EMPRENDER

SER EMPRENDORA/EMPRENDEDOR, MI IDEA Y MIS OPORTUNIDADES, EL PROCESO DE EMPRENDER 1. Un marco de reflexin antes de dar los primeros pasos. Facilitar un marco de reflexin sobre las cuestiones, algunas de carcter personal, que es preciso tener en cuenta antes de dar los primeros pasos en el camino de emprender. Evaluar su(s) idea(s). Aportar medios para que el emprendedor que lo requiera pueda encontrar ideas para construir sobre ellas su propio negocio o, si ya tiene su propia idea, hacer una primera evaluacin sobre la posibilidad real que tiene de llevarla a la prctica. Convertir las ideas en realidad: Presentar al emprendedor, de forma clara y realista, el camino que hay que recorrer desde que decide comenzar un proyecto de autoempleo hasta que este se convierta en realidad.

2.

3.

Esta primera parte de la Gua tiene mucha importancia al ser el factor de xito ms importante del autoempleo:

y y y y

la persona su ilusin su realismo y su determinacin

Por ello, se dedican los cuatro captulos iniciales a facilitar al emprendedor elementos para que vea realmente si su ilusin es suficiente, si ha pensado en las circunstancias de su realidad y si stas le son propicias o adversas. Se trata, en resumen, de que la persona que se ha planteado la posibilidad de emprender tenga elementos para decidir si quiere hacerlo, teniendo muy claro que si tiene xito su proyecto va a convertirse en fundamental para su futuro personal y profesional y que, si no tiene xito, puede suponer un fracaso no solo econmico sino hasta personal. Los Captulos correspondientes a esta primera parte son:

y y y y

Ser emprendedor/a Mi idea: Conocer su propio potencial para innovar y decidir Mis oportunidades: Cmo descubrir oportunidades de negocio y generar ideas para el autoempleo o la creacin de empresas El proceso de emprender: Validacin inicial de la idea de negocio o de mi proyecto y por dnde empiezo

EL EMPRENDEDOR / LA EMPRENDEDORA
No importan las razones por las que una persona se decide a emprender. Puede ser porque tiene el sueo de ser empresario/a y quiere serlo, puede ser porque le resulta difcil lograr un contrato por cuenta ajena, porque quiere o no quiere cambiar de residencia o porque ya ha conocido lo que es trabajar en una empresa o institucin. No importan las razones que mueven a las personas, slo importa que la persona que quiere emprender tenga las suyas propias. Se dice que el emprendedor, para serlo, requiere de unas cualidades determinadas. Se suelen citar las siguientes:

y y y

Confianza en uno mismo, resistencia ante la adversidad, constancia. Autocrtica: ver los propios errores y los propios aciertos y aprender de ellos. Prudencia para no entrar en situaciones de las que difcilmente se pueda salir luego.

Realmente, son cualidades que en la sociedad en la que vivimos se necesitan no slo para trabajar por cuenta propia sino tambin por cuenta ajena.

Se dice tambin que para ser emprendedor es preciso tener:

y y y

Creatividad y capacidad de innovacin, es decir que se te ocurran ideas nuevas y sepas ponerlas en prctica. Formacin: poseer conocimientos y habilidades para trabajar en algo concreto, ya sea como profesional independiente, ya como empresario del propio negocio. Recursos suficientes o saber cmo encontrarlos, como es el caso de los recursos financieros. Es cierto que para autoemplearse hacen falta recursos econmicos, pero afortunadamente en la sociedad actual, para una buena idea, para un buen proyecto, siempre hay alguien dispuesto a aportar parte de estos recursos necesarios.

Aunque todo el mundo puede emprender, es conveniente que la persona que est pensando en la posibilidad de hacerlo tenga un buen conocimiento de dnde est su punto de partida, de cules de sus cualidades le van a servir de apoyo y de aquellas otras que debe adquirir para evitar el error de correr excesivo riesgo. Para ello, como un ejercicio inicial, ofrecemos un cuestionario para que las personas que lo deseen puedan evaluar su potencial inicial para tener xito en el proceso de emprender, de autoemplearse o crear su propia empresa. Completar el cuestionario siguiente. 1. 2. Valorar de 1 a 5 los conceptos descritos. Interpretacin: Si tiene en todos los epgrafes al menos un 3 y se superan los 35 puntos en el total, es posible comenzar a prepararse para emprender, y si cuando tenga terminado su Plan de Empresa, vuelve a hacer este cuestionario y si llega a 45 puntos puede lanzarse a emprender con bastantes probabilidades de xito. Apunte en la columna "observaciones" cmo mejorar los conceptos con valores inferiores a "3".

CONCEPTO: Ilusin por emprender Valor (de 1 a 5) Observaciones Puedo mejorar en este punto? CONCEPTO: Confianza en uno mismo Valor (de 1 a 5) Observaciones Puedo mejorar en este punto? CONCEPTO: Capacidad de trabajo Valor (de 1 a 5) Observaciones Puedo mejorar en este punto? CONCEPTO: Constancia Valor (de 1 a 5) Observaciones Puedo mejorar en este punto? CONCEPTO: Austeridad Valor (de 1 a 5) Observaciones Puedo mejorar en este punto? CONCEPTO: Responsabilidad Valor (de 1 a 5) Observaciones Puedo mejorar en este punto? CONCEPTO: Honestidad Valor (de 1 a 5) Observaciones Puedo mejorar en este punto? CONCEPTO: Autodisciplina Valor (de 1 a 5) Observaciones Puedo mejorar en este punto?

CONCEPTO: Capacidad de transmitir ilusin Valor (de 1 a 5) Observaciones Puedo mejorar en este punto? CONCEPTO: Conocimientos del negocio Valor (de 1 a 5) Observaciones Puedo mejorar en este punto? TOTAL: Si el lector desea realizar otras pruebas de autodiagnstico, puede acudir a las herramientas propuestas y pginas Web para emprendedores que se citan en la bibliografa de esta Gua. Finalmente, debemos aadir que los estudios realizados al efecto indican que los emprendedores que tienen xito normalmente tienen especialmente desarrolladas, en mayor o menor grado, las siguientes caractersticas:

y y y y y y y

Creatividad Capacidad de dirigir y motivar personas Capacidad de trabajo Resistencia a la frustracin Capacidad de adaptacin al cambio Capacidad para establecer relaciones interpersonales Apoyo familiar

Sin embargo, insistimos, el emprendedor no nace, se hace, y todas las caractersticas citadas, si hay ilusin, capacidad de trabajo y una inteligencia normal, se pueden aprender y desarrollar a lo largo del proceso de emprender, y luego, a lo largo de toda la vida, seguirlas potenciando. TESTIMONIO: Doa Cristina Laorga Hernando, promotora de la Asesora Laorga, dedicada al asesoramiento laboral, contable y fiscal, con absoluta seguridad, afirma: Hay que estar convencida de que quieres tener tu propio negocio, saber que hay que trabajar mucho, y no desanimarse en ningn momento.

MI IDEA: CONOCER SU PROPIO POTENCIAL PARA INNOVAR Y DECIDIR

Si an no ha consultado el LA GUIA DE CREATIVIDAD, recomendamos hacerlo ya en esta fase y realizar los ejercicios que le ayudarn a definir mejor su idea de negocio y conocer su potencial. El diseo, la estructura y los contenidos del Manual estn centrados en el entorno de situaciones de la realidad del emprendedor, emprendedora y del empresario y empresaria, y la orientacin de los mismos es absolutamente prctica, enfocada a la accin, y apoyada siempre en casos prcticos y ejercicios de reflexin que faciliten la asimilacin de los contenidos El origen del xito de todo emprendedor est siempre en la existencia de una oportunidad de negocio basada en una idea. Son imprescindibles ambas cosas, la idea + la oportunidad. Y para tener ambas se puede avanzar por dos caminos:

tener una idea y comprobar que puede ser una oportunidad de negocio

primero buscar oportunidades de negocio y luego precisar la idea.

Ambos caminos son vlidos. DE DNDE SACAR LAS IDEAS? A veces las ideas surgen por inspiracin. A todas las personas se les ocurren ideas, la mayor parte de las veces las dejan pasar y las olvidan, otras veces se va pensando en ellas ms y ms hasta que se convierten en algo propio, en un deseo, en una ilusin, en un motor de la necesidad de emprender. Pero, en todo caso, la inspiracin puede ser el inicio, luego habr que trabajar mucho y reflexionar para transformar la idea en oportunidad. La primera condicin que tienen que tener es ser adecuadas a la personalidad, las caractersticas, las habilidades, los gustos, los conocimientos y las aficiones del emprendedor. Una idea puede ser muy buena, pero si no nos gusta o requiere conocimientos que no tenemos ni podemos adquirir, es intil. Una idea que apasiona sobre un tema que se conoce y que encaja en la propia personalidad, tiene todo el sentido. Por ello, antes de ponerse a buscar la idea, el emprendedor debe reflexionar respondiendo a tres preguntas: ( TESTIMONIO: Doa Cristina Laorga Hernando: Solo se puede triunfar si ests convencida de que tus ideas van a triunfar. Doa Mara Elena Cimas Garca: Te tiene que gustar mucho y tener ilusin, hay que asegurarse el colchn econmico y estar dispuestos a resistir. El apoyo familiar es muy importante Don Pablo Rincn, promotor de Librera Papelera Los Molinos: Siempre he querido trabajar por cuenta propia. Es muy difcil adaptarse a trabajos por cuenta ajena con mis circunstancias. Para encontrar ideas o matizar las que se tienen, un camino es reflexionar sobre: descargar ejercicio)

y y y y y

Experiencia: La experiencia profesional que se ha tenido. Necesidades que hemos visto en los clientes, mejoras en productos o servicios, nuevas formas de trabajar, otros enfoques. Estudios: Los estudios realizados. Lo que sabemos y en lo que podemos profundizar para hacer algo nuevo, introducir cambios. Habilidades: Las propias habilidades que uso para m mismo y qu podra hacer para otras personas o para las empresas. Cambios: Los cambios que vemos a nuestro alrededor, en nuestro entorno. Nuevos vecinos, cambios en la edad o en el nivel econmico de nuestro entorno, nuevas necesidades de servicios. Tecnologa: Aplicaciones de las nuevas tecnologas. Posibilidades de usar Internet, trabajar en casa, tener contacto con un mundo muy amplio, ofrecer servicios a personas que, estando muy alejadas, lo necesitan.

Generar ideas Otra fuente de ideas es usar tcnicas de creatividad, dos de las cuales, muy tiles, puede utilizarlas el emprendedor para, en su entorno familiar, en sesiones de trabajo con otros posibles emprendedores o con otras personas de su confianza, generar ideas de negocio. Vemoslas: La tormenta de ideas (ver detalles en la Gua de Creatividad) Consiste en reunir a un grupo de personas, y plantear una pregunta, por ejemplo:

Qu se puede hacer para montar un negocio?, o Qu podramos hacer para trabajar por cuenta propia, para autoemplearnos? Formulada la pregunta, sin pensar casi nada, los asistentes empiezan a decir lo que se les ocurre, sin comentar ni criticar las ideas de los dems, solamente aportando ideas aunque sean aparentes tonteras o temas imposibles. Cuando el grupo ya no puede aportar ms ideas o hay muchas, se detiene la sesin, se guardan las anotaciones y, al da siguiente se pasar a evaluar lo conseguido y a elegir las ms interesantes o viables.

MI IDEA: CONOCER SU PROPIO POTENCIAL PARA INNOVAR Y DECIDIR

DE DNDE SACAR LAS IDEAS? La tormenta de ideas inversa: Esta tcnica parte del principio de que es mucho ms sencillo destruir que construir. Se procede de la misma forma que en la tormenta de ideas, pero la pregunta es opuesta: Qu podemos hacer para no conseguir autoemplearnos?, Qu hacer para que si abrimos una empresa nos salga todo mal?, o alguna similar, son preguntas que se pueden plantear. Sin comentar ni criticar, se van dando ideas. Salen muchas. Cuando el grupo ya no tiene ms ideas o se ha cansado de decir maldades, se saca la lista y se van poniendo en positivo las cosas que hayan aparecido. Luego, se guardan para evaluar al da siguiente. Evaluacin inicial de las ideas Ya sea mediante la reflexin realizada individualmente, mediante las tcnicas de las tormentas, ya por cualquier otro medio, es preciso hacer una evaluacin inicial para elegir entre ellas. Un mecanismo til puede ser el siguiente: De la lista de ideas que se han generado se eligen entre ocho y diez, y si hay alguna ms que consideremos interesante, se puede subir el nmero, para evaluar por criterios, el siguiente esquema: ( descargar tabla).

Operativamente el cuadro se cumplimenta de la siguiente forma:

y y

Se ponen las ideas preseleccionadas, una debajo de otra. Se comienza por la Idea A y se valora, por sentido comn, de 1 a 5, siendo el 1 la puntuacin peor y 5 la mejor, en relacin con el criterio Novedad. Luego se valora con relacin al criterio facilidad, se pasa ms tarde al criterio Posibilidad de ganar dinero y finalmente se evala el criterio Ilusin, poniendo en la lnea correspondiente a la Idea A la cifra que en cada caso hayamos decidido. Se termina la evaluacin de la Idea A sumando las cantidades de cada criterio y poniendo el resultado. Se procede ms tarde de igual manera con la Idea B y luego la C hasta que se llegue a la N. Se comparan las cantidades que figuran en la columna Puntuacin total y, en principio, se eligen las ideas de mayor puntuacin.

TESTIMONIO: Doa Mara Elena Cimas Garca: He recibido el apoyo de FSC, para hacer el Plan. Me dijeron que tena que asegurarme el colchn econmico para resistir. Eso fue muy importante.

Don Pedro Ruiz del rbol: Estudi y prepar un Plan de Empresa usando una Gua de Emprendedores, ms tarde encontr el apoyo de FSC y matic el Plan. El Plan era, por una parte demasiado optimista, ya que contaba con un cliente potencial que luego no lleg, pero por otra parte era prudente ya que no echaba las campanas al vuelo por tener el primer cliente. En todo caso ha cubierto los costes fijos del primer ao. Don Pablo Rincn: Fue importante contar con FSC para hacer el Plan. Me dieron ideas importantes, como por ejemplo hacer el estudio de mercado del barrio, me proporcionaron contactos de proveedores y me hicieron ver las cosas con realismo.

MI IDEA: CONOCER SU PROPIO POTENCIAL PARA INNOVAR Y DECIDIR

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO Las oportunidades de negocio pueden salir del estudio de las ideas que nos hayan llegado por inspiracin, de las que hayamos generado mediante los mecanismos expuestos en las pginas anteriores o de cualquier otra forma. Pero, tambin pueden salir del estudio de los sectores en los que hay en cada momento mayores oportunidades de negocio y de concentrarse en estos para buscar ideas que sean realmente interesantes para el autoempleo o la creacin de empresas. Fuentes de informacin para conocer en el momento actual oportunidades de negocio son, por ejemplo:

Las franquicias. La franquicia es un sistema de distribucin basado en la cooperacin entre dos partes independientes, El franquiciador, que aporta al franquiciado su marca o nombre comercial, mtodos y procedimientos de trabajo, formacin, y apoyo comercial y tcnico y este, que se obliga a dirigir el negocio dentro del marco de las reglas fijadas por el franquiciador. Hay informacin detallada sobre posibles franquicias en Espaa y en todo el mundo en publicaciones escritas y, sobre todo, en Internet. Asociaciones empresariales, cmaras de comercio espaolas y extranjeras en Espaa, agencias de desarrollo, mujeres y jvenes empresarios. Ofrecen a los emprendedores informacin sobre posibles oportunidades de negocio y los contactos necesarios para poder estudiar la viabilidad, en cada caso, de entrar en ellas. Publicaciones diarias, la prensa econmica, y revistas especializadas, y en la www. Navegando en Internet, a partir de las solas palabras emprender, creacin de empresas, franquicias, oportunidades de negocio, podemos llenar pginas y pginas en las que lo nico difcil es dar con algo que encaje en las caractersticas e intereses del emprendedor. Los viveros de empresas: los Viveros de Empresas son edificios destinados a favorecer la puesta en marcha y el desarrollo de las empresas que estn comenzando su actividad. Gestionado por, segn su lugar de residencia, las Agencias de Desarrollo de las Comunidades Autnomas, las Cmaras de Comercio, los Ayuntamientos, desde una ptica no lucrativa, pone a disposicin de los emprendedores locales una infraestructura fsica y una serie de servicios enfocados a la asistencia de los nuevos empresarios. De esta forma, se ofrece a los emprendedores despachos equipados y orientados a cubrir las necesidades comerciales y de gestin de las pymes. Muchos viveros ofrecen condiciones especiales a las personas con discapacidad.

MIS OPORTUNIDADES: CMO DESCUBRIR OPORTUNIDADES DE NEGOCIO Y GENERAR IDEAS PARA EL AUTOEMPLEO O LA CREACIN DE EMPRESAS

Tenemos una idea y pensamos que puede ser una oportunidad de negocio; es el momento de detenerse y hacer una evaluacin que nos confirme, dentro de lo posible, si estamos en el buen camino o si esa idea, esa oportunidad, debemos descartarla y reiniciar la bsqueda. Es mucho mejor descartar algo en esta etapa inicial que tener que hacerlo ms tarde, cuando hayamos empleado mucho ms tiempo, esfuerzo y quiz dinero. Para ello es recomendable usar uno de los dos, incluso los dos instrumentos de contraste: Cuestionario A:( Cuestionario B:( descargar tabla) descargar tabla)

y y

TESTIMONIO Doa Mara Elena Cimas Garca, promotora de Herbodiettica Cimasana, relata su experiencia: La idea de emprender la vena pensando desde haca tiempo. Soy una mujer activa y en mis condiciones no es fcil encontrar trabajo por cuenta ajena. Inicialmente pens en una franquicia, pero al final lo descart por tener pocas garantas de xito. Luego, con los contactos que hice mientras avanzaba en el tema de la franquicia encontr la herbodiettica y me encant Un tercer instrumento para evaluar la idea o la oportunidad consiste en:

y y y

Consultar a personas de confianza en el sector Consultar a expertos de confianza en temas comerciales Consultar a los directores de dos o tres bancos

Si los resultados de las tres evaluaciones son correctos estamos en condiciones de avanzar, podemos empezar a construir nuestro Plan de empresa.

EL PROCESO DE EMPRENDER
Esta Gua para fomentar el Autoempleo ha sido elaborada para ayudar al emprendedor en el proceso de autoemplearse o crear su propia empresa, aportando herramientas para asegurar en lo posible los factores de xito y prevenir errores que puedan tirar por la borda el esfuerzo, el dinero y, sobre todo, la ilusin de ser profesionalmente independiente o de tener su propia empresa. Construir, a su propia medida, el Plan de Empresa de su negocio, le servir para:

y y y

Reflexionar sobre cada paso que tenga que dar para crear su negocio, pensar, estudiar alternativas, cometer errores sobre el papel y estar seguro de lo que tendr que hacer cuando comience a poner en marcha su nueva actividad profesional o empresa. Disponer de un documento para presentar y discutir con inversores, instituciones o entidades financieras y conseguir la financiacin que precisaremos para el negocio. Cuando lance la nueva empresa tendr un medio de control para saber si va por el camino correcto o tiene que corregir el rumbo.

1.

2.

3. 4.

5.

6.

7. 8.

Descripcin del Negocio: lo que se quiere hacer, lo que se pretende ofrecer al cliente y lo que se quiere conseguir. En definitiva, en qu consiste mi proyecto, los recursos de partida de los que dispongo, definida mi misin, mi visin y mis valores. Anlisis del entorno: implica conocer la realidad global que nos rodea y el mercado en el que se va a trabajar. Utilizaremos la herramienta de anlisis PEST (Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico) y ayudar a tener en cuenta qu influencias del entorno son especialmente importantes y a saber hasta qu punto ocurren cambios que las pueden hacer ms o menos significativas en el futuro. Anlisis del emprendedor y/o de la empresa, para conocer como es la propia persona a efectos de emprender y de las cualidades con las que cuenta para afrontar el reto. Anlisis DAFO, que es el estudio de las debilidades y fortalezas en relacin con las amenazas y oportunidades que existen en el entorno global y en el mercado, para tener plena conciencia de las posibilidades reales para actuar. Este anlisis permitir si fuere necesario reformular mis lneas estratgicas de partida. Definicin de estrategias y objetivos, a la luz del propio DAFO se avanzar fijando las lneas de accin futura y los objetivos a conseguir. Elaboraremos un mapa estratgico en base a mis objetivos y segn mi capital: o Capital humano: competencias y necesidades. o Capital estructural: recursos materiales y tecnolgicos. o Capital relacional: cmo me voy a dar a conocer. o Capital financiero: mi capital inicial, inversiones necesarias, previsiones de costes, resultados esperados. Planes de Accin, que es el detalle de las actividades (planificacin a 5 aos) que se han de realizar para alcanzar los objetivos marcados: o Plan comercial (+ Com. y Mkt) o Plan de operaciones o Plan de recursos humanos o Plan jurdico - fiscal o Plan econmico - financiero Cronograma para iniciar la actividad y plannings (recapitulativos en base a planes del apartado 6) Resumen ejecutivo (su contenido ser el resumen de los anteriores puntos). Este Resumen servir de apoyo en las reuniones que se tengan con entidades de crdito, instituciones y empresas, para obtener financiacin, interesar a posibles socios o comenzar a relacionarse e interesar a clientes potenciales del negocio. El Plan de negocio se elaborar consultando de forma simultnea esta GUIA DEL PROYECTO DE NEGOCIO, la GUA DE CREACION DE NEGOCIO, y el tercer instrumento a su disposicin, la GUIA DE CREATIVIDAD.

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
Mi mapa estratgico y mis objetivos segn recursos disponibles/necesarios para iniciar la actividad

Las estrategias son las lneas generales de accin previstas por el emprendedor, o la empresa en su caso, que fijan las lneas maestras del cmo actuar para conseguir las metas deseadas. Algunos ejemplos pueden ilustrar el concepto de estrategia:

y y y

Como profesional de la ebanistera me especializar en la restauracin de muebles antiguos. Como profesional de la electricidad trabajar en la atencin rpida de averas y no hacer obras para nuevos edificios. Como agencia de viajes me especializar en viajes de novios.

Otros ejemplos en temas distintos a la orientacin comercial podran ser:

y y

Para crecer siempre usar autofinanciacin y nunca crditos bancarios. Nuestra estrategia es estar prximos a los clientes finales, por eso nuestro crecimiento se har mediante la apertura de establecimientos de venta y no haciendo mayores centros de fabricacin propios.

Ejemplos de estrategias LA ESTRATEGIA llamada DE LIDERAZGO EN COSTOS. Requiere:

y y y y

Instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en forma eficiente (economas de escala). Empeo en la reduccin de costes, por efecto de la curva de la experiencia. Una inversin inicial en equipos de tecnologa. Precios bajos, para obtener rpidamente una alta penetracin de mercado (inclusive con prdidas iniciales)

Los riesgos de esta estrategia son, que:

y y y

Nuevos avances tecnolgicos anulen las ventajas obtenidas por la curva de la experiencia. Seguidores o recin llegados al sector con gran capacidad de inversin se posicionen de forma fcil y rpida. Se estreche la diferencia de precios, y que sta no compense una mejor "imagen de marca" de los competidores.

LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN Se enfoca en las necesidades de un segmento de mercado, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten de forma ms general. El riesgo de esta estrategia es que el segmento cubierto pueda subdividirse en subsegmentos ms especializados, aplicando competidores la misma estrategia, por lo tanto se encuentra "encajado" entre generalistas y especializados. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:

y y

Importantes para el comprador. Que se diferencien de la competencia.

Algunos mecanismos para conseguir la diferenciacin son:

y y

Una buena imagen de marca. Un avance tecnolgico reconocido.

Servicios (posventa)

Esta estrategia permite resistir mejor a los competidores directos por "no ser fcilmente sustituible" el producto, y una mayor rentabilidad, ya que soporta un aumento de precios al ser el acto de compra en base a dichas cualidades distintivas o ventajas competitivas, y por lo tanto no tan sensible al precio. Los riesgos de esta estrategia son, que:

y y y

El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciacin, se haga demasiado elevado, en relacin a los precios de los competidores. Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen debido a la banalizacin del mismo. Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciacin.

Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:

y y y

Inversin y habilidad en marketing operativo (publicidad y comunicacin). Capacidad de analizar y anticipar la evolucin de las necesidades del mercado. Innovacin y diseo.

TESTIMONIO Cristina Laorga Hernando: Es vital creer en la idea; el que quiere puede. Hice el Plan de Empresa con todo detalle y ,mucho cuidado, todo estaba previsto. Lo nico que no haba era clientes aunque s el plan para conseguirlos. Hay que hacer nfasis en el plan financiero y para eso el emprendedor necesita apoyo de profesionales

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN Ejemplos de ESTRATEGIAS DE PENETRACIN 1. A. Con los productos actuales en los mercados actuales o Aumentando la participacin de mercado atrayendo clientes de la competencia (cuando no existe alta lealtad de marca en la competencia) o Mejorando el producto y servicio ofertado o Reduciendo el precio y/o utilizando promociones de ventas o Mediante la compra de una empresa competidora (integracin horizontal) o Mediante la creacin de una empresa conjunta (riesgo compartido). B. Con los productos actuales en mercados nuevos o A travs de la compra de una empresa extranjera, que opere en el mismo sector (integracin vertical y/o horizontal) o Introduciendo el producto en otro sector. o Creando una red de franquicias. Con productos nuevos en los mercados actuales o Modificacin o adaptacin de los productos actuales, con nuevas caractersticas o atributos (Aadiendo valor social o emocional, mejorando la seguridad o confort,) o Extensin de la gama de productos con nuevos productos (Nuevos modelos o formas; marcas mltiples o nuevas marcas, varias versiones en sabores, olores, colores; nuevos envases) o Creacin de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos o Racionalizacin de la gama de productos para mejorar la rentabilidad (Concentrndose en los productos ms rentables; reduciendo el nmero de productos, eliminando a los no rentables; abandonando selectivamente productos no rentables)

2.

3.

La ESTRATEGIA DE RIESGO COMPARTIDO o Participacin (Joint Venture)

y y

Los beneficios para las empresas son mejorar sus comunicaciones y redes, globalizar sus operaciones y disminuir sus riesgos. Los requisitos para el xito son, que cada empresa debe aportar algo distintivo (por ejemplo tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de produccin).

Aplicabilidad de las estrategias antes mencionadas: Ahora, es el momento para que el emprendedor marque algunas de sus principales estrategias, especialmente en el mbito de su actividad comercial y atencin al cliente: Las principales estrategias para mi negocio son: 1. 2. 3. realice su primera anotacin. realice su segunda anotacin. realice su tercera anotacin.

Definidas ya las estrategias, se pasa a los objetivos, que son las metas cuantificadas que se pretenden conseguir en un tiempo determinado. El emprendedor, la empresa, pueden fijarse objetivos en mltiples mbitos; sin embargo es imprescindible, en la formulacin del plan de negocio, marcar: Objetivos de venta: Qu y cunto voy a vender Objetivos de rentabilidad: Qu beneficios voy a obtener, cunto voy a ganar? Objetivos sociales: Qu voy a aportar a la sociedad que me rodea (puede ser algo intangible) Los objetivos han de ser simples, pocos, muy claros, alcanzables, estar cuantificados y ser para un tiempo determinado. Si no renen estos requisitos sirven para poco ya que no orientaran de forma determinante la voluntad de conseguirlos. Ejemplo sector comercio / distribucin minorista

y y y y y

Aumentar la satisfaccin global de la clientela (con cuestionarios para medir la satisfaccin) Fidelizar ms a los clientes actuales: programas de fidelizacin: tarjetas, puntos... Recuperar socios "perdidos": potenciar la comunicacin con el cliente: marketing directo Adaptar la oferta a la demanda del mercado: estudio de mercado adecuado a los medios de la empresa Aumentar la notoriedad: publicidad, sponsorizacin,

Aumentar el nmero de clientes: aumento de la capacidad de venta: franja horaria, estructura Un denominador comn que se puede extraer en las Pymes es el reconocimiento del capital humano como factor clave para el xito de sus organizaciones. Sin embargo, mientras existen mtodos aceptados para cuantificar y evaluar la rentabilidad de las inversiones realizadas, tanto en mejoras productivas tangibles (tcnicas o tecnolgicas), como en inversiones de carcter financiero, en el mbito de la gestin de personal an se utilizan con poca frecuencia. Ejemplos de indicadores para la perspectiva de crecimiento y aprendizaje :

Planificacin de Recursos Humanos

y y y

Plantilla actual en relacin a la necesaria para el nuevo ejercicio % de empleados con potenciales sucesores dentro de la organizacin Tiempo medio de permanencia en el puesto

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
La ESTRATEGIA DE RIESGO COMPARTIDO o Participacin (Joint Venture) Formacin y desarrollo

y y y

Gasto medio de formacin por empleado Tiempo de formacin por empleado % de empleados que participan en programas de formacin y desarrollo

Compensacin y beneficios

y y y
Otros

Retribucin fija en relacin a retribucin total Retribucin variable en relacin a retribucin total Coste masa salarial en relacin a la plantilla

y y y y

Clima laboral (ndice) Coste de accidentes Nivel de motivacin Nivel de desempeo

La satisfaccin de los empleados no contribuye directamente al xito de la empresa sino que lo hace a travs de la optimizacin de los procesos. TESTIMONIO Don Pablo Ruiz del rbol: Lo diferencial del negocio es la especializacin. La competencia en el nicho elegido es todava pequea y hay espacio para posicionarse si se hace un buen trabajo El tiempo es un factor crtico del coste y puede ser evaluado con indicadores tales como la eficacia del ciclo de fabricacin, o como factor crtico del servicio, dado que el nico plazo que suele satisfacer a los clientes es el inmediato. Todo lo que sea hacer cola en una ventanilla, tener que esperar por la llegada de un pedido o llegar con retraso a un punto de destino, incide muy negativamente en la percepcin de calidad por parte del cliente, aunque el pedido no corra ninguna prisa y el destino de llegada sea un lugar de descanso. Algunos ejemplos segn sector/actividad correspondientes a la perspectiva de Procesos: 1. Taller de Mecanizacin o Cumplimiento de plazos de las rdenes lanzadas al taller o Indice ponderado de fallos en la operacin o Fallos en el aprovisionamiento de materiales que han dado lugar a retrasos o Porcentaje de tiempo utilizado en manipulacin, transporte, almacenamiento, control de calidad Gestora y asistencia tcnica o N de trmites resueltos en el periodo o N de consultas efectuadas en el periodo o Fallos externos sealados por el cliente o Actas levantadas a los clientes por los inspectores de la administracin Restaurante

2.

3.

o o o
4. Hotel

Indice de ocupacin de plazas ofertadas Calificacin obtenida en revistas y guas de turismo Variedad de la carta

5.

Indice de ocupacin de plazas hoteleras y salones Fidelidad de clientes personales y colectivos Calificacin obtenida en revistas y guas de turismo Facilidad para reservas, facturacin y peticin de servicios extra Cafetera o Tiempo medio que esperan los clientes por el servicio o Fallos en el servicio por no tener lo que el cliente pide o Indice de limpieza de instalaciones y aseos o Acondicionamiento del local (olores, humos, ruido, temperatura)

o o o o

La satisfaccin del cliente es un concepto que, en la actualidad, se encuentra suficientemente desarrollado como para que resulte relativamente sencillo establecer objetivos estratgicos para alcanzar su cumplimiento e indicadores adecuados para su confirmacin.

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
La ESTRATEGIA DE RIESGO COMPARTIDO o Participacin (Joint Venture) Algunos ejemplos segn sector/actividad correspondientes a la perspectiva de Clientes : 1. Objetivo: Crecimiento de ingresos o volumen de negocio Indicadores: % de crecimiento de las ventas por segmento o % de incremento de la cifra de negocio Objetivo: Incrementar ingresos por clientes Indicadores: % de variacin por venta cruzada Objetivo: Crecimiento de nuevos clientes, segmentos de mercado, zonas geogrficas (cuota de mercado) Indicadores: % Aumento cuota de cliente o segmento Objetivo: Aumento de la rentabilidad de los clientes Indicadores: % Rentabilidad por cliente o Valor de Vida del Cliente (LTV)

2. 3.

4.

Podra considerarse que el establecimiento de objetivos financieros resulta una labor sencilla puesto que tradicionalmente han venido implantndose indicadores de este tipo en las organizaciones. En efecto, se encuentran ya definidos suficientes ndices econmicos, de rentabilidad, solvencia y liquidez, que pueden ser aplicados a la gran mayora de empresas. Los indicadores de la perspectiva Financiera ms frecuentemente utilizados son:

y y y y y y y y y y y y y

Beneficio neto Cash Flow Dividendos Calificacin crediticia Facturacin Capital circulante Beneficio por empleado ROI Deuda a corto Inventario Rentabilidad del activo Ingresos/productos nuevos ndice de liquidez Deuda total

TESTIMONIO Antonio Prez Potenciano: Para decidirme a emprender lo pens mucho, haba que meter mucho dinero, pedir crditos y arriesgarse. Hice el Plan de Empresa en Fundosa. Fue muy importante para tener una idea clara de donde me estaba metiendo y despejar las dudas. Lo ms

importante de todo fue la ayuda para hacer el estudio econmico y tener claras las consecuencias de empezar con el negocio del taxi Elaborar el MAPA estratgico Para cada perspectiva (crecimiento y aprendizaje / procesos / cliente / financiera), definir 2 o 3 objetivos (4 como mucho), y establecer las relaciones causa-efecto entre dichos objetivos. En el mapa anterior, mejorar las competencias de la o las personas del negocio por ejemplo formndose implicar sin duda un aumento de la productividad, por lo tanto se atender mejor las necesidades del cliente, lo que genera ms confianza por parte del cliente, repite la compra, compra ms o lo comenta a su alrededor (efecto boca-a-odo), resultando ms ingresos, y lgicamente (si costes controlados), ms beneficios. El mapa se puede elaborar en un papel o por ejemplo en una hoja Excel como el ejemplo acontinuacin.

Mi mapa (ejemplo)

Consultar la Gua de Creacin de Negocio, Apartado El Plan de Empresa. Finalizado este paso, el emprendedor est preparado para entrar en el detalle de cmo llevar a la prctica sus deseos de emprender o crear la propia empresa, es decir, para preparar el Plan de Actuacin, que estar integrado por los Planes de Marketing, Operaciones, de Recursos Humanos, Jurdico Fiscal y Econmico Financiero. TESTIMONIO Don Pedro Ruiz del rbol: Estoy muy contento, especialmente porque aunque la consecucin de clientes es compleja, he logrado penetrar en el sector y tengo actividad regular, puedo presentar referencias y cuento con un equipo serio de colaboradores y proveedores para afrontar nuevos contratos. Tengo la preocupacin constante de tener que crecer y competir en un mercado espacialmente duro. Pero s que hay que trabajar a largo plazo y estoy dispuesto a resistir para conseguir el xito. Tengo por delante al menos dos aos de trabajo duro para consolidar el negocio, pero estoy en el camino correcto y cuento con un fuerte apoyo de mi mujer Incluso colaboro frecuentemente con una empresa dedicada a realizar estudios sobre el comportamiento laboral de la mujer y el apoyo a sta

PLANES DE ACCION
PLAN DE MARKETING El Plan de Marketing es la garanta del xito El sentido profundo del Plan de Marketing es asegurar que el negocio a emprender es viable, que antes de empezar existan seguridades de que el camino a recorrer es correcto. Lo ms importante de la empresa est fuera de ella, es el mercado, son los clientes y la forma de llegar a ellos para vender el producto o servicio. El motor de la empresa son las ventas que se van a lograr. Los clientes que habr que captar y fidelizar son la fuente de los ingresos que van a permitir pagar a los proveedores, a los empleados, a los inversores que han credo en el proyecto y al emprendedor mismo. El contenido del Plan va a incluir una revisin del entorno, la investigacin del mercado y la definicin de los componentes de lo que se denomina el marketing - mix, que son el producto o servicio, la poltica de precios, la distribucin, la fuerza de ventas a utilizar y la comunicacin que tendremos con el cliente y el mercado. Avanzaremos mediante la elaboracin de varios cuadros si an no tiene definidos los siguientes puntos.

Clientes o Tipo de cliente o Localizacin o Sus necesidades o Su razn para comprarnos Competidores o Localizacin o Su oferta o Su vinculacin con el cliente Proveedores o Localizacin o Su oferta y sus condiciones o Oportunidades y riegos

CONSTRUCCIN DE NUESTRO MARKETING MIX En este punto estamos ante la toma de decisiones cruciales que van a afectar al da a da del negocio; iremos por pasos: De cada uno de nuestros productos o servicios A, B o C, definiremos con exactitud: Nombre o marca, sus caractersticas tcnicas, aspectos diferenciales frente a los de la competencia, necesidades que cubre, ciclo de vida, posibles clientes u otra informacin relevante Al cumplimentar este cuadro se debe tener presente que:

y y y y

El nombre del producto o la marca es importante porque es el primer recuerdo a fijar en los clientes para favorecer el proceso de compra o fidelizacin. Las caractersticas tcnicas (materiales, forma, colores, manejo, etc.) son importantes por cuanto afectarn al proceso de fabricacin o proceso de la prestacin del servicio, y a los costes. Los aspectos diferenciales frente a los productos o servicios de la competencia deben analizarse ya que van a afectar a la estrategia de venta y a la fijacin de los precios. Los posibles clientes deben incluirse porque al aparecer en el cuadro existe la garanta de que no es un producto pensado en el aire sino algo que va a ser til para clientes determinados.

Poltica de precios En este apartado, extremadamente importante, se redactar todo lo relativo a los precios de productos o servicios. Para ello los criterios ms correctos son:

y y y

Conocer si es posible los productos de la competencia. Supone saber el precio al que venden a los clientes, los descuentos que otorgan, el tiempo al que cobran. Definir si se va a trabajar a precios menores para competir con el precio o si se ir a otros ms altos porque nos vamos a posicionar en un segmento ms alto o tenemos algo diferencial. Tener en cuenta los costes de produccin para asegurar que se logra el margen suficiente; no se debe nunca vender sin ganar dinero, aunque sea poco.

Conviene no olvidar que los precios por unidad son menores cuanto mayor es el pedido que hace el cliente y eso debe ser tenido en cuenta. Al final, cuando llegue el pedido hay que calcular la relacin del volumen del pedido con el margen que produce. Por ello se pueden dar mejores precios cuando los pedidos del cliente son mayores.

PLANES DE ACCION
CONSTRUCCIN DE NUESTRO MARKETING MIX Distribucin

La forma de llegar hasta el cliente, para vender los productos es vital para el negocio. Se puede hacer directamente, el vendedor vende el producto al cliente e incluso le hace la entrega del mismo, o se puede hacer a travs de los canales de distribucin que integran a mayoristas y minoristas, que llegan al consumidor final, o a centrales de compras que aprovisionan a diversos establecimientos. Tambin las empresas pueden establecer una mezcla de sistemas y usar simultneamente diversos canales. En el caso de emprendedores que no van a crear inicialmente una empresa de gran dimensin, un sencillo cuadro puede ayudar: Clientes tipo A

y y y

% de ventas Canal de distribucin Observaciones

Clientes tipo B

y y y

% de ventas Canal de distribucin Observaciones

Clientes tipo C

y y y

% de ventas Canal de distribucin Observaciones

Fuerza de ventas Para vender, lo normal es que sea necesaria la accin de personas, los vendedores, que entrarn en relacin con los clientes y conseguirn de ellos pedidos. Por ello, el emprendedor ha de reflexionar sobre el papel de las personas que van a vender en su negocio. Y, sobre todo, pensar en las cualidades, conocimientos y habilidades que han de tener sus vendedores para actuar de forma efectiva ante los clientes. En el caso de que el emprendedor piense realizar l mismo la actividad de vender, que es lo normal en el caso de emprender trabajos profesionales o pensar en un negocio sin empleados, siempre hay que pensar en las visitas comerciales que ser preciso hacer, las rutas a establecer, y los costes que va a tener la accin de la venta, aunque el vendedor sea el propio emprendedor. Evidentemente, en el caso de establecimientos abiertos al pblico que no requieren vendedores fuera del establecimiento, los aspectos a considerar son ms sencillos. Completar los cuadros siguientes ayudar al emprendedor en la definicin de su fuerza de ventas: Puesto de trabajo 1

y y

Actividades a realizar Requisitos de la persona

Puesto de trabajo 2

y y

Actividades a realizar Requisitos de la persona

Puesto de trabajo 3

Actividades a realizar

Requisitos de la persona

Para cumplimentar el cuadro, hay que tener en cuenta que:

y y y

Puede haber varios puestos, por ejemplo encargado, vendedor o ayudante. En las actividades, definir si todos han de hacer lo mismo o cosas diferentes (uno atender a hombres, otro a mujeres y otro atender la caja, por ejemplo). En los requisitos hay que incluir si deben ser hombres o mujeres o si es indiferente, saber algn idioma, tener conocimientos previos de venta o del negocio, disponibilidad de horarios, etc.

Comunicacin En Comunicacin integramos las Relaciones Pblicas, la Publicidad Convencional, y la Publicidad Editorial.

PLANES DE ACCION
CONSTRUCCIN DE NUESTRO MARKETING MIX Relaciones pblicas: Son las acciones de contacto personal que realiza el emprendedor o las personas que este decida, para dar a conocer su empresa y crear o hacer crecer su imagen y conseguir un ambiente favorable para su negocio en el entorno en que trabaja o quiere trabajar. No persiguen ganar ventas de manera directa e inmediata. El emprendedor, aunque trabaje solo, siempre debe hacer relaciones pblicas ya que pueden ser muy efectivas y pueden no tener un coste tan alto como otras acciones de comunicacin. Publicidad convencional son los folletos, trpticos, anuncios o similares que se entregan o envan a los posibles clientes o se insertan, pagando, en radio, televisin o Internet. El emprendedor debe plantearse los siguientes puntos:

y y y

Tengo un folleto que explica lo que es mi producto, mi servicio y mi empresa para usar en la venta o entregarlo a los clientes, adecuado?, si, no, por qu: Voy a usar octavillas, folletos o anuncios para buzonear por las casas o entregar en las calles?, si, no, por qu: Voy a poner anuncios en radio, tv, Internet o en otras partes?, si, no, por qu:

A las anteriores formas de comunicacin se suma el marketing relacional, que est integrado por acciones directas de acercamiento y comunicacin muy personalizadas con clientes de la empresa a los que queremos fidelizar. Por ello, desde el principio de su actividad, aun sin necesidad de avanzar en las modernas tcnicas de este marketing, el emprendedor tiene que pensar: Para fidelizar a mis clientes voy a:

El Plan de Ventas En todo caso, como culminacin del Plan de Marketing es necesario hacer el Plan de Ventas que orientar la accin. Ser necesario definir para cada concepto de ventas: por clientes, por productos o familia de productos, cul es la previsin y realizacin mes a mes y acumulado a lo largo del ao, y sumar los totales por conceptos y por meses.

En la columna Concepto situaremos cada producto o servicio, los clientes, las zonas, los vendedores u otra clasificacin para dividir nuestra accin, y en el resto de las columnas pondremos las cifras que pretendemos vender en cada mes del ao, siendo la ltima el acumulado del ejercicio. Las posibilidades de incluir datos de ventas en cuadros son ilimitadas. El emprendedor habr de definir sus propias necesidades e intereses. Se parte de tres premisas: la primera es que es mucho ms sencillo y ms barato fidelizar a un cliente que captarlo; la segunda es que el cliente que tiene una relacin personalizada con la empresa tiende a ser fiel; y la tercera es que los clientes fieles traen nuevos clientes. Plan de acciones de marketing y de apoyo a ventas Es conveniente acompaar el Plan de Ventas con el Plan de Acciones de Marketing y de apoyo a ventas, que podra resumirse en un esquema de caractersticas similares al que a continuacin se presenta:

y y y

Plan de acciones de marketing y de apoyo a ventas Fechas de las acciones: dividirlo por meses, entre enero y diciembre Conceptos: indicar tantos como sean necesarios; por ejemplo: qu acciones de publicidad se van a llevar a cabo entre enero y diciembre, qu promociones, qu acciones de relaciones pblicas etc

PLANES DE ACCION
PLAN DE OPERACIONES Este Plan determinar cmo se fabricar el producto o el servicio a prestar y cmo lo vamos a entregar al cliente. El Plan de operaciones hay que hacerlo tanto para fabricar productos como para producir servicios, en ambos casos hay que: Hacer cosas, de alguna manera, usando unos medios, en algn sitio, se entregar a alguien, en un tiempo por alguna persona. Por mucho que se sepa de un tema, es imprescindible pensar detalladamente lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Es imprescindible porque as hay seguridad de hacerlo bien, se tendrn todos los recursos y, especialmente estar claro cunto va a costar y en qu tiempo se puede entregar al cliente. Avanzaremos ordenadamente en la construccin del Plan de Operaciones comenzando por: Compras En primer trmino, no se debe comprar nada que no sea imprescindible. Los recursos son siempre escasos y el dinero debe cuidarse para ofrecer mejores precios, pagar mejor o, simplemente, gastar menos y ganar ms. En segundo trmino, no se debe comprar nada hasta que no haya seguridad de que existen los clientes y hay pedidos. Por ello, primero hay que vender los productos o servicios y luego vendrn las instalaciones y los suministros normales. Por esto es preciso hacer un cuadro inicial para el Plan de Compras: Aprovisionamientos para producir antes de tener nuestras instalaciones Qu nos puede pedir el cliente:

Cmo lo vamos a producir: Qu vamos a comprar: Cuanto vamos a tardar: Cunto nos va a costar: Observaciones: Una vez concluido el cuadro anterior hay que entrar en la estimacin de los aprovisionamientos normales para la actividad: Segn cada concepto de que se trate, habr que definir quin es proveedor, qu cantidades se van a comprar, en qu plazos, con qu coste, y citar observaciones si es necesario; se suman todos los conceptos para obtener el total. Al cumplimentar este cuadro hay que tener a la vista el Plan de Marketing ya que cuanto se compre ser para asegurar los pedidos y, adquiriendo lo menos posible, en funcin de los consumos que requiera el mantenimiento de la estructura mnima necesaria para el trabajo del emprendedor o de la empresa. Produccin Aqu se trata de registrar todo el proceso para producir el bien o el servicio. Un cuadro puede ayudar: Proceso de produccin 1. Actividades: Descripcin o Medios o Personas o Tiempo o Coste Actividades: Descripcin o Medios o Personas o Tiempo o Coste Actividades: Descripcin o Medios o Personas o Tiempo o Coste

2.

3.

4.
5. 6.

PLANES DE ACCION

7. 8.

9. 10. 11. 12. 13.

PLAN DE OPERACIONES El emprendedor incluir ordenadamente las actividades correspondientes al proceso de fabricacin del producto o servicio y, esto es relevante, incluir en su Plan tantos cuadros como procesos pueda tener, que deben ser cuanto menos mejor y lo ms parecidos entre s dentro de lo posible para facilitar el trabajo y tener los menores costes. Capacidad de produccin y criterios de expansin Los datos incluidos hasta ahora en el plan se corresponden con las previsiones del Plan de Marketing, pero ahora es necesario hacer previsiones para el caso de que fuera necesario ampliar la capacidad instalada. Esto se puede hacer cumplimentando los siguientes cuadros. Incremento de la capacidad: Filosofa bsica: Coste: Fecha estimada: La filosofa bsica puede ser producir todo o hacer que la produccin la hagan otros, en todo o en parte. Los costes de la ampliacin de la capacidad son importantes porque afectarn a los ajustes que habr que hacer al Plan de Marketing, al igual que lo es el tiempo requerido para dar satisfaccin a los clientes si se producen aumentos en la demanda hasta ahora no previstos.

14. Calendario 15. El calendario pondr fin al Plan de Operaciones. Es conveniente elaborarlo en forma de cronograma, de acuerdo al siguiente cuadro:

16. 17. Para ayudarle a elaborar cronogramas, existen herramientas sencillas que le permitir modificar los datos cuando y como quiera, como visualizar grficamente las evoluciones y posibles escenarios. PLAN FISCAL En este aspecto el emprendedor siempre tendr que contar con un asesor fiscal, que puede ser el mismo gestor que se ocupe de los temas de su contabilidad, de los datos administrativos y de las nminas y seguros sociales del personal. En todo caso el emprendedor ha de tener en cuenta dos principios fundamentales:

y y

Los impuestos hay que pagarlos en su momento porque si no es as siempre hay que terminar pagndolos con recargos. Hay que conocer muy bien el entramado impositivo para pagar justo lo que hay que pagar, ni ms ni menos, y eso es labor de especialista.

Los impuestos que el emprendedor habr de tener especialmente en cuenta son:

y y

y y y

y y

El IVA, impuesto sobre el valor Aadido, cantidad que va aadida al precio de compra que el empresario paga a sus proveedores y que aade a su precio de venta en la factura que hace a su cliente, entregndose la diferencia a la Agencia Tributaria. En cuanto a la forma de liquidar el IVA, es decir, la forma en que se paga a Hacienda, existen dos modalidades bsicas: el sistema de mdulos, con una cantidad fija establecida en base a ventas anteriores o el sistema general en el que se liquida la diferencia. Por supuesto, una locura es que el emprendedor piense vender sin IVA a sus clientes o pagar sin este impuesto a sus proveedores. Retenciones a cuenta correspondientes al Impuesto sobre el Rendimiento de las Personas Fsicas (IRPF), son las cantidades que el empresario descuenta en los sueldos de sus empleados o en el suyo propio, para entregarlo a cuenta, peridicamente a Hacienda. El Impuesto de Sociedades tambin hay que pagarlo. Y en este tema es igualmente importante tener un asesor fiscal ya que en base a los beneficios se calcula la cuanta del Impuesto de Sociedades. El Impuesto sobre la Renta. El emprendedor que acta como persona fsica, como autnomo, tiene que tener muy claro que en su declaracin de la renta habr de incluir los gastos y los ingresos de su negocio y ello al final puede suponer una cifra muy importe que tendr que pagar a Hacienda. El Impuesto sobre el Patrimonio del empresario persona fsica estar afectado tambin por el patrimonio dedicado o adscrito a su negocio. Hay otros impuestos que se pagan a lo largo del ao de forma regular, como pueden ser los impuestos municipales o los correspondientes a actos jurdicos o financieros que estn sometidos a impuestos o tasas especficas. Y quien sabe de estos temas es siempre el especialista.

El emprendedor que acta como persona fsica, como autnomo, tiene que tener muy claro que en su declaracin de la renta, en lo que se refiere al IRPF, habr de incluir los gastos y los ingresos de su negocio y ello al final puede suponer una cifra muy importe que tendr que pagar a Hacienda. Una recomendacin adicional: En funcin de los datos del Plan de Marketing, el de Operaciones, de Recursos Humanos, el propio Plan Jurdico y Fiscal, el emprendedor habr de planificar el pago de sus impuestos, con su calendario, ya que puede afectar a su tesorera de forma importante. Este calendario se consigue en cualquier Delegacin de Hacienda, o en la pgina web de la agencia: www.aeat.es.

PROCESO BUROCRTICO PARA EMPRENDER

Una vez finalizado su Plan de Empresa, y asegurada su financiacin, el emprendedor ha de dar una serie de pasos burocrticos que tanto para el caso de que el proyecto sea para el autoempleo en calidad de profesional autnomo, como para crear una nueva empresa, se presentan a continuacin:

PARA EL PROFESIONAL AUTONOMO Deber dar los siguientes pasos ante los siguientes organismos:

y y y y y y y y

Hacienda: Alta en el Impuesto sobre Actividades Econmicas y alta en la declaracin censal del comienzo de actividad (modelo 036). Tesorera General de la Seguridad Social: Alta en el rgimen especial de Autnomos. Afiliacin de trabajadores (si los fuera a haber). La afiliacin y alta sern previas al comienzo de la relacin laboral Instituto Nacional de Empleo (INEM): Sellar los contratos de trabajo (si hay trabajadores) Ministerio de Trabajo: Comunicar la apertura de centro de trabajo.Registrar el libro de matrcula (si hay trabajadores) y el libro de visitas. Solicitar el calendario laboral. Ayuntamiento: Solicitar licencia de obras (si es necesaria). Solicitar licencia de apertura si hay establecimiento para actividades comerciales, industriales o servicios. Registro de Patentes y Marcas: Si vamos a usar alguna marca o nombre comercial, o si tenemos un producto susceptible de patente. Comunidad Autnoma: Aunque no es lo normal, pueden requerirse en alguna Comunidad Autnoma otros trmites.

PARA EMPRESAS/SOCIEDADES

y y y y y y y

Registro Mercantil Central: Solicitar el nombre de la empresa a nombre de uno de los socios. Entidad financiera: Certificado de haber depositado el capital social mnimo Notara: Constitucin de la empresa (escritura) Hacienda: Pago Impuesto AJD (Actos jurdicos documentados). Solicitud CIF. Registro Mercantil: Inscripcin de la empresa Tesorera General de la Seguridad Social: Inscripcin de la empresa. Alta de los trabajadores. Alta del directivo (emprendedor) en el rgimen especial de trabajadores autnomos. Inscripcin de la empresa y afiliacin de trabajadores (si los fuera a haber). Instituto Nacional de Empleo (INEM): Sellar los contratos de trabajo (si hay trabajadores).

y y y y y

Ministerio de Trabajo: Libro de matrcula y libro de visitas y calendario laboral. Comunicacin de apertura del centro. Ayuntamiento: Solicitar licencia de obras (si es necesaria). Solicitar licencia de apertura si hay establecimiento para actividades comerciales, industriales o servicios. Registro de Patentes y Marcas: Si vamos a usar alguna marca o nombre comercial, o si tenemos un producto susceptible de patente. Comunidad Autnoma: Aunque no es lo normal, pueden requerirse en alguna comunidad autnoma otros trmites.

Tambin puede crear su empresa por Internet

Se ofrece la posibilidad de realizar los trmites de constitucin y puesta en marcha de la sociedad por medios telemticos. Consultar CIRCE

Tambin se puede constituir a travs de un Pait (Puntos de Tramitacin Empresarial)

y y

Para constituir una SLNE. Para constituir una SRL.

Importante: Si an no lo tiene, solicite su certificado digital. Consultas www.fnmt.es

DIRECTORIO DE ORGANISMOS E INSTITUCIONES

Se incluye a continuacin el directorio de las pginas Web de un significativo nmero de instituciones que de una u otra forma pueden aportar apoyos al emprendedor:

y y

Instituciones que operan en el territorio de todo el Estado (incluido UE) Instituciones que operan en las comunidades autnomas

INSTITUCIONES QUE OPERAN EN EL TERRITORIO DE TODO EL ESTADO

y y y y y y y

Direccin General de Poltica de la Pyme- http://www.ipyme.org Seguridad Social http://www.seg-social.es Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales http://www.mtas.es/ Instituto Nacional de Empleo http://www.inem.es Servicio de informacin sobre discapacidad http://sid.usal.es Agencia Tributaria http://www.aeat.es Oficina de Patentes y Marcas http://www.oepm.es

y y y y y y y y

Instituto de Crdito Oficial (ICO) http://www.ico.es Instituto de Comercio Exterior (ICEX) http://www.icex.es Instituto Nacional de Estadstica (INE) http://www.ine.es Consejo Superior de Cmaras de Comercio http://www.cscamaras.org Registro Mercantil Central http://www.rmc.es Portal de informacin de la Unin Europea http://europa.eu Boletn de la Unin Europea http://europa.eu/bulletin/es/welcome.htm Portal Europeo para la Pyme http://ec.europa.eu/enterprise/sme/index_es.htm

INSTITUCIONES QUE OPERAN EN LAS COMUNIDADES AUTNOMAS Administraciones Autonmicas http://www.mpt.es/enlaces/administraciones_autonomicas.html

y y y y y y y y y

Comunidad Autnoma Comunidad Autnoma Principado de Asturias Comunidad Autnoma Comunidad Autnoma Comunidad Autnoma Comunidad Autnoma Comunidad Autnoma Comunidad Autnoma

de Andaluca de Aragn de de de de de de Illes Balears Canarias Cantabria Castilla-La Mancha Castilla y Len Catalua

Webs de Entidades Locales http://www.mpt.es/enlaces/entidades_locales.html Diputaciones provinciales Cabildos y consejos insulares Federaciones de municipios Ayuntamientos (http://www.guiadeayuntamientos.info)