Os Novos Modelos de Gestao

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Ttulo: Os Novos Modelos de Gesto: Anlise e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Autor: Heitor Jos Pereira Editora: CopyMarket.com, 2000
FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
OS NOVOS MODELOS DE GESTO: ANLISE E ALGUMAS PRTICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
HEITOR JOS PEREIRA
Orientador: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero

SO PAULO 1995
Banca Examinadora Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero - Orientador Prof Dr Maria Ceclia Coutinho de Arruda Prof Dr Oflia Lanna de Sette Torres Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos Prof Dr Suzana Braga Rodrigues
CopyMarket.com Os Novos Modelos de Gesto: Analises e Algumas Prticas em Empresas Brasileira Heitor Jos Pereira
Ttulo: Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Autor: Heitor Jos Pereira Editora: CopyMarket.com, 2000
FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
HEITOR JOS PEREIRA
OS NOVOS MODELOS DE GESTO: ANLISE E ALGUMAS PRTICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
Tese apresentada ao Curso de Doutorado em Administrao de Empresas da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas, rea de Concentrao Organizao e Recursos Humanos, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Doutor em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero
SO PAULO - 1995
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Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira
Ttulo: Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Autor: Heitor Jos Prereira Editora: CopyMarket.com, 2000
Sumrio
Heitor Jos Pereira Agradecimento...................................................................................................................................03 Sumrio.............................................................................................................................................04 Resumo..............................................................................................................................................06
Captulo 1 - O Problema da Pesquisa

1.1.Consideraes Preliminares 1.2.Objetivo do Estudo 1.3.Justificativa do Estudo 1.4.O Modelo da Pesquisa 1.4.1Os Mtodos da Pesquisa 1.5.Definio dos Termos 22 23 23 24 27 29 30 34 36 38 40 43 49 52 65 66 70 77 79 79 80 82 83 83
Captulo 2 - O Cenrio Histrico da Origem e Evoluao dos "Modelos" de Gesto

2.1.As Grandes "Ondas"De Transformao e seus Impactos nas Organizaes 2.2.A Evoluo das Eras Empresariais 2.2.1.A Era da Produo em Massa 2.2.2.A Era da Eficincia
Captulo 3 - O Esgotamento dos "Modelos de Gesto" da Sociedade Industrial

3.1.A Transio da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento 3.2.As Megatendncias: Ameaas e Oportunidades para ss Organizaes 3.3As Novas Eras Empresariais na Sociedade do Conhecimento 3.4As Caractersticias e os Desafios da Gesto na Empresa Brasileira 4.1.Administrao Japonesa 4.1.1.Origens e Evoluo da Administrao Japonesa 4.1.2.Prticas e Instrumentos da Adminsitrao Japonesa 4.1.3.Anlise da Aplicabilidade da Administrao Japonesa 4.2.Administrao Participativa 4.2.1.Origem da Gesto Participativa 4.2.2.O Funcionamento da Gesto Participativa: Conceitos e Prticas 4.2.3.Etapas para Implantao da Gesto Participativa 4.2.4.Aspectos Crticos na Aplicabilidade da Gesto Participativa 4.3.Administrao Empreendedora
Os Novos Modelos de Gesto: Anlise e algumas Prticas em empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira
Captulo 4 - Os Novos Modelos de Gesto: Principais Abordagens e suas Caractersticas
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4.3.1. Origens da Administrao Empreendedora 4.3.2. Caractersticas e Principais Prticas da Gesto Empredendedora 4.3.2.1. Caractersticas de uma Organizao Empreendedora 4.3.2.2. Caractersticas dos "Intrapreneurs" 4.3.2.3. Aspectos Organizacionais da Gesto Empreendedora 4.3.2.4. Polticas de Recursos Humanos para Estimular o Esprito Empreendedor 4.4. Aplicabilidade do Modelo de Administrao Empreendedora 4.5. Administrao Holstica 4.5.1 A Viso Holtica na Administrao 4.5.2. Prticas da Administrao Holstica 4.5.3. Condies para Uma Empresa Adotar o Modelo Holstico de Gesto 4.6. Corporao Virtual 4.6.1. Origem da Corporao Virtual 4.6.2. Principais Prticas Gerenciais na Corporao Vurtual 4.6.3. Aplicabilidade das Prticas Gerenciais na Corporao Virtual 4.7. A Transio dos "Modelos Tradicionais" para os "Novos Modelos" de Administrao
83 87 88 92 94 96 102 103 103 104 105 105 106 107 108 108 110 134 146 160 164 42 64 78 91 26 35 51 68 82 87 89 100
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Captulo 5 - Estudos de Caso

Estudo de Caso 1: Localiza Rent a Car Estudo de Caso 2: Mtodo Engenharia Estudo de Caso 3: Inepar S.A. Eletroeletrnica
Captulo 6 - Concluses Do Estudo e Recomendaes Referncias Bibliogrficas Quadros

Quadro 1-Comparao de Suposies Bsicas nas Sociedades Industrial e do Conhecimento Quadro 2-Caractersticas da Empresa Brasileira Quadro 3-Caractersticas Gerenciais das Empresas Japonesas e Americanas Quadro 4-Comparao de Perfis Organizacionais: Organizao Concorrencial X Empreededora
Figuras
Figura 1-O Modelo de Pesquisa: Quadro Terico Referencial de Suporte Figura 2-Eras Empresariais X Relao Empresa-Cliente Figura 3-Fatores Determinantes da Competitividade de Uma Empresa Figura 4-O Fluxograma de Melhoria da Qualidade de Edwards Deming Figura 5-Avaliao do Grau de Participao da Equipe no Processo Decisrio Figura 6-Variedade ge Comportamento Estratgico e Operacional Figura 7-Contexto do Ambiente Externo e Interno de uma Organizao Empreendedora Figura 8-Carreira em "Y"
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Abstract
Heitor Jos Pereira
The main purpose of this thesis is to contribute to understanding the new approaches of management. The study is composed of three parts: the first describes the evolution of the "corporate eras", since the Second Industrial Revolution ("mass production") until the Information Society ("competitively era"); the second part is a description of a conceptual framework of the new approaches of management, including the following: Japanese management; participative management; entre/entrepreneurial management; holistic management; and virtual corporation. Finally, the third parties a report of three case studies about the evolution of the management in Brazilian innovative companies. Thus, the study is a descriptive research. The main conclusion is that the Brazilian companies need rapidly to cope their managerial models to the new approaches to survive in the turbulent nineties. The study resulted in a set of recommendations about the introduction of the new approaches of management in Brazilian companies.
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Ttulo: Os Novos Modelos de Gesto: Anlise e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Autor: Heitor Jos Pereira Editora: CopyMarket.com, 2000
Resumo
Heitor Jos Pereira O principal propsito deste estudo contribuir para a anlise dos novos modelos ou abordagens da administrao. Partiu-se do ponto de vista de que os modelos tradicionais, surgidos na Era da Produo em Massa (1920-49) e na Era da Eficincia (1950-69), esto sendo substitudos por novas prticas de gesto que esto sendo desenvolvidas e adotadas a partir da Era da Qualidade (1970-89) e da Era da Competitividade (a partir de 1990). Os novos modelos gesto so: Administrao Japonesa; Administrao Participativa; Administrao Empreendedora; Administrao Holstica e Administrao Virtual. Este estudo procurou analisar as origens e as principais caractersticas e prticas destes novos modelos de gesto. rea temtica: ORGANIZAES
Introduo
Inovao ... Qualidade ... Competitividade ... Parceria ... Reengenharia ... estas so apenas algumas das diversas palavras que tm se incorporado nos ltimos anos na linguagem da gesto empresarial. Embora a maioria delas j estivesse presente nos dicionrios e at frequentasse o vocabulrio empresarial, na realidade passaram a ter conotaes diferentes e mais especficas nos ltimos anos. O que estaria provocando o surgimento de tais palavras novas no dia-a-dia das organizaes? "Palavras so palavras", diria o poeta, mas at que ponto elas deixam de ser meras abstraes literrias e passam a representar (novas) prticas gerenciais nas operaes rotineiras de uma empresa? Ser que todas as organizaes sero (ou esto sendo) afetadas por estas novas palavras? No estariam tais palavras indicando a proximidade da definio de um (novo) modelo ideal (e definitivo) de gesto empresarial? Nenhuma destas questes (e outras delas decorrentes) ter certamente respostas determinsticas e nem foi objetivo deste estudo chegar a elas. Neste sentido, a linha seguida buscou muito mais levantar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de Administrao, visando analis-las dentro de um contexto histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas gerenciais. O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, so decorrentes ou provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas: assim, ocorre uma quebra de paradigma do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se administrar uma organizao. Quanto relao de cada uma das novas prticas gerenciais analisadas com outras prticas inovadoras de gesto, justifica-se pelo fato de que as empresas bem sucedidas no aplicam modelos nicos ou exclusivos de gesto: na realidade, constata-se uma combinao destas novas idias e prticas gerenciais. Assim, comum encontrar nestas empresas prticas de Gesto da Qualidade Total, parcerias com fornecedores, participao dos empregados nos lucros ou resultados, entre outras ferramentas inovadoras de administrao. A motivao para desenvolver este estudo partiu da constatao de que as empresas brasileiras, de forma crescente nos ltimos anos, passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos tradicionais de gesto, que j no garantem mais a sua sobrevivncia e a sua capacidade competitiva no mercado e esto freneticamente busca de novas idias e prticas de gesto empresarial. De outro lado, estas novas idias e prticas gerenciais so apresentadas geralmente como a soluo definitiva dos problemas de gesto e, geralmente, recebidas pelo meio empresarial como "modismos". Assim, preciso desmistificar idias e prticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa e outras.
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Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira
Dentro da mesma motivao acima, outra questo importante avaliar at que ponto estas novas prticas gerenciais, geralmente originadas em outros pases com culturas bem diferentes da nossa realidade econmica e social, se adequam ao perfil do empresrio e do trabalhador brasileiro. No so poucos os registros de fracasso de organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, que tentaram implementar algumas destas prticas sem alcanar os resultados esperados ou provocando maiores conflitos internos, seja na relao capital-trabalho ou na relao com agentes externos (clientes, fornecedores e outros). {Finalmente, uma questo que tem angustiado o meio empresarial e acadmico: o mundo no est apenas mudando (como sempre ocorreu desde a pr-histria): a velocidade das mudanas o fator mais importante neste final de sculo. Assim, as pessoas, as organizaes e at os pases esto sendo afetados de forma diferenciada, mas os efeitos so desestruturadores para todos: preciso se antecipar ou, pelo menos, reagir e se adaptar ao "novo mundo". Portanto, no caso das organizaes, todas as regras, prticas e modelos que as orientavam at os anos 80 passam a se tornar instrumentos obsoletos e arcaicos, que j no permitem a sobrevida das mesmas na economia competitiva e globalizada dos nos 90. Mais uma vez, portanto, oportuno repensar os modelos de gesto e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental de cada organizao.
1.
Objetivos do Estudo
O estudo procurou analisar os novos modelos de gesto empresarial e avaliar como algumas empresas brasileiras esto praticando os conceitos, tcnicas e instrumentos propugnados por estes modelos. Para atingir este objetivo geral, so definidos os seguintes objetivos especficos: 1) Analisar o contexto histrico da evoluo da gesto empresarial a nvel mundial e brasileiro. Com este objetivo, pretende-se mostrar que existe um "pano de fundo" na evoluo da gesto empresarial: assim, as vrias correntes do pensamento administrativo, desde a Escola Clssica de Taylor e Fayol at as abordagens de vanguarda que anunciam a emergncia da corporao virtual na virada do prximo milnio, esto vinculadas a grandes fatos histricos que tm provocado o processo de evoluo econmica e social da civilizao humana. 2) Analisar as origens, caractersticas e principais instrumentos dos novos modelos de gesto empresarial surgidos nas ltimas dcadas, em decorrncia da exausto dos modelos tradicionais de gesto. Com este objetivo, pretende-se sistematizar o conjunto de novas prticas de gesto empresarial, cada vez mais aplicadas pelas empresas inovadoras que buscam sobreviver atravs da competitividade. Neste sentido, este conjunto de novas prticas gerenciais ser analisado a partir de cinco linhas estruturadas que constituem a base de novos modelos de gesto, cada um com suas caractersticas peculiares. 3) Analisar, atravs do estudo de caso, algumas empresas brasileiras de capital privado que notoriamente incorporaram na sua prtica administrativa vrios instrumentos gerenciais inovadores e so consideradas empresas bem sucedidas no seu setor de atuao. Embora ainda estes novos modelos sejam pouco conhecidos e aplicados no setor empresarial brasileiro, possvel identificar e avaliar um conjunto de organizaes (privadas e pblicas) que j vm implementando uma srie de inovaes gerenciais que podem ser avaliadas como um esforo em busca de uma nova maneira de administrar os seus negcios. 4) Propor um conjunto de recomendaes s empresas brasileiras, no sentido de se adequarem nos prximos anos aos novos modelos de gesto, visando assegurar a sua sobrevivncia e competitividade no mercado. Estas recomendaes foram especificadas ao nvel dos dirigentes, gerentes, colaboradores, entidades empresariais e agncias governamentais relacionadas ao desenvolvimento econmico e empresarial do pas. Ao mesmo tempo, foram elaboradas recomendaes direcionadas s Escolas de Administrao, visando provoclas a repensar a sua misso diante do novo mundo organizacional que se vislumbra nos prximos anos e da formao dos administradores profissionais que estaro conduzindo as mudanas nas empresas. Para efeito deste sumrio do estudo, apenas os dois primeiros objetivos foram considerados.
2.
Modelo do Estudo
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O Modelo do Estudo assumiu como pressuposto que possvel estabelecer relaes entre as mudanas e transformaes ocorridas no nvel macro ambiental e a nivel micro da gesto de cada empresa. Assume, inclusive, que possvel estabelecer, cronologicamente, os momentos provveis em que predominaram certas abordagens gerenciais, caracterizadas como aes de respostas das empresas na busca de um novo equilbrio, face a uma nova realidade externa. No entanto, este pressuposto no significa que todas as empresas necessariamente ajustaro a sua evoluo gerencial de acordo com as mudanas no seu contexto ambiental: h empresas que no evoluem ou no acompanham a mesma velocidade das mudanas externas e tornam-se, assim, organizaes obsoletas. Na seqncia, apresentada a Figura 1, que retrata o quadro terico referencial que serve de suporte e fundamentao ao Modelo do Estudo. Figura 1: O MODELO DO ESTUDO: QUADRO TERICO REFERENCIAL DE SUPORTE
O CENRIO AMBIENTAL ONDAS DE TRANSFORMAO CENRIO AMBIENTAL At 1750 D.C. ERAS EMPRESARIAIS Era da Produo em Massa 1920 . Administrao Cientfica 1750 Era da Eficincia Era da Qualidade 1970 Era da Competitividade 1990 ? Era do(a) ? 2000 IMPACTOS SOBRE A GESTO EMPRESARIAL Revoluo Agrcola Revoluo Industrial Revoluo da Informao
INCIO DA ERA MODELOS TRADICIONAIS DE GESTO MODELOS DE GESTO Tradicionais
1950 . Administrao Burocrtica
1970
. Administrao das Relaes Humanas
. Outros "modelos tradicionais" da Administrao Administrao Japonesa Administrao Participativa Administrao Empreendedora
NOVOS Presentes MODELOS DE GESTO (em prtica atual) Futuro NOVOS MODELOS DE GESTO (do futuro)
Administrao Holstica Administrao Virtual
APLICAO DE ALGUMAS PRTICAS GERENCIAIS INOVADORAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
ESTUDOS DE CASO: - Localiza - Mtodo Engenharia - Inepar
Segundo este modelo, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo das abordagens da Administrao em momentos:
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Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformao, compreendedo trs grandes perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da Informao (aps 1970), de acordo com Toffler (1980). Por sua vez, a Revoluo Industrial foi dividida tambm em trs perodos: 1 Revoluo Industrial (18201870); 2 Revoluo Industrial (1870-1950); 3 Revoluo Industrial, a partir de 1950. Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da Administrao, segundo o seguinte esquema: Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gesto Empresarial, a qual se divide em 4 perodos diferentes: Era da Produo em Massa (1920/49): nfase na quantidade de produo e na padronizao do processo (linha de montagem); Era da Eficincia (1950/69): nfase no controle interno das operaes (burocratizao da gesto); Era da Qualidade (1970/89): nfase na satisfao do cliente; Era da Competitividade (a partir de 1990): nfase na busca da excelncia empresarial (eficincia + eficcia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. As duas primeiras Eras (Produo em Massa e Eficincia) correspondem s abordagens tradicionais da Administrao (da Escola Clssica Teoria da Contingncia) As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem Administrao, que so os seguintes: Administrao Japonesa Administrao Participativa Administrao Empreendedora Administrao Holstica Administrao Virtual Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens, tendo em vista que so abordagens futuristas da Administrao) Filosofia central da abordagem. Principais prticas gerenciais: Processo decisrio; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; tcnicas e instrumentos gerenciais. Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo. s Novas Abordagens da
a) b) c)
Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada a partir dos seguintes aspectos:
As abordagens tericas componentes do quadro de referncia acima podem ser entendidas como escolas de estudiosos e prticos da Administrao que aspiraram ou ainda aspiram a condio de paradigma. Segundo Kuhn (1991), algumas cincias cujo processo de formao so recentes ainda no possuem paradigmas definidos. Assumiu-se como pressuposto desta pesquisa que a Administrao uma cincia quase normal que est na fase pr-paradigmtica, onde as vrias abordagens se sucedem e sistematizam novas prticas gerenciais observadas na gesto das organizaes. Por conseguinte, suas estruturas conceituais e tericas no possuem a consistncia de um paradigma tpico das ciencias normais. Este o sentido do termo "modelo de gesto", utilizado freqentemente neste estudo. As trs primeiras abordagens sero consideradas como prticas atualmente j conhecidas e difundidas largamente em vrias empresas, tanto a nvel internacional como no Brasil. As duas ltimas abordagens esto ainda na fase embrionria de sua filosofia, enquanto uma nova linha de pensamento administrativo, havendo poucas prticas que possam assegurar a generalizao de tais abordagens: portanto, podem ser considerados os "modelos de administrao do futuro". Para categorizar as vrias prticas inovadoras dentro dos cinco modelos de administrao acima citados, utilizouse como critrio principal o conjunto de caractersticas assemelhadas ou intercomplementares destas prticas. Assim, a partir da anlise da sua origem histrica, da sua filosofia e dos principais instrumentos que operacionalizavam os conceitos decorrentes, foi possvel reunir e categorizar as referidas prticas gerenciais. De
outro lado, j existe uma literatura que vem divulgando estudos sobre estas novas prticas gerenciais e j possvel identificar uma certa coerncia entre diversos autores quando os mesmos se referem "administrao japonesa", "administrao participativa" e "administrao empreendedora". A seguir, ser analisada cada uma destas novas abordagens da administrao. 3. 3.1. ANLISE DOS NOVOS MODELOS DE GESTO Administrao Japonesa
Certamente um dos pases que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situao nos ltimos anos o Japo. A fora da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticao tecnolgica, esta em grande parte desenvolvida pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das empresas japonesas; e, tambm, o sucesso das indstrias japonesas, que se tornaram competitivas em vrios setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico, entre outros. No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender a base cultural milenar do povo japons, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentao das vrias prticas da administrao japonesa, bem como a evoluo histrica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evoluo, trs valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. Assim, o conceito de "ptria" est ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japons: cada cidado parte de um povo, de uma nao. A sua vida s tem razo de ser quando est ligado aos destinos da ptria. Exemplos deste valor cultural so os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do cl a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de avies de combate, na II Guerra Mundial, cuja misso era atirar o avio contra o alvo inimigo; a devoo fantica ao Imperador, o smbolo da ptria (a Junta americana de interveno aps a Guerra no puniu o Imperador, ciente de que estaria criando imensas dificuldades com a populao japonesa). O conceito de "famlia" decorrente do primeiro valor: a ptria s ser permanente atravs da famlia. O conceito milenar e atravessa toda a histria do povo japons atravs dos "cls", que eram a base da ptria. Na famlia japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e h expectativa, por parte de outros familiares e da prpria sociedade, que cada um cumpra seu papel. Assim, as crianas representam o futuro da ptria e devem ser educadas para continuar e aprimorar o progresso da nao; o pai o responsvel pela proviso econmica da famlia; a me a responsvel pela "gerncia" da famlia, inclusive no aspecto financeiro; os idosos so o smbolo da sabedoria e devem transmitir seus conhecimentos e experincia de vida aos mais jovens. H um grande respeito entre as geraes. O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois primeiros valores - ptria e famlia - dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade da ptria, o trabalho o que sustentar economicamente a famlia. E na economia industrial, da qual o Japo sempre foi um dos pases mais destacados (desde o incio da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Da, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruda ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em runas e a sua produo industrial reduzida a um stimo do nvel obtido em 1941, o pas enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nao. Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e trabalho/empresa - o Japo passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforos junto s empresas. Aps sete anos de interveno norteamericana, o Japo volta a conduzir o seu prprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurana Mtua, ambos com os Estados Unidos, em 1952. Nos primeiros anos da recuperao, o Japo contou com a "boa vontade" dos pases mais industrializados, sobretudo dos Estados Unidos, que assumira compromissos de ajuda ao Japo aps a assinatura do Tratado de Paz (1952) e o fim da interveno ps-guerra. Com a ecloso da Guerra da Coria (1950-1953), grande parte do suprimento s tropas americanas - desde vestimentas at munies e outros objetos de natureza blica - passam a ser encomendados junto s indstrias japonesas. Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatstica do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards Deming - at ento um
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desconhecido, pelos prprios americanos, no campo da gesto empresarial. A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus primeiros passos - e a mudar a prpria Teoria da Administrao. O prprio Deming (1990) relata sua participao pessoal neste momento importante da histria da gesto japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica. O que ocorrera? A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportao e que eles poderiam empreender a mudana. Aprenderam, em seguidas conferncias, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecuo deste objetivo e que teriam que assumir a liderana para este fim. A administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos para conseguir qualidade e criar empregos. A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um conjunto de idias inovadoras de gesto que passaro a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais prticas so: Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produo (ao invs de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente; Crculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar solues criativas para os problemas da rea ou da empresa. Mtodo "Ringi" de Deciso: trata-se da deciso consensual, obtida atravs do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. Just-in-Time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminao de estoques com o suprimento atendido no momento da utilizao dos componentes na produo. Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa "enxugar" atividades-meio que no agregam valor ao cliente (superviso, controles administrativos e outros). A produo auto-gerenciada atravs de cartes ou painis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produo. Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade atravs de pequenas melhorias no processo. Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simultnea de vrios modelos e especificaes de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado. Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva atravs da subcontratao industrial.
A partir deste conjunto de prticas gerenciais, as empresas japonesas j desenvolviam caractersticas peculiares diferentes das empresas ocidentais. Ouchi (1985), depois de estudar durante vrios anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparao entre os dois tipos de empresa e percebe que as caractersticas gerenciais so quase sempre oponentes. claro, alerta o autor, que tais caractersticas so genricas, no estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que est apresentada sinteticamente no Quadro 1.
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Quadro 1 - CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS ORGANIZAES JAPONESAS Emprego vitalcio Avaliao e promoo lentas Trajetrias de carreira no-especializadas Mecanismos de controle implcitos Tomada de deciso coletiva Responsabilidade coletiva Interesse holstico ORGANIZAES AMERICANAS Emprego a curto prazo Avaliao e promoo rpidas Trajetrias de carreira especializadas Mecanismos de controle explcitos Tomada de deciso individual Responsabilidade individual Interesse segmentado
Fonte: OUCHI, William. Teoria Z - Como as empresas podem enfrentar o desafio japons. So Paulo: Ed. Nobel, 1985. Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, alm destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas j so suficientes para demonstrar as razes que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e s crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo perodo. Esta situao levou a empresa americana (e tambm as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da dcada de 70 e incio da dcada de 80: tal reao se manifestava pela busca de novos mecanismos de gesto, constatado que aqueles at ento praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Comeam a emergir a gesto participativa e a gesto empreendedora, que sero analisadas a seguir. 3.2. Administrao Participativa
Diferente da administrao japonesa, a administrao participativa no tem uma origem histrica definida, seu arcabouo conceitual disperso (no tempo e no espao) e so raras as empresas que colocam em prtica a filosofia participativa de gesto, da a dificuldade de identificar e analisar tais prticas. Na realidade, ao se denominar "administrao participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gesto, a inteno no era coloc-lo ao mesmo nvel dos demais. Na realidade, a participao muito mais um estilo de gesto do que um conjunto de prticas e mecanismos de gesto. Neste sentido, a sua anlise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gesto. Segundo Maranaldo (1989), Administrao Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais (Capital, Informao e Recursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade. Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, necessrio harmonizar trs aspectos: Seus sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao e finanas, entre outros): se h conflitos de estilos diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a gesto participativa numa empresa; Condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor nmero de nveis hierrquicos e normas mais adaptveis;
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Comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos trs, pois os gerentes sero os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gesto participativa, ou seja, a "participao de todos" e o "comprometimento total com os resultados": participao de todos: a princpio nenhuma pessoa, em qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gesto participativa pode transformar a empresa numa "assemblia geral permanente", ou seja, resvalar a participao para o "assembleismo" ou "democratismo". Da, a importncia do segundo pilar que vai sustentar a gesto participativa, analisado a seguir; comprometimento total com os resultados: este aspecto garante que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento uma das caractersticas mais importantes da administrao participativa, pois disciplina a atuao individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo". Neste sentido, imprescindvel que a empresa, antes de implantar a gesto participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcanados, entre os quais, por exemplo: melhoria da qualidade maior produtividade melhoria do clima de trabalho enriquecimento das funes flexibilidade na utilizao de recursos Os objetivos definidos para serem alcanados, atravs da administrao participativa, vo definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo melhorar a qualidade dos produtos e/ou servios, a forma organizacional ser Crculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contnua; se o objetivo melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato ser de clula de produo ou grupo semi-autnomo. Outras formas so: Comisso de Fbrica: geralmente representa o sindicato da categoria na discusso dos problemas internos da empresa; Conselho de Representantes de Empregados: quando se pretende acompanhar o desempenho financeiro da empresa para discutir e negociar a participao dos empregados nos lucros. Estes formatos vo determinar dois tipos de gesto participativa: direta: quando todos os empregados participam. Exemplo, times de qualidade; indireta: quando h representantes dos empregados que "falam" por todos. Por exemplo, Comisso de Fbrica. Para implantar a gesto participativa, algumas condies devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder Deve-se ter conscincia prvia de que haver perda parcial do poder nos nveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decises que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que h uma diluio do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a reduo de nveis hierrquicos e possibilita a maior horizontalizao da empresa. Deve-se delegar efetivamente a autoridade equipe para tomar decises: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.
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Deve-se negociar as decises a serem delegadas por rea de competncia, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegao de autoridade devem agir dentro de uma rea limitada de competncia, para evitar "invaso" sobre outras reas. Deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente os grupos: gesto participativa no se implanta com a delegao imediata de 100% de uma deciso: sempre possvel graduar. Por exemplo, se a delegao para a equipe de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliao do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poder gradualmente ir aumentando, at o limite mximo possvel ou at o nvel adequado ao tipo de deciso. b) Finalmente, antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo irreversvel, ou seja, no tem retorno; caso contrrio, poder provocar grandes frustraes aos empregados, que desacreditaro por muito tempo em qualquer esforo participativo. Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguir ser a mudana na sua relao com os empregados: de uma relao empregatcia, passar a ser uma relao de parceria. 3.3 Administrao Empreendedora A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as europias) a uma atitude de reao. A princpio, as empresas americanas no acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idias e de tecnologias, que seriam, no mximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe tambm lies. Assim, a partir do incio dos anos 80, as empresas americanas j haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revoluo gerencial". O livro de Ouchi (1985) ajudou a criar a nova viso de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e no sobreviveriam) devido ao seu modelo de administrao tradicional. O esforo para mudar tal situao levou ao desenvolvimento do "modelo" de administrao empreendedora, cujas origens e principais caractersticas sero analisadas a seguir. Unidades Independentes de Negcios: trata-se de transformar departamentos e divises em "pequenas empresas" internas organizao, com autonomia operacional e mercadolgica (a gesto financeira continua centralizada para otimizar os recursos das vrias unidades autonmas). Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negcios para a empresa. "Intrapreneur": segundo Pinchot III (1989), o "sonhador que faz"; o funcionrio que, a despeito da sua vinculao empregatcia, se comporta como se fosse um "empresrio", buscando inovao e resultados (viso do cliente). Alianas e parceriais: para atingir o nvel de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gesto passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lanamento de novos produtos e servios; pesquisa e desenvolvimento tecnolgico; abertura de novos mercados e formao de redes empresariais. Participao nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrncia dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negcio. Alternativas de carreira: estmulo carreira empreendedora, atravs de carreira em "Y" ou participao societria. O modelo empreendedor de gesto no o nico a desenvolver instrumentos e prticas que estimulam a criatividade e a inovao na empresa; ao mesmo tempo, ele no exige exclusividade quanto abordagem ou estilo de gesto. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administrao (modelo participativo ou holstico, por exemplo). No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantao. Por exemplo, a experincia em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur", atuando isoladamente, no a mais adequada; deve-se incentivar a inovao, assim, atravs de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranas e implantar polticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovao e
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recompens-la, so condies fundamentais para o xito do modelo. De um outro lado, a empresa que desenvolve esforos na direo deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realizao pessoal e profissional, o que nem sempre est ligado motivao financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o esprito de independncia. Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em reas ou unidades com um certo nvel de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficcia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficincia). Outro aspecto decorrente que a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovaes: a cultura empreendedora exige que tolere eventuais fracassos de novas idias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por Degen (1989), apenas duas de cada dez idias inovadoras implantadas so bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lio durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros, apenas duas vezes. Outro aspecto de que o modelo empreendedor, seja atravs de idias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas posturas de gesto. A independncia das equipes ou a nfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa no estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. 3.4. Administrao Holstica
Nas ltimas dcadas, (res)surgiu dentro das cincias o chamado "movimento holstico". De origem grega, a palavra hlos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questo parece ser facilmente explicvel; as cincias, de forma geral, foram construdas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa viso cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenmenos eram possveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo especfico do saber humano; assim foi com a qumica e seus elementos individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a viso do sistema biolgico que comanda a vida humana; e, na administrao, o mesmo processo ocorreu, a partir da viso da "administrao cientfica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nvel da viso da tarefa. Capra (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso holstica: ele mostra as grandes mutaes pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educao, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes reas - e a mudana de valores que afetam aspectos como a individuao, a criatividade, a flexibilidade, a informao, a autonomia, entre outros valores, cuja mudana afeta tanto organizaes como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prtica econmica contempornea: a fragmentao das especializaes, o desvinculamento dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na explorao da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a viso do homem com um ente consumidor, o que levou a um consumo desenfreado, a confuso entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a servio da destruio em massa e a venda de 70% de armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul do mundo, a explorao indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questes. A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas das cincias, inclusive da Administrao. H um movimento emergente de pesquisadores e autores que j tenta desenvolver uma "abordagem holstica da administrao" e j existem algumas experincias que procuram colocar em prtica tal abordagem. As principais prticas da Administrao Holstica so as seguintes: Quanto aos objetivos: integrao dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realizao pessoal e profissional. Quanto estrutura: a organizao passa a no depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas clulas autnomas de produo (ou de servios), resultando numa estrutura policelular.
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Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "viso do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtm-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organizao) e a satisfao no trabalho (realizao profissional). Rodzio de funes: ("job rotation"): no h especialistas e nem cargos formais; os funcionrios passam a ser polivalentes ou multifuncionais. Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida a principal dificuldade de natureza cultura, pois a mudana comportamental radical em relao a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudana de caractersticas pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e humanas (relacionamento e integrao com a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os cuidados na adoo de suas prticas e instrumentos gerenciais devero ser muito mais rigorosos. 3.5. Administrao Virtual A adoo pelas organizaes de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, est levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal viso decorrente de dois aspectos: de um lado, todos os novos modelos gerenciais so baseados na filosofia de reduo da estrutura formal das organizaes, gerada sobretudo a partir da orientao dos modelos tradicionais de esto; de outro lado, as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informtica, esto possibilitando a automao de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo no s internamente a necessidade de nveis hierrquicos e de postos de trabalho, como tambm viabilizando a interligao com outras empresas que, numa relao de parceria, passam a fazer parte de um "networking" organizacional. Surge ento o conceito de "empresa ou corporao virtual". Segundo Davidow & Mallone (1993), a corporao virtual comeou com uma viso de futurlogos, chegou a possibilidade para os tericos de administrao e hoje tornou-se uma necessidade econmica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato no s salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas tambm sugere o senso acelerado de tempo que ir caracteriz-lo. (p. 4) Assim, o sentido de "vir a ser" ou de "potencial" o que tem caracterizado todos os conceitos "virtuais" nas ltimas dcadas: na informtica, no final dos anos 50, foram desenvolvidos os chamados "computadores virtuais" - mquinas que operavam em rede, possibilitando o trabalho simultneo de vrias pessoas, embora cada um se sentisse como um trabalhador isolado, como se toda a estrutura fosse construda s para ele; na tica, surge a "imagem virtual", atravs de tcnicas de holografia, que permitem reproduzir vrias imagens sobre o mesmo plano. A aplicao do conceito "virtual" administrao vem do aspecto de que, segundo Davidow & Mallone (1993), estruturas antes bem definidas comeam a perder seus contornos, o que parecia permanente comea a mudar continuamente e produtos e servios se adaptam para atender nossos desejos. Os produtos virtuais no s tero grande valor para os clientes, mas tambm a capacidade para faz-los ir determinar quais sero as corporaes de sucesso no sculo 21. (p. ) Tratando-se de um modelo futurstico de gesto empresarial, as prticas de instrumentos aplicados por uma corporao virtual ainda no esto instrumentalizados. No entanto, possvel prescrever algumas das principais caractersticas que esta prticas assumiro, tanto a partir das poucas experincias j existentes, como da evoluo prevista para tais organizaes.
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Davidow & Mallone (1989) afirmam: No existe uma resposta nica. Para o observador externo, uma corporao virtual parecer quase sem contornos, com a interface entre empresa, fornecedores e clientes permevel e mudando continuamente. Do lado de dentro da empresa, a viso no ser menos amorfa, com os tradicionais escritrios, departamentos e divises operacionais sendo constantemente reformados de acordo com as necessidades. As responsabilidades dos cargos mudaro regulamente, bem como as linhas de autoridade - at mesmo a prpria definio de funcionrio ir mudar, medida em que alguns clientes e fornecedores comearem a passar mais tempo na empresa do que alguns dos seus prprios empregados. (p. 5) Outras caractersticas que a corporao virtual dever desenvolver so: capacidade para se entregar, rpida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida; servios "includos" nos produtos; envolvimento dos clientes no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultnea); bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produo, visando atender o cliente em tempo real; sistemas de informaes integradas rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings"; cargos desvinculados do poder: funes gerenciais e operacionais sero intercambiveis; empresa em contnua transmutao; acumulao de prticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gesto, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricao flexvel, simplificao organizacional, CAD, qualidade total, entre outros; acordos de cooperao possveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicao, entre outros).
Ainda, segundo Davidow & Mallone (1993), as corporaes virtuais somente podero prosperar em um ambiente de trabalho em equipe, no qual os funcionrios, a gerncia, os clientes, fornecedores e o governo trabalham em conjunto para atingir metas comuns. (p. 17) Assim, no basta fazer investimentos em tecnologia da informao, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, no forem atendidos. Assim, a transio para o modelo virtual um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporao virtual ser a tpica organizao da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizaes no pratica ainda o modelo virtual de administrao e sua aplicabilidade exigir uma profunda mudana cultural das organizaes, para viabilizar os relacionamentos de parcerias. 4. CONCLUSES DO ESTUDO As concluses do estudo sero vinculados aos respectivos objetos do estudo e se referem aos seguintes aspectos: a) Com relao ao objetivo "analisar o contexto histrico da evoluo da gesto empresarial a nvel mundial e brasileiro", conclui-se que: a.1- A origem e evoluo dos modelos de gesto so influenciados pelas mudanas ambientais que afetam as organizaes. Neste sentido, a evoluo das "ondas de transformao" e, dentro destas, a evoluo das "eras empresariais" determinaram as condies para o surgimento e evoluo de conceitos e prticas de administrao que, com o tempo, foram reconhecidos como modelos ou Teorias da Administrao. a.2- Neste sentido, o cenrio ambiental que provocou a entrada do Brasil na "era empresarial" influenciou para que o processo de industrializao no pas decolasse quando os pases mais desenvolvidos j se encontravam no esgotamento do seu paradigma de sociedade Industrial. Portanto, os modelos de gesto aplicados pelas empresas
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brasileiras, de forma geral, ainda so predominantemente de caractersticas tradicionais, baseados na Era da Produo em Massa e da Era da Eficincia (perodo 1920/1970). a.3- No h uma linearidade entre as "ondas de transformao", as "eras empresariais" e o modelo de gesto aplicado ao nvel de determinada organizao. As empresas podem estar em nveis diferentes de evoluo organizacional e, em conseqncia, do modelo de gesto predominante. Assim, as empresas brasileiras esto distribudas nas quatro eras empresariais, no significando que todas elas estariam acompanhando a "era da competitividade" nos anos 90. b) com relao ao objetivo "analisar as origens, caractersticas e principais instrumentos dos novos modelos de gesto empresarial", conclui-se que: b.1- Dentre os novos modelos de Administrao, ou seja, aqueles surgidos no rompimento da Sociedade Industrial para a Sociedade da Informao, a Administrao Japonesa emerge como a abordagem que mais se aproxima do conceito de modelo de gesto, ou seja: tem uma origem histrica e cultural profunda, decorrente do ambiente onde surgiu; desenvolveu conceitos novos e independentes dos modelos tradicionais de gesto; absorveu tambm conceitos e prticas dos modelos tradicionais, sem descaracterizar a estrutura dos seus conceitos; e criou instrumentos gerenciais especficos, de ampla aplicabilidade nas empresas orientais e ocidentais. b.2- Os novos modelos de administrao tm algumas caractersticas comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientao para o cliente e um estilo mais participativo de gesto. Assim, as caractersticas e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a viso da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. b.3- Em termos do desenho organizacional, os modelos esto evoluindo em trs estgios: num primeiro momento, a estrutura hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porm em menor nmero de nveis hierrquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, atravs de estilos mais participativos e empreendedores de gesto (Administrao Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizaes caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizaes, interligadas por interesses comuns (Administrao Holstica e Corporao Virtual). b.4- Analisando a evoluo cronolgica dos modelos de gesto, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporao virtual), surgiram os modelos de Administrao Japonesa, Administrao Participativa e Administrao Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transio dos modelos tradicionais para a corporao virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, prticas empreendedoras de gesto, no esto utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transio na busca de um modelo que permita sua sobrevivncia e competitividade. Isto no significa que a corporao virtual ser o modelo definitivo de administrao: assim como os novos modelos surgiram em funo das mudanas ambientais, no possvel ainda vislumbrar o cenrio futuro e sua implicaes sobre os modelos gerenciais "ps-virtuais". BIBLIOGRAFIA DAVIDOW, William H. & MALLONE, Michael S. A. Corporao Virtual. So Paulo: Pioneira, 1993. DEMING, W. Eduardo. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de janeiro: Marques Saraiva, 1990. KUHN, Thomas S. Estrutura das Revolues Cientficas. So Paulo: Perspectiva, 1991.. MARANALDO, Dirceu. Estratgia Para a Competitividade. So Paulo: Produtivismo, 1989. OUCHI, William. Teoria Z: como as Empresas Podem Enfrentar o Desafio Japons. 10 ed. So Paulo: Nobel, 1985. PINCHOT III, Gifford, Intrapreneuring: Por que Voc No Precisa Deixar a Empresa para Tornar-se um Empreendedor. So Paulo: Harbra, 1989. TOFFLER, Alvin A. Terceira Onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.
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O Problema da Pesquisa
Heitor Jos Pereira
1.1.
Consideraes Preliminares
Inovao... Qualidade... Competitividade... Parceria... Reengenharia... Estas so apenas algumas das diversas palavras que tm se incorporado nos ltimos anos na linguagem da gesto empresarial. Embora a maioria delas j estivesse presente nos dicionrios e at freqentasse o vocabulrio empresarial, na realidade passaram a ter conotaes diferentes e mais especficas nos ltimos anos. O que estaria provocando o surgimento de tais palavras novas no dia-a-dia das organizaes? "Palavras so palavras", diria o poeta, mas at que ponto elas deixam de ser meras abstraes literrias e passam a representar (novas) prticas gerenciais nas operaes rotineiras de uma empresa? Ser que todas as organizaes sero (ou esto sendo) afetadas por estas novas palavras? No estariam tais palavras indicando a proximidade da definio de um (novo) modelo ideal (e definitivo) de gesto empresarial? Nenhuma destas questes (e outras delas decorrentes) ter certamente respostas determinsticas e nem objetivo deste estudo chegar a elas. Neste sentido, a linha a ser aqui seguida buscar muito mais levantar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de Administrao, visando analis-las dentro de um contexto histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas gerenciais. O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, so decorrentes ou provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas: assim, ocorre uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se administrar uma organizao. Quanto relao de cada uma das novas prticas gerenciais analisadas com outras prticas inovadoras de gesto, justifica-se pelo fato de que as empresas bem sucedidas no aplicam modelos nicos ou exclusivos de gesto: na realidade, constata-se uma combinao destas novas idias e prticas gerenciais. Assim, comum encontrar nestas empresas prticas de Gesto da Qualidade Total, parcerias com fornecedores, participao dos empregados nos lucros ou resultados, entre outras ferramentas inovadoras de administrao. A motivao para desenvolver este estudo partiu da constatao de que as empresas brasileiras, de forma crescente nos ltimos anos, passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos tradicionais de gesto, que j no garantem mais a sua sobrevivncia e a sua capacidade competitiva no mercado e esto freneticamente busca de novas idias e prticas de gesto empresarial. De outro lado, estas novas idias e prticas gerenciais so apresentadas geralmente como a soluo definitiva dos problemas de gesto e, geralmente, recebidas pelo meio empresarial como "modismos". Assim, preciso desmistificar idias e prticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa e outras. Dentro da mesma motivao acima, outra questo importante avaliar at que ponto estas novas prticas gerenciais, geralmente originadas em outros pases com culturas bem diferentes da nossa realidade econmica e social, se adequam ao perfil do empresrio e do trabalhador brasileiro. No so poucos os registros de fracasso de organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, que tentaram implementar algumas destas prticas sem alcanar os resultados esperados ou provocando maiores conflitos internos, seja na relao capital-trabalho ou na relao com agentes externos (clientes, fornecedores e outros). Finalmente, uma questo que tem angustiado o meio empresarial e acadmico: o mundo no est apenas mudando (como sempre ocorreu desde a pr-histria): a velocidade das mudanas o fator mais importante neste final de sculo. Assim, as pessoas, as organizaes e at os pases esto sendo afetados de forma diferenciada, mas os efeitos so desestruturadores para todos: preciso se antecipar ou, pelo menos, reagir e se adaptar ao "novo mundo". Portanto, no caso das organizaes, todas as regras, prticas e modelos que as orientavam at os anos 80 passam a se tornar instrumentos obsoletos e arcaicos, que j no permitem a sobrevida das mesmas na economia competitiva e globalizada dos nos 90. Mais uma vez, portanto, oportuno repensar os modelos de gesto e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental de cada organizao.
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1.2.
Objetivos do Estudo
O objetivo geral deste estudo analisar os novos modelos de gesto empresarial e avaliar como algumas empresas brasileiras esto praticando alguns conceitos, tcnicas e instrumentos propugnados por estes modelos. Para atingir este objetivo geral, so definidos os seguintes objetivos especficos: 1) Analisar o contexto histrico da evoluo da gesto empresarial a nvel mundial e brasileiro. Com este objetivo, pretende-se mostrar que existe um "pano de fundo" na evoluo da gesto empresarial: assim, as vrias correntes do pensamento administrativo, desde a Escola Clssica de Taylor e Fayol at as abordagens de vanguarda que anunciam a emergncia da corporao virtual na virada do prximo milnio, esto vinculadas a grandes fatos histricos que tm provocado o processo de evoluo econmica e social da civilizao humana. 2) Analisar as origens, caractersticas e principais instrumentos dos novos modelos de gesto empresarial surgidos nas ltimas dcadas, em decorrncia da exausto dos modelos tradicionais de gesto. Com este objetivo, pretende-se sistematizar o conjunto de novas prticas de gesto empresarial, cada vez mais aplicadas pelas empresas inovadoras que buscam sobreviver atravs da competitividade. Neste sentido, este conjunto de novas prticas gerenciais ser analisado a partir de cinco linhas estruturadas que constituem a base de novos modelos de gesto, cada um com suas caractersticas peculiares. 3) Analisar, atravs do estudo de caso, trs empresas que notoriamente incorporaram na sua prtica administrativa vrios instrumentos gerenciais inovadores e so consideradas empresas bem sucedidas no seu setor de atuao. Embora ainda estes novos modelos sejam pouco conhecidos e aplicados no setor empresarial brasileiro, j possvel identificar e avaliar um conjunto de organizaes (privadas e pblicas) que j vm implementando uma srie de inovaes gerenciais que podem ser avaliadas como um esforo em busca de uma nova maneira de administrar os seus negcios. 4) Propor um conjunto de recomendaes s empresas brasileiras, no sentido de se adequarem nos prximos anos aos novos modelos de gesto, visando assegurar a sua sobrevivncia e competitividade no mercado. Estas recomendaes sero especificadas ao nvel dos dirigentes, gerentes, colaboradores, entidades empresariais e agncias governamentais relacionadas ao desenvolvimento econmico e empresarial do pas. Ao mesmo tempo, sero elaboradas recomendaes direcionadas s Escolas de Administrao, visando provoclas a repensar a sua misso diante do novo mundo organizacional que se vislumbra nos prximos anos e da formao dos administradores profissionais que estaro conduzindo as mudanas nas empresas.
1.3.
Justificativa do Estudo
medida que a sociedade mundial vai evoluindo para se tornar a "aldeia global", imaginada pelo cientista canadense MacLuhan nos anos 50, as organizaes so intensamente afetadas pelas mudanas ambientais decorrentes das grandes transformaes de natureza poltica, econmica, social, tecnolgica, cultural, legal e espiritual. Assim, novos valores passam a orientar a gesto empresarial e a prpria misso destas organizaes: ecologia, tica, qualidade de vida, parceria, viso social, auto-realizao pessoal e outros valores passam a permear o dia-a-dia das atividades organizacionais. Como resultados, as empresas esto assistindo a exausto dos seus mtodos tradicionais de trabalho, baseados em posturas rgidas e centralizadas de gesto e esto busca de novas formas que respondam s novas exigncias ambientais. {Neste sentido, preciso buscar novos instrumentos que orientem a empresa para a satisfao total do cliente, cada vez mais exigente com relao sua qualidade de vida, garantida pelos produtos e servios que consome; preciso tambm desenvolver novas formas de relaes com os empregados, os quais buscam na empresa no apenas a sua sobrevivncia econmica, atravs do salrio mas, sobretudo a sua auto-realizao pessoal e profissional como projeto de vida; preciso ainda criar novos formatos de relacionamento com outras empresas que orbitam em torno das atividades do empreendimento, como fornecedores, distribuidores e prestadores de servios de apoio; necessrio inovar nas relaes com a comunidade onde a empresa est inserida, sem contar os novos padres ticos que devem orientar suas relaes com os sindicatos, agncias governamentais, entidades empresariais e outras instituies relacionadas s atividades empresariais.
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Os Novos Modelos de Gesto: anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira
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Diante deste novo e complexo sistema de relaes interorganizacionais, as empresas encontram grandes barreiras para se adaptarem s novas situaes decorrentes das novas relaes estabelecidas: tais barreiras esto geralmente localizadas no prprio mbito interno destas empresas, ou seja, so os seus mtodos de gesto. No entanto, desde os anos 70, diversas empresas que operam a nvel internacional j esto rompendo com as filosofias e prticas tradicionais de gesto e iniciam a implantao de novos instrumentos gerenciais, a princpio em carter tentativo, mas posteriormente aperfeioados e consolidados. Assim, nos anos 90, j possvel avaliar e sistematizar o conjunto destas novas prticas gerenciais, rompedoras das Escolas tradicionais de administrao e talvez semeadoras das novas Escolas que orientaro a gesto empresarial nas prximas dcadas ou, quando muito, nos prximos anos, j que a velocidade das mudanas tornar obsoletas estas prticas em prazos muito rpidos. Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizaes nacionais, tanto pblicas como privadas, j desenvolvem esforos no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas dcadas) que levou a um atraso em relao situao mundial. No entanto, se h poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", j possvel avaliar a partir destas a aplicabilidade no sistema empresarial brasileiro das novas prticas gerenciais que garantiro a sua sobrevivncia num mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Este estudo se justifica, portanto, pelas contribuies efetivas que poder propiciar s Escolas de Administrao, formadoras da classe empresarial e dos administradores profissionais que sero os condutores e aplicadores destes novos instrumentos de gesto; ao setor empresarial, pblico e privado, pela anlise crtica que apontar as barreiras e dificuldades existentes para implantao das novas idias e prticas de gesto, bem como pelas recomendaes que far no sentido de preparar as empresas brasileiras a introduzirem estes novos mtodos gerenciais. Finalmente, este estudo ser uma contribuio inovadora s pesquisas acadmicas na rea de Administrao, considerando que estar sendo proposta uma estrutura consolidada de todo o conjunto de novas prticas inovadoras de gesto: no entanto, elas so analisadas isoladamente, s vezes at com maior profundidade do que sero neste estudo, porm no esto inter-relacionadas a outras prticas e instrumentos gerenciais de forma estruturada.
1.4.
O Modelo da Pesquisa
O modelo de pesquisa que orientou os esforos da coleta de dados nas fontes bibliogrficas e nas empresas tem sua fundamentao terica baseada nas influncias e impactos que exercem as grandes mudanas ambientais sobre as organizaes de uma forma geral e, principalmente, sobre as empresas que necessitam continuamente se adaptar s novas realidades ambientais para sobreviver. Segundo Zaccarelli et al (1980), as macro e micro mudanas ambientais afetam diferencialmente as empresas. Os tipos de empresas que so muito sensveis s transformaes do ambiente so geralmente as empresas pequenas, as quais podem ser muito beneficiadas ou prejudicadas. As mdias e grandes empresas levam, pelo peso de sua estrutura, um tempo maior para reagir e adaptar-se s novas conjunturas ambientais. Apesar de mais lentas, as mdias e grandes empresas possuem mais recursos para identificar as mudanas e incorpor-las internamente, restabelecendo o seu equilbrio com o novo contexto ambiental. (p. 48) Em decorrncia das presses ambientais de natureza econmica, poltica e tecnolgica, as empresas procedem a mudanas na sua filosofia gerencial, na estrutura organizacional, nos conceitos e instrumentos gerenciais, sempre buscando recuperar suas condies de sobreviver e competir nos ambientes instveis nos quais atuam. Desta forma, os modelos de gesto utilizados nas empresas so condicionados pelas novas realidades ambientais. Por esta razo, em cada perodo de tempo, predominam certas abordagens (ou modelos), os quais so complementados ou questionados por modelos mais recentes que j incorporam novas variveis extradas da prtica das empresas. Existe, pois, uma inter-relao entre a evoluo do macro ambiente institucional e a evoluo dos modelos de gesto praticados pelas empresas nas diferentes etapas do processo de desenvolvimento da sociedade. O Modelo de Pesquisa assume como pressuposto que possvel estabelecer relaes entre as mudanas e transformaes ocorridas no nvel macro ambiental e a nvel micro da gesto de cada empresa. Assume, inclusive, que possvel estabelecer, cronologicamente, os momentos provveis em que predominaram certas abordagens gerenciais, caracterizadas como aes de respostas das empresas na busca de um novo equilbrio, face a uma nova realidade externa.
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No entanto, este pressuposto no significa que todas as empresas necessariamente ajustaro a sua evoluo gerencial de acordo com as mudanas no seu contexto ambiental: h empresas que no evoluem ou no acompanham a mesma velocidade das mudanas externas e tornam-se, assim, organizaes obsoletas. Na seqncia, apresentada a Figura 1, que retrata o quadro terico referencial que serve de suporte e fundamentao ao Modelo de pesquisa utilizado. Figura 1: O MODELO DE PESQUISA: QUADRO TERICO REFERENCIAL DE SUPORTE
O CENRIO AMBIENTAL ONDAS DE TRANSFORMAO CENRIO AMBIENTAL
IMPACTOS SOBRE A GESTO EMPRESARIAL Revoluo Agrcola Revoluo Industrial Revoluo da Informao
At 1750 D.C. ERAS EMPRESARIAIS Era da Produo em Massa 1920 . Administrao Cientfica
1750 Era da Eficincia Era da Qualidade
1970 Era da Competitividade 1990
? Era do(a) ? 2000
INCIO DA ERA MODELOS TRADICIONAIS DE GESTO MODELOS DE GESTO Tradicionais
1950 . Administrao Burocrtica
1970
. Administrao das Relaes Humanas
. Outros "modelos tradicionais" da Administrao Administrao Japonesa Administrao Participativa Administrao Empreendedora
NOVOS Presentes MODELOS DE GESTO (em prtica atual) Futuro NOVOS MODELOS DE GESTO (do futuro)
Administrao Holstica Administrao Virtual
APLICAO DE ALGUMAS PRTICAS GERENCIAIS INOVADORAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
ESTUDOS DE CASO: - Localiza - Mtodo Engenharia - Inepar
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Inicialmente, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo das abordagens da Administrao em momentos: As Grandes Ondas de Transformao, compreendendo trs grandes perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da Informao (aps 1970), de acordo com Toffler (1980). Por sua vez, a Revoluo Industrial foi dividida tambm em trs perodos: 1 Revoluo Industrial (18201870); 2 Revoluo Industrial (1870-1950); 3 Revoluo Industrial, a partir de 1950. Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da Administrao, segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gesto Empresarial, a qual se divide em 4 perodos diferentes: Era da Produo em Massa (1920/49) Era da Eficincia (1950/69) Era da Qualidade (1970/89) Era da Competitividade (a partir de 1990) b) As duas primeiras Eras (Produo em Massa e Eficincia) correspondem s abordagens tradicionais da Administrao (da Escola Clssica Teoria da Contingncia) c) As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem s Novas Abordagens da Administrao, que so os seguintes: Administrao Japonesa Administrao Participativa Administrao Empreendedora Administrao Holstica Administrao Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada a partir dos seguintes aspectos: Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens, tendo em vista que so abordagens futuristas da Administrao). Filosofia central da abordagem. Principais prticas gerenciais: processo decisrio; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; tcnicas e instrumentos gerenciais. Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo. As abordagens tericas componentes do quadro de referncia acima podem ser entendidas como escolas de estudiosos e prticos da Administrao que aspiraram ou ainda aspiram a condio de paradigma. Segundo Kuhn (1991), algumas cincias cujo processo de formao so recentes ainda no possuem paradigmas definidos. Assume-se como pressuposto desta pesquisa que a Administrao uma cincia quase normal que est na fase pr-paradigmtica, onde as vrias abordagens se sucedem e sistematizam novas prticas gerenciais observadas na gesto das organizaes. Por conseguinte, suas estruturas conceituais e tericas no possuem a consistncia de um paradigma tpico das cincias normais. Este o sentido do termo "modelo de gesto", utilizado freqentemente neste estudo e definido no item 1.5. (algumas vezes utiliza-se o termo "abordagem" em substituio ao termo "modelo"). 1.4.1. Os Mtodos de Pesquisa Este estudo baseia-se na utilizao de dois mtodos de pesquisa: o mtodo da pesquisa descritiva e o mtodo do estudo de caso. Segundo Isaac & Michael (1982), a pesquisa descritiva visa descrever de forma sistematizada uma situao ou rea de interesse com base em dados factuais da realidade observada. O estudo de caso focaliza a evoluo de uma empresa, de um indivduo, de um grupo social, ou de toda uma comunidade, investigando os marcos da trajetria percorrida, dentro de um determinado perodo de tempo. (p. 12)
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A evoluo da administrao, atravs da anlise das diferentes abordagens tericas, foi feita atravs do levantamento e anlise da literatura de Administrao referenciada no estudo. O uso destes procedimentos, tpicos da pesquisa descritiva, permitiu identificar as origens, a filosofia, os conceitos, as tcnicas e as prticas administrativas difundidos pelas diferentes abordagens ou correntes tericas da Administrao. Estas abordagens, que constituem o corpo de conhecimentos tericos, foram sendo construdas a partir das prticas gerenciais observadas na gesto diria das organizaes. Alm da anlise da literatura tcnica especializada de Administrao, foram pesquisadas matrias publicadas na imprensa e em revistas de circulao nacional que revelavam experincias e resultados obtidos por empresas que estavam praticando conceitos ou formas inovadoras de Administrao. A anlise das informaes contidas nestas publicaes permitiu estabelecer o quadro referencial terico das prticas de gesto observadas nas empresas, mencionado na Figura 1. Com base neste quadro referencial, o estudo dos casos das empresas que utilizam prticas inovadoras de gesto permitir analisar a utilizao de conceitos e tcnicas de gesto e estabelecer uma vinculao destas prticas com conceitos vinculados a abordagens constantes do quadro de referncia. A partir da identificao de prticas incorporadas nestas abordagens, ser possvel estabelecer um elo com as macro mudanas (megatendncias) tpicas das vrias eras (ondas) ou ciclos vividos nas diferentes pocas de desenvolvimento da sociedade e as prticas de gesto das empresas. A partir do quadro terico referencial construdo com base nestas abordagens, foi possvel identificar inicialmente seis empresas consideradas avanadas e inovadoras na utilizao de novos conceitos e prticas gerenciais relacionadas com as mais recentes abordagens tericas da Administrao. Para pesquisar e analisar com detalhes estas experincias inovadoras o estudo utilizou-se do mtodo de estudos de casos. Alguns autores como Leenders & Erskine (1978) e, posteriormente, Maximiano & Sbragia (1980) consideram o mtodo de caso como uma forma de pesquisa que gera a formao do conhecimento. Os casos podem ser elaborados focalizando diferentes aspectos. Existem casos que narram um incidente crtico, ou seja, relatam de forma sucinta alguma situao ou incidente que merea ser discutida sobre uma organizao. Existem os casos diagnsticos que registram, de forma ordenada, um grande volume de informaes sobre uma organizao com o objetivo de caracterizar um tipo especfico de problemas ou de vrios problemas, descritos a partir da viso e da experincia das pessoas que os vivenciam na organizao e, finalmente, o caso que relata a histria da empresa em um certo perodo, o qual pode comear e terminar em qualquer ponto. No "lato-sensu", um caso completo poderia comear desde a fundao da empresa at a data em que o mesmo foi feito. mais comum o caso cobrir apenas perodos considerados relevantes pelo autor para demonstrar as evidncias necessrias ao estudo da problemtica focalizada na pesquisa. A escolha das empresas, cujos dados coletados serviram de base para a elaborao dos estudos de casos, foi feita com base nos seguintes critrios: 1) Empresas que introduziram prticas gerenciais inovadoras vinculadas s novas abordagens tericas da Administrao, nos ltimos cinco anos e que j divulgaram estas experincias atravs de jornais e revistas especializadas, em vdeos ou publicaes institucionais ou em livros de assuntos gerenciais; 2) Empresas que se dispuseram, atravs de entrevistas personalizadas, fornecer os dados que permitissem a elaborao dos casos e, ao mesmo tempo, aprovaram e permitiram a divulgao destes casos com os nomes reais das empresas e dos protagonistas que viveram a experincia; 3) Empresas que operam em diferentes setores da economia, ou seja: setor de servios de locao de veculos, setor da indstria da construo civil e setor da indstria eletroeletrnica. Desta forma, foi possvel conhecer as realidades das prticas de gesto no setor de servios, no setor de construo (mais tradicional) e em um terceiro setor industrial mais dinmico e de base tecnolgica, como o caso do setor de eletroeletrnico. Para elaborao dos casos integrantes do presente estudo, foram entrevistados dirigentes de diferentes empresas que narraram a introduo de conceitos e prticas inovadoras na gesto das empresas analisadas. Ao mesmo tempo, foram coletados materiais institucionais e publicaes que complementaram as informaes obtidas atravs das entrevistas.
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1.5.
Definio dos Termos
Os principais termos utilizados durante este estudo e que precisam ser definidos so os seguintes: MODELO DE GESTO O modelo de gesto um conjunto de conceitos e prticas que, orientadas por uma filosofia central, permitem a uma organizao operacionalizar todas as suas atividades, seja no seu mbito interno como externo. Considerando que a Administrao ainda no consolidada como uma teoria, a palavra "modelo" no assume aqui o mesmo carter que lhe propiciado nas cincias exatas. Tal definio foi operacionalizada apenas para os propsitos limitados deste estudo. Assim, a expresso "modelo de gesto" no tem um sentido rigoroso e pode ser substituda, de acordo com o sentido, por "abordagem" ou "estilo" de gesto ou de administrao. ONDA DE TRANSFORMAO O conceito de "onda de transformao" de Alvin Toffler (1980), segundo o qual a civilizao humana evoluiu ao longo de trs perodos de tempo, cada qual caracterizado por um conjunto de paradigmas que afetam a vida humana no que diz respeito tecnologia predominante, ao sistema econmico, ao sistema poltico, ao sistema social e aos recursos materiais mais utilizados. Para efeito deste estudo, trabalhou-se com o conceito de que estamos na transio da Segunda Onda (Sociedade Industrial) para Terceira Onda (Sociedade da Informao ou do Conhecimento). ERA EMPRESARIAL um perodo de tempo durante o qual predomina uma certa caracterstica na orientao da maioria das empresas, na tentativa de buscar o crescimento e o ajuste de sua estrutura s mudanas ambientais. Assim, num certo momento, aquela caracterstica era produzir a maior quantidade possvel de um produto padronizado (Era da Produo em Massa); depois passou a ser o controle interno das operaes (Era da Eficincia); depois passou para a busca da satisfao do cliente (Era da Qualidade); e, finalmente, a busca do nvel de excelncia (eficincia mais eficcia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas (Era da Competitividade).
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O Cenrio Histrico da Origem e Evoluo dos "Modelos" de Gesto

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Os mais remotos registros da histria da civilizao humana indicam que o homem sempre buscou algum formato organizacional visando atingir seus objetivos, ora individuais ora coletivos, atravs da racionalizao de esforos que permitissem alcanar aqueles objetivos. Assim, os grandes empreendimentos humanos, registrados a partir das primeiras civilizaes, evidenciam que j se buscava um "modelo" de organizao que permitisse ao homem o domnio sobre a natureza e os meios fsicos de que dispunha, incluindo o seu prprio trabalho e o seu conhecimento. {Este estudo no tem como objetivo estudar a "teoria da organizao" em si e nem reconstruir os modelos de gesto que foram evoluindo ao longo da histria humana. Considerando seus objetivos mais estreitos, j abordados no Captulo 1, quais sejam, entender "o qu" est mudando nas organizaes atualmente, a partir de "novas" prticas gerenciais disseminadas amplamente nas organizaes, o propsito do presente captulo analisar o cenrio histrico e seu respectivo ambiente que provocaram a evoluo dos modelos de gesto, desde as formas primitivas pr-histricas at as organizaes virtuais do futuro.
2.1.
As Grandes "Ondas De Transformao" e seus Impactos nas Organizaes
Segundo Toffler (1980), a civilizao humana teria evoludo ao longo de trs grandes "ondas de transformao": a Revoluo Agrcola (Primeira Onda), a Revoluo Industrial (Segunda Onda) e a Revoluo dos Servios (Terceira Onda): so os grandes marcos da referncia histrica da humanidade. Portanto, para entender como as organizaes evoluiram e o contedo da mudana nestas organizaes, necessrio compreender o que significa cada um destes momentos, em termos dos seguintes aspectos principais: o paradigma que orientava o estilo de vida das pessoas em cada uma das "ondas" o sistema poltico ento predominante idem o sistema social idem o sistema econmico e a tecnologia (conhecimento) bsica que atendia as necessidades humanas. A Revoluo Agrcola antecedida pela sociedade primitiva, que se caracterizava pelos seguintes aspectos: Paradigma: o mundo era visto puramente em termos naturais; Sistema Poltico: a unidade poltica bsica era a tribo, governada pelos ancios; Sistema social: baseado em pequenos grupos ou tribos; Sistema Econmico: baseado em atividades de caa, coleta e pesca, sem interesse econmico que no a sobrevivncia; Tecnologia: a energia era humana; os materiais principais eram as peles de animais e as pedras; as ferramentas, normalmente feitas de pedras, eram utilizadas em funes de cortar e moer; no havia nenhum mtodo estruturado de organizao do trabalho ou de produo; o sistema de transporte era a caminhada (modo-a-p); e o sistema de comunicao era a prpria voz humana. Portanto, a sociedade primitiva no gerou nenhum modelo de gesto, pois as necessidades de sobrevivncia eram atendidas pela prpria natureza, exigindo do homem quase nenhum esforo para atingir seus objetivos individuais e coletivos. As "organizaes" se limitavam aos sistemas sociais e polticos embrionrios. No entanto, na medida em que a "exploso demogrfica" determinava um desequilbrio no ambiente, fazendo escassear os recursos naturais que at ento garantiam a sobrevivncia humana, rompe-se o paradigma daquela
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sociedade e ocorre a primeira grande transformao (Primeira Onda) na histria humana: a Revoluo Agrcola que, segundo os historiadores, teria iniciado h cerca de dez mil anos atrs. A partir deste momento, segundo Toffler (1980), os chamados povos primitivos (...) foram ultrapassados pela Revoluo Agrcola. O mundo "civilizado", em contraste, foi precisamente aquela parte do planeta em que a maior parte dos povos amanhavam o solo. Pois onde quer que surgisse a agricultura, a civilizao criava razes. (p. 35) Assim, os principais aspectos que caracterizam a Revoluo Agrcola foram os seguintes: Paradigma: os valores principais da vida humana eram baseados na harmonia com a natureza, o que influenciava a idia de que o ser humano era controlado por foras superiores (deuses): assim, desenvolveu-se muito a religiosidade e a viso mstica da vida, dando origem aos movimentos espirituais que at hoje predominam nas instituies religiosas (cristianismo, budismo, islamismo, entre outros). O conhecimento bsico era a matemtica (lgebra e geometria), a astronomia e a astrologia, todas influenciadas pelo desenvolvimento da filosofia. Sistema Poltico: prevalecia o feudalismo, com sistemas de leis, religio, classes sociais e polticas atrelados ao controle das terras, com autoridade transmitida hereditariamente (aristocracia); a unidade poltica bsica era a comunidade local. Sistema Social: prevalecia o esquema familiar estratificado com definies claras das funes em virtude do sexo; a educao era limitada elite; assim, surgiram algumas castas e classes sociais claramente definidas (nobres, sacerdotes, guerreiros, escravos e servos). Sistema Econmico: a atividade principal era a produo e o consumo de alimentos, sem atividades significativas de mercado, pois a base da economia era local (descentralizada e auto-suficiente). A diviso do trabalho era simples, sendo feita em funo da comunidade, sendo a terra o recurso econmico mais importante de produo. Tecnologia: a energia era natural (humana, animal e elica); os materiais bsicos eram recursos renovveis (rvores, algodo, l, entre outros); as principais ferramentas eram a fora muscular humana ampliada atravs de alavancas e guinchos ou foras naturais dirigidas (navegao, roda d'gua e outros); os mtodos de produo eram artesanais; o sistema de transporte utilizava o cavalo, a carroa e o barco vela; o sistema de comunicao era manuscrito. Portanto, a Sociedade Agrcola chegou a desenvolver algumas formas organizacionais no muito complexas, que deram fundamento aos seus sistemas poltico, social e econmico. Segundo Toffler (1980), houve fbricas embrionrias de produo em massa na Grcia e na Roma antigas. Houve perfuraes para extrao de petrleo em uma das ilhas gregas em 400 a.C. e na Birmnia em 100 d.C. Floresceram vastas burocracias na Babilnia e no Egito". Surgiram grandes metrpoles urbanas na sia e na Amrica do Sul. Houve dinheiro e cmbio. Rotas comerciais entrecruzaram desertos, oceanos e montanhas de Catai a Calais. Existiram naes e companhias incipientes. Houve mesmo, na antiga Alexandria, uma surpreendente precursora da mquina a vapor. Contudo, no houve em parte alguma coisa que pudesse designar-se, mesmo remotamente, uma civilizao industrial. (...) At 1650 - 1750, por conseguinte, podemos falar de um mundo da Primeira Onda. (p. 36) De fato, aps o movimento renascentista dos sculos XV e XVI e a Era das Grandes Descobertas, quando se buscavam "novos mundos" que ampliassem o modo de vida que j se encontrava esgotado, a humanidade comea a romper outro paradigma histrico da sua civilizao: emerge a Revoluo Industrial (Segunda Onda), com profundas alteraes a serem provocadas na vida humana nos prximas 300 anos a seguir (a partir de meados do sculo XVII). Ainda segundo Toffler (1980), foi este o mundo em que irrompeu a revoluo industrial, lanando a Segunda Onda e criando uma contra civilizao estranha, poderosa e febrilmente energtica. O industrialismo foi mais do que chamins e linha de montagem. Foi um sistema social rico, multiforme, que tocou todos os aspectos da vida humana e atacou todas as feies do passado da Primeira Onda. Produziu a grande fbrica de Willow Run, fora de Detroit, mas tambm colocou o trator na fazenda, a mquina de escrever no escritrio, a geladeira na cozinha. Produziu o jornal e o cinema, o trem suburbano e o DC - 3. Deu-nos o cubismo e a msica de 12 tons. Deu-nos edifcios Banhaus e cadeiras de Barcelona, as greves brancas, as plulas de vitaminas e o prolongamento da durao da vida. Universalizou o relgio de pulso e a urna eleitoral. Mais importante, interligou todas estas coisas - montou-as como mquina - e formou o sistema social mais poderoso, coeso e expansivo que o mundo j conheceu: a civilizao da Segunda Onda. (p. 36)
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As principais caractersticas da Revoluo Industrial so as seguintes:
Paradigma: segundo Crawford (1994), a Sociedade Industrial tem como uma de suas idias centrais que "os homens se colocam como controladores do destino num mundo competitivo com a crena de que uma estrutura social racional pode produzir harmonia num sistema de castigos e recompensas". (p. 18) A base do conhecimento humano passa a ser a fsica e a qumica, propiciando os grandes avanos cientficos que possibilitaram desenvolver o sistema produtivo industrial. Sistema Poltico: predominam duas correntes ideolgicas, o Marxismo e o Capitalismo; as leis, a religio, as classes sociais e a base poltica so modelados de acordo com os interesses da propriedade e do controle do capital investido. Outra vertente poltica o Nacionalismo, que leva a governos centralizados e fortes, tanto na forma de governo representativo quanto na forma ditatorial. Sistema Social: A base da sociedade a famlia nuclear, com diviso de papis entre os sexos e instituies permanentes que sustentam o sistema (casamento e relaes parentais). Os valores sociais enfatizam a conformidade, o elitismo e a diviso de classes. A educao massificada e se completa na idade adulta. Sistema Econmico: a base da economia o mercado nacional, cuja atividade a produo de bens padronizados, tangveis e com diviso entre produo e consumo. H uma diviso complexa do trabalho, com mo-de-obra baseada em habilidades especficas, modo de produo padronizado e organizaes com vrios nveis hierrquicos, orientados para o controle das operaes. O recurso fundamental o capital financeiro. Tecnologia: a energia baseada em combustveis fsseis (leo e carvo); os materiais so recursos no-renovveis, como metais, por exemplo; as principais ferramentas so mquinas que substituem a fora humana (motores); os mtodos de produo so baseados na linha de montagem e partes intercambiveis; o sistema de transporte abrange o barco a vapor, a ferrovia, o automvel e o avio; e o sistema de comunicao inclui a imprensa e a televiso. Como se observa, o "contedo" das suas catactersticas e o "tempo" decorrido a partir da emergncia da Segunda Onda provocaram a acelerao das mudanas e seu impacto sobre o sistema produtivo. Assim, vrios autores costumam subdividir a Revoluo Industrial em trs perodos: Primeira, Segunda e Terceira Revoluo Industrial. Segundo Cano (1994), a Primeira Revoluo Industrial maturou plenamente entre 1820 e 1830 na Inglaterra, centro hegemnico do capitalismo de ento. A partir da, a Inglaterra liberou suas exportaes de capitais, de equipamentos e tambm a sada de emigrantes com aptides tcnicas. (p. 15) Segundo o mesmo autor, o que caracterizou a Primeira Revoluo Industrial foram bases tcnicas relativamente simples, com tecnologia no muito complexa, baixa densidade de capital por trabalhador e baixa relao capitalproduto. Portanto, neste perodo o processo produtivo ainda tinha caractersticas mais artesanais do que propriamente industriais, sendo um perodo de transio para a Segunda Revoluo Industrial. Assim, os formatos organizacionais ainda eram pouco evoludos, pois a produo ocorria em unidades tecnicamente pouco complexas e com baixa capacidade produtiva. A Primeira Revoluo Industrial ocorre em momentos diferentes em outros pases. Nos Estados Unidos, em meados do sculo XIX, na Regio Nordeste (Nova Inglaterra), j comeava a se consolidar um setor industrial, produzindo armas de fogo, relgios, implementos agrcolas, txteis, mquinas de costura e outros produtos, enquanto o resto do pas continuava predominantemente agrcola. Segundo Toffler (1980), a Guerra Civil americana foi provocada basicamente pelo conflito entre os defensores da sociedade industrial e os que defendiam a sociedade agrcola, afinal vencida pelos primeiros. No Japo, segundo o mesmo autor, a Restaurao Meiji, iniciada em 1868, tambm representou o confronto entre o passado agrcola e o futuro industrial para a sociedade nipnica. Na Rssia, tal embate ocorreria mais tarde, com a Revoluo de 1917, quando os bolchevistas eliminaram os ltimos vestgios que restavam da servido e da monarquia feudal, empurrando a agricultura para o segundo plano e conscientemente, acelerando o industrialismo. No Brasil, conforme Cano (1994), o engajamento Primeira Revoluo Industrial se inicia entre as dcadas de 1870 e 1880 e consolida-se entre as dcadas de 1920 e 1930, com os famosos embates entre "ruralistas" e "industrialistas". Segundo o autor, no primeiro perodo (1880-1930), a implantao da indstria - notadamente de bens de consumo leves - esteve completamente subordinada economia primria - exportadora, que lhe determinava no s a demanda de bens de consumo, mas tambm a constituio do mercado de trabalho, a origem da maior parte dos seus capitais e recursos financeiros e, por ltimo, a capacidade para importar a maior parte dos bens de produo de que necessitava. (p. 16 e 17)
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A Segunda Revoluo Industrial inicia-se ainda na primeira metade do sculo XIX, maturando entre as dcadas de 1870 e de 1890 e se prolongando at 1950. Cano (1994) descreve assim este perodo: ... maior emprego da base cientfica com o desenvolvimento da fsica e da qumica; a inovao do motor a combusto; o uso da eletricidade; substituio do antigo padro de livre concorrncia com o surgimento da grande empresa, de trustes, cartis e oligoplios; padro tecnologicamente muito mais complexo; requisitos de grandes massas de capital e escalas produtivas maiores. Este novo padro de industrializao constituiria tambm duas novas peas que se destacariam no cenrio das principais economias lderes: o capital bancrio e financeiro e o Estado estruturante, formulador e executor de polticas de industrializao na maioria desses pases. (p. 17) Portanto, a Segunda Revoluo Industrial provocaria uma radical transformao no processo de industrializao. Mais uma vez, o Brasil demoraria cerca de meio sculo para atravessar este segundo perodo da Revoluo Industrial, a partir da Crise de 1929. Segundo Cano (1994), iniciamos a sua implantao entre 1933-1955 de forma restringida e incipiente e de forma mais decisiva nos perodos de 1956-1962 e 1968-1980, quando conclumos a instalao dos setores produtores de bens de consumo durvel, de bens intermedirios e de capital. (p. 17) E prossegue o mesmo autor: ... tivemos (o Brasil) maiores dificuldades para o engajamento na Segunda Revoluo Industrial do que na Primeira, devido em grande parte s radicais alteraes sofridas pelo processo de industrializao: grandes escalas de plantas; grandes massas de capital; complexidades tecnolgicas; necessidade de maior uso de base cientfica; controles monoplicos e oligoplicos pelas grandes empresas, etc. (p. 21) Portanto, enquanto o Brasil ingressava na Segunda Revoluo Industrial, o mundo desenvolvido j iniciava a Terceira Revoluo Industrial: esta se inicia logo aps o final da Segunda Guerra, quando emerge o poder financeiro das grandes companhias multinacionais, sobretudo de origem da nao norte-americana, a nova potncia econmica mundial. A principal caracterstica deste terceiro momento um novo padro tecnolgico, decorrente da aplicao de diversas pesquisas e invenes no campo da eletrnica, para aplicao no campo industrial, provocando uma revoluo tcnica extraordinria no desenvolvimento da microeletrnica, da informtica, da indstria qumica, de novos materiais e da biotecnologia. Na dcada de 70, estas tecnologias so lideradas, alm dos Estados Unidos, pelo Japo e Alemanha, que j haviam recuperado suas economias aps o desastre da Segunda Guerra. A Terceira Revoluo Industrial o apogeu da Sociedade Industrial e est criando as condies que levaro (ou j esto levando) a humanidade Terceira Onda, ou Revoluo dos Servios: ser a Sociedade Ps-Industrial ou Sociedade do Conhecimento, que ser analisada adiante. Antes de prosseguir a anlise da Terceira Onda, necessrio explorar mais profundamente alguns aspectos da Sociedade Industrial, sobretudo a evoluo da gesto empresarial ao longo da revoluo Industrial.
2.2.
A Evoluo das Eras Empresariais
O surgimento do fenmeno empresarial e, em conseqncia, dos modelos de gesto empresarial, ocorre a partir sobretudo da Segunda Revoluo Industrial, nas ltimas dcadas do sculo XIX. Segundo Reich (1983), ao contrrio da Revoluo Industrial britnica (Primeira Revoluo Industrial), que meramente dera aos trabalhadores novas ferramentas e fontes mais baratas de energia, que lhes permitia executar com mais eficincia basicamente as mesmas tarefas que faziam antes, as inovaes nas ltimas dcadas do sculo XIX s podiam ser explorados por sistemas de fbricas, em grande escala, equipamentos especializados, recursos seguros de materiais e canais de distribuio e uma nova organizao do trabalho. (p. 40) (grifo nosso) Assim, como no havia at ento modelos de gesto que orientassem a produo em larga escala, os prprios inventores-empreendedores assumiram naturalmente a tarefa de organizar o processo produtivo. Reich (1983) retira do "Dirio" de Thomas Edison estas palavras: "Meu trabalho aqui est feito, minha lmpada perfeita. Agora vou iniciar a produo prtica do invento". (p. 40) E observe-se que um ingls, Joseph Swan, reivindicava para si a inveno da lmpada eltrica, mas s Thomas Edison conseguiu organizar o empreendimento para produzi-la, o que se transformou num imprio industrial. A Segunda Revoluo Industrial ocorre simultaneamente em vrios pases, com o incio de grandes empreendimentos industriais. Mas nos Estados Unidos que o processo industrial se desenvolve mais rapidamente. Segundo Reich (1983),
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A Amrica (...) estava singularmente bem equipada para a produo em massa de bens padronizados. eram excepcionalmente mveis o capital e o trabalho, grande o pas, com recursos naturais de limites ainda desconhecidos, fontes baratas e abundantes de energia e um mercado potencial quase alm do que se podia imaginar. (p. 42) Assim, os Estados Unidos se tornaram a primeira nao a criar as condies necessrias produo em larga escala padronizada. Mas, de outro lado, os inventores-empreendedores no tinham experincia na "administrao" das suas fbricas. Na realidade, eles no se preocupavam com as tarefas administrativas da organizao, nem com os sistemas de coordenao e superviso. Em vez disso, afirma Reich (1983), supunha-se que a liderana empresarial requeria simples fora de carter, as virtudes protestantes de prudncia, pontualidade e perseverana. (...) Os lderes emergentes do mundo dos negcios americanos proclamavam-se autodidatas e louvavam a misso crist da empresa. O crescimento econmico e a fora de carter subjacente ao mesmo eram ao mesmo tempo apresentados como a salvao do mundo. (p. 46) Outro aspecto que a industrializao em larga escala, obtida em pouco mais de algumas dcadas, provocou trs grandes problemas, segundo Reich (1983): o excesso de produo em relao capacidade de distribuir, comercializar e consumir levou as empresas a remediarem o problema atravs de fuses e consolidaes, ou ento de acordos de preos entre os industriais, o que obrigou o Governo a promulgar a Lei Antitruste Sherman, de 1890; a deficincia da organizao das fbricas levou muitos industriais a contratarem capatazes para supervisionarem os trabalhadores, o que provocou um agravamento das relaes de trabalho, devido s atitudes arbitrrias e autoritrias dos capatazes, criando crescentes dificuldades na coordenao da produo dentro da fbrica; a urbanizao acelerada, provocada pela rpida industrializao, fez aumentar a demanda de servios sociais, para o que o Governo no estava preparado, pois, da mesma forma, a "administrao pblica" tambm era incipiente. Estes trs problemas conjugados provocaram a queda da produtividade nas duas primeiras dcadas deste sculo, decorrente, portanto, de falhas na estrutura organizacional. Assim, segundo Reich (1983), reduziu-se o crescimento contnuo da produo em grande escala. A inquietao trabalhista, as tenses sociais e a agitao poltica nas primeiras dcadas do novo sculo limitaram a produtividade e colocaram questes fundamentais sobre o papel das grandes empresas na vida americana. Os Estados Unidos procuraram uma soluo para o que parecia ser um impasse em sua poltica e economia. A resposta surgiu sob a forma de uma nova viso poltica e econmica: a da administrao da empresa. (p. 58) (grifo nosso) Surgia, assim, o que o prprio autor chama de "A Era da Administrao de Empresas", cujo incio ocorre em torno de 1920. A Figura 2 mostra a evoluo das eras empresariais ao longo de quatro momentos principais. Adaptando o modelo proposto por Maranaldo (1989), so as seguintes eras: Era da Produo em Massa Era da Eficincia Era da Qualidade Era da Competitividade
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Figura 2 - ERAS EMPRESARIAIS X RELAO EMPRESA-CLIENTE

NFASE NOS VALORES Alinhamento entre empresa e cliente (compartilhar valores) Mudana para uma nova abordagem gerencial
Adotar o Marketing do Valor
Valor para a empresa
Valor para o cliente
TEMPO 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
ERA DA PRODUO EM MASSA ERA DA EFICINCIA ERA DA QUALIDADE ERA DA COMPETITIVIDADE
Tendo em vista o objetivo deste estudo, a evoluo dos modelos de gesto empresarial sero analisados de acordo com cada um destes momentos. No entanto, com relao s duas primeiras eras, procurar-se- limitar a descrever suas principais caractersticas, pois a literatura sobre a histria da Administrao tem fartamente explorado as vrias Escolas e teorias que foram surgindo ao longo daqueles dois perodos: a Administrao Cientfica, a Escola de Relaes Humanas, a Teoria Burocrtica, o Estruturalismo, a Escola No-Clssica, a Teoria Comportamental, a Escola Sistmica e a Teoria da Contingncia. Este conjunto de abordagens forma o que se pode chamar de "modelos tradicionais" de administrao, das quais sero analisadas apenas as primeiras trs, que constituem a base principal do pensamento administrativo, pois as demais evoluiram a partir das concepes propostas por aquelas abordagens pioneiras.
2.2.1. A Era da Produo em Massa

A partir desta primeira Era, a gesto empresarial comea efetivamente a se consolidar como um conjunto de conhecimentos e princpios que viriam resultar na formao da primeira abordagem cientfica da administrao, cujas idias bsicas foram propostas por dois engenheiros: Frederick W. Taylor, que se preocupava com a racionalizao do trabalho e Henri Fayol, que focalizava o aspecto funcional das organizaes. Segundo Bertero (1992), esta Escola foi a manifestao de uma racionalidade de tipo baconiano e cartesiano ao nvel da teoria da organizao. O prprio Taylor lamentava (...) a ineficincia industrial que acarretava enormes prejuzos nao, retardando o seu ritmo de desenvolvimento. Esta ineficincia, no entender de Taylor, era motivada pela falta de uma cincia da administrao que permitisse a objetivao dos procedimentos e a constituio de um corpo de conhecimentos que dessem administrao as mesmas caractersticas da universalidade encontradias em outros setores do conhecimento e da atividade humana. (p. 16)
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A Administrao Cientfica baseava-se em trs princpios: 1) a especializao do trabalho atravs da simplificao de tarefas isoladas. Segundo Reich (1983) o novo era o esforo deliberado, laborioso, de decompor as tarefas em seus elementos bsicos, de modo que cada uma das tarefas pudesse tornar-se exata e extremamente simples. Especialistas em "tempos e movimentos" procuravam reduzir todos os trabalhos a um nmero finito de passos elementares, todos os quais poderiam ser distribudos como tarefas distintas. (...) todos os trabalhos manuais consistiam de 17 movimentos bsicos. Em todas as tarefas, alguns desses movimentos podiam ser eliminados ou combinados para se obter maior eficincia. (p. 83) 2) normas predeterminadas para coordenar as tarefas. Reich (1983) continua: ... o aumento da especializao exigia coordenao e controle detalhados por supervisores de nvel mais alto. A fim de assegurar a impossibilidade de decises estreitas demais no nvel de superviso, os supervisores por seu turno, precisavam ser coordenados e controlados por um nvel ainda mais alto de administrao, capaz este de uma perspectiva mais ampla. A especializao pela simplificao obrigava ao desenvolvimento de hierarquias de administrao, arranjadas em pirmide. Todos os nveis da hierarquia eram responsveis por uma parte progressivamente maior da operao. (p. 84) 3) controle detalhado do desempenho Mais uma vez Reich (1983) quem explica: O terceiro princpio derivava dos dois primeiros. A fim de saber que regra aplicar a uma situao especfica, gerentes em todos os nveis precisavam de informaes seguras sobre o estado corrente em cada fase do processo de produo. A administrao cientfica oferecia um grande conjunto de instrumentos de coleta de informaes: contabilidade de custos, controle de estoques, controles oramentrios, sistemas de apurao da situao financeira e relatrios sobre execuo de tarefas. Requeria tambm um quadro de funcionrios e cronometristas a fim de controlar os resultados. (p. 85) Enfim, a administrao cientfica tornou o trabalhador uma "extenso da mquina", como mostra Charles Chaplin satiricamente em seu filme "Tempos Modernos", de 1940. Este conjunto de princpios partia da premissa do "homo economicus", baseada na racionalidade cartesiana que pressupunha como a nica motivao do trabalhador a obteno de um salrio. De outro lado, isto levou criao da "linha de montagem" de Ford como o smbolo mais forte da Administrao Cientfica. A esta corrente de pensamento contrape-se uma segunda, ainda dentro da abordagem clssica da administrao, que veio a ser conhecida como a "Escola de Relaes Humanas", originada a partir das experincias conduzidas por Elton Mayo na indstria Western Eletric, de Hawthorne, entre 1927 e 1932. Mayo percebe a importncia da organizao informal, que leva os trabalhadores a buscarem a cooperao e o relacionamento com outras pessoas no trabalho. Esta propenso colaborao permite evitar o conflito social e leva o bem-estar s pessoas: portanto, a administrao deve ser humanizada, partindo da premissa do "homo social". No entanto, segundo Bertero (1992), as experincias e teorias de G. Elton Mayo e de seus seguidores, do chamado grupo das Relaes Humanas no negaram a necessidade da racionalidade na esfera da administrao, mas antes se satisfizeram em apontar algumas limitaes dos tericos anteriores, sem todavia contestar-lhes os fundamentos. O prprio Mayo (...), ao avanar uma explicao sobre as causas de no se terem desenvolvido em nossa civilizao industrial as "habilidades sociais" (social skills) com a mesma intensidade com que se desenvolveram as "habilidades tcnicas" (technical skills), acaba por deplorar o estgio em que se encontravam as cincias sociais, devido, em ltima instncia, ao fato de no terem logrado realizar ainda a "revoluo cientfica" que as cincias da natureza haviam realizado no incio da Idade Moderna. (p. 18) De fato, vrias crticas so dirigidas Escola de Relaes Humanas, considerando suas abordagens ingnuas; por exemplo, a soluo dos conflitos entre os trabalhadores e a organizao pela simples negao do conflito: a soluo ficaria no plano terico. Outras crticas se referem ao carter meramente experimentalista desta Escola e ao enfoque "manipulativo" das relaes humanas, visando o interesse exclusivo da organizao. Assim, o "industrialismo" predominante na Era da Produo em Massa ainda no contava com uma "cincia social" que permitisse "operacionalizar" seus conhecimentos em "modelos gerenciais" que orientassem a administrao das organizaes.
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A Era da Produo em Massa evolui at o final dos anos 40, j no Ps-Guerra e, segundo Toffler (1980), tem seis caractersticas principais, que marcam a Segunda Onda de transformao: 1) A padronizao, visando a massificao dos produtos para atender milhares de consumidores que, pressupostamente, teriam a mesma necessidade, ou seja, atribuiriam o mesmo valor (satisfao) para o produto. O Grfico 1 mostra claramente que isto determinava a relao entre empresa e cliente de tal modo que a especificao tcnica do produto era definida pela primeira, sem preocupao com a satisfao do segundo. 2) A especializao, provocada pela diviso do trabalho: segundo Toffler (1980), "A Segunda Onda substituiu o descuidado campons pau-para-toda-a-obra pelo minucioso e limitado especialista e o trabalhador que s fazia uma tarefa." (p. 62) 3) A sincronizao, provocada pela valorizao do tempo como dinheiro, medida em que a produo era efetivada atravs de mquinas caras e que, portanto, precisavam ter ritmo prprio. Assim, a sociedade humana obrigada a ajustar o seu tempo (horrio de trabalhar, de descansar, de estudar e de todas as atividades humanas) ao "relgio do sistema produtivo". 4) A concentrao, tanto de energia (insumo para produo em massa), quanto de pessoas (fora de trabalho). Segundo Toffler (1980), o industrialismo (...) foi chamado a "poca das Grandes Encarceraes" - quando os criminosos eram cercados e concentrados em prises, os mentalmente afetados eram cercados e concentrados em "asilos de loucos" e as crianas cercadas e concentradas em escolas, exatamente como os trabalhadores eram concentrados em fbricas. A concentrao ocorreu tambm em fluxos de capital, de modo que a civilizao da Segunda Onda gerou a companhia gigantesca e, alm disso, o truste ou monoplio. (p. 66) Esta caracterstica o incio do gigantismo empresarial. Conforme o mesmo autor (1980), por meados da dcada de 60, as trs grandes companhias de automveis dos Estados Unidos produziam 94 por cento de todos os carros americanos. Na Alemanha, quatro companhias em conjunto - a Volkswagen, a Daimler-Benz, a Opel (GM) e a FordWerke - fizeram 91 por cento da produo. Na Frana, a Renault, a Citron, a Simca e a Peugeot produziram virtualmente 100 por cento. Na Itlia, a Fiat sozinha construiu 90 por cento de todos os automveis. (p. 66) 5) A maximizao, provocada pelo que Toffler chamou de "macrofilia obsessiva" - uma espcie de mania de grandeza e crescimento. Segundo ele, se fosse verdade que os perodos de produo na fbrica produziriam custos de unidade mais baixos, ento, por analogia, os aumentos em escala produziriam economias igualmente em outras atividades. "Grande" tornou-se sinnimo de "eficiente" e maximizao tornou-se o quinto princpio chave da Segunda Onda. (p. 67) Isto resultou que, quando os Estados Unidos completaram a fase do industrialismo tradicional e comearam a sentir os primeiros efeitos da Terceira Onda de mudanas, suas 50 maiores companhias industriais tinham chegado a empregar uma mdia de 80.000 trabalhadores cada uma. Algumas companhias j se tornavam gigantescas, como a General Motors, com 595.000 empregados e a AT&T, atuante no setor de telecomunicaes, com 956.000 empregados por volta de 1970, quando esta se tornaria um "dinossauro empresarial", conforme Toffler vai denomin-la mais tarde em seu livro "A Empresa Flexvel" (1985). 6) A centralizao, caracterizada pela passagem de uma economia totalmente descentralizada da Primeira Onda para uma economia cujas organizaes passaram a utilizar mtodos totalmente novos para centralizar o poder; assim, os empregados foram divididos em funcionrios "de linha" e "de administrao", visando centralizar o comando e as informaes: estas, por exemplo, fluam por uma cadeia de comando centralizada at chegarem ao nvel superior, que tomava as decises e enviava as ordens ao longo da linha. A administrao centralizada, considerando o seu "sucesso" nas grandes companhias de ento, passou a se tornar modelo para outras organizaes e pases cujas economias j faziam ou comeavam a fazer parte da Segunda Onda. Para Toffler (1980), estes seis princpios, cada um reforando o outro, levam implacavelmente expanso da burocracia. Produziram algumas das organizaes burocrticas maiores, mais rgidas e mais poderosas que o mundo j vira, deixando o indivduo a vaguear num mundo "kafkiano" de mega-organizaes que se avolumavam. (p. 72)
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Esta conseqncia do "inchao" organizacional vai levar a uma nova abordagem na evoluo do pensamento administrativo, que foi o surgimento da Escola Burocrtica e a passagem da Era da Produo em Massa para a Era da Eficincia (dentro do modelo evolutivo das eras empresariais ilustrado no Grfico I).
2.2.2. A Era da Eficincia

A Era da Eficincia demarca o que Motta (1986) chama de transio da teoria da administrao para a teoria das organizaes, isto , a tentativa de estudar o sistema social em que a administrao se exerce, com vistas sua maior eficincia, face s determinaes estruturais e comportamentais. A preocupao com a eficincia do sistema. (p. 13) Esta nova postura, decorrente das crticas efetuadas Administrao Cientfica pelo - seu mecanismo - e Escola das relaes Humanas - pelo seu romantismo ingnuo - levar ao surgimento da Escola Burocrtica, a partir dos anos 40. A inspirao desta escola foi baseada na Teoria da Burocracia do socilogo alemo Max Weber. Segundo Bertero (1992), Weber chega teoria da organizao pelo que ousaramos chamar de via poltica. Ao estudar as transformaes econmicas, polticas e sociais da sociedade ocidental a partir da Idade Mdia, Weber no pode deixar de fascinar-se pela importncia que gradativamente veio assumindo o Estado at atingir sua atual fisionomia. O Estado como centralizador de poder e responsvel pela manuteno da soberania, o que implicava no controle de uma determinada rea geogrfica, viu-se forado a criar uma superestrutura administrativa para administrar a coleta de recursos com que sustentar foras armadas de carter permanente e manter os quadros administrativos no militares para implementao dos ordenamentos jurdicos. Isto levou criao de uma "mquina administrativa" ou "burocracia" que se caracteriza, antes de mais nada, pela sua "profissionalizao." (p. 18) Assim, a Escola Burocrtica, ao buscar explicar como as organizaes devem atingir a mxima eficincia, estabelece a premissa do "Homem Administrativo", ou seja, o comportamento humano orientado pela racionalidade: o comportamento humano previsvel. A partir desta premissa, pode-se estabelecer alguns princpios enumerados pela Escola Burocrtica que caracterizam as organizaes, como: O trabalho dividido racionalmente e as rotinas so padronizadas. H um conjunto de regulamentos e normas que estabelecem os nveis hierrquicos de autoridade e as interrelaes funcionais. O sistema de comunicao formalizado, tornando as relaes entre as pessoas em carter impessoal. O processo de carreira e as recompensas so baseados na meritocracia e na competncia tcnica. Muitas destas caractersticas da organizao burocrtica levaro mais tarde exausto dos "modelos gerenciais" desenvolvidos ainda na Sociedade Industrial. A Teoria Burocrtica tem desdobramento na Escola Estruturalista que, por sua vez, tambm recebe influncias da Escola de Relaes Humanas. A Escola No-Clssica procura retomar as idias da Escola Clssica, adptando-a s necessidades prticas das organizaes modernas. As demais Escolas procuram desenvolver abordagens inovadoras, como a Comportamental, que procura abandonar posturas normativas e prescritivas das trs teorias anteriores e a Escola Sistmica, que focaliza a organizao como um sistema aberto; no entanto, para efeito deste estudo, no ser necessrio analisar estas abordagens de Administrao, tendo em vista que as trs primeiras Escolas so as que demarcam as caractersticas principais das organizaes da Sociedade Industrial. No prximo Captulo, ser analisada a exausto dos modelos tradicionais de administrao, com a passagem da Sociedade Industrial (Segunda Onda) para a Sociedade do Conhecimento (Terceira Onda). Ao mesmo tempo, em termos de eras empresariais, as organizaes esto deixando para trs as Eras da Produo em Massa e da Eficincia e ingressando nas Eras da Qualidade e da Competitividade.
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O Esgotamento dos Modelos de Gesto da Sociedade Industrial

Heitor Jos Pereira Os modelos de gesto analisados no Captulo anterior, chamados de "tradicionais", sobretudo a Administrao Cientfica de Taylor e Fayol, a Escola de Relaes Humanas de Elton Mayo e a Teoria Burocrtica de Weber orientaram o surgimento e o crescimento das organizaes, at que estas se tornaram, em alguns casos, megacorporaes. medida em que foram crescendo, tais organizaes foram adquirindo caractersticas cada vez mais rgidas e passaram a ser o modelo do sucesso empresarial da Segunda Onda. O presente Captulo tem o objetivo de analisar o esgotamento destes "modelos de gesto" que, a partir dos anos 70, j no conseguem responder aos desafios crescentes e cada vez mais complexos que afetam as organizaes. Ao mesmo tempo, preciso compreender as causas daquele esgotamento, as quais so explicadas basicamente pelo rompimento de um novo paradigma: a passagem da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento. Mais uma vez, a humanidade est revendo os aspectos bsicos que caracterizam as ondas de transformao: estamos passando da Segunda para a Terceira Onda. 3.1. A Transio da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento {Para se analisar os novos modelos de gesto empresarial, emergentes a partir dos anos 60 (com a administrao japonesa) e em desenvolvimento ao longo dos anos 80 e 90, com novas abordagens, como a gesto empreendedora e a gesto participativa, necessrio compreender o cenrio ambiental que provocou a exausto dos modelos tradicionais de gesto. Na medida em que as organizaes fazem parte de um sistema poltico, social e econmico, as mudanas ambientais afetam todos os tipos de organizao - pblicas e privadas; pequenas ou grandes; com objetivos lucrativos ou no. Assim, todas estas organizaes tm sido afetadas nas ltimas dcadas por um conjunto de transformaes que representam um novo paradigma: a emergncia de uma nova Sociedade que vai "suceder" ao modo de vida determinado at ento pela Revoluo Industrial. bem verdade que a palavra "suceder" tem sentido relativo, pois a intensidade de mudana depende de que "sociedade" estamos falando: regies mais desenvolvidas industrialmente certamente sero as mais influenciadas na mudana para o novo paradigma. No entanto, h pases como o Brasil, no qual convivem trs sociedades diferentes da Revoluo Agrcola, da Revoluo Industrial e uma minoria j vivenciando a nova Sociedade Ps-Industrial. Vrios autores tm estudado e escrito sobre a mudana da Sociedade Industrial para uma Nova Sociedade e vrias terminologias diferentes tm sido adotadas: Daniel Bell (1973) foi o pioneiro em citar a "Sociedade Ps-Industrial". Alvin Toffler dedicou uma trilogia a este assunto: O Choque do Futuro (1970); a Terceira Onda (1980) e Powershift - As mudanas do poder (1990), sem designar um nome especfico para esta "nova sociedade". Peter Drucker (1993) dedica um dos seus ltimos livros "Sociedade Ps Capitalista". John Naisbitt (1982) utilizou o termo "Sociedade da Informao" em seu livro "Megatendncias", ao descrever o seguinte fato: Os Estados Unidos pareciam ser, exteriormente, uma economia industrial prspera, mas um marco fundamental simblico, pouco noticiado, anunciava o fim de uma era. Em 1956, pela primeira vez, trabalhadores em posies tcnicas, administrativas e de escritrio, ultrapassaram em nmero os operrios da indstria. A Amrica industrial abria passagem para uma nova sociedade, onde, pela primeira vez na histria, a maioria de ns trabalhava mais com informao do que com produo de bens. (p. 12)
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Este fato apenas um dos sintomas das profundas mudanas que comeavam a provocar as mais importantes e velozes transformaes na civilizao humana: a era do conhecimento. No captulo anterior, analisaram-se as caractersticas de cada um dos estgios da histria da humanidade que antecederam a Sociedade do Conhecimento. Crawford (1994) cita tais caractersticas desta nova Sociedade, quais sejam: Paradigma - a base o conhecimento, orientado por cincias avanadas: eletrnica, fsica quntica, biologia molecular e ecologia. As idias centrais do paradigma so de que os homens so capazes de uma transformao contnua e de crescimento (pensamento com crebro integrado); o sistema de valores enfatiza um indivduo autnomo numa sociedade descentralizada com valores femininos dominantes. O Sistema Poltico - baseia-se na cooperao global: as instituies so modeladas com base na propriedade e no controle do conhecimento; as normas so definidas a nvel de organizaes supra-nacionais (exemplo: ISO 9000 para a Qualidade; ISO 14000 para o meio-ambiente), envolvendo tambm os governos locais e suas unidades. O Sistema social - h diversos tipos de famlias, inclusive as formadas por homossexuais, sendo sempre o indivduo o centro das mesmas; h nfase em auto-ajuda; os valores sociais enfatizam a diversidade, o igualitarismo e o individualismo; a educao individualizada e contnua. O Sistema Econmico - a economia tem base global integrada, sua atividade principal a proviso de servios de conhecimento com maior fuso entre produtor e consumidor; a economia dinamizada atravs de organizaes empreendedoras de pequeno porte, cujos membros tm um ganho diretamente proporcional aos seus resultados; o capital humano o recurso fundamental. Tecnologia - a energia natural (sol e vento) e nuclear; os materiais bsicos de produo so recursos renovveis (biotecnologia), a cermica e a reciclagem de materiais; as ferramentas principais so mquinas para ajudar a mente (computadores e eletrnica relacionada); os mtodos de produo so automatizados (robtica); o sistema de transporte especial; o sistema de comunicao utiliza canais individuais ilimitados, atravs de meios eletrnicos. Assim, este conjunto de novos paradigmas da Sociedade do Conhecimento passa a tornar obsoletos os conceitos correspondentes que vinham evoluindo ao longo da Revoluo Industrial. Para as organizaes, por exemplo, os estudos de tempos e movimentos de Frederick Taylor que estabeleceram os fundamentos da Teoria Cientfica da Administrao tm aplicao bastante restrita na economia do conhecimento, baseada predominantemente em atividades ligados informao, sobressaindo o setor de servios em detrimento das empresas manufatureiras. As mudanas fundamentais da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento esto suportadas por um conjunto de suposies que caracterizam cada uma destas Sociedades. Tais suposies esto sintetizadas, para efeito comparativo, no Quadro 1. Como decorrncia das suposies bsicas das Sociedades Industrial e do Conhecimento, alguns valores bsicos esto sofrendo transformaes radicais na passagem da primeira para a segunda. A seguir, alguns dos valores objeto de tais mudanas so citados: da hierarquia (Sociedade Industrial) para a igualdade (Sociedade do Conhecimento): o nvel educacional passam a gerar maiores oportunidades de mobilidade social; da conformidade (Sociedade Industrial) para a individualidade e criatividade (Sociedade do Conhecimento): as pessoas deixam de aceitar passivamente o que est estabelecido e passa a gerar (novos) conhecimentos; da padronizao (Sociedade Industrial) para a diversidade (Sociedade do Conhecimento): as necessidades cada vez mais individualizadas dos clientes obrigaram as empresas a diversificar suas linhas de produtos e servios; da centralizao (Sociedade Industrial) para a descentralizao (Sociedade do Conhecimento): em decorrncia do maior igualitarismo na sociedade e nas organizaes, os modelos autocrticos esto se tornando obsoletos; da eficincia (Sociedade Industrial) para a eficcia (Sociedade do Conhecimento): deve-se enfatizar mais os resultados do que os meios e recursos para atingi-los; da especializao (Sociedade Industrial) para a generalizao (Sociedade do Conhecimento): as novas tecnologias de trabalho requerem das pessoas viso holstica (do todo) e postura interdisciplinar na organizao.
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Quadro 1 - COMPARAO DE SUPOSIES BSICAS NAS SOCIEDADES INDUSTRIAL E DO CONHECIMENTO SOCIEDADE INDUSTRIAL A maioria das pessoas deseja sucesso econmico para atender a necessidades materiais; assim, o modo de motiv-las atravs de recompensas econmicas. O trabalho, para maioria das pessoas, deve ser rotineiro e padronizado. SOCIEDADE DO CONHECIMENTO A partir do momento em que as necessidades de subsistncia foram satisfeitas, as recompensas unicamente econmicas no so suficientes para motivar a maioria das pessoas. O trabalho, para a maioria das pessoas, deve ser variado, no repetitivo e responsvel, desafiando a capacidade individual de discernimento, avaliao e julgamento. H limites superiores para as economias de escala, tanto para corporaes quanto para organizaes governamentais Informao e conhecimento so os elementos bsicos da produo. A produo de bens e servios orientados para o cliente, atravs de um novo sistema artesanal, ou a produo artesanal, baseada na informao e na tecnologia avanada, mais eficaz do que a produo em massa. A melhor maneira de organizao no burocracia, mas adhocracia. Numa organizao ad hoc, cada componente organizacional modular e disponvel, cada unidade interage com muitas outras lateralmente e as decises so adequadas a cada cliente e no padronizadas. Os avanos tecnolgicos no trazem necessariamente o progresso e podem, se no forem controlados cuidadosamente, destruir o progresso j alcanado.
Quanto maior a empresa, melhor, mais forte e mais lucrativa ser. Mo-de-obra, matrias-primas e capital so os elementos bsicos da produo. A produo de bens e servios padronizados mais eficiente que uma produo artesanal, na qual cada unidade produzida difere da prxima.
A organizao mais eficiente a burocracia, na qual cada suborganizao tem um papel permanentemente claro e definido na hierarquia. A burocracia uma mquina organizacional para a produo de decises padronizadas. Os avanos tecnolgicos ajudam a padronizar a produo e levam ao progresso.
Fonte: CRAWFORD, Richard. Na Era do Capital Humano. So Paulo: Atlas, 1994 da maximizao (Sociedade Industrial) para a qualidade de vida (Sociedade do Conhecimento): ocorre um "ponto de mutao", na viso de Capra (1989), que obrigar a sociedade a prestar mais "ateno s condies polticas e considerar os custos sociais e ambientais das atividades econmicas"; (p. 203) da nfase no contedo quantitativo (Sociedade Industrial) para a nfase na qualidade do resultado (Sociedade do Conhecimento): foi a grande mudana observada no comportamento dos consumidores a partir dos anos 70, provocando a Era da Qualidade; da segurana (Sociedade Industrial) para a auto-realizao (Sociedade do Conhecimento): as pessoas querem conquistar seus objetivos pessoais e no mais serem agentes passivos, aguardando que os mesmos sejam atendidos. Este conjunto de suposies bsicas e valores que esto sofrendo um processo de mudana radical na passagem da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento esto provocando o mais importante conjunto de transformaes da histria humana. Dentre os estudos que tm avaliado os impactos destas mudanas, nos campos econmico, poltico, social, cultural, organizacional e espiritual, destacam-se as anlises das megatendncias dos anos 80 e do prximo milnio, conduzidas por John Naisbitt e Patrcia Aburdene, que sero comentados a seguir.
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3.2.
As Megatendncias: Ameaas e Oportunidades para as Organizaes
No incio dos anos 80, uma instituio privada dos Estados Unidos (The Nasbitt Group), passava a divulgar os resultados dos seus estudos sobre as grandes mudanas que afetavam a sociedade americana. Neste estudo, Naisbitt (1982) indicava as dez principais tendncias que afetavam a sociedade, a partir de uma viso dos Estados Unidos para o mundo. Eram as seguintes transformaes que se vislumbravam: 1) De Sociedade Industrial para a Sociedade da Informao. 2) Da Tecnologia Forada para o Alta Tecnologia/Alto Contato Humano. 3) Da Economia Nacional para a Economia Mundial. 4) Do Curto Prazo para o Longo Prazo. 5) Da Centralizao para a Descentralizao. 6) Da Ajuda Institucional para a Auto-Ajuda. 7) Da Democracia Representativa para a Democracia Participativa. 8) Das Hierarquias para as Redes. 9) Do Norte para o Sul. 10) Do "Isto ou Aquilo" para a Opo Mltipla. Percebe-se uma razovel congruncia com as mudanas anteriormente citadas por Crawford (1994), quando este foca a passagem da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento. As megatendncias constituem um conjunto de grandes transformaes nos mbitos poltico, social, econmico, cultural, tecnolgico e espiritual, sem esquecer os aspectos organizacionais. Assim, as organizaes so afetadas profundamente por tais mudanas, seja no mbito restrito do seu negcio (clientes, fornecedores e empregados), seja no ambiente ampliado do negcio (variveis macro-ambientais). Neste sentido, cada uma das megatendncias citadas representa um desafio para qualquer organizao: tal desafio, dependendo da forma como a mudana percebida pela mesma, pode ser vista por esta de dois ngulos diferentes: como ameaa ou como oportunidade. Aqui a abordagem a mesma da Gesto Estratgica, que parte da identificao da misso e do negcio e, em seguida, do conhecimento do ambiente do negcio, atravs do conjunto de ameaas e oportunidades que afetam cada organizao. Embora Naisbitt & Aburdene (1990) tenham continuado e avanado seus estudos das megatendncias em direo dcada de 90 e virada do prximo milnio, preciso analisar melhor os efeitos das megatendncias dos anos 80 sobre as organizaes, pois foi o momento de maior impacto e cujas mudanas contriburam para alterar radicalmente os paradigmas que prevaleciam at ento, ligados Revoluo Industrial: aquelas mudanas representam o incio da Sociedade do Conhecimento. Assim, as empresas s sobrevivero mudana dos novos paradigmas, caso se antecipem ou se adaptem s novas caractersticas ambientais, considerando a realidade scio-econmica em que esto inseridas. No caso do Brasil, por exemplo, aquelas megatendncias dos anos 80 s comeam a ser sentidas de forma mais concreta nos anos 90 e, mesmo assim, preciso avaliar as diferentes realidades regionais no pas, considerando sua extenso territorial e sua complexa heterogeneidade social e econmica. As conseqncias (ameaas e oportunidades) que as organizaes tm sentido a partir destas megatendncias podem ser sintetizadas em algumas idias: Megatendncia 1: Da Sociedade Industrial para a Sociedade de Informao Segundo Naisbitt (1982), h cinco aspectos principais a serem avaliados: A sociedade da informao uma realidade econmica e no uma abstrao intelectual. As inovaes nas comunicaes e na tecnologia de computadores aceleraro o ritmo da mudana, encolhendo o tempo de transmisso das informaes.
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As novas tecnologias da informao sero aplicadas primeiro em antigas tarefas industriais, depois, gradualmente, geraro novas atividades, processos e produtos. Numa sociedade muito letrada, onde os conhecimentos bsicos de ler e escrever so mais necessrios do que nunca, nosso sistema educacional se deteriora cada vez mais, formando pessoas cada vez menos preparadas. (p. 19) Esta ltima afirmao do autor, embora se refira realidade dos Estados Unidos, aplicada situao brasileira, torna-se um verdadeiro desafio nacional. O Brasil est entrando na "Sociedade do Conhecimento" com um ndice de escolaridade de sua populao em torno de 3,7 anos, em comparao a ndices entre 10 e 14 anos para os pases mais desenvolvidos. Portanto, para as empresas, se de um lado h imensas oportunidades de novos produtos e servios baseados na informao, de outro h grandes ameaas com relao a um mercado estreito para tais produtos e servios, bem como escassez de pessoas educadas para trabalharem em atividades relacionadas a novas tecnologias. Megatendncia 2: Da Tecnologia Forada para a Alta Tecnologia/Grande Contato Humano Segundo Naisbitt (1982), sempre que uma nova tecnologia introduzida na sociedade, deve ser contrabalanada
por uma resposta humana - ou seja, o grande contato humano - ou a tecnologia rejeitada. Quanto mais alta tecnologia, mais "grande contato humano". (p. 39)
Assim, medida em que as empresas vo introduzindo novas tecnologias, maior importncia deve ser conferida forma como as pessoas - clientes ou funcionrios - se adaptaro s novas tecnologias. Na Sociedade Industrial, a tecnologia era forada - as pessoas ficavam alienadas ao produto do seu trabalho e, em conseqncia, mopes em relao ao cliente. Assim, as oportunidades desta mudana esto na busca do equilbrio entre as necessidades das pessoas e as novas tecnologias, sendo estas que devero se adaptar s primeiras. As ameaas so representadas pela rejeio das pessoas - desde clientes que se recusam a "consumir" os novos produtos ou servios (exemplo: o cliente do banco que no se adapta aos servios eletrnicos de saques, saldos e pagamentos de contas) - ou de funcionrios que no se adaptam s novas tecnologias, tornando-se profissionais obsoletos e desmotivados. Megatendncia 3: Da Economia Nacional para a Economia Mundial Sem dvida, esta a mudana que talvez mais tenha ampliado sua importncia ao evoluir em direo aos anos 90, quando passa a ser uma das principais megatendncias. Sua manifestao mais concreta pelo fim das fronteiras geogrficas dos pases enquanto mercado, provocando a formao de blocos econmicos regionais que vo se consolidar na dcada de 90, como a Comunidade Econmica Europia (agora Unio Europia), o NAFTA (North America Free Trade Agreement), a Associao Econmica dos Pases Asiticos (evoluo dos "Tigres Asiticos") e Mercosul - Mercado Comum dos Pases do Cone Sul, envolvendo Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai, bem como outros blocos em formao no mundo. A globalizao da economia est provocando os novos conceitos de "produto global", "consumidor global", "empresa global" e "mercado global". So produtos globais o automvel, o computador, a alimentao "fastfood", o vesturio "jeans", o calado tnis e outros; so servios globais as telecomunicaes (uma das provocadoras de tal globalizao), a cultura (vdeo, cinema e msica) e entretenimento (turismo, eventos esportivos e artsticos, entre outros). De outro lado, esta megatendncia est provocando o surgimento de um estilo global de vida, manifestado no consumo daqueles produtos e servios globais, o que fz "explodir" nos ltimos anos as redes de franchising, cujo crescimento viabilizado exatamente pelo conceito da "globalizao do estilo de vida". No entanto, contrape-se a tal megatendncia o nacionalismo cultural, que reage frente globalizao, em defesa dos valores comunitrios ou nacionais, como territrio, cultura e idioma prprio: o fenmeno dos conflitos blicos localizados, geralmente de povos e nacionalidades que pretendem resgatar sua identidade cultural. Certamente no h empresa que no esteja afetada atualmente por esta megatendncia: mesmo que seja uma pequena empresa, sem qualquer operao comercial com o mercado externo, provavelmente tem que ajustar o seu produto/servio, estratgia de marketing ou processo produtivo a esta nova situao ambiental. Assim, as oportunidades e ameaas decorrentes desta megatendncia certamente esto entre as maiores, considerando outras megatendncias, inclusive com exigncias dos modelos de gesto das empresas, como ser analisado adiante.
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Megatendncia 4: Do Curto Prazo para o Longo Prazo Na Sociedade Industrial, as empresas criaram estruturas voltadas para a busca de resultados a curto prazo. A nfase na atribuio de objetivos e metas e seus sistemas de acompanhamento e controle; as polticas de dividendos aos acionistas; os planos de carreira rgidos e bonificaes que premiavam resultados "do prximo balancete" levaram as empresas a se voltarem "para dentro", esquecendo as necessidades dos clientes e o seu prprio papel social. A mudana nos valores e pressuposies bsicas, na passagem da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento, provocou novas posturas dos clientes: maior exigncia com relao qualidade dos produtos, postura ecolgica no estilo de vida, atitudes politicamente corretas e outras manifestaes comportamentais que evidenciam estarem as pessoas mais preocupadas no apenas com o "seu" bem-estar, mas da coletividade. Esta megatendncia tem trazido ameaas s empresas no sentido destas no perceberem as mudanas que ocorrem no seu ambiente de negcio. De outro lado, existem as oportunidades para aquelas que repensarem o seu negcio e mudarem sua postura de planejamento estratgico para viso estratgica. Tal mudana ter impacto fundamental tambm nos novos modelos de gesto, como ser analisado adiante. Megatendncia 5: Da Centralizao para a Descentralizao A Sociedade Industrial provocou o surgimento de grandes organizaes, tanto pblicas como privadas, a partir do conceito de produo em massa. Tais organizaes se agigantaram e se tornaram verdadeiros "organossauros", sem condies de se movimentarem sobre suas prprias "patas". medida em que a velocidade das mudanas aumenta, elas perdem flexibilidade para acompanhar tais mudanas. Para sobreviver na Sociedade da Informao, preciso ter agilidade: as grandes organizaes esto buscando o caminho reverso, atravs de processos de descentralizao, seja utilizando parcerias com pequenas empresas (terceirizao, franchising e outros tipos de parcerias), seja "demolindo" parte da burocracia que conduziu centralizao. Os novos modelos de gesto so, em parte, decorrncia desta nova postura de demolir e reconstruir uma empresa mais flexvel, atravs de programas de melhoria contnua ou mudanas radicais de reengenharia. As ameaas da megatendncia existem para as empresas que reagirem defensivamente a esta mudana. As oportunidades existem para as empresas que mudarem, inclusive para pessoas que esto buscando sua autorealizao atravs de projetos de empreendimento prprio, tornando-se parceiras de tais empresas. Megatendncia 6: Da Ajuda Institucional para a Auto-Ajuda A reconstruo da economia mundial, aps a Segunda Grande Guerra, seguiu a cartilha "keynesiana" que orientava o Governo a assumir os investimentos bsicos para atender as principais necessidades da sociedade - educao, sade, segurana, transportes, moradia, previdncia e outros. Era a poltica do "Welfare State" (Estado do Bem-Estar-Social). Segundo Naisbitt (1982) confiamos cada vez mais no governo para nossas necessidades bsicas. A funo tradicional de um governo a defesa e proteo de seus cidados. Pedimos tambm que ele fornecesse comida, moradia e empregos. Mas, na dcada de 60, o papel do governo cresceu a ponto de ele testar brinquedos, regular o meio ambiente e grande parte da economia. (p. 129) O Brasil no s seguiu a mesma receita, como tambm, na viso dos economistas liberais, "exagerou na dose". Isto criou uma imensa mquina burocrtica que chega praticamente falida nos anos 80 e ainda permanece como o principal problema estrutural do pas, sendo o consenso que a soluo a longo prazo do processo inflacionrio a "reforma fiscal". Em outras palavras, o Estado devolver, atravs da privatizao, a prestao da maioria dos servios de interesse pblico s instituies civis. No entanto, independente desta iniciativa, a prpria sociedade civil j vem criando mecanismos alternativos prestao daqueles servios pelo Estado. Assim, ao lado da assistncia mdica pblica ineficiente, nasceu um setor privado de prestao de servios na rea de sade; idem nas reas de educao, segurana, previdncia e outras.
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De outro lado, o custo social do "Welfare State" tornou-se de tal modo insuportvel que, em alguns pases, j se estuda o sistema do "Workfare", ou seja, a vinculao da ajuda governamental aos que trabalham ou esto temporariamente sem trabalho. Esta nova postura decorrente do "poo sem fundo" criado pelas polticas de proteo social que, em alguns pases, tornaram o "desemprego" uma ocupao formal mais protegida do que o emprego de baixa renda. O movimento de auto-ajuda provocou o surgimento e crescimento rpido de um conjunto de instituies que se voltaram para reas de interesse social, porm sem estarem formalmente no Governo: trata-se das chamadas "Organizaes No-Governamentais" (ONG's) ou, como tambm so chamadas, organizaes do Terceiro Setor. O reflexo nos negcios a busca do auto-emprego, que tem provocado o fenmeno chamado "entrepreneurship" nos Estados Unidos, no perodo de 1975-85 e, no Brasil, a partir da recesso econmica no perodo 1981-83: em outras palavras, no momento em que as polticas pblicas de gerao de empregos fracassaram com a recesso econmica, a sociedade reagiu na tentativa dos indivduos gerarem seu prprio trabalho e garantirem sua sobrevivncia econmica. "Samos de uma sociedade administrativa para uma sociedade empreendedora", afirma Naisbitt (1982). Esta megatendncia uma ameaa para as empresas cujas atividades ainda dependem essencialmente da contratao pelo Estado, como empreiteiras de obras pblicas e fornecedores de produtos e servios cujo principal cliente o Governo. No entanto, esto ocorrendo inmeras oportunidades de prestao de servios alternativos ineficincia governamental ou de participao em processos de privatizao de servios pblicos, seja concorrendo isoladamente ou se associando em parcerias ou consrcios com outras empresas. De outro lado, crescem produtos e servios ligados tendncia do "faa voc mesmo" como uma indicao de que um maior nmero de pessoas esto buscando sozinhas resolver seus problemas operacionais e domsticos, em grande parte devido ao aumento dos custos de prestao de servios. Megatendncia 7: Da Democracia Representativa para a Democracia Participativa Esta megatendncia decorre diretamente das duas anteriores (descentralizao e busca da auto-ajuda). Segundo Naisbitt (1982) a tica da participao espalha-se de baixo para cima (...) e est alterando radicalmente a maneira como achamos que as pessoas devem ser dirigidas nas instituies. Cidados, trabalhadores e consumidores esto exigindo e obtendo maior voz ativa no governo, nos negcios e no mercado. (p. 157) Portanto, esta megatendncia tem efeitos no campo da poltica, dos negcios e at das relaes inter-pessoais, uma vez que a cultura participativa cria maior voluntariedade e comprometimento das pessoas. A Sociedade Industrial criou instituies pblicas e modelou as organizaes privadas, visando a massificao dos produtos e servios, falhando num aspecto essencial: so "pessoas" que produzem e so "pessoas" que consomem. O consumidor no era ouvido, como indica a relao empresa-cliente demonstrada no Grfico 1, durante as Eras de Produo em Massa e da Eficincia. Mas, a partir dos anos 70 nos Estados Unidos e j nos anos 90 no Brasil, amadurece o movimento do consumidor ciente dos seus direitos. Forma-se um verdadeiro "partido do consumidor", movimento que certamente ter cada vez mais maior peso poltico. De outro lado, as pessoas, enquanto empregados de uma empresa, passam a buscar maior espao para sua auto-realizao pessoal e profissional atravs do trabalho. Esta nova postura, decorrente da mudana dos valores bsicos na Sociedade do Conhecimento, tem pressionado as empresas a desenvolverem novos estilos de gesto, o que ser abordado adiante. Empresas que tm resistido a tal presso correm a ameaa de perder (se j no perderam) seus funcionrios mais competentes e criativos. De outro lado, empresas inovadoras tm utilizado a disposio de seus funcionrios para uma maior participao e tm tido sucesso no desenvolvimento de um novo relacionamento com os mesmos, atravs de uma postura de parceria "empresa-empregado". Em tais empresas, inclusive, a palavra "empregado" j substituda por outras, como "associado", "colaborador", "talento", "ser humano" e outras.
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Os Novos Modelos de Gesto: Principais Abordagens e suas Caractersticas

Heitor Jos Pereira A partir da anlise do rompimento dos modelos tradicionais de administrao, anlise esta elaborada ao longo dos Captulos 2 e 3, ser desenvolvido neste Captulo o detalhamento dos novos modelos e prticas gerenciais. Conforme j citado anteriormente, na definio do modelo desta pesquisa, parte-se do ponto de vista de Kuhn (1991) de que as abordagens da administrao, em suas estruturas conceituais e tericas, no possuem a consistncia de um paradigma tpico das cincias normais. Neste sentido, o que tem sido chamado, neste estudo, de "novos modelos gerenciais", tem exatamente esta caracterstica de abordagem em fase pr-paradigmtica, ou seja, no so conhecimentos solidificados em bases cientficas que permitam a ampla aplicabilidade no setor empresarial. No entanto, tais abordagens foram desenvolvidas a partir da evidncia emprica de que esto contribuindo para a melhoria da capacitao gerencial das empresas que tm aplicado vrias prticas inovadoras de gesto. Uma das contribuies mais importantes deste estudo tentar sistematizar este conjunto de prticas dentro de uma estrutura denominada "novos modelos gerenciais" e que foi dividida em cinco abordagens diferentes, assim designadas: Administrao Japonesa Administrao Participativa Administrao Empreendedora Administrao Holstica Administrao Virtual As trs primeiras abordagens sero consideradas como prticas atualmente j conhecidas e difundidas largamente em vrias empresas, tanto a nvel internacional como no Brasil. As duas ltimas abordagens esto ainda na fase embrionria de sua filosofia, enquanto uma nova linha de pensamento administrativo, havendo poucas prticas que possam assegurar a generalizao de tais abordagens: portanto, podem ser considerados os "modelos de administrao do futuro". Para categorizar as vrias prticas inovadoras dentro dos cinco modelos de administrao acima citados, utilizouse como critrio principal o conjunto de caractersticas assemelhadas ou intercomplementares destas prticas. Assim, a partir da anlise da sua origem histrica, da sua filosofia e dos principais instrumentos que operacionalizavam os conceitos decorrentes, foi possvel reunir e categorizar as referidas prticas gerenciais. De outro lado, j existe uma literatura que vem divulgando estudos sobre estas novas prticas gerenciais e j possvel identificar uma certa coerncia entre diversos autores quando os mesmos se referem "administrao japonesa", "administrao participativa" e "administrao empreendedora". A seguir, ser analisada cada uma destas novas abordagens da administrao.
4.1.
Administrao Japonesa
{Certamente um dos pases que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situao nos ltimos anos o Japo. A fora da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticao tecnolgica, esta em grande parte desenvolvida pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das empresas japonesas; e, tambm, o sucesso das indstrias japonesas, que se tornaram competitivas em vrios setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico, entre outros. No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender a base cultural milenar do povo japons, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentao das vrias prticas da administrao japonesa, bem como a evoluo histrica que antecede a origem deste modelo.
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4.1.1. Origem e evoluo da administrao japonesa Com a Revoluo Industrial implantada no Japo a partir de 1868, correspondendo ao que historicamente se denomina "Restaurao Meiji" (restaurao do poder imperial), inicia-se a modernizao do pas, depois de alguns sculos de isolamento do resto do mundo. O desenvolvimento econmico, propiciado pela sua modernizao, torna o Japo o nico pas no-ocidental a ser considerado uma economia industrial antes de 1945. Uma das principais caractersticas da Era Meiji foi a prioridade educao: depois de abolir o feudalismo e o sistema social hierarquizado que existia at ento, procurou-se modernizar o Governo, atravs de uma monarquia constitucional e de uma administrao centralizada e provincial; ao mesmo tempo, desenvolveram-se esforos para preparar o pas para ingressar no setor industrial, tanto leve como pesado. Para tanto, a educao teria um papel estratgico: em 1871, foi criado o Ministrio da Educao e, a partir de ento, foram treinados milhares de professores e construiu-se uma ampla rede escolar. O ensino primrio era obrigatrio, inicialmente com quatro anos, depois ampliado para seis anos. Investiu-se tambm no ensino mdio e ensino tcnico, inclusive o mdio superior, que prepara os candidatos s universidades. No entanto, como h registros de vrios autores, "as escolas se transformaram crescentemente num meio de ensinar ao povo sobretudo o que pensar, em vez de como pensar". Assim, o ensino tornou-se doutrinrio, como mais tarde na Unio Sovitica e na Alemanha nacional-socialista. Segundo Peralva (1990), nas aulas e nas casernas do Exrcito ensinava-se aos jovens japoneses glorificar as tradies militares do Japo. Eles chegaram a acreditar que a morte pelo imperador, no campo de batalha, era o destino mais glorioso do homem. Assim, criaram-se no japons mdio o nacionalismo fantico, j caracterstico das classes mais altas e uma devoo ainda mais fantica ao imperador. (p. 21) Na realidade, o que se buscava com esta "ideologia" educacional era preparar a populao japonesa para resistir a eventuais tentativas colonizadoras de potncias imperialistas ocidentais e, uma vez fortalecido o pas, inclusive de recursos materiais resultantes da sua incipiente industrializao, passar a disputar com aquelas potncias imperiais a conquista de colnias nas regies sob sua esfera de influncia. De fato, nas dcadas seguintes, o Japo passa a travar guerras de conquistas imperiais com a Rssia e a China, tendo expandido seu territrio. Estes aspectos histricos so importantes para a compreenso do modelo japons de administrao, pois, ao longo da evoluo cultural da sociedade japonesa, foram se consolidando trs valores principais: os conceitos de ptria, famlia e trabalho. Historicamente, o conceito que os japoneses tm de serem um povo nico se deve ao fato de que as ilhas que fazem parte do territrio japons sempre foram dominadas pelo mesmo grupo tnico, por quase 1500 anos, sendo que neste perodo prevaleceu sempre o poder da mesma famlia imperial, cujos descendentes atravessaram todas as reviravoltas da histria do Japo at o sculo XX. Quando as foras de ocupao aliada chegaram ao Japo, aps sua rendio ao final da II Guerra Mundial, encontraram as pessoas, nas palavras de um escritor, "aturdidas, titubeantes, entorpecidas pelo choque". O novo comandante-supremo, o general norte-americano Douglas Mac Arthur, observou: "No houve somente a derrocada do poderio militar japons; houve o desmoronamento de uma f, a desintegrao de tudo em que acreditavam e que regia suas vidas e servia como razo para sua luta". Assim, o conceito de "ptria" est ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japons: cada cidado parte de um povo, de uma nao. A sua vida s tem razo de ser quando est ligado aos destinos da ptria. Exemplos deste valor cultural so os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do cl a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de avies de combate, na II Guerra Mundial, cuja misso era atirar o avio contra o alvo inimigo; a devoo fantica ao Imperador, o smbolo da ptria (a Junta Americana de Interveno aps a Guerra no puniu o Imperador, ciente de que estaria criando imensas dificuldades com a populao japonesa). O conceito de "famlia" decorrente do primeiro valor: a ptria s ser permanente atravs da famlia. O conceito milenar e atravessa toda a histria do povo japons atravs dos "cls", que eram a base da ptria. Na famlia japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e h expectativa, por parte de outros familiares e da prpria sociedade, que cada um cumpra seu papel. Assim, as crianas representam o futuro da ptria e devem ser educadas para continuar e aprimorar o progresso da nao; o pai o responsvel pela proviso econmica da famlia; a me a responsvel pela "gerncia" da famlia, inclusive no aspecto financeiro; os idosos so o smbolo da sabedoria e devem transmitir seus conhecimentos e experincia de vida aos mais jovens. H um grande respeito entre as geraes.
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O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois primeiros valores - ptria e famlia - dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade da ptria, o trabalho o que sustentar economicamente a famlia. E na economia industrial, da qual o Japo sempre foi um dos pases mais destacados (desde o incio da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Da, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruda ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em runas e a sua produo industrial reduzida a um stimo do nvel obtido em 1941, o pas enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nao. Segundo jornalistas da Time Life (1987), as antigas virtudes dos japoneses, entretanto, no haviam desaparecido. A disciplina que os fez to temidos na guerra ainda os servia na hora da catstrofe. Sua capacidade de trabalho superou a exausto. Sua atitude propcia a esforos de cooperao sobrepujou a anarquia. Peritos na arte da sobriedade, os japoneses comearam a restaurar seu pas devastado com cada pedao de sucata que se pudesse achar nos destroos. Mesmo despedaados como estavam pela derrota, os japoneses, com honestidade notvel, culpavam no o inimigo mas seus prprios lderes e o militarismo estabelecido desde a dcada de 30. Trabalhando em harmonia, foram gradualmente trilhando um caminho novo e melhor. (p. 89) De fato, o trabalho rduo e disciplinado passou a ser uma das caractersticas tpicas da sociedade japonesa, o que vai se refletir em algumas prticas do modelo japons de gesto. Segundo o relato dos mesmos jornalistas da Time Life (1987), A reputao dos japoneses de trabalharem duro, de forma dedicada e sem reclamaes, tornou-se uma lenda moderna. Como qualquer outro pas, o Japo tambm tem seus rebeldes, contestadores e sonhadores. Mas em geral, no mbito da empresa, um pas de viciados em trabalho. As jornadas so longas e principalmente em pequenas fbricas e empresas familiares espalhadas por todo o pas. Funcionrios de pequenas oficinas trabalham em suas bancadas por cinco dias e meio ou seis dias por semana. S nas grandes indstrias a semana de trabalho foi reduzida para um mximo de 40 horas, mas a atividade intensa. "No Japo, o trabalho uma cerimnia", diz o escritor Ichiro Kawasaki. Muitas explicaes foram dadas para a mania de trabalho dos japoneses. Uma motivao importante o desejo de aprovao pelo grupo. Preguia, no Japo, considerada um terrvel deslize moral. Se outros membros de seu grupo trabalham duro e voc no, no fim voc ser rejeitado, diz o executivo de uma empresa. E ele continua: Ser excludo de um grupo a coisa mais aterradora que um japons pode imaginar. (p. 128) Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e trabalho/empresa - o Japo passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforos junto s empresas. Aps sete anos de interveno norteamericana, o Japo volta a conduzir o seu prprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurana Mtua, ambos com os Estados Unidos, em 1952. Com a reorganizao do pas, mantm-se a monarquia (por um respeito s tradies) e implanta-se um sistema parlamentarista de Governo: o primeiro-ministro nomeado pelo Imperador (que tem apenas uma funo simblica) e chefia o gabinete de ministros. Entre os Ministrios governamentais, cabe destacar aquele que, alm de ser o mais conhecido internacionalmente, foi um dos responsveis pelo reerguimento econmico do pas: o Ministrio do Comrcio Internacional e da Indstria - o famoso MITI. Este Ministrio elaborou um plano estratgico de desenvolvimento industrial, que priorizou inicialmente alguns setores (siderrgicas, estaleiros e petroqumicas) e permitiu, atravs de financiamentos a longo prazo, a reconstruo do parque industrial do pas, porm agora com outro enfoque: o esforo econmico, envolvendo Governo - empresrios - trabalhadores, no teria mais o objetivo de preparar o pas para conquistar "sonhos imperiais" e sim para que o pas se tornasse competitivo internacionalmente: para tanto, seria necessrio modernizar as empresas e incentivar a pesquisa tecnolgica. Inicialmente, deu-se prioridade educao: desde a nova Constituio de 1947, a educao obrigatria passou a ser de nove anos e, diferentemente do ensino anterior, o objetivo era ensinar "a pensar" e no "como pensar". Nos primeiros anos da recuperao, o Japo contou com a "boa vontade" dos pases mais industrializados, sobretudo dos Estados Unidos, que assumira compromissos de ajuda ao Japo aps a assinatura do Tratado de Paz (1952) e o fim da interveno ps-guerra. Assim que, com a ecloso da Guerra da Coria (1950-1953), grande parte do suprimento s tropas americanas - desde vestimentas at munies e outros objetos de natureza blica - passam a ser encomendados junto s indstrias japonesas. Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatstica do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards Deming - at ento um desconhecido, pelos prprios americanos, no campo da
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gesto empresarial. A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus primeiros passos - e a mudar a prpria Teoria da Administrao. O prprio Deming (1990) relata sua participao pessoal neste momento importante da histria da gesto japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica. O que ocorrera? A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportao e que eles poderiam empreender a mudana. Aprenderam, em seguidas conferncias, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecuo deste objetivo e que teriam que assumir a liderana para este fim. A administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos para conseguir qualidade e criar empregos. (...) As autoridades militares japonesas formaram, para o esforo de guerra, diversos grupos de cientistas (...) com um novo objetivo: a reconstruo do Japo. Um dos grupos passou a ser a Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses - JUSE, (...) que comeou a levar a srio a instruo a respeito dos mtodos de aperfeioamento da qualidade. (...) o pessoal da JUSE resolveu que o passo seguinte seria trazer um especialista estrangeiro. O convite me foi feito em 1949 e eu pude aceit-lo em junho de 1950. (p. 353) A partir de ento, Deming comea a divulgar suas idias para dirigentes empresariais e utiliza um fluxograma simplificado para apresentar sua concepo sobre Qualidade, conforme ilustrao da Figura 4.
Figura 4 - O Fluxograma de Melhoria da Qualidade de Edwards Deming

Projeto e reprojeto Pesquisa de mercado
Recepo e teste dos insumos Fornecedores de insumos e equipamentos A B C D Teste dos processos, das mquinas, dos mtodos, dos custos Produo, montagem, inspeo, distribuiao
Consumidores
Segundo o prprio Deming (1990) explica, o consumidor a parte mais importante da linha de produo - um princpio novo para a administrao japonesa. Seria preciso garantir o desempenho dos produtos. Ela teria que olhar para a frente e projetar novos produtos e servios. Teria que trabalhar com o fornecedor escolhido de qualquer material, em uma relao duradoura de confiana e lealdade no sentido de melhorar a uniformidade e a confiabilidade dos materiais fornecidos. A administrao teria que prestar muita ateno na manuteno dos equipamentos nas instrues e gabaritos. (p. 354) Em outras palavras, Deming estava mostrando aos dirigentes japoneses que eles no deviam cometer os mesmos erros das empresas americanas que, alis, no davam at ento importncia s suas idias. Quais eram estes erros? Focar a qualidade nos produtos (inspeo da qualidade) e no nos processos (qualidade total). Assim, a melhoria da qualidade abrange todo o processo de produo, desde os insumos at o consumidor, bem como a reviso do projeto do produto/servio para o futuro. Outra contribuio importante na fase de aprendizagem sobre a qualidade a criao, pela JUSE, do Prmio Deming de Qualidade, que estimulou as empresas e as pessoas conquistarem este importante prmio, de prestgio
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crescente no pas, tendo em vista o sentimento patritico que envolvia, naquele momento da histria do Japo, a busca da qualidade. A partir das idias de Deming, a JUSE e os dirigentes empresariais japoneses percebem que a filosofia da qualidade, por ele divulgada, casa-se perfeitamente com os valores culturais tradicionais do Japo: portanto, a idia seria facilmente disseminada entre os gerentes e trabalhadores, bem como os fornecedores envolvidos no processo. O objetivo de todos naquele momento era reerguer a ptria. Assim, a JUSE passa a desenvolver um amplo esforo de educao junto a diversas empresas lderes no Japo, treinando engenheiros, supervisores e operrios, em tcnicas estatsticas voltadas para a melhoria da qualidade. Segundo Ogliastri (1992), em 1954, convidaram o Professor Joseph Juran, um austraco naturalizado norte-americano, para que lhes desse cursos sobre a administrao do controle de qualidade, atravs do qual o seu conceito de "controle de qualidade total" disseminou nas grandes empresas japonesas os conhecimentos de gerncia e de comportamento humano na organizao que existiam nos Estados Unidos. (p. 32) At 1970, j haviam sido treinados pela JUSE crca de 14.700 engenheiros e milhares de supervisores. Tambm foram ensinadas tcnicas de amostragem para pesquisa de mercado: j desde 1951, os treinandos se dividiram em grupos para pesquisar, de porta em porta, as necessidades de mquinas de costura, bicicletas e remdios das famlias japonesas. Assim, a filosofia da qualidade total comeava a impregnar a cultura empresarial japonesa, que passava a se orientar para as necessidades do consumidor. Por volta de 1960, outra evoluo importante comeava a ocorrer nas empresas japonesas: por orientao do Dr. Kaoru Ishikawa, comeavam a se formar grupos espontneos de pessoas que trabalhavam juntas nos mesmos processos ou tarefas, visando discutir os problemas da rea e buscar as solues mais adequadas. Tais grupos procuravam, assim, eliminar as causas especiais de variabilidade e aperfeioar os sistemas, atravs de mudanas das ferramentas, dos projetos e das programaes de tempo e at mesmo de alteraes de processo de produo. medida em que foram se multiplicando dentro das empresas, estes grupos passaram a ser chamados de Crculos de Qualidade(*) , pois o objetivo fundamental era a melhoria da qualidade. O modelo dos Crculos de Qualidade se disseminou entre as empresas japonesas de tal forma que, segundo Ogliastri (1992), em 1961, a revista japonesa Controle da Qualidade decidiu incorporar aos supervisores da fbrica as atividades de controle da qualidade, publicar uma revista dirigida a eles (a preos populares) e convid-los aos painis dos seus congressos. (...) O governo iniciou uma extensa campanha com prmios e programas educativos pelo rdio e pela televiso, designou novembro como o "ms da qualidade" e imps padres muito altos para produtos destinados exportao. (...) Em 1980, existiam dez milhes de japoneses que participavam de programas de crculos de qualidade. (p. 33) Segundo Deming, um dos cem relatrios feitos na conveno nacional dos CQ em Tquio em novembro de 1980 foi uma explicao de como, com uma reesquematizao do trabalho, cinco pessoas fazem agora, o mesmo trabalho que antes era feito por sete. Ou seja, cem pessoas conseguem fazer agora o trabalho de 140. As outras quarenta pessoas no ficaram sem emprego. Foram, simplesmente, transferidas para outro trabalho. Contribuies como esta ajudam a melhorar a posio concorrencial da empresa, e o resultado final que a empresa precisar de mais, e no de menos empregados. (p. 357) medida em que a economia japonesa se recuperava, era maior o nmero de empresas que aderia s novas prticas de gesto, orientadas para a qualidade. Deming (1990) previu este fato, como ele mesmo descreve: O primeiro obstculo a ser vencido a nvel de direo no Japo em 1950 foi a suposio geral de que seria impossvel eles fazerem concorrncia indstria americana e europia, em vista da reputao de m qualidade do bens de consumo produzidos no Japo. O ano de 1950 foi o comeo de um novo Japo em termos de qualidade. Previ, em 1950, que os produtos japoneses invadiriam, dentro de cinco anos, os mercados do mundo inteiro, e que o padro de vida do Japo igualar-se-ia, com o tempo, ao dos pases prsperos do mundo. (p. ) De fato, por volta de 1954, a economia japonesa passava do perodo de recuperao para o de expanso, que ficou conhecido como a "prosperidade Jimmu", em aluso ao nome do primeiro imperador da histria do Japo; em 1959, comeava um novo perodo de prosperidade, que foi denominado de "Iwato", significando que era a maior desde as pocas mitolgicas. E, como previra Deming, na dcada de 60, o Japo ultrapassou os suos na produo de relgios, os alemes nos aparelhos fotogrficos, os americanos e os europeus em vrios outros produtos eletrnicos e no progresso ferrovirio, com o trem-bala (Shinkansen).
(*) Crculo de Qualidade e Crculos do Controle de Qualidade so denominaes da mesma prtica de gesto participativa, com origem na gesto japonesa. CopyMarket.com Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira
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"Disse a eles, muitos anos depois, que a qualidade japonesa poderia ser a melhor e no a pior do mundo e que podiam transformar a frase "made in Japan" de um sinnimo de refugo em uma marca registrada de qualidade", recordou-se Deming. De fato, a economia japonesa passa a ser conhecida pela razo social "Japo S/A", tendo em vista que o pas passava a basear sua atividade no comrcio internacional, importando matrias-primas, processando-as e exportando produtos acabados para o resto do mundo. E Deming (1990) completa suas previses acima: A base de minha confiana nesta previses era: (1) observaes sobre a mo-de-obra japonesa; (2) o conhecimento e a dedicao do trabalhador japons e a sua nsia de aprender; (3) a f em que a direo da empresa japonesa aceitaria suas responsabilidades e delas se desincumbiria; (4) a ampliao da educao pela JUSE. (p.356) Deve-se observar a presena dos valores culturais tradicionais do povo japons nas caractersticas do sucesso da empresa japonesa, na previso de Deming. Nos anos 70, as empresas japonesas se consolidam no mercado mundial, destacando-se na liderana em vrios segmentos, como automveis e produtos eletrnicos. A seguir, sero analisados algumas das principais prticas e instrumentos gerenciais que foram se desenvolvendo ao longo da evoluo do modelo de administrao japonesa. 4.1.2. Prticas e instrumentos da administrao japonesa Ao analisar a evoluo da administrao japonesa no tpico anterior, verificou-se que foram sendo desenvolvidas duas importantes prticas gerenciais que at ento os tradicionais de administrao no haviam focalizado: o controle da Qualidade Total (TQC) e os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Alm destas, outras prticas foram elaboradas ou surgiram em decorrncia dos valores culturais que permeavam a gesto das empresas. Para sistematizar estas novas prticas gerenciais da administrao japonesa, as mesmas sero divididas, segundo trs categorias: prticas voltadas para a relao de emprego; prticas voltadas para a relao interempresarial; prticas de organizao do trabalho e da empresa. a) Prticas voltadas para a relao de emprego Segundo Ogliastri (1992), a administrao japonesa pode ser resumida em duas caractersticas: a prtica de que a autoridade vem de baixo para cima e uma coesa organizao de grupos de trabalho. As principais conseqncias desses dois fatos so um excepcional desenvolvimento de seus recursos humanos, a satisfao, lealdade e motivao das pessoas e um trabalho eficientemente orientado para o longo prazo. (p. 12) Segundo Yoshino (1968), citada em Fleury (1993), nos primeiros estgios de industrializao japonesa, a competio e a necessidade de acumulao de capital levou as empresas a adotar padres de relaes de trabalho to predatrios quanto as ocidentais (europeias e americanas). A mo-de-obra era abundante, as condies de trabalho precrias, os contratos de trabalho temporrios, com alta taxa de rotatividade. Em 1911, o Governo promulgou o "Factory Act" regulamentando as condies de trabalho. (...) com o crescimento econmico, a necessidade de uma mo-de-obra mais estvel, qualificada, com baixa taxa de rotatividade e absenteismo tornou-se prioritria. Foram modificando-se os padres de relaes de trabalho, passando os empregados a ser contratados diretamente pela empresa; reforava-se a idia da empresa como uma grande famlia. E, assim, gradualmente, foram se definindo os traos mais distintos do sistema de gesto japons: o emprego vitalcio, os salrios e promoes baseados na senioridade, idade e educao, o processo decisrio (sistema ringi), a importncia do grupo e no do indivduo, gerando o comprometimento a uma cultura corporativa extremamente forte. (p. 126) Deve-se considerar que os "traos distintivos" de que fala Yoshino (1968) foram formados sobretudo a partir do final dos anos 40, quando as empresas japonesas se lanam no processo de reconstruo da economia do pas. Peralva (1990), a partir das caractersticas da gesto de recursos humanos na empresa japonesa, levanta as seguintes questes na relao empresa-empregados: Por que o japons solidrio com a empresa de que empregado? Por que, s vezes, nem termina as frias e volta ao servio? Por que, na maioria dos casos, em lugar de paralisar o trabalho, limita-se a exprimir seu desagrado ou apoiar sua reivindicao enrolando no brao ou na cabea uma faixa vermelha, com os dizeres em branco "estamos em greve"? Ser que o cidado nipnico mesmo, no dizer dos americanos, um "work-aholic", isto , viciado no trabalho? Ou um patriota extremado? (p. 72) Deve-se entender, inicialmente, que grande parte das caractersticas da relao de emprego foram estabelecidas no perodo da reconstruo econmica do pas, quando os valores culturais, sobretudo o patriotismo, influenciaram no desenvolvimento destas prticas.
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Com relao carga de trabalho, estatsticas internacionais, citadas por Peralva (1990), evidenciam que o trabalhador japons est muito prximo da carga semanal de trabalho (41,5 horas) em relao ao seu colega norte-americano (40,0 horas) e alemo (40,2 horas). O que diferencia bastante nesta comparao o nmero de dias de frias pagas, sendo no Japo em mdia de 13,9 dias ao ano, quando nos Estados Unidos de 22,2 e na Alemanha (ex-Ocidental) de 24 dias. O que explica a dedicao do trabalhador japons ao trabalho , alm dos fatores culturais e psicolgicos de integrao ao grupo e sociedade, o sistema de salrios e bonificao, prevalecente nas grandes empresas principalmente. Segundo Peralva (1990), o sistema japons de bonificao faz com que, na prtica e de maneira informal, o salrio se divida em duas ou trs partes. A primeira parte recebida mensalmente, a segunda no fim do semestre, constituda de mais trs salrios, e a terceira no fim de ano, com trs ou quatro salrios extras (em mdia), dependendo do aumento da produtividade, em resumo, do lucro da empresa. (p. 73) Assim, grande parte da remunerao do trabalhador varivel e tal variao depende do resultado, para o qual cada trabalhador est consciente da sua responsabilidade individual em ajudar a obt-lo. Deve-se ressaltar que h diferenas salariais entre as empresas japonesas, dependendo do porte da empresa: alis, o status de uma pessoa no Japo depende do tamanho da empresa em que trabalha. Assim, os jovens, quando concluem a universidade ou o nvel mdio (crca de 90% da populao jovem completa pelo menos nove anos de escolaridade), procuram ingressar em grandes empresas, que promovem seleo de candidatos no perodo logo aps o trmino do ano letivo. H cerimnias para recepo e integrao dos candidatos aprovados que, a partir da, iniciaro uma longa carreira na empresa. Trs novas caractersticas devem ser analisadas na relao de emprego: a vitaliciedade do emprego, a promoo por senioridade e a relao empresa-sindicato. Emprego vitalcio Segundo Ouchi (1985), a caracterstica mais importante da organizao japonesa o emprego para a vida toda: o emprego vitalcio, mais do que uma simples poltica, a rubrica sob a qual muitas facetas da vida e do trabalho japoneses se integram. (...) Emprego para a vida toda significa que uma grande firma ou um rgo do governo (...) admite uma grande quantidade de novos empregados, todos de uma vez, embora geralmente no tenha trabalho para todos eles imediatamente. As promoes so sempre internas e uma pessoa com um, cinco ou vinte anos em uma empresa no ser admitida e nem ao menos considerado por outra empresa. Uma vez contratado, o novo empregado mantido at a aposentadoria compulsria, aos cinqenta e cinco anos. Um empregado no ser demitido por nada alm de uma grande ofensa criminal e a demisso uma punio severa, pois quem foi demitido no tem esperana de encontrar emprego em uma firma comparvel e, por isso, tem de procurar uma menor, que paga salrios comparativamente menores e oferece pouca proteo, ou ento tem de voltar para sua cidade natal. (p. 17) Deve-se observar, no entanto, que este modelo de emprego vitalcio est restrito a 35% ou 40% no mximo das empresas japonesas e que, por outra caracterstica cultural do mercado de trabalho, praticamente tem beneficiado os trabalhadores do sexo masculino. Segundo Hirata (1993), a partir de uma pesquisa realizada nas empresas japonesas em 1982, Constatamos que os pilares do dito "modelo" japons de relaes industriais industriais no diziam respeito nem s mulheres assalariadas japonesas, nem aos trabalhadores das fbricas subempreiteiras, em geral pequenas e mdias empresas. A mesma pesquisadora retornou ao Japo em 1989, aps um perodo de "boom" econmico sustentado durante 38 meses, quando o pas apresentava a taxa de crescimento mais elevada do mundo industrial e constatou que esta conjuntura econmica modificou a gesto do emprego vitalcio, ao introduzir a contratao em meio de carreira, e transformou de forma espetacular o perfil do mercado de trabalho. A atividade feminina aumentou de modo notvel, sobretudo a das assalariadas em regime de "part-time" e, pela primeira vez na histria do Japo, lanou-se mo do trabalho imigrante. (p. 17) Deve-se considerar que a "importao" de mo-de-obra est relacionada ao aumento do custo do trabalhador japons que, nos anos 80, alcana e, em alguns casos, ultrapassa o nvel salarial dos pases mais industrializados; em funo disto e do nvel de bem-estar alcanado pela populao, j no havia trabalhadores disponveis para realizar as tarefas que no Japo so denominadas "ka ka ka" (correspondendo s iniciais da letra "k" e que designam: trabalho sujo, pesado e insalubre). Tais tarefas so executadas pela mo-de-obra imigrante, includos a grande parte dos cento e cinqenta mil "dekassguis" brasileiros.
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Senioridade Trata-se do sistema de promoo por antigidade. Segundo Ogliastri (1993), o sistema de cargos hierrquicos na empresa japonesa tem muitas semelhanas com a organizao militar. O cargo se adquire por antigidade e as promoes so praticamente automticas: nas empresas maiores, o executivo ingressa recm-formado pela universidade e, (...), depois de dez anos, recebe a sua primeira promoo, a assistente do chefe de um grupo e, aproximadamente cinco anos depois, nomeado chefe de um grupo. Somente a partir da promoo seguinte, a gerente de departamento, que comea um sistema de promoes por mrito e no por antigidade, e isto ocorre quando o executivo atinge os quarenta e cinco anos de idade: este o nvel de gerncia mdia, encarregada do desenvolvimento de todo o pessoal do seu departamento. Depois seguem os cargos de alta gerncia, de vice-presidncia para cima. (p. 16) Segundo anlises realizadas recentemente por Inagami (1989), citados por Fleury (1993), com base em dados do Japan Institute for Labor, verifica-se que o sistema de promoo e salrios com base na senioridade, com seu enfoque igualitrio, vem sendo se transformando em um sistema orientado para a habilidade e desempenho; os empregados regulares no objetam ao novo sistema desde que as mudanas no sejam drsticas. (p. 135) Ou seja, o sistema de promoo na empresa japonesa passa a valorizar mais o mrito e o desempenho do que a antigidade, uma vez que esta impedia a ascenso de pessoas com maior talento e que poderiam sair espontaneamente da empresa busca de novas oportunidades de carreira, inclusive atravs do negcio prprio. Ao se analisar adiante a gesto das empresas americanas nos anos 70, vai se verificar que estas enfrentaram o mesmo problema de incentivar a carreira interna de empregados criativos e empreendedores. Relao Empresa-Sindicato Finalmente, outro aspecto a ser analisado na questo da relao empregatcia no Japo diz respeito ao papel do sindicato. Durante a II Guerra Mundial, j havia os sindicatos de trabalhadores que, em sua maioria, estavam ligados individualmente a grandes empresas e no a uma entidade sindical. No entanto, com a revitalizao econmica do pas, a federao sindical (SOHYO), que existia desde a ocupao norte-americana, passa a fortalecer a sua participao na relao empresas-empregados. Assim, segundo Peralva (1190), duas vezes por ano empreendem-se negociaes entre representantes das empresas e representantes dos empregados. o que se denomina a lei de Ofensiva de Primavera (Shunto), que tem seu ponto alto no 1 de Maio, e a Ofensiva de Outono (Shiuto), que culmina em dezembro, quando se aproxima a grande festa de ano-novo e a febre do consumismo atinge as mais elevadas temperaturas. (p.73) Nos anos mais recentes, conforme Ogliastri (1993), a SOHYO, maior federao sindical do pas, quer chegar a uma negociao anual comum a todas as empresas. Mas durante os anos 80 adquiriu-se o hbito de esperar a negociao "de prova" em alguma empresa: as demais seguem a pauta da primeira, e aquelas que obtiveram melhores resultados que a empresa de base proporcionam um aumento ligeiramente maior. (p. 23) Com o crescente ndice de participao dos trabalhadores na gesto da empresa, sobretudo atravs dos Crculos de Controle de Qualidade, em muitas empresas o sindicato perdeu o papel de intermediador entre empresas e trabalhadores. No entanto, isto no significou o fracasso destes sindicatos, pois eles passaram a atuar dentro de um novo papel, talvez mais nobre do que o primeiro: como complementadores das polticas sociais das empresas, e do Governo, atravs de sistemas de assistncia mdica, lazer, cultura e esporte para os trabalhadores. A seguir, sero analisadas as prticas da administrao japonesa referentes s relaes interempresariais. b) Prticas voltadas para a relao interempresarial Certamente grande parte do sucesso das empresas japonesas pode ser atribudo ao seu sistema de relaes interempresariais. Historicamente, as empresas japonesas, inicialmente devido concentrao do capital em famlias (cls) descendentes dos senhores feudais, formavam poderosos conglomerados empresariais, conhecidas como "Zaibatsu". Com a Revoluo Industrial empreendida na Era Meiji, pretendia-se acabar com tais grupos, desconcentrando o poder econmico. No entanto, eles conseguiram sobreviver enquanto empresas, embora antigos executivos, descendentes das famlias feudais, fossem expurgadas da vida pblica. Com o esforo de produo para a Guerra da Coria e, em seguida, a reconstruo do pas, estes grupos ressurgiram e se multiplicaram, formando uma espcie de um "tecido inter-empresarial": grande parte da economia japonesa (mais de 50 por cento do PIB) est relacionada a estes grupos. Mas, como os "zaibatsu" no tinham uma boa imagem junto ao povo japons, pelos problemas polticos que haviam provocado no passado (corrupo de funcionrios pblicos, explorao predatria da mo-de-obra, concentrao do poder econmico, entre outros), o Governo decidiu reestrutur-los, passando inclusive a se chamarem "keiretsu" que, em japons, tem o sentido de "conglomerado empresarial".
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Segundo Miyashita & Russell (1994), existem dois tipos de "keiretsu": horizontal e vertical. O "keiretsul" horizontal formado por um grupo de empresas, atuantes em diversos setores diferentes da economia e que tm um banco como o poder econmico central do grupo. So apenas seis "keiretsu's" horizontais, conhecidos como "Big Six" e so os seguintes: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa e DaiIchi-Kangyo. Os trs primeiros eram antigos "zaibatsu" (e fazem questo de no inclurem esta informao na sua memria empresarial). Cada um deles possui poderosas empresas, diversas delas lderes em seus setores, inclusive a nvel mundial. Por exemplo, a Mitsui inclui a Toyota, a Toshiba e a Ishikawajima (estaleiros), alm de dezenas de outras menos conhecidas; o Fuji Bank (do "Keiretsu" Fuyo) inclui a Nissan, a Canon, a Hitachi, a NKK (televiso) e outras. J o "kereitsu" vertical um grupo de empresas que mantm relaes de compra e venda entre elas. Ouchi (1985) descreve o funcionamento destes grupos: Cada grupo consiste em vinte a trinta grandes firmas, todas aglomeradas em torno de um banco poderoso. Essas grandes firmas representam cada um dos importantes setores industriais da economia, de modo que geralmente um grupo inclui uma companhia de navegao, uma companhia siderrgica, uma companhia de seguros, uma companhia de comrcio, e assim por diante. Por sua vez, ao redor de cada uma das grandes firmas, h uma srie de empresas satlites, talvez cem ou mais, em alguns casos. Essas empresas satlites, pequenas firmas que empregam uma famlia ou talvez cem pessoas, geralmente fabricam submontagens ou prestam um servio, vendido somente a um nico cliente maior. As empresas satlites no eram consideradas como membros do grupo e no desfrutavam da proteo financeira ou outros tipos de proteo oferecidos s firmas maiores. A relao entre as satlites e as maiores firmas no Japo constitui um monoplio bilateral, em que a empresa satlite tem somente um cliente para seu produto e a firma maior tem somente um fornecedor para cada um dos seus insumos. (p. 18) Outro aspecto importante da relao interempresarial na administrao japonesa a integrao das empresas para colocar em prtica os sistemas "just-in-time" e kanban, o que ser analisado no tpico a seguir. c) Prticas de organizao do trabalho e da empresa As prticas voltadas para a relao empresa-empregados e para as relaes interempresariais se refletem ou interagem com as prticas internas da gesto japonesa, tais como: o processo decisrio, a filosofia da melhoria contnua (kaizen) e a gesto industrial (just-in-time, kaban e manufatura flexvel). Cada uma destas prticas ser analisada a seguir. O processo decisrio Uma das caractersticas mais conhecidas da administrao japonesa o sistema de deciso, cujo processo consensual: h uma palavra especfica para designar tal processo: "ringi". Esta palavra se compe de duas partes: "rin" significa "submeter proposta a um superior e receber sua aprovao" e "gi" significa "deliberaes e decises". Este sistema possibilita que as decises sejam tomadas de baixo para cima, invertendo a pirmide tradicional dos sistemas hierarquizados de deciso. Inicialmente, o sistema "ringi" procura estimular a diversidade de idias e alternativas de deciso, evitando a homogeneidade, que caracterstica das organizaes burocrticas (as mesmas pessoas tomam as mesmas decises sobre os mesmos problemas em suas reas de responsabilidade). Assim, o passo inicial estimular os subordinados ou pessoas mais jovens da equipe a propor as alternativas a uma deciso. Ouchi (1985) relata o processo "ringi" em um banco japons. Quando est para ser tomada uma grande deciso uma proposta escrita coloca em discusso uma alternativa melhor. A tarefa de redigir a resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do departamento. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente, conhece as alternativas aceitveis e o jovem tenta ao mximo calcular quais so elas. Conversa com todos, solicitando opinies, dando ateno especial aos que conhecem melhor o homem da cpula. (...) Este jovem freqentemente cometer alguns erros durante o processo. Sugerir coisas que so tecnicamente impossveis ou politicamente inaceitveis, e deixar de incluir outras. Os administradores experientes jamais se impem ao jovem, nunca se sentam com ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter. (...) Por fim, redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da organizao at o topo. Em cada estgio, o administrador em apreo manifesta sua concordncia, fixando seu carimbo no documento. No final deste processo "ringi", a proposta est literalmente coberta de carimbos de aprovao de todas as pessoas envolvidas. (p. 46) Depois de obtido o consenso, o documento aprovado passa a circular entre os vrios gerentes para a aprovao formal. normal este processo decisrio levar algumas semanas ou meses, de acordo com a complexidade do problema a ser decidido. E a responsabilidade da deciso fica to difusa que ela no pode ser atribuda a uma pessoa, individualmente. Em teoria, a responsabilidade final caberia ao presidente, mas ele pode alegar que agiu com base na aprovao prvia dada pelos membros da equipe. A responsabilidade fica compartilhada entre todos os membros da equipe.
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Existe pouca margem para que o presidente possa fazer um julgamento independente sobre a questo a decidir. O documento aprovado por consenso no apresenta alternativas e os dados que o acompanham so escassos e, naturalmente, sempre em apoio deciso proposta. Assim, raro ocorrer a no aprovao de uma proposta pela alta administrao. {O sistema "ringi" de deciso no compreendido pelas empresas ocidentais, o que se justifica pela questo cultural. Mas, medida em que o Japo vem participando crescentemente da economia mundial e aumenta o volume de suas operaes com empresas ocidentais, as empresas japonesas tm tido dificuldades em manter este processo consensual de deciso, devido lentido inata do processo. Assim, embora um grande nmero de empresas ainda mantenha o sistema "ringi", evidencia-se que utilizado cada vez menos, sobretudo pelas empresas que esto em setores mais competitivos ou globalizados, nos quais as decises devem ser mais rpidas para acompanhar a velocidade das mudanas. A filosofia da melhoria contnua Esta filosofia, mais conhecida como "kaizen", significa a melhoria contnua, ou seja, a busca permanente da perfeio. A palavra tem duas partes: "kai" tem o sentido de repetio e "zen" o estado da perfeio, de acordo com a religio budista. Os japoneses levaram este conceito espiritual para dentro das empresas e fizeram do mesmo uma prtica vinculada gesto da Qualidade Total. Assim, cada vez que se atinge um resultado de melhoria, no pode se acomodar: necessrio continuar a desenvolver novos esforos, visando obter uma nova melhoria. E assim por diante, sem nunca chegar ao estgio da perfeio. Foi provavelmente com base nesta filosofia que os japoneses vm perseguindo, e continuam a perseguir, o aprimoramento dos seus produtos, como a miniaturizao dos componentes eletrnicos, que possibilitou passar do "mainframe" para o computador pessoal de mesa ("desk-top"), depois o computador porttil de colo ("lap-top"), depois o computador de bolso ou que cabe na palma da mo ("palm-top") e j existe at o "finger-top", para aplicao na medicina em cirurgias intra-vasculares ou operaes de robtica de micro-preciso. Outro aspecto fundamental da filosofia "kaizen" que, segundo Imai (1990), o kaizen gera o pensamento orientado para o processo, j que os processos devem ser melhorados antes que consigamos resultados melhores. Alm disso, o kaizen orientado para as pessoas e dirigido aos esforos das pessoas. Isto contrasta nitidamente com o pensamento orientado para o resultado, da maioria dos gerentes ocidentais. (p. 14) Neste sentido, a idia de "melhoria contnua" se contrape idia ocidental de inovao. Enquanto a inovao busca a soluo de problemas atravs de saltos, a filosofia "kaizen" busca as mesmas solues atravs de pequenas melhorias. O resultado que, enquanto a inovao exige maior esforo inclusive de mudanas culturais e at de maiores investimentos, o "kaizen" pode ser aplicado com a adaptao mais gradual das pessoas ao novo "status quo" resultante da melhoria contnua. A filosofia do "kaizen", aplicada em programas de Qualidade Total, tem gerado a criao dos chamados "Grupos de Melhoria Contnua", a serem analisados no modelo de administrao participativa. Prticas de gesto industrial Depois de implantar vrios mecanismos de gesto na empresa como um todo, medida em que as empresas japonesas foram aumentando seu volume de operaes, novas prticas e tcnicas gerenciais foram desenvolvidas, agora voltadas para o processo industrial. As trs prticas mais conhecidas nesta rea so: os sistemas just-in-time, kanban e manufatura flexvel que, para serem compreendidos, devem ser analisados em conjunto. Focalizando a gesto da produo nas empresas japonesas, Coriat (1993) afirma que uma das causas essenciais da formidvel competitividade das empresas japonesas tem a ver com o fato de que, por razes que lhe so prprias e que a histria econmica e a sociologia histrica do Japo explicam, este pas se viu na situao de ter que inovar nas reas associadas da organizao do trabalho e da gesto de produo. E que, pelo jogo de uma srie de inovaes organizacionais coerentes entre si, ele formou por fim uma verdadeira "escola japonesa de gesto de produo", distinta da escola clssica americana (Administrao Cientfica), justamente associada aos nomes de Taylor e Ford). Ponto-chave, esta nova escola se revela especialmente adaptada s condies contemporneas da competio entre empresas, nas quais a obrigao de diferenciao e de qualidade tm um lugar essencial. (. 79) Assim, os japoneses seguiram caminhos diferentes dos americanos no que diz respeito racionalizao do trabalho ao invs da especializao em tarefas, no Japo partiu-se para a polivalncia dos trabalhadores qualificados. Para tanto, foi adequado o arranjo fsico de mquinas e treinado o operador para que ele possa desempenhar mltiplas funes, otimizando a utilizao de seus tempos ociosos.
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Analisando o sistema de produo da empresa japonesa, Ribeiro (1989) conclui que o milagre japons no tem nada de sobrenatural. O que existe uma atitude dirigida para o HOMEM, procurando aprimorar suas habilidades e atravs dela partir para programas mais amplos de otimizao da produtividade. Foi atravs desta reverso conceitual, definindo o HOMEM como ponto chave, ao invs da MQUINA, que os japoneses conseguiram se impor dentro da comunidade industrial, tornando-se respeitados como fabricantes de produtos de alta tecnologia, elevada escala de produo e baixo custo. (p. 10) O sistema de produo japons tornou-se um paradigma para todo o mundo industrial; neste sentido, vrios autores tm denominado este sistema de: japonizao ou toyotismo - Wood (1993) ohnismo - Coriat (1993) sistema de produo Toyota ou sistema kanban - Ribeiro (1989). Historicamente, atribui-se a Taiichi Ohno (da, o ohnismo de Coriat), ex-vice-presidente da Toyota Motor Company, o desenvolvimento das tcnicas industriais que vieram a constituir o sistema japons de gesto industrial: isto ocorreu no incio dos anos 50, portanto, no perodo de recuperao do parque industrial. No entanto, as tcnicas s se consolidaram como um novo sistema de produo no perodo de expanso da economia japonesa ps-1954. A seguir, sero analisadas as trs principais tcnicas de gesto industrial desenvolvidas pela administrao japonesa: o "kanban", o Just-in-Time e a manufatura flexvel. KANBAN A palavra "Kanban" em japons significa carto ou painel. atravs de cartes ou painis que o sistema de controle de produo comanda as operaes: quem determina a fabricao de um novo lote o consumo das peas ou componentes realizado pelo setor seguinte. Assim, o controle "kanban" praticamente elimina da fbrica os papis, as chefias e a burocracia: ficam apenas as atividades-fins, que sero programadas e controladas pelo "kanban", uma vez que estas geram valor (satisfao) para o cliente e este se dispe a pagar este custo. Neste sentido, Ribeiro (1989) afirma que, tradicionalmente, a programao de produo explode, em diversas ordens de servio, a fabricao dos diferentes tipos de peas que compem um determinado produto. Cada seo executa operaes independentes, de acordo com as ordens de fabricao em seu poder e as fornece s sees subseqentes. Este mtodo hoje conhecido como "PUSH METHOD", ou seja, um mtodo que poderia ser entendido como o sentido de "Empurrar a Produo". (p. 40) De outro lado, observa o mesmo autor, no sistema "kanban" a produo comandada pelas linhas de montagem. Somente aps o consumo das peas na linha de montagem gerada autorizao de fabricao do novo lote. (...) O sistema "kanban" utiliza o "PULL METHOD", ou seja, o mtodo que poderia ser entendido com o sentido de "Puxar a Produo". Assim, o sistema "kanban" deve ser complementado com a outra tcnica de gesto industrial, o sistema Just-in-Time. JUST-IN-TIME Segundo Edward Hay (1992), o sistema de fabricao Just-in-Time visa "produzir o mnimo de unidades, nas menores quantidades possveis, no tempo mais longo possvel e eliminando todas as razes para se fazer estoques." (p. 7) Inclusive o Just-in-Time tambm conhecido como "estoque - zero". Segundo Ruas et al (1993), o Just-in-Time (ou JIT) pode ser compreendido como um processo que visa a eliminao total dos desperdcios (programa perda zero). Estas perdas podem ter vrias origens: dos defeitos de fabricao (problema esse que geralmente atacado por programas de garantia de qualidade) s atividades ou prticas que geram custo e no adicionam valor ao produto (tais como movimentao de matrias-primas ou produtos em elaborao, tempo de preparao de equipamentos, controles indiretos de qualidade e manuteno, preservao de grandes volumes de estoques de produtos acabados ou de matrias-primas em processo). (p. 105) Assim, o Just-in-Time torna-se uma arma estratgica para a empresa, pois envolve uma nova postura de relacionamento com seus fornecedores - tal relao passa a ser de parceria e no mais de simples relao comercial de suprimento. O fornecedor deve se reorganizar - inclusive reaplicando vrias das tcnicas de gesto industrial do seu cliente-parceiro, a fim de atend-lo com relao s quantidades requeridas somente dos produtos necessrios e no momento certo. Os conceitos que do suporte implantao do JIT so: balanceamento, sincronizao e fluxo. Curiosamente, os mesmos que Henry Ford utilizou para criar a linha de montagem. Onde errou? Onde os japoneses acertaram? Certamente foi na concepo de um "sistema de gesto industrial" que envolve, alm das tcnicas, o envolvimento dos recursos humanos, estimulando sua participao ativa na produo, na melhoria da produtividade e das condies gerais de trabalho: de outro lado, os mesmos so premiados por participao nos resultados.
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O sistema Just-in-Time tem sido uma das tcnicas mais divulgadas e aplicadas por empresas ocidentais. Uma vez implantada, tem exigido mudanas profundas na gesto das empresas no sentido de flexibilizar sua estrutura produtiva, reduzir custos associados e desencadear um programa de qualidade. MANUFATURA FLEXVEL O processo de manufatura flexvel no uma tcnica em si, como podem ser chamados o "kanban" e o Just-inTime: na realidade, o resultado de vrias outras tcnicas que buscam tornar o processo industrial mais flexvel, em termos de duas caractersticas: a flexibilidade da organizao da produo: trata-se da aptido de ajustar os equipamentos a uma demanda varivel em volume e composio. Est relacionada a equipamentos multiuso e automoo microeletrnica; a flexibilidade em termos da aptido dos trabalhadores trocarem de posto ou de tarefa durante o processo produtivo: tal caracterstica implica na polivalncia ou multifuncionalidade dos trabalhadores. H outros formas de flexibilidade, como a nvel da estrutura organizacional, mas cabe aqui se restringir rea de manufatura, que um dos marcos distintivos da gesto industrial na administrao japonesa. Assim, a flexibilidade na linha de produo pode assumir diversas formas, segundo Salerno (1993): flexibilidade de volume: a capacidade de variar o volume de um ou mais itens sem afetar significativamente os custos ou margem operacional; flexibilidade de gama ou famlia: a capacidade de introduzir, retirar e/ou modificar produtos, peas e componentes de linha; flexibilidade de mix: capacidade de suportar alteraes no mix de produo, dentro de uma dada gama/famlia de produtos, peas ou componentes. Muito ligado ao tempo de preparao de mquinas (set up); flexibilidade para suportar sazonalidades na produo, o que est ligado flexibilidade de contratao da mode-obra, uma vez que pode ser necessrio contar com horas-extras, ou de possibilidade de deslocar mo-de-obra entre setores produtivos de uma mesma empresa ou fbrica; flexibilidade para suportar o mau funcionamento do sistema produtivo: capacidade de resposta a imprevistos (falta de suprimentos, variabilidade da matria-prima, variabilidade do equipamento, quebras, problemas de coordenao, entre outros). Para implantar e obter um processo de manufatura flexvel, preciso integrar diversas tcnicas de gesto industrial, alm daquelas j citadas (crculos de qualidade, Qualidade Total, "kanban" e Just-in-Time): Mnimo Inventrio em Processo, tambm conhecido como MIPS - Minimized Inventory Production System objetiva reduzir ao mnimo o estoque de peas em produo ou acabadas. Limpeza e arrumao: visa eliminar excessos, materiais fora de uso, peas rejeitadas e mquinas obsoletas das reas fabris, permitindo identificar visualmente qualquer irregularidade. Faz parte do Programa 5S, que normalmente a primeira fase de implantao da Qualidade Total, tambm conhecida por House keeping = limpeza da casa. (5S so iniciais das palavras japonesas: Seiri = organizao; Seiton = ordenao; Seiso = limpeza; Seiketsu = asseio; e Shitsuke = disciplina). Mquinas em disponibilidade: visa buscar a eficincia do conjunto homem-mquina-ferramenta quando da real necessidade. Troca rpida de ferramenta: objetiva reduzir a menos de 10 minutos os tempos de paradas de mquina, de linha de montagem ou de qualquer processo para troca do tipo de pea ou de produto. Operador polivalente: visa treinar o operador e ajustar as mquinas e ferramentas, visando otimizar os tempos ociosos do operador, preparando-o para execuo de tarefas diferentes. Automatizao de baixo custo: procura adaptar acessrios aos equipamentos existentes, visando eliminar tempos ociosos do operador da mquina ou de ambos, aumentando suas eficincias. Produo em lotes pequenos: consiste na sincronizao das operaes ao longo do processo de produo, regularizando o ritmo de trabalho e balanceando as quantidades produzidas na unidade de tempo. A partir deste conjunto de tcnicas acima comentadas, foi possvel desenvolver nas empresas japonesas o sistema FMS - Flexible Manufacturing System, ou seja, o Sistema de Manufatura Flexvel. No significa que todas as tcnicas anteriores so aplicadas para implantar o FMS. Segundo Ribeiro (1989),
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o Sistema FMS, atualmente em desenvolvimento no Japo, visa a transformar uma operao que atue sob encomenda numa fabricao gil, extremamente flexvel, com prazos de entrega reduzidos. Existe ainda forte tendncia de transformar produo em srie, em fabricao pedido a pedido, acelerando os setores produtivos no sentido do rpido atendimento ao cliente. Este procedimento diametralmente oposto ao sistema tradicional de programao semanal, mensal e at trimestral, onde os produtos so fabricados segundo tendncia histrica do consumo, com pouca possibilidade de mudana durante a execuo do programa. (p. 49) Deve-se lembrar que as indstrias foram obrigadas a buscar sistemas flexveis de manufatura a partir do incio dos anos 80 devido tendncia (analisada anteriormente) da individualizao do consumo, o que provocou o surgimento de "nichos de mercado". A histria empresarial recente mostra que as indstrias japonesas podem no ter sido as primeiras a perceberem esta tendncia, mas foram as primeiras a aproveitar as oportunidades dela decorrentes, atravs do FMS, sem esquecer as tecnologias de automoo, sobretudo a robtica, que permitiram indstria japonesa saltar frente das suas concorrentes ocidentais. 4.1.3. Aspectos crticos na aplicabilidade da administrao japonesa Se a administrao japonesa tem sido constantemente estudada e analisada sob forma de estudos e pesquisas de profissionais, ligados tanto rea acadmica como empresarial, grande parte dos quais j est publicada em livros e peridicos, tal fato, por si s, evidencia a importncia do conhecimento das suas prticas gerenciais. No entanto, este interesse pela gesto japonesa tem uma motivao: quase todos os autores e pesquisadores tentam avaliar at que nvel possvel transferir para as empresas ocidentais as experincias bem sucedidas nas empresas japonesas. Ao desenvolver a pesquisa literria para este estudo, observaram-se dois tipos de atitudes dos pesquisadores e autores: inicialmente, uma atitude de deslumbramento com o "modelo" japons; num segundo momento, a postura crtica de tentar avaliar a aplicabilidade do "modelo" estudado. As duas atitudes podem ser constatadas nas pginas dos estudos publicados (ou no prprio ttulo da obra). Assim, seguem alguns exemplos: Ouchi (1985) escreve o livro "Teoria Z" e prope o seguinte subttulo: "Como as Empresas podem enfrentar o desafio japons". O ttulo da Parte 1 do livro indica o deslumbramento: "Aprendendo com o Japo" e a Introduo : "Por que precisamos aprender" e, logo no Captulo 1, o ttulo : O que podemos aprender". Pascale & Athos (1982) vivenciaram a mesma experincia de Ouchi e escrevem o livro "As artes gerenciais japonesas" e abrem o subttulo: "Mtodos e Sistemas dos Executivos Japoneses, Adaptados realidade Ocidental". O captulo 1 - "O Espelho Japons" e o Captulo 2 - "O Exemplo da Matsushita" pretendem colocar o leitor mirando uma situao que poder ser ou no transportada para a sua realidade. Ogliastri (1992) estudou e escreveu "Gerncia Japonesa e Crculos de Participao", com o subttulo "Experincias na Amrica Latina". Logo no Captulo 1, aborda o ttulo: "A empresa japonesa: exemplo de autoridade e respeito humano", numa tentativa de comparar na segunda parte do livro diversas experincias de empresas latino-americanas na implantao dos Crculos de Participao. Falconi (1992) tem desenvolvido um trabalho quase pioneiro no Brasil, atravs da Fundao Christiano Ottoni, ligada Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, em Belo Horizonte. Escreve o livro "TQC - Controle da Qualidade Total" e d o seguinte subttulo, entre parenteses: "(No Estilo Japons)". Desde 1984 ele vem pesquisando sobre qualidade, at que resolveu trazer a "linha japonesa" da Qualidade, como ensinada pela JUSE no Japo: segundo ele, a razo a "simplicidade" que facilitar a aplicao do TQC no Brasil, ao qual as maiores empresas brasileiras, tanto privadas como estatais, vm aderindo nos ltimos anos. Schonberger (1988), depois de escrever o livro "Tcnicas Industriais Japonesas", desenvolve um segundo ttulo, chamado "Fabricao Classe Universal", onde analisa as empresas que aplicaram as tcnicas japonesas de gesto industrial e se tornaram "empresas de classe universal". No entanto, logo no prefcio, dedica uma pgina com o ttulo "Agradecendo aos Japoneses", onde conclui com as seguintes palavras: "(...) o sucesso japons facilmente compreensvel, fcil de ser aceito (uma vez que seja conhecido), extremamente fcil de ser ensinado e aprendido e no to difcil de ser aplicado." (p. V) Murata & Harrison (1992) escrevem o livro "Como fazer com que mtodos japoneses funcionem no Ocidente", abrindo o texto com o Captulo 1: "Preparando-se para competir com o Japo". No ltimo captulo, propem vrias idias de como "transformar as maneiras japonesas bem-sucedidas em maneiras bem-sucedidas apropriadas cultura ocidental", envolvendo os seguintes aspectos: trabalho de equipe; lealdade; interesse; valor na vida de trabalho; integrao; curiosidade; valor da experincia; e rotao de postos e promoo. Ioshimoto (1992) escreve o livro: "Qualidade, Produtividade e Cultura", com o seguinte subttulo: "O que podemos aprender com os japoneses". No texto, ele tenta responder a algumas questes, como:
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Qual a razo para o sucesso dos japoneses? Como possvel implantar os procedimentos e as tcnicas gerenciais nipnicas em nosso pas? Por que quase sempre eles no do certo? H algum segredo no revelado? (orelha da capa). Depois de analisar os vrios conceitos e tcnicas da gesto japonesa, compara suas aplicaes no Japo e no Brasil, baseando-se em sua experincia profissional como engenheiro mecnico de produo. Hay (1993) escreve o livro "Just-in-Time", com o subttulo: "Um Exame dos Novos Conceitos de Produo". Seu captulo 1 assume a seguinte forma interrogativa: "Mas vai funcionar em minha empresa?", como que a interpretar as dvidas de dirigentes e gerentes de empresas ocidentais que acreditam que "isto s d certo no Japo". Ele desenvolve um esforo para mostrar que "a fabricao Just-in-time pode funcionar em qualquer ambiente produtivo, seja qual for o ramo de atividade." (p. 21) Woronoff (1993), em contraposio aos autores citados, assume uma postura crtica em relao administrao japonesa, criticando a "mistificao" que se faz quele modelo de gesto. O autor procura inicialmente demonstrar como os prprios japoneses tm dificuldades de se adaptar ou conviver com as prticas do modelo, sobretudo com relao ao emprego vitalcio, carreira baseada na senioridade e deciso consensual em grupo. Finalmente, Hirata (1993) coordena a edio do livro "Sobre o Modelo Japons", em que vrios autores, especialistas em questes do trabalho, mas no necessariamente em relao ao Japo, abordam esse "modelo" sob dois pontos de vista: sua natureza e sua transferibilidade a outros pases, sobretudo no Brasil, onde a presena da empresa japonesa bastante significativa, tanto em termos de investimentos diretos quanto de adoo de seus mtodos e tcnicas. (orelha da capa) Os autores no so unnimes nem quanto transferibilidade do modelo e nem quanto "emergncia de um novo paradigma de organizao industrial alternativo ao fordismo" e, assim, recomendam ao leitor "julgar por si mesmo as contribuies e os limites do "modelo", a sua atrao e relatividade". Neste tpico do estudo, o objetivo apenas levantar a polmica existente sobre o "modelo" japons de administrao: o tema ser novamente focalizado nas concluses gerais do estudo. No entanto, antes de encerrar a anlise da administrao japonesa, aps conhecer a sua origem, evoluo e principais prticas gerenciais, importante entender o que levou estas empresas a serem to bem sucedidas frente s empresas ocidentais, nos setores em que foram colocados em situao competitiva. Ouchi (1985), depois de estudar durante vrios anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparao entre os dois tipos de empresa e percebe que as caractersticas gerenciais so quase sempre oponentes. claro, alerta o autor, que tais caractersticas so genricas, no estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que est apresentada sinteticamente no Quadro 3.
Quadro 3 - Caractersticas Gerenciais das Empresas Japonesas e Americanas

ORGANIZAES JAPONESAS ORGANIZAES AMERICANAS Emprego vitalcio Emprego a curto prazo Avaliao e promoo lentas Avaliao e promoo rpidas Trajetrias de carreira no-especializadas Trajetrias de carreira especializadas Mecanismos de controle implcitos Mecanismos de controle explcitos Tomada de deciso coletiva Tomada de deciso individual Responsabilidade coletiva Responsabilidade individual Interesse holstico Interesse segmentado Fonte: OUCHI, William. Teoria Z - Como as empresas podem enfrentar o desafio japons. So Paulo: Ed. Nobel, 1985.
Assim, a empresa americana (que representa tipicamente a empresa ocidental) atrai empregados para desenvolverem carreiras especializadas, pois recebero como principal atribuio a execuo de uma tarefa especfica: a carreira poder ser rpida, dependendo da avaliao do seu desempenho, mas no h lealdade para com a empresa: assim, o emprego poder ter curta durao. De outro lado, a empresa japonesa atrai candidatos, independente de haver vagas em certos postos de trabalho, pois ser iniciada uma relao empregatcia baseada na lealdade e no emprego vitalcio: assim, a carreira ser longa e o empregado no se voltar para uma especializao funcional.
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Com relao ao processo decisrio, na empresa americana as decises so centralizadas e, portanto, de responsabilidade individual. Dada a hierarquia rgida existente, passa a prevalecer a cultura do controle sobre as pessoas, o que operacionalizado atravs de mecanismos explcitos (regulamentos, autorizaes formais, relatrios de acompanhamento e outros procedimentos explcitos). Com isto, o interesse das pessoas passa a ser na obedincia s normas e obteno das metas designadas, levando a uma viso microscpica do seu trabalho, limitada pela extenso da tarefa. De outro lado, na empresa japonesa, a deciso coletiva, buscando-se exaustivamente o consenso entre a equipe e a deciso provocada no sentido de "baixo para cima": portanto, um estilo participativo e, do ponto de vista da nossa cultura ocidental, at coercitivo. No entanto, a responsabilidade coletiva, o que dispensa mecanismos explcitos de controle: este implcito. A prpria equipe pune com posturas morais que deixam o punido humilhado perante todos. Assim, uma vez que cada um se compromete com a busca de resultados, ou a deciso da equipe, a responsabilidade coletiva exigir de todos uma viso holstica dos problemas analisados e do prprio trabalho desenvolvido. Neste sentido, o trabalho ser um prazer e um desafio. Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, alm destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas j so suficientes para demonstrar as razes que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e s crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo perodo. Esta situao levou a empresa americana (e tambm as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da dcada de 70 e incio da dcada de 80: tal reao se manifestava pela busca de novos mecanismos de gesto, constatado que aqueles at ento praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Comeam a emergir a gesto participativa e a gesto empreendedora, que sero analisadas a seguir.
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Administrao Participativa
Diferente da administrao japonesa, a administrao participativa no tem uma origem histrica definida, seu arcabouo conceitual disperso (no tempo e no espao) e so raras as empresas que colocam em prtica a filosofia participativa de gesto, da a dificuldade de identificar e analisar tais prticas. Na realidade, ao se denominar "administrao participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gesto, a inteno no era coloc-lo ao mesmo nvel dos demais. Na realidade, a participao muito mais um estilo de gesto do que um conjunto de prticas e mecanismos de gesto. Neste sentido, a sua anlise estar mais voltada para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gesto, sem preocupao de ideologia as possveis tentativas de prticas descentralizadas de gesto. 4.2.1. Origem da gesto participativa No existe, no campo da Teoria da Administrao, uma "Escola" ou a prpria "Teoria" da Participao. No entanto, nos ltimos anos, o assunto vem merecendo estudos e interesse crescentes, porm sem a divulgao de novas abordagens ou de novos conceitos que tornem a gesto participativa um modelo pr-paradigmtico. Mesmo que no tenha desenvolvido um corpo estruturado de teorias, a gesto participativa tem recebido algumas contribuies ao longo das teorias tradicionais de administrao. Assim, a experincia de Elton Mayo, no perodo de 1927 a 1932, na fbrica da Western Electric, mostrou a importncia do grupo informal, ao se constatar que as moas que participavam dos testes procuravam aumentar o nvel de colaborao entre elas, medida em que aumentava o grau de dificuldade, provocado pela prpria experincia, em executar o seu trabalho. McGregor (1960), ao propor as Teorias X e Y, identificou na segunda o estilo de administrao que valorizava o aspecto comportamental do ser humano no trabalho. Portanto, um estilo mais participativo propiciaria melhores resultados e maior satisfao das pessoas com o seu trabalho. Chris Argyris (1975) tambm contribui para o conceitual da gesto participativa, ao propor o enriquecimento das tarefas ("job enrichment") como uma alternativa para reduzir a dicotomia entre as necessidades das pessoas e as necessidades das organizaes. O enriquecimento das tarefas permite maior proximidade entre as pessoas e aumenta sua intensidade emocional, estimulando a participao nos trabalhos de grupo. Likert (1961) prope o modelo de estilos de liderana, enfatizando o estilo de liderana participativa; para ele, "para uma liderana eficaz, fundamental que a mesma propicie envolvimento e enseje a participao de todos". Outra contribuio a ser registrada de Chester Barnard, com a sua Teoria da Cooperao: ele prope, segundo Freitas (1991),
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a cooperao formal, idealizando um sistema consciente de atividades coordenadas entre duas ou mais pessoas. Inicia-se a o rompimento com um passado clssico e o projeto de um futuro novo, em que a comunicao entre pessoas com vontade de contribuir para metas comuns seria a base da organizao. (p. 38) O mesmo autor comenta que Barnard foi grandioso em seu trabalho, aconselhando corajosamente os executivos de sua poca, e mostrando-lhes a possibilidade de serem prticos no propsito de organizar e unir as pessoas em uma ao coesa para um objeto nico. (p. 38) O ltimo terico das escolas tradicionais de administrao que contribuiu conceitualmente para a gesto participativa foi Abraham Maslow, que estudou as necessidades humanas numa escala hierrquica de atendimento. Depois de garantir sua sobrevivncia fsica, atendendo suas necessidades fisiolgicas e de segurana, o prximo nvel de necessidades o reconhecimento social e neste momento que o estilo participativo de gesto pode propiciar s pessoas a sua realizao pessoal e profissional, levando-as ao nvel de auto-estima. Segundo Mendona (1987), o pressuposto fundamental dessas diversas vises a identificao do conflito indivduo versus organizao e a preconizao da possibilidade de sua superao por meio de uma ao sobre o homem, atravs de formas de motivao intrnsecas. Da por que (...) a gerncia participativa enfatiza arranjos organizacionais - rotao de cargo, enriquecimento da tarefa, ampliao da tarefa, grupos semi-autonmos e gerncia por objetivos - para permitir o desenvolvimento psicolgico do indivduo e do grupo. (p. 56) A emergncia da gesto japonesa e seus resultados espetaculares a partir dos anos 70, bem como o ingresso na Era da Qualidade (anos 70) e da Competitividade (anos 90), tm provocado um novo interesse recente de diversos autores sobre a gesto participativa: isto decorre do fato de que a tendncia das novas prticas gerenciais, tanto da gesto japonesa como empreendedora, apontam para a nfase em trabalhos em equipe. Segundo Crawford (1994), numa economia do conhecimento, os recursos humanos e no o capital fsico e financeiro - constituem as vantagens competitivas das organizaes e a gerncia deve maximizar a preparao de trabalhadores altamente especializados. medida que o homem da organizao se torna uma espcie em decadncia e que os trabalhadores devem sua vida profissional ao treinamento profissional e sua capacidade mental e no a simplesmente fazer parte de uma organizao, os estilos de administrao participativa tornam-se cada vez mais importantes. O crescimento do trabalhador de "colarinho dourado" est gerando uma mudana de um estilo de administrao autoritrio para um estilo de administrao participativa, com estrutura de trabalho orientada aos recursos humanos. (p. 124) O estilo de gesto participativa pressupe que as pessoas desejam: Trabalhar com pessoas que os tratem com respeito. Fazer um trabalho interessante. Serem reconhecidas por um bom trabalho. Ter uma chance de desenvolver suas habilidades. Trabalhar para pessoas que ouam idias de como fazer as coisas de uma forma melhor. Ter uma chance de pensar por elas mesmas. Ter uma oportunidade de ver os resultados do seu trabalho. Trabalhar para um gerente eficiente. Trabalhar num emprego que apresente desafios. Sentirem-se bem informados sobre o que est ocorrendo. Portanto, as pessoas esperam do seu trabalho muito mais do que o salrio: o trabalho deve conviver, de forma harmoniosa, com outras prioridades, como famlia, sade e espiritualidade. Neste sentido, as prticas da gesto participativa devem levar em conta as expectativas das pessoas na organizao. Assim, preciso analisar o modelo de gesto participativa de um ponto de vista mais pragmtico e operacional, o que ser desenvolvido a seguir. 4.2.2. O funcionamento da gesto participativa: conceitos e prticas Tendo em vista a vinculao crescente do estilo participativo de gesto com as novas prticas gerenciais (Qualidade Total, por exemplo), o presente tpico abordar o aspecto do funcionamento da administrao participativa, iniciando por um conceito mais operacional deste "modelo" de administrao. Segundo Maranaldo (1989), Administrao Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais (Capital, Informao e Recursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade. Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, necessrio harmonizar trs aspectos:
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seus sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao e finanas, entre outros): se h conflitos de estilos diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a gesto participativa numa empresa; condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor nmero de nveis hierrquicos e normas mais adaptveis; comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos trs, pois os gerentes sero os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gesto participativa, ou seja, a "participao de todos" e o "comprometimento total com os resultados": participao de todos: a princpio nenhuma pessoa, em qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gesto participativa pode transformar a empresa numa "assemblia geral permanente", ou seja, resvalar a participao para o "assembleismo" ou "democratismo". Da, a importncia do segundo pilar que vai sustentar a gesto participativa, analisado a seguir; comprometimento total com os resultados: este aspecto garante que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento uma das caractersticas mais importantes da administrao participativa, pois disciplina a atuao individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo". Neste sentido, imprescindvel que a empresa, antes de implantar a gesto participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcanados, entre os quais, por exemplo: melhoria da qualidade maior produtividade melhoria do clima de trabalho enriquecimento das funes flexibilidade na utilizao de recursos Os objetivos definidos para serem alcanados, atravs da administrao participativa, vo definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo melhorar a qualidade dos produtos e/ou servios, a forma organizacional ser Crculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contnua; se o objetivo melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato ser de clula de produo ou grupo semi-autnomo. Outras formas so: Comisso de Fbrica: geralmente representa o sindicato da categoria na discusso dos problemas internos da empresa; Conselho de Representantes de Empregados: quando se pretende acompanhar o desempenho financeiro da empresa para discutir e negociar a participao dos empregados nos lucros. Estes formatos vo determinar dois tipos de gesto participativa: direta: quando todos os empregados participam. Exemplo, times de qualidade; indireta: quando h representantes dos empregados que "falam" por todos. Exemplo, Comisso de Fbrica. Para implantar a gesto participativa, algumas condies devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder Deve-se ter conscincia prvia de que haver perda parcial do poder nos nveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decises que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que h uma diluio do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a reduo de nveis hierrquicos e possibilita a maior horizontalizao da empresa. Deve-se delegar efetivamente a autoridade equipe para tomar decises: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. Deve-se negociar as decises a serem delegadas por rea de competncia, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegao de autoridade devem agir dentro de uma rea limitada de competncia, para evitar "invaso" sobre outras reas. Deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente os grupos: gesto participativa no se implanta com a delegao imediata de 100% de uma deciso: sempre possvel graduar. Por exemplo, se a delegao para a equipe de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliao do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poder gradualmente ir aumentando, at o limite mximo possvel ou at o nvel adequado ao tipo de deciso.
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Finalmente, antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo irreversvel, ou seja, no tem retorno; caso contrrio, poder provocar grandes frustraes aos empregados, que desacreditaro por muito tempo em qualquer esforo participativo.
A implantao da gesto participativa no processo decisrio pode ocorrer segundo uma escala gradativa, conforme Figura 5.
Figura 5 - Avaliao do Grau de Participao da Equipe no Processo Decisrio

GRAU 0 1 2 3 4 5 6 CARACTERSTICA DA PARTICIPAO Os funcionrios cumprem ordens e ficam alheios aos acontecimentos A direo toma decises e informa a equipe A direo toma decises, informa e ouve reaes A direo pede sugestes, decide e informa A direo permite que os funcionrios participem da deciso A direo delega a deciso e reserva-se a prerrogativa da palavra final A direo delega completamente a deciso
Nos dois primeiros graus, o estilo de gesto autoritrio: a direo decide sem ouvir a equipe. A partir do grau 2, j h um estilo misto de gesto, que pode ser chamado de "gesto diretiva ou unilateral" e vai at o grau 4. A gesto participativa s ocorre efetivamente a partir do grau 5, pois neste nvel as pessoas se comprometem com o resultado, j que receberam delegao de autoridade: at ento elas so apenas atuantes passivos no processo decisrio, com as devidas graduaes. Quando se atinge o grau 6, pode-se afirmar que a equipe atingiu o nvel do "empowerment" ou do autogerenciamento, ou seja, a equipe assume responsabilidades e toma decises sobre tarefas e trabalhos, incluindo muitas das responsabilidades que pertenciam ao lder. A partir deste momento, o gerente j perdeu suas funes tradicionais de "controlador das pessoas" e passou a exercer uma atividade mais nobre, que o de gerente estilo "coach", ou seja, orientador da equipe, para que esta tenha condies de auto-gerenciar suas atividades. Vrias empresas, que h muitos anos vm implantando prticas de gesto participativa, esto atingindo este nvel de auto-gerenciamento. Quando a empresa atinge tal nvel, h outra questo a ser estudada e definida, agora junto com as equipes: a questo da participao nos resultados ou lucros da empresa. Como tal questo comum ao modelo da gesto empreendedora, ser discutida dentro daquele modelo. 4.2.3. Etapas para implantao da gesto participativa Segundo Freitas (1991), so as seguintes as etapas para implantar a gesto participativa numa empresa: 1.Conscientizao pelos dirigentes da necessidade da mudana do comportamento: esta de cima para baixo ("top-down"). 2.Treinamento para sensibilizao dos dirigentes, gerentes e equipes. 3.Quebra da rigidez hierrquica, visando abrir espaos para os grupos a serem criados. 4.Anlise sociolgica dos grupos de trabalho e desenho do sociograma dos diversos canais informais, visando facilitar a comunicao entre as pessoas. 5.Treinamento para o trabalho em grupo, visando reeducar todas as pessoas para o trabalho coletivo, o que implica numa nova cultura. 6.Incentivo critividade individual e grupal, visando estimular a busca de solues inovadoras para os problemas da empresa. 7.Treinamento intensivo para o trabalho cooperativo, visando buscar a realizao de metas grupais. 8.Criao de grupos de estudos e de trabalho, de acordo com os objetivos a serem buscados. 9.Planejamento das metas e objetivos da empresa, visando engajar as pessoas no cumprimento dos resultados a serem buscados coletivamente. 10.Implantao e acompanhamento dos resultados, com ateno especial sobre as resistncias ao estilo participativo. Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguir ser a mudana na sua relao com os empregados: de uma relao empregatcia, passar a ser uma relao de parceria.
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4.2.4. Aspectos crticos na aplicabilidade da gesto participativa Com base nas experincias de implantao de programas de gesto participativa em algumas empresas, tem-se observado algumas dificuldades comuns a estas empresas. Almeida (1994) aponta trs mais freqentes": Na implantao do programa, a dificuldade maior a falta de preparo e de conscientizao das chefias para o trabalho participativo. A cultura predominante de valorizar mais o estilo impositivo e a quantidade (volume de produo). Uma outra dificuldade o baixo grau do pessoal de nvel operacional. Isto exige um trabalho constante de acompanhamento e de formao, alm da adequao da metodologia. Um problema geral a falta de habilidade da maioria das pessoas para trabalhar em grupo e com grupos. Finalmente, no reconhecimento dos grupos, um obstculo importante a prpria estrutura formal da empresa que dificulta a agilizao das decises para implantao dos projetos dos grupos. (p. 77) Alm destas dificuldades internas, pode-se encontrar obstculos junto ao sindicato de trabalhadores. Infelizmente, no Brasil (como comum ainda na maioria dos pases ocidentais), o sindicato ainda tem como papel principal a intermediao na relao empresa-empregados. Certamente haver novos e desafiadores papis para tais entidades nos prximos anos, medida em que as empresas acelerem a implantao de novas prticas gerenciais. Como estas geralmente resultam em estilos mais participativos de gesto, significa que haver canais diretos de relao empresa-empregados. Alguns sindicatos, receosos quanto perda do poder, tentam boicotar os processos participativos de gesto, mas, felizmente, no so todos que manifestam tal postura. De qualquer maneira, outra possvel dificuldade a ser encontrada na implantao de modelos participativos de gesto.
4.3.
Administrao Empreendedora
{A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as europias) a uma atitude de reao. A princpio, as empresas americanas no acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteriam por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idias e de tecnologias, que seriam, no mximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe tambm lies. Assim, a partir do incio dos anos 80, as empresas americanas j haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revoluo gerencial". Os livros de Pascale & Athos (1982) e de Ouchi (1985) ajudaram a criar a nova viso de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e no sobreviveriam) devido ao seu modelo de administrao tradicional. O esforo para mudar tal situao levou ao desenvolvimento do "modelo" de administrao empreendedora, cujas origens e principais caractersticas sero analisadas a seguir. 4.3.1. Origens da administrao empreendedora Do declnio industrial "economia empreendedora" Aps o final da II Guerra Mundial, como principal potncia econmica industrial, os Estados Unidos passa a transferir grandes volumes de investimentos para a Europa e o Japo, visando ajudar a reconstruo dos pases que participaram do esforo de guerra. Com isso, segundo Cano (1994), promoveu-se a expanso daquelas economias sobretudo a japonesa e a alem, "transformando esses pases em duas grandes potncias", (p. 59) enquanto a prpria economia americana esgotava suas fontes internas de crescimento acelerado, passando a conviver, no final da dcada de 70, com a chamada "crise da hegemonia (econmica) americana". Segundo Peters (1989), as causas do alarme do declnio americano j eram visveis: Nossa produtividade mdia de negcios cresceu 3% ao ano, de 1950 a 1965. De 1965 a 1973, a taxa foi de 2% e, de 1973 para c (1987), mal chegou a 1%. A produtividade de manufatura est ainda pior. Ela cresceu 2,5% ao ano de 1950 a 1985, enquanto a do Japo cresceu 8,4%, a da Alemanha e Itlia, 5,5%, a da Frana 5,3%, a do Canad 3,5% e a da Inglaterra 3,1%. (p. 4) Reich (1983) interpreta assim o que ocorreu no perodo: Quando os termos da concorrncia global comearam a sofrer alterao em fins da dcada de 1960, as vantagens competitivas dos pases industrializados mudaram para produtos e processos de sistemas flexveis, aos quais as superestruturas no conseguiram reagir. Essas estruturas, tipicamente, procuraram manter intactas as velhas bases industriais, protegendo-as contra incurses estrangeiras. (p. 208) Assim, por volta de meados da dcada de 1960, as indstrias bsicas haviam perdido o hbito de concorrer. Os sindicatos faziam acordos de trs anos, muitos deles incluindo aumentos automticos com a elevao do custo de vida. Alguns rgos do Governo, como o Departamento de Defesa, rotineiramente negociavam contratos noCopyMarket.com Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira
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competitivos com os lderes empresariais; a Comisso Federativa de Comrcio providenciava a proteo de preos, evitando descontos a distribuidores e varejistas. Assim, conclui Reich (1983), uma vez que a rentabilidade estava mais ou menos garantida, nenhum motivo havia para inovar em novos produtos ou processos. Na verdade, inovao demais poderia desestabilizar a estrutura. (p. 209) Isto levou as indstrias americanas a perderem a condio de concorrer com tecnologia e preos: preferiram manter-se sob a proteo das "superestruturas", procurando defender-se das importaes. Isto garantiria os lucros a curto prazo (que Reich denominou de "capitalismo de papel") e as empresas preferiam pagar dividendos aos investidores, visando manter atrativo o "papel" (aes) da empresa no mercado de capitais, do que investir em novas fbricas, modernizar equipamentos, pesquisar e desenvolver novos produtos ou melhorar a qualificao dos seus recursos humanos. No final da dcada de 60, o Governo americano percebeu que sua ajuda estava tirando a competitividade internacional das empresas americanas: assim, algumas protees comearam a ser afrouxadas e definiram-se prazos para que as indstrias de vrios setores estratgicos reiniciassem investimentos em modernizao, sobretudo para se adequarem ao sistema de produo flexvel. No entanto, o crculo vicioso estava estabelecido: a maioria das empresas estava em situao financeira difcil, devido postura defensiva at ento adotada; assim, os grandes bancos no tinham interesse em emprestar capitais para investimento de mdio e longo prazo, preferindo concentrar suas operaes no curto prazo e no mercado financeiro ("capitalismo de papel"). Outro aspecto a considerar, segundo Reich (1983), que, ironicamente, esses esforos para preservar a velha base industrial tenderam, na verdade, para tornar ainda mais flexveis e dinmicas as economias do Japo e de vrias naes em desenvolvimento do que teriam sido em outras condies, e isto exatamente porque elas foram foradas a se adaptar s polticas protecionistas americanas, (...) assim, as restries introduziram os fabricantes estrangeiros no mais caro e mais especializado segmento do mercado americano, onde os produtores do pas, em outras circunstncias, teriam suas maiores possibilidades de manter a competitividade. (p. 221) Womack et al (1992) exemplificam tal situao: Constitui a General Motors o mais impressionante exemplo. Continua essa gigantesca companhia, sendo o maior complexo industrial do planeta, tendo indubitavelmente a liderana da produo em massa, sistema que ajudou a criar. Agora, na era da produo enxuta, encontra-se com excesso de gerentes, trabalhadores e instalaes fabris. No entanto, a GM ainda no deparou com uma crise de vida ou morte, (...) no tendo sido, por causa disto, capaz de modificar-se. (p. 2) Peters (1989) avalia secamente: A verdade que todas as grandes empresas de manufatura ou de servios esto sofrendo traumas: do Bank of America e Citicorp Du Pont e General Motors, da IBM e Intel ao Hospital Corporation of America. (...) Estamos sendo derrotados basicamente devido baixa qualidade daquilo que produzimos e pelo nosso fracasso, como resultado de atendimento questionvel e de resposta lenta, na utilizao de nossa vantagem, de estarmos prximos ao maior mercado do mundo. (p. 5) No entanto, Drucker (1986), avaliando a economia americana no perodo 1965-1985, comeou a observar um novo aspecto pouco percebido at ento por outros autores: o fenmeno do que ele denominou "entrepreneurship", que poderia ser traduzido literalmente como "empreendedorismo", mas a expresso que tem prevalecido "esprito empreendedor", a qual foi inclusive utilizado como traduo do ttulo do livro. Segundo Drucker (1986), desde meados dos anos 70, slogans como "a economia do crescimento zero", a "desindustrializao dos Estados Unidos" e uma "estagnao "Kondratieff" a longo prazo da economia" tornaram-se populares e so considerados como axiomas. No entanto, os fatos e os nmeros desmentem todos esses slogans. O que est acontecendo nos Estados Unidos algo bem diferente: um redirecionamento profundo da economia, de "gerencial" para "empreendedora". (grifo nosso) (p. 1) Ele mostra, com dados estatsticos, que a economia americana gerou 4 milhes de empregos no perodo 19741984, exatamente num perodo turbulento, com duas crises de petrleo (1974 e 1978) e do declnio das grandes indstrias. E compara esta situao com a Europa que, em 1970, possua 20 milhes de empregados a mais que os Estados Unidos e, em 1984, passou a ter 10 milhes de empregados a menos; idem com relao ao Japo que, no perodo de 1970 a 1982, teve apenas 10 por cento de aumento no nmero de empregos. Dentro da prpria economia americana, verificou-se que, "por volta de 1984, a lista das "500 da Fortune" havia perdido de vez, pelo menos, de 4 a 5 milhes de vagas." (p. 4) Ento Drucker (1986), conclui que
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todos esses novos empregos s podem ter sido criados pelas instituies pequenas e mdias, a maioria delas pequenas e mdias empresas privadas, e das quais um grande nmero, talvez a maioria, de novas empresas, que sequer existiam h vinte anos trs. De acordo com o "The Economist", hoje em dia, 600.000 novas empresas esto comeando a cada ano nos Estados Unidos - crca de sete vezes mais do que as que comearam em cada um dos anos de grande crescimento das dcadas de 50 e 60. (p. 4) Cabe ento a pergunta: "De onde vieram todos esses empreendedores?" Drucker responde a questo: foi o surgimento da economia empreendedora, que um evento tanto cultural e psicolgico, quanto econmico ou tecnolgico. (...) O que viabilizou o aparecimento da economia empreendedora so as novas aplicaes da administrao: a novos empreendimentos, comerciais ou no, enquanto que a maior parte das pessoas at agora tem considerado a Administrao aplicvel apenas a empresa existente; a pequenos empreendimentos, enquanto que a maior parte das pessoas estava absolutamente certa at h poucos anos de que a Administrao era s para os "grandes"; a empreendimentos no comerciais (servios de sade, educao e outros), enquanto que a maior parte das pessoas ainda ouve "empresa" quando depara com a palavra "Administrao"; a atividades que simplesmente no eram consideradas "empresas" de maneira alguma, como pequenos restaurantes, por exemplo; e, acima de tudo inovao sistemtica: busca e ao aproveitamento de novas oportunidades para satisfazer as carncias humanas e necessidades humanas. (p. 20) De outro lado, cabe a questo: de onde estavam saindo os novos empreendedores? Certamente das grandes empresas que estavam em declnio dos seus negcios, no estavam investindo em inovaes (de produtos ou processos) e, em conseqncia, desestimulavam as pessoas com talento e esprito empreendedor a desenvolverem carreira nestas organizaes. Drucker (1986) pergunta: Como explicar (...) que, de um momento para outro, surja tanta gente disposta a trabalhar como doida por longos anos e a enfrentar srios riscos, em vez de ter a segurana das grandes organizaes? Onde esto os hedonistas, os que buscam status, os "eu tambm", os conformistas? (p. 19) Assim, empresas do porte da IBM, Xerox, Du Pont e outras comeam a perder "talentos" que saiam para criar seu prprio negcio. Ao tentarem entender o que desmotivava tais pessoas a permanecerem na empresa, estas empresas comearam a perceber que os problemas estavam no seu modelo de gesto. b) Do "planejamento estratgico" "gesto empreendedora" A partir dos anos 50, as empresas americanas comeam a enfrentar novas questes, que no tinham precedentes anteriores, sobretudo na rea de marketing (estabilidade das vendas, surgimento de produtos substitutos baseados em novas tecnologias, entre outros). Os mtodos tradicionais de gesto, baseados sobretudo em controles, no tinha solues para este e outros novos problemas. Depois de muito esforo na busca de tais solues, surgiu no incio dos anos 60 o "planejamento estratgico". Para que este funcionasse, era imprescindvel a ateno e o comprometimento do nvel diretivo da organizao, o que nem sempre ocorria ou, quando muito, havia um entusiasmo temporrio do dirigente, que logo priorizava novas situaes. Segundo Ansoff (1990), a experincia inicial com o planejamento estratgico enfrentou trs problemas srios: 1. a "paralisia pela anlise", que ocorre quando uma srie de planos estratgicos no leva a resultados significativos no mercado. 2. A resistncia organizacional introduo do planejamento estratgico na empresa. 3. A expulso do planejamento estratgico da empresa assim que o temporariamente vigoroso apoio da alta administrao ao planejamento retirado ou diminudo. (p. 178) Outras crticas que so feitas ao planejamento estratgico so: concentrao das decises no topo da administrao, com a alienao do nvel operacional (apenas toma conhecimento das metas a serem cumpridas a curto prazo) e a contribuio passiva do nvel gerencial (apenas controla a execuo dos planos); as empresas criaram duas estruturas separadas: uma para planejar e outra para executar. A separao entre quem pensa e quem realiza tem levado a conflitos desgastantes e geralmente insuperveis nas grandes empresas; reforo das caractersticas burocrticas da organizao, uma vez que as atividades passam a ser planejadas e controladas com mecanismos rgidos de gesto. Assim, a empresa perde flexibilidade para acompanhar as mudanas. Ansoff (1990) no s percebeu que grande parte das crticas eram procedentes, como tambm constatou, atravs de estudos estatisticamente confiveis, que o planejamento estratgico, "quando devidamente usado, realmente produz melhorias significativas no desempenho da empresa". (p. 178) A partir destas constataes, ele prope uma nova abordagem para o planejamento estratgico: trata-se da "administrao estratgica". Nesta nova abordagem, ele afirma que
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o planejamento estratgico apenas um de trs processos que devem ser combinados para assegurar uma adaptao estratgica efetiva. Os outros dois processos so: o planejamento do potencial de gesto e a administrao do processo geral de mudana estratgica. (p. 178) Assim, Ansoff passa a trabalhar com dois novos conceitos que, agregados abordagem tradicional do planejamento estratgico, revitalizaro nas empresas a funo de planejamento, agora sob a rubrica de "administrao estratgica" e com uma nova postura que levar ao modelo de "gesto empreendedora". O segundo processo componente da administrao estratgica o "planejamento do potencial de gesto" da empresa, ou seja, avaliar, a partir do comportamento estratgico da empresa, qual a possibilidade que ela tem de aproveitar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo. Antes disso, Ansoff (1990) define dois tipos de comportamento da empresa: 1. Comportamento Operacional: a empresa procura rentabilidade no aproveitamento de uma oportunidade ambiental, assegurando o preo mais alto possvel e a maior participao no mercado. 2. Comportamento Estratgico: a empresa substitui produtos e/ou mercados obsoletos por novos produtos e/ou mercados que oferecem maior rentabilidade futura. Para tanto, a empresa identifica novas demandas, desenvolve produtos mais adequados ao mercado, melhora o seu processo de produo e comercializao, faz testes de mercado e lana novos produtos. Para avaliar o tipo de comportamento (operacional ou estratgico), necessrio considerar que h dois tipos de mudanas: 1. Mudana incrementalista: os produtos e mercados evoluem atravs de aperfeioamentos gradativos, seguindo a lgica histrica do desenvolvimento da empresa. 2. Mudana descontnua: os produtos e mercados evoluem, rompendo a lgica histrica da empresa, atravs da substituio de tecnologias, do desinvestimento, da diversificao e da internacionalizao. A Figura 6 mostra que h quatro variantes significativas de comportamento da empresa, quando se interrelacionam os dois tipos de comportamento com os dois nveis de mudana. No entanto, face ao objeto deste estudo, s interessa avaliar os comportamentos extremos, ou seja: comportamento concorrencial comportamento empreendedor
Figura 6 - Variedade de Comportamento Estratgico e Operacional

TIPO DE COMPORTAMENTO Operacional Estratgico TIPO DE MUDANA INCREMENTAL Concorrencial DESCONTNUA Empreendedora
Segundo Ansoff (1990), no perodo inicial da Revoluo Industrial, at crca de 1900, prevaleceu o comportamento empreendedor: empreendedores visionrios criavam empresas, a partir das novas tecnologias emergentes e da demanda que surgia no mercado; de 1900 a 1950, prevaleceu o comportamento concorrencial, sem eliminar de vez o comportamento empreendedor: foi o perodo da consolidao das grandes empresas, a partir da explorao das oportunidades do ambiente no mesmo mercado em que j atuavam, pois este tinha espao para crescer. A partir de meados da dcada de 1950, comea a alterar a importncia relativa dos dois comportamentos. As mudanas no mercado global tornam os desafios concorrenciais mais importantes, com a entrada de novos concorrentes e a postura mais agressiva dos consumidores. Mas o comportamento concorrencial esgotou a garantia de crescimento e rentabilidade das empresas a partir dos anos 70; a partir da, o surgimento de novas tecnologias e o crescimento rpido do setor de servios exigiu novos desafios das empresas que, para sobreviverem e manterem sua rentabilidade, passaram a ter que adotar posturas empreendedoras mais agressivas, mas sustentando tambm seu comportamento concorrencial. A seguir, sero analisadas as caractersticas e principais prticas da gesto empreendedora, desenvolvidas aps a adoo desta nova postura (empreendedora) frente s mudanas turbulentas do meio-ambiente a partir dos anos 80. 4.3.2. Caractersticas e principais prticas da gesto empreendedora A partir da nova abordagem do planejamento empresarial, proposto por Ansoff sob a filosofia da Administrao Estratgica, ficou claro que, para adotar posturas estratgicas na gesto dos negcios, as empresas deveriam desenvolver o comportamento empreendedor. Esta nova postura deveria ser operacionalizada atravs de mecanismos e prticas prprias, j que havia o risco de que idias inovadoras e empregados com comportamento empreendedor fossem controlados burocraticamente pelos instrumentos de gesto j existentes na empresa.
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Assim, a partir dos anos 80, no s diversas empresas j vinham colocando em prtica o (novo) comportamento empreendedor, como isso tambm provocou inmeros estudos e publicaes sobre tais experincias bem sucedidas. Alguns destes autores e suas linhas de estudo so os seguintes: Gifford Pinchot III (1989) - Estudou o comportamento empreendedor de diversas empresas americanas e criou a palavra "intrapreneurship" para designar esta nova postura empresarial, em analogia ao "entrepreneurship" (criao do negcio prprio). Larry Farrell (1993) - Estudou o mesmo aspecto desenvolvido por Pinchot III, porm dedicou mais tempo pesquisa (crca de dez anos), o que lhe possibilitou escrever uma obra mais madura e atualizada. John Kao (1991) - A partir de sua atividade acadmica na Harvard Business School, preocupou-se em pesquisar a relao entre a organizao, a criatividade e o empregado empreendedor, com o objetivo de elaborar um livro-texto para uso didtico. Rosabeth Moss Kanter (1989) - Desenvolve a abordagem das organizaes ps-empreendedoras, avaliando como sero as empresas aps adotarem o estilo empreendedor de gesto. Gary Linn & Norman Linn (1992) - Desenvolveram procedimentos metodolgicos para operacionalizar a implantao de idias inovadoras na empresa. David Osborne & Ted Gaebler (1994) - Desenvolveram o conceito de "esprito empreendedor" para aplic-lo s organizaes do setor pblico. Alm destes autores que tm se dedicado ao campo do "entre/intrapreneurship" nos ltimos anos, pode-se destacar os trabalhos de outros que, embora no tratando exclusivamente deste novo campo do conhecimento administrativo, tm oferecido novas abordagens e conceitos bsicos relacionados ao assunto. Igor Ansoff (1990) - Conforme j citado, pela sua abordagem da Administrao Estratgica, que conduziu as empresas ao "comportamento empreendedor". Edgar Schein (1983) - Desenvolveu estudos sobre o papel dos empreendedores na formao da cultura organizacional. Gareth Morgan (1989) - Desenvolveu estudos sobre as organizaes criativas e as novas formas de gesto empresarial, incluindo a abordagem empreendedora. Henry Mintzburg (1983) - Desenvolveu estudos sobre os desenhos organizacionais, nos quais inclui uma abordagem empreendedora para a Adhocracia. John Naisbitt (1985) - A partir dos estudos das megatendncias (nos anos 80 e virado do milnio), estudou como as empresas esto se "reinventando" para se adaptarem s turbulncias ambientais. Entre as diversas prticas de "reinveno", identificou a empresa como uma "federao de empreendedores". 4.3.2.1. Caractersticas de uma organizao empreendedora A partir dos anos 80, a palavra empreendedor(a) tem sido utilizada, em ambos os gneros, como substantivo e como adjetivo; na primeira forma, designa uma pessoa cujas caractersticas comportamentais definem um empregado, gerente ou dirigente empreendedor ou, geralmente, aquele(a) que cria seu negcio prprio; quando funciona adjetivando um substantivo, tanto pode se referir a uma pessoa - gerente empreendedor(a), por exemplo - como tambm uma organizao ou empresa que adota o comportamento empreendedor, citado por Ansoff. Nos anos 90, tem se multiplicado o uso da palavra empreendedor(a) como adjetivo. No presente tpico, por exemplo, ser analisada a organizao empreendedora. Antes, porm, importante analisar o contexto, tanto no ambiente externo como interno das organizaes, o que est levando as mesmas a adotarem a Gesto Empreendedora. A Figura 7 ilustra a situao: a partir das megatendncias do ambiente (externo), as empresas sofrem impactos (ameaas e/ou oportunidades) que afetaro o seu ambiente interno. Assim, questes como inovao, competitividade, qualidade, viso da clientela, criatividade, parceria, reinveno da empresa, administrao participativa, esprito empreendedor, flexibilidade, unidade independente de negcio, parceria e tica nos negcios, entre outras possveis novas palavras, se constituiro em desafios para a empresa; se esta focalizar tais desafios do ponto de vista de "oportunidade", estar adotando posturas favorveis mudana. Por exemplo, uma nova relao com a clientela; incentivo criatividade dos empregados; adotar normas e estrutura mais flexveis, entre outras: o resultado ser uma empresa mais competitiva. Por outro lado, se a postura for defensiva (encara as megatendncias do ambiente como ameaas), correr o risco de perder clientes; desestimular a carreira dos empregados; enfatizar o controle sobre as pessoas e recursos (eficincia): o resultado ser uma empresa estabilizada com grande possibilidade de fracassar.
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Figura 7 - Contexto do Ambiente Externo e Interno de uma Organizao Empreendedora
AMBIENTE EXTERNO
MEGATENDNCIAS DO AMBIENTE
AMEAAS E/OU OPORTUNIDADES
AMBIENTE INTERNO Inovao Competitividade Qualidade Viso da Clientela Criatividade Parceria Reinveno da Empresa Administrao Participativa Esprito Empreendedor Flexibilidade Unidade Independente de Negcios tica nos Negcios
NOVA ABORDAGEM DO PLANEJAMENTO: DO NVEL ESTRATGICO AO OPERACIONAL
GESTO ESTRATGICA
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR PLANEJAMENTO + AO = RESULTADOS
GESTO EMPREENDEDORA
Caso a empresa adote a primeira postura (voltada para aproveitar oportunidades), dever rever ou reforar seu sistema de planejamento, adotando a abordagem da gesto estratgica: esta levar a empresa a adotar um comportamento empreendedor, ou seja, em que o planejamento e a ao esto integrados, inclusive
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funcionalmente nas mesmas pessoas ou equipes, num esforo orientado para resultados. Esta postura indica que a organizao est na direo de um estilo empreendedor de gesto. Dos autores anteriormente citados, Ansoff quem melhor caraterizou a organizao de comportamento empreendedor, comparando-a com a organizao de comportamento concorrencial, conforme est apresentado no Quadro 4, segundo diversos atributos, como objetivos, metas, estrutura organizacional, sistema de planejamento, entre outros. A anlise comparativa dos dois perfis organizacionais permite concluir que: a) Se uma empresa predominantemente adota o perfil concorrencial e deseja passar para o perfil empreendedor, dever desenvolver um grande esforo para mudar o modelo de gesto, incluindo os sistemas e estruturas organizacionais. Por exemplo, reduzir os nveis hierrquicos ou estabelecer unidades de negcios independentes, com gerentes de estilo empreendedor, conduzindo tais unidades. b) preciso criar uma cultura de risco na organizao, o que implica eliminar qualquer atitude primitiva perante o fracasso. S assim as pessoas estaro estimuladas a assumir a busca de solues para os problemas. c) Os perfis, tanto concorrencial como empreendedor, no devem ser mutuamente exclusivos. A empresa precisa dos dois estilos de gesto, um para inovar e outro para manter os processos em andamento. preciso desenvolver mecanismos de integrao entre ambos, inclusive porque a Administrao Estratgica buscar integrar o planejamento com a ao, na busca de resultados (conforme ilustra a Figura 7). Quadro 4 - Comparao de Perfis Organizacionais: Organizao Concorrencial X Empreendedora Atributo Objetivo Metas Sistema de recompensa e punio Modo Concorrencial Otimizar rentabilidade Extrapolao modulada de metas passadas Recompensa por estabilidade, (1) (1) eficincia Recompensa por desempenho (2) (2) passado Punio por distanciamento (3) das metas (1) Interna: desempenho (1) Externa: oportunidades (2) (2) tradicionais conhecidas Repetitivos, familiares (1) Popularidade (1) Habilidade de inspirar maior (2) (2) esforo (1) (2) Estvel ou em expanso (1) (2) (3) Empreendedora
Recompensa por criatividade e iniciativa Punio por falta de iniciativa
Informao
Interna: potencialidades Externa: oportunidades futuras novas Carisma Habilidade de inspirar aceitao de mudana Fluda, em processo de mudana estrutural Atividades agrupadas por problemas
Problemas Estilo de liderana
Estrutura organizacional
Sistema de planejamento Resoluo de problemas pela administrao (a) Estmulo ao
Atividades agrupadas pelo processo de converso de recursos Atividades ligadas de maneira (3) frouxa Planejamento a longo prazo
Atividades ligadas de maneira frouxa Planejamento estratgico
Impulso no sentido de realizar (1) Busca de novas oportunidades metas (b) Busca de alternativas (1) Confiar no precedente (1) Gerar alternativas criativas Fonte: ANSOFF, Igor. A Nova Estratgia Empresarial. So Paulo: Atlas, 1990. (1) Este aspecto da integrao importante para evitar a rejeio, por exemplo, dos projetos desenvolvidos no planejamento, por parte de reas ou pessoas que adotem o estilo empreendedor, entendendo que sua ao empreendedora esteja sendo boicotada ou dificultada. Drucker (1986) destaca as seguintes caractersticas tpicas da organizao empreendedora:
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a) a organizao deve ser receptiva inovao e predisposta a ver a mudana como uma oportunidade e no como uma ameaa. Para tanto, diretrizes e prticas so necessrias para criar o clima empreendedor; b) o desempenho da empresa deve ser obrigatoriamente acompanhado, pois a avaliao dos resultados o maior aprendizado do estmulo ao dos empreendedores; c) a gesto empreendedora requer prticas especficas pertinentes estrutura organizacional, gesto das pessoas e s polticas de remunerao e de carreira; d) existem alguns "nos" a serem observados, entre os quais: "no" misturar unidades administrativas e empreendedoras; "no" confundir inovao com diversificao: a empresa dever inovar dentro do seu negcio, onde tem foras competitivas para desenvolver a nova idia; "no" empreender idias novas atravs da aquisio de empresas ou negcios j existentes: a gesto empreendedora s pode ser implantada dentro da prpria empresa. 4.3.2.2. Caractersticas dos "intrapreneurs" A palavra "empreendedor", de origem francesa "entrepreneur" e assim adotada pelos americanos, foi preocupao inicial do economista austraco Joseph Schumpeter (1941) que, ao estudar o processo de desenvolvimento econmico dos pases, percebeu que havia um "agente-motor" que propiciava o progresso econmico. Este conceito clssico: "O empreendedor o agente do processo de destruio construtiva, que o impulso fundamental da economia capitalista, criando novos produtos, novos mtodos de produo e novos mercados". Segundo Degen (1989), foi o processo de destruio criativa que tornou obsoleta a caneta-tinteiro em favor da esferogrfica, a vlvula eletrnica em favor do transistor, a rgua de clculo em favor da calculadora eletrnica, a locomotiva a vapor em favor da eltrica ou a diesel, etc. (p. 9) Do ponto de vista comportamental, quem melhor define a atitude do empreendedor McLelland (1961), para quem tais pessoas esto estimuladas a trabalhar duramente para atingir um objetivo pessoal (segundo ele, uma minoria) e seu comportamento se manifesta atravs de trs nveis de motivao: necessidade de realizao: a necessidade do sucesso competitivo, medido em relao a um padro pessoal de excelncia. Cada pessoa tem seu critrio prprio de sucesso (motivo financeiro, realizao profissional, reconhecimento, entre outros); necessidade de afiliao: a busca de relacionamentos afetivos com outras pessoas, seja de carter cordial, compadecido, caloroso ou outros; necessidade de poder, visando controlar ou influenciar outras pessoas. Trazendo o conceito de McLelland para o campo da gesto empresarial, pode-se afirmar que, diante da necessidade da soluo de problemas, haver dois perfis comportamentais diferentes: 1) perfil conservador diante dos problemas: aquele em que o indivduo procura adotar comportamentos padres diante dos problemas; o sucesso levar o indivduo a confiar naquele padro de comportamento; 2) perfil empreendedor diante dos problemas: o indivduo busca desenvolver diferentes padres de comportamento, como uma forma de aprendizagem, j que est altamente motivado a competir e a lutar para atingir uma necessidade de realizao ou de afiliao. Com relao s caractersticas pessoais dos empreendedores, Pinchot III (1989) foi quem descreveu e conceituou melhor o seu comportamento tpico. Inicialmente, ele cunhou a palavra "intrapreneur" como uma abreviatura para "entrepreneur intracorporativo", pois seu interesse estava voltado para o empreendedor que atua numa organizao j existente. Segundo ele, "Intrapreneur" o sonhador que realiza: aquele que assume a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer espcie dentro da organizao. O "intrapreneur" pode ser o criador ou o inventor, mas sempre o sonhador que concebe como transformar uma idia em uma realidade lucrativa. (p. xi) Em outras palavras, o "intrapreneur" nem sempre tem a soluo pronta: ele estimulado, por suas prprias caractersticas, a desenvolver a soluo, que pode inclusive vir de terceiros (um membro da equipe, um cliente ou um fornecedor). Pinchot III (1989) descreve o "intrapreneur" com relao suas principais atitudes: motivao: quer liberdade para agir e buscar recursos. auto-motivado, orientado para resultados, mas tambm reage s recompensas e ao reconhecimento da organizao. Dedica-se "causa"; orientao quanto ao tempo: prazo de 3 a 15 anos, de acordo com o tipo de empreendimento. Tem urgncia para atender cronogramas auto-impostos ou definidos pela empresa;
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ao: "pe a mo na massa". Pode saber como delegar, mas quando necessrio faz o que deve ser feito. Orientado para a ao, combinado viso; habilidades: semelhantes praticamente ao "entrepreneur" (dono do negcio prprio), mas a situao exige maior capacidade para prosperar dentro da organizao. Neste aspecto, precisa ser ajudado; coragem e destino: auto-confiante e corajoso. Muitos "intrapreneurs" so cnicos a respeito do sistema, mas otimistas quanto sua capacidade de super-lo; ateno: tanto para eventos dentro como fora da empresa. Hbil para "vender" internamente as necessidades de risco e do mercado, mas tambm focaliza os clientes; metas: so auto-definidos; fazem coisas que no lhe foram solicitadas; risco: gosta de riscos moderados. Em geral, no teme ser demitido; v pouco risco pessoal; padro de qualidade: auto-determinado; procura superar os padres definidos; pesquisa de mercado: faz sua prpria pesquisa e avaliao intuitiva do mercado; status: considera os smbolos de status tradicionais uma piada - prefere smbolos de liberdade; fracasso e erro: sensvel necessidade de parecer disciplinado na empresa. Tenta ocultar os projetos de risco, assim pode aprender com os erros sem o custo poltico do fracasso pblico; supera erros e fracassos; objetivos da empresa: procura ser fiel; decises: gosta de fazer os outros concordarem com sua viso. pouco mais paciente e disposto a compromissos que o "entrepreneur", mas ainda executor; a quem serve: agrada a si mesmo, aos clientes e patrocinadores; atitude em relao ao sistema: no gosta do sistema, mas aprende a manipul-lo; estilo de soluo de problemas: resolve problemas dentro do sistema ou passa por cima deles, sem deix-lo; histrico scio-econmico: classe mdia; nvel de instruo: com freqncia alto, em particular nas reas tcnicas; relacionamento inter-pessoal: transaes dentro da hierarquia. As caractersticas acima descritas so genricas e no significa que devam estar presentes em sua totalidade no "intrapreneur", mas devem ser predominantes no seu comportamento. Quando a empresa como um todo adota o estilo empreendedor de gesto, isto implica em que, alm dos "intrapreneurs", enquanto empregados atuando nas diversas reas da empresa, os gerentes devero tambm desenvolver posturas empreendedoras. Algumas das caractersticas observadas nos gerentes empreendedores, inclusive at requeridas por empresas que praticam a gesto empreendedora, so as seguintes: desenvolver atitude interativa perante as questes estratgicas da organizao, ou seja, os gerentes no podem se limitar viso do seu departamento ou rea: a lealdade deve ser para com toda a empresa e, assim, preciso interagir com as outras reas afetas ao problema para entender o seu ponto de vista sobre a questo; saber administrar as turbulncias ambientais: estas no esto previstas no Manual da Organizao; ocorrem aleatoriamente e se originam no ambiente externo, fora do controle da empresa: da o esprito empreendedor na busca de solues criativas; estar orientado para o processo de inovao: a postura nata dos gerentes empreendedores, pois empreender significa inovar para buscar resultados; ter capacidade administrativa para consolidar planos inovativos: no basta apenas inovar; preciso manter as aes em curso; da os gerentes empreendedores continuam sendo executivos e controladores, com a diferena de que o objetivo so os resultados (e no o controle em si); desenvolver liderana sobre a equipe, no sentido de estimular a inovao e premiar a equipe: na gesto empreendedora, os gerentes passam a ser orientadores da equipe ("coach"); estimular a participao dos membros da equipe, visando propiciar a necessria criatividade ao grupo. Mais do que a participao, o gerente deve buscar a integrao das pessoas ao trabalho de equipe; desenvolver processos de negociao no estilo "ganha-ganha", no sentido de facilitar a busca de relaes de parceria (internas e externas); adotar postura competitiva nas aes e decises, ou seja, priorizar aquilo que agrega valor ao cliente (noo de custo x valor).
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4.3.2.3. Aspectos organizacionais da gesto empreendedora Para implantar a gesto empreendedora em uma organizao j existente, preciso considerar vrios aspectos fundamentais para o xito da prtica empreendedora. Drucker (1986) afirma que, para a empresa em operao ter condies de inovar, ela precisa criar uma estrutura que permita s pessoas serem empreendedoras. Tem que delinear relacionamentos baseados em empreendimento. Precisa se assegurar de que as suas recompensas e incentivos, seus salrios, suas decises sobre pessoal e diretrizes, todos recompensam o comportamento empreendedor correto, e no o punem. (p. 224) Neste sentido, a empresa dever desenvolver os seguintes cuidados no que diz aos aspectos organizacionais para implantar um estilo empreendedor de gesto: 1) separar atividades novas, de carter empreendedor, das atividades tradicionais, que tm geralmente carter operacional ou de manuteno: uma no pode prejudicar a outra; 2) necessrio localizar o novo empreendimento nos nveis superiores da organizao, a fim de facilitar a obteno de apoio das diversas reas que fornecero recursos (humanos, financeiros, tcnicos ou informaes). Necessariamente o gerente ou coordenador do "intraempreendimento" no dever se dedicar integralmente ao projeto: cada situao deve ter a soluo mais adequada. Caso a mesma pessoa coordene mais de um ou at todos os projetos inovadores da empresa, neste caso se justificar sua atuao exclusiva para a ao empreendedora; 3) a poltica de remunerao da equipe empreendedora deve incluir um salrio fixo, enquadrando os membros da equipe no plano de cargos e salrios da empresa mais um critrio definido na participao nos resultados, quando estes comearem a aparecer. Algumas empresas antecipam parcelas pequenas destes resultados quando as perspectivas do projeto empreendedor so otimistas; porm, mais uma vez, cada projeto orientar a soluo mais adequada para a empresa e a equipe empreendedora, o que dever ser objeto de negociao; 4) dever haver algum ou um grupo de pessoas que seja claramente responsabilizado pelo projeto. Nos primeiros anos de experincia com projetos empreendedores, no incio dos anos 80, as empresas preferiam apoiar idias pessoais de funcionrios, que passavam ento a ser tratados como "intrapreneurs". No entanto, esta alternativa comeou a provocar problemas internos, sobretudo de inter-relacionamento pessoal, que resultaram em conflitos, cimes e, geralmente, no fracasso dos projetos. Assim, medida em que a experincia das prticas empreendedoras permitia, as empresas passaram a enfatizar o apoio s equipes empreendedoras. Estas tm maior facilidade de identificao do projeto empreendedor como um esforo inovador da empresa e no de um indivduo "cheio de idias". Assim, os conflitos tm sido menores ou, pelos menos, gerenciveis e o grau de sucesso dos projetos inovadores de equipes empreendedoras tem sido mais favorvel, de acordo com estudos feitos nas empresas que utilizaram ambas as alternativas; 5) o "intrapreneur" ou a equipe empreendedora precisam ter uma certa autonomia de atuao, fugindo das normas e da estrutura formal da empresa. A prpria cultura empreendedora, a ser disseminada na empresa, facilitar a compreenso, por parte de todos os funcionrios e de todas as reas, dos "privilgios" do "intrapreneur" ou da equipe empreendedora. Assim, tanto no sentido vertical como horizontal do organograma da empresa, preciso conceder uma certa liberdade de interao do "intrapreneur" ou da equipe com as diversas reas da empresa que devero apoiar o projeto. A nvel horizontal, por exemplo, os contatos seriam com as reas de marketing, finanas, recursos humanos, engenharia ou desenvolvimento (se houver) e outras. No nvel vertical, o "intrapreneur" ou equipe empreendedora no ficariam em linha de subordinao direta ou superviso funcional; 6) a empresa tem vrias alternativas de desenho organizacional para o projeto empreendedor; entre estas, o formato que tem sido adotado com maior freqncia a adhocracia, baseada em "foras-tarefas" ou estrutura temporria. Mintzberg (1983) prope uma "estrutura adhocrtica" para projetos inovadores, que teriam as seguintes caractersticas: estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao; alta especializao em tarefas horizontalizadas, com base em treinamento formal da equipe; tendncia a agrupar os especialistas em equipes de projeto orientadas para o mercado; mecanismos de interligao entre as equipes, visando troca de informaes e experincias; e descentralizao seletiva dentro destas equipes, visando combinar gerentes de linha com especialistas e o staff. (p. 254) Mintzberg (1983) lembra ainda que "inovar quebrar os padres estabelecidos. Assim, a organizao inovativa no pode confiar em qualquer forma de padronizao da coordenao." (p. 254) Isto ocorre, por exemplo, quando a empresa atua num mercado cujas mudanas so muito rpidas, exigindo adaptao e lanamento de novos produtos, estes com o ciclo de vida cada vez mais curto. A este tipo de equipe, Mintzberg chama de "adhocracia empreendedora". Para Waterman Jr. (1992), ao utilizar estrutura adhocrtica,
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problemas do tipo "ns contra eles" so os piores obstculos a se superar em empresas ansiosas por criar um contexto no qual a adhocracia e a burocracia possam coexistir pacificamente. (...) o objetivo partilhar no apenas o trabalho, mas tambm as idias. (p. 59) Waterman cita o exemplo de uma empresa que adotou o formato de "colmias" de trabalhadores, em que os membros das vrias equipes (colmias) aprendem tudo sobre o trabalho dos outros, fazendo rodzios para manter o servio interessante e no rotineiro: isto tambm amplia suas habilidades. E ajudam-se mutuamente para encontrar solues para problemas especiais, alm de realizarem as manutenes de rotina sem esperar um especialista. 7) Outro aspecto que afeta a estrutura organizacional no estilo empreendedor de gesto a busca de parcerias com outras empresas, visando complementar atividades necessrias fabricao de um produto ou prestao de servio. O fator que est cada vez mais obrigando as empresas a desenvolverem relaes de parceria a questo da competitividade, ou seja, para competir no seu mercado, a empresa deve concentrar seus esforos no seu negcio essencial ("core competition") e transferir atividades complementares ou nas quais no consegue ser competitivas para terceiros. H vrias modalidades de parcerias: Aliana estratgica Segundo Lewis (1992), numa aliana estratgica, as empresas cooperam em nome de suas necessidades mtuas e compartilham dos riscos para alcanar um objetivo comum. Sem uma necessidade mtua as empresas podem ter o mesmo objetivo, mas cada uma pode atingi-lo sozinho. Se elas no compartilharem de riscos significantes, no podero esperar compromissos mtuos. As empresas somente dividem riscos se necessitam uma da outra para atingir o mesmo objetivo. (p. 1) Exemplos de alianas estratgicas tm sido freqentes na indstria automobilstica, cuja globalizao imps a necessidade de relaes de parceria para que as indstrias possam competir no mercado. Mas h casos de insucessos neste tipo de aliana, como o exemplo recente do fim da Autolatina (parceria entre a Volkswagem e a Ford para atuao conjunta no mercado latino-americano). Tercerizao Segundo Fontanella et al. (1994), a Terceirizao uma tecnologia de administrao que consiste na compra de bens e/ou servios especializados, de forma sistmica e intensiva, para serem integrados na condio de atividade-meio atividade-fim da empresa compradora, permitindo a concentrao de energia em sua real vocao, com intuito de potencializar ganhos em qualidade e competitividade. (p. 19) Assim, ao adotar a terceirizao como uma deciso estratgica do negcio, a empresa pode estar buscando, entre outros objetivos: ter acesso a novas tecnologias que ainda no domina; buscar novas culturas empresariais nas empresas-parceiras; intensificar o investimento na atividade fim, transferindo atividades no essenciais para outras empresas; diminuir o custo fixo e obter economia de escala. No entanto, a terceirizao no Brasil ainda no est ao nvel do conceito e dos objetivos acima enumerados, com poucas excees. Grande parte das empresas que adotaram a terceirizao o fizeram apenas com objetivos de curto prazo (reduo de custos, sobretudo de salrios e encargos sociais). As conseqncias so a deteriorao das condies de trabalho e a insegurana dos trabalhadores cuja atividade ainda no foi terceirizada. Franchising Segundo Bernard (1992), podemos definir o franchising (ou franquia comercial e de distribuio, segundo o termo jurdico empregado no Brasil, embora pouco popular) como uma oportunidade de negcios na qual o proprietrio, seja ele produtor ou distribuidor, de um servio ou de um produto que possua uma marca registrada, concede direitos exclusivos a um indivduo ou, em alguns casos, uma pessoa jurdica, para distribuir/vender, em determinada rea, determinado servio ou produto, que em troca recebe uma taxa inicial e/ou royalties, alm de uma conformidade padronizao da qualidade por ele proposta. Denominamos o indivduo ou as empresas concedentes dos direitos o "franqueador", enquanto o indivduo (ou, em alguns casos, a pessoa jurdica) a quem concedido o direito de operar de acordo com determinado mtodo de produzir ou vender um produto ou servio passa a ser denominado "franqueado". (p. 24) O franchising um sistema de negcio em crescimento rpido nos ltimos anos, a nvel mundial e tambm no Brasil, impulsionado pela globalizao da economia e do estilo de vida, conforme anlise anterior no Captulo 3. Para os empreendedores, pode ser uma "escola empresarial" para quem ainda no tem experincia como empresrio. Joint-venture
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Trata-se de uma parceria entre duas ou mais empresas que se juntam para entrar num novo negcio de risco, seja compartilhando recursos financeiros para os investimentos, seja combinando capital e tecnologia, de acordo com a competncia tcnica de cada parte. Trata-se de uma forma de parceria muito utilizada em operaes internacionais de negcios. H outras formas de parcerias, porm ainda pouco aplicadas no Brasil: as redes horizontais de pequenas empresas que atuam no mesmo setor de atividade (concorrentes entre si) e que desenvolvem projetos compartilhados de investimentos em tecnologia, central de matrias-primas, centros de comercializao de seus produtos e outras formas de compartilhamento de recursos. Outro modelo, comum sobretudo na Europa Ocidental, o das redes verticais de empresas que atuam em diferentes elos da mesma cadeia produtiva e que intercomplementam suas atividades (relao de fornecedoresclientes na cadeia produtiva). Um aspecto fundamental para o sucesso das parcerias entre empresas a postura de cada parte frente ao seu parceiro; cada um deve estar predisposto a ceder para poder ganhar (negociao "ganha-ganha"): ambos os lados precisam ter vantagens com a parceria, pois este um "casamento" entre organizaes. 4.3.2.4 Polticas de recursos humanos para estimular o esprito empreendedor Para que uma empresa adote e pratique com sucesso o estilo empreendedor de gesto, no basta estimular as pessoas a desenvolverem novas idias ou a desenharem formatos organizacionais adequados inovao: alm destes aspectos, fundamental elaborar e colocar em prtica um conjunto de polticas de recursos humanos. A seguir, sero analisadas algumas polticas que tm sido observadas em algumas empresas que j adotam a gesto empreendedora: a) Desenvolvimento de um clima organizacional favorvel inovao A inovao, enquanto rompimento de posturas tradicionais, necessita de um ambiente organizacional adequado a estimular as pessoas e as equipes a se auto-motivarem na busca de resultados. O desafio para a gesto de Recursos Humanos, neste caso, desenvolver instrumentos que operacionalizem, dentro da empresa, uma (nova) cultura organizacional que atinja pelo menos trs objetivos: o envolvimento emocional e mental das pessoas com a empresa; a auto-motivao para colaborao (inter e intra-grupal); a aceitao de responsabilidades. Quando uma empresa vai ao mercado de trabalho atrair novos profissionais, a postura tradicional "obter o mximo das pessoas": tal postura no atinge nenhum daqueles objetivos. No entanto, a empresa que adota o estilo empreendedor de gesto provavelmente inverter aquele foco: "o que a empresa pode retribuir s pessoas pela sua colaborao". Assim, h empresas que esto adotando as seguintes prticas: uma nova postura tica para com os empregados, procurando enfatizar uma relao de parceria (ao invs da relao empregatcia); identificar os projetos de vida pessoais dos empregados, a fim de compatibiliz-los com o trabalho: assim, as polticas de recursos humanos sero melhor direcionadas, no sentido de propiciar s pessoas a sua realizao pessoal e profissional, atravs do trabalho; flexibilidade na gesto do horrio de trabalho, visando compatibilizar o trabalho com a vida pessoal; possibilidade de participao nos resultados gerados pelas pessoas ou equipes; desenvolvimento de programas que possibilitem a integrao famlia-empresa: isto proporciona segurana e conforto s pessoas. Na realidade, a "cultura organizacional favorvel inovao" no uma poltica isolada: mais que isto, o resultado da combinao de outras polticas de recursos humanos, a serem analisadas adiante. O depoimento de Rodgers (1990), sobre sua experincia de "intrapreneur" na IBM, confirma tal afirmao: Desde o incio, Tom Watson, Sr. (um dos fundadores da IBM), sabia que no se pode estimular o desenvolvimento de empreendedores corporativos sobrecarregando seus funcionrios com uma enervante estrutura burocrtica. Watson no era um terico, mas sabia intuitivamente que uma burocracia excessiva estrangula a criatividade e o esprito necessrio para se assumir riscos. Sua soluo foi a de construir sua empresa de tal forma que nenhum funcionrio precisasse tratar com uma estrutura gigantesca, no importando quanto ela crescesse. Quando entrei na empresa, ela faturava $250 milhes por ano e no se "sentia" grande. Se eu tivesse sido contratado por uma empresa muito menor que a IBM, teria, provavelmente, que tratar com uma burocracia muito maior. Mesmo hoje, um novo funcionrio que entra na IBM - agora uma corporao de $50 bilhes - acha-se em uma atmosfera de empresa pequena. Isso se deve, em parte, ao fato de a empresa nunca permitir que suas filiais cresam demais; e, em qualquer funo, um gerente supervisiona de dez a doze pessoas, raramente mais. Desta forma, ningum fica perdido. Um empreendedor em formao rapidamente reconhecido e incentivado. No s se espera que o
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gerente estimule esse tipo de pessoa, mas ele tambm avaliado quanto ao sucesso do estmulo dado. O resultado um ambiente de trabalho carregado de entusiasmo, energia criativa e comprometimento. (p. 239-240) Assim, segundo Naisbitt (1985), emerge um novo papel para os dirigentes: "o de criar um ambiente que, mais do que dar a oportunidade de contribuir para o crescimento da instituio, seja favorvel ao desenvolvimento individual". (p. 64) b) Implantao do horrio flexvel de trabalho A Sociedade Industrial, voltada para a massificao da produo, implementou mecanismo de controle do tempo - para trabalhar, estudar, comprar, viajar, lazer e outras atividades humanas. Certamente, o controle de tempo mais marcante - e que o condicionador dos demais - o referente ao trabalho. No existe relao direta entre inovao e horrio de trabalho: a inovao um processo atemporal e, tambm, sem relao espacial com o trabalho. Ou seja, a inovao pode ocorrer em qualquer tempo e lugar. Alm deste aspecto, alguns fatores tm provocado a exausto da necessidade de controlar o horrio de trabalho das pessoas, entre as quais: novas tecnologias de comunicao, que esto viabilizando o trabalho distncia ("telecommuting"). Segundo Naisbitt & Aburdene (1990), um novo tipo de trabalhador da informao est mudando o panorama. Livres para viverem praticamente em qualquer lugar que desejem, cada vez mais indivduos tm optado por morar em cidades pequenas e reas rurais. (...) Pela primeira vez na histria, esto sendo rompidas as "amarras" que foravam as pessoas a morar nas cercanias de seu local de trabalho. (p. 375) Esta tendncia, na viso daqueles autores, esto criando os chamados "eletronic cottages" ("chals eletrnicos"), em que as pessoas ficam em casa, trabalhando em seus computadores, em vez de irem para escritrios localizados nas redondezas; as mudanas no mercado de trabalho, sobretudo com a participao crescente da mulher em atividades remuneradas (rompendo com o longo ciclo dos servios gratuitos prestados famlia como "dona-de-casa"), tm possibilitado a reduo da jornada de trabalho, tanto do marido e da mulher, que agora compartilham as despesas da casa e, inclusive, tarefas antes exclusivas das "donas-de-casa": fazer compras, pagar contas, levar e buscar as crianas para a escola e centros de recreao, entre outras atividades. Est acabando o modelo de famlia da sociedade industrial, cujo trabalhador tpico era do sexo masculino, com horrio integral de 8 horas de trabalho e uma famlia a sustentar; novas formas contratuais de trabalho: as empresas esto adotando novos formatos jurdicos e administrativos para a contratao de servios. crescente o nmero de empresas que est "demitindo" seu staff mais qualificado e recontratando-os atravs de terceirizao ou de prestao de servios como consultores, em tempo parcial e sem necessidade de manter exclusividade para com a empresa (desde que o "consultor" no complemente suas horas de trabalho prestando servios ao principal concorrente); novas estruturas organizacionais: com estruturas mais horizontalizadas, possvel maioria dos trabalhadores autogerenciarem o seu tempo de trabalho, compatibilizando interesses pessoais com as necessidades do trabalho. Assim, as empresas definem regras gerais, de acordo com a natureza das atividades (por exemplo, se h atendimento 24 horas ao cliente, se existem processos que no podem parar, entre outros) e as equipes e respectivos gerentes definem as regras especficas. Estabelecem-se os horrios extremos de entrada e sada; os intervalos para almoo/descanso previstos na legislao trabalhista; horrios comuns em que a presena de todos obrigatria para desenvolver os trabalhos coletivos (discusso de projetos, relatrios, novos produtos e servios, entre outros); compartilhamento de tarefas: com as novas tecnologias de trabalho, exigindo o perfil multifuncional ou polivalente das pessoas, j possvel adotar formas mais avanadas de horrio flexvel com o compartilhamento de tarefas entre duas ou mais pessoas que executam as mesmas atividades. Assim, possvel programar o trabalho, de tal forma que uma pessoa trabalhe de segunda a quarta-feira e outra de quarta a sexta-feira. A quartafeira seria comum para ambas, a fim de ajustarem e reprogramarem as atividades. J existem exemplos deste tipo de flexibilidade de trabalho em empresas americanas e europias. c) Reviso das polticas de remunerao de compensao A postura empreendedora exige das empresas uma nova reflexo e novas prticas de recompensar seus empregados. A "velha" poltica salarial, baseada em planos de cargos e salrios e em sistemas de avaliao de desempenho j obsoletos, no garantem mais a permanncia na empresa de pessoas com potencial
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empreendedor. Muitas empresas tm perdido funcionrios talentosos porque adotam sistemas rgidos e burocrticos de remunerao e de desenvolvimento de carreira. Vrias empresas inovadoras, buscando romper esta postura tradicional, esto desenvolvendo novas alternativas de remunerao, entre as quais: c.1. participao em lucros ou resultados preciso, inicialmente, diferenciar as duas alternativas: a participao em lucros ("profit sharing") baseia-se exclusivamente nos resultados financeiros apurados ao final de um exerccio fiscal ou de um perodo determinado. a alternativa atualmente mais utilizada, porm geralmente desvinculada de uma poltica de recursos humanos que incentive a inovao e o esprito empreendedor das pessoas na organizao. Por outro lado, a participao em resultados ("gain sharing") tem um sentido mais abrangente e permite empresa adotar esta alternativa como parte de uma poltica de recursos humanos orientada para a inovao. Neste sentido, o objetivo premiar o desempenho das equipes e das pessoas, atravs de indicadores previamente determinados (aumento de produtividade, reduo de custos, melhoria da qualidade, reduo do "lead-time", entre outros). Os principais problemas enfrentados em ambas as situaes so as seguintes: dificuldade de implantar sistemas de informao que permitam aferir com relativa preciso os resultados e indicar o nvel de contribuio das reas, equipes ou pessoas aos resultados obtidos; a falta de uma legislao trabalhista que no seja apenas esclarecedora, mas tambm incentivadora da premiao dos resultados pelas empresas. Apenas recentemente o Governo brasileiro tomou iniciativa neste sentido, mesmo assim atravs de Medida Provisria, "regulamentado a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados das empresas". Embora os projetos de tal regulamentao j sejam tentativas desde 1946 e a Constituio de 1988 chegou a criar a obrigatoriedade desta participao, observa-se que a questo principal ainda no foi discutida: a relao empresa-empregados, no numa viso empregatcia e sim numa postura de parceria; assim, a questo tem sido desviada para o mbito jurdico da questo, envolvendo aspectos como: gerao de direitos adquiridos, incidncia de encargos sociais e impostos sobre a parcela distribuda. Tal aspecto agravado pela cultura de grande parte dos empregados que passa a considerar a participao nos lucros como parte de sua renda (salrio) e no como o resultado de sua contribuio individual para com o cumprimento dos objetivos empresariais; a cultura empresarial tradicional, que teme perder no s a parcela dos lucros transferida aos trabalhadores, como tambm parte do poder, uma vez que a discusso de indicadores ou o desenvolvimento de sistemas de informaes transparentes sobre os negcios da empresa colocariam em "cheque" o controle centralizado da gesto empresarial. {No entanto, vrias empresas, independentemente da obrigao legal, j praticam ambas as modalidades: observa-se que aquelas que praticam modelos mais tradicionais de gesto tendem a dotar a "participao em lucros", quando os dirigentes determinam um certo percentual a ser distribudo, sendo em algumas empresas de acordo com o salrio do empregado e em outras no se segue esta proporcionalidade; j as empresas que adotam a "participao nos resultados" geralmente colocam em prtica vrias posturas inovadoras de gesto, como programas de qualidade, melhoria contnua da produtividade, administrao participativa, parcerias com outras empresas, entre outras. Inclusive, nestas ltimas empresas, observa-se que a participao em resultados evolui gradativamente: passa da participao em lucros para a participao em resultados num primeiro momento, com base no desempenho de uma rea ou unidade de negcios; em seguida, uma vez obtida maior coeso na relao empresa-empregados, evolui-se para a participao em resultados "a nvel individual", ou seja, a empresa implanta mecanismos de informaes e de acompanhamento sistemtico do desempenho dos seus negcios, que permitam atribuir os devidos mritos a cada empregado, de acordo com as metas que lhe foram designadas e o seu respectivo cumprimento. Algumas empresas, neste sentido, comeam a implantar contratos de gesto a nvel individual, fixando os objetivos e metas de cada empregado e os respectivos critrios de avaliao do seu desempenho. Quando uma empresa atinge este nvel, algumas conseqncias so observadas: melhoria do ambiente de trabalho, favorecendo a integrao entre as equipes e as diversas reas da empresa (os resultados individuais dependem do desempenho global); ndice de rotatividade de empregados ("turn-over") prximo a zero: as pessoas aumentam sua lealdade empresa e fazem planos de carreira longe para realizao dos seus objetivos profissionais; maior "alinhamento" das pessoas com a viso da misso da empresa: cada um sente a responsabilidade individual pelo atingimento dos resultados;
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melhor identificao com a clientela da empresa, propiciando as condies favorveis a uma gesto baseada na filosofia da qualidade (satisfao dos clientes). Outra alternativa utilizada por empresas inovadoras o sistema de "spot bnus" ou de bonificao, cujo objetivo premiar o esforo individual ou de equipes pelos resultados alcanados em transaes, negcios e de conquista de novos clientes ou novos mercados. Geralmente tal alternativa aplicada mais para os funcionrios envolvidos com os negcios externos da empresa. c.2. participao societria Esta alternativa implica em redistribuir partes do capital da empresa entre um grupo selecionado de empregados ou a distribuio generalizada de cotas de capital da empresa entre todos os empregados. Na primeira situao, quando apenas um grupo limitado de funcionrios tem possibilidade de ter participao societria, normalmente o processo est vinculado a um sistema de premiao no sistematizado em polticas e normas da empresa: os dirigentes simplesmente decidem propiciar a um ou mais empregados tal participao, geralmente num percentual pouco significativo do capital social, visando recompensar uma idia inovadora ou a abertura de um cliente importante. No entanto, tem-se observado, nas poucas experincias conhecidas, que este tipo de recompensa no a mais adequada (em relao participao em resultados, por exemplo), pois se corre o risco de que o funcionrio venha a assumir posturas patronais e deixe em segundo plano suas caractersticas empreendedoras que possibilitaram tal recompensa. De outro lado, h casos raros de empresas que, desde a sua constituio, adotaram um modelo societrio ou acionrio no qual os empregados passam a subscrever cotas ou aes da empresa e todo o capital social detido por pessoas internas organizao. Embora no haja vinculao direta com a carreira, este sistema cria um envolvimento maior do empregado com a organizao, pois ele passa a ser um investidor na empresa que lhe garante o emprego. Dificilmente este modelo poder ser adotado em uma empresa j existente. c.3. Carreira em "Y" A carreira em "Y" uma alternativa recente que vrias empresas tm utilizado como uma poltica de remunerao alternativa ao Plano de Cargos e Salrios tradicional, visando viabilizar a carreira de pessoas que tm predominantemente o perfil tcnico-empreendedor. Tanto que algumas empresas adotam a denominao "carreira tcnica" ou "carreira paralela". Segundo Resende (1991), isto certamente ocorreu no porque, de repente, se tenha descoberto que os fatores tradicionais de avaliao de cargos e suas ponderaes de pesos apresentassem falhas ou incoerncias. Mas, provavelmente, pelo fato de estar havendo gradativo crescimento quantitativo e qualitativo de cargos tcnicos, de assessoria e consultoria, por fora do impacto do desenvolvimento da tecnologia nas organizaes, e das reformulaes organizacionais, as quais indicam ntida tendncia de reduo de nveis hierrquicos e surgimento de mais funes de staff. (p. 81) Assim, a carreira em "Y" pode evitar uma situao cada vez mais freqente em grandes empresas, tanto privadas como pblicas, nos ltimos anos: transformar excelentes tcnicos em gerentes. O resultado prtico que, geralmente, as empresas perdem potencial empreendedor e nem sempre ganham um bom gerente, mesmo porque tais pessoas no tm perfil administrativo. Resende (1991) aconselha que no se transforme, todavia, a carreira em "Y" em panacia das dificuldades de administrao salarial, nem no ltimo modismo da rea de R.H. No deve ela servir de pretexto, tambm, para que os tcnicos se transformem nos novos heris das empresas, desbancando os gerentes. (p. 82) Assim, deve se ter uma certa cautela e critrios definidos para aplicar a carreira em "Y"; talvez no seja aplicvel em todos os tipos de carreira tcnica, nem para todos os setores de atividade. Certamente organizaes cujas atividades tipicamente dependem de desenvolvimento tecnolgico se adequaro mais facilmente carreira em "Y". preciso lembrar ainda que este modelo de desenvolvimento de carreira afeta predominantemente pessoas que esto em cargos e funes estratgicas na empresa: isto exige maior cuidado, pois h situaes no plano de carreira que se tornam irreversveis. A configurao da carreira em "Y" se justifica pela sua semelhana com o formato da letra que lhe d a denominao. Assim, por exemplo, a Figura 8 ilustra um caso hipottico de uma empresa em que existem reas de produo e reas tcnicas (planejamento, pesquisa e desenvolvimento, engenharia, entre outras). Neste exemplo, os salrios da carreira tcnica podem ser at superiores aos da carreira administrativa, dependendo da poltica salarial da empresa.
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Figura 8 - Carreira em "Y"

CARREIRA TCNICA Superintendente Tcnico Assistente Tcnico III Assistente Tcnico II Assistente Tcnico I CARREIRA ADMINISTRATIVA Superintendente de Produo Gerente Depto.de Produo Chefe Setor de Produo Assistente de Chefia Trainee Estagirio
Resende (1991) sugere alguns critrios para definir que cargos tcnicos devem ser enquadrados na carreira em " Y": H permanente dificuldade para formar ou obter mo-de-obra. H exigncias de qualificaes extras ou muito especiais dos seus ocupantes (estgios prolongados no exterior, ps-graduao, etc.). necessrio que seus ocupantes tenham domnio de tecnologias complexas aplicveis aos processos operacionais ou produtivos da empresa. Suas tarefas so basicamente de pesquisa e desenvolvimento, voltado para atuao e inovao tecnolgica. Seus profissionais assessoram os dirigentes em importantes e fundamentais sistemas administrativos e gerenciais (planejamento estratgico, por exemplo). Seus ocupantes tm misses especiais de representao ou negcios, atravs dos quais oferecem significativas contribuies empresa. Assim, segundo estes critrios, cargos especiais de assessoria administrativa, com atribuies de grande responsabilidade e exigindo conhecimentos e habilidades especficos, devem ser tambm considerados como possveis enquadramentos na carreira em "Y". Para as empresas que praticam gesto empreendedora, este modelo de carreira certamente dever ser adotado crescentemente, com as devidas adequaes a cada empresa. c.4. Remunerao varivel Uma das mais recentes prticas das empresas inovadoras a introduo de um novo conceito na poltica de remunerao dos empregados: trata-se da remunerao varivel. Segundo as experincias observadas recentemente nestas empresas, a remunerao varivel pode ser conceituada como a bonificao complementar ao salrio fixo, em decorrncia do cumprimento de metas previamente determinadas. Assim, a empresa passa a contar com um sistema de remunerao misto: um, baseado no salrio fixo, de acordo com o Plano de Cargos e Salrios e atendendo todos os requisitos da legislao trabalhista; um segundo, de carter deliberativo da empresa que, atravs da deciso dos dirigentes ou por processo de negociao direta com os empregados, estabelece metas a serem cumpridas (globais, por setor e at por empregado), cuja medio estabelecer a premiao previamente acordada. A diferena em relao ao Plano de Incentivos que esta alternativa est vinculada diretamente poltica salarial e a premiao sempre ser monetria. Ao mesmo tempo, uma vez implantada, dever ter carter permanente e, em alguns aspectos, poder se agregar ao prprio salrio, de acordo com a legislao trabalhista. Esta alternativa dever se conciliada com a poltica de participao nos lucros ou resultados das empresas, cuja regulamentao est em curso no Congresso Nacional, j estando em vigor desde 30.12.94, atravs de Medida Provisria. A diferena que, enquanto a remunerao varivel de periodicidade mensal, acompanhando a poltica salarial, a participao em lucros ou resultados, de acordo com a regulamentao em curso, deve ter periodicidade mnima semestral (exatamente para no se confundir com o salrio e premiar o desempenho obtido durante certo perodo). d) Planos de incentivos
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Como complemento s novas polticas na rea de remunerao, as empresas tm buscado outros tipos de recompensas, geralmente no monetrias, visando incentivar os funcionrios a cumprirem metas e a maior integrao aos objetivos da empresa. Assim, tem se multiplicado nos ltimos anos o conjunto de alternativas destes incentivos. Neste sentido, eles tm se diferenciado dos benefcios que as empresas concedem, seja por cumprimento de legislao trabalhista (vale-refeio, vale-transporte, auxlio-creche e outras), seja por deliberao da prpria empresa (assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida, auxlio-doena, financiamento/emprstimo, viagens de lazer e outros). O que diferencia os benefcios acima dos planos de incentivos que os primeiros se constituem em vantagens garantidas aos funcionrios, independentemente de resultados dos negcios ou do cumprimento de metas: ou seja, uma vez adotados, eles tornam-se como que parte do custo fixo da empresa e, pela legislao trabalhista no Brasil, alguns se incorporam ao salrio e no podem ser revertidos. Ao contrrio, os planos de incentivos, que ficaram muito conhecidos como programas de "Marketing de Incentivos", esto atrelados ao cumprimento de metas, como o aumento de vendas ou de produo, melhoria da produtividade, entre outros. Algumas empresas tm utilizado tais incentivos tambm para premiar novas idias, seja de um funcionrio isoladamente, seja de uma equipe. Por estarem vinculados a resultados, para a empresa representam custos variveis e, para os funcionrios, um desafio. As premiaes, geralmente, so no monetrias, para no interferir na poltica salarial da empresa e devem ser previamente acordadas com os funcionrios atravs de uma regulamentao prpria. Inclusive, surgiram vrias empresa nos ltimos anos que gerenciam este tipo de programa, evitando assim desgastes internos para a organizao que decida recorrer a este tipo de incentivo. As premiaes podem ser viagens nacionais e internacionais, valecompras, planos de sade, aparelhos eltrico-eletrnicos (tele/cine/foto/som), automveis e, at em alguns casos, dinheiro. Os motivos que levam as empresas a desenvolverem tais programas so, alm do maior motivao para os funcionrios, a obteno de uma relao de cumplicidade dos mesmos com relao aos objetivos a serem cumpridos, a valorizao do trabalho inovador, a maior qualificao dos funcionrios, o aumento dos salrios indiretos e at a disputa com a concorrncia, quando esta ameaa atrair funcionrios da empresa. Para a Administrao Empreendedora, estes programas de incentivo so fundamentais, porque complementam a poltica de remunerao da empresa, estimulando a capacidade empreendedora dos seus funcionrios. e) Endomarketing Trata-se de uma postura pr-ativa da empresa, que visa aumentar a integrao interna das pessoas atravs do estmulo melhoria na relao entre clientes internos e fornecedores internos, o que vem sendo denominado de Endomarketing ou Marketing Interno. Assim, esta postura representa a conjugao de duas polticas: de Recursos Humanos e de Marketing. Geralmente, este tipo de programa est vinculado melhoria da qualidade e da produtividade, para o que o processo de integrao entre equipes internas essencial. O Endomarketing exige mudana de comportamento das pessoas, pois estaro sempre se colocando como fornecedores ou como clientes, em qualquer processo do qual faam parte. Para a Administrao Empreendedora, o Endomarketing um instrumento gerencial importante na formao das equipes empreendedoras. f) Outras polticas de Recursos Humanos Alm das polticas j mencionadas, as empresas que desejam estimular a inovao e o esprito empreendedor de seus funcionrios e equipes podem desenvolver outros tipos de polticas, que complementam as anteriores (no so mutuamente exclusivas). Entre estas, pode-se destacar as seguintes: estmulo ao ambiente mais intelectual na empresa, visando criar um clima mais propcio inovao: assim, algumas empresas tm criado programas culturais, envolvendo os prprios funcionrios, como coral de msica, teatro na empresa, produo de vdeos internos, criao de espaos culturais na empresa para exposio de artes, salas de leituras e outras formas de incentivo cultural; estmulo integrao intergrupal, visando desenvolver a viso holstica da empresa, to importante para a criao de inovaes "globais": assim, algumas empresas tm incentivado o rodzio funcional dentro das reas e entre as reas; ao mesmo tempo, criam programas do tipo "MBWA - Management by Walking Around", cujo sentido fazer as pessoas caminharem em outras reas da empresa, visando interagir com outras reas e trocar idias e experincias; intercmbio entre pessoas mais jovens e mais maduras, visando a troca de experincias e de criao de idias novas. Algumas empresas, inclusive, tm recontratado funcionrios recm-aposentados, em tempo parcial, como uma espcie de consultores internos, visando repassar seu conhecimento e experincia s equipes mais jovens.
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O conjunto das polticas de Recursos Humanos, acima citados, uma vez implantadas e mantidas pelas empresas, certamente tero um efeito muito positivo na atrao e manuteno de pessoas que podero se tornar "intrapreneurs" na organizao. Dificilmente uma empresa ser bem sucedida com o modelo empreendedor de gesto se no desenvolver e praticar polticas de Recursos Humanos estimuladoras da inovao. 4.4. Aspectos Crticos na Aplicabilidade da Administrao Empreendedora Aps analisar os principais conceitos e prticas da Administrao Empreendedora, cabe a questo: o modelo aplicvel a toda organizao j existente? Quais os requisitos para implantao de suas prticas? Como avaliar os resultados do modelo? Quais as exigncias com relao s pessoas? Inicialmente, pode-se definir que qualquer ambiente, em processo de turbulncia e de grandes mudanas, como a sociedade vive atualmente, comporta e exige organizaes inovadoras. O modelo empreendedor de gesto no o nico a desenvolver instrumentos e prticas que estimulam a criatividade e a inovao na empresa; ao mesmo tempo, ele no exige exclusividade quanto abordagem ou estilo de gesto. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administrao (modelo participativo ou holstico, por exemplo). No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantao. Por exemplo, a experincia em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur", atuando isoladamente, no a mais adequada; deve-se incentivar a inovao, assim, atravs de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranas e implantar polticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovao e recompens-la, so condies fundamentais para o xito do modelo. De um outro lado, a empresa que desenvolve esforos na direo deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realizao pessoal e profissional, o que nem sempre est ligado motivao financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o esprito de independncia. Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em reas ou unidades com um certo nvel de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficcia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficincia). Outro aspecto decorrente que a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovaes: a cultura empreendedora exige que tolere eventuais fracassos de novas idias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por Degen (1989), apenas duas de cada dez idias inovadoras implantadas so bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lio durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros, apenas duas vezes. Outro aspecto de que o modelo empreendedor, seja atravs de idias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas posturas de gesto. A independncia das equipes ou a nfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa no estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.
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4.5.
Administrao Holstica
{Nas ltimas dcadas, (res)surgiu dentro das cincias o chamado "movimento holstico". De origem grega, a palavra hlos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questo parece ser facilmente explicvel; as cincias, de forma geral, foram construdas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa viso cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenmenos eram possveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo especfico do saber humano; assim foi com a qumica e seus elementos individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a viso do sistema biolgico que comanda a vida humana; e, na administrao, o mesmo processo ocorreu, a partir da viso da "administrao cientfica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nvel da viso da tarefa. Segundo Imai (1991), a crise de percepo. Dada a sua complexidade, os assuntos foram sendo fragmentados para serem estudados por especialistas. Cada fragmento foi sendo aprofundado ao longo dos anos, tornando-se ainda mais complexo, incontrolvel e distante da realidade em rpida mudana. Perdemos a viso simplificada do todo e, simultaneamente, os conceitos econmicos e administrativos tornaram-se obsoletos, deixando de funcionar. (...) Na enorme confuso reinante, precisamos resgatar novamente a viso global e simplificada dos fatos, para nos lanarmos rapidamente na nova Era Convergente e at para podermos perceber os erros estruturais acobertados at hoje pela viso complexa e fragmentada, entender a que ponto chegamos na complexidade de obsoleta e incontrolvel dos temas. (p. 53) E o autor volta ao ponto inicial: " a crise de percepo, que chamo tambm de crise de perda da viso global e simplificada, ou a crise da viso complexa e fragmentada dos fatos." (p. 54) Esta viso fragmentada tem provocado uma reao em cadeia de todas as cincias. Ferguson (1980) "denuncia" uma conspirao mundial: Uma rede poderosa, embora sem liderana, est trabalhando no sentido de provocar uma mudana radical (...). Seus membros romperam com alguns elementos-chave do pensamento ocidental e at mesmo podem ter rompido com a continuidade da Histria. Esta rede a Conspirao Aquariana: uma conspirao sem doutrina poltica, sem manifesto, com conspiradores que buscam o poder apenas para difundi-la, e cujas estratgias so pragmticas, at cientficas, mas cujas perspectivas parecem to misteriosas que eles hesitam em discuti-las. (...) esta conspirao benigna a favor de uma nova ordem deflagrou o mais rpido realinhamento cultural da Histria. (p. 23) Kuhn (1991) interpreta tal "conspirao" como a "mudana de paradigma", ou seja, uma forma de pensamento inteiramente diferente do que sempre existiu, mas que no era percebido assim. Capra (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso holstica: ele mostra as grandes mutaes pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educao, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes reas - e a mudana de valores que afetam aspectos como a individuao, a criatividade, a flexibilidade, a informao, a autonomia, entre outros valores, cuja mudana afeta tanto organizaes como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prtica econmica contempornea: a fragmentao das especializaes, o desvinculamento dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na explorao da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a viso do homem com um ente consumidor, o que levou a um consumo desenfreado, a confuso entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a servio da destruio em massa e a venda de 70% de armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul do mundo, a explorao indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questes. A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas das cincias, inclusive da Administrao. H um movimento emergente de pesquisadores e autores que j tenta desenvolver uma "abordagem holstica da administrao" e j existem algumas experincias que procuram colocar em prtica tal abordagem. 4.5.1. A viso holstica na Administrao Historicamente, uma das primeiras experincias registradas na evoluo dos modelos de administrao que teria buscado, de forma deliberada ou no, uma abordagem holstica para soluo de problemas organizacionais, foi em uma das unidades de produo da Volvo, na Sucia, na dcada de 60. De um lado, o alto nvel scioeconmico-cultural do pas possibilitou aos trabalhadores um nvel alto de bem-estar social; de outro lado, o trabalho rotineiro da linha de montagem dos automveis e caminhes alienava estes trabalhadores,
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desmotivando-os para a realizao do trabalho. Eram "especialistas" em tarefas determinadas do processo de fabricao e no tinham qualquer viso do cliente que compraria o produto final de cuja produo participava. A soluo "holstica" da Volvo foi a criao de uma tecnologia de produo, que exigiu inclusive a construo de uma nova fbrica: surgia a "clula de produo". Neste conceito, cada clula tem uma equipe de funcionrios auto-gerencivel. Na medida em que a empresa vai se organizar com base num conjunto de clulas, a sua estrutura passa a ser policelular. Landier (1987) estabelece algumas caractersticas da empresa policelular: o grupo representado por um animador, que o lder natural; h intensidade nas relaes interpessoais; as qualidades e defeitos determinam o reconhecimento de cada membro; a intensidade pessoal construda atravs do pertencimento ao grupo; o grupo se auto-gerencia e cada um dos membros pode ter iniciativa prpria; um mesmo indivduo pode pertencer a mais de um grupo; algumas clulas podem ter durabilidade no tempo, enquanto outras podem ter vida efmera; a eficcia organizacional est ligada aos mecanismos das comunicaes internas das clulas e entre as clulas; o "tecido" celular organizado na forma de uma "rede" com muitos caminhos possveis entre uma clula e outra; h uma semelhana de cada clula com uma pequena organizao, havendo no entanto uma ligao muito forte com a viso global da empresa; no existem tarefas definidas no interior da clula; as papis so assumidos de acordo com as competncias individuais; a clula que no for eficaz no consegue sobreviver na organizao; h uma clula central cujo papel assegurar a unidade empresarial e controlar a eficcia das demais clulas; as condies externas que determinam o crescimento da empresa; ao crescer demasiadamente, uma clula pode ser subdividida em clulas menores, visando garantir estas caractersticas; o fato de uma clula no ser eficaz no significa risco para todo o conjunto das outras clulas; as condies para estimular e gerar inovaes so aumentadas. As caratersticas e prticas da administrao holstica sero analisadas a seguir. 4.5.2. Prticas da Administrao Holstica Sendo um "modelo" de administrao do futuro, existem poucas empresas que tm adotado algumas das prticas holsticas de gesto. Entre estas prticas, as principais so as seguintes: Quanto aos objetivos A administrao Holstica procura realizar plenamente os objetivos dos dirigentes e funcionrios da empresa, procurando integrar os objetivos individuais com os interesses da organizao; ao mesmo tempo, a organizao deve buscar a satisfao plena dos clientes. Segundo Wiersema & Thompson (1995), a abordagem fragmentada das empresas erra o alvo porque no desta maneira que o consumidor v seus fornecedores. Os consumidores vem as empresas fornecedoras como um todo e no fazem distino quanto rea da companhia que o deixou na mo. Assim, se uma linha area extravia a bagagem de Joo da Silva, ele presume que os pilotos so fracos na pilotagem de jatos, tambm. Se o vendedor no pode dar os preos atualizados dos produtos qumicos industriais que Joana da Silva estiver tentando encomendarlhe, ela duvida que a companhia faa a entrega a tempo ou mantenha a mesma qualidade do seu fornecedor. Os clientes no fragmentam a viso que tm de um fornecedor. Portanto, este deve comear a ver seus clientes holisticamente. Caso contrrio, arrisca-se a perd-los para um concorrente que o faa. (p. 5) A Tecnologia de Informao possibilitar s empresas obterem uma viso holstica dos seus clientes, lidando com o tamanho e a complexidade de seu mercado sem quebrar a unidade do servio ao consumidor. Finalmente, ainda com relao aos objetivos, a Administrao Holstica procura construir relacionamentos fortes para com seus fornecedores e revendedores/distribuidores, que tambm fazem parte do negcio, na viso holstica dos clientes. Quanto estrutura da empresa Prevalece, na empresa que adota Administrao Holstica, uma certa informalidade, pois a empresa no depende, para seu funcionamento, da estrutura formal.
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Assim, so estabelecidos valores comuns a todos os membros da equipe e prevalece uma comunicao lateral intensa, ou seja, relacionamento em rede integrada, o que permite uma fluidez contnua das informaes e uma grande flexibilidade. De outro lado, a empresa holstica passa a dispensar autoridade e mecanismos formais de controle. Segundo Ribeiro (1989), assim como so essenciais as chefias intermedirias em organizaes convencionais, da mesma forma elas se tornam totalmente dispensveis nas organizaes holsticas. Na verdade, essa nova concepo de chefia j praticada pela administrao japonesa, exatamente por desfrutar da convergncia de valores, fruto de um processo cultural e no planejado, como precisa ser feito nas organizaes ocidentais. (p. 59) O formato das equipes auto-gerenciveis so clulas de produo ou de servios, tambm denominados Grupos Semi-Autnomos ("semi" porque a autonomia operacional e mercadolgica e a equipe depende do apoio de um "staff" centralizado, na rea de finanas, suprimentos, recursos humanos, informtica e outros). Quanto s caratersticas comportamentais da equipe A empresa holstica se caracteriza pelo comprometimento individual de cada membro da equipe para com o resultado, objetivo ou misso da equipe e/ou da empresa. Por no existir mais tarefa individualizada, os membros da equipe trabalham em regime de rodzio de funes, o que lhes propicia uma viso holstica do trabalho e exige dos mesmos a polivalncia ou a multifuncionalidade, ou seja, devem estar preparados para executar diversos tipos de tarefas dentro da equipe. Esta caracterstica da empresa holstica exige uma integrao da equipe, o que garantir a satisfao no trabalho de cada um dos membros e sua realizao pessoal e profissional. Com isto, ocorre uma estabilidade funcional tcita dos membros da equipe, embora as equipes multifuncionais passam ser transitrias. 4.5.3. Condies para uma empresa adotar o modelo holstico de gesto A empresa que decidir praticar o modelo de Administrao Holstica dever atender as seguintes condies no processo de mudana: eliminar a hierarquia piramidal; eliminar, da sua estrutura formal, os departamentos, divises e setores, para adotar o sistema de clulas; fim das associaes de funcionrios: no necessrio existir intermediao entre empresa e funcionrios; fim dos cargos e da disputa pelos mesmos: as pessoas sero polivalentes ou multifuncionais, sem vinculao a cargos formais; fim do controle e da autoridade: implanta-se o sistema de equipes auto-gerenciadas; reduo do emprego em tempo integral: implantam-se relaes de parceria que complementam as atividades de tempo integral; reduo ao mximo dos ativos fixos da empresa: as clulas de produo e parcerias no requerem concentrao de ativos na empresa. Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida a principal dificuldade de natureza cultural, pois a mudana comportamental radical em relao a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudana de caractersticas pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e humanas (relacionamento e integrao com a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os cuidados na adoo de suas prticas e instrumentos gerenciais devero ser muito mais rigorosos.
4.6.
Administrao Virtual
A adoo pelas organizaes de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, est levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal viso decorrente de dois aspectos: de um lado, todos os novos modelos gerenciais so baseados na filosofia de reduo da estrutura formal das organizaes, gerada sobretudo a partir da orientao dos modelos tradicionais de gesto; de outro lado, as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informtica, esto possibilitando a automao de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo no s internamente a necessidade de nveis hierrquicos e de postos de trabalho, como tambm viabilizando a interligao com outras empresas que, numa relao de parceria, passam a fazer parte de um "networking" organizacional. Surge ento o conceito de "empresa ou corporao virtual", cuja origem ser analisada a seguir:
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4.6.1. Origem da "Corporao Virtual" Segundo Davidow & Mallone (1993), a corporao virtual comeou com uma viso de futurlogos, chegou a possibilidade para os tericos de administrao e hoje tornou-se uma necessidade econmica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato no s salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas tambm sugere o senso acelerado de tempo que ir caracteriz-lo. (p. 4) A palavra "virtual" se incorporou para adjetivar este novo modelo organizacional da mesma forma que j havia se incorporado a outros termos substantivos. Segundo o Novo Dicionrio Aurlio, a palavra "virtual" tem os seguintes significados, enquanto adjetivo: 1.Que existe como faculdade, porm sem exerccio ou efeito atual. 2.Suscetvel de se realizar; potencial. Assim, este sentido de "vir a ser" ou de "potencial" o que tem caracterizado todos os conceitos "virtuais" nas ltimas dcadas: na informtica, no final dos anos 50, foram desenvolvidos os chamados "computadores virtuais" - mquinas que operavam em rede, possibilitando o trabalho simultneo de vrias pessoas, embora cada um se sentisse como um trabalhador isolado, como se toda a estrutura fosse construda s para ele; na tica, surge a "imagem virtual", atravs de tcnicas de holografia, que permitem reproduzir vrias imagens sobre o mesmo plano. A aplicao do conceito "virtual" administrao vem do aspecto de que, segundo Davidow & Mallone (1993), estruturas antes bem definidas comeam a perder seus contornos, o que parecia permanente comea a mudar continuamente e produtos e servios se adaptam para atender nossos desejos. Os produtos virtuais no s tero grande valor para os clientes, mas tambm a capacidade para faz-los ir determinar quais sero as corporaes de sucesso no sculo 21. (p. ) Segundo Hawken (1983), informao e recursos so sinnimos. (...) A faculdade reforadora do concreto armado e a atmosfera do restaurante so ambas informaes. O preo, a qualidade, o design, a utilidade e o acabamento so todos partes de informao sobre produtos e servios. A nica tendncia que mais importante compreender a razo varivel entre massa e informaes em mercadorias e servios. (p. 11) A partir desta relao entre informao e massa, Davis (1990) prope a seguinte equao: INFORMAO MASSA
VALOR DO PRODUTO
Na sua viso, tal equao a essncia da mudana da economia de massa baseada na indstria para a economia de servios baseada na informao. (...) O ao tem muita massa com relativamente pouca informao, ao contrrio de um chip de computador, que tem muita informao em relao sua massa. Se uma folha de papel estiver escrita, ter mais informao e por isso ser mais valiosa. (p. 108) Na rea organizacional, esta "equao" comea a mostrar os efeitos combinados das mudanas gerenciais e das inovaes tecnolgicas: assim, no ms de setembro de 1994, surge na Frana o Banque Directe (Gazeta Mercantil - 17.03.94): um banco com 50.000 clientes e nenhuma agncia. Todos os servios so prestados atravs de uma rede interconectada de computadores, aparelhos de fax, telefone e televiso interativa. O nico contato fsico do cliente com o banco receber o talonrio de cheques pelo correio. Portanto, com um pequeno "staff" e a tecnologia de informao, o "banco virtual" certamente mais competitivo do que o seu concorrente que utiliza os servios convencionais, baseados numa estrutura fsica (agncia) e organizacional (atendimento). Clegg (1990) analisa o modelo organizacional da corporao multinacional italiana Benetton: esta, na realidade, uma empresa familiar sediada no Norte da Itlia, opera no ramo de confeces de moda, voltada para os pblicos masculino e feminino, tanto jovem como infantil, procurando os mercados cujo estilo de vida do consumidor seja notoriamente afluente: nvel cultural alto, gosto de estilos diferentes de vida, tem comportamentos de vanguarda e facilmente aceita inovaes nos produtos de consumo. Para atingir tal mercado, a nvel mundial, a empresa no tem fbrica e nem lojas prprias; no lado da produo, est articulada a uma rede de pequenas e mdias indstrias que fabricam toda a sua linha de produtos; do lado da distribuio, opera com uma rede mundial de 2.500 lojas, todas sob o sistema de franchising, operando exclusivamente sob a marca Benetton. "E o que ento a organizao Benetton?", pergunta Clegg (1990). Trata-se de um pequeno staff de pessoas, que cuidam do design, estilo das roupas, da criao das colees, do marketing e dos contratos de terceirizao (produo) e de franchising (comercializao). A empresa est interligada com os produtores e distribuidores atravs de uma rede de computadores, de forma que a estrutura altamente flexvel e pode responder rapidamente a uma mudana do mercado, to influenciado pelas transformaes correntes no mundo.
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4.6.2. Principais prticas gerenciais na Corporao Virtual Tratando-se de um modelo futurstico de gesto empresarial, as prticas de instrumentos aplicados por uma corporao virtual ainda no esto instrumentalizados. No entanto, possvel prescrever algumas das principais caractersticas que estas prticas assumiro, tanto a partir das poucas experincias j existentes, como da evoluo prevista para tais organizaes. Davidow & Mallone (1989) perguntam "Como ser uma corporao virtual?" (p. 5) E eles mesmos tentam responder: No existe uma resposta nica. Para o observador externo, uma corporao virtual parecer quase sem contornos, com a interface entre empresa, fornecedores e clientes permevel e mudando continuamente. Do lado de dentro da empresa, a viso no ser menos amorfa, com os tradicionais escritrios, departamentos e divises operacionais sendo constantemente reformados de acordo com as necessidades. As responsabilidades dos cargos mudaro regulamente, bem como as linhas de autoridade - at mesmo a prpria definio de funcionrio ir mudar, medida em que alguns clientes e fornecedores comearem a passar mais tempo na empresa do que alguns dos seus prprios empregados. (p. 5) Outras caractersticas que a corporao virtual dever desenvolver so: capacidade para se entregar, rpida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida; servios "includos" nos produtos; envolvimento dos clientes no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultnea); bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produo, visando atender o cliente em tempo real; sistemas de informaes integradas rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings"; cargos desvinculados do poder: funes gerenciais e operacionais sero intercambiveis; empresa em contnua transmutao; acumulao de prticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gesto, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricao flexvel, simplificao organizacional, CAD, qualidade total, entre outros; acordos de cooperao possveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicao, entre outros). Segundo Paulin et al (1994), estes acordos de cooperao podem ser de vrios tipos, incluindo redes de clientes, fornecedores e at concorrentes. Os principais tipos so: Acordo de franquia (franchising): uma aliana formal na qual uma ou mais empresas - geralmente do setor de servios - se tornam parceiras de outra empresa que vai lhes transferir sua tecnologia, frmula comercial ou assessoria de gesto. Acordo de licena: uma aliana formal na qual duas ou mais empresas se engajam com outra empresa que vai lhe ceder sua tecnologia, suas licenas prprias, sua marca de comrcio ou outras vantagens de sua propriedade de que podem ser teis para o detentor em troca do pagamento de royalties. Aliana: uma ligao formal ou informal entre as empresas formadoras de uma rede externa de uma empresa, caracterizada por uma relao de cooperao. No caso da ligao informal, as obrigaes dos parceiros so modestos, sem base contratual e cada um permanece na rede quando e se quiser. Na ligao formal, a relao contratual, sendo o mais importante o nvel de controle. Aliana estratgica: uma relao de longo prazo entre duas empresas, no interior da qual os riscos e os benefcios so compartilhados em funo do seu impacto sobre o resultado de cada uma das partes. Consrcio: uma aliana estratgica entre diversas empresas que juntam seus recursos para criar uma nova empresa, com o objetivo de realizar uma operao ou um projeto. A nova empresa nascida desta aliana tambm leva o nome de consrcio. Empresa conjunta ("Coentreprise"): uma aliana formal entre duas ou diversas empresas que exige um investimento de cada uma das partes, com o objetivo de criar uma nova empresa, a partir de suas reas internas de interface, a qual tambm ser chamada "Empresa Conjunta". "Maillage": trata-se de uma ligao informal entre empresas, caracterizada por uma relao de associao destinada a favorecer a atividade de cada uma delas sem que sejam foradas as ligaes financeiras entre elas. Trata-se de uma relao de associao por afinidade, dentro da qual cada empresa assume a responsabilidade pelo seu desenvolvimento.
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"Parrainage": trata-se de uma aliana informal, estabelecida por uma durao limitada, entre duas empresas cuja ligao caracterizada por uma relao de ajuda da empresa "A" para a empresa "B". Estas vrias formas de aliana vo se estabelecendo de acordo com a necessidade que cada empresa tem para buscar a sua sobrevivncia e tornar competitiva e inovadora no mercado em que atua. Assim, a corporao virtual reunir todo o conjunto de instrumentos e prticas gerenciais desenvolvidos ao longo das inovaes administrativas propostas pelas novas abordagens gerenciais; significa que, medida em que a empresa aplica prticas participativas de gesto, parcerias com fornecedores e clientes, inovao em produtos e servios, visando satisfazer o cliente, bem como outros instrumentos inovadores de gesto, a empresa estar caminhando naturalmente para o modelo virtual. 4.6.3. Aspectos crticos na aplicabilidade das prticas gerenciais da administrao virtual Segundo Davidow & Mallone (1993), as corporaes virtuais somente podero prosperar em um ambiente de trabalho em equipe, no qual os funcionrios, a gerncia, os clientes, fornecedores e o governo trabalham em conjunto para atingir metas comuns. (p. 17) Assim, no basta fazer investimentos em tecnologia da informao, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, no forem atendidos. Assim, a transio para o modelo virtual um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporao virtual ser a tpica organizao da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizaes no pratica ainda o modelo virtual de administrao e sua aplicabilidade exigir uma profunda mudana cultural das organizaes, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.
4.7. A Transio dos "Modelos Tradicionais" para os "Novos Modelos" de Administrao

A partir dos anos 80, vrios autores tm se dedicado a pesquisar empresas que esto passando por transformaes profundas em seus modelos de gesto. Ao tentar explicar tais mudanas, praticamente todos buscam expandir as prticas observadas e tentar propor tais experincias como "os novos caminhos da administrao". Assim, sem seguir rigorosamente uma ordem cronolgica, pode-se citar os seguintes autores e suas linhas de trabalho, algumas das quais bastante disseminadas: Ouchi (1985) prope a Teoria "Z", como um caminho que as empresas americanas (e ocidentais) deveriam seguir as prticas da gesto japonesa. Peter & Waterman (1986) estudam as empresas americanas bem-sucedidas e procuram mostr-las como modelos em "Busca da Excelncia" (no Brasil, o ttulo da traduo desta obra foi infeliz: "Vencendo a crise"); mais tarde, Peter (1989), partindo do ponto de vista de que "no existem empresas excelentes", prope uma "revoluo gerencial" em direo flexibilidade organizacional; por sua vez, Waterman (1989) tambm procura mostrar que o "novo" caminho o da "Renovao" (a essncia da vida), para que a empresa possa "assegurar sua sobrevivncia e seu crescimento". Naisbitt & Aburdene (1985), depois de analisar as prticas desenvolvidas por empresas inovadoras nos primeiros anos da dcada de 80, propem a "Reinveno da Empresa", visando adapt-la nova Sociedade da Informao, na qual ocorrem radicais mudanas no ambiente do trabalho. Drucker (1986) chama a ateno para a emergncia do "esprito empreendedor", dentro e fora das empresas, como a maior mudana provocada pelas oportunidades emergentes da dcada de 80. Pinchot III (1989) continua a abordagem de Drucker e estuda o comportamento das organizaes e das pessoas inovadoras e cunha um novo termo na teoria gerencial: "intrapreneurship", procurando mostrar que dentro das organizaes que as pessoas empreendedoras podem realizar seus objetivos pessoais e, com isto, aquelas empresas que sairo ganhando, por se tornarem organizaes inovadoras. Kanter (1989) procura mostrar os caminhos da empresa ps-empreendedora, tal como se faz para "ensinar os elefantes a danarem", em analogia pesada estrutura organizacional que a maioria das grandes empresas carrega. Beer et al. (1990) procuram mostrar o "caminho crtico" para a renovao organizacional das empresas, j que alguns esforos atingem melhor os objetivos do que outros. A partir de entrevistas com diversos executivos e gerentes, eles tentam mostrar "o que funciona" e "o que no funciona" na busca da mudana organizacional. Tomasko (1992) prope o caminho do "Downsizing" para que as empresas reduzam o tamanho de sua estrutura e procurem novas alternativas de sobrevivncia no mercado competitivo. Mills (1993) prope o "Renascimento da Empresa", atravs de alternativas como a estrutura organizacional colegiada, eliminando as divises hierarquizadas e burocrticas que sufocam a inovao e a produtividade nas empresas.
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Hammer & Champy (1994) criam a palavra "Reengeneering" ("Reengenharia") e provocam um dos maiores movimentos recentes na busca das novas "frmulas" para garantir a sobrevivncia das empresas nos turbulentos anos 90: a postura radical ("esquea o que voc sabe sobre como as empresas devem funcionar: quase tudo est errado!") e, assim, as reaes idem. Para Drucker, "a reengenharia ser a bssola e o mapa-mundi empresarial no sculo XXI". Byham (1992) introduziu a abordagem da energizao ("empowerment") das pessoas e das equipes, visando introduzir mudanas em todos os nveis da organizao. Esta abordagem tem sido amplamente divulgada entre grandes empresas nos ltimos anos. Algumas destas obras foram analisadas por Wood (1990), alm de outras por ele escolhidas, formando um conjunto de novas idias que ele chamou de "A Nova Onda Administrativa". Segundo o mesmo, o desafio que a nova onda apresenta s cincias sociais como ns investigaremos o simbolismo nas aes administrativas, e mais importante, os seus efeitos sobre o desempenho econmico. Na medida em que os administradores realmente comecem a agir com base nas idias da nova onda, eles estaro provendo locais ideais de pesquisa para tais exploraes. O desafio, particularmente para os que so cticos sobre seus provveis efeitos de longo prazo, ser primeiro de divisar critrios e mtodos pelos quais possam avali-los. (p. 21) De fato, estas e outras abordagens de novas prticas e instrumentos gerenciais tm sido propostas (por exemplo, na rea de Qualidade Total). Na realidade, h um consenso: o futuro da gesto empresarial ter pouco a ver com o seu passado. Assim, na medida em que o cenrio ambiental vai evoluindo (e cada vez mais rpido), maiores sero os desafios para as empresas se adequarem ao novo paradigma - se sobreviverem. Da mesma forma, os desafios para os (novos) administradores so crescentes: preciso repensar no s as prticas gerenciais, a prpria Administrao, enquanto um conjunto de conhecimentos, no est totalmente preparada para prescrever os modelos organizacionais do futuro. H muito caminho a percorrer na transio entre os "modelos tradicionais" e "os novos modelos" de administrao.
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Estudo de Caso 1: Localiza Rent a Car

Heitor Jos Pereira A LOCALIZA RENT A CAR (que ser denominada LOCALIZA ao longo deste estudo de caso) uma empresa de capital nacional, criada em 1973 na cidade de Belo Horizonte - MG e que desde o incio dos anos 80 assumiu a liderana do mercado de locao de automveis, sem perd-la at o ano de 1994. Ao longo da trajetria de seus 21 anos j completados, a empresa registra uma histria bem sucedida de um empreendimento nascido sob o ideal do seu fundador, Salim Mattar e de mais trs scios. Ao mesmo tempo, uma empresa que demonstra a possibilidade de aplicar novas prticas de gesto, sem apego a "modismos administrativos", mas no firme propsito de perseguir sua misso e seus objetivos. Para a elaborao deste estudo de caso, foram realizadas vrias visitas empresa, com entrevistas dos seus principais Diretores e executivos. Ao mesmo tempo, a empresa forneceu um amplo material de registros histricos da sua evoluo gerencial, o que permitiu desenvolver um "case" consistente com a abordagem terica desenvolvida no Captulo 4; assim, ser possvel analisar, ao final deste estudo de caso, as novas prticas gerenciais e identificar os novos modelos de gesto aplicados pela empresa. 1. O nascimento da empresa Aps formar-se em Administrao de Empresas, determinado a construir uma rede de locao de carros no Pas, o jovem Salim Mattar, aos 22 anos, procurou trs scios que, empreendedores como ele, aceitaram abrir o negcio em 1973, num momento que o mundo atravessava a primeira grande crise do petrleo e a ameaa de racionamento ou falta de combustvel. Naquele ano, Belo Horizonte possua doze locadoras de carros, cuja frota era formada basicamente por fuscas e opalas para atender a dois tipos de pblicos bem definidos. O negcio de locao de veculos viveria naquele ano seu grande boom - 50% das locadoras de veculos surgiram no incio dos anos 70. Incipiente, a atividade era dominada por empresas pouco profissionais, algumas das quais entraram no negcio quase por acaso. O mercado brasileiro estava comandado por trs empresas de rent a car; a mais importante delas, a Hertz, possua cinco filiais. Organizado, planejador e estrategista nato, Salim inaugurou sua empresa com objetivos e metas bem definidas. H quem aponte a a origem do sucesso da LOCALIZA. Amante do Marketing, Salim no descuidou, intuitivamente no incio e estrategicamente depois, de qualquer detalhe, em seu projeto: a LOCALIZA j nasceu com pblico definido - Classe A e B, que paga bem por um servio diferenciado; poltica de preos inovadora - era a mais cara da poca se comparada ao aluguel da concorrncia, mas oferecia mais opes de produtos e outras novidades que atraam o usurio; atendimento personalizado - os prprios donos trataram de imprimir o padro de atendimento clientela, pois, por vrios anos, cuidaram de tudo dentro da empresa, do balco manuteno dos veculos; ponto de venda diferenciado a LOCALIZA possua a mais sofisticada loja de locao de Belo Horizonte e seus clientes eram recebidos impecavelmente, com direito a atenes e conforto no encontrados na concorrncia; comunicao criativa - os empresrios contrataram a melhor agncia de publicidade de Belo Horizonte na poca e lanaram sua empresa com brindes promocionais (kit com flanela, cigarros e fsforos com logotipo LOCALIZA). Folhetos comunicando a abertura, enviado por mala direta, spot de rdio, anncio em jornal e o slogan: "Vive la Difference", posicionando, desde ento, a LOCALIZA como uma empresa de locao de carros diferenciada. Para a poca tudo isso representava inovao absoluta. E para completar, introduziu servios e produtos no existentes na concorrncia: atendimento 24 horas; locao nos finais de semana; dirias fracionadas; frota diversificada com os novos lanamentos da indstria automobilstica. Em quatro anos, a empresa conquistou o mercado mineiro - empresas, agncias, hotis e consumidores diretos j conheciam e utilizavam o servio rent a car LOCALIZA.
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2. O crescimento da empresa nos primeiros anos De acordo com Fernando Campos, Diretor de Marketing, o estreito relacionamento com pblicos de outras praas ocorreu a partir de 74 com a abertura de sua primeira loja no aeroporto da Pampulha, o que intensificou a locao de veculos para executivos, em viagens de negcios, e turistas. De 73 a 75, a LOCALIZA passa de 907 locaes, no primeiro ano, a 2.870 no terceiro. Sua frota inicial, formada por seus fuscas usados chegou a 100 carros em trs anos. Com a demanda reprimida e o rpido crescimento do negcio, a LOCALIZA no se livraria de uma crise interna que durou quase trs anos. Segundo aquele Diretor, cinco fatores bsicos, alm da prpria inexperincia, motivaram a crise que quase levou a empresa falncia: alto grau de endividamento, com perda de crdito; altos custos operacionais; juros crescentes; exploso inflacionria e crescimento desordenado. O momento crtico ocorreu na fase da renovao da frota. Sem crdito, descapitalizada, a empresa teve que implementar um plano de saneamento das finanas, maximizao dos servios aos clientes e rgida administrao de despesas com pessoal. A f no negcio, talento, dedicao, ousadia e "feeling", foram as armas da LOCALIZA para superar a crise, agravada pelo abandono de dois scios, assustados com a situao da empresa. Cada um dos scios que ficou convidou um irmo para assumir o lugar dos ex-scios com 20% de participao na empresa. Em 76, a empresa comeava a se recuperar pagando todas as dvidas. A LOCALIZA conseguiu um excelente crescimento de 76 a 78, passando de 3.216 locaes anuais a 7.749, e comea a pensar em expanso. 3. O incio das mudanas estruturais Em 1979, a LOCALIZA j era uma grande empresa de locao de veculos em Belo Horizonte. Finanas em dia, tem incio uma nova fase de desenvolvimento. Nesta ocasio, ocorre a primeira grande mudana estrutural na LOCALIZA. Os scios decidem se revesar nas diretorias. H recursos em caixa e a deciso, desde o incio, de sempre reinvestir na empresa cria um impasse: diversificar ou crescer? Os scios resolvem apostar na expanso. A esta altura a LOCALIZA j realiza pesquisas junto a seus clientes e monitoramento da concorrncia, com amplo conhecimento de seu mercado. Assim, estrategicamente a empresa decide comprar ao invs de instalar suas prprias locadoras de carros em outras cidades, pois alm de evitar dificuldades operacionais de instalao e equipes, ainda adquiria o negcio pronto com frota e cadastro de clientes - o maior patrimnio da locao de veculos na poca, pois ainda era restrito o nmero de usurios deste servio. Outra deciso importante foi enviar um dos diretores para administrar a primeira filial por seis meses, para que a empresa adquirisse know how para operar distncia. E com isso, dominar ainda mais o ciclo do negcio. A primeira aquisio foi em Vitria, onde comprou a empresa de locao lder da cidade, com frota e cadastro de clientes como planejado. A LOCALIZA inicia imediatamente suas operaes na capital capixaba e, em seis meses, obtm resultado operacional. A empresa estava pronta para sua primeira etapa de expanso e, novamente, com incrvel senso de oportunidade, desvia o projeto de crescimento da direo Sul/Sudeste. {Tradicionalmente, a concorrncia vinha concentrando suas atividades nestas regies onde o mercado era mais competitivo. A LOCALIZA, no entanto, direcionou seus esforos a um mercado pouco explorado: Norte/Nordeste. A chegada aos grandes centros urbanos localizados no Sul/Sudeste do Pas exigiria um super esforo financeiro e operacional. O crescimento para o Norte/Nordeste, menos arrojado, determinava, por outro lado, uma expanso horizontal dentro de suas possibilidades, e que permitiria torn-la pioneira entre as grandes redes. Na poca tinha incio o boom turstico na regio. E, dezoito meses foram compradas sete empresas de locao de veculos em Salvador, Aracaju, Macei, Recife, Fortaleza, Natal e Belm. Ao mesmo tempo, a empresa instalava
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sua locadora prpria no Rio de Janeiro. Em pouco tempo, a LOCALIZA marcou presena no Norte/Nordeste assumindo a liderana do mercado nacional em nmero de pontos de venda, volume de locao, frota e presena nos aeroportos. Em So Paulo tambm foram compradas duas empresas, iniciando seu posicionamento no importante mercado paulista. Alem disso, a empresa passou a se especializar em atender grandes clientes, atravs de postos avanados, com agncias instaladas em regies distantes ou em grandes projetos como Angra dos Reis, a Hidreltrica de Emborcao, em Minas Gerais, e a Represa de Pedra do Cavalo, em Braslia. Esta etapa de crescimento da empresa prossegue at 1982, com a abertura de novas agncias, como a de So Luis (MA), que viria a se tornar a agncia mais rentvel de toda a rede. De 1979 a 1981, a LOCALIZA passava de 7.121 para 32.160 locaes anuais, comprovando sua vitalidade e vocao para o crescimento. 4. A primeira crise estrutural da empresa Segundo Salim Mattar, ento Diretor-Superintendente da empresa, em 1982, a LOCALIZA j possua a maior malha de locao de veculos do Pas e mantm sua disposio de continuar crescendo. No entanto, a expanso desordenada provocou o estrangulamento da estrutura interna, que exigia agilidade da direo em solucionar problemas especficos, como: falta de qualificao profissional; faixa etria jovem; baixos salrios; excesso de trabalho; e problemas de organizao funcional e de comunicaes. A soluo de cada uma destas barreiras representava um desafio e impunha reflexo sobre os caminhos da modernizao inadivel da empresa a serem implementados nos anos seguintes. Tem incio um programa de treinamento e a empresa comea a mudar a filosofia de contratao, apostando em profissionais mais experientes. Ao mesmo tempo, elabora uma nova estrutura organizacional, criando novas gerncias, como a de Marketing, com a contratao de Fernando Campos, seu atual Diretor. At ento, o modelo de gesto da empresa era tipicamente burocrtico-funcional, com estrutura departamentalizada e controles centralizados. 5. Os novos caminhos do crescimento: interiorizao e internacionalizao O Diretor de Marketing, Fernando Campos, como uma de suas primeiras iniciativas, desenvolveu uma pesquisa de mercado, visando identificar novos mercados que garantissem a expanso da empresa. Segundo ele, as pesquisas realizadas junto clientela j sinalizavam para dois novos caminhos, adotados em 84 tambm por uma situao conjuntural: a interiorizao e a internacionalizao. A LOCALIZA inicia os estudos de associao a uma rede mundial de carros e comea a analisar alternativas para atender demanda do interior. Outro dado que ter influncia no mercado a ascenso dos fluxos tursticos internacionais, que provocam a elevao da demanda. Vale ressaltar que o consumidor comum no tem o hbito da locao de veculos, ao contrrio do turista estrangeiro, especialmente os da Europa e Estados Unidos. Em 1983, a indstria de locao de veculos de carros se expandia a taxas elevadas. O mercado comea a se estruturar - e a se profissionalizar - atendendo crescente demanda, provocada pela divulgao do servio rent a car. A LOCALIZA j desfrutava de posio confortvel como lder do setor com 35 agncias, 42.871 locaes anuais e presena nos principais aeroportos e capitais do Pas. Naquele ano, vrios fatos tornam a disputa de mercado mais acirrada e antecipam os planos de profissionalizao do setor. Por um lado, Avis e Hertz marcam presena forte como grandes multinacionais. Por outro, nascia a Interlocadora, uma rede de aluguis de carros com o suporte de pesos pesados como a Varig e VW. Em Belm, a Belauto e, em Porto Alegre, a Locarauto experimentam expanso para o Sudeste, aumentando suas redes. A partir de ento o nvel competitivo do mercado no perdoar mais amadorismo. Somente os grandes sobrevivero. Sempre atenta s necessidades dos clientes e situao da economia como um todo, a LOCALIZA percebeu em 1982/1983 que precisavam ampliar ainda mais sua rea de atuao. O Brasil, na poca, uma das dez maiores economias do mundo, tinha uma srie de contrastes, com uma parte rica e industrializada, ao lado de regies
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pobres e altamente subdesenvolvidas. Com alto grau de endividamento, sem liquidez no mercado, o Pas vivia a grande crise da dvida externa, com reflexos dentro das empresas nacionais. Em 1984, todos estes fatores ao lado da tendncia de globalizao da economia mundial, levam a LOCALIZA a implementar, aps um ano inteiro de estudos, o projeto de associao a uma rede mundial de locao. O projeto se concretiza com o contrato assinado com a norte-americana National Car Rental, a maior rede de aluguel de carros do mundo, em nmero de pontos de venda e a terceira maior em faturamento. O acordo com a empresa nada custou, com a LOCALIZA associando a marca National ao seu nome mantendo a cor verde - a mesma da empresa americana, e adotando dois traos paralelos e inclinados na logotipia. A National entrou no mercado brasileiro, como desejava, atravs de uma grande rede, e a LOCALIZA via atendida mais uma necessidade de seus clientes: o acesso rede internacional de locao de veculos, com presena em mais 130 pases. Para ser fechado o acordo entre as duas empresas, a LOCALIZA teve de comprar mais uma locadora de veculos que usava e detinha o nome da National do Brasil. A National, alm da LOCALIZA associada a trs empresas de locao de veculos no mundo: Tilden, no Canad Europcar, em todo o Continente Europeu, e Nippon, no Japo. Desta maneira, a necessidade internacional dos clientes estava atendida, com amplo retorno institucional para a LOCALIZA pelo prestgio da marca National. Nos anos de 1982 a 1983, a LOCALIZA j havia detectado tambm por pesquisas junto clientela, uma demanda em cidades do interior do Pas como Araatuba, Ilhes, Santarm e Blumenau, entre diversas outras. Aps dois anos de amplo estudo, a empresa deflagra o primeiro Franchising em locao de veculos e um dos primeiros sistemas do gnero no Brasil. Assim, uma operao de conquista de mercado e expanso de negcios em termos de retorno de investimento com rentabilidade - abrindo agncias em cidades que muitas vezes comportavam pequena frota - foi vivel por esta moderna ferramenta de Marketing: o sistema de franquia. 6. A expanso atravs do Franchising Segundo o Diretor de Franchising, Aristides Newton, em 1984, criada a LOCALIZA SYSTEM, empresa especializada em licenciar agncias com a marca LOCALIZA, que passaria a se integrar ao sistema. A implantao do Franchising exigiu da LOCALIZA uma grande profissionalizao, alterando comportamentos, mudando a estrutura da corporao, criando um novo tipo de parceiro: o FRANQUEADO. Tudo foi feito para garantir o melhor para os clientes e para a prpria LOCALIZA, que estava presente no maior nmero de cidades. Sempre atenta s novidades e buscando estar preparada para responder s transformaes constantes e inevitveis do mercado, a LOCALIZA, em 1985 incrementa seu programa de cursos, seminrios e intercmbios internacionais. A associao com a National Car Rental tambm lhe garantia o acesso s informaes e meandros do mercado norte-americano, o mais avanado do mundo. Esta atualizao permitia LOCALIZA ter uma viso sobre o futuro do seu mercado e oferecer o melhor suporte a toda a sua rede, inovando sempre. A LOCALIZA continuava sua trajetria ascendente e fortalecia sua liderana, instalando-se em todas as cidades do Pas com mais de 300 mil habitantes. No final de 1987, a empresa j possua uma extensa malha de agncias prprias e franqueadas - e a maior frota do Pas com 4.720 veculos. Ao contrrio do que se possa imaginar, este posicionamento estava bem distante do que a LOCALIZA poderia avanar em termos empresariais e mercadolgicos. A conscincia de sua necessidade de sair na frente e alavancar uma indstria que tinha ento apenas 10% de seu potencial trabalhado, conduziu a alta direo da LOCALIZA a uma nova reviso de sua filosofia e seus objetivos. Trs anos depois fcil entender porque os funcionrios da LOCALIZA dividem a histria da empresa em duas etapas: antes e depois de 1988. 7. 1988: um marco na histria da empresa Consolidada a interiorizao da empresa, a LOCALIZA passa a vislumbrar novos horizontes para continuar sua rota de crescimento, at ento bem sucedida. Percebia-se o esgotamento de suas estratgias utilizadas at ento e, inclusive, do seu prprio modelo de gesto. A empresa j ultrapassava um quadro de mais de mil e quatrocentos
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funcionrios e o mercado potencial permitia o crescimento de toda a "indstria" de locao de automveis: a empresa visava no s crescer, como manter a liderana j conquistada desde 1981. O cenrio do Setor Pesquisa divulgadas em 1988 revelavam o seguinte cenrio para o setor: segundo Salim Mattar, existiam 20 milhes de pessoas no Brasil, de alto poder aquisitivo, das classes A/B, prontas para consumir os chamados servios de primeira linha, oferecidos por segmentos como cartes de crdito, companhias areas, bancos, agncias de viagens e locao de veculos. A indstria que comeava a se posicionar como a irm mais nova do pool de servios de primeira linha e responder ao avano do hbito de consumo dos brasileiros. No entanto, mesmo diante deste potencial altamente positivo, a indstria de locaes continuava limitada at ento a 3 milhes de pessoas, a maior parte executivos em viagens de negcio. Iniciada nos anos 60, a atividade no estava incorporada vida do consumidor, como nos Estados Unidos onde so realizados 63 milhes de locaes/ano e a frota de 1,5 milho de veculos. S para se ter uma idia da distncia do nosso jovem mercado - que comeou 50 anos depois do norte-americano - a frota nacional de carros de aluguel era formada ento por 35 mil veculos. At aquele momento as locaes realizadas pelo segmento empresarial - executivos em viagens de negcios representavam o grosso volume das locadoras e uma pequena parte - flutuante na alta estao - pelo turismo interno e externo. A massa dos consumidores potenciais no conhecia o aluguel de carros. Falta de hbito e desconhecimento do servio e das vantagens, redundava (e ainda redunda) - em baixos volumes, implicando em preos altos. Um crculo vicioso que comeava na demanda restrita e acabava em juros altos para renovao da frota. (Nos Estados Unidos se aluga um carro por 100 dlares por uma semana - graas economia em escala e estabilidade econmica - enquanto no Brasil suficiente para apenas 2 dirias). A presso do mercado como um todo ter grande influncia no processo de mudanas do segmento de locaes, a partir daquele ano. A indstria automobilstica desenvolvia na poca, novos produtos e veculos mais compactos - a Fiat torna-se importante parceira da LOCALIZA. Crescia a demanda provocada por segmentos como hotis e agncias de viagens, estimuladas principalmente pelo turismo. Ameaas e oportunidades do mercado O mercado de locao de veculos comeava o ano de 88 em grande efervescncia. A Interlocadora que se formara trs anos antes - com suporte da VW e Varig j ocupava o segundo lugar no ranking. Assumia papel de destaque tambm a Unidas, surgida da dissidncia de ex-franqueadas da Nobre. Quatrocentas locadoras dominavam o mercado ento - 10 redes, que detinham o bolo do mercado nacional e 390 pequenas locadoras de atuao local. Das dez, 8 operavam em sistema de franchising, 1 diretamente e 1 por representantes. A LOCALIZA, lder, detinha 178 pontos de vendas, a segunda colocada 95 e a terceira 54. Na poca, 160 locadoras integravam a ABLA - Associao Brasileira de Locadoras de Automveis, criada em 1973. A franquia dava um interessante panorama das mudanas do mercado. Do bolo total de empresas, 128 operavam por franquia - a LOCALIZA, pioneira no sistema, j possua 44 empresas franqueadas, a Interlocadora 30; a Hertz 6 e as locadoras independentes 13. Em todo o Brasil, 120 cidades operavam com locao. A LOCALIZA estava presente em 93 cidades - 78% do total; a Interlocadora j chegara em 50 cidades; a Unidas, em 29 - e a Nobre, em 25. Disputado ponto de distribuio, os aeroportos j tinham 137 pontos de vendas de locao - A LOCALIZA com 56, a Interlocadora com 17, a Locarauto com 16 e a Hertz com 12 lojas. Apesar de lderes mundiais e de ter iniciado a a atividade no Pas, a Hertz e a Avis perdiam mercado para as grandes redes nacionais. A Budget, tambm uma lder mundial, no 4 lugar no ranking, comeava a operar agressivamente no Brasil, no eixo Rio/So Paulo e j detinha 9 pontos centrais - fora dos aeroportos.
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Em relao aos preos, o aluguel dirio era o mesmo acompanhando a tarifa da lder - a variao ocorria nos descontos. Em relao ao perfil dos clientes, 70% era formado por executivos (empresas), e 30% por turistas (as flutuaes aconteciam nos meses de alta estao, especialmente no Sul do Pas, Rio e Nordeste onde havia inverso total dos nmeros). O conjunto das locadoras atendia uma demanda inercial e atuava de forma tmida em termos de comunicao at ento nenhuma delas havia realizado uma campanha nacional na mdia eletrnica. A base da comunicao era a mala direta - que atingia exatamente aquele pblico j sensibilizado pelo servio de locao de veculos. A relao dos clientes com as marcas era quase desoladora: para o consumidor, as locadoras eram todas iguais, havia pouca percepo de diferenciao entre elas. Enfrentando ameaas A situao do mercado com a presso de novos competidores e demanda represada, pronta para desaguar, exigia um reposicionamento da LOCALIZA. Fatores internos tambm empurravam os dirigentes da empresa para o novo desafio: mudar a LOCALIZA de patamar. A empresa no poderia acomodar-se na situao de lder com sua extensa rede de lojas, sua mquina bem azeitada e uma clientela cativa. Era preciso ir mais longe. A LOCALIZA enfrenta nesta poca, segundo seu Diretor de Marketing, uma grande crise: "possuamos uma estrutura de alto nvel, porm necessitvamos, naquele momento, de novas frmulas, estratgias e inovaes capazes de ejetar a empresa para um novo patamar". Era preciso dar o "start", assumindo as mudanas exigidas pelo momento e que no se restrigiam a garantir sua fatia de mercado. A cpula da LOCALIZA sabia de sua responsabilidade como lder para mobilizar o grande mercado potencial, indicado pelas pesquisas, para o qual ela j vinha se preparando, h algum tempo. E chegara o momento, diz Fernando Campos. 8. A "virada" da empresa: o Planejamento Estratgico Competitivo A partir da anlise do cenrio, das ameaas e das oportunidades que a empresa enfrentava naquele momento, a LOCALIZA tinha percepo do que estava acontecendo em seu mercado e "olhou para o prprio umbigo", como refora Campos, desnudando os seus mais srios problemas: o baixo volume de negcios para uma enorme rede de distribuio, em contraponto a um potencial de 20 milhes de novos consumidores; o crescimento de competitividade dos anos 90; a necessidade de modernizao de suas estruturas internas, o investimento em suas equipes e reviso de sua cultura de gesto - a LOCALIZA tinha uma administrao centralizada. Para alavancar o mercado e se posicionar no segmento de primeira linha a empresa precisava romper barreiras. O atalho para os novos caminhos surgiria num encontro de 10 dias do "board" da empresa, onde foi passado o filme da LOCALIZA.
Planejamento Estratgico Competitivo

Historicamente orientada pelo marketing, a LOCALIZA, durante o seminrio com a alta cpula, oferecido pela IBM, em 1988, lanou mo da avanada metodologia de Michael Porter para realizar um profundo raio X em suas estruturas internas e um completo diagnstico do mercado de locao de veculos do Pas. Elabora, ento, seu primeiro Planejamento Estratgico Competitivo e parte para a grande virada de sua histria, buscando tornarse uma empresa dirigida pelo mercado. Conceituao sofisticada que no passava na prtica da aplicao integrada de tticas corriqueiras de marketing, visando atender as expectativas dos seus diversos pblicos: clientes, fornecedores, franqueados, parceiros (agentes de viagens, companhias areas, cartes de crdito e hotis, entre outros) e funcionrios. No encontro realizado no Centro de Convenes da IBM, na Gvea, foi debatida a misso da empresa, seus fatores de sucesso, seus problemas e solues, estabelecendo planos e projetos especficos desenvolvidos e implantados nos anos seguintes. E mais, dentro de uma viso moderna de marketing, a direo decide centrar suas aes na interao de seus pblicos e introduz um novo conceito na empresa: o marketing de relacionamento. O encontro relatado teve como resultado as seguintes definies: MISSO DA EMPRESA "Manter a liderana no mercado de locao de veculos, diretamente e atravs de um sistema de Franchising, oferecendo servios diferenciados e de alta qualidade, satisfazendo os interesses dos clientes, funcionrios e comunidade como um todo, com rentabilidade".
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Fatores crticos de sucesso Imagem; localizao e nmero de pontos de venda, nfase em aeroportos; eficincia e eficcia em vendas; atrair e manter pessoal de alta qualidade; carros novos. Objetivos Posicionar a marca como lder; posicionar a Localiza no pool dos servios de primeira linha; expanso dos negcios atravs de Franchising; manter a liderana de mercado; institucionalizar o aluguel de carros. Problemas Deficincia na informatizao; estrutura matricial de vendas inadequada; ausncia de posicionamento; atuao/imagem nos mercados de Rio e So Paulo; instalaes deficientes localizadas; sistemas de informaes gerenciais; estrutura de alto custo; administrao centralizada; falta de qualificao de pessoal para servios avanados de primeira linha; novos competidores. Estratgias a) Utilizar a informtica como ferramenta de marketing investimentos em equipamentos (Mainframe, terminais, etc.); contratao de rede de comunicao; desenvolvimento de sistemas estratgicos para o marketing; formao de Banco de Dados. b) Comunicao integrada propaganda; promoo de vendas; merchandising; assessoria de imprensa; plano de marketing interno; plano de identificao visual.
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c) Otimizar negcios com canais de distribuio consolidar a atuao junto aos agentes de viagem; incrementar parceiros com rede de hotelaria; desenvolver relacionamento com companhias areas; ampliar presena em congressos e eventos. d) Expanso da rede ampliar a rede de franqueados; crescimento vertical nas filiais corporativas. e) Aperfeioamento dos Servios/Marketing de Relacionamento lanar novos produtos; beneficiar produtos regulares; intensificar promoes; RH integrado a Marketing. f) Expandir vendas estruturao por unidades estratgicas de negcios; treinamento de operaes de vendas; desenvolver material de apoio a vendas. A anlise dos resultados do encontro da Gvea permite analisar alguns aspectos do modelo de gesto da empresa: Entre os fatores crticos de sucesso, dois se referem estrutura gerencial: "eficincia e eficcia em vendas" e "atrair e manter pessoal de alta qualidade"; Entre os objetivos, a "expanso dos negcios atravs de Franchising" significava uma alternativa de fortalecimento das parcerias (franqueados), favorecendo uma estrutura mais horizontalizada. Entre os problemas identificados, apontaram-se vrios aspectos de falhas na estrutura organizacional: "estrutura matricial de vendas inadequada"; "estrutura de alto custo"; "administrao centralizada".
Entre as estratgias definidas, vrias delas exigiriam reviso da estrutura organizacional para serem implantadas: Na expanso da rede, seja para "ampliar a rede de franqueados", seja no "crescimento vertical nas filiais corporativas" (lojas prprias da LOCALIZA). No aperfeioamento dos Servios/Marketing de Relacionamento, sobretudo com a "Integrao de Recursos Humanos ao Marketing". Na expanso de vendas, atravs da "estruturao por unidades estratgicas de negcios". Portanto, a empresa estava adotando a Administrao Estratgica, que a conduziria depois ao modelo de Gesto Empreendedora.
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9. A implantao do Planejamento Estratgico {A partir da reunio histrica da Gvea e da reviso da misso, estratgias e objetivos da empresa, elaborou-se o Planejamento Estratgico Competitivo para o perodo 1988-1990. Ao retornar do encontro, a direo da empresa reuniu seus gerentes de todas as filiais para apresentar as principais concluses e definiu que cada rea deveria trabalhar de forma independente na formatao e implementao dos projetos, definindo objetivos, estratgias e tticas que perseguissem as metas globais daquele Planejamento. Assim, estava em curso a implementao de um estilo empreendedor de gesto, baseado na flexibilidade organizacional e na autonomia operacional das unidades de negcio. Um fator estratgico para a mudana do modelo de gesto foi a aplicao de novas prticas gerenciais, centradas no Marketing de Relacionamento, cujo objetivo integrar as pessoas (Recursos Humanos) com a viso da clientela (Marketing); portanto, trata-se de integrar as prticas de gesto de RH com as estratgias e aes de Marketing da empresa. Segundo Eugnio Mattar, ento Diretor de Recursos Humanos, Administrao e Finanas, a ao integrada entre o Marketing e Recursos Humanos levou a empresa a uma valorizao de seu pblico interno, fazendo-o engajarse de maneira consciente nos novos propsitos. Com isso, a colocao do homem certo no lugar certo tornou-se possvel, bem como o desencadeamento de um grande trabalho de treinamento em todos os nveis, visando um aprimoramento da comunicao interna e, finalmente, a delegao de poderes para as pontas. A LOCALIZA passou, ento, da deciso centralizada para a deciso em todos os nveis, com reflexos diretos nos seus consumidores. Tal deciso possibilita LOCALIZA virar "de cabea para baixo" sua estrutura organizacional e seu processo decisrio. Duas histrias que ocorrem logo a seguir registram o resultado desta deciso: Cena I: 1990 - Toca o telefone no Setor de Atendimento ao Cliente na agncia da LOCALIZA em Macei: - Por favor, algum pode me ajudar? Acabo de alugar uma Kombi a e por duas vezes, no meio do caminho, tive que parar para fechar o porta-malas; agora abro o carro e vejo que a mala sumiu. - O senhor pode nos dar seu nome e informar o valor da mala e do seu contedo para podermos providenciar o ressarcimento? Cena II: 1991 - Aps trs dias de viagem, o jovem entra na agncia da LOCALIZA na Avenida Paulista, em So Paulo, e entrega a chave operadora. A pedido desta, informa-lhe surpreso a quantidade de quilmetros rodados e o nvel do combustvel. Senta-se espera que seja feita a conferncia. A moa no sai do lugar. Faz os clculos e devolve o carto de crdito ao cliente, agradecendo sua preferncia. O jovem permanece em frente operadora por alguns segundos sem entender nada. E se estivesse mentindo? Saiu da agncia com uma certeza: por algum motivo desconhecido, o terminal de computador indicava que ele era um cliente preferencial. Chegou a imaginar a anotao: cliente confivel. Dias depois, ao relatar o fato a um amigo descobre que ele recebera o mesmo tratamento. Permanece inconformado. Tempos depois, ao retornar agncia no resiste a perguntar mesma operadora: - Voc no confere a quilometragem e o gasto de combustvel quando os clientes devolvem o carro? - No necessrio. - Vocs no temem ser enganados? Insiste. - Por princpio ns confiamos nas informaes de nossos clientes. Estes dois momentos ilustram de forma contundente as transformaes ocorridas na empresa. "Representam, segundo Fernando Campos, a exemplificao da revoluo do bvio, que a LOCALIZA teve coragem de fazer em 88 ao encarar suas prprias contradies e as reais expectativas do mercado. A nova postura restabeleceu algo precioso no segmento de prestao de servios: a confiana no cliente e o comportamento mtuo. Tudo isso graas a um projeto que integrou as aes de Marketing e Recursos Humanos e que alteraram definitivamente as relaes entre a empresa/equipe e a empresa/cliente.
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Para conseguir que histrias como as duas acima relatadas se tornassem rotineiras na empresa, o pblico interno passou a ser treinado para ter um relacionamento com o cliente no mais alto nvel de respeito e confiana. A palavra de ordem era ser positivo, transparente, acreditar, confiar e transformar o cliente em aliado da empresa. A palavra "no" foi completamente eliminada do dicionrio da LOCALIZA, dentro desta nova postura, criando reflexos extremamente positivos e resultando em mudana de comportamento do prprio cliente. "Quando voc encanta o cliente ele se torna seu aliado", afirma convicto o Diretor de Marketing, Fernando Campos. O Marketing do Relacionamento, alm de ser o meio seguro de estabelecer este encantamento, tambm, a forma de estabelecer um relacionamento de longo prazo, que a LOCALIZA est aplicando com sucesso. (Vale ressaltar que este projeto mexe com a cultura da empresa, por isso de longo prazo). O Marketing de Relacionamento, iniciativa pioneira da LOCALIZA no mercado de locao de veculos, estabeleceu para o pblico interno o mesmo clima de confiana e respeito para com o cliente, "A moa que est no balco quem sabe o que melhor para o cliente", assevera Campos. Mas ela s pode decidir se tiver confiana em si e certeza de que sua deciso ser acatada pela empresa. Para que suas equipes adquiram esta independncia, um trabalho de treinamento est sendo realizado at hoje. Trata-se de mudar completamente a postura at ento adotada, tornando as pessoas mais positivas diante do cliente. 10. "Em busca da Excelncia" Em 1990, elaborou-se a primeira reviso do Planejamento Estratgico Competitivo: segundo Engnio Mattar, concluiu-se que a conquista dos objetivos traados s seria possvel atravs do total comprometimento de seus funcionrios com os resultados da empresa. Decide-se ento lanar o programa "Em busca da Excelncia", cujo objetivo conscientizar os funcionrios da LOCALIZA para que cada um, desde o lavador de carros at o gerente, saibam da importncia do seu trabalho no conjunto da organizao e compreendam que o cliente satisfeito o maior patrimnio de uma empresa de servios. Este programa estabeleceu as bases do "Plano Estratgico 1990-1994" e, ao mesmo tempo, redefiniu o negcio, a misso, os objetivos e os princpios que norteariam os rumos da empresa nos prximos anos. A seguir, so transcritas estas definies, que inclusive orientaro a consolidao de um novo modelo de gesto. NEGCIO da Empresa: Solues em Transportes. MISSO da Empresa: Oferecer solues em transportes atravs de aluguel de carros, buscando a excelncia. OBJETIVOS Aumentar a receita no mnimo em 20% ao ano. Ampliar a liderana no mercado de aluguel de carros. Ter o melhor e mais motivado quadro de pessoal e a mais dinmica equipe de vendas e operaes. Obter rentabilidade anual mnima de 15% sobre o patrimnio lquido e lucro lquido mnimo de 10% da receita. PRINCPIOS Expectativas dos clientes orientam nossas aes. Todo trabalho visa a satisfao dos clientes, internos e externos. Esses clientes so o foco central na definio das aes. Busca constante da eficcia. A produtividade garantida atravs da eficcia e racionalidade na execuo dos trabalhos, procurando fazer certo da primeira vez, com ausncia de erros. Toda ao importante e deve ser executada com competncia, ateno e pontualidade. Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo.
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Agilidade, inovao, criatividade, flexibilidade, iniciativa, comunicao clara, comprometimento e participao so qualidades estimuladas na Empresa. A explorao competente e eficaz de oportunidades geradas no mercado deve ser uma constante. Valorizao do indivduo. O indivduo e a principal fora de desenvolvimento nas organizaes. A segurana, o estmulo ao crescimento pessoal, com promoo de oportunidades de treinamento, reconhecimento e incentivo de talentos, so formas de respeito s pessoas como indivduos e como profissionais. Zelo pela imagem da Empresa. O respeito aos padres de comportamento, apresentao e organizao, bem como a conservao das instalaes e do patrimnio com a efetiva atuao de todos, garantem a promoo constante da imagem da Empresa. tica nos relacionamentos. A postura tica no relacionamento com clientes, funcionrios, parceiros e sociedade determinam o comportamento da Empresa. Observe-se o terceiro princpio anunciado apresenta o estilo de gesto desejado pela empresa: "empreendedor, inovador e participativo". Esta postura, junto com as demais, levaria a uma poltica estratgica de Recursos Humanos vinculada viso mercadolgica da empresa: nascia o Endomarketing. 11. O Plano Estratgico de Recursos Humanos Segundo Eugnio Mattar, a ateno s definies do novo Planejamento Estratgico levou a empresa a repensar suas polticas de Recursos Humanos. Assim, caberia ao RH ser a ponte de comunicao e orientao entre os propsitos da empresa da direo e do corpo funcional. A inteno foi a de transformar cada funcionrio num "homem de marketing". Foi elaborado ento o Plano Estratgico de Recursos Humanos, sintetizado a seguir: MISSO Prover a empresa de pessoas adequadas, mantendo-as motivadas e com desempenho superior. PRINCPIOS Manter estreito relacionamento com os funcionrios. Agir com transparncia, justia e democracia. Manter confidencialidade das informaes pessoais. Ter a confiana mtua como uma constante no relacionamento. Estar comprometido com a educao e o bem estar dos funcionrios. Zelar pelo desempenho superior. OBJETIVOS E ESTRATGIAS Objetivo 1: Ter funcionrios satisfeitos e comprometidos Estratgias: Estimular a participao no desenvolvimento da empresa; Buscar maior interao com todas as unidades. Apoiar a melhoria do desempenho dos funcionrios. Apoiar a formao de cultura de vendas e atendimento. Evoluir polticas de remunerao e educao.
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Promover mudanas de comportamento organizacional via educao e comunicao interna. Objetivo 2: Posicionar-se internamente e externamente como uma empresa com Recursos Humanos e pessoas diferenciadas. Estratgia: Aprimorar o relacionamento com o pblico interno e externo. Diferenciar-se positivamente no mercado de RH. Dar visibilidade aos funcionrios de sua crescente valorizao profissional na LOCALIZA. Ao iniciar a implementao do novo Planejamento Estratgico, no incio de 1990, a empresa, assim como todo o pas, sofre um "choque": as medidas econmicas tomadas pelo Governo Collor. O confisco monetrio, associado a outras decises, provocou a paralisia da economia. Os reflexos sobre a LOCALIZA so brutais. Passa a enfrentar crise de capital de giro pela falta de cruzeiros e tem dificuldade para obteno de emprstimos. O consumidor de locao de carros desaparece, determinando a queda do preo do aluguel dirio de carros e retrao no movimento de aluguel mensal. Muitos clientes ficam inadimplentes. Impossibilitada de adquirir carros novos, a empresa v ainda a venda dos carros usados estancar. Integrantes da diretoria e gerncia so desviados de suas funes para acompanhar as novas medidas. A implementao do planejamento estratgico fica comprometida. Pela primeira vez em sua histria, a LOCALIZA estava enfrentando uma retrao vertiginosa dos negcios e com a perspectiva de ver seu resultado anual ser negativo. Diante de nmeros como a queda de 60 para 2 locaes/dia em uma das agncias de melhor desempenho, surge a necessidade de um Plano Emergencial que provoque a unio de todos os profissionais da LOCALIZA na luta pela recuperao do volume de negcios. Em apenas 48 horas, a LOCALIZA elaborou o Plano Emergencial (em anexo) para enfrentar aquele momento, introduziram um programa de premiao, baseado em salrio varivel de acordo com as vendas, e a participao nos lucros. Levaram ao ar uma campanha nacional de TV. Os funcionrios foram avisados que os preos de locao estavam reduzidos e o mercado estava informado. Foram orientados tambm sobre a flexibilidade nas negociaes, recebendo maior poder e autonomia para decises face a face com o cliente. Portanto, se recuperassem o volume de vendas, todos seriam recompensados. A LOCALIZA aproveitou novamente a ameaa de crise para progredir e, neste momento, o crescimento envolveu tambm a melhoria das relaes internas. Ao enfrentar a crise com uma mudana planejada e orientada, a empresa conseguiu superar o momento crtico, recuperando o volume de vendas em apenas 3 meses, contando fundamentalmente com a colaborao dos seus funcionrios. A participao ativa dos profissionais, especialmente pela maneira como entenderam o significado daquele perodo, convenceu a direo da LOCALIZA de que a primeira estratgia a ser previamente traada era implantar o Planejamento de Recursos Humanos e o fez 15 dias aps a deflagrao da crise de maro de 1990. Plano Emergencial - 1990 OBJETIVOS Recuperar o nvel de vendas de imediato ESTRATGIAS E TTICAS Envolver os funcionrios - Convocao de todos os funcionrios. - Garantia de estabilizao do nvel de empregos. - Remunerao varivel (premiao). - Delegao de poder para as pontas.
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- Participao nos lucros. Estabelecer preos competitivos - Reduo de despesas. - Suspenso dos investimentos. - Reduo dos preos de venda. Divulgao para o grande pblico - Campanha de propaganda na mdia impressa e eletrnica. - Display no balco das agncias. - Emisso de 245.000 malas diretas. Porm antes de implantar aquele Plano, era necessrio avaliar os principais problemas enfrentados na rea de Recursos Humanos. Foram identificadas as seguintes situaes: O crescimento desordenado da empresa no perodo de 1984 e 1988 provocou o inchao da estrutura. Com 1400 funcionrios, era preciso reconhecer e administrar a necessidade de enxugamento, bem como a falta de adaptao de alguns funcionrios ao novo modelo empresarial. A rea de RH da LOCALIZA atuava, at ento, de forma centralizada, decidindo de cima para baixo as estratgias de recursos humanos. Era necessrio encontrar uma nova linha de atuao, que se adaptasse ao contexto proposto para a empresa, a partir daquele momento. Os salrios no estavam competitivos em relao ao mercado. A LOCALIZA precisava encontrar meios para corrigir as injustias salariais e restabelecer a competitividade da remunerao. Os funcionrios precisariam estar envolvidos com a mudana. E isto exigia a definio dos caminhos para conquistar a confiana de todos no sucesso da proposta. A comunicao estava centralizada, precisando ser revista em todos os seus conceitos operacionais, fornecendo a todos os funcionrios as informaes gerenciais, necessrias para a realizao dos programas de mudana de postura gerencial. A LOCALIZA tinha tambm a noo exata dos riscos da transferncia de autoridade para as pontas. Dar condies para que os funcionrios tivessem segurana e confiana suficientes para evitar o erro, era um grande desafio a ser enfrentado. Enfim, a estrutura da empresa precisava ser modernizada, assim como os relacionamentos. Era preciso achatar a pirmide de uma vez por todas. Portanto, o quadro de problemas mais uma vez indicava a necessidade de rever o modelo de gesto. 12. A "Hora da Verdade" Para entender este momento da histria da LOCALIZA, preciso conhecer o livro "A Hora da Verdade", de Jan Carlzon (1990). Este livro passou a ser uma espcie de "biblia" para a LOCALIZA, de leitura obrigatria de seus funcionrios, pois tem orientado a empresa a ser uma organizao modelo em servios no que diz respeito s suas prticas de gesto de Recursos Humanos. Como a companhia sueca de aviao SAS, dirigida por Carlzon, a LOCALIZA tambm definiu como seu foco de negcio a satisfao plena do cliente. E a soluo de Carlzon para qualquer problema ou reclamao feita por um cliente eliminar as barreiras horizontais de comunicao, definindo um novo papel para os gerentes de nvel mdio, ento "contratados para fazer com que as instrues sejam seguidas", e transform-los de administradores em lderes e auxiliares do pessoal; da linha de frente que tem contato direto com o cliente. Afinal, o primeiro encontro de quinze segundos entre um cliente e o pessoal da linha de frente, determina a impresso sobre toda a companhia na mente deste cliente. a situao que Carlzon chama de "A Hora da Verdade".
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Durante uma crise ele percebeu que os servios e o pessoal de ponta eram as duas alavancas do sucesso. Transferiu autonomia e encorajou as pessoas a no aceitarem um "no" como resposta. Alm de fortalecer seu pessoal, apostou no desenvolvimento do esprito de liderana de cada funcionrio. E valorizou muito mais a intuio, emoo e criatividade. As novas ferramentas dos lderes so uma viso clara e concisa do negcio e a perfeita habilidade para se comunicar, estimulando a equipe a se envolver, com alma, no novo projeto. Ele acredita tambm que as pessoas somente brilham quando as exigncias so muito altas. Um componente bsico so as avaliaes rigorosas e honestas. Os objetivos firmes e visveis, dirigidos para o atendimento ao cliente e calculados para criar a competio entre as unidades, aceleram a marcha do processo. A segurana para agir com autonomia e exercer a autoridade garantida por uma administrao que impede demisses sumrias; a motivao vem do aumento da responsabilidade e do sistema de recompensa transparente; a auto-confiana nas decises est alicerada no treinamento constante, o estmulo para assumir responsabilidades vem da certeza de que o projeto pessoal ser atingido em conjunto com as metas da empresa. 13. Retomando "Em Busca da Excelncia" Com a recuperao dos negcios ainda em 1990, graas ao Plano Emergencial, ficou evidente que a transferncia da responsabilidade para as pontas envolveu todos os funcionrios na busca da soluo da crise. Superada esta fase, pretendia-se retomar o programa "Em Busca da Excelncia", como uma nova proposta de gesto empresarial. O programa foi adotado como estratgia empresarial para colocar toda a empresa no caminho da melhoria permanente da sua qualidade. Os conceitos mensurveis e subjetivos da Excelncia so considerados compatveis com o passado da empresa e imprescindveis para encaminhar a formao de uma nova cultura. A Excelncia vivel quando a cultura da empresa j possui arraigados no cotidiano dos funcionrios, valores como respeito, tica, criatividade, disposio de ser melhor. Durante 1991, Em Busca da Excelncia foi o tema presente em todas as campanhas e encontros da empresa. O comportamento que a LOCALIZA queria transferir s pessoas foi disseminado mais claramente no ano seguinte que teve como tema A Eficcia Operacional. Demonstrou-se atravs de inmeros recursos de comunicao e treinamento, a capacidade de uma equipe chegar ao pdium e estar preparada para superar seu prprio desempenho. Em 1993, ano da Viso Compartilhada, a abordagem mostrou a importncia de todos estarem conscientes do significado do caminho da Excelncia e dispostos a se envolver permanentemente com o programa. O processo da Busca da Excelncia est ligado consolidao de valores da empresa, difundidos pelo Livro Verde de Valores Localiza e na srie de livretos Edies em Busca de Excelncia. Para a LOCALIZA obter esta postura dos seus funcionrios, necessrio que a diretoria demonstre confiana em seus profissionais. A responsabilidade por idias, decises e aes deve vir, principalmente, de quem est, diaa-dia, na Hora da Verdade com os clientes. 14. A Reengenharia na "Busca da Excelncia" Em 1991, com 1400 funcionrios, a diretoria da LOCALIZA entendeu ter chegado um dos momentos mais difceis na execuo do plano de mudanas: achatar a pirmide. Aps os primeiros meses de desencadeamento do processo da Busca da Excelncia e transferncia de responsabilidade para as pontas, constatou-se a necessidade da empresa se adaptar ainda mais nova realidade com a implantao das mudanas de cultural gerencial. Ao estabelecer a orientao do foco para o cliente, foi necessrio eliminar os nveis hierrquicos de responsabilidade para ter agilidade de responder rapidamente ao mercado. A gerncia mdia deveria desempenhar funes de apoio ao pessoal de frente, ao invs de ficar presa, exclusivamente, a questes administrativas. Deste novo gerente e equipe seria cobrados resultados sobre as metas estabelecidas. Coube gerncia oferecer as condies e meios para que sua equipe atingisse os objetivos pr-estabelecidos.
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A primeira readaptao envolveu a reduo do quadro de funcionrios em 400 pessoas. Atravs de um programa de demisso, eles tiveram indenizaes extras, receberam apoio profissional para recolocao, assistncia mdica prolongada e outros benefcios. Em grande parte, esta medida deveu-se terceirizao de vrias atividades, como manuteno da frota, informtica, xerox e outras. Esta medida foi um choque para a direo da empresa - nunca haviam passado por este problema. Os funcionrios que permaneceram, compreenderam a deciso da empresa. Em menos de 30 dias, todos os demitidos estavam em novos empregos. O mercado valorizava os funcionrios da LOCALIZA. Os novos parceiros absorveram parte destes funcionrios demitidos. No ano seguinte, a Reengenharia atuou para a reestruturao da empresa e a rea de Relaes Humanas buscou a adequao das pessoas a cargos e funes. Esta reestruturao colocou a empresa num processo de melhoria contnua ao adotar sistemas que permitiram as pessoas certas trabalharem nos lugares certos. A nova estrutura organizacional adotou o modelo matricial, conforme ilustrao em anexo do novo organograma. A empresa est estruturada em trs reas de negcios: aluguel dirio, aluguel de frota e venda de carros semi-novos, todas como parte da Diretoria de Marketing. As reas matriciais fornecem apoio aos "centros de responsabilidade de negcios". ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CONSELHO
PRESIDNCIA (C.E.O.) VICE PRESIDNCIA SUPERINTENDNCIA (C.O.O.)
Diretoria de RH, Adm.e Finanas
Diretoria de Operaes
Diretoria de Franchising
Diretoria de Sistemas e Informaes
Diretoria de Marketing e Vendas Aluguel Dirio Diretoria de Marketing e Vendas Aluguel de Frota Diretoria de Marketing e Vendas Carros Seminovos
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15.
Preparando Novas Lideranas
O papel da direo da empresa no desencadeamento do processo de mudana de gesto foi fundamental. Cada diretor da LOCALIZA precisou transformar-se num lder genuno e dar ao ambiente, condies propcias para a implantao da nova cultura, onde os funcionrios pudessem exercer suas responsabilidades com confiana e habilidade. Assim, os diretores foram os primeiros a serem treinados para estabelecer boa comunicao com a equipe, compartilhar e envolv-la nos projetos. E no puderam mais tomar decises de maneira isolada e autoritria. Para atuar adequadamente em todas as reas e satisfazer os funcionrios, o RH da LOCALIZA passou por uma forte reestruturao. De um centro de custos passou a fonte de lucros. Descentralizou suas aes e, com a poltica de transferncia de responsabilidades para as pontas, capacitou os gerentes regionais como responsveis pela contratao das pessoas. Desenvolveu o manual de orientao sobre como contratar o profissional mais capacitado para a funo, o manual de poltica salarial, entre outros. Hoje o RH oferece todo o suporte para as filiais, atuando como uma consultoria. O RH est voltado para resultados. de sua responsabilidade direcionar as pessoas para alcanar os objetivos estabelecidos pela empresa. Deve orientar os esforos, a liderana, o treinamento, o comportamento e a cultura da empresa para que os funcionrios realizem os seus sonhos profissionais e pessoais. Cabe ao RH propor a adoo de sistemas de remunerao por resultados e programas de treinamento, cuja aprovao feita por todos os envolvidos. Este processo de compartilhar as decises aplicado tambm aos critrios do sistema de avaliao de desempenho. Quando um funcionrio deixa a LOCALIZA, preenche um questionrio em que se procura colher todas as informaes sobre os problemas que, eventualmente, tenha vivenciado na empresa. A ascenso interna outro projeto da rea. Nele, as vagas abertas so oferecidas inicialmente ao pblico interno. As chefias no podem antepor obstculos. Se o candidato for qualificado funo, ele vai assumir. Somente em caso de falta de soluo interna que a vaga aberta ao mercado. A misso da rea de RH deste momento em diante de sustentar o empenho da equipe para atingir as metas estabelecidas e atuar como um orientador de todas as reas, j que a autonomia conquistada pelos gerentes transformou-os em profissionais capazes de administrar e motivar sua prpria equipe. Os gerentes so hoje profissionais de Relaes Humanas. 16. Implantando o Endomarketing A partir da nova viso de Recursos Humanos na LOCALIZA, foi possvel implantar a filosofia do Endomarketing, ou seja, integrar as polticas de Recursos Humanos com as polticas de Marketing; a prtica do Endomarketing foi operacionalizada atravs de trs programas nas reas de Recompensa, Educao e Comunicao, os quais atuando de forma integrada, procuram alcanar a eficcia empresarial atravs de um estilo empreendedor, descentralizado e participativo de gesto. Cada um destes programas ser analisado a seguir: 16.1. Programa de Recompensa {A recompensa na LOCALIZA a somatria de remunerao mais reconhecimento, e atravs de salrios competitivos, baseada em poltica salarial transparente e em aes de homenagem. A melhor performance sempre ser valorizada, inclusive com a criao de meios para avaliao individual e de equipe, com a participao nos lucros da empresa, campanhas de incentivo permanentes, programa de benefcios abrangente, administrao de salrios com regras bem claras desde o processo de admisso, critrios para progresso profissional at normas especficas quanto a demisses de qualquer natureza. Para conseguir isso, definiu-se claramente uma poltica de remunerao salarial. Com a contratao da Hay do Brasil, desenvolveu-se um programa para obter justia interna de salrios e competitividade com o mercado. Em trabalho conjunto com uma comisso de funcionrios, encontrou-se uma frmula profissional de administrao de cargos e salrios. Transparente, a frmula vem sendo aperfeioada a cada ano, consistindo hoje na soma do salrio base mais o ATS (Adicional por Tempo de Servio), o prmio mensal, conforme o volume de vendas e
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resultados, e a participao anual nos lucros e benefcios. Desde o office boy at o presidente, o salrio varivel em funo do desempenho individual ou de equipe, mensalmente. A participao nos lucros no social, ou seja, dividida igualmente entre todos. Quem contribui mais para o resultado da empresa, tem um melhor desempenho, recebe um percentual maior. remunerao participativa, a LOCALIZA acoplou um sistema de recompensa atravs de diversos tipos de homenagens, como aos que completam qinqnios na empresa. Patrocina festas para os aniversariantes do ms. Uma das homenagens o Este Elogio pra Voc, aplicado toda vez que um cliente elogia um funcionrio. Este recebe um certificado, carta do diretor superintendente e o cliente externo tambm recebe uma correspondncia do Presidente agradecendo a ateno. Em 1992, a LOCALIZA adotou, dos cargos de assistente para cima, um Contrato de Gesto Individual para cada funcionrio. Ao formalizar os objetivos, conseguiu-se um nvel de comprometimento tangvel. O Programa de Recompensa se compe dos seguintes subprogramas: a) Poltica de salrios e benefcios Tem por objetivo compatibilizar salrios e benefcios em funo das necessidades da empresa, de satisfao e motivao dos funcionrios e tambm da competitividade no mercado de trabalho. O salrio na LOCALIZA composto pelo salrio-base, ATS (Adicional por Tempo de Servio), prmio mensal por atingimento de metas e participao nos lucros. A atualizao do valor-base feita de acordo com pesquisas realizadas entre as grandes empresas do mercado para garantir que seja um valor competitivo. O ATS uma gratificao que corresponde a 1% do salrio-base a cada ano de servio at o limite de 10% O prmio uma parcela mensal varivel recebida por funcionrio, de acordo com seu desempenho individual ou da equipe atingindo at 70% do salrio-base. Alm disso, h os aumentos por mrito, anuais, incorporados aos salrios nos percentuais de 3,5%, 7,12% com o mximo de 14,75%. Entre os benefcios destacam-se Vale Restaurante, Vale Supermercado, Seguro de Vida, Plano de Sade, Reembolso do Material Escolar, Auxlio Creche, Auxlio Educao, etc. So fornecidos uniformes aos funcionrios de ponta que tm contato direto com os clientes. Os funcionrios com filhos recm-nascidos tm direito tambm ao Kit Natalidade composto por mais de 14 produtos bsicos. b) Campanhas de superao de metas Objetivam a motivao dos funcionrios no aumento da produtividade, demonstrando que podem superar as metas previstas no contrato de gesto. c) Recrutamento e seleo Desde 1991, o recrutamento e seleo de pessoal utiliza diversos recursos para a identificao de profissionais que se adequem ao perfil pretendido para o cargo e cultura da empresa. Um dos recursos aplicados a grafologia, que permite avaliar o estado emocional e a capacidade de desenvolvimento do candidato. Outro recurso a utilizao da dinmica de grupo. Outro ponto importante a comparao das expectativas profissionais do candidato em relao ao que a empresa pode lhe oferecer. As normas da LOCALIZA nesta rea do prioridade aos profissionais internos para o preenchimento das vagas abertas. Somente aps constatada a impossibilidade de uma soluo interna, que se vai ao mercado para suprir a vaga em aberto. d) Contrato de gesto Adotado desde 1992, o contrato pelo qual todos os nveis da empresa formalizam seu compromisso quanto a metas operacionais de vendas, ou comportamentais, e resultados da empresa. O contrato assinado por ocupantes de cargos de assistente para cima e definido por dois pontos bsicos: objetivos da sua rea e aes a serem tomadas.
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Sua aplicao permitiu a cada funcionrio discutir o que pretende realizar para a empresa. Na elaborao do contrato so discutidos metas e objetivos para o prximo ano de trabalho. As metas so divididas ao longo de doze meses e so permanentemente acompanhadas pelos profissionais. A sua aplicao contribui para a difuso de uma cultura de resultados e vendas, de reduo de custos, e da satisfao dos funcionrios. e) Avaliao de desempenho Os funcionrios so avaliados individualmente quanto sua performance. No nvel gerencial analisado tambm o alcanado pela equipe. Os componentes da avaliao tm 70% do peso ligado ao contrato de gesto, observando-se o que era esperado e o que se conquistou. Para os demais 30% da avaliao, observam os valores comportamentais relativos ao estilo gerencial pretendido pela empresa. A avaliao discutida abertamente entre funcionrio e chefia. Ao discutir pontos qualitativos e quantitativos, o responsvel pela avaliao apresenta um resultado objetivo, conforme classificao pr-determinada. j) Horrio flexvel Nas funes que o permitem, os funcionrios tm flexibilidade de 45 minutos no horrio de trabalho. No h carto de ponto e so os prprios colegas que controlam eventuais desvios. g) Plano de homenagens Mensalmente, a LOCALIZA homenageia os aniversariantes da empresa, na matriz e em cada filial. Os funcionrios realizam a comemorao da maneira que acharem mais conveniente. Todos os anos no aniversrio da empresa, so homenageados os funcionrios que completam 5, 10 ou mais anos de companhia. h) Programa de demisses especial Dependendo do tempo de casa, o funcionrio no demitido pelo gerente, mas colocado disposio da RH. Se o funcionrio tem mais de 5 anos de empresa sua demisso s pode ser assinada pelo diretor Superintendente. Se tem mais de 10 anos de companhia, somente pelo Presidente. O RH avalia todas as possibilidades para ele encontrar nova ocupao na empresa. Se a sada irreversvel, a LOCALIZA auxilia no encontro do novo emprego com apoio de especialistas. Ao deixar a empresa, o ex-funcionrio preenche um questionrio de avaliao. i) Este elogio pra voc Se um funcionrio de atendimento recebe um elogio de um cliente, este receber uma carta do Diretor Superintendente. E o Diretor Presidente da companhia envia uma carta tambm para o cliente agradecendo o estmulo. 16.2. Programa de Educao Consciente de que se trata de uma responsabilidade da empresa, a LOCALIZA investe na educao de seus funcionrios, recorrendo a meios que valorizam o indivduo, comprometendo-os com os seus princpios. O aproveitamento das pessoas nos lugares certos prioridade no RH da LOCALIZA. O pblico interno passou a ser treinado para ter um relacionamento de alto nvel com o cliente, assumir responsabilidades e tomar decises no momento deste encontro. Cada colaborador deve trabalhar para a LOCALIZA ser, sempre, a melhor e a maior locadora de veculos do pas. As campanhas "Seja Positivo", "Diga Sim ao Cliente", "Faa Mais pelo Cliente" e "Vender deve ser um Espetculo", influenciaram positivamente as relaes internas da empresa e o atendimento do cliente externo. O treinamento bsico para todos os funcionrios foi o Emoes, que teve como intuito criar o esprito de equipe na empresa. Focado para a Busca da Excelncia, este treinamento visava mexer com a emoo das pessoas, estimulando-as a serem naturalmente positivas no trabalho. A Hora da Verdade veio na seqncia. Do office-boy ao presidente, todos participaram deste treinamento levado para todos os escritrios da rede no Pas. a partir deste ponto que a empresa comea a levantar e resolver necessidades dos funcionrios. O atendimento das reivindicaes foi encaminhado para se conseguir um ambiente de trabalho cada vez melhor.
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O estmulo leitura permanente com a montagem da biblioteca LOCALIZA com mais de 500 ttulos disposio de todos os funcionrios. Na rea de Educao, os principais eventos envolvem a consolidao da cultura, orientao geral, integrao e motivao do pblico interno. O Programa de Educao se compe dos seguintes subprogramas: a) Livro verde de valores Localiza o cdigo de tica da LOCALIZA que orienta o dia-a-dia de todas as aes da equipe. O livro contm a sua histria, misso, negcio e princpios que a norteiam. Sua leitura um dos meios para que se compreenda, assimile e se atue de acordo com os valores da empresa. b) Face a face com o cliente No ms de aniversrio da LOCALIZA, os executivos (incluindo o Presidente) entram em contato direto com o pblico, atendendo nos balces das agncias por um ou dois dias. Isso permite uma atualizao sobre o setor de atuao da empresa, verificao sobre a prtica dos valores e princpios da LOCALIZA, uma maior compreenso das necessidades do mercado atravs de informaes dos clientes e tambm saber o que o pblico pensa dos servios da empresa. c) Interao com consultorias A LOCALIZA busca constantemente o apoio de consultorias externas especializadas e de altssimo nvel para assessor-la. A Booz, Allem & Hamilton colaborou com o programa de reengenharia, a Arthur Andersen na melhoria dos processos, e a Hay do Brasil nos trabalhos para identificao da percepo de lideranas, contrato de gesto, etc. d) Campanhas motivacionais Apoiadas por material promocional (impressos e vdeos), as campanhas motivacionais objetivam alinhar as atitudes dos funcionrios s da empresa. Assim, em 1994 houve a campanha "Seja Positivo", visando incentivar os funcionrios a assumirem posturas positivas, mesmo diante de adversidades; no mesmo ano tambm foi implantada a "Faa Mais Pelo Cliente", estimulando atender e superar as expectativas dos clientes. Em 1993, "Diga Sim" visava criar o hbito do "sim", evitando a utilizao do "no" na empresa. e) Banco de idias O Banco de Idias funciona como um canal permanentemente aberto para o pblico interno, ouvindo suas sugestes e freqentemente adotando-as, tornando-o assim mais participativo no desenvolvimento da empresa. f) Livro "A Hora da Verdade" Escrito por Jan Carlzon, leitura obrigatria de todos os funcionrios que respondem a uma avaliao sobre o livro. A funo desta ao reforar o programa Em Busca da Excelncia atravs dos exemplos utilizados pelo autor que podem e devem ser utilizados no dia-a-dia da LOCALIZA. g) Ciclo de Debates Estar em sintonia com o que acontece no mercado em geral e, principalmente, em sua rea especfica de atuao, fundamental para o crescimento e desenvolvimento profissional dos dirigentes de qualquer empresa. As palestras, em que os executivos debatem estes assuntos, so filmadas e exibidas a todos os funcionrios das filiais. h) Capacitao, Treinamento e Desenvolvimento Na LOCALIZA os treinamentos no so sistematizados. As reas identificam as necessidades, decidem sobre elas e solicitam o apoio da rea de RH que funciona como uma consultora, propondo a soluo e o treinamento adequado quele momento. i) Kits de Orientao O RH necessita de agilidade para oferecer seus servios de consultoria. Um dos recursos para conquistar a maior eficincia e eficcia neste projeto foi criar kits de orientao e treinamento aos funcionrios para que todos
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tenham informaes seguras sobre como lidar com temas como: Excelncia ao Conduzir o Carro, Excelncia nas Entrevistas, Programa de Integrao dos Novos Funcionrios, Capacidade de Negociar. j) Convenes e Encontros Objetivam a consolidao da cultura LOCALIZA e a integrao e motivao constantes. Bienal, a Conveno Nacional completou sua stima edio em 1992. Em maro de 1994 aconteceu a primeira Conveno Internacional com a participao de 366 pessoas, dos quais 216 franqueados do Brasil e Exterior. Nesses eventos foram apresentados os planos da LOCALIZA para os dois anos seguintes. Os presidentes das montadoras Fiat e Autolatina destacaram-se entre os palestrantes convidados. Os temas anuais da empresa so alcanados e reforados ao longo destes encontros. Toda a decorao das instalaes baseada no tema, como por exemplo, em 1992, quando tema foi Eficcia Operacional, apoiando-se no desempenho das equipes de Frmula 1. 16.3. Programa de Comunicao A Comunicao Interna foi a arma para transmitir novos ideais e convencer a todos, que podiam e deviam assumir a responsabilidade de alcanar a Excelncia. Para a LOCALIZA, "quem no recebe informao no pode assumir responsabilidades, mas quem a recebe no pode deixar de assumi-las". O desenvolvimento do sistema de comunicao interna com os funcionrios efetivo, passando a levar informaes relativas empresa e ao mercado para todos os funcionrios. Por meio de boletins, informativos emitidos por rea, jornais de agregao comunitria, manuais (reestruturados anualmente) e boletins de RH, a rea de comunicao da LOCALIZA trabalha para que nenhum funcionrio saiba qualquer assunto referente empresa por intermdio de terceiros. Os fatos mais importantes do mercado de locao de carros tambm so passados regularmente para todos os funcionrios atravs dos veculos de comunicao interna. Assim, todos sabem o que est acontecendo na empresa e no mercado. O funcionrio se sente preparado e valorizado para se situar no contexto e tomar decises. O Sistema de Informaes de Marketing, Operaes e Finanas, foi todo readequado para descentralizar o nvel de conhecimento necessrio eficaz tomada de deciso e estimular a ao descentralizada. O estmulo participao tambm foi realizado pela Comunicao Interna com a criao do Banco de Idias, aberto a funcionrios e clientes. Tendo como princpio responder a toda e qualquer sugesto, o sistema comeou a funcionar em 1992. O Programa de Comunicao se compe dos seguintes subprogramas: a) Privilege News Publicao distribuda aos clientes internos e externos, que tem como objetivo informar sobre fatos e notcias da LOCALIZA, em relao sua atuao no mercado nacional e internacional. A tiragem de 110.000 exemplares. b) BIS - Boletim de Integrao do Sistema O BIS foi a primeira publicao interna da LOCALIZA. Foi lanado em 1984 e tem como objetivo informar o pblico interno sobre as atividades da empresa. O BIS praticamente uma leitura obrigatria e natural de todos os funcionrios LOCALIZA. c) Ver de Fato Edio destinada a manter o relacionamento com o funcionrio e sua famlia, mantendo-os integrados aos objetivos da empresa. Traz informaes sobre variedades. publicado em portugus e castelhano, com tiragem de 2.000 exemplares que so enviados para a residncia dos funcionrios. d) Clipping
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Periodicamente, as notcias publicadas na imprensa sobre o setor de locao de carros e a prpria LOCALIZA, so agrupadas e circulam pela empresa. um meio de manter os funcionrios atualizados sobre o mercado e a concorrncia. e) Informativos das reas Especficos, os informativos no tm uma periodicidade definida, mas so editados em funo da necessidade imediata de uma diviso divulgar acontecimentos para a equipe. A LOCALIZA, desde 1991, edita os informativos: RH, Atendimento, Franchising, Aluguel Dirio, Aluguel de Frota, Carros Seminovos, Manuteno e Financeiro. So leitura obrigatria. f) Manuais de Orientao Os Manuais so criados para documentar os critrios e polticas de RH e orientar as chefias sobre Recrutamento e Seleo de Pessoal, Benefcios e Poltica Salarial. So distribudos para o pblico interno. g) Temas Anuais A LOCALIZA anualmente adota temas para disseminar por toda a companhia o conceito predominante na corporao. Os temas anuais adotados em 1991, 1992 e 1993 foram "Em Busca da Excelncia", "Eficcia Operacional" e "Viso Compartilhada", respectivamente. Um instrumento para consolidao dos conceitos adotados so os vdeos motivacionais exibidos em convenes, encontros e visitas da diretoria s filiais. A visualizao dos conceitos buscados, geralmente atravs de analogias, torna sua compreenso e absoro mais eficazes. h) Atenda com "SIM" Este subprograma uma campanha interna, lanada no final de 1993, visando a melhorar a comunicao externa e interna da empresa. Baseia-se em dois aspectos da comunicao: Simpatia e Interesses Mximos - "SIM". Para divulg-la internamente, foram utilizados estandarts, cartazes, bottons e selos adesivos. Ao mesmo tempo, foi editado o livro "Mximos do Atendimento Localiza", segundo volume das "Edies em Busca da Excelncia", o qual procura sintetizar a cultura de atendimento da empresa. 17. Programa de Qualidade Em janeiro de 1995, foi implantado o Programa "Qualidade Total Localiza - QTL", que pretende envolver todos os funcionrios na nova filosofia que, segundo Eugnio Mattar, pretende consolidar as prticas de gesto orientadas para o cliente que a empresa sempre desenvolveu, porm no de uma forma estruturada. Inicialmente, todos os funcionrios esto recebendo o livro "Iniciando Conceitos em Qualidade Total" como base conceitual do Programa. 18. Os Resultados Alcanados Dada a filosofia de Integrao entre Recursos Humanos e Marketing (Endomarketing) que orientam todos os esforos da empresa nos ltimos quatro anos e levou prtica de inovaes gerenciais ao longo daquele perodo, pode-se avaliar os resultados de todo o esforo de gesto, tendo como base alguns indicadores nas duas reas mais envolvidas (Recursos Humanos e Marketing) e resultados globais. De acordo com relatrios recentes da empresa, cedidos para a elaborao deste estudo de caso, podero ser avaliados os seguintes indicadores: 18.1. Na rea de Recursos Humanos Salrios e Benefcios
A partir de 1991, a quantidade global de salrios pagos pela LOCALIZA tem aumentado. Neste ano, o pagamento de salrios base mais ATS (Adicional por Tempo de Servio) totalizou US$6,7 milhes. No ano seguinte, a quantidade paga somou US$7,7 milhes, e no ano passado atingiu quase US$8 milhes. No perodo de 90 a 94 a massa salarial dobrou, mesmo com o decrscimo do nmero de funcionrios. Aos salrios agregam-se os benefcios oferecidos pela empresa, cujo montante de investimentos esteve acima de US$ 1 milho, fechando 1993 com US$1,170 milhes.
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Remunerao Varivel
Premiao mensal e participao nos lucros A premiao por resultados, instituda desde 1990, garantiu aos funcionrios recursos sempre superiores a US$500 mil. Entretanto, as mudanas implementadas comearam a apresentar resultados mais expressivos a partir de 1993, quando o volume de prmios pagos foi de aproximadamente US$ 635 mil. O alto desempenho dos profissionais LOCALIZA nos primeiros quatro meses do ano fazem a empresa projetar um pagamento de prmios em 1994 no valor de US$ 1,2 milho. Quanto participao nos lucros, a empresa cumpriu o acertado com sua equipe, destinando US$224,8 mil do lucro de 1990, que foram pagos em 1991. No ano seguinte, 1992, a quantidade caiu para US$ 1200,2 mil face queda de faturamento ocorrida em 1991. O prejuzo de 1992 no impediu que a direo da LOCALIZA adotasse, em 1993, uma medida ousada: anteciparam o pagamento de parte dos lucros projetos, num total de US$ 175,6 mil. Agora, em 1994, a empresa paga mais US$ 400 mil, referentes ao lucro de 1993. Para 1994 projeta-se uma distribuio em 95 superior a US$ 1,0 milho. Rentabilidade por funcionrio A rentabilidade mdia por funcionrio o ndice que demonstra claramente o acerto da LOCALIZA em alterar sua gesto empresarial. O lucro lquido por funcionrio atingiu em 1990 um grande resultado, US$8,9 mil/funcionrio. A partir do ano seguinte, num quadro recessivo onde os preos de locao caram 40% reais e o patrimnio sofreu um baque de 20% pela reduo do valor dos carros, a rentabilidade baixou para US$3,5 mil/funcionrio e em 1992 foi negativo. Funcionrios Satisfeitos Os atuais 700 funcionrios esto totalmente adaptados ao novo modelo de gesto empresarial. A LOCALIZA pesquisa periodicamente o clima organizacional comparando com o mercado e empreendendo aes de melhoria e correo. Nesta rea a LOCALIZA j um "benchmark". Diversas empresas a visitam todos os anos para conhecer seus mtodos de operao. A LOCALIZA a empresa que mais investe na formao de mo-de-obra para o setor de aluguel de carros, cumprindo seu papel de empresa lder. 18.2. Na rea de Marketing Nmero mdio de locaes por funcionrio
O ndice de produtividade locao/funcionrio tem aumentado constantemente. Com base nos 5 primeiros meses do ano, para 1994 a LOCALIZA projeta uma produtividade de 245,9 locaes/funcionrios em 1993 este ndice foi de 216,0 e em 1992 foi 194,7. Nmero de carros (da frota) por funcionrio Encantamento dos clientes O aumento de frota elevou o ndice de 7,9 em 1993 para 9,4 em 1994. A carteira de clientes atingiu o nmero de 400 mil pessoas fsicas e jurdicas em 1994, sendo a LOCALIZA lder de mercado, percebida como lder pelo pblico, como empresa de maior qualidade no setor, e com a marca mais conhecida (Pesquisa independente realizada pelo Data Folha em 1993) 18.3. Resultados Globais Crescimento da empresa
O sistema Localiza permanece lder no setor de aluguel de carros no Brasil, detendo 25% do mercado. O Sistema conta com 301 agncias, sendo 250 franqueadas no Brasil e Amrica Latina. Diretamente, o Sistema emprega 1,9 mil funcionrios dos quais 700 pertencem a Localiza Rent a Car, que esto comprometidos em obter, ao final de 1994, um resultado 20% superior ao faturamento do ano anterior, da ordem de 136 milhes, com lucro lquido de 3,1 milho. Todas as aes de Educao e Comunicao so repassadas para todo o Sistema.
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O atendimento de locaes dirias e terceirizao de frotas realizado com 10,5 mil carros e est desenvolvendo um programa de renovao de seus automveis para chegar no final de 1994 operando 13 mil veculos, correspondendo a crescimento de 20%. A LOCALIZA de janeiro a junho de 1994, cresceu 30% em relao ao mesmo perodo no ano de 1993. No perodo de 90 a 94, cresceu 160% em seu volume de negcios. A empresa dobrou de tamanho nos ltimos dois anos em volume de negcios. O nmero de clientes foi para a casa de 400 mil. O nmero de funcionrios estacionou em 700. Processo de Gesto A transferncia de autoridade para as pontas j est concluda. A prova de que deu certo est nos nmeros do primeiro semestre de 1994, projetando crescimento de 30% ao ano no volume de vendas e com rentabilidade assegurada. Prova disso a mdia da premiao mensal que j ultrapassou 30% nos primeiros 5 meses do ano de 1994, atingindo um ndice de 36%. Consolidao de Valores Os valores LOCALIZA esto disseminados pela empresa. As expectativas dos clientes orientam as aes da organizao. A valorizao dos indivduos um compromisso realizado todos os dias. A tica nos relacionamentos est no cotidiano de cada funcionrio. O zelo pela imagem da empresa frutifica da conscincia de que o negcio da LOCALIZA servio, e no apenas aluguel de carros. O esprito empreendedor e participativo vem da busca constante da eficcia de uma equipe talentosa e motivada. 19. Anlise do modelo de gesto Ao longo do estudo de caso, observou-se nitidamente que a vocao empreendedora da empresa, baseada na viso do seu lder e fundador, Salim Mattar, propiciou crescimento contnuo para a LOCALIZA. As dificuldades encontradas foram transformadas de ameaa em oportunidades e os eventuais fracassos foram lies aprendidas. Como principais prticas inovadas de gesto, a LOCALIZA vem utilizando uma postura inovadora na aplicao de novas prticas de gesto; assim, pode-se destacar suas principais ferramentas gerenciais identificadas com os novos modelos de gesto: a) Gesto Empreendedora Estrutura descentralizada e flexvel, atravs de Unidades de Negcio Autnomas (Centros de Responsabilidade de Negcios); estilo inovador dos dirigentes e gerentes; sistema de premiao dos funcionrios por resultado individual; integrao entre Recursos Humanos e Marketing (Endomarketing); postura de toda a organizao orientada para o cliente (reas matriciais x reas de negcios);
parceria com outras empresas (manuteno de frota, compartilhamento de desenvolvimento de software's e outros); b) c) a flexibilidade para mudana frente s crises ambientais. Administrao Participativa Comprometimento dos funcionrios com a misso da empresa; descentralizao das decises ao nvel da unidade de negcio ("hora da verdade"); integrao intra e intergrupal. Administrao Holstica
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Segundo Eugnio Mattar, a empresa busca a viso holstica, na medida em que dirigentes e gerentes procuram ter uma viso de toda a empresa e transmiti-la aos funcionrios: o Endomarketing tem sido importante para disseminar este tipo de viso. O Programa de Qualidade, recm-implantado, de acordo com a orientao que vier a receber nos prximos meses, poder receber influncias da administrao japonesa, sobretudo no que diz respeito participao dos funcionrios em equipes de qualidade total, busca de consenso grupal e parceria com outras empresas, principalmente fornecedores, que tambm devero aderir filosofia da qualidade para garantir a qualidade do processo. No entanto, fica evidente que a LOCALIZA uma empresa que predominantemente aplica prticas gerenciais da Administrao Empreendedora. Tal concluso referendada por seu lder, que no s adota pessoalmente este estilo, como tambm incentiva outros dirigentes e gerentes a serem empreendedores.
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Estudo de Caso 2: Mtodo Engenharia

Heitor Jos Pereira Uma das empresas mais destacadas no setor empresarial brasileiro, tendo recebido o Prmio de "Melhor Empresa do Ano" da Revista Exame, em 1992, a Mtodo Engenharia conseguiu obter sucesso empresarial numa trajetria de pouco mais de 20 anos, atuando num segmento de mercado - a construo civil - nitidamente conservador e reativo mudana. Assim, a empresa tem tomado medidas aparentemente ousadas, mas que refletem o amadurecimento de um modelo de gesto baseado no processo participativo, no qual dirigentes, gerentes e funcionrios tm se comprometido com os resultados globais da empresa. A elaborao deste estudo de caso foi baseado em entrevistas pessoais com dirigentes da organizao, Hugo Marques da Rosa e Victor Henrique Foroni (scios-fundadores) e Oscar Simes - Diretor de Recursos Humanos, bem como em pesquisas de publicaes e de material institucional cedido pela empresa. 1. Os antecedentes criao da empresa Segundo Hugo Marques da Rosa, um dos dois scios-fundadores da Mtodo, analisar a histria da Mtodo exige entender a histria dos seus empreendedores. As posturas, valores e princpios que nortearam o nascimento e o crescimento da empresa esto muito relacionados sua filosofia de vida. Segundo Hugo, ele recebeu duas influncias importantes na sua vida: a primeiro foi de seu pai que, tuberculoso, se dedicou Medicina para encontrar meios de resolver no s o seu problema, como de tantas outras pessoas que tinham tal doena. Era a viso da procura por um ideal de vida. {A segunda influncia ser refere sua vida de estudante secundrio. Seus professores eram jovens e o sistema de ensino enfatizava muito a liberdade e o sistema participativo dentro da classe. No havia provas, o sistema de aprovao era pela avaliao dos professores. No havia sabatinas, como ocorria em outras escolas. A avaliao era feita basicamente em funo do desempenho e da participao dos alunos durante as aulas, durante os debates e pelos trabalhos em grupo. Normalmente as atividades eram feitas em grupo. Assim, teve seu primeiro contato com um sistema participativo. Mais tarde, veio para So Paulo, onde prestou vestibular para a Escola Politcnica da USP, onde optou pelo Curso de Engenharia Mecnica. Foi ento morar nos alojamentos da Universidade, j que no tinha recursos financeiros para alugar ou dividir um apartamento. Este fato acabou contribuindo muito na sua formao de carter, tendo influncia em sua postura profissional. Ocorre que, naquele perodo (fins da dcada de 60), com o recrudescimento do movimento estudantil, tanto a nvel mundial como no Brasil, houve uma radicalizao poltica. O Governo decide fechar o CRUSP e, de repente, ele se v sem local para morar. Quais seriam suas alternativas que outros colegas seguiram? Fazer estgio ou dar aula em Cursinhos pr-vestibular. A primeira alternativa no garantiria sua sobrevivncia; a segunda ele no aceitava politicamente, por ser contra este tipo de educao. A soluo parecia ser uma s: tornar-se empresrio. "Sendo empresrio", diz Hugo, no teria compromissos de horrio, poderia trabalhar entre uma aula e outra, na hora do almoo. Alm do mais, como empresrio teria autonomia, teria independncia, no ficaria restrito a determinado compromisso com uma empresa. Contudo, como ser empresrio se eu no tinha condio de sobreviver? Com uma pequena poupana familiar, juntou-se com alguns colegas e montou, em Diadema, uma fbrica de blocos: alugaram umas mquinas encostadas e um terreno, com determinado prazo de carncia para pagar o primeiro aluguel em troca de benfeitorias necessrias. Com as mquinas, conseguiram tambm uma carncia para pagar os primeiros aluguis. O investimento, assim, foi pequeno e nem utilizou toda a poupana disponvel,
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sobrando um pouco para sobreviver. Como a fbrica funcionava desde as sete horas da manh ele precisa estar presente, era obrigado a uma verdadeira maratona diria para comparecer duas vezes por dia universidade, mas conseguia compatibilizar ambas as atividades. Segundo Hugo, dos fatos marcantes dessa poca, ocupou o primeiro lugar a absoluta inexperincia. Para se ter idia, quando conseguimos montar a fbrica e comear a produzir os primeiros blocos, a primeira venda foi feita vista. No se imaginava como vender a prazo sem capital de giro. Ele confessa que no sabia como fazer uma venda a prazo e que s depois das primeira vendas foi perguntar ao contador o que era fatura e duplicata que os clientes lhe pediam. Iniciamos nossas atividades com pouqussimos trabalhadores, meia dzia deles, e conhecamos visualmente as pessoas. Chegando fbrica s 7 horas, em uma manh notei a ausncia de um dos operrios e perguntei: "onde que est o fulano?" "ele no veio, no vem mais, pediu demisso". Fiquei profundamente chocado por ser um empresrio idealista, um sujeito que queria o melhor possvel para os seus trabalhadores e, de repente um deles pedia demisso, no queria trabalhar na empresa, no me queria como patro. Era meu primeiro grande problema a ser administrado na rea de recursos humanos. O que fazer? Peguei o endereo do cidado e fui casa dele para conversar, saber o por qu de no querer mais trabalhar na empresa. Sem saber, eu estava fazendo minha primeira entrevista de desligamento. Comeou tambm a aprender sobre marketing, disse ele. Observava a ao do principal concorrente, que tinha um custo menor dos seus produtos, pois ele mesmo comprava e transportava as matrias-primas e nem pagava impostos, trabalhando na informalidade. Havia outro concorrente, de porte maior, com capacidade financeira para vender a longo prazo, entre outras vantagens para os clientes. Concorrendo com o primeiro nas vendas menores e com o segundo nas maiores, era preciso encontrar uma soluo. Encontramos duas sadas. Havia, como ainda existe, legislao obrigando os proprietrios a murar os terrenos desocupados e fazer caladas. Como tnhamos um colega da faculdade que trabalha na prefeitura, conseguamos receber informaes sobre as pessoas que estavam notificadas para murarem seus terrenos. O sujeito recebia a notificao da prefeitura e no dia seguinte recebia a visita nossa. Oferecamo-nos para construir o muro para ele. E nesse tipo de prestao de servios tambm tnhamos concorrentes, porque como hoje, havia enorme nmero de empresas especializadas na construo de muros e caladas. No entanto, como fbrica de blocos tnhamos vantagem competitiva, porque normalmente essas empresas compravam blocos de terceiros. Como chegvamos junto com a notificao da prefeitura, o cliente no precisava procurar pelo servio e por vantagem competitiva, pois nosso custo era menor por utilizarmos os blocos que fabricvamos. Essa foi a sada tpica de marketing: descobrimos um segmento de mercado no qual usar nosso produto e com vantagem competitiva. Alm dessa, descobrimos outra sada: o bloco um produto muito pesado, de baixa densidade de custo, ou seja, tanto a matriaprima quanto o transporte tm custo elevado relativamente ao peso do produto. Alm de considerar-se o ICM incidente sobre as Vendas. Se os blocos fossem fabricados no prprio canteiro da obra haveria economia de frete e de impostos, porque no existia incidncia de ICM. Assim, comeamos a oferecer s construtoras - no caso de grandes conjuntos habitacionais a serem construdos com blocos - a montagem de uma fbrica de blocos no prprio canteiro da obra. Com a iseno de frete e imposto, com a matria-prima comprada em nome da construtora, tnhamos condies de cobrar apenas pelo nosso servio e ter preo mais competitivo. Assim surgiu a primeira obra: uma construtora havia iniciado um conjunto de casas populares em So Bernardo e contratou os servios da empresa para murar o terreno e administrar a fbrica de blocos da obra. Como a construtora estava em crise administrativa e financeira, acabou repassando toda a obra: eram 28 casas a serem construdas num prazo de 90 dias. Aceitamos o desafio; era nossa primeira chance de fazer uma coisa maior. Havia, porm, uma dificuldade: nunca tnhamos entrado numa obra. (...) Ns no entendamos absolutamente nada de construo civil, no tnhamos a menor experincia. Para agravar a situao, o engenheiro no aparecia na obra, o projeto no estava detalhado e no havia planejamento de suprimentos. Como nessa poca eu ainda cursava a faculdade, fazendo mecnica de produo, comecei a perceber que a construo civil era uma rea extremamente frtil para um engenheiro de produo, o que no ocorria em uma indstria mecnica. "Entretanto", prossegue Hugo,
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em um setor como o da construo civil, totalmente desorganizado, com pequenos investimentos conseguiam-se grandes avanos. Quanto mais desorganizado um setor, quanto mais primitivo o estgio de organizao de determinado setor, maiores avanos so conseguidos com os mesmos recursos. Assim, a construo civil pareceu-me uma rea extremamente frtil. Inclusive, foi-me propiciada a oportunidade de, nessa experincia, elaborar meu trabalho de formatura, sobre planejamento e controle de produo em construo civil dentro de uma obra. Ao trmino dessa primeira obra recebemos convite para auxiliar na administrao de uma construtora concordatria, mas com certo volume de bons contratos. Aceito o convite, fomos tentar gerir essa empresa. Foi uma rica experincia administrar na crise, dentro de maior grau de dificuldade. Adquirimos grande experincia em relacionamento com bancos, fornecedores, planejamento financeiro; foi uma espcie de madureza em administrao financeira. Essa empresa tambm fazia obras pblicas. Foi nosso primeiro contato com o setor que, alis, no diferia muito do das obras privadas. Os projetos eram bastantes rudimentares, as obras dirigidas pelos mestres, no havendo na empresa outro engenheiro, alm do dono. A parte de suprimentos era absolutamente desorganizada. De qualquer forma, a empresa no tinha estrutura de empresa. O engenheiro comeava a trabalhar como profissional liberal, fazendo obras. De repente, surgem mais algumas obras e ele comea a montar uma pequena estrutura: um pequeno escritrio, uma secretria. Depois de algum tempo, um mensageiro e a empresa ia crescendo, apesar de o engenheiro no deixar de ser um profissional liberal. Muitas vezes, no nascedouro das empresas construtoras, no Brasil, que as empresas so geridas, so organizadas como um prolongamento de uma atividade profissional liberal. Aps a experincia com a construtora concordatria, da qual samos com um patrimnio em cesses de crdito, fomos convidados a trabalhar com outra empresa construtora - mais organizada, mas com um scio extremamente centralizador, incapaz de delegar decises - e a nica coisa positiva dessa experincia foi exatamente a lio aprendida pelo lado negativo, ou seja, no ser possvel realizar algo com autonomia, sem liberdade. 2. O nascimento da Mtodo Engenharia A falta de autonomia, descrita na situao antecedente, foi a grande motivao para criar a Mtodo Engenharia. A oportunidade surgiu com a possibilidade de ter que construir um galpo para uma fbrica de herbicidas e inseticidas lquidos, que estava se relocalizando em funo de problemas ambientais; mas, era um desafio para os empreendedores, pois em 45 dias seria iniciada as montagens dos equipamentos para iniciar a produo nos 90 dias seguintes. Resolvemos fazer uma proposta para a execuo dessa obra. Ainda no tnhamos uma empresa. Precisvamos de um nome e de papel timbrado para elaborar a proposta. Sentamo-nos, fizemos uma lista e escolhemos o nome Mtodo porque tinha a ver com o que pensvamos em termos de organizao de uma empresa e, ao mesmo tempo, era uma palavra comum. J havamos percebido que uma das coisas importantes para a imagem de uma empresa construtura era a tradio. Como montar uma empresa nova que tivesse tradio? Resolvemos adotar como nome uma palavra que fosse absolutamente comum, lida pelas pessoas nos jornais, nas revistas, no dia-a-dia, e escrita com um tipo de letra parecido com a de jornal. Ao verem Mtodo escrito com aquele tipo de letra as pessoas deveriam achar que j haviam visto aquilo 50, 100 vezes na vida, ficando a impresso de uma empresa muito antiga, conhecida. E isso funcionou. Com menos de um ano de atividade, encontrvamos pessoas que diziam: "J conheo a empresa de vocs h alguns anos", disse Hugo. A esposa do scio, Victor Henrique Forani, escreveu Mtodo com letraset em uma folha de papel, que foi reproduzida. Assim foi feita a primeira proposta e at hoje a empresa mantm a comunicao visual "criada" para regularizar sua situao. Segundo Hugo, a Mtodo tinha por objetivo bsico inicial crescer. Por que? Porque quando se parte do zero, tem-se de crescer, criar uma massa crtica, sem pensar em racionalizao: aumento de produtividade de zero zero! Assim, o objetivo bsico dos primeiros tempos foi crescer, a qualquer custo, de qualquer maneira, para depois, tendo volume de negcio, poder organizar e racionalizar. Tnhamos viso um pouco mais estruturada de marketing, alm da assessoria externa de uma grande empresa prestadora de servios na rea de assessoria de imprensa, a qual produzia um jornal interno, o que na poca era absoluta novidade. Eram poucas as empresas no Brasil que contavam com assessoria de imprensa e no setor de construo civil provavelmente nenhuma. Esse jornal interno - o Hora Prmio - foi um dos precursores do jornalismo de empresa no Brasil. Por outro lado, diz agora Victor Foroni,
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o mercado de construo civil era muito favorvel. Havia grandes projetos em execuo. As grandes empresas brasileiras dedicavam-se a grandes obras - hidreltricas, rodovias -, que tal porte que as como o metr de So Paulo e a ponte Rio-Niteri foram inicialmente executadas por mdias empresas. Em um mercado que crescia 15% ao ano, com empresa no-aparelhadas do ponto de vista tecnolgico para enfrentar esse crescimento, sobravam obras. A Mtodo, no incio, direcionou-se mais para o segmento de obras pblicas, pela facilidade oferecida no mercado. As empresas podiam optar pelo volume de obras que lhes interessava assumir num determinado momento. 3. A filosofia de gesto A Mtodo Engenharia, segundo Hugo, o produto de uma sociedade de duas pessoas com personalidades muito diferentes, cujo resultado exatamente a conseqncia da interao e da soma dessas duas personalidades. Dentro da empresa sempre tivemos maior vocao para determinadas reas. A minha sempre foi pelas reas de marketing, financeira e, algumas vezes, recursos humanos. A vocao de meu scio - Victor Henrique Foroni - para a produo, alm de s vezes, dedicar-se tambm a finanas e recursos humanos. Como deve-se proceder para dirigir uma sociedade com partes rigorosamente iguais? Dizem que a empresa deve ter sempre um nmero impar de scios; algum para desempatar. Como se desempata em uma sociedade formada por pessoas com personalidades muito diferentes, na qual as funes so divididas? Temos, dentro da empresa, um processo de deciso no qual cada scio tem a ltima palavra em sua rea. Isso no significa serem as decises tomadas unilateralmente. O que costumo fazer quando tenho novas idias discut-las com meu scio. Quando sua opinio frontalmente contrria minha, e isso acontece com freqncia, no significa que simplesmente vou decidir pela minha idia ou abandon-la. Procuro o desempate ouvindo outras pessoas da organizao, e at pessoas de fora dela, numa tentativa de obter subsdios sobre a questo. Procuro levar em conta no o achmetro, no qual as pessoas acham que a posio A ou B est correta, mas os argumentos que usam para defender uma ou outra posio. A deciso sempre tomada em cima de argumentos. dessa forma que dirigimos a organizao: se eu tiver determinada opinio, contrria de meu scio, e perceber, conversando com cinco pessoas, que todas elas tm opinio contrria minha, provavelmente estarei errado e ento deverei reformular meu pensamento. Provavelmente irei decidir diferentemente daquilo que de incio havia pensado, porm a deciso minha. Esta a frmula que encontramos para conseguir conviver. No entanto, segundo Oscar Simes, Diretor de Recursos Humanos, para atingir este nvel de gesto, a empresa passou por uma fase de "esquizofrenia". Havia reunies e debates em excesso, entre representantes dos diversos nveis hierrquicos e setores. De outro lado, a empresa nascia com base em uma estrutura departamentalizada, o que dificultava o processo participativo. O Diretor de Recursos Humanos, Oscar Simes, disse que, quando empresas de nosso porte ainda falavam em departamento pessoal, j pensvamos em rea de recursos humanos. Nossa ambio era ir alm de um departamento pessoal, era realmente constituir uma rea de recursos humanos. A Mtodo, desde o incio de suas atividades, tinha um sistema de participao nos lucros para os funcionrios, inicialmente, restrito ao pessoal do escritrio, inclusive a faxineira e os office-boys, uma vez que os funcionrios de obras recebiam prmio de produtividade ao termin-las. Tnhamos ainda grande preocupao com clima organizacional e motivao, coisas de que tambm no se falava. A primeira pesquisa sobre clima organizacional da Mtodo foi feita nessa fase, objetivando conhecer que os funcionrios viam como pontos negativos e como pontos positivos na empresa e o que ns, scios da empresa, precisvamos fazer para melhorar o clima da organizao. J se percebia que o clima da organizao dependia em grande parte das atitudes dos scios-diretores. Segundo Oscar Simes, a empresa tinha dois estilos completamente diferentes de gesto e pela pesquisa feita queramos conhecer como isso era visto pelo quadro de funcionrios. A motivao dos funcionrios era buscada, principalmente, atravs do envolvimento dos scios com os funcionrios. Com pequeno quadro funcional, a proximidade era maior. Semanalmente fazamos reunies com os funcionrios: toda sexta-feira fazamos churrascos com a participao de todos; qualquer acontecimento era festejado na empresa, desde o aniversrio do office-boy, gerando sentimento de equipe muito grande e sendo forte fator motivador. 4. A primeira fase da empresa: 1973 - 1982 Nessa primeira fase, iniciada em 1973 com a fundao da empresa, at 1982, foram feitas algumas tentativas de racionalizao e instrualizao em algumas obras. Uma das tentativas mais marcantes foi realizada na rea de habitao popular. Elaborou-se um projeto e, numa tentativa de industrializao, consegui-se viabiliz-lo. O projeto e seu custo eram competitivos com relao ao mercado, porm, naquela oportunidade, aps a construo
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de mil casas - parte de um grande contrato realizado com a Cohab de So Paulo -, a contratante decidiu substituir o projeto pela construo de apartamentos. O sistema da empresa no se adaptava ao novo projeto e, assim, suas mquinas esto at hoje enferrujando. Tentativas desse tipo no foram bem-sucedidas porque, era sempre mais fcil aumentar um cruzeiro no preo de venda do que reduzir um cruzeiro no custo, o que desestimulava qualquer tentativa de racionalizao. Na rea financeira, o objetivo prioritrio era crescer com recursos prprios. A empresa deveria se apoiar nas prprias pernas, reinvestindo os lucros integralmente. Durante toda a histria da Mtodo, mas principalmente nessa poca, os lucros eram integralmente reinvestidos - no uma grande parte, mas 100% dos lucros eram reinvestidos na empresa. Os scios retiravam apenas pro-labore calculado em funo do que achavam que conseguiam receber foram da empresa, se fossem trabalhar como funcionrios de outra organizao, portanto, equivalente ao valor de mercado de trabalho. Nesse fase, as caractersticas principais da administrao eram a centralizao das decises, em estilo marcadamente paternalista, nfase nos resultados e, basicamente, determinao e disposio de aceitar riscos. Entre as dificuldades dos primeiros tempos, havia a sazonalidade das obras, que eram pequenas, com prazo mdio de seis meses e, geralmente, pblicas, contratadas na mesma fase do ano - entre outubro e dezembro -, em funo de oramento, verba, etc. Dessa forma, o faturamento era altamente oscilante, no havendo condio de manter quadro de pessoal estvel, o que dificultava extremamente a possibilidade de racionalizao e at de treinamento. Havia um ciclo de crises com a reduo das obras, quando a empresa foi obrigada a reduzir a equipe. Com a contratao de novas obras, a iniciarem-se ao mesmo tempo, o quadro desfalcado gerava crise de produo. Comprando matria-prima e com as obras no conseguamos decolar, no havia como pagar os materiais adquiridos, o que gerava crise financeira. Quando as obras finalmente entravam na fase em que conseguia comear a receber e saa da crise financeira surgia a crise comercial novamente. Era um ciclo de crises: comercial, produo, financeira ... Ciclo esse que no afetava somente a Mtodo, mas todas as empresas que executavam o mesmo tipo de obra. No se conseguia ter um perodo com produo andando normalmente e situao financeira equilibrada, alm do crnico atraso de pagamento das obras pblicas. A situao agravou-se com a crise do incio dos anos 80 chegando ao Brasil. A dvida externa tornou-se impagvel e pelo acordo feito com o FMI houve restries nos investimentos fixos. O governo brasileiro foi forado a cortar o dficit pblico e, no conseguindo cortar custeio, cortou o investimento. Cortar investimento no setor de construo civil significava cortar obras. Essa crise econmica foi particularmente grave nesse setor nos anos de 1983 e 1984. Simultaneamente, comeava a transio poltica no Brasil. Embora persistisse o regime militar, comeava a haver liberdade de imprensa, j se comeava a respirar um clima diferente no pas. E a situao da empresa dentro disso? Em 1982 ocorreram eleies municipais, quando as obras estavam muito centradas em prefeituras de So Paulo e do interior. Com vrios prefeitos candidatando-se a outros cargos, essas obras eram realizadas com base no ritmo poltico, para serem inauguradas antes da eleies. Muitas obras foram executadas com atropelos, sem verbas disponveis para acompanhar o ritmo acelerado, andando frente dos seus empenhos. A Mtodo executava uma grande obra contratada com a prefeitura de So Paulo, tocada em ritmo de 14 horas por dia, em trs turnos, incluindo sbados, domingos e feriados, na qual trabalhavam 1.700 funcionrios quando, de um dia para o outro, recebeu ordem da prefeitura para parar a obra. "Fomos forados a demitir os 1.700 funcionrios, o mesmo ocorrendo com outras obras contratadas com outras prefeituras", disse Hugo. No primeiro semestre de 1982 o faturamento estava em torno de US$ 4 milhes por ms, mantendo cerca de 3.500 funcionrios distribudos entre a Mtodo e as demais empresas da Corporao atuando em construo civil. Em seis meses esse contingente foi reduzido a 700, 800 funcionrios, ou seja, um corte de 80% do quadro funcional. Aliado a isso, atrasos e no-recebimento de correo monetria por atraso de pagamento da parte de rgos pblicos causaram a queda do patrimnio lquido metade. Em 31 de dezembro de 1982, o patrimnio lquido era a metade do possudo em 31 de dezembro de 1981, ou seja, a metade do que fora construdo em quase dez anos perdida em seis meses.
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A fase de crescimento e transio: 1983 - 1986
A segunda etapa da histria da Mtodo tinha como principal estratgia de recuperao era capitalizar a empresa, o que s poderia ocorrer se a mesma gerasse lucro. Nessa fase - 1983 a 1986 - o objetivo da empresa deixou de ser o crescimento e passou a ser o lucro. Continou o reinvestimento de 100% dos lucros, dimuindo a disposio de assumir riscos, principalmente riscos financeiros. Foi enfatizado o controle, basicamente atravs da informatizao da empresa. Iniciou-se um grande esforo, inclusive com a criao da empresa - Mtodo Informtica, cujo grande objetivo era informatizar a Mtodo em sua totalidade. Buscou-se a reduo de riscos pela seleo de clientes e pela administrao dos contratos, evitando-se executar obras sem recursos empenhados. "Passamos a fazer a gesto financeira dos nossos clientes, quer dizer, conhecer a situao financeira de nossos clientes melhor do que eles mesmos", disse Hugo. Por razes distintas, meu scio e eu afastmo-nos um pouco da empresa, delegando sua gesto a profissionais contratados. Iniciou-se fase de transio, passando-se, inclusive, a buscar executivos para os postos mais altos da organizao. Dentro da estratgia de assumir menores riscos, desenvolveu-se um esforo de diversificao, comeando a atuar na rea de telefonia, no mercado imobilirio e dando maior nfase ao mercado de obras privadas. O objetivo no era deixar de contratar obras pblicas, mas ter atuao equilibrada entre os dois setores - pblico e privado -, alm de empreendimentos prprios na rea de incorporao, a qual oferece a vantagem de "sermos os agentes, decisores, podermos dimensionar nosso volume de negcios, contrabalanando, na rea de incorporao, as oscilaes dos outros dois segmentos." Com a gesto profissionalizada da empresa, os dois scios decidiram sair da empresa e se dedicarem a atividades associativas (Associao Paulista de Empreiteiras de Obras Pblicas) e cursos no exterior. 6. A fase da diferenciao pela qualidade: 1986 - 1990
Em 1986, aps 13 anos de atividade, passava a se destacar no segmento de construo civil. Foi considerada em 1986 e 1987 como a empresa em melhor situao financeira no setor e tal resultado foi obtido durante seis anos consecutivos. Na viso de Hugo, isso significava que nossos objetivos haviam sido atingidos. Porm, ao analisarmos nosso produto, constatvamos serem nossas obras rigorosamente semelhantes s da concorrncia. Talvez a qualidade no fosse rigorosamente igual mdia, mas comparvel das melhores empresas do setor, o que pouco significava. As empresas do setor de construo civil eram muito parecidas; nosso trabalhador era igual ao trabalhador das outras construtoras; o nosso engenheiro assemelhava-se ao engenheiro das demais construtoras; e o nvel de problemas que enfrentvamos era o mesmo que os outros tinham. Essa anlise demonstrou-nos que, embora bem-sucedidos economicamente, nosso produto, intrinsecamente, tinha um valor igual ao dos outros. Talvez nosso sucesso resultasse de boa administrao financeira, controles mais eficazes, reinvestimentos do lucro; mas nosso produto era semelhante ao de outras empresas e queramos um produto diferenciado. Surgiu ento, algo, que poderia ser chamado de crise de produo - uma crise existencial dos scios. Achvamos que s nos interessaria continuar com a empresa medida que consegussemos fazer uma coisa melhor. Precisvamos de um desafio: realizar uma coisa melhor que o concorrente. Lucro, j havamos provado que conseguamos; j tnhamos provado a capacidade de conseguir. S no havamos conseguido provar sermos capazes de fazer uma coisa melhor. Assim, no perodo de 1987 a 1990, com o retorno dos dois scios operao da empresa, foram definidos novos objetivos: produtividade, qualidade, agilidade e flexibilidade. Segundo Hugo, buscamos produtividade, para que a empresa seja mais competitiva. Qualidade, para termos diferenciao e no sermos obrigados a vencer a concorrncia, simplesmente por ter preo menor. Concorrer pura e simplesmente com preo praticar concorrncia predatria, medida que se tenha produto de qualidade notoriamente superior, sempre possvel melhor enfrentar a concorrncia. Agilidade e flexibilidade esto ligadas ao processo do ambiente em que vivemos, tanto quanto ao pas, como a nvel mundial. Em qualquer setor, seja ele econmico, social ou poltico, as mudanas so cada vez mais rpidas. As empresas somente conseguem sobreviver se em ritmo
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de mudanas aceleradas, respondendo com agilidade e flexibilidade. Agilidade relativamente velocidade com que as empresas se adaptam s novas situaes; flexibilidade quanto prpria capacidade de adaptao. {A partir destes quatro objetivos, a empresa precisava definir seu modelo de gesto; porm, a estratgia para atingimento daqueles objetivos era mudar a cultura do setor, cultura essa que, na construo civil, considerada como um grande entrave para a sua melhoria de qualidade. Esta cultura influenciada por um mercado excessivamente fcil e favorvel, desfrutado durante longos anos; uma cultura marcada por vcios - problema da economia brasileira como um todo: a mentalidade dos cartrios e dos mercados protegidos. Hugo descreve como esta cultura tem afetado o setor e como chega s obras: A construo civil foi um dos segmentos protegidos, por lei de defesa de engenharia nacional. Esta lei, ao invs de defend-la, acabou por prejudic-la, em nada contribuindo para tornar as empresas do setor mais competitivas. O segmento da construo civil marcadamente nacional, no por as empresas serem competitivas, mas por ter havido, de fato, reserva de mercado. Do poto de vista de gesto, era uma cultura bastante autoritria: a do mestre-feitor, figura predominante na indstria como um todo, hoje j abolida, mas que persiste na construo civil. Como resultado, o operrio s trabalha se tiver algum em cima dele, exigindo trabalho. Outra caracterstica cultural a execuo da obra ser de responsabilidade do mestre. Em nossa rea de atuao, que a de edificaes, a obra feita pelo mestre. O engenheiro simplesmente passeia pela obra. Quem determina como proceder, impe o ritmo e a organizao o mestre da obra. E quem o mestre da obra? o indivduo que se iniciou na construo civil como ajudante. Por ser habilidoso, comeou a imitar o pedreiro, o carpinteiro, vindo a exercer essas funes e, posteriormente, com esprito de liderana, virou feitor, virou encarregado, virou mestre, sem ter recebido qualquer treinamento. O processo de formao na construo civil basicamente de aprendizado por imitao. 7. A disseminao da filosofia da empresa
Dados os entraves realizao dos objetivos da empresa, anteriormente definidos, devido quela cultura do setor j descrita, a empresa chegou concluso de que precisava mudar "a sua cultura". Como se muda uma cultura? Hugo explica: Comeamos com a explicao da filosofia da empresa, a qual contradizia a cultura do setor. Iniciamos um treinamento objetivo, procurando passar aos funcionrios a filosofia da Mtodo, que tem quatro princpios bsicos. O primeiro princpio fazer bem-feito, baseado na convico de que o sucesso da empresa est ligado sua credibilidade, a qual s pode ser obtida com qualidade. Qualidade no se consegue pelo simples desejo. No adiante uma empresa querer ter um produto de boa qualidade, ela precisa se organizar para obt-lo. A qualidade comea pela organizao da empresa como empresa, por sua estrutura organizacional, passando por todas as etapas envolvidas no processo. Um produto bem-feito resultado de projeto bem-feito, marketing bem-feito, venda bem-feita, treinamento de pessoal bem-feito, alm de rea de recursos humanos capacitada, acompanhamento de produo, matria-prima adequada. No basta implantar controle de qualidade numa empresa se ele apenas demonstrar que o produto no de boa qualidade. O segundo princpio que a empresa um veculo social, propiciando o desenvolvimento das pessoas que nela atuam. o desenvolvimento da empresa que alimenta o das pessoas e vice-versa, o desenvolvimento das pessoas alimenta o da empresa. No existe empresa competente com funcionrios incompetentes. Assim, atravs do desenvolvimento dos funcionrios que se consegue o desenvolvimento da empresa. E essa a misso social da empresa: desenvolver as pessoas, no s tecnicamente, mas socialmente, culturalmente. o desenvolvimento do ser humano pleno - em nvel cultural, social e poltico - que vai criar o desenvolvimento da empresa. O terceiro princpio refere-se s relaes do trabalho serem regidas por negociao e troca, num processo marcadamente democrtico. A relao da empresa com seus funcionrios de negociao e troca, significando a abolio do paternalismo dentro da Mtodo. Finalmente, h o princpio da competncia, condio essencial para a sobrevivncia das empresas no final deste sculo, vivendo em processo de busca de liberdade, de democracia, extremamente acentuado. Hoje constatado esse anseio mundial pela liberdade. Quando a filosofia da Mtodo foi escrita, esses movimentos que esto mudando o mundo ainda no estavam em curso. Essa mudana percebida no ocorre apenas em nvel de pas, mas tambm nas estruturas familiar, escolar, empresarial, e na sociedade como um todo. Ao mesmo tempo, a democracia implica em regras de jogo muito claras. Dentro de um regime democrtico no existe condio para
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favorecimento, cartrio ou reserva de mercado. As empresas tm de se preparar para competir; s as empresas competentes conseguiro sobreviver dentro de um regime democrtico. Paralelamente, est ocorrendo um processo de internacionalizao da economia. A concorrncia no se limita s empresas nacionais. Mais cedo ou mais tarde a construo civil ir enfrentar a concorrncia internacional e, acredito, ser mais cedo do que se imagina. Alm disso, h outro tipo de competio em torno do mercado de trabalho. O setor foi abastecido durante longo tempo por migrantes vindos do interior para as capitais, pessoas totalmente despreparadas profissionalmente e para o convvio urbano. A construo civil teve a misso de urbanizar essas pessoas. Esses migrantes, durante a crise ocorrida em 1983/1984, acabaram desempregados, descobrindo ser mais fcil sobrevier em outro tipo de atividade. A economia informal cresceu com atividades na rea de servios: vendedores ambulantes, vigilantes de prdio, catadores de papel. Quando o setor de construo civil comeou a se recuperar, os trabalhadores no retornaram, uma vez que, na novas atividades, tinham condies de trabalho e melhores ganhos. Uma pesquisa feita junto a nossos funcionrios revela que a maioria deles no quer seus filhos trabalhando na construo civil; preferem que sejam motoristas, metalrgicos, entre as mais diferentes profisses. Resta saber como o setor vai sobreviver sem trabalhadores. A migrao de outras regies do Brasil - do interior para as capitais - est terminando. Hoje, temos quase 70% da populao brasileira nos grandes centros urbanos e apenas 30% no campo, inverso do que ocorra ha 30 anos. Daqui para frente, o setor da construo civil vai ter que disputar esse trabalhador com o comrcio, com a indstria, com outros tipos de atividade. Para enfrentar a situao o setor precisa se preparar, pagando maiores salrios e oferecendo melhores condies de trabalho. Como pagar maiores salrios com baixa produo? O setor dever se tornar competente. Ter de aumentar sua produtividade que, hoje, aproximadamente um dcimo da dos pases desenvolvidos; ou seja, temos em uma obra semelhante, dez vezes mais trabalhadores do que a Frana, a Alemanha, os Estados Unidos, o Canad. Nossa produtividade precisa ser multiplicada por dez! No uma questo de aumentar 20% ou 30%. Condio essencial para ser competente enxergar antes, enxergar longe. Esse outro dado da nossa filosofia. Fundamental para que a empresa seja competente ter viso de futuro. Isso no significa antever a prxima medida que o governo vai ditar, o que seria impossvel, mas os grandes movimentos da sociedade. Como estar o nosso pas daqui a 20 anos? Daqui a 15 anos, como estar o mundo? Nossa preocupao no presente no deve ser com o plano econmico ou como sobreviver no futuro prximo, mas como vamos fazer para virar o sculo, como vamos estar no ano 2010. O empresrio brasileiro precisa aprender a ter viso de futuro e comear a se preparar para enfrentar crises. Na Mtodo esse processo foi iniciado com a explicitao da sua filosofia e conseqentes polticas de produo, recursos humanos e marketing, alm de planejamento estratgico. Tambm no adianta, segundo Hugo, um planejamento detalhado para os prximos cinco anos, se as condies esto continuamente mudando. Na Mtodo, no temos planejamento estratgico, temos objetivos estratgicos. 8. A implantao de um novo modelo de gesto
Aps discutida e disseminada por toda a empresa a filosofia de gesto, o prximo passo era implantar um novo modelo de gesto, orientado pela filosofia e voltado ao atingimento dos quatro objetivos. Segundo Hugo, Para isto acontecer, era preciso buscar novas tecnologias, no s em nvel de produo, mas tambm de gesto. Para tanto, no bastaria escolher algum modelo que deu certo e tentar implant-lo. Era necessrio saber o que estava acontecendo no Brasil e no resto do mundo, observar casos bem-sucedidos, sem adotar qualquer desses casos como modelo, mas aproveitando idias, estudando um conjunto de idias que poderia ser adaptado e criar um modelo prprio. No existe maneira ideal de dirigir uma empresa, existem maneiras de dirigir cada uma delas. Nessa fase, a busca de motivao dos funcionrios foi colocada como questo essencial. Procurouse motiv-los atravs de ambiente adequado de trabalho, ambiente democrtico, sistema participativo. Conseguimos bom ndice de motivao com uma gesto mais democrtica da empresa. O que gesto participativa? Em primeiro lugar, encaro a gesto participativa como um processo. No algo que a empresa tenha imposto por modelo: "a partir de hoje decidimos ter uma gesto participativa." S possvel praticar esto participativa se a empresa tiver cultura apropriada para isso. No posso afirmar que a Mtodo, hoje, seja uma empresa participativa. Acredito que ele mais
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participativa do que era h um ano e que, provavelmente, no prximo ano ser ainda mais, pois no se trata de um estado, mas de um processo. Dentro desse processo de participao, a condio bsica que a ideologia da empresa e sua filosofia estejam impregnadas nas pessoas e que essas pessoas passem a agir de acordo com tal ideologia. H, inclusive, crticas a esse respeito na literatura, mas acredito ser condio essencial para que a gesto participativa ocorra a empresa ter forte ideologia, impregnada nas pessoas que a compem. o que eu chamo vestir a cabea. Normalmente, os dirigentes querem que o funcionrio vista a camisa da empresa. Eu prefiro que o funcionrio vista a cabea da empresa, ou seja, pense como a empresa pensa. Como se consegue isso? Esse procedimento faz parte de um processo de mudanas. Uma das formas de se conseguir a adeso do funcionrio fazer com que ele participe da formulao das polticas da empresa. A filosofia da empresa opo de seus acionistas, uma coisa no negocivel; a pessoa concorda ou discorda. No entanto, as polticas que so a traduo da filosofia para as aes, para o cotidiano da empresa, essas devem ser feitas em conjunto com os funcionrios. Como exemplo, nossa poltica de recursos humanos foi escrita em conjunto com os funcionrios. Foram escolhidos representantes de todos os segmentos de funcionrios - office-boys, secretrias, engenheiros, gerentes - e a poltica de recursos humanos foi definida por esse grupo de funcionrios, depois de uma srie de discusses. A redao dessa poltica inclui uma negociao e, a partir do momento em que consensual, fica muito mais fcil de ser aceita e praticada por todos. Para implantar a gesto participativa condio essencial a criao de uma cultura dentro da empresa e ideologia que permita isso. Dentro desse esquema participativo, um dado importante - mas no essencial - a participao nos lucros, a qual precisa ser feita com certo cuidado, pois muitas vezes a busca do lucro compromete outros objetivos. Mesmo existindo participao nos lucros dentro da empresa, no atravs dela que se chega gesto participativa. Com relao aos limites da gesto participativa, no adianta discutir com um pedreiro o planejamento estratgico da empresa, isso seria uma simulao. Acho que as pessoas tm de contribuir dentro dos limites de sua competncia, medida de sua capacidade, nas coisas que lhe dizem respeito. As condies de trabalho, por exemplo, tm de ser profundamente discutidas com os funcionrios, assim como a forma de remunerao, ou nosso poltica salarial. Assim, implantou-se o "Modelo de Gesto" da empresa, o qual parte do conjunto de valores definidos (filosofia), orientando as polticas de recursos humanos, o processo de gesto (participativa) e a tecnologia a ser adotada: com isso, a empresa busca atingir seus objetivos (qualidade, produtividade, flexibilidade e agilidade), visando tanto satisfazer seus clientes como melhorar e preservar a imagem da empresa (misso). O cumprimento dos objetivos e da misso implicar nos resultados econmicos, que visam no s satisfazer os acionistas, como tambm promover o crescimento e a perpetuao da empresa e satisfazer plenamente os colaboradores, cuja resposta ser alinhamento com os objetivos da empresa.
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MODELO DE GESTO DA EMPRESA
SATISFAO DOS CLIENTES
CRESCIMENTO/ PERPETUAO
SATISFAO DOS ACIONISTAS
RESULTADOS ECONMICOS
SATISFAO DOS CLIENTES
IMAGEM
QUALIDADE PRODUTIVIDADE FLEXIBILIDADE
TECNOLOGIA
RECURSOS GESTO HUMANOS
VALORES
9.
A nova estrutura organizacional
A estrutura organizacional da Mtodo o resultado de sua prpria histria: no foi planejada e sim foi evoluindo at chegar ao estgio atual. A empresa caminha para um modelo mais empreendedor, porm centrada no processo criativo em equipe e no incentivando individualmente os colaboradores talentosos. As reas foram sendo criadas de acordo com as necessidades; muitas vezes, a necessidade desapareceu, mas a rea continou. O mais importante na empresa no exatamente aquilo que est no organograma. Um dos problemas que enfrentamos relativo estrutura organizacional inadequada, herana dessa histria e sobre a qual a empresa precisa agir.
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Um dos nossos objetivos para o futuro exatamente buscar uma nova estrutura organizacional, ou melhor, uma nova forma de organizao. Esse trabalho j comeou com a desmontagem do organograma. H dois ou trs anos, deliberadamente, no fazemos organograma da empresa. No se sabe muito bem quem subordinado a quem, e criar certa confuso favorece demonstrar estrutura difcil de modificar, pois ela se protege. Para poder modific-la preciso apagar um pouquinho a memria de como ela era. Estamos igualmente procurando reduzir os nveis hierrquicos. Na cpula da empresa conseguimos eliminar dois deles. Tnhamos um diretor-superintendente de diviso dentro de cada departamento; hoje, praticamente, temos s dois nveis. Somos um processo em busca de nova organizao. No sei qual ser - vai ter de ser buscada em conjunto com as pessoas que compem a empresa. Outra questo fundamental dentro da empresa a comunicao. Para praticar gesto participativa, alm de as pessoas estarem imbudas da ideologia da empresa, devem receber informaes sobre tudo o que acontece dentro dela: a empresa precisa ser transparente, possibilitando s pessoas o acesso a dados que habitualmente so sigilosos, como fluxo de caixa - quanto a empresa tem disponvel, quanto vai receber, qual o seu lucro, enfim, informaes geralmente restritas rea financeira da empresa. Na Mtodo isso absolutamente transparente. elaborado um relatrio gerencial, distribudo aos gerentes da empresa. Todos tm condies de saber qual o saldo de caixa da empresa naquele momento, quanto vai ter no fim do ms, se h dificuldade financeira, qual o quadro de pessoal, qual o ndice de rotatividade, de segurana do trabalho, etc. Para mim, gesto participativa a pessoa ser parte da empresa; participar ser parte e no colocar sugesto numa caixinha para ser examinada por um comit. Participar como ser parte de um corpo humano: cada clula do corpo humano tem o mesmo cdigo gentico. Se examinarmos cada clula do corpo de uma pessoa, o DNA de todas elas ter o mesmo cdigo gentico. Eu imagino que a empresa com gesto participativa seja uma coisa muito parecida. E para isso a comunicao indispensvel. Todo funcionrio precisa ter acesso a todas as informaes necessrias para poder pautar suas aes no dia-a-dia. Quando a Mtodo recruta um executivo, fica muito atenta ao seu perfil, ao seu estilo de gerncia e sua forma de agir; se ele uma pessoa autoritria, se pratica uma gesto mais democrtica. O perfil do executivo da Mtodo tem de estar intimamente relacionado com o tipo de gesto que a empresa pratica. Os objetivos da Mtodo para o futuro continuam sendo os mesmos de hoje: produtividade, qualidade, flexibilidade e agilidade. A estratgia a mesma, com uma pequena modificao: na rea de recursos humanos enfatiza-se a busca de motivao pela autorealizao. As pessoas, principalmente na franja superior da empresa, tm grande motivao pela auto-realizao. Contudo, para se auto-realizar necessrio, antes, realizar e para realizar preciso estar capacitado e qualificado. Assim, nosso esforo na rea de recursos humanos volta-se para a Engenharia - objeto de nosso trabalho - e para o treinamento. Nesse sentido, foram feitos convnios com a Escola Politcnica, que montou um curso de ps-graduao especfico para a Mtodo, com um curriculum especfico para complementar a formao de seus engenheiros no que foi identificado, ao longo do tempo, como necessrio. Ao mesmo tempo, estamos constituindo uma joint venture com uma empresa do Canad, com o objetivo de enviar nossos engenheiros para treinamento no exterior, receber os engenheiros canadenses, para treinar nosso pessoal aqui, e desenvolvermos trabalhos em conjunto. No futuro deveremos operar em conjunto com essa empresa. Quer dizer, nada melhor para nos defendermos da concorrncia externa do que conhecer perfeitamente como as empresas atuam no exterior. Identificamos uma empresa que tem um perfil de produto muito parecido com o nosso e vamos conhecer a sua tecnologia. Finalizando, estamos hoje no meio de uma fase, adotando algumas mudanas de rumo. Talvez a principal delas seja a questo da motivao. Acreditvamos que pelo fato de terem ambiente propcio, as pessoas iriam desenvolver alto potencial, atravs do qual obteramos altas produtividade e qualidade. Verificamos que isso importante, mas no suficiente, pois est faltando a ferramenta, que vamos procurar fornecer a partir de agora. Nossa nfase atual a rea de produo, ou seja, o produto de qualidade. A Mtodo tem hoje uma boa imagem, porm, um bom produto o melhor marketing que podemos fazer. Mais recentemente, a empresa vem buscando parcerias, no s no mercado internacional, visando buscar novas tecnologias, como vem detectando oportunidades de novos negcios no mercado nacional: assim, desenvolveu uma parceria com a Promon, para ambas atuarem em conjunto na implantao de novos sistemas de telefonia.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ASSEMBLIA GERAL DOS ACIONISTAS
COMIT EXECUTIVO
PRESIDNCIA EXECUTIVA
DESENVOLVIMENTO -Marketing Institucional -RH Estratgico -Desenv.Organizacional -Diversificao -Qualidade -A.S.I.
ADMINISTRATIVO FINANCEIRO -Controladoria -Financeiro -Jurdico -Administrao Sede - Contabilidade
OBRAS 1
OBRAS 2
MTODO CIACORP
MIP
TELECOM
Coligadas novos produtos
SHV
STAMP
DRY-WALL
11.
Anlise do modelo de gesto
Ao longo do estudo de caso, foi possvel observar que, historicamente, a empresa nasceu com uma caracterstica empreendedora (oportunidades aproveitadas pelos scios-fundadores), mas durante o seu processo de crescimento, foi se consolidando um modelo participativo de gesto, ao ponto tal que levou o empreendimento a uma gesto profissionalizada, que permitiu inclusive o afastamento dos scios durante quase quatro anos da direo dos negcios, perodo durante o qual a empresa apresentou resultados financeiros excepcionais, que at lhe propiciaram prmios por este desempenho. Com o retorno dos scios, em 1990, o modelo de gesto se definiu melhor, com a divulgao mais ampla da filosofia e dos objetivos organizacionais. Isto permitiu a consolidao da empresa e seu perfil atual se orienta para o estilo empreendedor, na medida em que a empresa busca parcerias internacionais (aquisio de novas tecnologias) e explorao de novos negcios sinrgicos sua atividade principal (setor de telefonia, por exemplo, em associao com a Promon).
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Estudo de Caso 3: Inepar S.A Eletroeletrnica

Heitor Jos Pereira {A INEPAR S.A. ELETROELETRNICA (que ser denominada simplesmente de INEPAR ao longo deste estudo de caso) uma empresa de capital nacional, criada em 1990, tendo origem na INEPAR S. A. Indstria e Construes, parte de um grupo empresarial do setor de material eletroeletrnico, com sede em Curitiba. A empresa tem duas fbricas, sendo que a Unidade 1 atende o mercado de sistemas para indstria e construo. A Unidade 2 voltada para o mercado eletroeletrnico, sendo sua linha de produtos constituda de produtos de alta tecnologia. Para elaborar este estudo de caso, foram entrevistadas diversas pessoas, entre dirigentes e gerentes, onde vrias informaes foram levantadas por observao. Trata-se de uma empresa aberta e transparente para informaes, sem medo de mostrar seus erros e acertos, o que tpico de uma empresa inovadora. 1. A evoluo histrica da empresa A INEPAR atualmente o maior fabricante brasileiro de equipamentos eletrnicos, eltricos e eletroeletrnicos destinados a gerao, transmisso, utilizao de energia eltrica, hoje atuando com liderana tambm nas reas de automao e servios, telecomunicaes e outras. O Grupo Inepar nasceu em Curitiba em 1968 e, aps se firmar como o maior produtor de painis e quadros eltricos, iniciou, em 1976 sua expanso, com a implantao da Inebrasa S.A., em Itaja - SC. Adquiriu a IBR - Indstria Brasileira de Rels, em 1982 e a Postes Seccionais em 1984. Em associao com a Westinghouse, criou em 1987 a Inepar Semicondutores, cujo controle total assumiu em 1988. Da mesma Westinghouse j havia adquirido a Elcon (capacitadores). A Hober do Brasil foi incorporada no ano seguinte. Em 1990, adquiriu as instalaes da Sony do Brasil na Cidade Industrial de Curitiba e ali instalou a Inepar S.A. Eletroeletrnica. A Politel Equipamentos Eltricos, fbrica de capacitores de baixa tenso do Grupo Itel, foi comprada em 1991, poca em que o Grupo assumiu tambm metade do capital da JL Capacitores, de So Paulo. O Grupo Inepar diversificou seus investimentos tambm em outras reas e hoje participa de empreendimentos como as revendas BMW - EuroImport (Paran, Sta. Catarina e Rio de Janeiro), a HTV - Televiso a Cabo (Globosat), concessionrias GM, Factoring e fomento comercial, agropecuria e outros. No incio de julho de 1992, o Grupo Inepar reafirmou sua pujana: firmou joint-venture com a General Electric do Brasil, para fabricao de medidores de energia e equipamentos destinados gerao, transmisso e utilizao de energia eltrica, em quatro unidades fabris, sob o comando da Inepar S.A. Eletroeletrnica. A composio da joint venture: GE = 19,9% e INEPAR = 80,1%. Assim, observa-se que a empresa, desde o incio de suas atividades, sempre buscou o crescimento por meio de desenvolvimento e absoro de tecnologia, bem como a verticalizao da produo, comprando outras empresas ou desenvolvendo parcerias com empresas que complementam sua atividade, como foi no caso da General Electric. Segundo Atiliano de Oms "o objetivo desta associao reduzir custos de produo, ganhar competitividade e ampliar a participao no mercado." Esta poltica de crescimento permitiu empresa estar presente em praticamente todas as atividades da sociedade. Da usina geradora de energia, passando pelas linhas de transmisso, subtestaes, redes urbanas e rurais de distribuio, instalaes industriais, comerciais e residenciais, a empresa est presente com equipamentos, produtos e servios. Da mesma maneira, a empresa se faz presente, atravs de seus produtos e servios, em estaes de saneamento, tratamento de gua, sistemas de telecomunicaes e telefonia, sistemas de transporte eletrificado de passageiros
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(metr, trens e trleibus) e sistemas de iluminao pblica contam com equipamentos e servios de engenharia especializada. A empresa tem atuado ainda no segmento de conservao de energia e automao de sistemas. Todo este conjunto de produtos e servios permitiu empresa faturar cerca de 250 milhes de dlares em 1993 e seu quadro de "colaboradores se aproxima a 3.000 pessoas. 2. A filosofia empresarial Em 1976, a INEPAR ainda no era uma empresa de expresso nacional, com seu faturamento no tendo ainda atingido dois milhes de dlares. No entanto, os seus Diretores j tinham uma viso clara do seu "ideal" empresarial e fizeram registrar seus pensamentos em uma folha de papel, que at hoje distribudo entre os colaboradores e que expressa a "maneira pela qual pensamos". A Filosofia INEPAR" est sintetizada em 18 pontos, a seguir transcritos literalmente: Princpios determinantes da filosofia do Grupo 1. 2. A boa tica profissional e empresarial ser constante em todos os procedimentos da empresa. Toda e qualquer deciso dever fundamentar-se no objetivo visado.
3. Dar-se- nfase descoberta e desenvolvimento dos potenciais humanos existentes dentro do Grupo, delegando liberdade e responsabilidade. 4. O desenvolvimento da empresa e o desenvolvimento profissional de seus gerentes caminharo paralelamente e constituiro, juntamente com a perpetuidade, os objetivos principais da organizao. 5. Dentro do princpio da procura constante do desenvolvimento e longevidade da organizao, procurarse- sempre promover a participao na sociedade dos elementos de nveis gerenciais. 6. A responsabilidade pblica e social do Grupo ser demonstrada, no s pelos seus dirigentes, mas tambm pela conduta interna e externa de seus colaboradores. 7. A responsabilidade pela retribuio ser considerada igualmente relevante responsabilidade pela contribuio. 8. Procurar-se- sempre alcanar resultados incomuns atravs de pessoas comuns. 9. Dar-se- nfase aos resultados e s contribuies, muito mais que aos movimentos e ao trabalho em si mesmo, e o pessoal ser julgado pela sua atuao com a mxima abstrao possvel das caractersticas que no interferem diretamente nessa atuao. 10. As pessoas aqui sero julgadas pelos resultados obtidos, e no pela capacidade pessoal. 11. Buscar-se- desenvolver ao mximo a prtica da autonomia e da otimizao ttica no nvel gerencial e de chefias, dando-se total importncia s inovaes atravs da anlise dos seus benefcios. 12. Diante de qualquer deciso altamente significativa, o critrio prioritrio o de custo e benefcio. 13. Entende-se sempre como competncia nas empresas o conglomerado profissional, contribuies apresentadas, relacionamento humano, atributos morais e motivao ao desenvolvimento. 14. A qualidade do produto e a satisfao de utilizao por parte do cliente sero sempre fatores impulsionadores de nossa cada vez maior participao no mercado. 15. O planejamento considerado de alta relevncia e, entende-se por flexibilidade no o descumprimento do planejado, e sim o constante replanejamento e correspondente cumprimento dos resultados assim previstos. 16. O emprego constante da engenharia econmica aliada simplicidade com qualidade sero as tnicas da preocupao no desenvolvimento, ou criao do produto, com vista sempre adequao do idealizado realidade almejada pelo mercado consumidor. 17. A estrutura interna da empresa dever evoluir a partir dos objetivos claramente definidos, e a nfase estar na explorao dos pontos fortes, a par do cuidado normal no tratamento ou extino dos pontos fracos.
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18. Procurar-se- sempre manter a organizao como genuinamente nacional e como retrato fidedigno de engrandecimento de nosso pas. Tal filosofia permitiu empresa crescer e desenvolver os seus negcios, principalmente porque a sua cultura tem acompanhado todo este processo dinmico sem perder a unidade e a essncia: desenvolver, expandir, criar e consolidar nas pessoas que forma a principal riqueza da empresa, buscando sempre atingir e realizar resultados incomuns com pessoas comuns. Atiano de Oms Sobrinho e sua equipe de Diretores passara esta cultura de crescimento, arrojo e busca incessante de resultados incomuns a todos os nveis de seus colaboradores. A consolidao e constante reafirmao desta cultura a nfase em todos os programas de tratamento, motivacionais, assistenciais, estratgicos e tticos de todas as atividades do Grupo Inepar. Por isso que quando se visita a Inepar tem-se a clara idia de que todos realizam seu trabalho com a alegria e felicidade estampada no rosto. Quem trabalha feliz mesmo no meio de tempos to difceis, produz mais e melhor. Graas sua cultura expansionista e de valorizao constante de seus recursos humanos que o Grupo Inepar extremamente bem sucedido. O sucesso repartido com todos os que trabalham em prol do desenvolvimento da empresa. O bem estar no trabalho busca constante de todos. A participao de todos tem sido decisiva para que os objetivos, que so sempre altamente desafiadores, sejam alcanados. Os fatos comprovam este sucesso que, por sua vez, evidencia que a cultura forte, slida e plenamente assimilada por todos. A sntese da filosofia da INEPAR pode ser resumida nestas palavras: "Obter resultados extraordinrios atravs de pessoas comuns". Ao mesmo tempo, tal filosofia passava a orientar dois programas que abrangem grande parte das prticas gerenciais inovadoras da empresa: o programa de Garantia da Qualidade e o Projeto QueroQuero. 3. O Programa de Garantia da Qualidade Ao final dos anos 70, a INEPAR j iniciava um programa voltado sua clientela: adotou a gesto atravs da Garantia da Qualidade. Desde ento, a empresa tem mantido a filosofia da Qualidade como uma das suas prticas gerenciais mais importantes. Assim, o sistema adotado permite que todas as etapas do ciclo produtivo estejam interrelacionados desde a elaborao da proposta, administrao total e integrada no contrato at atividades de superviso, assistncia tcnica, passando por atividades intermedirias, entre outras, como de Engenharia, Suprimentos, Produo, Controle de Qualidade e Expedio. A garantia da uniformidade do tratamento de cada cliente est assegurada atravs de procedimentos, instrues e normas de conhecimento de todo corpo funcional. So objetivos do Sistema de Qualidade: assegurar que a fabricao dos produtos satisfaa os requisitos do sistema, bem como especificaes do cliente e sua plena adequao ao uso para o qual foi especificado; assegurar que, quando em funcionamento, os produtos no apresentem defeitos de fabricao ou no conformidades, propiciando o seu mximo desempenho; assegurar uma constante otimizao das operaes industriais, possibilitando um nvel de confiabilidade maior, bem como facilidade na sua superviso e manuteno do produto com alta economicidade; 4. atualizao constante do sistema operacional, da tecnologia e diminuio das incertezas. O Programa Quero-Quero
A partir da filosofia empresarial anteriormente definida, a empresa focou todo o seu esforo de busca de resultados nos seus colaboradores. Para tanto, era necessrio romper o tradicional modelo de "vinculao trabalhista" e partir para uma "relao de parceria" com os empregados.
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Quem explica Renato Requio, Diretor Industrial: a empresa queria provar que possvel estabelecer uma relao capital-trabalho decente. De outro lado, precisava quebrar uma certa cultura tradicional em relao aos empregados: estes no gostam de trabalho em ambiente sujo e querem discutir os problemas do seu trabalho. Assim, Renato Requio dizia que a empresa procura a "gerncia pela simplicidade" e isto levou ao desenvolvimento do Programa Quero-Quero, que j recebeu inclusive um prmio do Instituto Paranaense de Administrao de Pessoal - IPAP em 1991. Este programa surgiu para harmonizar o "quero"do empregado com o "quero" da empresa. Todas as aes do programa so inspiradas no "humanware", a filosofia que tem o ser humano como centro de todas as atenes e como principal fator competitivo para grupos e organizaes. O nome "quero-quero", inspirador do nome do programa, vem de um passarinho muito comum nos campos do Sul do Brasil, cujas caractersticas so: viver em liberdade absoluta, manter seu espao muito limpo e defender seu ninho como um bravo guerreiro. O Programa Quero-Quero est estruturado em um conjunto de 10 Mandamentos e de 11 linhas de projetos a serem desenvolvidos, cada qual com o "Quero" do Empregado e com o "Quero" da Empresa. Os Quadros a seguir apresentam os mandamentos e os projetos referidos, os quais so depois relacionados, um a um , com relao a seus objetivos: OS 10 MANDAMENTOS DO PROGRAMA "QUERO-QUERO" 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. Amars tua empresa como a ti mesmo. Produzirs qualidade acima de tudo. Produzirs cada vez mais e melhor. Participars das decises da tua rea. Melhorars profissionalmente e financeiramente. Auxiliars teus colegas para que sejas auxiliado. Preservars a tua empresa, da mesma maneira que ela te preservar. Preservars os interesses dos teus clientes como os teus prprios. Lembrars sempre que o teu progesso e o da Inepar s viro atravs do teu trabalho. Pensars em ti, na tua famlia, na tua Inepar, no Paran e no Brasil para que faas algo pelo MUNDO.
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PROGRAMA "QUERO-QUERO" 1991 Objetivo: Integrao empregado/Empresa na busca de melhores resultados para ambos os lados. Perfil/Projetos: QUERO (EMPREGADO) a) b) c) d) e) f) Cultura/Leitura (Praa da Leitura) Conhecimento/comunicao/integra-o (caf com Presidente) Integrao 1 Lar/2 Lar (visita dos familiares) Conhecimento/acompanhamento (a palavra do Presidente) Melhora financeira - alcanar 50% acima da mdia do mercado nos prximos 04 anos Limpeza - a fbrica mais limpa do mundo a) b) c) d) e) f) QUERO (EMPRESA) Qualidade Aumento da produtividade Diminuio turn over Aumento da competitividade no mer-cado brasileiro e internacional Desburocratizao Melhor alternativa para associaes e jointventure no Brasil para com empresas estrangeiras Maximizao dos resultados do Grupo Inepar, mesmo que a custa de sacrifcios internos Solues inovadoras nos benefcios concedidos aos seus colaboradores Aumento de faturamento Empresa modelo/destaque sob to-dos os aspectos Integrao entre empresas do Gru-po Inepar
g)
Organizao - arrumao que facilite o trabalho e produtividade Ambiente - familiar, amizade, cole-guismo, unio de foras Ajuda - se dispor a prestar treina-mento aos colegas, formal ou in-formalmente Eliminao de desperdcios Participao nas decises da rea
g)
h) i) j) k)
h) i) j) k)
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DESCRIO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA "QUERO-QUERO" 1991 (EMPREGADO)
QUERO (EMPREGADO) a) Cultura/Leitura (Praa da Leitura)
OBJETIVO Propiciar a todos os empregados da INEPAR acesso a revistas e jornais informativos e tcnicos, visando aprimorar os seus conhecimentos e desenvolver as suas criatividades de acordo com a evoluo das tcnicas existentes. A praa dever ser utilizada para todo e qualquer evento cultural. As apresentaes de conjuntos musicais, bandas, filmes educativos devem ser estimulados e j provaram ser um sucesso.
b)
Conhecimento/comunicao/integra-o (caf com Presidente)
Integrao empregado/empregador, eliminando as dificuldades de entendimento entre estas partes. Operacionalizao: Reunies todas as 2s feiras no incio do expediente, tomando o desjejum com o presidente da empresa, o diretor da rea sorteada e mais nove funcionrios escolhidos. Este projeto nunca cessar e far com que todos participem e retornem outras vezes, integrando cada vez mais as partes em questo, externando os anseios e dificuldades dos empregados e da empresa.
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QUERO (EMPREGADO) c) Integrao 1 Lar/2 Lar (visita dos familiares)
OBJETIVO Trazer os familiares dos que aqui trabalham, para mostrar a empresa e o local onde passamos a maior parte de nossas vidas. Aqui o 2 lar e nossa casa o 1 lar, portanto necessitamos do mximo bem estar para podermos viver dignamente. O projeto j sucesso e tem propiciado subprodutos valiosos, tais como: diminuio do turn over; valorizao dos empregados perante suas famlias; colaborao dos familiares na limpeza e organizao; colaborao da empresa na limpeza e organizao de algumas famlias; idias de benefcios viveis, sugeridos pelos familiares, etc.
d)
Conhecimento/acompanhamento (a palavra do Presidente)
Conhecer e acompanhar o crescimento e situao da empresa, participando de maneira construtiva e realista da sua evoluo, tendo em vista que a evoluo de cada colaborador necessria para o sucesso do todo empresarial. Cada colaborador dever se sentir um empreendedor, onde suas idias sero utilizadas para enriquecer a fora e a competitividade da Inepar no mercado. "O conhecimento da empresa de vital importncia para que se tenham empregados informados e que compreendam as mais diversas situaes sempre relacionadas com as pocas e o perfil do mercado".
e)
Melhora financeira - alcanar 50% acima da mdia do mercado nos prximos 04 anos
Conseguir perceber salrios 50% acima da mdia de mercado para cada mesma categoria at o final de 1994, utilizando mtodos inovadores de produo, ganho e satisfao. "Os mtodos tradicionais j provaram no admitir melhora para o trabalhador". O modelo utilizado com a "Mala Caseira" j est mostrando bons resultados.
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QUERO (EMPREGADO) f) Limpeza - a fbrica mais limpa do mundo
OBJETIVO Conseguir e manter estes intuitos atravs do Comit de Fbrica, composta de elementos lderes e que realmente mostrem aptido para estes objetivos. Treinamentos internos e mesmo externos devero ser definidos e levados aprovao por este comit. "Comeamos mostrando a fbrica pelo seu banheiro". como enxergar o ntimo do ser humano.
g) h) i) j)
Organizao - arrumao que facilite o trabalho e produtividade Ambiente - familiar, amizade, cole-guismo, unio de foras Ajuda - se dispor a prestar treina-mento aos colegas, formal ou in-formalmente Eliminao de desperdcios
Idem Idem Idem Diminuir at a eliminao, os desperdcios e retrabalhos. Cada rea dever manter reunies rpidas e objetivas com todos seus colaboradores, a fim de obter idias simples que ataquem definitivamente estes problemas. Testes j executados mostraram resultados surpreendentes, tais como: economia de energia nos intervalos; economia de gua atravs de recirculao; melhoramentos em mquinas operatrizes; readequao de lay-out; inspeo de qualidade em fornecedores; etc. "O Comit de Fbrica" poder orientar o procedimento de cada rea, a fim de se obter maximizao de resultados.
k)
Participao nas decises da rea
Idem
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DESCRIO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA "QUERO-QUERO" 1991 (EMPRESA)
QUERO (EMPRESA) a) Qualidade
OBJETIVO Integrar todos os colaboradores de maneira participativa nos programas de garantia assegurada j existentes na INEPAR. "Produzir qualidade ao invs de controlar qualidade". Melhorar os resultados da produo, atravs de sistemas modernos e inovadores que primem pela simplicidade. J temos o exemplo do Kanban, os resultados so significativos e paupveis. Manter a equipe em constante desenvolvimento, no perdendo "cabeas" valiosas que foram aqui treinadas e desenvolvidas. Muitas vezes as razes das demisses so rdiculas e oriundas por falta de uma melhor comunicao. Os projetos de motivao e satisfao no trabalho fazem parte importante deste contexto. Racionalizar atravs da engenharia econmica os produtos existentes e buscar novas opes no mercado internacional e nacional que propiciem maior agressividade nas vendas. Racionalizar os sistemas existentes, simpli-ficando os processos, facilitando os controles e propiciando produtividade maior com qualidade assegurada. "A Inepar participa de Instituto especializado em desburocratizao". A Inepar tem que ser a melhor alternativa no Brasil para associao, acordos tecnolgicos e joint-ventures com empresas que busquem entrar no mercado brasileiro. INEPAR: Qualidade-Produtividade-Agressividade-Conhecimento Mercado Relacionamento-Respeitabilidade-Competncia do
b)
Aumento da produtividade
c)
Diminuio turn over
d)
Aumento da competitivida-de no mercado brasileiro e internacional Desburocratizao
e)
f)
Melhor alternativa para associaes e joint-venture no Brasil para com em-presas estrangeiras
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QUERO (EMPRESA) g) Maximizao dos resulta-dos do Grupo Inepar, mesmo que custa de sacrifcios internos
OBJETIVO Relacionamento exemplar e salutar entre as empresas do grupo. No poderemos admitir isolamentos e busca parcial de resultados. "O todo o mais importante" "A busca do resultado maximizado ser diretamente proporcional nossa inteligncia, humildade, despreendimento e competncia".
h)
Solues inovadoras nos benefcios concedidos aos seus colaboradores
Obter solues inteligentes que beneficiem todos os empregados de maneira a no comprometer a sade financeira da empresa. "Para se obter bons ovos, o cuidado com a galinha o mais importante". Sabemos que at possvel obter ovos com duas gemas!!? Acatar as idias dos funcionrios atravs das reunies da rea e Comit de Fbrica.
i)
Aumento de faturamento
Alcanar os resultados da Eletroeletrnica tendo como meta a quintuplicao do faturamento no final de 1994. Assim todos os pr-requisitos para a obteno destes resultados sero fruto dos projetos que executaremos ao longo dos prximos 04 anos.
j)
Empresa modelo/destaque sob todos os aspectos
Ser o melhor e trabalhar na melhor empresa, s pode ser motivo de orgulho. "Vestir a Camisa" prerrogativa de poucas empresas. Seremos uma delas e procuraremos ser a melhor. Faremos distintivos do projeto Quero-Quero, escolhendo em votao o melhor modelo do pssaro para que atravs de "pregadores de lapela" mostremos o nosso orgulho de aqui trabalhar.
k)
Integrao entre empresas do Grupo Inepar
Integrar todas as empresas do Grupo, trocando experincias e maximizando os resultados. "Devemos ter humildade suficiente para absorvermos as boas experincias dos outros, passando-as para a prtica." O repasse de experincias com sucesso, economiza tempo e dinheiro para as co-irms, evitando gastos desnecessrios com consultorias ou tentativas frustradas. Como exemplo, gostaramos que todos os nossos colaboradores utilizassem veculos G.M. adquiridos nas concessionrias do grupo, pois alm do resultado financeiro h o resultado psicolgico de se estar colaborando para o resultado como um todo. A recproca deve tambm ser verdadeira.
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Os resultados dos vrios projetos implantados dentro do Programa "Quero-Quero" so estimulantes. A avaliao ser feita com relao a cada um dos projetos avaliados. Projeto Cultura/Leitura A empresa implantou um espao no interior da fbrica - a Praa da Leitura - onde so colocadas as revistas: no h controle sobre elas e at normal os empregados trazerem revistas de casa para deixarem na "Praa". A empresa assina vrios jornais e revistas. Normalmente a "Praa" utilizada durante os horrios de almoo e nos intervalos da manh e da tarde. (em anexo: cartazete "A Praa Sua"). A empresa tem investido em muito treinamento, parte deste feito com ampliao da jornada de trabalho. H cuidados para evitar problemas com o Sindicato (no caracterizar como hora-extra). Tem havido treinamento inter-reas opcionais (pensa-se em formalizar mais tal exigncia). Os prprios funcionrios so estimulados a ensinar seus colegas: uma secretria treinou outras secretrias e, com isso, ganhou um Curso de Espanhol, pago pela empresa. Na ltima sexta-feira de cada ms, realiza-se um evento cultural - comerata, teatro, concerto de violo, entre outros, com durao de 01 (uma) hora; a empresa encerra o expediente meia-hora antes e o empregado cede mais meia-hora do seu tempo, sem remunerao: isto visa valorizar o evento cultural. No h premiao pela gerao de novas idias: o funcionrio j se sente premiado ao ver sua idia implantada. Projeto Conhecimento/Comunicao/Integrao { "Caf com o Presidente" - realizado toda segunda-feira, reunindo o Diretor da rea e mais dez funcionrios. So discutidos vrios projetos e idias (o prprio Programa "Quero-quero" foi resultado destas sugestes). Outras idias geradas foram: pagamento de bolsas de estudo atravs da fundao Inepar, mantida pela empresa; o Presidente tambm prope projetos: por exemplo, sobre o aumento da jornada de trabalho, para aumentar a produo. s sextas-feiras, o Presidente toma caf com Gerentes e Diretores (numa das ltimas semanas, ocorreu a idia de criar uma nova empresa no Grupo). Os Diretores se revezam num caf da manh com gerentes e dez funcionrios de cada vez, alm de um almoo semanal de confraternizao. Projeto Integrao 1 Lar/2 Lar A idia que o 1 lar a famlia; o 2 lar a empresa: ambos precisam se integrar. toda sexta-feira so convidadas trs famlias de empregados para visitar a empresa. O objetivo valorizar o funcionrio perante seus familiares, que conhecero seu ambiente de trabalho, assistiro palestras e vdeos sobre a empresa, almoaro juntos e podero gerar opinies e sugestes para a empresa. Por exemplo, uma famlia sugeriu rever o critrio de distribuio de cestas bsicas, pois casados e solteiros recebiam uma igual. Hoje, a empresa j diferencia a cesta, em funo do "cadastro familiar". "A Inepar agradece": um projeto de agradecimento formal s famlias de funcionrios que viajam freqentemente a servio da empresa. Projeto "Conhecimento/Acompanhamento" "Palavra do Presidente": regularmente o Presidente faz duas palestras por ano: uma sobre os resultados do ano findo e as perspectivas da empresa no futuro; outra de saudao aos novos funcionrios, visando integrlos cultura da empresa. Projeto Limpeza - Fbrica mais limpa do mundo Foram elaborados diversos cartazetes e informes para serem colocados nos locais de acesso dos colaboradores, entre os quais, o "Perfil do Colaborador", enfatizando mais "habilidades" de limpeza.
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COLEGA Vamos zelar pelo nosso banheiro. No vamos escrever nas paredes, pois s pedir papel de rascunho que a Empresa fornece. Vamos lembrar que todos ns utilizamos a mesma instalao.
Queremos ser respeitados, no vamos admitir que irresponsveis prejudiquem a nossa imagem perante os outros colegas. Aqui nosso segundo lar e no priso. Ningum obrigado a ficar e ns no somos obrigados a aturar pessoas desleixadas e sujas. Obrigado, ajude a fiscalizar. COLEGAS Todos lembram que tivemos de escrever um texto at mesmo pesado para podermos sensibilizar alguns companheiros, a respeito dos cuidados com a higiene e limpeza dos banheiros. Felizmente todos esto colaborando e hoje nos orgulhamos da fbrica, do escritrio, do jardim, do restaurante e do banheiro que temos. PARABNS A TODOS VAMOS CONTINUAR CAPRICHANDO! SIMPLESMENTE QUEREMOS SER OS MELHORES! H caixas coletoras de papel por toda a empresa, visando reciclar este material. Os ambientes na empresa so realmente muito limpos, inclusive na rea industrial, onde mquinas e ferramentas convivem com arranjos de flores e gaiolas de pssaros. Projeto Ambiente - Familiar, Amizade, Coleguismo, Unio das Foras Desde o final de 1992, no h mais relgio de ponto na entrada, o que inclusive melhorou a pontualidade. H buttons coloridos disposio dos funcionrios na entrada da empresa. So trs cores com funes bem claras: - quem usar o button verde, indica que est de bem com a vida; - quem usar o amarelo, indica que tem problemas, porm sem gravidade; - quem usar o vermelho, significa que precisa de ajuda. Isto pode reduzir tambm o ndice de acidentes de trabalho, na medida em que tais pessoas no recebero neste dia tarefas que impliquem riscos para si ou para quem usaria o produto ou servio que estariam fazendo. O crach do funcionrio indica o nome ou apelido, escolhido pelo prprio, pelo qual deseja ser identificado ou chamado. Evita-se assim cham-lo pelo nmero, nome ou apelido degradante. Projeto Ajuda Vrios funcionrios tm sido instrutores formais ou informais de seus colegas. Isto tem aumento o nvel de integrao e de responsabilidade destas pessoas e maior respeito perante seus colegas. Projeto Eliminao de desperdcios As prprias equipes so conscientizadas e motivadas a reduzir desperdcios. Por exemplo, houve reduo significativa no custo de manuteno dos banheiros. Os prprios funcionrios da unidade produtiva gerenciam a verba para a manuteno, o que os levou a manter e usar os banheiros de forma mais responsvel.
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Projeto Participao nas decises da rea O estilo gerencial da Inepar predominantemente participativo em todas as reas: h nfase no trabalho por equipes. H um funcionrio, escolhido pelo voto direto dos demais, que participa do Conselho de Administrao de todas as empresas do grupo. Outros projetos da empresa Alm dos projetos citados no Programa "Quero-Quero", a empresa tem colocado em ao vrios outros subprogramas voltados para a melhoria na relao capital-trabalho. Entre estes, pode-se citar os seguintes: Parceria - Com funcionrios aposentados que abriram suas prprias empresas; com funcionrios que montaram empresas e tm a Inepar como cliente; com ex-funcionrios que formaram empresas nas quais a Inepar sciaminoritria. Treinar para ser treinado - Aqueles funcionrios que se dispuserem a treinar seus colegas acumulam crditos para receber novos treinamentos. Plano de Assistncia Mdica (Pami) - Autogerenciamento da sade, com credenciamento direto de profissionais, laboratrios e hospitais. S so envolvidos os funcionrios, os credenciados e a Fundao Inepar, criada em junho de 1992, com o objetivo de cuidar da imagem institucional da empresa e agrupar funes sociais, ambientais, educacionais e econmicas. Programa de Bolsas de Estudo (Probein) - Bolsas para dependentes de funcionrios, da pr-escola ao terceiro grau. Programa de Assistncia ao Empregado (PAE) - Atendimento e encaminhamento de funcionrios com problemas relacionados ao lcool, drogas, stress e desequilbrio emocional. Pl no oficio - Adeso ao projeto da prefeitura de Curitiba para contratao de menores carentes, que trabalham meio perodo e continuam estudando. Projeto de Ensino e Sade Especial (Pense) - Bolsa mensal para atender funcionrios com filhos portadores de deficincias. Vale creche - Outro programa da prefeitura. A empresa contribui com o valor necessrio manuteno de uma creche municipal e tem direito a 120 vagas, sendo o benefcio gratuito para os funcionrios. Fundao Alrio Pfiffer - Entidade especializada no transplante de medula ssea, mantida pela Inepar. Projeto de Valorizao de Idias Talentosas (Provita) - A idia implementada por quem fez a sugesto, reconhecida formalmente com um diploma e divulgao interna. Treinamento e cursos para familiares dos funcionrios, em diversas reas, para a formao profissional de dependentes. Hino Nacional - Projeto de incentivo ao patriotismo. Os funcionrios cantam o Hino Nacional em dia e horrio escolhido por votao. O resultado do Progama "Quero-Quero" e de seus subprogramas o que o "turn over" na empresa prximo de zero, ou seja, as pessoas admitidas passam a fazer uma carreira estvel, cumprindo o seu papel ("quero" da empresa) e so compensados pela empresa ("quero" do empregado). De outro lado, a empresa distribui lucros aos seus empregados, tornando-os parceiros nos resultados globais. 5. Prticas inovadoras na gesto industrial Como resultado das inovaes no relao capital-trabalho, a empresa tem conseguido colocar em prtica vrias idias inovadoras na gesto industrial. Os principais aspectos analisados so os seguintes: a empresa tem um Sistema Kanban que orienta e acompanha o processo de produo; h uma boa relao com os fornecedores, visando melhorar continuamente o sistema "just-in-time", devido s caractersticas peculiares da linha de produtos (no seriado), h dificuldades para a efetiva aplicao
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deste sistema. No entanto, como fornecedora de algumas grandes indstrias do setor de eletrodomsticos, a INEPAR pratica o "just-in-time"; sistema de parceria com os empregados, inclusive aposentados (projeto j citado) reduz os custos de produo; o lay-out da fbrica discutido pelos gerentes com os empregados: as modificaes so imediatas e no h resistncia. 6. Anlise do modelo de gesto Como se verificou atravs das informaes coletadas e analisadas neste estudo de caso, a INEPAR uma empresa que sempre buscou inovaes gerenciais. Ao avaliar as suas prticas adotadas ao longo de sua trajetria de sucesso empresarial e de seus resultados, pode-se considerar que a empresa tem predominantemente aplicado conceitos e prticas da administrao japonesa e da administrao participativa. Assim, tais prticas podem ser divididas segundo as duas abordagens: Administrao japonesa: conceitos de um Programa 5S (Housekeeping), envolvendo: organizao; ordenao; limpeza; asseio e disciplina; prticas de gesto industrial baseadas no Kanban e "just-in-time"; comprometimento com a cultura da empresa; integrao empresa-famlia; subcontratao industrial (envolvendo ex-empregados). encontros freqentes dos funcionrios com o Presidente, Diretores e Gerentes; comprometimento com os resultados da empresa; participao nos lucros; trabalhos com nfase em equipe; representao dos funcionrios no Conselho de Administrao do Grupo; implementao de idias sugeridas pelos funcionrios.
Administrao participativa
Neste sentido, a INEPAR uma empresa que pode ser considerada inovadora em mtodos e prticas gerenciais, tendo abandonado as posturas tradicionais de gesto.
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Concluses do Estudo e Recomendaes

Heitor Jos Pereira Com base no presente estudo, baseado na anlise do cenrio histrico da evoluo dos modelos de gesto; da descrio da filosofia; dos conceitos e principais prticas dos novos modelos de gesto; e da anlise de trs estudos de caso de empresas brasileiras que tm desenvolvido esforos para aplicar alguns dos conceitos e prticas dos novos modelos estudados, possvel estabelecer um conjunto de afirmaes conclusivas sobre o estudo, bem como propor algumas recomendaes. As concluses sero vinculados aos respectivos objetos do estudo e se referem aos seguintes aspectos: a) Com relao ao objetivo "analisar o contexto histrico da evoluo da gesto empresarial a nvel mundial e brasileiro", conclui-se que: a.1. A origem e evoluo dos modelos de gesto so influenciados pelas mudanas ambientais que afetam as organizaes. Neste sentido, a evoluo das "ondas de transformao" e, dentro destas, a evoluo das "eras empresariais" determinaram as condies para o surgimento e evoluo de conceitos e prticas de administrao que, com o tempo, foram reconhecidos como modelos ou Teorias da Administrao. a.2. Neste sentido, o cenrio ambiental que provocou a entrada do Brasil na "era empresarial" influenciou para que o processo de industrializao no pas decolasse quando os pases mais desenvolvidos j se encontravam no esgotamento do seu paradigma de sociedade Industrial. Portanto, os modelos de gesto aplicados pelas empresas brasileiras, de forma geral, ainda so predominantemente de caractersticas tradicionais, baseados na Era da Produo em Massa e da Era da Eficincia (perodo 1920/1970). a.3. No h uma linearidade entre as "ondas de transformao", as "eras empresariais" e o modelo de gesto aplicado ao nvel de determinada organizao. As empresas podem estar em nveis diferentes de evoluo organizacional e, em conseqncia, do modelo de gesto predominante. Assim, as empresas brasileiras esto distribudas nas quatro eras empresariais, no significando que todas elas estariam acompanhando a "era da competitividade" nos anos 90. b) com relao ao objetivo "analisar as origens, caractersticas e principais instrumentos dos novos modelos de gesto empresarial", conclui-se que: b.1. Dentre os novos modelos de Administrao, ou seja, aqueles surgidos no rompimento da Sociedade Industrial para a Sociedade da Informao, a Administrao Japonesa emerge como a abordagem que mais se aproxima do conceito de modelo de gesto, ou seja: tem uma origem histrica e cultural profunda, decorrente do ambiente onde surgiu; desenvolveu conceitos novos e independentes dos modelos tradicionais de gesto; absorveu tambm conceitos e prticas dos modelos tradicionais, sem descaracterizar a estrutura dos seus conceitos; e criou instrumentos gerenciais especficos, de ampla aplicabilidade nas empresas orientais e ocidentais. b.2. Os novos modelos de administrao tm algumas caractersticas comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientao para o cliente e um estilo mais participativo de gesto. Assim, as caractersticas e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a viso da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. b.3. Em termos do desenho organizacional, os modelos esto evoluindo em trs estgios: num primeiro momento, a estrutura hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porm em menor nmero de nveis hierrquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, atravs de estilos mais participativos e empreendedores de gesto (Administrao Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizaes caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizaes, interligadas por interesses comuns (Administrao Holstica e Corporao Virtual).
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b.4. Analisando a evoluo cronolgica dos modelos de gesto, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporao virtual), surgiram os modelos de Administrao Japonesa, Administrao Participativa e Administrao Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transio dos modelos tradicionais para a corporao virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, prticas empreendedoras de gesto, no esto utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transio na busca de um modelo que permita sua sobrevivncia e competitividade. Isto no significa que a corporao virtual ser o modelo definitivo de administrao: assim como os novos modelos surgiram em funo das mudanas ambientais, no possvel ainda vislumbrar o cenrio futuro e sua implicaes sobre os modelos gerenciais "psvirtuais". c) Com relao ao objetivo "analisar, atravs do estudo de caso, trs empresas que notoriamente incorporam na sua prtica administrativa vrios instrumentos gerenciais inovadores", conclui-se que: c.1. As empresas brasileiras analisadas no utilizam os novos modelos de gesto de forma exclusiva, ou seja, tais empresas combinam vrias prticas inovadoras de gesto, as quais podem ser identificadas com mais de um modelo de gesto inovador. Esta concluso refora um dos aspectos anteriores de que tais modelos possuem caractersticas comuns (viso da clientela e estilo mais participativo de gesto) e possuem instrumentos gerenciais que podem ser combinados ou complementados em suas prticas. c.2. As empresas brasileiras analisadas so lderes de mercado ou inovadores de tecnologias e processos operacionais em seu setor de atividades. Tal caracterstica evidencia uma inter-relao entre a competitividade e o modelo de gesto, ou seja, para que as empresas sobrevivam na Era da Competitividade, devero desenvolver esforos para adotar algumas das prticas gerenciais propugnadas pelos novos modelos de gesto. d) Com relao ao objetivo "propor em conjunto de recomendaes", este estudo prope algumas idias a seguir: A partir das concluses enunciadas so elaboradas algumas recomendaes, dirigidas s Escolas de Administrao, aos dirigentes empresariais e aos profissionais que atuam no nvel gerencial das organizaes. a) Recomendaes s Escolas de Administrao O mundo est evoluindo rapidamente e j h sinais evidentes que a sociedade passa a viver, nesta prxima virada de milnio, predominantemente a Sociedade da Informao ou do Conhecimento. Assim, as organizaes precisaro acelerar a mudana dos seus modelos de gesto, adotando abordagens inovadoras de administrao e certamente aquelas que foram analisadas neste estudo estaro presentes nas prticas gerenciais corriqueiras destas organizaes. De outro lado, observa-se que a maioria das Escolas de Administrao, responsveis pela formao dos profissionais que dirigiro as empresas ou gerenciaro seus processos administrativos, em sua grande maioria, ainda adotam contedos curriculares cujo conhecimento passa a se tornar obsoleto diante das novas abordagens do administrao. Neste sentido, a estrutura curricular mais informativa ("como se administrava uma empresa nas Eras da Produo em Massa e da Eficincia) do que formadora ("como se administrar a empresa das Eras da Qualidade e da Competitividade"). No entanto, a questo no apenas "mudar o contedo curricular". preciso trabalhar e desenvolver este contedo. O ensino de Administrao no Brasil est praticamente (desvinculado) da pesquisa e pouco se conhece da realidade gerencial das nossas empresas nacionais. Assim, observa-se que aquelas empresas mais inovadoras, como as trs organizaes analisadas neste estudo, esto buscando novos conhecimentos e prticas em empresas de consultoria de origem internacional. Assim, as Escolas de Administrao no tm cumprido o papel de serem "geradoras" de conhecimento e sim, em regra, meramente "multiplicadoras" de conhecimentos j gerados ... e geralmente j obsoletos. Concluindo esta anlise, recomenda-se, de forma generalizada, s Escolas de Administrao (pblicas ou privadas, independentes ou vinculadas Universidades) que repensem sua misso e a forma como esto preparando os profissionais que conduziro as organizaes nas prximas turbulentas dcadas.
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b) Recomendaes aos dirigentes empresariais A sobrevivncia das organizaes, pblicas ou privadas, nos prximos anos e dcadas, depender cada vez mais da capacidade dos seus dirigentes orientarem e conduzirem as grandes mudanas necessrias adaptao (ou at antecipao) aos novos cenrios ambientais. Assim, os dirigentes empresariais assumiro novos desafios e papis diante deste quadro. Antes de mudar as organizaes, preciso mudar as pessoas, no no sentido de substitui-las, mas de fazer com que elas mudem. Tais mudanas, certamente, devem comear pelos prprios dirigentes: a conduo das organizaes inovadoras e competitivas exigir deles, em primeiro lugar, a postura de "lderes de viso". As organizaes caminharo no sentido para o qual esta viso apontar: este ser o principal papel dos dirigentes. Quanto aos papis tradicionais, grande parte ser delegado aos nveis gerenciais, sobretudo aqueles relacionados com a gesto de processos internos e suas respectivas decises. Concluindo, recomenda-se aos dirigentes empresariais, repensarem o seu papel e sua postura pessoal frente ao cenrio prospectivo das novas abordagens da administrao. Como se verificou anteriormente, todas as alternativas de novos modelos de gesto caminham para estilos mais participativos de administrao. c) Recomendaes aos profissionais de nvel gerencial das organizaes Aps a anlise dos novos modelos de gesto e o papel decorrente dos dirigentes empresariais, cabe recomendar aos profissionais, atuais e futuros, do nvel gerencial das organizaes, um repensar sobre o seu papel, posturas e habilidades pessoais frente ao cenrio emergente de novas prticas de gesto. {Os gerentes assumiro um (novo) papel, muito mais nobre e importante do que aquele exerccio nos modelos tradicionais da administrao: de controladores em busca da eficincia, passaro a ser os orientadores das pessoas na busca da excelncia (eficincia + eficcia). Em outras palavras, considerando que os modelos emergentes de administrao levaro as organizaes a operarem em estruturadas horizontalizadas, no mximo com trs nveis hierrquicos e o trabalho organizado com nfase em equipes, geralmente auto-gerenciveis, um novo papel caber aos profissionais da gerncia: assim, sero os orientadores ("coach") e lderes de equipe, com a misso de estimular as pessoas auto-motivao ("empowerment") em busca dos resultados e da misso da empresa. Concluindo, recomenda-se a estes profissionais a postura da auto-aprendizagem permanente. O melhor gerente no ser mais aquele que tem maior conhecimento: ser aquele que est mais auto-motivado para aprender. Com estas recomendaes - s Escolas de Administrao, aos dirigentes empresariais e aos profissionais de nvel gerencial - o autor deste estudo espera estar cumprindo modestamente com um dos propsitos anunciados: contribuir para o aprimoramento da gesto empresarial nas organizaes brasileiras.
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FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

OS NOVOS MODELOS DE GESTO: ANLISE E ALGUMAS PRTICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

HEITOR JOS PEREIRA

Orientador: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero

FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

HEITOR JOS PEREIRA

OS NOVOS MODELOS DE GESTO: ANLISE E ALGUMAS PRTICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

Orientador: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero

Captulo 1 - O Problema da Pesquisa

Captulo 2 - O Cenrio Histrico da Origem e Evoluao dos "Modelos" de Gesto

Captulo 3 - O Esgotamento dos "Modelos de Gesto" da Sociedade Industrial

Captulo 4 - Os Novos Modelos de Gesto: Principais Abordagens e suas Caractersticas

Captulo 5 - Estudos de Caso

Captulo 6 - Concluses Do Estudo e Recomendaes Referncias Bibliogrficas Quadros

INCIO DA ERA MODELOS TRADICIONAIS DE GESTO MODELOS DE GESTO Tradicionais

1950 . Administrao Burocrtica

. Administrao das Relaes Humanas

Administrao Holstica Administrao Virtual

APLICAO DE ALGUMAS PRTICAS GERENCIAIS INOVADORAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

ESTUDOS DE CASO: - Localiza - Mtodo Engenharia - Inepar

O CENRIO AMBIENTAL ONDAS DE TRANSFORMAO CENRIO AMBIENTAL

1750 Era da Eficincia Era da Qualidade

1970 Era da Competitividade 1990

? Era do(a) ? 2000

INCIO DA ERA MODELOS TRADICIONAIS DE GESTO MODELOS DE GESTO Tradicionais

1950 . Administrao Burocrtica

. Administrao das Relaes Humanas

Administrao Holstica Administrao Virtual

APLICAO DE ALGUMAS PRTICAS GERENCIAIS INOVADORAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

ESTUDOS DE CASO: - Localiza - Mtodo Engenharia - Inepar

Definio dos Termos

O Cenrio Histrico da Origem e Evoluo dos "Modelos" de Gesto

As Grandes "Ondas De Transformao" e seus Impactos nas Organizaes

As principais caractersticas da Revoluo Industrial so as seguintes:

A Evoluo das Eras Empresariais

Figura 2 - ERAS EMPRESARIAIS X RELAO EMPRESA-CLIENTE

Adotar o Marketing do Valor

Valor para a empresa

Valor para o cliente

ERA DA PRODUO EM MASSA ERA DA EFICINCIA ERA DA QUALIDADE ERA DA COMPETITIVIDADE

2.2.1. A Era da Produo em Massa

2.2.2. A Era da Eficincia

O Esgotamento dos Modelos de Gesto da Sociedade Industrial

As Megatendncias: Ameaas e Oportunidades para as Organizaes

Os Novos Modelos de Gesto: Principais Abordagens e suas Caractersticas

Figura 4 - O Fluxograma de Melhoria da Qualidade de Edwards Deming

Quadro 3 - Caractersticas Gerenciais das Empresas Japonesas e Americanas

Figura 5 - Avaliao do Grau de Participao da Equipe no Processo Decisrio

Figura 6 - Variedade de Comportamento Estratgico e Operacional

Figura 7 - Contexto do Ambiente Externo e Interno de uma Organizao Empreendedora

AMEAAS E/OU OPORTUNIDADES

NOVA ABORDAGEM DO PLANEJAMENTO: DO NVEL ESTRATGICO AO OPERACIONAL

COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR PLANEJAMENTO + AO = RESULTADOS

Recompensa por criatividade e iniciativa Punio por falta de iniciativa

Problemas Estilo de liderana

Sistema de planejamento Resoluo de problemas pela administrao (a) Estmulo ao

Atividades ligadas de maneira frouxa Planejamento estratgico

Figura 8 - Carreira em "Y"

4.7. A Transio dos "Modelos Tradicionais" para os "Novos Modelos" de Administrao

Estudo de Caso 1: Localiza Rent a Car

Planejamento Estratgico Competitivo

PRESIDNCIA (C.E.O.) VICE PRESIDNCIA SUPERINTENDNCIA (C.O.O.)

Diretoria de RH, Adm.e Finanas