tambin se centra en las herramientas y el equipo que los trabajadores usan, y en el efecto que stos tienen en el bienestar y la salud de los trabajadores.

UNIDAD IX PERSPECTIVAS DE EXPANSION DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS. OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno al finalizar esta unidad conocer diversas tcnicas administrativas aplicadas al recurso humano lo que le permitir a las organizaciones enfrentar retos competitivos y desarrollar sistemas laborales de alto desempeo. 9.1 Administracin para el cambio.

En un medio estable, se tiene un promedio de vida largo; lo que funcion ayer, funcionar maana. Pero esto no es la realidad actual. Los vientos de cambio estn azotando, proceden de todas partes, y con caractersticas de huracanes; al llegar atacan con fuerza indomable y velocidades ultrasnicas y de no estar preparados, los daos pueden ser incalculables e irrecuperables. Para formarse una idea de la rapidez del cambio, hay que hacer el siguiente ejercicio: Qu tecnologa usaba? Cmo se estructuraba la organizacin? Cmo era la carga de trabajo? En una escala de 1 a 10, se califica el grado de cambio que ha ocurrido en ese tiempo. Despus hay que proyectarse tres aos hacia el futuro, para calificar los cambios que se cree que habr en ese perodo de tiempo. Y para poder adecuarse a los cambios es muy importante la buena voluntad. En qu consiste la buena voluntad para el cambio? Consiste en: -Estar abierto y receptivo a nuevas ideas. -Sentirse estimulado en vez de inquieto por el cambio. -Ver la transicin como un reto, no como una amenaza. -Comprometerse a gestar cambio de manera incesante. La buena voluntad para el cambio es tomar medida para: -Cuestionar el status quo. -Prever en que, como y cuando cambiar. -Crear cambio en vez de reaccionar a l. Cmo lograr que el cambio se acepte y se afronte de manera positiva y proactiva? El secreto es convertir la resistencia en buena voluntad y disposicin positiva. Dirigir en vez de seguir (a la competencia, nuestros sistemas de trabajo y al cliente). Los buenos individuos y las buenas organizaciones reaccionan con rapidez y vigor al cambio. Los individuos y las organizaciones excelentes, crean y conducen el cambio. Algunas preguntas frecuentes que se hacen las organizaciones son: Porqu, si los procesos, sistemas y estructuras, han sido bien concebidos para hacer frente a las nuevas necesidades de nuestro medio ambiente, no tienen el xito en el tiempo y los resultados esperados, conforme pasa el tiempo? Cul es la dificultad para convertir estas ideas en acciones eficaces? La respuesta es: las personas las personas son la guardabarreras del cambio Las personas tienen poder para darle vida o matar ideas, iniciativas, acciones, propsitos, objetivos y programas. Es importante considerar que algunas personas detestan el cambio, ya que se sienten afectadas en si mismas y en sus tradicionales y cmodas costumbres. Muchas personas lo que hacen es asentir y sonrer, adems de mostrarse de acuerdo con todo lo que decimos... y luego portarse como siempre se han portado. A esto se le llama: Complacencia malintencionada. En que cambiar? Hay que considerar como las organizaciones son hoy en da. Luego se debe de imaginar como puede llegar a ser en un futuro. Es seguro de que hay una distancia entre el presente y el futuro en un nmero importante de

dimensiones. Se ha encontrado que es valioso formalizar estas dimensiones a travs del concepto, "palancas para el cambio". Estas palancas para el cambio se resumen as: *Mercados y Clientes: La visin del presente y futuro pueden ser diferentes en la manera en que la organizacin puede o debera visualizar y segmentar sus mercados y empleados de base. *Estructura y Facilidades: Probablemente exista una distancia entre la estructura de la organizacin y su mejor configuracin a futuro. Pueden surgir nuevos recursos en el futuro, que valdra la pena instalar. *Tecnologa: Finalmente la visin puede revelar una distancia entre la informacin basada en tecnologas que hoy estn en orden y aquella o aquellas que necesiten ser modificadas para recibir al futuro y poder competir. *Procesos de Negocios: Es muy probable que exista una distancia entre el modo en que los procesos de la compaa operan y la manera en que necesitarn operar en el futuro para llevar productos y servicios competitivos al mercado. Desde ese momento se debe percibir la necesidad de introducir un nuevo conjunto de mediciones de desempeo corporativo. *Gente y Sistemas de Recompensas: La visin puede incluir diferencias en el tipo de personas que necesitar, sistemas y medidas para recompensarlos, y la cultura que diariamente les enva seales preocupndose por "como hacer negocio" y "cual es el enfoque y orientacin como organizacin". Manejo del cambio como un proceso El cambio es un proceso de movimiento; de un estado presente, a travs de un estado de transicin. Las reas clave de importancia cuando se manejan transiciones son: A) Cmo se puede asistir efectivamente a la gente sin olvidarse y dejar el estado presente? B) Cmo se puede dirigir y manejar efectivamente el movimiento a travs del estado de transicin? C) Cmo proveer el soporte necesario para la aceptacin, adopcin y ejecucin de un nuevo estado, hasta llegar al estado deseado? Existen muchas estrategias y tcticas para manejar transiciones, pero para que estas se lleven a cabo, se requiere de que se: oiga, escuche, responda, inspire y lider el proceso. La Administracin del Cambio es el proceso de transformacin que asegura el xito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de la tecnologa de informacin y los cambios en las empresas. La Administracin del Cambio considera los procesos y actividades que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implantacin de nuevos procesos o soluciones tecnolgicas. Elementos que considera un programa exitoso de Administracin del Cambio son: 1. Alinear las expectativas a todos los niveles de la organizacin 2. Disear e implantar una estrategia de comunicacin que permita manejar un plan de comunicacin efectivo.

3. Disear e implantar una estrategia para la definicin de nuevos roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organizacin. 4. Disear e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento que permita contar con una organizacin autosuficiente. 5. Disear e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos. Es importante que ante los cambios tan constantes que estn enfrentando las empresas se determine su disposicin al cambio y la de los actores de cada proceso. Porque es necesario darse cuenta y reconocer la problemtica que est afectando a la empresa y al descubrir lo que origina la resistencia al cambio, es necesario cambiarlo por una solucin positiva, que les permita comprometerse con un cambio de percepcin para que pueda darse una nueva visin de la organizacin. Esto se logra por medio de dinmicas que promueven la sensibilizacin al cambio y el desarrollo humano. La aplicacin de la Administracin del Cambio implica explorar y reconocer temores en los actores de los procesos, involucrar a toda la organizacin, crear conciencia del porqu de los cambios, formar lderes, transformar la percepcin, fortalecer el trabajo en equipo y aprender a aprender. El establecer una metodologa para la Administracin del Cambio permitir reconocer lo que sucede, provocar un cambio de actitud y percepcin en los colaboradores, llevarlo a la prctica del diario vivir y en consecuencia preparar a la empresa para enfrentar mejor los cambios. 9.2 OUTSOURCING Subcontratacin (del ingls outsourcing), tambin llamado tercerizacin o externalizacin, es el proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar slo al personal, en cuyo caso los recursos los aportar el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compaa dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o empaquetacin. Por subcontratacin se define la gestin o ejecucin diaria de una funcin empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante deber transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de modo que sta pueda realizar su trabajo apartada de la relacin normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratacin tambin implica un considerable grado de intercambio bidireccional de informacin, coordinacin y confianza. Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratacin requiere la cesin de la responsabilidad corporativa para gestionar una porcin del negocio. En teora, esta porcin no debera ser crtica para el funcionamiento de la empresa, pero la prctica indica lo contrario a menudo. Muchas compaas contratan a empresas

especializadas en la subcontratacin para encargar la administracin de las reas ms propicias a ello. Entre stas se pueden encontrar las de informtica, recursos humanos, administracin de activos e inmuebles y contabilidad. Muchas empresas tambin subcontratan el soporte tcnico al usuario y la gestin de llamadas telefnicas, manufactura e ingeniera. En resumen, la subcontratacin est caracterizada por la especializacin no intrnseca al ncleo de la organizacin contratante. Debido a esta demanda, los centros telefnicos de atencin al cliente se han multiplicado en India, Pakistn, Filipinas, Chile, Canad e incluso el Caribe. Muchas compaas, como Dell y AT&T Wireless, han conseguido cierta mala fama por sus decisiones de emplear recursos en India y Pakistn para sus servicios tcnicos y de atencin al cliente: una de las quejas ms recurrentes consiste en los posibles problemas de comunicacin entre los clientes y la plantilla sustituta. 9.3 Reingeniera. De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin en funcin de dos argumentos centrales: - el argumento pro accin, que Hammer define como la "cua" y que consiste en la razn fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras ms radical y contundente sea ste argumento "pro accin", ms convencidos estaremos de hacer el cambio. - el argumento pro visin, que Hammer define como el "imn" y que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visin, desde la Teora del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organizacin hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden". La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin o de un pas ("lder transformacional"). Si no existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar. Pero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organizacin, entonces fracasar, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajar en otro sentido o direccin, o en el peor sabotear o boicotear el cambio. Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniera es que si uno no est convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedar inconcluso. Lo interesante de la reingeniera es que no hay un "modelo de reingeniera". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada

quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera, aunque s hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prcticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodologa que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es ms fcil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking). Pero lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visin es holstica. Este es quiz el planteamiento ms revolucionario de la reingeniera. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la divisin del trabajo que fueron la clave de la revolucin industrial (pensamiento lineal), hoy da ya son obsoletos. Hoy da, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinmica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global. Otro concepto importante de la reingeniera es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios "brutales"), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales. Estos seran algunos de los principales conceptos de la reingenera. Es evidente que no podemos describir en este espacio todo lo que es e implica la reingeniera. Les recomendamos mejor leer y estudiar el libro de Hammer, o ir a sus conferencias. Sin embargo, s es importante entender los conceptos anotados arriba para saber de qu estamos hablando y entender lo que vamos a decir a continuacin. Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera 1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. 2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%. 3. Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. 4. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global. 5. La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol. 6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos). En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla. 8. Su herramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional. 9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. T slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar con supervisor externo, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa. 10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para entrar al futuro. 11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar. 12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta". 13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos

procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de su metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin. Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn haciendo reingeniera, para pasar de la era de la industrializacin a la nueva era de la informacin-comunicacin. El mundo no detendr su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 aos todas las empresas que sobrevivan habrn hecho reingeniera o se fundarn en base a sus principios. Adelntate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto! 9.4 Dowsizing Tambin se le conoce cmo Reduccin de personal la cul obviamente implica disminuir la cantidad de personal (empleados) de una compaa con el objeto de reducir costos. El recorte de personal provoca: Menores costos labores, efectos laterales, disminucin de la moral, las lneas de comunicacin al interior se debilitan y la productividad laboral desciende. Para el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos mtodos: Open mind (el despido como ltimo recurso) o retiro voluntario u otros incentivos ($ adicional) 9.4 Bechmarking Una posible traduccin de este trmino al castellano sera "anlisis tcnicos competitivos", aunque, como en otros mbitos, se ha impuesto el trmino ingls. Esto permite diferenciar este tipo de estudios de otros similares, como los anlisis comparativos de productos o los estudios de impacto. La definicin que frecuentemente se recoge es la de David Kearns (Chief Executive Officer, Xerox Corp.): el benchmarking es un proceso continuo de evaluacin de los productos, servicios y mtodos, con respecto a los de los competidores ms eficientes o a las empresas reconocidas como lderes. Ms enfocada al mbito empresarial es la definicin desarrollada por la Comisin Directiva del International Benchmarking Clearinghouse, del American Productivity & Quality Center (APQC): el benchmarking es un proceso de evaluacin continuo y sistemtico; un proceso mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organizacin frente a los procesos de las compaas lderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener informacin que pueda ayudar a la organizacin a mejorar su performance -rendimiento-. Lo que ambas definiciones recogen es la consideracin del benchmarking como un proceso operativo de aprendizaje y adaptacin permanente, cuyo fin es la optimizacin de los resultados, de los logros de la organizacin. Consiste en aprehender, adaptar e implantar mtodos ya probados que han arrojado resultados positivos y revolucionarios en otras organizaciones. Para ello, es necesario conocer cmo se ha desarrollado ese proceso, qu prctica ha hecho posible alcanzar un alto nivel de rendimiento. Se trata de conocer en profundidad los factores que han permitido esa mejora, aspecto que resulta estimulante tanto para la

entidad tomada como referencia como para aquella que desea llevar a cabo esa mejora en su organizacin. Toda iniciativa de benchmarking parte de la consideracin de que es difcil que una organizacin alcance unos resultados superiores a sus competidores en todos sus procesos: siempre tendr aspectos susceptibles de mejora respecto a otras organizaciones. El benchmarking acta como un mecanismo de cooperacin y colaboracin entre entidades anlogas -o node cara a compartir informacin para mejorar sus procesos. Esto ocurre incluso entre entidades tericamente competitivas del mundo empresarial, sobre todo en aquellos aspectos en los que la competitividad queda supeditada a otros intereses y problemas comunes de las empresas participantes. Sin embargo, frecuentemente los estudios de benchmarking ms enriquecedores han sido aquellos en los que se han buscado esas mejores prcticas fuera del sector de actividad de la organizacin, pues la ausencia del elemento de "competencia directa" permite un mayor intercambio de informacin, que en otro entorno pudiera considerarse confidencial. Pero siempre abordndose funciones, problemas o procesos similares. Al implicar esa dimensin exgena, el benchmarking tiene una consideracin tica, pues supone ayudar a otro servicio a afrontar situaciones o problemas similares basndose en una experiencia prctica probada y compartiendo informacin (siempre dentro de los lmites que las organizaciones participantes consideren oportunos y pacten previamente). Todo ello servir para establecer alternativas normalizadas para el desarrollo futuro, ya que, entre sus resultados, el estudio de benchmarking produce una medida de la excelencia que puede utilizarse como un estndar comparativo. Resumiendo, es un proceso positivo y proactivo mediante el cual una organizacin analiza cmo otra realiza una funcin especfica con el fin de mejorar su eficacia y eficiencia en una funcin igual o similar. As, adems de la medida que indica excelencia en una determinada funcin o proceso, un estudio de benchmarking servir para identificar las prcticas que han llevado a conseguir tal nivel de excelencia. 9.5 Empowerment Anteriormente se denominaba delegar, a la encomienda que se le haca a una persona para que realizara una tarea. A principios de los noventas se pone de moda el trmino empowerment. La traduccin literal de empower es facultar. El significado de facultar es: autorizar. Sin entrar en determinismos lingsticos, definiremos empowerment como: "la tcnica mediante la cual el empleado tiene influencia y poder de decisin sobre su trabajo". Existen dos elementos bsicos para poder usar la tcnica de empowerment: delegar responsabilidad y autoridad. Con tales elementos, el empleado podr tomar decisiones hasta cierto nivel, dependiendo de las repercusiones del asunto. Analicemos cada una de ellas. Delegar responsabilidad significa encomendarle a una persona una tarea y que ella tome el compromiso de cumplirla. Por otro lado delegar autoridad significa que la misma persona tenga el poder de tomar decisiones que tengan que ver con la tarea encomendada.

Cules son los requisitos bsicos para poder usar empowerment? Primero la empresa deber tener definida una visin. El sueo ltimo a dnde se quiera llegar. De esta forma todos los empleados sabrn a dnde quiere llegar la empresa y podrn contribuir a ello. Es indispensable que todos los integrantes de la empresa conozcan dicha misin. La misin est definida conteniendo cul es el negocio de la empresa, dnde lo hace, quines son sus clientes, cul es la ventaja competitiva que tiene y cmo innova su producto entre otras. Para terminar este bloque, la empresa tambin deber tener definidos sus valores. Los valores son los principios rectores que rigen nuestro comportamiento. Los valores son los que nos ayudarn a decidir que hacer en caso de duda. Qu es ms valioso para la empresa? Cundo tenga que decidir entre un valor y otro, cul escoger? Una vez teniendo bien clara la visin, la misin y los valores, los empleados estn en posicin de decidir que accin tomar, sin necesidad de que su superior lo mande. Aquellos que acten conforme a los principios de la empresa, debern de estar tomando las decisiones adecuadas. El siguiente punto para tener la certeza de que el empleado tomar la decisin adecuada es la definicin de objetivos. Para definir los objetivos habr tambin que ver que la estructura organizacional sea la adecuada para poder hacer frente a los compromisos y objetivos que la empresa quiera alcanzar. Los objetivos debern ser mesurables, para poder saber que tan bien se cumplieron. Antes de iniciar el programa, deber de hacer todos los movimientos de personal que tenga pensados, como contrataciones, cambios de puestos, despidos, etc. La razn es muy simple, si deja para despus los despidos el personal que se quede puede creer que dichos despidos se deben al empowerment, si contrata personal despus de que inici el programa, tendr que recapacitar a los nuevos elementos. Una vez que tenga su plantilla de personal completa, deber definir que espera del programa de empowerment. Deber difundir entre la gente qu espera y cmo se har el programa. Deber de hacer un plan de accin, en el cul especifique quin har qu y cundo. Empowerment no es un sistema pasajero, el cul se use y se deje, es una nueva filosofa de trabajo, y como tal deber absorberla la empresa poco a poco. No debe desesperarse con los resultados iniciales, debe darle tiempo a los cambios. Es indispensable que est alineado a la planeacin de la empresa, recuerde que es una herramienta y que no substituye a la planeacin. Debe de capacitar a sus empleados en la forma en la que quiere que tomen las decisiones, se enfocar a la habilidad ms que al acto. Si logra desarrollar en ellos la habilidad, podr estar seguro que sabrn reaccionar en cualquier momento, en cambio si les dice qu hacer en algn momento slo sabrn qu hacer en ese momento u otro igual. Junto con el empowerment es conveniente tener un sistema de valuacin para compensar las nuevas actuaciones y resultados de los

empleados con bonos por desempeo. Vaya ajustando el sistema conforme adquiera experiencia en el manejo de la nueva tcnica. An cuando el sistema ya est funcionando, no deje de medir el desempeo, es la nica forma que tiene para asegurarse del xito del sistema. Al iniciar y continuar con el empowerment debe estar consciente que puede haber errores. Es parte de la inversin que tiene que hacer para lograr un sistema eficiente, fluido y que genere resultados. Muchas veces el obstculo ms grande somos nosotros mismos, ya que no dejamos que el programa madure, o estamos entrometindonos constantemente, o no permitimos que nuestro subalterno tome las decisiones, caeremos en una delegacin de responsabilidad sin autoridad. Otros de los obstculos del empowerment son el poder y la estructura existente en la empresa. Al personal que tiene poder sobre otros, muchas veces lo tiene fincado en no dejarlos tomar decisiones. Si bien somos un pas cultural y tradicionalmente centralista, autoritarista e individualista, el empowerment pone en peligro los anteriores atributos. No es centralista porque divide las opiniones entre los diferentes empleados. No es autoritarista, puesto que no se imponen actuaciones, sino guas de accin. Finalmente, podra aparentar se individualista, ya que toma las decisiones slo, sin embargo las guas de accin son determinadas por todos, lo cul hace que ese individualismo aparente sea ms bien una actuacin basada en guas democrticas. Finalmente cuales son las ventajas de tanto enredo? Existen varias, primero, tendr personal ms capacitado para resolver problemas, no slo para mano de obra. Actuaran conforme a los parmetros que la empresa necesita, no conforme lo ellos creen ms conveniente. Al descentralizar las decisiones, usted gana tiempo, para poder dedicarse a hacer negocio, en lugar de estar decidiendo todo. Existen - como en todo - algunos peligros inherentes al empowerment. Si usted se desespera cuando sus empleados comenten errores y regresa al sistema anterior a las primeras de cambio, generar un clima organizacional muy tenso. Si despide gente por el empowerment, tambin. Si no define objetivos del Programa puede llegar a vivir el peor infierno administrativo que nunca se pudo imaginar. Si su empresa no tiene definida la visin y la misin, los empleados no sabrn a dnde quieren llegar. Si los valores estn medianamente definidos los resultados obtenidos sern medianamente satisfactorios.

BIBLIOGRAFIA Administracin de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato McGraw Hill Chiavenato, I. Administracin de recursos humanos

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