Cree responsabilidad y mejore las negociaciones Jennifer S.

Lerner / y Katherine Shonk Preocupaciones acerca de la responsabilidad de los ejecutivos ocupan un sitio preponderante. Accionistas piden a las juntas directivas que hagan a los ejecutivos responsables por su desempeo. Fiscales exigen a las firmas que promuevan la exactitud de sus informes de auditora. Las exigencias de compromiso con frecuencia son planteadas al nivel de las negociaciones: Quin debe responder ante quien, y por qu razones? En su sentido ms amplio, la responsabilidad es la expectativa de que usted se ver obligado a justificar sus acciones ante otros. Debido a que las personas se preocupan profundamente acerca de lo que otros piensan de ellas, la expectativa de tener que ofrecer justificativos con frecuencia conduce a asombrosos cambios en la conducta durante la negociacin. 1. Exija responsabilidad antes de conversar Los mediadores necesitan entender antes de iniciar una negociacin que tendrn que justificar sus decisiones y hacerse responsables por ellas, porque una vez hemos asimilado informacin, nos cuesta reinterpretarla. 2. La responsabilidad debe estar en el proceso, no slo en los resultados Las investigaciones han demostrado que la responsabilidad por el resultado de ciertas decisiones conduce a los negociadores a acrecentar el compromiso en un curso de accin previamente escogido, inclusive cuando los planes comienzan a fallar. Por contraste, los negociadores a los que se hace responsables por procesos de decisin evalan las alternativas con ms ecuanimidad. Al parecer, los negociadores se sienten menos a la defensiva si saben que sus procedimientos son razonables. 3. Deseche la informacin irrelevante Si bien hacer a las personas responsables puede alentar a que los negociadores piensen con ms cuidado, tambin puede llevarlos a excederse en analizar informacin irrelevante. Un estudio revel que la responsabilidad condujo a negociadores a adoptar decisiones tras analizar informacin que en otro contexto hubieran considerado irrelevante, tal como la edad del homlogo, su personalidad, y otros aspectos. Los negociadores deben tener una clara comprensin de los temas que son importantes para sus representados antes de la negociacin. Eso impedir que informacin irrelevante afecte su criterio. 4. Disminuya la emocin Varios estudios han demostrado que los negociadores se embarcan en disputas y muestran gran competitividad cuando se los obliga a rendir cuentas ante otros. Debido a que las discusiones acrecientan la posibilidad de un impase, los gerentes deben

implementar un sistema de responsabilidad que conduzca a pensar por anticipado en los intereses de otros. 5. Objetividad y no nuevo partidismo En una serie de estudios, el profesor Leigh Thompson, de la Escuela de Administracin de Empresas Kellog, de la Universidad del Noroeste, demostr que cuando negociadores creen que sern recompensados por su objetividad, estn en mejores condiciones de percibir intereses mutuamente compatibles que negociadores que no asumen responsabilidad alguna. En cambio, cuando negociadores que no tienen responsabilidad creen que sern recompensados por su partidismo, son menos capaces de ver intereses compatibles. La moraleja: cuando establezca un sistema de responsabilidad, trate de recompensar a los negociadores por sus evaluaciones objetivas. Un negociador necesita saber que ser recompensado por su precisin, inclusive si su plan de negociacin difiere del de su jefe. 6. Promueva la labor de equipo Cuando todo un equipo de negociacin, en lugar de apenas un negociador individual, debe asumir la responsabilidad por un objetivo especfico, disminuyen las rias. Trate de evitar disputas implementando un diseo de responsabilidad grupal. Dgale a un grupo de negociadores que no sern juzgados como individuos, sino por el desempeo en su conjunto.

Agudice su talento poltico y mejore sus relaciones personales Lauren Keller Johnson El talento poltico es con frecuencia equiparado con algo maquiavlico, seala Samuel Bacharach, autor de Pngalos de su lado: gane respaldo, convierta a los escpticos y obtenga resultados, Platinum Press, 2005. "Durante demasiado tiempo, ese concepto ha quedado escondido en el armario. Se trata del talento que todos necesitan, pero del cual nadie habla", seala. Bacharach, profesor de administracin de empleos y director del Instituto de Estudios de Sitios de Trabajo en la Universidad Cornell, define el talento poltico en trminos positivos: "Es la capacidad de entender lo que usted puede y no puede controlar, cundo decidir una accin, quin va a resistir su agenda y a quin necesita de su lado. Es saber cmo cartografiar el terreno poltico y conseguir que otras personas se pongan de su lado, as como liderar coaliciones". Piense en el talento poltico como un proceso de tres fases que debe desarrollarse en una secuencia especfica, como podr ver a continuacin.

Disee su terreno poltico Disear su terreno comienza anticipando cmo reaccionarn ante sus ideas sus accionistas, o cualquiera que tenga un inters en su empresa. Para eso hgales preguntas a fin de determinar sus objetivos. Tal vez una persona quiera hacer pequeos cambios, y otra desee reformular un gran proceso. Tambin consulte a los accionistas cmo prefieren concretar sus objetivos. Tal vez un accionista quiera hacer cambios de manera cuidadosa, y otro prefiera improvisar. Ponga a otras personas de su lado "La creacin de coaliciones es el paso ms importante en el ejercicio de su competencia poltica", dice Bacharach. "Usted necesita comunicar su credibilidad permitiendo a aliados potenciales y a quienes se resisten a que conozcan su experiencia, demostrando su integridad personal y exhibiendo evidencias de que usted cuenta con acceso a personas importantes y a informacin". A travs de conversaciones informales y encuentros casuales en su oficina, usted tambin tendr que explicar su posicin. Bacharach recomienda adecuar su mensaje a cada potencial miembro de la coalicin con base en lo que usted conozca de sus impulsos. Tome en cuenta estos enfoques: - Racional: Para personas a quienes interesan los datos, use estadsticas a fin de demostrar cmo la implementacin de su propuesta ahorrar tiempo y dinero. - Imitacin: Para aquellos fascinados por una excelente prctica, mencione empresas exitosas que se han beneficiado aceptando la idea que usted propone. - Regulacin: Para individuos preocupados porque se respeten las normas, demuestre cmo su idea ayudar a cumplir con las reglas impuestas por el gobierno o con estndares de calidad. - Expectativas: Para personas cuya intencin es superar las expectativas de otros, demuestre cmo su propuesta encantar a consumidores y accionistas. Para conseguir apoyo, "usted debe sealar claramente que existe una recompensa en respaldar su esfuerzo y posibles contratiempos si no se unen a su coalicin", seala Bacharach. Concrete sus objetivos Una vez usted persuada a las personas que se unan a su coalicin, lograr establecer una base que legitimizar su idea y la impulsar a travs de la organizacin. Trate de evitar la complacencia que puede crearse una vez su coalicin obtenga algunos xitos. Y crtela de raz recordando a los miembros que hay todava mucho por hacer.

Al igual que con cualquier otra tarea de equipo, maneje los conflictos sobre objetivos o procesos que estallan de manera inevitable entre miembros de la coalicin. De lo contrario, sus partidarios podran transformarse en saboteadores

Gerentes de cadenas de abastecimiento: el prximo vocero es usted Ken Cottrill Los gerentes de cadenas de abastecimiento siempre han necesitado gran cantidad de aptitudes, pero existe otra rea de experiencia que se ha hecho muy importante: las relaciones pblicas. Los ejecutivos de esta rea ayudan a modelar, o inclusive a formular, el mensaje de la empresa cuando se lanzan campaas de publicidad o cuando el retiro de productos del mercado, reubicacin de operaciones o bancarrotas de abastecedoras, son noticia. A medida que contina amplindose el papel de los gerentes de cadenas de abastecimiento en las relaciones pblicas, existe una buena oportunidad de acrecentar el perfil de la profesin y solidificar las percepciones, tanto externas como internas, sobre la importancia de la gerencia. El inters de la prensa en las cadenas de abastecimiento ha dejado de estar confinado exclusivamente en publicaciones especializadas. Empresas tales como Cisco, IBM y Lucent han interesado a la prensa sobre las cadenas de abastecimiento al explicar la parte crucial que desempean en sus estrategias corporativas. En estos das, anuncios sobre ganancias de contratos, programas de eficiencia y cambios estratgicos por parte de compaas en muchas industrias, estn plagados de referencias a las cadenas de abastecimiento en sus papeles de apoyo y de liderazgo. Adems, los ejecutivos de las cadenas de abastecimiento deben asumir un papel ms importante en materia de comunicaciones cuando se registra una emergencia. Son tambin importantes ayudando a preparar a la compaa a lidiar con ellas externamente. Muchas firmas han reconocido la importancia de asegurar un constante y preciso mensaje durante crisis, y las cadenas de abastecimiento se hallan con frecuencia en el centro. Por ejemplo, Intel simula de manera regular emergencias tales como la sbita prdida de capacidad de produccin. Equipos de especialistas de comunicaciones y de logstica son importantes participantes en esos ejercicios, e interactan discutiendo la manera de responder externamente. Ya se trate de mitigar una emergencia o promover un triunfo, los ejecutivos de cadenas de abastecimiento tienen una oportunidad mucho ms grande que antes para ubicarse en roles prominentes de comunicacin. Para aprestarse a una responsabilidad mayor en relaciones pblicas, los gerentes de logstica deben familiarizarse con la poltica de la empresa a fin de comunicarse con los medios de prensa, buscar adiestramiento en cuestiones publicitarias, y establecer un contacto continuo con departamentos de relaciones pblicas.