Texto Estrat - Competitiva 152 PP-SP

- PARTE 2 ESTRATEGIA 1 COMPETITIVA ( )
( ) Salvo expresa referencia, este apunte de ctedra esta basado en la obra de los siguientes autores: Del Prado, Luis. (1998). Direccin Estratgica. Fundacin OSDE. Porter, Michael.(1982). Estrategia Competitiva. CECSA. Porter, Michael (1985). Competitive Advantage. The Free Press. New York. Porter. Michael. (1990). The Competitive Advantage of Nations. The Free Press. New York. Wilensky, Alberto. (1997) Claves de la Estrategia Competitiva. Fundacin OSDE. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.
INTRODUCCION Ms all de sus aspectos instrumentales para la generacin de estrategias, la materia y el texto fundamentan el rol del mercado, la competencia y la innovacin como sustento de la dinmica econmica y social. La competencia entre oferta y demanda provoca incesantes estados de desequilibrio que generan movimientos a partir de la diferenciacin. Algunas sustituciones de productos y el desarrollo de su ciclo de vida provocaron los cambios ms decisivos de toda la economa mundial: los ferrocarriles, siderurgia, cosechadoras e industria elctrica, durante el siglo XIX y los productos qumicos, automotrices, transportes areos y cinematografa, durante el XX. Hoy se combate de una forma diferente. Francia y Alemania compiten dentro de la Comunidad Europea como Bismarck y De Gaulle en 1870 o 1939. Estados Unidos y Japn se enfrentan en los mercados mundiales como antes en los mares del pacfico. Valijas y calculadoras reemplazan hoy a cascos y misiles. Mientras en las economas competitivas los mejores ganan y los peores pierden, en las economas no competitivas (incompetentes?) todos se protegen negando diferencias entre xitos y fracasos, olvidando que la competitividad es un factor esencial del desarrollo. La permanente bsqueda de ventajas competitivas genera en cada negocio, y en todo el universo econmico, un efecto mariposa similar al que Ilya Prigogine describe cuando seala que el desequilibrio ambiental provocado por el aletear de una mariposa en Pekn puede disparar una cadena de impactos en tantos escenarios distintos que concluya inevitablemente con un tornado en California. La estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente singular. Hacer negocios hoy implica adquirir la suficiente apertura mental como para quebrar la mayora de los modelos rgidos a los que quizs muchos estbamos acostumbrados.
EL MERCADO Si bien en la economa industrial tanto empresarios como gerentes perciban el tiempo, el espacio y la materia como restricciones, en la nueva y quizs menos visible economa pareciera que debern imaginarlos como recursos a explotar. Del mismo modo, en la nueva economa el negocio slo existe si es definido desde la ptica de los deseos del consumidor y no desde la oferta como en la sociedad industrial. La profunda transformacin del tratamiento del tiempo, del espacio y de la materia en el mundo de los negocios son asimilables a los acaecidos en la estrategia militar: la materia: con el armamento nuclear la estrategia deja de ser destructiva para ser disuasiva y su materia fundamental ya no son balas y caones sino mensajes simblicos de represalia potencial. la nocin de espacio: se hace ms abstracta; el movimiento de fuerzas que en los mapas se representaban en azul y rojo con botones y flechas se convierten en maniobras imaginarias que escapan a toda representacin grfica. el tiempo: se altera decisivamente; por un lado, se acorta: la guerra podra definirse en horas; por otro lado, se alarga: mientras una campaa del XIX poda durar un mes y una batalla un da, la guerra en paz implica dcadas de anlisis conjetural y prospectiva. A lo largo de esta parte de la materia tratamos las transformaciones que han sufrido la concepcin y el tratamiento de la energa, de la materia, del espacio y del tiempo, en el pasaje de la economa industrial a la nueva economa.
LOS NUEVOS ESCENARIOS COMPETITIVOS La transformacin de la energa: algunos autores consideran que la crisis de las economas centralizadas no resulta tanto de contradicciones tericas del sistema como del impulso al cambio generado por el conocimiento: principal nueva materia prima bsica, que no se gasta con el uso (como el carbn o el petrleo) sino que, contrariamente, se multiplica con l. Otros sealan que el cambio es el resultado de la energa econmica que ha pasado de una concepcin grupal a otra individual.
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.
En efecto, mientras hace unos aos se discuta la rapidez del avance social (abolicin de la propiedad) y empresa era una mala palabra, hoy las abuelas regalan libros de management y los ejecutivos del ao adornan tantas tapas de semanarios como las actrices de cine o las modelos en malla. Otros, finalmente, piensan que la disociacin entre productos fsicos y movimientos financieros transform definitivamente la mecnica de los negocios. Mientras en la economa preindustrial las transacciones se hacan con metales preciosos y en la industrial con papel moneda, en la economa post industrial se realizan mediante tarjetas de crdito, ticket para comidas o transferencia electrnica de fondos. Esto ha hecho que otros sealaran, desde la visin keynesiana, que los productos fsicos pasaron a depender de papeles como la oferta monetaria y el crdito, que son los factores que determinan en ltima instancia la produccin, la demanda y el empleo.
La transformacin de la materia: algunos autores han sealado que la materia del producto fsico se desconect del proceso industrial y que la cantidad de materiales por unidad no ha cado porque la produccin sea menor, sino porque las materias primas incluidas en una olla por ejemplo, representan el 60% del producto, en un auto el 40% y en un chip semiconductor el 3%. Hoy por ejemplo, asistimos a la destruccin misma de la materia en los envases one way (no retornables): los changuitos en los supermercados slo se cargan de ida (la vuelta viene vaca) por la avasallante revolucin del packaging (desde mayonesas en sache hasta vinos de mesa en tetrapack). Al mismo tiempo, otros autores advierten que el propio concepto de material de la propiedad tambin se ha ido alterando. De la tierra pas a las acciones y de stas a las marcas: las acciones de Ford, IBM o NEC ya no valen por los edificios o lneas de montaje que representan sino por la fuerza de sus marcas en la mente de los clientes. El auge de los servicios tambin modifica la materia econmica, ya que se trata de entes inmateriales hasta que entran en uso. Sin embargo, la diferencia entre servicios materiales e inmateriales es a veces imperceptible: dnde est la intangibilidad del servicio de un banco lleno de empleados, computadoras y cajas de seguridad, y dnde la tangibilidad del diseo que caracteriza el estilo Benetton? La mayor proporcin de servicios (respecto de productos) y de intangibles (respecto de tangibles) es el correlato directo del paso de una economa de la necesidad a una economa del deseo. La economa de la materia y los productos fsicos, gobernada por los ingenieros de planta, deja paso a la economa de los servicios y los productos imaginarios.
La transformacin del tiempo: si hasta hace poco el tiempo era concebido como un gran continente absoluto, hoy lo vemos como una dimensin ms de las cosas. Cada objeto conlleva un tiempo diferente que lo hace distinto de los dems. La transformacin del tiempo asociado a cada objeto dice mucho sobre cmo cambian nuestros deseos y nuestra visin del mundo. Nadie puede pensar en productos fsicos que durarn toda la vida, cuando se producen, venden y consumen millones de unidades en lapsos cada vez ms cortos: mquinas de afeitar y cmaras fotogrficas descartables, por ejemplo, duran un solo consumo. Asimismo, quin hubiera imaginado el desarrollo del tiempo compartido en inmuebles, oficinas comerciales y casas rodante; o la bsqueda de ms y ms tiempo libre comprando por ejemplo una vez por mes en el supermercado en lugar de hacerlo todos los das en el almacn? Mientras en la economa industrial la clave era TIME IS MONEY (el recurso es el dinero y el tiempo la forma de no desaprovecharlo), hoy la clave es MONEY IS TIME (el tiempo es estratgico y el dinero la forma de medirlo). El modelo taylorista de jornadas de trabajo de 9 a 17 hs.. basado en la lgica del fabricante se transforma desde la perspectiva del consumidor: los clientes tienen sus propios tiempos. Los servicios bancarios extendieron sus horarios hasta cajeros automticos e Internet mediante hacer realidad el concepto siempre: en cualquier momento del da... y de la noche.
Por otra parte, es importante destacar que una ilusin de contemporaneidad nos hace creer que todos compartimos el mismo tiempo, pero entre los millones de personas que componen una gran ciudad se encuentran usuarios que por estilo de vida participan de hbitos del ao 2.000 y consumidores que mantienen conductas ligadas al medioevo. Muchos segmentos femeninos an rechazan consumos modernos, como postres preelaborados, o son incapaces de reconocer diferencias evidentes entre marcas y modelos de automviles. Paradjicamente, desde el punto de vista de los escenarios del mercado, quizs slo un segmento minoritario realmente vive en esta nueva concepcin del tiempo.
La transformacin del espacio: para algunos el espacio competitivo es pequeo y mental. Consiste en el share of mind que define la batalla por un pequeo lugar en la cabeza del cliente a travs del posicionamiento. Una posicin que vara con cada maniobra porque, como en un gigantesco tablero de ajedrez, las piezas cambian jugada tras jugada. Pero el valor competitivo de cada pieza no slo se define por lo que es sino por el espacio que ocupa: el pen que est jaqueando al rey vale ms que los restantes y tambin que el alfil, el caballo o la torre. A su vez, y bajo el lema small is beautiful, la reduccin de espacios miniaturiza productos fsicos para lograr mayor duracin y menor costo. Los productos, desde computadoras hasta grabadores, se achican, y nos fascinamos con la magia de la reduccin: ms funciones para el consumidor con menos producto fsico, quebrando la vieja idea de que el poder es slo del gigante. Con la miniaturizacin, los chicos son ms poderosos que los grandes. Hasta el lenguaje de los negocios caracteriza ese recorte de espacios y hoy son comunes palabras que hace pocos aos ni existan: minilaboratorios y minifbricas, boutique industrial y boutique agrcola, depsito dentro de depsito y fbrica dentro de fbrica. Para otros, en cambio, el espacio competitivo es inmenso y global. Viajes y comunicaciones satelitales posibilitan consumos estandarizados (Mc Donalds, Revlon o las pelculas de Hollywood) y economas de escala en produccin, distribucin y marketing explican el xito japons en automviles, motos o equipos Hi-Fi aunque deban adaptarse a pequeas diferencias locales (en Japn los autos tienen volante a la derecha pero se exportan con volante a la izquierda, por ejemplo). Esta visin mundial revela la inconsistencia de un mundo que avanza en direcciones opuestas: globalizacin y micro segmentacin. Para algunos, ambas direcciones no son excluyentes ya que globalizacin no significa negar la segmentacin, sino que revela la expresin de cada segmento respetando un deseo similar: las mejores cosas a los ms bajos precios, an dentro de las categoras ms caras de productos. Como seala Levitt, para una misma escena de amor nadie le dara el mismo libreto a Bruce Willis, Robert de Niro o Woody Allen pero, aunque los chinos son fsicamente muy distintos de los alemanes, se asemejan sin embargo respecto del temor, la alegra o el papel de los alimentos en sus vidas. No obstante, a nuestro juicio existe una segunda paradoja que se contrapone a la visin de Levitt: la globalizacin no es globalmente vlida sino que requiere una previa segmentacin; es mucho ms fcil de lograrla, por ejemplo, en cajeros electrnicos que en alimentos, pues algunos segmentos se igualan a escala mundial y otros no. Si bien el consumo de leche se vincula con lo maternal y las tarjetas de crdito con la practicidad, no es imaginable un mercado norteamericano consumiendo yerba mate, compartiendo bombillas o identificndose con el gaucho pampeano. Desde una perspectiva estratgica no existe oposicin sino complementacin entre segmentacin y globalizacin. Lo contrario sera creer que el xito japons vendindonos productos electrnicos innovadores, de alta calidad, bajo precio y perfectamente adaptables a nuestros gustos, se podra trasladar a otros campos, por ejemplo al consumo de arroz con palitos.
TRABAJO PRCTICO Pg 5
Evale cules son las principales transformaciones que hoy pueden observarse en el escenario competitivo internacional. Describa las variables fundamentales que determinan un cambio en el actual escenario empresario argentino, particularmente en lo que hace a:
la nueva competencia las nuevas creencias de los consumidores las nuevas exigencias empresarias las nuevas actitudes requeridas en los ejecutivos.
Analice el rea de negocios en el cual participa y enumere las principales transformaciones de su escenario de negocios, en trminos de:
cambios en el producto/servicio cambios en los consumidores/usuarios cambios en los competidores
Reflexione sobre cmo dichas transformaciones afectan o podran afectar en un futuro prximo su rea de negocios.
EL ANLISIS DEL NEGOCIO Wilensky afirma que los negocios se caracterizan, por el posicionamiento de las marcas, las actitudes del consumidor final, el sistema de distribucin, el nivel de prestigio, la lealtad, el ritmo y la variedad, las contrafiguras de identificacin y la racionalidad en la decisin. Esta realidad multifactica privilegia el rol del estratega como aquel que debe determinar en cada negocio cules son los factores claves del xito y cul es el mejor camino para alcanzar una ventaja competitiva a partir de ellos. Esto nos lleva a la necesidad de utilizar las tcnicas de management, las matrices de portafolio y las variables del marketing mix segn la estructura de cada negocio y segn el campo de maniobra de cada compaa. El razonamiento del estratega debe apuntalarse en esta nueva visin, simultneamente ms amplia y concreta del problema competitivo, nica forma de adquirir la flexibilidad y especificidad imprescindibles para responder a una realidad cada vez ms compleja que, para bien o para mal, se resiste a simplificaciones, recetas y dogmatismos.
LA LGICA DEL NEGOCIO Entender un negocio implica identificar y reconocer a los verdaderos clientes. Algunos negocios dependen de la preferencia y el gusto personal (bebidas alcohlicas o cosmticos). Otros dependen del consenso de la pareja (electrodomsticos o turismo), del gusto de los hijos (zapatillas o chocolatines) o de la recomendacin de los amigos (seguros o restaurantes). Los aceites lubricantes dependen de variables ideolgicas (la eleccin entre YPF o Shell y Esso, por ejemplo) y de las diferentes actitudes entre los usuarios mecnicos, que aun sin conocimientos controlan la colocacin del producto, y los usuarios permisivos, que dejan todo en manos del playero de la estacin de servicio y a veces ni saben qu marca de lubricante compraron. Algunos negocios son ms esquemticos y an se encuentran en un estado casi virgen, como el transporte terrestre o martimo, en los que la esencia del xito todava se define ms por el dominio de determinadas rutas y puntos de destino que por la habilidad empresaria en la diferenciacin competitiva. Otros negocios se basan en el prestigio, como Botticelli o Piaget. Para crear dicho prestigio no alcanza con distribuir selectivamente o fijar precios muy altos, sino que se trata de algo que el mismo consumidor coloca en los productos y por eso vara tanto de un segmento a otro. En los niveles socioeconmicos altos el prestigio se encarna en lo exclusivo o artesanal y si bien los niveles bajos tienden a imitar a los superiores, para ellos se encarna ms en lo famoso y popular. Algunos negocios ligados a la moda tienen una variedad y un ritmo intensos que cambia da tras da. Tener xito en vestimenta implica ser creador de moda (reservado a pocos y exclusivo) o disear un poderoso sistema de monitoreo sobre los creadores internacionales (ferias y exposiciones), sobre la demanda final (motivaciones) y sobre los lugares que imponen la moda local (casas de costura). Pero as como la esencia de la moda descansa en la variedad, el negocio de diarios como La Nacin, mbito Financiero, Clarn o El Cronista Comercial se sustenta en la lealtad. Si bien cada tanto existen alteraciones y un lector pasa de un diario a otro, luego esta preferencia se mantiene por aos. Del mismo modo, las lectoras de revistas se distribuyen en tres segmentos claramente diferenciados a los que permanecen fieles a travs del tiempo: las feministas que leen revistas como Emanuelle, las seductoras que leen revistas como Paula o Yo Mujer y las romnticas que leen Para Ti o Vosotras. Paralelamente otros negocios se caracterizan por la total falta de lealtad de consumidores que van rotando entre marcas de champ, jabn de tocador y dentfricos; en estos casos se requiere que la empresa como el cazador en la selva tenga un clarsimo mapa del bosque y de los caminos que se repiten con mayor frecuencia. Hay negocios que dependen del hombre y de sus rasgos caractersticos como la bsqueda del poder a travs del dinero, el prestigio y la jerarqua laboral, lo que resulta clave en tarjetas de crdito como American Express y automviles deportivos como Ferrari. Otros se definen por las imgenes positivas que los productos le transmiten al consumidor, como las marcas de jeans o las de cigarrillos. Tambin los hay que se definen por contraimgenes, como la venta de lavarropas sustentadas en la negativa imagen de la mujer fregona o las bebidas diet sustentadas en la negativa de la mujer gorda.
Algunos negocios dependen del rol del canal de comercializacin, como las cremas de belleza o el software del computador. Otros dependen de la libertad del consumidor, como ocurre en las canastas del supermercado o en la mesa de las libreras. Algunos negocios se definen por factores subjetivos como las cervezas, mayonesas y vinos. Otros se definen por factores objetivos como aceras, qumicos o exploracin petrolfera. Como resultado, la estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente singular; por eso preferimos trabajar con modelos abiertos en lugar de recetas aparentemente automticas pero inaplicables a casos concretos. De ah que presentemos la Estrategia Competitiva como un marco conceptual para comprender fenmenos con los que conviviremos durante los prximos aos y con los que ya estamos conviviendo: desde la irrupcin tecnolgica en productos masivos (alimentos congelados) hasta la masificacin de productos tecnolgicos (computadores personales); desde la venta de ms aire libre como en Punta Carrasco y Costa Salguero hasta el reciclaje de espacios como en Galeras Pacfico o en Paseo del Pilar. Hacer negocios en nuestros das implica adquirir la suficiente apertura mental como para quebrar la mayora de los modelos rgidos a los que quizs muchos estbamos acostumbrados: Shell vende alimentos en sus estaciones de servicio; Grimaldi incorpora marcas como Hush Puppies, adems de sumarse a la novedad del franchising; y Open Plaza transforma el tradicional concepto de bar convirtindolo en un centro de recreacin en el que los clientes compran cigarrillos, juegan video juegos o consultan revistas importadas. Si bien a veces slo concebimos el mundo de la produccin o el mundo de las finanzas como los genuinos creadores de riqueza, la estrategia competitiva es fundamental en la creacin de valor. El valor no est en las cosas (productos) sino en las personas (mercados). Esta nueva lgica que dinamiza la actual economa no se reduce ya a la sola competencia entre distintos oferentes sino que afecta a todos los actores del escenario. El concepto de rivalidad amplificada planteado por Michael Porter reconoce esta particularidad: las empresas tambin compiten con sus proveedores y sus canales de distribucin por la porcin de cada uno de ellos en la rentabilidad total del negocio. Es importante destacar que esa nocin de competencia alcanza, adems, a los propios consumidores quienes tambin compiten con las empresas por el mejor intercambio entre producto y dinero, y entre ellos mismos, por tener un auto ms nuevo, un jogging ms deportivo o una silueta ms estilizada. Paradjicamente, la historia econmica muestra que muchas veces es la pobreza la que crea riqueza, como en el caso de Japn o de Corea, donde las desventajas comparativas hicieron imprescindibles las ventajas competitivas. O en el caso de Suiza que gracias a su mercado chico pero exigente permiti el desarrollo de empresas lderes como Nestl o Ciba-Geigy.
ANLISIS DE LA INDUSTRIA O SECTOR - MODELO COMPETITIVO DE PORTER Qu entendemos por Competitividad? La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre. Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene:
Etapa I. Etapa II. Etapa III. Etapa IV.
Incipiente Aceptable Superior Sobresaliente
Muy bajo nivel de competitividad Regular nivel de competitividad Buen nivel de competitividad Muy alto nivel de competitividad
Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian: Etapa I. Incipiente: La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente. Etapa II. Aceptable: Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa. Etapa III. Superior: La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal. Etapa IV. Sobresaliente: La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generacin de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual. El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misin del negocio.
Antecedentes El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.
La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
DEFINICIN Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin. La competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Tomemos por ejemplo el anlisis de la competitividad en el sector turstico: para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Por eso, las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Los servicios de apoyo asociados.
Eleccin de la estrategia competitiva Mucho se ha discutido a lo largo del tiempo respecto de que factores sern ms importantes para lograr establecerse como un competidor atractivo dentro del sector turstico. Donde no parece haber ninguna discrepancia es en que, siendo un sector tremendamente competitivo, el factor CALIDAD parece ser un tema bsico, por lo que la CALIDAD TOTAL se transforma en una estrategia clave de la competitividad El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de CALIDAD TOTAL, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como un modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. En esos trminos, la CALIDAD TOTAL se transforma en un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios que esta plenamente focalizado hacia el cliente. La CALIDAD TOTAL no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la CALIDAD TOTAL se logre en plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
Cmo estimular la competitividad? La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser: La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estn en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas. El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc., a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
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QU SON ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS? Para facilitar la formulacin de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, s puede ser til para orientar la formulacin de las estrategias generales a particulares. Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Estrategias relativas a la produccin. Estrategias relativas al producto. Estrategias relativas al precio. Estrategias relativas al mercado. Estrategias relativas a la comercializacin. Estrategias relativas al servicio.
Estrategias relativas a la produccin: presentan diversas alternativas respecto cosas como: a. b. c. d. e. Tipo de produccin (por lotes o sobre pedido) Forma de producir: se refiere a la tecnologa utilizada para producir (manual o mecanizada), Nivel de tecnologa aplicada (produccin manual, automatizada, flexible, etc.). Capacidad y flexibilidad en la planta productiva (produccin: masiva o limitada). Lugar para producir que tiene relacin con dos situaciones: (1) ubicacin de la planta fabril dentro o fuera del pas y (b) utilizacin del servicio de terceros en procesos de produccin.
Estrategias relativas al producto: presentan diversas alternativas respecto cosas como: a. b. c. d. e. f. g. h. Variabilidad en la presentacin del producto. Tamao de la lnea de productos, que se refiere a nmero y diversidad de productos que la empresa maneje. Flexibilidad en la elaboracin del producto: referida a su nivel de personalizacin o estandarizacin. Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geogrfico, clima, edad, cultura, evento o situacin. Mejoras en el envase o empaque: forma, tamao, material, textura, etc. Mejores en el embalaje. Mejoras en el diseo grfico: formas, colores, tipografa, imgenes, etc. Variabilidad de la calidad: calidad nica, calidades diversas en funcin al precio y segmento del mercado, tambin con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en funcin a niveles socioeconmicos y socioculturales de los consumidores. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualizacin o escalamiento. Estrategia con respecto al diseo tradicional contra diseo creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo. Estrategia con respecto a la tecnologa del producto: de punta, promedio o a la zaga. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible dao que su uso o manejo pueda causar al ser humano. Estrategia con respecto a la ecologa, es decir, el cuidado del ambiente. Estrategia con respecto a la ergonoma y comodidad, dada las caractersticas y dimensiones orgnicas del consumidor o usuario. Estrategias de marca con respecto al nombre que habr de servir de identificacin del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotacin de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida.
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Estrategias relativas al precio: presentan diversas alternativas segn la etapa que se encuentre en (1) el ciclo de vida y (2) en relacin con el mercado al que se dirige: introduccin, crecimiento, mantenimiento o declinacin. Estrategias relativas a la comercializacin / mercado: presentan diversas alternativas respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la seleccin de canales de distribucin. Estrategias con relacin a la promocin: comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptacin y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.
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Estrategias con respecto al servicio: en cosas tales como apoyo a las labores de preventa, venta y posventa.
INSTRUMENTACIN DE ESAS ESTRATEGIAS Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben ponerse en accin, para lo cual deber contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la programacin del tiempo, frecuentemente por medio de grficos de camino crtico, CPM o grficos de Gantt. De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestin central en la estrategia competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de sus sector industrial en que esta operando. El sentido de intentar ubicarla dentro de su sector de actividad es determinar si la utilidad de una empresa est por arriba o por abajo del promedio del sector. As, una empresa sta por arriba o por abajo del promedio del sector. El sentido de ubicarla por arriba o por abajo del promedio de su sector es que, si esta por arriba del promedio, puede obtener ms altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta. La base fundamental del desempeo por sobre el promedio, a largo plazo, es una ventaja competitiva sostenida.
TRABAJO PRCTICO
Sintetice el concepto de estrategia competitiva. Describa las diferencias entre el pensamiento estratgico y el tctico que usted considere ms significativas. Defina quines son los aliados y quines los enemigos del pensamiento estratgico en el mbito empresario. Mencione en qu deportes y en qu juegos cree usted que resulta imprescindible disponer de una estrategia claramente definida. Proporcione dos ejemplos de cada uno y explquelos.
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ANALISIS INTERNO CAPACIDADES ESTRATEGIAS PROPIAS El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.
La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Definicin: Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Refuerzo Competitivo: Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin. Est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
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ESTRATEGIA COMPETITIVA El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estan comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
CMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD? La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc, sea ms competitivo, es resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas. El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc. , a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS Para facilitar la formulacin de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, s puede ser til para orientar la formulacin de las estrategias generales a particulares. Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
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Tipo de produccin:
por lotes o sobre pedido se refiere a la tecnologa utilizada para producir (manual Forma de producir o mecanizada), y el nivel de tecnologa aplicada. Capacidad y flexibilidad en la planta productiva Nivel de produccin masiva o limitada.
1. Estrategias relativas a la produccin
Lugar para producir
2. Estrategias con relacin al producto
Ubicacin de la planta fabril dentro o fuera del pas. Utilizacin del servicio de terceros en procesos de produccin. Variabilidad en la presentacin del producto. Tamao de la lnea de productos, que se refiere a nmero y diversidad de productos que la empresa maneje. Flexibilidad en la elaboracin del producto: referida a su nivel de personalizacin o estandarizacin. Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geogrfico, clima, edad, cultura, evento o situacin. Mejoras en el envase o empaque: forma, tamao, material, textura, etctera. Mejoras en el embalaje. Mejoras en el diseo grfico: formas, colores, tipografa, imgenes, etctera. Variabilidad de la calidad: calidad nica, calidades diversas en funcin al precio y segmento del mercado, tambin con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en funcin a niveles socioeconmicos y socioculturales de los consumidores. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualizacin o escalamiento. Estrategia con respecto al diseo tradicional contra diseo creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo. Estrategia con respecto a la tecnologa del producto: de punta, promedio o a la zaga. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible dao que su uso o manejo pueda causar al ser humano. Estrategia con respecto a la ecologa, es decir, el cuidado del ambiente. Estrategia con respecto a la ergonoma y comodidad, dada las caractersticas y dimensiones orgnicas del consumidor o usuario.
3. Estrategias con relacin al precio 4. Estrategias en relacin con el mercado 5. Respecto a los mercados / segmentos y nichos de mercado deseados, y a la seleccin de canales de distribucin Estrategias con respecto al servicio
Estrategias de marca con respecto al nombre que habr de servir de identificacin del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotacin de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida. Durante su ciclo de vida y en relacin con el mercado al que se dirige: introduccin, crecimiento y en la etapa de mantenimiento. Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la seleccin de canales de distribucin.
Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptacin y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.
Como apoyo a la labor de pre venta, venta y posventa.
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MODELO INTEGRADO DE PORTER (parte 1) Una estrategia competitiva consiste en una serie de decisiones con el objetivo de crear una posicin defendible dentro de un sector. Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos para lograr este fin y podra afirmarse que la mejor estrategia para una empresa dada es una construccin nica que refleje sus circunstancias particulares. Sin embargo, segn Michael Porter todos estos mtodos diferentes para lograr desarrollar estrategias competitivas se puede agrupar en solo tres estrategias genricas para crear esta posicin defendible en el largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector. Asimismo, cuando una empresa supera el promedio de utilidades de su sector en forma sostenida, decimos que se trata de una empresa que posee y explota activamente un tipo de ventaja competitiva sobre sus rivales. Por eso, el objetivo de muchas empresas en muchos sectores es lograr capitalizar ventajas competitivas que les permitan resultar exitosas en sus sectores de negocio. Combinando el concepto de estrategia competitiva genrica, con el ventaja competitiva, Porter propone su modelo integrado, que se basa en que una ventaja competitiva existe y crece cuando la empresa es capas de entregar los mismos beneficios que ofrecen sus competidores a un menor precio (ventaja en costo) o entrega beneficios que exceden a los que ofrecen los productos de sus competidores (ventaja en diferenciacin). De esa forma una empresa puede: (1) entregar mayor valor para sus clientes / consumidores, (2) creando simultneamente una mayor utilidad para si misma. Para Porter, costo y diferenciacin son llamadas VENTAJAS ESTRATEGICAS DE POSICION ya que describen la posicin de la empresa en su sector, como lder en costo o en diferenciacin. La alternativa de operar con un objetivo estratgico amplio (en un mercado /segmento) o limitado (en un nicho) son llamadas VENTAJAS ESTRATEGICAS DE COBERTURA O ALCANCE. Desde un enfoque basado en los recursos, proponemos que la empresa utiliza sus RECURSOS y CAPACIDADES para crear ventaja competitiva lo que, en ltima instancia resultara en la creacin de mayor valor. RECURSOS: son activos especficos que posee la empresa que le permiten crear valor (1) reduciendo sus costos de producir o (2) creando una diferenciacin apreciable y valorada por sus clientes / consumidores, cosas como: patentes y marcas registradas, know how propio y privado, base de clientes fieles, reputacin y fama de la empresa, valor de marca, etc. CAPACIDADES: se refiere a la habilidad y capacidad de la empresa para disponer y usar los recursos nombrados en el punto anterior para lograr cosas como lanzamiento acelerado de un producto, una poltica de innovacin de sus productos que aventaje a sus competidores, que en general se encuentran embebidos en sus procesos y procedimientos, en sus rutinas y en sus mtodos de trabajo y que resulta difcil de copiar, implementar o aplicar para sus competidores. Tiene que ver con el COMO se hacen la cosas y se aprovechan los recursos enunciados. El uso combinado e inteligente de los RECURSOS y las CAPACIDADES hacen que la empresa establezca una FORMA DIFERENTE de hacer las cosas que le permitir innovar, trabajar con mayor eficiencia, con mejor calidad, con mejor respuesta al cliente, factores que combinadamente debern permitirle ofrecer iguales productos / servicios a un costo menor o diferentes a un precio mayor. El funcionamiento de esta propuesta puede visualizarse en el siguiente diagrama:
RECURSOS
C O M P E T E N C IA S D IS T IN T IV A S
VENTAJA EN CO STO VENTAJA EN D IF E R E N C I A C I N
VALO R
C A P A C ID A D E S
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MODELO DE LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (PORTER) - Parte 1 Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparacin con sus competidores (ver anlisis FODA Unidad 3) para Porter, hay dos tipos bsicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: (1) costos bajos o (2) diferenciacin. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una funcin de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciacin. La ventaja en el costo y la diferenciacin, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas que componen todos los sectores, mejor que sus rivales. Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el tamao relativo del mercado (segmento o nicho) que trata de alcanzar la empresa lleva a tres estrategias genricas para lograr el desempeo por sobre el promedio dentro de un sector industrial: (1) liderazgo de costos, (2) diferenciacin y (3) enfoque. A su vez, la estrategia de enfoque admite dos posibles variantes en funcin del alcance de mercado pretendido por la empresa: (1) enfoque de costo y (2) enfoque de diferenciacin:
(1) Liderazgo de costo: es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias prima. Es la ms comn y por aos se la consider la mejor manera de tratar a la competencia. Se aplica para todo el mercado. Esta estrategia requiere instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, reduccin de costos como consecuencia de la experiencia, rgidos controles de gastos indirectos y reduccin al mnimo posible del esfuerzo comercial. El bajo costo es el punto central, pero la clave es conseguirlo sin sacrificar calidad ni servicio al cliente. Adoptar esta estrategia genrica implica los siguientes beneficios: Obtener mayor rendimiento que el promedio del sector, a pesar de la presencia masiva de competidores. Tener costos bajos permite obtener rendimientos mayores al promedio de las empresas del sector, a pesar de que exista una fuerte competencia. Opera como una barrera defensiva contra la rivalidad de los competidores, ya que su liderazgo le permite cosechar rendimiento luego que sus competidores hayan sacrificado todas sus utilidades en una lucha por desterrar a sus competidores. Esta posicin defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que stos operan forzando los precios a la baja, zona en que este tipo de empresas sigue siendo rentable. El costo bajo tambin permite defenderse de los clientes, puesto que stos slo pueden hacer bajar los precios al nivel de los competidores menos eficientes. Al mismo tiempo proporciona defensas contra los proveedores, brindando ms flexibilidad para enfrentarse a aumentos de costos de los insumos.
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Adems, el bajo costo suele constituir una importante barrera de ingreso en trminos de economa de escala y, por ltimo, coloca a la empresa en una situacin favorable con relacin a sus competidores frente a los posibles sustitutos. Los factores que permiten mantener una estrategia de bajo costo suponen altas barreras de ingreso en trminos de economa de escala.
El liderazgo en costos demanda la construccin de grandes unidades productivas capaces de producir grandes cantidades de productos (volumen) en forma eficiente, efectivo control de los costos va la experiencia, rgido control de los costos y los gastos indirectos, evitando cuentas marginales y la minimizacin de los costos en reas tales como I&D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere una fuerte atencin administrativa al control de los costos necesarios para alcanzar esos fines. En consecuencia, una posicin de bajo costo protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas, ya que los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir ante las presiones competitivas. Pero, a su vez, le impone cargas tales como reinvertir en equipos, desechar los activos obsoletos y estar alerta ante las mejoras tecnolgicas. Obtener y mantener el liderazgo en costos requiere de los siguientes factores: construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente un empeo vigoroso en la reduccin de costos basado en la experiencia rgidos controles de costo y de los gastos indirectos evitar las cuentas marginales y la minimizacin de los costos en reas como Investigacin y Desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al control de los costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con relacin a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras reas no pueden ser desatendidas. Lograr una posicin de liderazgo en costos suele requerir una elevada participacin en el mercado y/o otras ventajas (como el acceso favorable a determinados insumos estratgicos). Asimismo requiere de una fuerte inversin de capital inicial en equipo " de punta ", y una vez consolidada, las elevadas utilidades pueden reinvertirse en nuevo y mejor equipamiento e instalaciones que le permitan mantener su posicin altamente competitiva en costos. Esta reinversin puede llegar a ser una necesidad para poder conservar esa estrategia. Los principales requisitos para implementar esta estrategia con posibilidades de xito, son los siguientes: Elevada participacin en el mercado, aun a costa de prdidas iniciales y de precios agresivos. Acceso favorable a las fuentes de materias primas. Lneas de productos amplias para poder repartir los costos fijos. Fuerte inversin de capital en equipos: una vez lograda, la posicin de bajo costo genera grandes utilidades que pueden reinvertirse en nuevos equipos. Habilidad en la ingeniera de procesos. Supervisin intensa de la mano de obra. Sistemas de distribucin de bajo costo. Rgido control de costos y gastos. Diseo estructural eficiente. Incentivos basados en alcanzar objetivos cuantitativos. El liderazgo en costos es vulnerable a algunos riesgos, entre los que se destacan: Cambios tecnolgicos que anulen las experiencias pasadas. Aprendizaje fcil de los recin llegados al sector o de alguno de los seguidores, que tengan capacidad para invertir en infraestructura. Incapacidad para percibir los cambios en el producto o en las variables comerciales, por tener la atencin fija en el costo. Inflacin en los costos, lo que reduce la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de precios suficiente como para compensar la mejor imagen de marca de los competidores u otros mtodos de diferenciacin.
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(2) Liderazgo en diferenciacin: la segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Con esta estrategia, una empresa busca ser nica en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Para ello selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores, por ejemplo: diseo o imagen de marca (Mercedes Benz en automviles), tecnologa (Nakamichi en audio), servicio al cliente (American Express en tarjetas de crdito), cadena de distribucin (Caterpillar en tractores), tecnologas, caractersticas particulares, u otras dimensiones diferentes. En fin, consiste en establecer diferencias entre los productos / servicios ofrecidos por la empresa frente a los de sus competidores y rivales, creando algo que sea percibido como UNICO, por el mercado. La estrategia de diferenciacin no implica que la empresa ignore los costos, sino que ms bien stos dejan de ser el objetivo estratgico primordial. Si se logra la diferenciacin, se posibilita la obtencin de rendimientos mayores al promedio del sector, ya que se crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los consumidores hacia la marca y a la menor sensibilidad hacia el precio. Ambos factores tambin generan una barrera contra el ingreso. Al mismo tiempo la diferenciacin aumenta las utilidades, por lo que se evita la necesidad de tener una posicin de costo bajo; produce mrgenes ms elevados para negociar con los proveedores y reduce el poder de negociacin de los compradores, ya que los compradores no existen alternativas comparables (los productos o servicios son nicos) y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por ltimo, la empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente est mejor posicionada que los competidores frente a los posibles sustitutos. Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada participacin en el mercado. A menudo requiere una percepcin de exclusividad que es incompatible con un gran volumen y, en algunos negocios, con el bajo costo, ya que las actividades requeridas para conseguirla (investigacin y desarrollo, diseo, materiales de alta calidad, publicidad intensiva, etc.) son esencialmente costosas. Caractersticas: La diferenciacin permite aislarse de rivalidad porque crea lealtad en los clientes hacia la marca y hacia lo que esta representa, y por lo tanto, una menor sensibilidad al precio. Al aumentar las utilidades, evita tener la necesidad de trabajar en el costo bajo. Lealtad que genera acta como una fuerte barrera de ingreso. Los mrgenes mas elevados permiten una mejora substancial en los trminos de negociacin con proveedores y limita el poder negociador del comprador ya que stos carecen de alternativas comparables y por ello son menos sensibles al precio. Por la lealtad bsica que desarrolla entre sus clientes, estara mejor posicionada frente a posibles substitutos que sus competidores. A menudo genera una imagen de "exclusividad" que atenta contra la participacin masiva de mercado, ya que no todos estn dispuestos a pagar el "plus" de precio por esa exclusividad. Para optar por esta alternativa estratgica, la empresa debe poseer: Fuerte habilidad en el manejo de las variables comerciales Instinto creativo Fuerte capacidad en investigacin y desarrollo Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad Cooperacin de los canales de distribucin Incentivos basados en objetivos cualitativos Una estructura capaz de conseguir y mantener trabajadores capaces y creativos. Elegir la diferenciacin como alternativa estratgica, tambin supone incurrir en una serie de riesgos:
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La diferencia de costos entre los competidores y la empresa diferenciada resulta demasiado importante como para que la lealtad a la marca sea efectiva. Los consumidores se vuelven sofisticados y decae la necesidad del consumidor por el factor de diferenciacin. La imitacin de los competidores limita la diferenciacin.
(3) Enfoque o Alta Segmentacin: La tercera estrategia genrica es el enfoque.

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de tamao relativo del mercado objetivo dentro de un sector industrial (concepto de nicho). En estos casos, la estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede servir a su objetivo especfico con ms eficacia que los competidores que rivalizan en forma general. As, el enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr establecer una ventaja competitiva general.
Un nicho es una parte del mercado que resulta lo suficientemente pequeo para no ser atractivo para sus competidores de mayor tamao, y lo suficientemente grande para permitir a la empresa sobrevivir y obtener las utilidades esperadas de ese negocio. Mientras la estrategia de costo y la de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, la estrategia de enfoque esta concentrada en servir muy bien a una parte" de ese sector, logrando una mayor efectividad o eficacia que sus competidores que compiten en forma ms general. Como resultado, la empresa lograra diferenciarse del resto en "ese" sector o costos inferiores para servirlo, o ambos. Al igual que la diferenciacin, el enfoque puede tomar varias formas. En general Porter propone que el enfoque admite dos variantes : con el enfoque en costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que con el enfoque en diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. Como resultado, la empresa puede lograr el objetivo de diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de un grupo de consumidores en particular, o el objetivo de tener costos inferiores, o ambos. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin del mercado total que podr alcanzar ya que el enfoque implica un cambio (trade-off) entre la rentabilidad y el volumen de ventas. (3.1) Enfoque en costo: explota las diferencias en el comportamiento frente a los costos en algunos segmentos limitados (nichos). (3.2) Enfoque de diferenciacin: explota las necesidades especiales que manifiestan algunos compradores que constituyen un segmento de afinidad (nicho) que puede ser abarcado no en base a su ubicacin, sino a tener el modo de satisfacer esa necesidad compartida por sus integrantes. La empresa que logra una alta segmentacin tambin est en condiciones de conseguir rendimientos mayores al promedio del sector. El hecho de conseguir el liderazgo en costos para el pequeo segmento o la diferenciacin, o ambos, proporciona defensas contra las cinco fuerzas competitivas, como ya hemos visto en las dos estrategias anteriores. La estrategia de alta segmentacin siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin total del mercado por alcanzar. Aun cuando la estrategia de alta segmentacin no logra el liderazgo en costos o la diferenciacin desde la perspectiva de la totalidad del mercado, alcanza alguna de estas posiciones frente al objetivo de su nicho de mercado Para tener posibilidades de xito en la implementacin de una estrategia de alta segmentacin se necesita la combinacin de los requisitos y las polticas enumeradas en las dos estrategias anteriores, pero dirigidas al objetivo estratgico particular (nicho).
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La alta segmentacin comprende otro conjunto de riesgos, tales como los que enunciamos en las siguientes situaciones: La diferencia de costos entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se ampla, eliminando de este modo las ventajas en costo de servir a un segmento limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a travs de la concentracin en un segmento. Diferencias entre los productos deseados dentro del segmento enfocado. Los competidores encuentran sub segmentos dentro del segmento elegido y dejan fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.
POSICIONAMIENTO A LA MITAD Los principios del anlisis estructural deben permitir sealar la eleccin, as como permitir que el analista pueda explicar o pronosticar la relacin entre la participacin y la rentabilidad, en cualquier empresa en particular. Las tres estrategias genricas son mtodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas competitivas. A partir de esto, lo que puede ocurrir es que la empresa falle en el intento de desarrollar una de esas estrategias y se quede " posicionada en la mitad. Porter advierte que, si la empresa elige mal la estrategia queda posicionada a la mitad con lo que prcticamente se asegura el fracaso, ya que, perder clientes de gran volumen que exigen precios bajos, al mismo tiempo que perder negocios de margen elevado ante las empresas que estn enfocadas a objetivos de margen alto o han logrado una diferenciacin general. Tambin es probable que la empresa posicionada en la mitad padezca una cultura empresarial borrosa, conflictos en la estructura organizacional, conflictos en los sistemas de motivacin y posiblemente serios problemas estructurales. Por lo tanto, la empresa atrapada en esta posicin debe tomar una decisin estratgica fundamental: o debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos (lo que implica inversiones agresivas), o se debe orientar hacia un objetivo particular (alta segmentacin), o debe lograr una propuesta de valor nica (diferenciacin). Estas dos ltimas opciones bien pueden significar perder parte de la participacin en el mercado e incluso volumen de ventas. No obstante, la eleccin debe estar basada en las capacidades y limitaciones de la empresa. Una vez posicionada a la mitad, lleva mucho tiempo y esfuerzo sostenido sacar a la empresa de esa posicin no envidiable. La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamental: o da los pasos necesarios para consolidar su liderazgo en costos (inversiones en bienes de produccin y/o necesidad de comprar participacin en el mercado) o lograr desarrollar algo que resulte " nico " para su mercado (diferenciacin). En algunos sectores, el problema de quedar atrapado en la mitad puede significar que las empresas ms pequeas (altamente segmentadas o diferenciadas) y las ms grandes (lderes en costos) sean las ms lucrativas, y que las empresas de tamao mediano sean las menos rentables. Sin embargo, esta relacin no se aplica a todos los sectores, ya que en algunos de ellos no hay oportunidades para la diferenciacin o la alta segmentacin, pues slo se compite en costos. En otros sectores, en cambio, el costo carece relativamente de importancia por las caractersticas del comprador y del producto. Parecera existir la tendencia a que las empresas en dificultades se lancen de uno a otro extremo en las estrategias genricas. Dadas las incongruencias potenciales comprendidas en seguir estas tres estrategias, tal mtodo est casi siempre condenado al fracaso. Hay tres posibles situaciones de mercado: 1. En algunos sectores se da que las empresas ms pequeas (enfocadas o diferenciadas) y las ms grandes (liderazgo en costos) sean las ms lucrativas y que dejen a las empresas medianas una menor rentabilidad, en un dilema entre ganar ms u ocupar mas mercado.
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2. En otros sectores, debido a las caractersticas del comprador y del producto, no hay oportunidad para la diferenciacin o el enfocamiento, y todo parece un juego de costos y precios (productos de volumen y granel). 3. Un tercer tipo de mercado es aquel donde el costo carece de importancia y en ellos se da frecuentemente una relacin inversa entre participacin de mercado y rentabilidad, a ms participacin, menor rentabilidad (suntuarios).
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (PORTER) Parte 2 Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva, afirma que cualquier empresa que acta en un mercado, esta sometida a cincos fuerzas competitivas: 1. La rivalidad entre las empresas que se encuentran en el sector. El principal juego competitivo dentro de un sector se realiza entre las empresas que se encuentran en el mismo, determinan el grado de competencia y el nivel de beneficios. El grado se refiere a dos extremos: en el primer extremo, las empresas compiten agresivamente produciendo una baja de los precios y en el otro, la competencia de precios es inexistente, verificndose la rivalidad entre las empresas mediante el uso de otras variables como base de la competencia (mezcla promocional, innovacin, lanzamiento de nuevos productos, etc.) Los principales factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia son: a) El grado de concentracin en el sector: tiene en cuenta el nmero de competidores y su tamao relativo; se puede medir a travs del ratio de concentracin, que es la suma de las participaciones parciales en el mercado de las empresas ms importantes. b) La diversidad de competidores: se refiere a cules son las similitudes de las empresas en cuanto a orgenes, funcionamiento, objetivos, costos y estrategias; lo que quiere decir que la diferencia se encuentra en las habilidades de las diferentes empresas y no slo de la cantidad de las mismas. c) La diferenciacin de productos: a mayor igualacin de productos, los clientes estn dispuestos a sustituir y el resultado puede ser la guerra de precios con el fin de obtener una mayor participacin en el mercado. Es muy frecuente la comoditizacin de productos que impiden la diferenciacin, el precio llega a ser el nico recurso para permanecer en el sector, pero siempre hay inevitable prdida de rentabilidad. En cambio a mayor diferenciacin, hay mayor rentabilidad, aunque existan muchas empresas en el sector. d) El uso de la capacidad instalada y las barreras de salida: el equilibrio entre la capacidad instalada y la demanda afecta la rentabilidad de los sectores por las fluctuaciones que se producen. Cuando hay exceso en la capacidad instalarla, mueve a las empresas a bajar sus precios, especialmente en aquellas con alta inversin y costos fijos altos, buscando aumentar sus volmenes de venta. Esto puede ocurrir esencialmente en los sectores en declive o en los sectores cclicos; influyendo las barreras de salida y cualquier impedimento para abandonar el sector. e) Las condiciones en que se forman los costos del sector: las economas de escala y la relacin entre costos fijos y variables. La mayor o menor agresividad de la competencia est dependiendo de la estructura de costos que tiene cada competidor. 2. La entrada de nuevos competidores o nuevos ingresantes La amenaza de entrada de nuevos competidores depender de las principales fuentes de barreras de entrada. En muchos sectores la entrada de nuevos competidores no se produce bajo las mismas condiciones que las empresas ya establecidas, stas generan barreras de entrada que determinan hasta dnde es posible obtener beneficios altos. Las principales barreras de entrada son: las economas de escala, las ventajas en costos, la necesidad de inversin, la diferenciacin de productos, el acceso a los canales de distribucin, las barreras administrativas y legales y la represalia de las empresas instaladas. A mayor rendimiento en un sector, mayores sern los atractivos para entrar, salvo que los aspectos mencionados anteriormente acten como verdaderos obstculos para ingresar en el sector, en caso contrario, la tasa de beneficio disminuir sensiblemente. a) Las economas de escala significan que algunos sectores para ser eficientes, necesitan producir en gran escala, para lo cual es fundamental un nivel de inversin, tecnologa, investigacin y financiamiento. Es el dilema de las empresas que quieren ingresar en un sector con el riesgo de tener altos costos unitarios o tener una gran capacidad instalada con volmenes de venta bajos.
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b) Las ventajas absolutas de costos, con independencia de las economas de escala constituyen un provecho frente a los nuevos entrantes en un sector. Es ms, vale la ventaja del primer entrante al sector adquiriendo experiencia, fuentes de insumos a precios bajos y proveedores que complementen favorablemente sus actividades. c) La necesidad de invertir y el costo de la misma pueden ser tan elevados como para impedir que otros entrantes pretendan ingresar al sector. d) La diferenciacin del producto tambin permite que las empresas establecidas en el sector posean una ventaja sobre los posibles entrantes, en base a la fidelidad de los clientes y al reconocimiento de la marca. e) El acceso a los canales de distribucin es una barrera basada en el cliente intermedio, los distribuidores pueden tener preferencias por les productos de las empresas ya instaladas. Los factores que se consideran son: la capacidad instalada de los distribuidores, el aumento de los costos fijos al incorporar nuevos productos y el riesgo que supone cualquier cambio. f) No obstante la liberalizacin de las economas y de los mercados, siempre se presentan algunas barreras administrativas y legales que impiden el ingreso de nuevos competidores, que son creadas por los mismos gobiernos.
g) Las represalias de los ya establecidos en un sector puede ser una fuerte barrera de entrada que puede tomar diferentes formas: guerra de precios, cambio en las condiciones de venta, bonificaciones especiales, campaas de promocin y publicidad etc. 3. El poder de los proveedores. Este poder es similar al que ejercen los clientes en relacin con las empresas de un sector: el poder de negociacin y la sensibilidad al precio. Si los insumos que una empresa compra son o tienden a ser commodities, los proveedores ejercen poco poder de negociacin; salvo que aumenten dicho poder a travs de asociaciones con otros. En el caso opuesto , si los insumos son diferenciados, los proveedores ejercen un gran poder sobre las empresas. A mayor concentracin en la industria proveedora de insumos mayor ser ese poder afectando la rentabilidad de las empresas de un sector, y mayor ser el peligro de que los proveedores se integren hacia adelante. La amenaza de los productos substitutos. Existe la tendencia de los compradores a la substitucin de productos y la relacin entre la prestacin de los productos substitutos con el precio. Siempre hay un precio mximo que estn dispuestos a pagar los clientes que estar referenciado a la existencia o no de productos substitutos. En la medida que haya pocos substitutos de un producto, los clientes son mas insensibles al precio, en cambio si existen los substitutos la demanda ser elstica al precio. El precio en definitiva estar dependiendo de: a) la propensin de los clientes a adoptar productos substitutos b) de las caractersticas de la vinculacin precio - capacidad de prestaciones de los productos substitutos. 5. El poder de los compradores. La reaccin es similar al caso de los proveedores, que operan en el mercado de los inputs: el costo del producto en relacin al costo total; la diferenciacin del producto, la competencia entre compradores, el tamao y concentracin de los compradores con relacin a los proveedores, la relacin entre los costos de substitucin de los compradores y la posibilidad de los compradores de la integracin hacia atrs. El poder de los compradores genera poder de negociacin en el mercado de los outputs, en donde se venden los productos o los servicios a los clientes, stos de algn modo pueden regular la rentabilidad del sector o de algunas empresas en particular. Hay dos factores claves en esta cuestin: a) la sensibilidad de los clientes al precio: el precio es un componente clave en el costo total del producto o servicio, la mayor o menor diferenciacin de los productos en el sector, la intensidad de la competencia y la importancia de la calidad b) el poder relativo de negociacin: depender del tamao y concentracin de los clientes en relacin a los proveedores, influir la informacin que tengan los clientes sobre los costos, los precios y los productos de
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los proveedores; el costo de la posibilidad de substitucin del cliente y la posibilidad de la integracin vertical.
EVALUACIN DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. Si observamos el grfico quiere decir que adems de los competidores del sector hay otras cuatro variables que influyen en la competencia y en la rentabilidad. Este modelo nos est definiendo que la rentabilidad de la inversin del sector est determinada por las cinco fuerzas de la accin competitiva. El modelo de las cinco fuerzas no tiene en cuenta la dinmica de la competencia y la verdadera estructura del sector. La estructura de un sector no se determina desde fuera del mismo, la vida nace dentro de l a travs de las empresas que lo componen. Estas empresas continuamente estn tomando decisiones estratgicas a causa de la competencia y modifican continuamente la estructura del sector. Hay una relacin recproca entre la estrategia y la estructura del mismo. El dinamismo de la competencia no permite que se alcance un equilibrio y por lo tanto la estructura del sector est sujeta a continuos cambios. Una de las principales criticas que se hace al paradigma estructura conducta - resultados para el anlisis sectorial, el cual se basa en el modelo de las cinco fuerzas, es que no tiene en cuenta la naturaleza dinmica de la competencia y la estructura del sector.
Potenciales Ingresantes
Amenaza
Competidores en el sector industrial Proveedores Compradores
Poder Negociador
RIVALIDAD
Poder Negociador
Amenaza
Sustitutos
La estructura del sector est cambiando continuamente. PORTER, en su modelo no reconoce la influencia recproca entre la estrategia y la estructura del sector. La competencia es un proceso dinmico; para lograr el equilibrio no hay que perder de vista que las condiciones del sector cambian continuamente. Otra crtica frecuente surge del hecho que se pueden cambiar las reglas del juego de un sector a travs de la innovacin, modificando tanto la estructura de costos como las barreras de entrada. Hoy se menciona el equilibrio
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discontinuo, como una nueva visin de la estructura de un sector. Existen prolongados perodos de equilibrio que son interrumpidos por perodos de grandes y sbitos cambios inducidos por la innovacin. En sntesis, el modelo de las cinco fuerzas es aplicable cuando el sector es estable, pero no lo es cuando cambian las reglas del juego del mismo o se introduce una innovacin. En los sectores hiper competitivos, que se caracterizan por la continua y progresiva innovacin, tampoco seria aplicable dicho modelo. Otra debilidad inherente al modelo de las cinco fuerzas es no considerar las diferencias existentes entre las empresas de un sector. ste no puede ser el determinante absoluto de los resultados que puede obtener una empresa, la estructura de la industria no dictamina la suerte de ella, ya que la rentabilidad de cada empresa del sector puede ser totalmente diferente y atribuible a capacidades y recursos especficos de las mismas. La conclusin ms atinada a la que podramos llegar sera que no debe atribursele al modelo de las cincos fuerzas un carcter determinista y ciego, creyendo que la estructura del sector decidir la suerte de una empresa. sta puede ser alterada por la innovacin que introduzca otra empresa y el despliegue de las capacidades y los recursos que cualquier empresa pueda hacer.
ANALISIS EXTERNO- ANLISIS DE LA COMPETENCIA La estrategia competitiva implica posicionar una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de los competidores, por eso, la segunda tarea del establecimiento de nuestra estrategia competitiva es al anlisis perceptivo de los competidores. El objetivo de un anlisis de la competencia es desarrollar: Un perfil de la naturaleza y xito de los cambios de estrategia que cada competidor podra hacer La respuesta probable de cada competidor al conjunto de movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar La reaccin probable de cada competidor a los cambios que puedan producirse dentro del sector industrial y su entorno. A pesar de la obvia necesidad de este anlisis, en la prctica no suele hacerse en forma explcita o amplia. Esto se debe a que se requiere una gran cantidad de datos, muchos de los cuales no son fciles de conseguir. Por esta razn muchas empresas no renen informacin sobre la competencia de manera sistemtica, sino que actan sobre la base de impresiones personales, intuicin o simples conjeturas. Lo importante es que la gerencia de las empresas ha asimilado finalmente la idea que resulta imposible lograr una situacin competitiva ventajosa en mercados de libre competencia sin tener alguna idea de lo que harn nuestros competidores, nuestros proveedores y nuestros clientes. Los competidores que deben examinarse son todos los competidores importantes existentes, as como tambin los competidores potenciales que pueden ingresar al sector (empresas que pueden salvar las barreras de ingreso o que se estn diversificando hacia nuestro sector, y clientes o proveedores que puedan integrarse verticalmente). Tambin es til intentar predecir las fusiones o adquisiciones que pudieran ocurrir. Existen cuatro componentes para el anlisis del competidor (Ver Figura): los objetivos futuros, la estrategia actual, los supuestos y las capacidades. Entender estos cuatro elementos permitir un buen pronstico del perfil de respuesta del competidor.
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Qu impulsa al consumidor? OBJETIVOS FUTUROS En todos los niveles de la direccin y en dimensiones mltiples
Qu es lo que est haciendo y qu puede hacer el competidor? ESTRATEGIA ACTUAL Forma en que la empresa est compitiendo en la actualidad
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR Est satisfecho el competidor con su posicin actual? Qu movimientos o cambios de estrategia har el competidor? Dnde es vulnerable el competidor? Dnde provocar las represalias ms efectivas?
SUPUESTOS Sobre s mismo y el sector
CAPACIDADES Tanto los puntos fuertes como los dbiles
OBJETIVOS FUTUROS. El diagnstico de los objetivos de los competidores es importante porque permitir pronosticar si cada competidor est satisfecho o no con su posicin actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, qu probabilidades existen de que ese competidor cambie de estrategia. El diagnstico de objetivos tambin permite suponer si una empresa matriz apoyar seriamente la iniciativa de alguna de sus unidades estratgicas de negocios, o si apoyar las represalias de esa unidad contra las jugadas de los competidores. El diagnstico de objetivos incluye no slo los objetivos financieros, sino tambin otros objetivos cualitativos, tales como responsabilidad social, liderazgo tecnolgico, imagen, etc. El anlisis de los objetivos de los competidores es vital, porque ayuda a la empresa a evitar los movimientos estratgicos que provoquen una lucha sangrienta como consecuencia de amenazar la habilidad del competidor para alcanzar sus objetivos. En la mayora de los casos, la empresa alcanza sus propios objetivos en la medida en que puede impedir que la competencia logre los suyos. Para hacer esto se requiere una estrategia capaz de defenderse contra los competidores existentes y los posibles ingresantes mediante alguna ventaja competitiva.
SUPUESTOS. Un segundo elemento vital consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde parte el competidor, los que pueden agruparse en dos categoras: (1) Supuestos del competidor respecto de s mismo: toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos con respecto a su propia situacin. Estos supuestos guiarn la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones especficas. (2) Supuestos del competidor respecto del sector y las otras empresas: as como cada competidor tiene ideas sobre s mismo, toda empresa opera sobre hiptesis con respecto a su sector y a sus competidores. Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos capaces de influir en la forma en que una empresa percibe su entorno. Los puntos ciegos son reas en las que un competidor o no ve la
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importancia de los hechos en absoluto o los percibe en forma incorrecta. Reducir estos puntos ciegos ayudar a la empresa a identificar los movimientos estratgicos con una menor probabilidad de represalias inmediatas y, si se producen represalias, a identificarlos cuando no sean efectivas. o ESTRATEGIA ACTUAL DE LA COMPETENCIA. El tercer componente para el anlisis del competidor consiste en establecer cul es la estrategia actual de cada competidor. Esta estrategia de un competidor se considera de mxima utilidad, as como sus polticas funcionales y la forma en que busca articular sus procesos claves. Dicha estrategia puede ser explcita o implcita. CAPACIDADES DE LA COMPETENCIA. La evaluacin realista de las capacidades y recursos de cada competidor es el paso final del diagnstico en el anlisis de la competencia. Sus objetivos, su estrategia actual y supuestos influirn en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus capacidades y sus puntos dbiles determinarn su habilidad para iniciar movimientos o para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los hechos del entorno del sector que presenten. En trminos generales, las fortalezas y debilidades de los competidores pueden evaluarse examinando la posicin del competidor con respecto a las cinco fuerzas competitivas. Los principales aspectos que deben tomarse en cuenta al realizar el anlisis de las capacidades del competidor son los siguientes: Aptitudes fundamentales: en cada una de las funciones bsicas, adems de la congruencia de la estructura con la estrategia. Habilidades para crecer: capacidad de crecimiento productiva, financiera, comercial y humana, y su correspondiente proyeccin futura. Capacidad de respuesta rpida: depende del monto de reservas monetarias, la capacidad de crdito, de la capacidad productiva y del stock de productos nuevos an no utilizados. Habilidad para adaptarse al cambio: depende de la relacin entre costos fijos y variables, de la magnitud de las barreras de salida y de la respuesta del competidor a cambios en las variables externas. Capacidad para resistir: se basa en la habilidad para sostener una lucha prolongada, en el monto de reservas de efectivo y en la coherencia en la conduccin.
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR. Dado un anlisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos, estrategias en curso y capacidades, se pueden comenzar a formular las preguntas crticas que conducirn a delinear un perfil de la forma probable en que responder un competidor (ver figura)
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PERFIL DE RESPUESTAS POSIBLES DEL COMPETIDOR MOVIMIENTOS OFENSIVOS Consiste en pronosticar los cambios estratgicos que podra iniciar el competidor. Satisfaccin con la posicin actual Movimientos probable Fuerza y seriedad de los movimientos Vulnerabilidad Comparando los objetivos del competidor con su situacin actual, es probable que inicie un cambio estratgico? Los cambios estratgicos ms probables que har el competidor reflejarn sus opiniones respecto del futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cules piensa que son sus rivales vulnerables y otras tendencias que surgen del anlisis precedente. El anlisis de los objetivos y capacidades del competidor puede usarse para predecir la fuerza de dichos movimientos y lo que el competidor puede ganar con ellos. A qu hechos externos e internos del sector sera ms vulnerable el competidor? Qu hechos pueden requerir una cantidad tal de capital que el competidor no est dispuesto a arriesgar? Qu hechos amenazan la posicin de un competidor de tal manera que se vea obligado a contestarlos, le guste o no? La mayora de los competidores tendrn puntos sensibles cuando una amenaza puede conducir a una respuesta desproporcionada. De ser posible, estos puntos sensibles deben evitarse Qu hechos el competidor no puede responder en forma rpida? Qu cursos de accin pueden emprenderse en los cuales el competidor no sera efectivo si tratara de imitarlos?
CAPACIDAD DEFENSIVA Es formar una lista de los movimientos estratgicos factibles que podra tomar una empresa y una lista de los cambios que podran ocurrir en el entorno y dentro del sector industrial.
Provocacin
Efectividad de las represalias
ELECCIN DEL CAMPO DE BATALLA
Suponiendo que el competidor ejerciera represalias sobre los movimientos que inicie una empresa, es de gran valor estratgico seleccionar el mejor campo de batalla para enfrentarse a sus competidores. Este campo de batalla est representado por el segmento del mercado o las dimensiones de la estrategia en las que los competidores se encuentran mal preparados. Lo ideal es encontrar una estrategia por la que los competidores estn impedidos de reaccionar dadas las circunstancias actuales. Otro concepto estratgico clave que se deriva del anlisis del competidor es crear una situacin en donde existan objetivos para los competidores. Esto implica encontrar movimientos para los cuales las represalias, aunque sean efectivas, lesionen otros objetivos del competidor. Por ejemplo: IBM respondi a la amenaza de las computadoras personales mediante la fabricacin de las suyas propias, pero corri el riesgo que significaba apresurar la declinacin de sus grandes computadoras, al acelerar el cambio hacia las computadoras pequeas.
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DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Porter afirma , en su modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas, que dichas cinco fuerzas proporcionan un contexto en el cual compiten todas las empresas del sector. Sin embargo, debe explicarse por qu algunas empresas son siempre ms exitosas que otras y cmo se relaciona esto con sus posiciones estratgicas. Las estrategias de las empresas para competir en un sector pueden diferir en una gran variedad de formas. Sin embargo, las siguientes dimensiones estratgicas capturan por lo general las diferencias posibles entre las opciones de estrategia de una empresa en un sector determinado: DIMENSIONES ESTRATEGICAS Especializacin Identificacin de la marca Presin vs. aspiracin Seleccin del canal de distribucin Calidad del producto Liderazgo tecnolgico Integracin vertical Posicin de costo Servicio Poltica de precios Relacin con la casa matriz Relacin con los gobiernos de origen y anfitrin Grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en trminos de expansin de la lnea de productos, de los segmentos de mercado y de las zonas geogrficas. Grado de lealtad del consumidor, que puede lograrse a travs de la publicidad, la fuerza de ventas o por varios otros medios. Grado hasta el cual busca crear la identificacin de la marca directamente con el consumidor final (aspiracin) o logrando el apoyo de los canales de distribucin (presin). Eleccin entre distribucin propia o distribucin a travs de especialistas (canales de distribucin masivos, selectivos o exclusivos). En trminos de materias primas, especificaciones, margen de tolerancia de errores, etc. Decisin acerca de liderar el sector o convertirse en un seguidor o imitador. Es importante observar que no siempre la calidad y el liderazgo tecnolgico van de la mano. Grado de integracin hacia las fuentes de materia prima y los canales de distribucin Grado hasta el cual la empresa busca una posicin de costos bajos en fabricacin y distribucin, a travs de inversiones en equipos. Servicios auxiliares a los productos, tales como apoyo tcnico, crdito, garanta, etc. Posicin relativa de precios en el mercado. Suele estar relacionada con otras dimensiones, tales como la posicin de costo y la calidad. Requisitos sobre el comportamiento de la unidad de negocios basados en la relacin entre dicha unidad y la empresa matriz. Esta relacin influir en los objetivos y en los recursos que tenga la unidad de negocios y en las interrelaciones con otras unidades de negocios de la corporacin. El gobierno de origen de una empresa multinacional puede ofrecer recursos u otra ayuda a la corporacin, as como tambin puede regular su funcionamiento. Los gobiernos en donde se instalan las empresas multinacionales ejercen similar influencia.
Cada una de estas dimensiones estratgicas pueden describirse para una empresa con diferentes niveles de detalle y proporcionan un panorama general de la posicin competitiva. La importancia relativa de cada dimensin estratgica depender de las caractersticas del sector.
ANALISIS INTERNO - CONCEPTO DE GRUPOS ESTRATGICOS El primer paso en el anlisis estructural dentro de un sector es caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las dimensiones estratgicas. Esta actividad permite configurar un mapa del sector, identificando los distintos grupos estratgicos. Un grupo estratgico est integrado por el conjunto de empresas de un sector que siguen una estrategia similar a lo largo de todas sus dimensiones. En este sentido podra ocurrir que un sector tuviera un solo grupo estratgico para el caso de que todas las empresas siguieran la misma estrategia; en el otro extremo, cada empresa podra constituir un grupo estratgico diferente. Por lo general, existe un pequeo nmero de grupos estratgicos que capturan las diferencias esenciales entre las empresas que forman el sector.
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Una vez que se han conformado los grupos, las empresas que se encuentran dentro de cada uno suelen parecerse mucho entre s en varios aspectos, adems de las cuestiones estratgicas generales. Como consecuencia de contar con estrategias muy parecidas, tienden a poseer participaciones similares en el mercado y tambin a ser afectadas y a responder en igual forma a los eventos externos o a los movimientos competitivos en el sector. El mapa estratgico es un dispositivo analtico diseado como un marco de referencia intermedio entre considerar un sector en su conjunto y a cada empresa por separado. En definitiva, cada empresa es nica, por lo que la clasificacin en grupos estratgicos origina dudas de juicio con respecto al grado de importancia de la diferencia estratgica. El potencial de utilidades de las empresas en distintos grupos estratgicos suele ser diferente, debido a que las cinco fuerzas competitivas generales no tendrn el mismo impacto sobre los diferentes grupos. Los grupos estratgicos en un sector se forman y cambian por distintas razones: Las empresas suelen tener diferencias en habilidades o recursos que desembocan en la eleccin de estrategias diferentes. Las empresas difieren en sus objetivos y en su postura ante el riesgo. El desarrollo histrico del sector proporciona otra explicacin de la divergencia de las empresas en sus estrategias. Los cambios en la estructura del sector industrial pueden facilitar la formacin de nuevos grupos estratgicos y operar para homogeneizar los grupos.
LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LAS CUATRO FUERZAS COMPETITIVAS EXTERNAS AL SECTOR As como los distintos grupos estratgicos estn protegidos por diferentes barreras de movilidad, tambin tienen distintos grados de poder negociador con los proveedores o los clientes. Los grupos estratgicos tendrn diferentes posiciones de poder frente a proveedores y compradores por dos razones: Sus estrategias pueden exponerlos a diversos grados de vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes, o Sus estrategias pueden implicar el trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de negociacin distintos. En algunos sectores todos los grupos estratgicos estn esencialmente en la misma posicin con relacin a los proveedores y compradores. Los grupos estratgicos tambin pueden enfrentarse a distintos niveles de exposicin con la competencia de productos o servicios sustitutos si abarcan productos o servicios diferentes, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinamiento tecnolgico, tienen distintas posiciones de costo, etc. Esas diferencias pueden hacerlos ms o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratgicos se encuentren dentro del mismo sector.
LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES Si existen varios grupos, el nivel de rivalidad aumenta porque esta situacin implica mayor diversidad entre las empresas del sector, las que tendrn diversas preferencias con respecto a correr riegos, a horizonte de tiempo, a niveles de precio y de calidad, etc. Estas diferencias complicarn el proceso de percepcin de las intenciones de unas y otras, amplificando las reacciones y aumentando as la probabilidad de que se produzcan enfrentamientos. El sector cuyo mapa de grupos es complejo, tender a ser ms competitivo. Sin embargo, no todas las diferencias estratgicas son de igual significado. Los factores que determinan la fuerza en que interactan los grupos estratgicos de un sector al competir por la captacin de clientes, son cuatro:
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Interdependencia del mercado entre grupos Diferenciacin del producto Nmero de grupos estratgicos y sus tamaos relativos
Distancia estratgica entre los grupos
Es el grado hasta el cual distintos grupos estratgicos estn compitiendo por los mismos clientes o compiten por clientes en segmentos diferentes del mercado. Si la interdependencia es mayor, la rivalidad ser ms intensa. Si las distintas estrategias conducen a diversas preferencias de marca por parte de los clientes, entonces la rivalidad entre los grupos tender a ser menor que si el producto/servicio ofrecido se considera como homogneo. Cuanto ms numerosos y ms similares en tamao y participacin en el mercado sean los grupos estratgicos, por lo general la rivalidad competitiva tiende a aumentar. En muchos casos conllevan una gran diversidad y una alta probabilidad de que un grupo active una guerra comercial atacando la posicin de otros grupos mediante rebajas de precios u otras tcticas. Se refiere al grado en el cual divergen las estrategias en distintos grupos en trminos de las variables claves, tales como identificacin de la marca, posicin de costo y liderazgo tecnolgico, as como en la relacin con las respectivas casas matrices. Cuanto mayor sea esta distancia, ms probable es que las batallas competitivas se intensifiquen.
Los grupos estratgicos afectan el patrn de rivalidad dentro del sector y por eso, los cuatro factores se interrelacionan para determinar el patrn de rivalidad entre los grupos estratgicos de un sector. As, la situacin ms dinmica sera aquella en la cual varios grupos estratgicos balanceados, cada uno siguiendo estrategias marcadamente diferentes, estn compitiendo por el mismo cliente bsico. A la inversa, una situacin ms estable y rentable es una en la cual slo existen unos pocos grupos estratgicos grandes que compiten por distintos segmentos de clientes con estrategias similares, excepto por algunas dimensiones.
RELACIN ENTRE LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LA RENTABILIDAD Los distintos grupos estratgicos pueden tener situaciones que varan con respecto a todas las fuerzas competitivas. A continuacin se analizarn los factores que determinan el potencial de utilidades de una empresa en un sector y en qu forma se relacionan estos factores con sus decisiones estratgicas. Los determinantes fundamentales de la rentabilidad de una empresa son: Son los elementos estructurales que determinan la intensidad de las cinco fuerzas competitivas y que se aplican por igual a todas las empresas. Incluyen todos los factores que forman el contexto general de la competencia para todas las empresas del sector. Conjunto formado por la importancia de las barreras de movilidad que protegen al grupo estratgico al que pertenece la empresa, el poder de negociacin del grupo estratgico con los clientes y proveedores, la vulnerabilidad del grupo estratgico ante los productos sustitutos y la exposicin del grupo estratgico a la rivalidad de otros grupos. Est determinada por el grado de competencia dentro del grupo estratgico, el tamao de la empresa con relacin a las dems del grupo, los costos de ingreso al grupo y la habilidad de la empresa para ejecutar su estrategia.
Caractersticas del sector industrial
Caractersticas del grupo estratgico Posicin de la empresa dentro del grupo estratgico
Este conjunto de factores determina las eventuales utilidades de una empresa en particular y, al mismo tiempo, sus posibilidades en cuanto a participacin en el mercado. La empresa ser ms rentable si se encuentra en un sector favorable o en un grupo estratgico privilegiado en dicho sector y si tiene una posicin fuerte en el grupo. El atractivo de un grupo est determinado por la altura de las barreras de movilidad. La fuerza de la posicin de una empresa en su grupo es el resultado de su historia y de las habilidades y recursos de que disponga. Este anlisis implica que hay muchas clases diferentes de estrategias potencialmente viables.
IMPLICACIONES PARA LA FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA
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La formulacin de la estrategia competitiva en un sector puede considerarse como la eleccin del grupo estratgico en el cual se va a competir. Esta decisin puede implicar la seleccin del grupo estratgico que tenga el mejor equilibrio entre potencial de utilidades y costos de ingreso, o bien puede involucrar la creacin de un nuevo grupo estratgico. El anlisis estructural dentro del sector seala los factores que determinarn el xito de una estrategia en particular para la empresa. La formulacin de una estrategia debe ser consecuencia del anlisis de los puntos fuertes y dbiles en relacin con las oportunidades y amenazas que propone el entorno. A continuacin mencionamos algunos de estos puntos: o o o o o o o o o o o o o o o o o o Amenazas Altas barreras de movilidad protegiendo al grupo estratgico. Alto poder de negociacin frente a clientes y proveedores. Factores que aslan a la empresa de la rivalidad de las dems. Tamao relativo dentro del grupo estratgico. Habilidad para ejecutar las decisiones estratgicas. Recursos y habilidades que permitan vencer las barreras de movilidad y pasar a grupos estratgicos ms convenientes. El grupo estratgico est protegido por bajas barreras de movilidad. Bajo poder de negociacin frente a proveedores y clientes. Factores que exponen al grupo a la rivalidad con otras empresas. Tamao pequeo dentro del grupo estratgico. Escasas habilidades operativas para implementar la estrategia. Falta de recursos para vencer las barreras de movilidad, por lo que deben permanecer en grupos estratgicos poco convenientes. Crear un nuevo grupo estratgico. Cambiar a un grupo estratgico ms favorable. Realizar inversiones que mejoren la posicin estructural del grupo o la posicin de la empresa dentro del grupo. Cambiar a un nuevo grupo y hacer inversiones que aumenten las barreras de movilidad. Riesgos de que entren nuevas empresas al grupo estratgico. Riesgos de factores que reducen las barreras de movilidad del grupo estratgico o que disminuyen el poder de negociacin con los clientes o proveedores, empeorando la posicin con relacin a los productos sustitutos o exponindola a una mayor rivalidad. Riesgos de las inversiones destinadas a mejorar la posicin de la empresa aumentando las barreras de movilidad. Riesgos al vencer las barreras de movilidad para ingresar a grupos estratgicos ms convenientes o completamente nuevos
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
o o
Las tres estrategias genricas desarrolladas (costo, diferenciacin y enfocamiento), representan tres grandes enfoques congruentes para el posicionamiento estratgico exitoso. Estas estrategias genricas descansan en la creacin (en diferentes formas) de barreras de movilidad, en la posicin favorable con clientes, proveedores, sustitutos, etc., y en el aislamiento de la rivalidad.
LOS RIESGOS ESTRATGICOS Para Porter, los riesgos estratgicos bsicos son: 1) Dilucin de la ventaja competitiva que se produce por la imitacin de la ventaja competitiva de otros. Por ello es fundamental la evolucin constante del negocio y la permanente innovacin. La desaparicin de las bases de la ventaja competitiva cuando el mercado se orienta a la competencia perfecta y el producto comienza a ser muy conocido, suele ocurrir por el exceso en los costos de diferenciacin o porque tiene una extrema sencillez. 2) El cambio en las condiciones de configuracin por la aparicin de nuevas tecnologas y las nuevas realidades territoriales, tales como descenso de los costos de los transportes, aranceles, etc. 3) La indefinicin se produce cuando una empresa que ha obtenido una ventaja competitiva, puede experimentar dificultades si no se observan los cambios en el sector.
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BASES PARA EL DESARROLLO ESTRATGICO Para Porter las bases para el desarrollo estratgico son: 1) La identificacin de un vaco especfico en un sector del mercado donde la empresa pueda posicionarse y desarrollar una competencia diferencial; 2) El desarrollo de una capacidad diferencial que le permita obtener una ventaja comparativa; 3) Lo anterior ser la base para diferenciarse a s misma de cualquier otra empresa; 4) Apoyada por la secuencia estrategia, estructura y cultura para sustituir la improvisacin, la casualidad y la sola intuicin; 5) Utilizar estrategias para la construccin de la empresa; 6) La evaluacin de la estrategia; 7) Mantener un permanente flujo de fondos auto generados como colchn para los golpes bajos en los negocios; 8) La evolucin por medio de sus recursos humanos, capacitndolos para adecuarse a los cambios permanentemente, como las influencias y fluctuaciones del mercado que pueden traer aparejados circunstancias complejas e inciertas; 9) Directivos altamente capacitados para dirigir el cambio
LAS BARRERAS DE MOVILIDAD COMO TRABA DE ENTRADA Y SALIDA DEL SECTOR Las barreras de ingreso fueron definidas como los obstculos que desalientan el ingreso de nuevas empresas. Estas barreras de ingreso dependen del grupo estratgico al que se quiera unir la empresa que pretende ingresar al sector. Las barreras de ingreso no slo protegen a las empresas de un grupo estratgico contra el ingreso de empresas fuera del sector, sino que tambin proporcionan barreras para el cambio de un grupo estratgico a otro. Los mismos factores econmicos fundamentales que representan barreras al ingreso, pueden enmarcarse en forma ms general como barreras a la movilidad o factores que impiden el movimiento de una empresa de una posicin estratgica a otra. Las barreras de movilidad proporcionan una de las razones por las que algunas empresas de un sector industrial son ms rentables que otras. Las empresas en grupos estratgicos con fuertes barreras de movilidad tendrn mayor potencial de utilidades que las que se encuentran en grupos con barreras ms bajas. Estas barreras tambin dificultan la imitacin de las estrategias exitosas. Adems, la presencia de barreras de movilidad importantes implica que las participaciones en el mercado son estables. Las barreras de movilidad pueden cambiar y cuando esto ocurre las empresas abandonan algunos grupos estratgicos y pasan a otros nuevos, cambiando el mapa del sector. En otras ocasiones, las barreras de movilidad pueden ser creadas como consecuencia de decisiones estratgicas de algn competidor (por ejemplo, una empresa en un sector de servicios homogneos, puede intentar crear otro grupo con barreras de movilidad ms altas a travs de grandes inversiones en publicidad para lograr la identificacin de la marca). Aunque se trata de conceptos diferentes, ambas actan en conjunto a fin de favorecer o inhibir las acciones de los competidores dentro de un sector industrial. A menudo tambin, ambas estn relacionadas producindose un efecto sinrgico conjunto que es necesario analizar
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Barreras de Egreso
Bajas
Altas
Barreras de Ingreso
Bajas
Rendimiento Bajo + Estable (1)
Rendimiento Bajo + Riesgoso (2)
Altas
Rendimiento Alto + Estable (3)
Rendimiento Alto + Riesgoso (4)
Donde la mejor opcin es la de un sector industrial donde las barreras de ingreso sean altas y las barreras de salida sean bajas ( 3 ) , ya que desanima a los potenciales ingresantes a la vez que permite a los fracasados irse sin muchos inconvenientes ni costos. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas ( 4 ) , el potencial de utilidad es alto pero el sector es mas riesgoso ya que aunque el ingreso este desanimado, las empresas fracasadas se quedaran por el alto costo de irse) y pelearan entre si por la supremaca. La opcin cuando las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas ( 2 ) , es el peor ya que hay poco problema para ingresar y cualquier vaivn econmico se manifiesta como un poderoso atractor para cualquier aventurero que, una vez adentro, se quedara y peleara (como consecuencia del alto costo de salir). La cuarta ( 1 ) opcin donde ambas son bajas, es una situacin trivial y no genera demasiado inters en ningn tipo de competidor. En este caso, el ingreso fcil atrae a cualquiera como resultado de oscilaciones econmicas u otros atractivos temporales. Como resultado la capacidad instalada se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crnicamente mala. Este tipo de situacin puede generarse cuando proveedores y prestamistas financian el ingreso con facilidad (un jubilado anticipado que cobra indemnizacin y pone un kiosco) pero, una vez adentro el costo de financiamiento de la operacin se hace intolerable (al no vender, recurre a crdito bancario a tasas crecientes y altas).
LAS BARRERAS DE MOVILIDAD COMO BARRERAS HARD-SOFT Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo constituyen, dentro de las barreras de entrada y de salida al mercado, su fuerza relativa (en trminos de compromiso estratgico y de recursos) . Segn este enfoque, las barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de fondos en infraestructura, equipos, maquinas, etc.) tales como economas de escala, requerimientos de capital, grado de integracin vertical, etc. y elementos Soft (inversiones en entrenamiento de R.R.H.H., marketing, ventas, servicios al cliente, management en general). Por su parte, las barreras Soft, son de tipo dinmico, es decir se mantienen con el tiempo. Un ejemplo: Por qu hay diferencias de rentabilidad entre el sector farmacutico y el de transporte terrestre?. Ello se debe a los distintos tipos de barreras de entrada que tiene cada sector. El sector farmacutico requiere de un desarrollo largo y costoso para ingresar al sector, y el cliente no ha tenido mucho poder para afectar en el nivel de precios, y la rivalidad entre competidores existentes tambin ha sido modesta debido a las patentes, a las marcas poderosas y a la fidelidad de los mdicos. En cambio en la industria del transporte terrestre, los consumidores han negociado con gran poder los precios porque los servicios de transporte son crticos para la fabricacin y distribucin de productos, y la competencia ha sido feroz porque los costos fijos son muy altos. El enfoque actual, trata de lograr una masa crtica mnima del hard con el mximo posible de barreras tipo Soft, que resultan ser no tan fcilmente imitables en el corto plazo. De esta manera se logra la mayor proteccin dinmica del
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sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia, como la actual. El anlisis de la competencia debe ser dinmico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa. Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinar una rentabilidad muy baja o prdidas para el sector industrial.
Entorno
Amenaza
Barreras soft Barreras Hard
Poder Negociador
RIVALIDAD
Poder Negociador
Barreras soft Barreras Hard
Amenaza
Sustitutos
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MODELO INTEGRADO DE PORTER - Parte 3 De la combinacin de los dos modelos propuestos por Porter : (1) modelo de las ESTRATEGIAS GENRICAS (costo, diferenciacin y enfocamiento) y el (2) MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS podemos definir el MODELO INTEGRADO DE PORTER que podra representarse, sintticamente, por la siguiente tabla
MODELO INTEGRADO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER FORTALEZA DEL SECTOR INDUSTRIAL BARRERA DE ENTRADA ESTRATEGIAS GENERICAS LIDERAZGO EN COSTO LIDERAZGO EN DIFERENCIACIN ENFOCAMIENTO
Enfocarse puede desarrollar competencias centrales que pueden operar como barreras de entrada Los compradores ms grandes PODER Los grandes compradores Habilidad de ofrecer tienen menor poder negociador NEGOCIADOR tienen menor poder negociador precios bajos a dadas las menores alternativas DEL por menores alternativas compradores poderosos disponibles. COMPRADOR Los proveedores tienen mayor poder debido a los volmenes PODER menores, pero un lder en Esta mejor posicionado para NEGOCIADOR Mejor aislado frente a diferenciacin esta mejor poder transferir los aumentos proveedores poderosos DEL posicionado para pasar los de costos a sus clientes PROVEEDOR aumentos del costo a sus clientes. Los clientes se encuentran ms Productos especializados y el pegados a los atributos Puede usar bajos precios dominio de competencias AMENAZA DE diferenciales reduciendo el como defensa contra centrales los protegen contra SUBSTITUTOS substitutos desafo posible de potenciales substitutos. ingresantes. Los rivales no son capaces de Desarrollar lealtad a la marca GRADO DE enfrentar las necesidades de Es ms hbil para poder como forma de alejar a los RIVALIDAD DEL clientes enfocados en competir en precio clientes de los rivales del SECTOR diferenciacin. sector.
La habilidad de poder La lealtad de los clientes puede bajar precios opera como inhibir a potenciales elemento inhibitorio para ingresantes potenciales ingresantes
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TRABAJO PRACTICO
Elija cinco sectores industriales y describa las fuerzas de la competencia correspondientes a cada uno de ellos. Enumere las variables fundamentales que sirven para analizar:
el poder de los proveedores el poder de los compradores los productos sustitutos la competencia del sector la amenaza de nuevos ingresos
Describa cules son las estrategias competitivas genricas
Lectura - IDENTIFICAR A LA COMPETENCIA ( 2 ) Revista Gestin / Volumen 3 / Nmero 1 / Enero - Febrero 1998 - Pginas 70 a 73 Hoy, los aviones compiten con las tele conferencias, los tapados de piel con las joyas costosas, los barcos con los estudios universitarios. Gracias al avance de la tecnologa, no es necesario tomarse un avin para estar presente en reuniones ejecutivas. Un fabricante de barcos descubri que sus ventas descendan porque sus posibles compradores preferan invertir en la educacin universitaria de sus hijos. Y un fabricante de tapados de piel lament que las mujeres optaran, cada vez con ms frecuencia, por las joyas en lugar de las pieles. Ya no hay lmites para la competencia: ahora es todos contra todos. Para empezar, consideremos los siguientes ejemplos: Harley-Davidson, fabricante de motos de los Estados Unidos, al igual que muchas automotrices norteamericanas, ignor a las empresas japonesas durante los primeros tiempos de su penetracin en el mercado estadounidense. Un pequeo hotel de bajo precio descubri que a muchos de sus clientes empresarios tambin les interesaban los hoteles considerablemente ms caros. Un fabricante de trajes para hombre se sorprendi con los resultados de su encuesta anual: habitualmente, los clientes analizaban las ofertas de sus rivales que tenan precios inferiores, y tambin a los que vendan a precios ms altos. Grande fue la sorpresa de un fabricante de instrumental quirrgico cuando descubri que sus mejores clientes, los mdicos, ya estaban probando una tcnica quirrgica con rayo lser que converta a su propio producto en obsoleto. En la actualidad, las lneas areas estn muy preocupadas porque temen que el avance de las tele conferencias permita a empresas y clientes realizar sus reuniones sin la necesidad de la presencia fsica. Un centro de educacin para ejecutivos de una escuela de negocios perdi un contrato importante con una empresa multinacional cuando un grupo de sus gerentes senior decidi destinar los fondos, originalmente asignados al financiamiento del programa educativo, a mejorar los procesos de fabricacin.
Estos ejemplos sirven para ilustrar una serie de errores importantes que cometen las organizaciones cuando se proponen identificar a sus actuales rivales. Analicemos brevemente esos errores:
Liam Fahey es profesor de Management de la Universidad de Boston, consultor de empresas y escribi tres libros, el ltimo de los cuales se titula Strategic Planning Management. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.
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Es comn que las organizaciones apunten a los rivales que tienen una gran participacin en el mercado. La evidencia que surge de los ejemplos anteriores demuestra que a las empresas con una menor participacin habitualmente, los autnticos innovadores no se las considera "empresas competidoras". Con frecuencia, las organizaciones se niegan a comprender que las empresas rivales no necesariamente son las mismas entre los distintos segmentos de clientes y, en el caso de muchos mercados industriales, comerciales y gubernamentales, tambin entre los clientes individuales. Slo cuando perciben una seal de sus clientes, las organizaciones comienzan a prestar atencin a los productos sustitutos. Tal como surge de los ejemplos anteriores, las tele conferencias constituyen un sustituto de los viajes en avin, y la ciruga por lser es un sustituto funcional de los instrumentos quirrgicos manuales. Finalmente, corresponde sealar que la competencia "amplia" rara vez recibe la debida atencin. Sin embargo, y tal como lo demuestra el ejemplo del centro educativo para ejecutivos, las compaas descubren, frecuentemente, que sus clientes invierten el dinero en productos no relacionados, en lugar de comprar el producto que ellas ofrecen. La estructura de anlisis sugerida en el presente trabajo se propone ayudarlo a evitar estos errores. Est dividida en tres partes: cmo identificar a los competidores que ofrecen productos similares, sustitutos funcionales y sustitucin amplia. Productos similares Los productos similares son aquellos que se parecen en su aspecto y sus caractersticas, y que se comportan de manera similar en trminos de funcionalidad y forma. Desde una ptica amplia, constituyen productos similares todas las ofertas que el cliente encuentra en el mercado dentro de una categora de productos, tales como computadoras, calzado, jabones, bebidas sin alcohol, consultora de gestin, seguros y servicios de limpieza. Para identificar a los competidores que ofrecen productos similares es necesario seguir cuatro pasos interrelacionados. 1. El primero consiste en identificar el mbito de un producto similar. Para que las elecciones del cliente no sean una sorpresa, siempre es aconsejable adoptar una definicin amplia de competidor similar. Por ejemplo, CocaCoca o Pepsi-Cola enfrentan una serie de opciones cuando se proponen delinear el mbito o esfera de accin de su producto. Esas opciones van desde un enfoque limitado, que incluye "slo a las gaseosas", a uno ms abarcador: "toda bebida sin alcohol" que el cliente consume, independientemente de cul sea el propsito o la ocasin. Cuanto ms amplia sea la definicin, la empresa tendr menores probabilidades de omitir la consideracin de determinadas elecciones hechas por sus clientes. 2. El segundo paso tiene que ver con identificar las lneas y los tipos de productos pertinentes. Hasta cierto punto, ste es siempre un ejercicio arbitrario. No existen reglas estrictas respecto de lo que constituye una lnea de productos. Sin embargo, es necesario agruparlos a partir de algunos atributos, como por ejemplo sus caractersticas, forma, funciones, aspecto o precio. En consecuencia, una primera clasificacin de los hoteles, que utilizan la ambientacin, la imagen y el precio como indicadores de esa lnea de productos, podra ser lujoso / alto nivel, buen nivel / precios ms altos, precio promedio y econmico / bajo precio. A su vez, una primera clasificacin de los automviles en cuanto lnea de productos incluira a los autos lujosos, grandes, medianos, compactos y sub compactos. En materia de lneas de productos hay una gran variedad entre los competidores porque, con frecuencia, los productos tienen formas o tipos claramente diferentes. Puede considerarse que el tipo de producto es el conjunto de items de una lnea que comparten una o varias formas del producto. Los distintos tamaos o modelos, por ejemplo, constituyen tipos dentro de la lnea de automviles lujosos. Paralelamente, los distintos tipos y formas generan, en ocasiones, diferentes clases de competidores. Dos tipos distintos de servicios de entrega rpida, como la documentacin y los paquetes, dan origen a competidores radicalmente diferentes. La documentacin puede enviarse por fax o por correo electrnico; los paquetes, no. 3. El tercer paso, complejo y exigente, consiste en identificar a todos los competidores, dentro de cada lnea de productos y dentro de cada tipo o forma principal. Aunque la complejidad de la tarea vara considerablemente de una industria a otra, el siguiente enfoque ha demostrado ser particularmente til en muchos contextos comerciales. En primer trmino, pdale a quienes trabajan para usted que identifiquen a cada uno de los competidores que conocen, dentro de cada lnea de productos. En segundo lugar, pdales a los especialistas de esa industria, a los clientes y proveedores, que mencionen a los competidores con los que estn familiarizados. En tercer trmino, utilice las guas de la industria para identificar a las empresas existentes que se dedican a
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fabricar el producto especfico en cuestin. El objetivo de esta etapa es desarrollar un listado de todas las empresas conocidas que compiten en el mercado. 4. El cuarto y ltimo paso consiste en categorizar o agrupar a los competidores dentro de cada lnea de productos. A los fines del desarrollo y la implementacin de una estrategia, este paso suele ser clave. Para llevarlo a cabo, es til agrupar a los rivales a partir de las diferencias en sus estrategias de mercado. Por ejemplo, es comn que los competidores busquen formas de diferenciacin muy claras, como una manera de agregar valor para sus clientes. En el caso de las computadoras personales, puede ocurrir que un grupo de empresas rivales ponga el nfasis en el alto rendimiento y la imagen de marca, y que, adems, fije precios ms altos. Un segundo grupo puede aprovechar la imagen de la que goza en los productos altamente funcionales, y colocar el acento en la entrega inmediata al cliente, a precios promedio. Un tercer grupo puede intentar diferenciarse a partir de la funcionalidad, y a precios generalmente inferiores a los de las empresas rivales. Tambin es til agrupar a los competidores segn su alcance geogrfico y en funcin de la envergadura de los canales en los que compiten. Productos sustitutos funcionales La sustitucin funcional se produce cuando los clientes eligen productos que no son similares para alcanzar el mismo fin funcional. El aumento de popularidad del pollo, por ejemplo, gener una disminucin de las ventas de carne vacuna. Y cuando las lneas areas bajaron sus tarifas, la gente abandon el mnibus y el tren. 1. El primer paso para identificar a las empresas que ofrecen productos sustitutos es preguntarse: qu otros productos del mercado utilizan, o podran hoy utilizar los clientes, para sustituir nuestros productos? Para contestar esta pregunta hay dos caminos. En primer lugar, pdales a quienes trabajan para usted que identifiquen cualquier producto que, en su opinin, podra ser un sustituto funcional. En una empresa dedicada a los trabajos de yesera, los empleados identificaron la forma en la que los rociadores de agua se convertan gradualmente en un sustituto funcional, dado que los dueos de los edificios y los constructores haban decidido adoptar este sistema de rociado como mecanismo de control de incendios; de ah en ms, por lo tanto, resultara innecesario contar con yeso de alta calidad. En segundo lugar, pregnteles a los clientes, y a los dems habitantes de la comunidad en la que desarrolla sus actividades, qu productos que conocen podran reemplazar a los que usted vende. En ocasiones, los clientes ya estn usando el sustituto funcional. Los productores de carne descubrieron que, por una serie de razones, los consumidores se haban volcado al pollo. Y las empresas de servicio de entrega rpida advirtieron que muchos de sus clientes preferan el fax o el correo electrnico para mandar sus documentos. 2. El segundo paso consiste en identificar a los fabricantes de esos productos sustitutos; es decir, a los competidores que ofrecen sustitutos funcionales. Aunque habitualmente hace falta una amplia variedad de fuentes externas de datos, la metodologa es muy similar a la utilizada para identificar y agrupar a los competidores que ofrecen productos similares. Productos sustitutos amplios Hay sustitucin amplia cuando los clientes optan por invertir sus ingresos o sus recursos en productos funcionalmente no relacionados y, en consecuencia, dejan de lado los productos que su empresa vende. Este es el caso del centro educativo para ejecutivos mencionado como ejemplo al comienzo de este artculo. Otro caso similar es el de un fabricante de barcos, quien descubri que muchos de sus clientes, en lugar de comprar sus productos, decidieron destinar esos recursos a la educacin universitaria de sus hijos, o invertirlos en un fondo previsional. Para identificar a los productos sustitutos amplios es necesario encontrar la respuesta a dos interrogantes: cmo invierten sus clientes el dinero en productos no relacionados con el que usted vende?, y cmo podra, la compra de estos productos, afectar la decisin de compra del suyo? Aunque es evidente que stas son preguntas muy amplias, en ocasiones permiten desenterrar rpidamente a las empresas rivales que producen sustitutos amplios. Un fabricante de tapados de piel para mujeres, por ejemplo, descubri que stas preferan, muchas veces, comprar joyas costosas en lugar de su producto. Ya no hay lmites para la competencia: es todos contra todos. Para identificar a sus rivales, adopte la perspectiva de los clientes.
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HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS ESTRATGICO Anlisis de portafolio Uno de los ms trascendentes anlisis empresarios lo constituye la posicin global de la compaa, considerando el conjunto de los negocios y los productos. La matriz que rene el portafolio de productos-mercados es una poderosa herramienta para que al disear una estrategia competitiva se tenga un diagnstico objetivo que le permita la ms eficaz seleccin de oportunidades y la ms eficiente asignacin de recursos. La metodologa del anlisis de portafolio se basa en dos dimensiones independientes. Por un lado, el atractivo del sector econmico en su conjunto. Por otro lado, la fuerza competitiva de la empresa en cada relacin productomercado. Este tipo de matrices fueron desarrolladas en la primera parte de este curso (Matriz GENERAL ELECTRIC) Este tipo de modelos permite distinguir entre negocios buenos (+) (VIP) y malos (-) (RIP) , quedando zonas grises que necesitan mayor profundizacin. Ambas dimensiones requieren un riguroso anlisis de la demanda: desde la dimensin atractivo del sector, la demanda por el producto/servicio genrico y, desde la dimensin fuerza competitiva, la demanda por la marca.
MATRIZ DE POSICIN COMPETITIVA / ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (GENERAL ELECTRIC):
ATRACTIVO DE LARGO PLAZO DEL PRODUCTO / MERCADO (Sector Industrial)
ALTO
MEDIO
BAJO
ALTA FORTALECA DEL NEGOCIO / POSICION COMPETITIVA
Invertir
Crecimiento Selectivo
Mantener
MEDIA
Crecimiento Selectivo
VIP
Mantener
Cosechar
BAJA
Mantener
Cosechar
RIP
Desinvertir / Eliminar
Otra herramienta fundamental del anlisis estratgico son las matrices que permiten radiografiar y evaluar el propio portafolio de productos de una empresa, como la desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG) aplicable al anlisis de la cartera de negocios y productos. La esencia del modelo del BCG es presentar a la empresa en trminos de un portafolio de negocios, a cada uno de los cuales se le atribuye un valor particular relacionado con su potencial de crecimiento, su potencial competitivo y la rentabilidad global que genera o podra generar. La matriz BCG fue desarrollada en profundidad en la primera parte de este curso.
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CICLO COMPETITIVO VERSUS CICLO FINANCIERO El perfil financiero de una empresa siempre es la otra cara de su posicin estratgica: todos los flujos de ingresos y egresos estn ligados a la situacin competitiva, es decir que, cuanto ms aumenta la participacin en el mercado, mayores son los beneficios, y cuanto ms crece la demanda, ms se debe invertir para seguir ese crecimiento. En la siguiente figura podemos visualizar mejor este fenmeno, representando la clasificacin del BCG bajo la tradicional curva S de la Curva de Ciclo de Vida:
Desde un punto de vista estrictamente financiero, la matriz de portafolio seala que las vacas lecheras proporcionan liquidez y el objetivo es ordearlas, que los perros son tomadores de fondos y deben ser desinvertidos, y que los dilemas y las estrellas deben ser consolidados apoyndolos financieramente. A su vez, desde un punto de vista estratgico, vacas y perros representan el pasado de la empresa, mientras que dilemas y estrellas constituyen su futuro. Para pasar de la tradicional matriz de portafolio, que acenta la visin competitiva, a otra que acente la visin financiera, basta colocar la primera frente a un espejo: marketing y finanzas son dos enfoques que expresan una sola posicin estratgica. Para ello debemos complementar la matriz del BCG con una matriz financiera basada en los ejes tasa de inversin, necesaria para seguir el crecimiento de la demanda, y crecimiento de la rentabilidad, resultado de la mayor participacin. Esto lo podemos ver en la siguiente figura:
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Contrariamente a la secuencia del xito graficada, existen dos clsicos errores financieros que empujan hacia el fracaso: sub invertir en la fase de introduccin o sobre invertir en la fase de madurez. Aqu el anlisis de portafolio exhibe su mximo valor: una visin global que asegure un portafolio equilibrado y sano, no afectado por ninguna de las dos principales patologas anemia y obesidad. Un portafolio anmico est plagado de negocios tipo dilemas y perros; como no tiene vacas lecheras, jams podr invertir para impulsar los nuevos negocios hacia el ciclo de desarrollo y, ms tarde o ms temprano, no podr escapar a una crisis financiera, a menos que consiga recursos externos. Un portafolio obeso est plagado de negocios tipo vacas lecheras, ya que genera rentabilidad de corto plazo pero sin potencial de crecimiento. Es el caso de las empresas que conservadoramente slo reinvierten fondos en los negocios que les dieron gloria veinte aos atrs. En estos casos, la ausencia de nuevos proyectos es quiz la principal seal de una prxima crisis econmica. Resumiendo, las utilidades de una compaa dependen de la posicin competitiva y las necesidades financieras del ciclo de vida. Por lo tanto, un punto crtico es obtener un equilibrio entre los flujos financieros y mercadolgicos de toda la compaa. Una rpida mirada a la distribucin de los productos sobre la matriz de portafolio de una empresa debera encender luces rojas si existen demasiados negocios del pasado (en declinacin) o demasiados negocios del futuro (en introduccin).
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TRABAJO PRCTICO
Grafique y explique qu es y cmo funciona la matriz GE. Describa sus 9 cuadrantes y como explica el resultado de cada uno de sus posicionamientos. Grafique y explique qu es la matriz BCG. Describa los cuatro cuadrantes y desarrolle la dinmica de la matriz BCG. Considere que usted es el dueo de un nuevo canal de televisin por cable. Si efectuara un anlisis competitivo de ese sector, cules seran las fuerzas de la competencia y como afectaran su negocio? Considere que usted es el dueo de un nuevo servicio de telefona celular. Si efectuara un anlisis competitivo de ese sector, cules seran las fuerzas de la competencia y como afectaran su negocio? Tomando como ejemplos la industria automotriz y la industria de la computacin, cules seran las barreras de ingreso a esos sectores para nuevas empresas que desearan participar del mercado?. Analice cul es la diferencia entre su portafolio competitivo y su portafolio financiero.
SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO EL CONSUMIDOR Consumidor final es toda persona que adquiere un producto para satisfacerse a s misma o para compartirlo con otras personas. Su actitud fundamental es que al producto lo consume, lo termina, con el primer uso, como la compra de una lata de cerveza o de una gaseosa; o tambin puede ser que le dure algo ms que un uso, como un kilo de caf, un bolgrafo o una camisa, productos que se van agotando hasta que dejan de tener utilidad. El consumidor es considerado un usuario, cuando compra productos que tienen una duracin mayor en el tiempo y que no se consumen con el uso, como una vivienda o un automvil, cuya larga vida til, no altera la condicin de consumidor final del propietario. Por ejemplo, se es usuario del servicio de luz, de gas, de telfonos, de correos, de transportes, de seguros, de bancos, de salud, de educacin, de espectculos, y de todos aquellos otros servicios que no se agotan con el uso por ms intensivo que sea. Finalmente, hay otro tipo de consumidores: los intermedios, para los cuales un producto o servicio es el medio con que desarrollan su tarea habitual. Un seor que compra un par de zapatos y los usa, es un consumidor final, pero si se trata del dueo de una zapatera y lo compra para comercializar, es un consumidor intermedio. Es importante analizar diversos aspectos sobre el consumidor, su poder adquisitivo y los distintos roles que se juegan en la compra.
NECESIDADES Y PODER ADQUISITIVO Una persona cualquiera puede realizar actos de consumo por dos grandes grupos de motivaciones humanas bsicas: Necesidades fisiolgicas: hambre, sed, fro, dolor, sexo, etc. Necesidades sociales: adquiridas por el entorno sociocultural: solidaridad, miedo, cosificacin (necesidad de poseer cosas), etc.
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A medida que las necesidades fisiolgicas, se ven relativamente cubiertas es decir, que se pasa de la etapa econmica de subsistencia a la de abundancia, las necesidades que intervienen en el consumo, tambin van cambiando. As, a medida que el hombre asciende en la escala socioeconmica, si bien sigue teniendo las mismas necesidades que las de la etapa inferior, ahora su satisfaccin se hace ms compleja, es decir que si antes calmaba su hambre con una comida modesta, ahora necesita de un plato ms complejo y refinado; si calmaba su fri simplemente con una prenda que lo abrigara, ahora no slo tiene la necesidad de abrigarse sino que adems aspira a ser elegante y lucir una marca de prestigio. El cuidado que el individuo tiene que realizar ya sea sobre sus bienes materiales, su propia vida o su familia, es un factor desencadenante de un miedo o temor, que tambin le provoca nuevas necesidades que debe satisfacer; cosas como comienza a preocuparse por seguros (personales y sobre la propiedad), contrata custodios personales o sistemas de seguridad para proteger sus bienes, etc. Otro factor de necesidad social es la cosificacin, es decir, la necesidad de tener objetos por el solo hecho de tenerlos: aunque sean de poca o ninguna utilidad, el solo hecho de poseerlos es motivo de orgullo y de felicidad para algunos individuos o en algunas circunstancias. As, a medida que el poder adquisitivo va aumentando, y se van produciendo excedentes en los ingresos, una vez cubiertas las necesidades bsicas, con esos excedentes en los ingresos el individuo comienza a transitar nuevos caminos, que lo hacen sentir bien y al mismo tiempo le permite demostrar a los otros que ha progresado. En muchas oportunidades se escucha decir que al individuo se le puede crear la necesidad de consumir un producto. Esto no es totalmente as. Lo que en realidad sucede es que toda persona tiene dentro de s, en estado latente, el deseo de consumir una determinada cantidad y variedad de productos. Esta lista quizs no sea consciente para ese consumidor, sino que tal necesidad se pone de manifiesto cuando percibe la existencia de un producto que llena una necesidad no satisfecha. Existen muchas formas de hacer que la necesidad se ponga de manifiesto y uno de los modos es mediante la publicidad. Puede tratarse de una golosina, una diversin, una moto, un yate o un avin, pero una vez que la persona es plenamente consciente de que necesita satisfacer dicha necesidad, pasa a la segunda etapa: el proceso previo a la compra. En esta etapa se inicia la bsqueda del producto en cuestin y se evalan marcas, modelos, diseos, service, repuestos, garantas, precios y condiciones de pago. Cuanto mayor sea el valor unitario del producto, mayor rigurosidad habr en la eleccin del mismo, por lo que en ocasiones se recurrir a la opinin de expertos. Pasamos entonces a la tercera etapa: la compra. Una vez que han sido analizadas todas las posibilidades, el consumidor toma la decisin de adquirir el producto elegido, lo que quiz ha sido motivo de un profundo anlisis. Inmediatamente de adquirido el producto, comienza la hora de la verdad y entramos en la siguiente etapa: el desempeo en el uso. Es aqu donde todas las fantasas que el consumidor se haba forjado sobre el producto pasan a confirmarse o no. A continuacin de esa prueba de uso del producto, entramos en la ltima etapa: la actitud despus de la compra. Esta actitud o sentimiento tendr mucha relacin con la etapa anterior. Si todo lo prometido o sugerido se ha cumplido, estaremos ante un consumidor satisfecho y, entonces, es altamente probable que ese consumidor se transforme en un importante propagador de las virtudes del producto o servicio y es tambin muy posible que adquiera otros productos de la misma marca y organizacin. Se produce as una relacin de lealtad.
LA MOTIVACIN DEL CONSUMO Consumir es un acto que realizamos a diario. Por eso, muchas veces ni siquiera lo tenemos en cuenta. Consumimos casi como respiramos. En el transcurso de esta actividad elegimos permanentemente entre una amplia cantidad de productos con diferentes envases, tamaos, olores, sabores, precios, diseos y textura, destinados a satisfacer un gran nmero de necesidades humanas. Sin embargo, es esta misma profusin de productos diversos la que no nos permite ver el complejo proceso del consumo. 1. Primero, elegimos entre cosas que deseamos pero que muchas veces, hablando estrictamente, no necesitamos.
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2. Segundo, en el momento de decidir elegimos entre muchos ms productos de los que imaginamos tener como opcin. Esto es, existen numerosas alternativas que no percibimos como tales. 3. Tercero, la eleccin no es absolutamente consciente ni racional, es decir, no responde solamente a pautas lgicas y objetivas. Contrariamente, la eleccin es bsicamente subjetiva. 4. Cuarto, el consumo es esencialmente simblico. Junto al consumo orgnico y a la utilizacin fsica de los objetos, se produce consumo psquico, que es fundamental. 5. Quinto, por operar en un orden simblico el consumo jams se detiene. Infinitos productos sern sucesivamente elegidos como objetos ilusorios de la ansiada satisfaccin completa del consumidor, sin que ninguno aplaque plenamente el deseo. Permanentemente tomamos decisiones de eleccin entre productos y marcas. En cada una de estas elecciones est implcito un por qu, que como consumidores generalmente desconocemos y que responde a una motivacin que no siempre est en nuestra conciencia: por qu Kodak?, por qu Siemens?, por qu Ala?, por qu vacaciones en Europa en lugar de cambiar el coche?, por qu somos mdicos, economistas, artistas y hombres de negocio?.... Por supuesto existen muchas respuestas simples e inmediatas para todas estas preguntas y casi siempre se trata de explicaciones simples y que nos suenan razonables; pero, en realidad, son slo respuestas superficiales y tautolgicas, y por lo tanto, no son explicaciones. Solamente nos remiten a la nocin de gusto, que es lo mismo que justificar que los aviones vuelan por el principio de volabilidad. A menudo, tambin fracasan las forzadas explicaciones racionales. La racionalidad es un fetiche de nuestra cultura, es una verdadera deidad de nuestra supuestamente asptica sociedad tecnolgica. La racionalidad no nos permite aceptar que la mayora de los aspectos de la conducta humana son inconscientes e irracionales: Tengo hambre -> busco comida -> como -> ya no tengo hambre ->ha sido satisfecha una necesidad. Pero el trmino necesidad es en s mismo complejo. Incluso cuando hablamos de comer, por qu como un plato particular mente suculento en lugar de otro ms sencillo e igualmente nutritivo?; cuando compro un coche, lo compro porque realmente lo necesito?. La industria del automvil entrara en bancarrota si los coches fueran comprados slo por las personas que en realidad los necesitan. Tambin existen mltiples actividades que no son estrictamente utilitarias: los cosmticos modernos, los tapados de visn y las corbatas masculinas son igualmente intiles, como los adornos de los indios que viven cerca de Iquitos, que se engalanan con plumas de tucanes y se pintan el rostro con colores ocre. Por lo tanto, para explicar las motivaciones humanas debemos recurrir al concepto de necesidades psicolgicas. En tal sentido siempre es posible afirmar que los cosmticos o las corbatas tienen la funcin de adornar, pero es imposible bajo ese mismo enfoque explicar por qu algunas mujeres prefieren fragancias ms dulces mientras otras ms secas, o ciertos hombres prefieren corbatas lisas mientras otros a lunares o por qu otros no las usan en absoluto, es decir, no necesitan adornarse. Asimismo, dnde est la racionalidad de comprar nuevos jeans cuya calidad se mide en trminos de su facilidad de decoloracin y su rapidez para mostrarse gastados y viejos? Dnde est la racionalidad de elegir la pasta dental ms barata y simultneamente el detergente ms caro? El deseo humano es siempre el motor del consumo, pero luego puede canalizarse en forma absolutamente afectiva o racionalizada. Establecida una relacin de tipo afectiva con un producto genrico como por ejemplo el automvil, la eleccin de marca puede ser ms razonada. Inversamente, muchos viajamos en avin por ser la forma ms eficiente y elegimos Aerolneas Argentinas porque emocionalmente sentimos que es nuestra compaa. El consumo est situado en un espacio simblico que lo separa del orden natural. Una genuina necesidad fisiolgica como la sed tiene mltiples satisfactores potenciales: desde las bebidas colas carbonatadas (Coca, Coca Diet, Pepsi) y los sabores (Fanta, Sprite, Teem, Paso de los Toros, Mirinda, Crush, Quatro, Cunnigton, 7-Up) hasta los jugos concentrados; desde los jugos naturales (Pindapoy, Cepita, Cipoletti) hasta las aguas minerales (Villavicencio, Eco de los Andes, Villa del Sur); desde las sodas y los refrescos hasta los vinos y las cervezas...
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Todos compiten apoyndose en esa misma necesidad; compiten por marcas y por variedad genrica, por tamao y por tipo de envase, por estatus y por oferta promocional, por amargos y por lights, por ocasin de consumo o tipo de comida... En el acto de consumo el ser humano transcurre distintos espacios ligados a lo orgnico y a lo psquico, a lo fisiolgico y a lo simblico, pero siempre en un camino cada vez ms distante de la estricta necesidad. Sintetizando en un grfico :
LA LGICA DE LA DEMANDA Actualmente asistimos a la explosin informtica en el negocio bancario y al surgimiento , entonces, del moderno Marketing Bancario: cajeros automticos, sucursales interconectadas y terminales directas en la empresa, entre otras novedades tcnicas. Sin embargo, este aspecto moderno y fundamental no deja de responder a la ms antigua y simple lgica del Marketing: satisfacer las necesidades del cliente. Esto significa que la lgica es la misma, slo que se han transformado los medios para resolver eficazmente el problema. Una vez ms y como siempre (o como cada vez ms) debemos volver a las fuentes, a las causas, y a reencontrarnos nuevamente con el consumidor, en quien siempre nace y concluye el negocio. El consumidor que es, por sobre todo, un animal simblico: la evolucin tecnolgica slo cambia el escenario, pero los roles y la naturaleza son siempre los mismos. El limitarnos a una mirada meramente objetiva de la realidad nos lleva al absurdo de la ancdota del empresario del calzado que recibi el informe de un vendedor enviado a Rosario, alertndolo de que la zona no era un mercado potencial porque todos sus habitantes ya estaban calzados. Para algunos el marketing farmacutico es nico porque el consumidor no es el que decide la compra, porque no se puede hacer televisin, porque no hay ningn otro negocio en donde exista la figura del APM, porque el mdico es un decidor racional, porque la comunicacin es la literatura o porque el producto es muy tcnico. Para otros, el marketing de grandes equipos de computacin tambin es nico porque no se puede hacer televisin, porque el que decide no es el que compra, el que compra no es el que paga y el que paga no es el que la usa. Porque el producto es muy tcnico, porque el gerente de sistemas es un decididor racional, porque los distribuidores no son exclusivos, porque no hay ningn otro en donde exista la figura del ingeniero de sistemas como vendedor o porque la inversin en juego es muy significativa. Asimismo, el marketing de productos para bebs tambin conlleva la caracterstica de nico por cuanto el consumidor no decide la compra...
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En definitiva, con estas observaciones deseamos poner de relieve la importancia de comprender la lgica consumo. Una lgica fundamental es la esencia simblica de la demanda y que se constituye en la lgica misma Marketing Estratgico ms all de las diferencias propias de los distintos negocios, esto es, ms all de caractersticas especficas de cada mercado que deben ser contempladas al implementar la estrategia a travs Marketing Operativo. Dicha diferencia objetiva entre vender servicios tursticos, pastas caseras o calefactores, no puede ocultarnos la estructura simblica subyacente .
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Cuando enfatizamos solo en la importancia del enfoque simblico de la demanda no nos olvidamos de la importancia que puede tener para el negocio la posibilidad de obtener una fuerte desgravacin impositiva, anticipar una devaluacin o descubrir el remedio definitivo para el resfro. Lo que queremos significar al referirnos prioritariamente a lo simblico es su indisociable presencia ligada a todo lo humano y consecuentemente involucrado en toda relacin oferta-demanda. En definitiva solamente desde lo simblico podremos contestar las preguntas clave de cada negocio: se difundir el top-less?, volvern a usarse los sombreros?, qu diferentes objetos reemplazarn al actual vnculo fumadorcigarrillo?.
EL DESEO SIMBLICO El consumo es un consumo simblico en el que se demandan y ofertan imgenes de productos y servicios. Si es de Bayer es bueno no es slo un eslogan publicitario. Muchos de nosotros lo suscribiramos seguramente, aun cuando no hayamos probado todos sus productos ni conocido todos sus procesos de elaboracin, ni podamos evaluar cientficamente sus drogas bsicas. IBM es servicio aun cuando jams hayamos comprado una computadora. Colgate es seguridad aunque no sepamos especficamente qu es 2 flor y Drive es potencia limpiadora aunque no tengamos idea de qu es ensolve. Es difcil para muchos confiar en un champ que no logre espuma, en un producto comestible con envase negro o en una dieta sana en la que no figure la carne o la leche. Es que, simplemente, no hay objetos sin imgenes. Los objetos inanimados tienen un alto contenido psquico: actan como recipientes vacos en donde los seres humanos volcamos gran parte de nuestras expectativas, ansias y temores. Podemos concebir los productos de consumo como espejos que en su imagen nos devuelven la nuestra y, ms an, nos ayudan a conseguir la imagen que deseamos. Esas imgenes varan constantemente, en los mismos consumidores y ante diferentes productos, en los mismos productos y ante diferentes consumidores. Los mismos consumidores que esperan verse completados psquicamente por la imagen varonil de Marlboro pueden ser los mismos que esperan verse y ser vistos en la prestigiosa imagen del Peugeot 406. Los mismos que eligen la imagen mundial de Philips porque les da mayor seguridad racional en la compra de un TV color, eligen la imagen nacional de Aerolneas Argentinas porque les da mayor seguridad emocional en un vuelo internacional. Los productos se nos presentan junto a su fin prctico especfico (el jabn sirve para lavar, el cigarrillo para fumar, el auto para trasladar) pero actan como pantallas en las que como sus consumidores, nos reflejamos y nos vemos. En cualquier sala cinematogrfica el vnculo Sujeto-Objeto hace que algunos espectadores lloren, otros bostecen y otros queden paralizados. Todos sabemos que el cine es una representacin en la que los actores desempean un rol. Sin embargo, en un momento confundimos, fusionamos e igualamos la persona real del actor con la del personaje que interpreta. Este supuesto error de la racionalidad es el que nos permite identificarnos con los buenos y los malos de la pelcula, y gozar del espectculo. Lo que no vemos, es que esas emociones se produjeron porque en realidad el espectculo estaba en nosotros mismos. Como espectadores trasladamos a los personajes de nosotros nuestro, establecemos un determinado vnculo con ese objetopantalla y le damos vida a la pelcula. Este juego identificatorio es tambin fcilmente reconocible entre los consumidores de productos como las novelas de detectives o las series policiales (ya se trate de libros o de TV), que bsicamente se dividen en dos grandes segmentos: los intelectuales y los emotivos. En ambos casos la segmentacin surge de dos especficos mecanismos de identificacin entre el espectador y el hroe, operantes en un momento dado. Los intelectuales son activos,
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lgicos, detallistas, tcnicos y se identifican con el detective: mientras leen el libro o miran la pantalla, ellos mismos son Poirot, Columbo o Sherlock Holmes. Los emotivos son pasivos, crdulos, confiados y se dejan conducir y fascinar por el detective identificndose con el amigo que se sita en el lugar del hombre comn: ellos pueden ser tanto el capitn Hastings como el mismsimo Watson. La leche es la pureza y la inocencia y el vino es ensoador, fogoso y sanguneo y sobre todo heroico, capaz de vencer la sed, el hambre, el aburrimiento y la nostalgia. Es importante destacar que estas imgenes no operan exclusivamente en el consumo masivo. Estas imgenes contienen toda una cultura y tienen vigencia aun en la supuesta racionalidad de las compras de productos industriales. El ser humano necesita tanto los productos tangibles como las imgenes que de ellos se desprenden. Lo contrario implica pensar un mensaje sin alguna forma grfica o verbal a travs de la cual sea expresado, esto es, un contenido sin continente. Completando, podramos decir que el ser humano es en su esencia un ser que permanentemente tratar de acortar la distancia que lo separa de una ilusin inalcanzable. Por eso su deseo no se detiene en ningn objeto en particular y tambin por eso su deseo est en mltiples objetos. Cuando Revlon, dice que no vende lpices labiales sino esperanza, no dice solamente que vende fundamentalmente una imagen, no dice solamente que las mujeres no compran en realidad cremas humectantes, sombras perladas, o perfumes exclusivos, sino imgenes de la juventud, del xito y del amor. Revlon afirma que vende una ilusin y que vende una posibilidad, dice que todos los productos de cosmtica con las ms diversas fragancias, colores y envases simbolizan esa esperanza eterna de que a travs de ellos ese deseo constante quede finalmente satisfecho.
LA SEGMENTACIN DEL MERCADO Como diferentes personas tienen diferentes deseos, existen tambin diferentes tipos de mercados hacia los cuales se pueden dirigir los esfuerzos de marketing. Dada esta realidad, es razonable pensar que el mercado total de consumidores debe segmentarse, esto es, dividirse en porciones menores de acuerdo con una determinada caracterstica.
Maneras de segmentar un mercado: un mercado cualquiera es susceptible de ser segmentado de diversas maneras, como por ejemplo: segmentado en forma total, con lo cual cada uno de los reales y potenciales consumidores representa de por s un segmento segmentado por niveles socioeconmicos de acuerdo con sus ingresos (alto, medio, o bajo) segmentado de acuerdo con la edad (nios, jvenes, adultos, ancianos). Al segmentarlo por niveles de ingreso, casi con seguridad vamos a descubrir que las necesidades y los deseos son diferentes en cada uno de los niveles y que adems la cantidad de integrantes de cada nivel es muy distinta.
Requisitos bsicos para segmentar: el objetivo primordial de la segmentacin de mercados es evitar que todos los compradores sean tratados por igual. Cada grupo de compradores tiene caractersticas especiales que deben ser tenidas en cuenta. Philip Kottler describe tres requisitos bsicos sin los cuales no se puede hacer una buena segmentacin del mercado: la mensurabilidad o el grado en que existe o se puede obtener informacin sobre las caractersticas de cada uno de los compradores, es decir, el patrn de medida que nos permita determinar, por ejemplo, el nmero de compradores. la accesibilidad, esto es, el grado de posibilidad que va a tener la empresa para implementar su estrategia. Supongamos como ejemplo que determinamos que las escuelas de Capital y gran Buenos Aires son un excelente mercado para la venta de libros y que esto slo se puede realizar mediante entrevistas personales en los establecimientos, pero que de acuerdo con disposiciones de las respectivas autoridades ministeriales no est permitida la entrada a los mismos con fines comerciales. En este caso no ser posible segmentar el mercado de acuerdo con esta particularidad, por no ser accesible y habra que buscar otro modo de segmentacin.
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la magnitud, es decir, cun significativos son los segmentos elegidos como para que justifique acciones de marketing para cada uno de ellos. Obviamente, si el sector es amplio se puede segmentar; si no lo es, no se justifica su segmentacin. La comercializacin por segmentos de mercado es cara y si le agregamos la escasa rentabilidad que se generara, la segmentacin no ser eficiente. Kotler toma como un ejemplo absurdo de este caso el que los fabricantes de autos se dedicaran a fabricar vehculos especiales para enanos. En general, los beneficios que puede proporcionar una efectiva segmentacin de mercados justifica plenamente el tiempo y el capital que se puedan invertir en el mismo. Si hacemos una correcta segmentacin, esto es, si se han tomado en cuenta los requisitos bsicos lo que vamos a lograr ser: un eficiente control de las acciones que se tomen para cada segmento la maximizacin de todos los esfuerzos de marketing la posibilidad de hacer cambios veloces de estrategias y tcticas un profundo conocimiento del segmento la reduccin de los costos publicitarios y promocionales. Si actuamos sobre el mercado total, cada accin que pongamos en prctica ser como un disparo de escopeta, pretendiendo con un cartucho cargado con muchos perdigones acertar por lo menos a un destinatario. Por el contrario, actuar sobre un segmento especfico del mercado es como el disparo de fusil realizado por un experto tirador: hay una alta probabilidad de que cada disparo d en el centro.
TIPOS DE SEGMENTACIN Hemos analizado las maneras en que se puede segmentar el mercado; veamos ahora los distintos tipos de segmentacin: a. por la zona geogrfica, utilizando las formas ms convenientes de acuerdo con la necesidad de la empresa y la naturaleza del producto. Por ejemplo, en nuestro extenso territorio, con una gran diferencia climtica, si somos productores de mallas de bao es razonable que la campaa publicitaria la comencemos a hacer en el norte del pas, que es donde se registran las ms altas temperaturas tempranamente. En consecuencia, todo nuestro es fuerzo tendr que ser dirigido hacia ese segmento del mercado. Lo mismo sucede si somos productores de ropa de abrigo: ser en el sur del pas donde comenzaremos nuestras acciones mucho antes que en el norte. b. por el comportamiento del comprador: o a partir del grado de uso del producto; en este caso dividiremos el mercado en: no consumidor, poco consumidor, consumidor medio, gran consumidor o por el modo en que realiza la compra, esto es, si compra sin meditar o meditando, si compra con inters, si compra donde haya surtido, si compra habitualmente... o por el motivo de la compra: prestigio, seguridad, confianza o por el uso final del producto o por lealtad a la marca o por la sensibilidad al precio o por la sensibilidad al servicio o por la sensibilidad a la publicidad c. por la personalidad. Existen estudios sociolgicos que indican que podemos segmentar de acuerdo con la personalidad de los consumidores, los que responderan a las siguientes caractersticas: o por su impetuosidad, en impetuosos y no impetuosos o por su gregarismo, en extravertidos e introvertidos o por su autonoma, en libres o dependientes o por su tendencia poltica, en liberales, conservadores o populistas o por su afinidad con otros, en lderes o seguidores o por su ambicin, en emprendedores o poco emprendedores o por su creatividad, en creativos o poco creativos
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d. por su variable socioeconmica: edad, sexo, constitucin del grupo familiar, ingresos individuales y familiares, ocupacin, educacin, ubicacin dentro del ciclo de vida de la familia, religin, raza, nacionalidad, clase social.
ALGUNAS CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE SEGMENTACIN DEL CONSUMO En los prrafos anteriores afirmbamos que los criterios bsicos de segmentacin del consumidor son el nivel socio econmico y la edad, vamos a reflexionar sobre ambos conceptos. Cuando hablamos de clientes / consumidores, nos referimos a ellos como un todo homogneo a nivel de comportamiento frente a sus consumos, lo que en la prctica es una " gruesa " sobre simplificacin que a menudo nos conduce a serios errores de apreciacin. En la vida real : diferentes clientes se comportan de diferente manera segn su edad, su nivel educativo, su profesin, su sexo, etc. La forma en que ellos " valoran " la imagen de marca que determina los productos y servicios en el marketing moderno, no resultan iguales para un joven que para un adulto o un anciano. Esto permite que un competidor pequeo ( Pyme ) pueda sacar ventaja en cierto nicho de mercado en base a la " visin homogeneizadora " que aplica un competidor grande, que considera a los clientes como un promedio estadstico mas que como individuos diferenciados. Este enfoque de los grandes tiene una explicacin y es que ante el tamao de su participacin, le puede resultar antieconmico ( en base a un sistema de produccin y comercializacin " clsico " de la era industrial ) llegar con todos sus productos a satisfacer las necesidades y deseos de todos los miembros de cada uno de sus segmentos de negocios, que demandara producir y comercializar lotes ms pequeos y por lo tanto, a costos mas elevados. Entre los criterios mas utilizados para segmentar se encuentra el nivel socioeconmico que intenta establecer un agrupamiento tomando en consideracin combinacin de factores tales como ingreso y educacin. En situaciones de mercado normales estas variables tienden a alinearse en forma consistente lo que permite deducir comportamientos de compra / consumo, en funcin de la pertenencia del individuo a un nivel determinado, por ejemplo : ABC1 = es un grupo caracterizado por un alto nivel de ingreso y un elevado nivel de educacin. En situaciones normales son consumidores que se muestran relativamente indiferentes al precio, pesando ms ( a menudo ) otros factores relacionados con la exclusividad y la diferenciacin. En situaciones de crisis, cuando sus ingresos se ven afectados, consumen como niveles inferiores pero con las expectativas propias de su nivel de educacin que no vara con sus ingresos, lo que los convierte en consumidores estresados e insatisfechos.
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C3D1 y C2 = son grupos de un nivel adquisitivo inferior ( bajo y medio bajo ). Presentan serias limitaciones de ingreso aunque a menudo su educacin es avanzada llegando a nivel terciario y universitario. Son sensibles al precio y a menudo consumen segundas marcas que demuestren calidad aceptable. Otro concepto utilizado para segmentar los mercados es la edad. Frecuentemente se definen sus consumos segn cuatro actitudes: 1. 2. 3. 4. Cigarra = guarda poco y consume mucho Meseta = necesita mas de lo que genera y por eso vive a crdito. Hormiga = gasta menos y ahorra mas Cigarra moderado = gasta solo lo que le sobra.
Los cuatro estados se pueden graficar sobre la curva de crecimiento de los individuos, caracterizando determinadas edades:
(2) Ingresos (2/4) (1)
35
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Edad
Adems, en mercado normales, la mayora de los mercados se verifica que por debajo de los 25 aos los comportamientos de consumo de los individuos son menos sensibles a la diferenciacin en relacin con su nivel socioeconmico (los jvenes consumen parecido sin importar su nivel socioeconmico) , y que por encima de los 65 aos la gente tiende a consumir sin importar tanto los ingresos que tenga (gastan lo que tienen).
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TRABAJO PRCTICO
Explique por qu se define al consumo desde una dimensin bsicamente simblica ? Describa las diferencias entre necesidades y deseos del consumidor ? Describa el concepto de segmentacin de mercado? Describa los principales tipos de segmentos ? Determine los que a su juicio son los principales segmentos de mercado de los siguientes Productos y Servicios: automviles jeans medicina prepaga turismo Analice en qu etapa del ciclo de vida del producto/servicio se encuentran los siguientes productos/negocios: TV por cable jabn lquido desodorante para hombres sombreros femeninos horno microondas.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO En qu consiste el Posicionamiento? El posicionamiento se refiere a lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, como se ubica el producto en la mente de stos. El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya est en la mente; revincular las conexiones que ya existen. La mejor manera de conquistar la mente del cliente o de posibles clientes es con un mensaje sper simplificado. Para penetrar en la mente, hay que afilar el mensaje. Hay que desechar las ambigedades, simplificar el mensaje... y luego simplificarlo an ms si desea causar una impresin duradera. Es un proyecto de seleccin. Tiene que seleccionar el material que tiene ms oportunidad de abrirse camino. Debemos buscar en la mente del cliente no dentro del producto. Como slo una parte mnima del mensaje lograr abrirse camino, debemos enfocarnos en el receptor. Debemos concentrarnos en la manera de percibir que tiene la otra persona, no en la realidad del producto. En comunicacin, lo ms es menos. Los mltiples asuntos y problemas sociales han congestionado tanto los canales que slo una pequea fraccin de los mensajes logra llegar a su destino. La publicidad es tanta que inhibe nuestros sentidos, impidiendo la asimilacin de los mensajes. En la comunicacin se debe comunicar lo esencial, utilizar palabras claves, para as obtener un lugar en la mente del posible cliente. Algunas de las razones por las que nuestros mensajes se pierden se debe a la cantidad de los medios que hemos inventado para satisfacer nuestra necesidad de comunicacin. Como son: La televisin, la radio, la calle con sus anuncios y tableros, los peridicos, revistas ilustradas, anuncios en autobuses, camiones, tranvas, metros, taxis. Todo lo que se mueve lleva un "mensaje de nuestro patrocinador". Incluso el cuerpo humano se ha convertido en un anuncio ambulante. Cada da, miles de mensajes publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del cliente. Y no hay que desconocerlo: la mente es el campo de batalla. La publicidad es un negocio brutal, donde los errores pueden resultar caros. Otra razn de que los mensajes se pierdan es la cantidad de productos que hemos inventado para atender a nuestras necesidades fsicas y mentales. Y cmo se las arregla una persona promedio para hacer frente a la explosin de
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productos y de publicidad? No muy bien. Los estudios que se han realizado sobre la sensibilidad del encfalo humano han demostrado la existencia de un fenmeno denominado "sobrecarga sensorial". Los cientficos han descubierto que la gente es capaz de recibir slo una cantidad limitada de sensaciones. Esta "sobrecarga sensorial" tambin se debe a que todo el mundo ha recurrido a promocionarse a travs de la publicidad con el fin de obtener mas dinero. En nuestra sociedad sper comunicada, se da la paradoja de que nada es ms importante que la comunicacin. Con ella todo es posible; sin la misma, nada se puede lograr, por inteligente y ambicioso que uno sea. Se logra una buena comunicacin al decir lo que se debe, a la persona adecuada, en el momento ms apropiado. El posicionamiento es un sistema organizado que se basa en el concepto de que la comunicacin slo puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo las circunstancias propicias. La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. Es muy difcil reemplazar la primera cosa que ha logrado una posicin en la mente. Si uno quiere tener xito en los negocios, hay que convencerse de la importancia de ser el primero en penetrar en la mente, de esta forma se logra crear lealtad hacia una marca. La manera difcil de penetrar en la mente es hacerlo en segundo lugar. El segundo no aparece por ninguna parte. En publicidad, el primer producto que gana la posicin tiene una ventaja enorme. Existen ciertas estrategias de posicionamiento para hacer frente al problema de ser el nmero 2, el 3 o incluso el nmero 100. El posicionamiento es un concepto subjetivo ya que no se refiere al producto, sino a lo que el producto o el servicio logran en la mente de los clientes. Es decir, se trata de cmo el producto se ubica en una mejor posicin en la mente de los consumidores actuales y potenciales. El posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente, por lo que tambin puede ser definido como lo primero que viene a la mente del cliente, por lo tanto, el posicionamiento se convierte en una ventaja competitiva cuando trata de resolver el problema comunicacional de ser escuchado en una sociedad sobre comunicada. Todo posicionamiento es la ubicacin del producto en un lugar del espacio competitivo. Por consiguiente, es una construccin conceptual, cuyo xito o fracaso dependen de la visin estratgica global. No existe un nico modelo eficaz para posicionar cualquier producto. Mientras en algunos productos la clave est en su posicin respecto de una variable dura como el sexo (lpices labiales o zapatos de cuero), en otros esa variable es intrascendente (alimentos para bebs o aceites lubricantes). Del mismo modo, mientras algunos productos dependen de su posicin en una estructura cronolgica de edades (ropa para jvenes), otros dependen de su posicin en una estructura jerrquica de prestigio (ropa para reuniones sociales). En todos los casos el dilema es determinar los ejes estratgicos para un posicionamiento en particular. Si queremos introducir una nueva marca de agua mineral, por ejemplo, nos ser ms til medir la posicin de las marcas sobre el eje vida descuidada - vida sana que sobre el eje profesional - no profesional. Existen posicionamientos basados en la edad, como los productos infantiles Snoopy, Odolito y Aspirinetas, o los juveniles Revista 13/20 y la radio Rock and Pop. Otros se apoyan en el prestigio, como Patio Bullrich, Benson & Hedges o American Express. Los hay que se basan en el sexo, como By Deep, Caro Cuore o Virginia Slims, o en conceptos econmicos, como las segundas marcas, los productos sin marca o las ventas de segunda seleccin. Adidas y Topper estn posicionadas como marcas deportivas respecto de otros productos fsicos parecidos y los yogures se posicionan como dietticos respecto de otros lcteos competitivos. Philips posicion su heladera de tres fros como una conjuncin de lo nuevo (freezer) con lo viejo (heladera), con ms xito que si hubiera tratado de revolucionar la cocina a partir de la avanzada tecnolgica. Refineras de Maz, por ejemplo, est comenzando a desarrollar nuevos negocios a partir del tradicional posicionamiento saludable del aceite Mazzola, un posicionamiento que extiende hacia otros productos fsicos los que, al estar bajo la misma marca, quedan inmediatamente posicionados. Algunos posicionamientos caen en la denominada trampa de la tecnologa, pensando que cualquier ventaja fabril o innovacin de investigacin y desarrollo representa por s misma algo diferenciado.
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Ignoran que el consumidor necesita elementos claros y contundentes para diferenciar un producto de otro; para la mayora de nosotros si algo tiene cara de pato, nada como un pato y camina como un pato, es un pato. Otros posicionamientos caen en la denominada trampa del estatus, considerando slo el alto precio como buen posicionamiento. Sin embargo, no todos los encendedores deben ser Dupont ni todas las bebidas alcohlicas deben ser Chivas Regal. En muchos casos, el posicionamiento de bajo precio tambin puede ser una ventaja como en el caso de Carrefour con los productos copia o sin marca. El posicionamiento es un concepto relativo: vara segn la estrategia empresaria y segn el juego entre la posicin del producto genrico y la de cada marca en particular. Porque un buen posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo. Algunas empresas se desviven buscando nichos vacos de mercado, a los que rpidamente tratan de satisfacer, ignorando la existencia de competidores ms aptos para aduearse de ellos. Olvidan que la masa crtica tambin juega: en la desastrosa campaa rusa, a Francia no le fallaron ni el ingenio de Napolen ni el valor de sus soldados, pero despus de posicionar las tropas en Mosc, no slo no pudieron quedarse sino que apenas si pudieron volver a casa.
SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO El posicionamiento es una clave de la poltica de negocios porque el cliente siempre tiene dificultades para medir el valor real del producto. Al comprar autos, por ejemplo, aun despus de una cuidadosa inspeccin, como la de un amigo que conoce de mecnica, e inclusive despus de varias vueltas a la manzana, no podemos obtener una completa certificacin de confort, durabilidad, consumo o frecuencia de reparacin. Y lo mismo ocurre con la compra de un departamento o un kilo de uvas. La evaluacin racional del producto requiere experiencia, por lo que, las compras se hacen ms a partir del producto imaginario que del funcional. Muchas imgenes difieren de la realidad. Algunas veces sobre valoran el producto; otras lo sub valorizan. Si bien esto parecera razonable para el caso de productos masivos, quiz nos extraara saber que el mismo proceso ocurre en la mayora de los productos industriales. Muchos compradores de mquinas slo ven el precio mientras descuidan aspectos dramticos como el costo de instalacin y/o mantenimiento. El conocimiento necesariamente incompleto de productos y servicios obliga al consumidor a basarse en inferencias o prejuicios, como por ejemplo la imagen de la empresa, el mensaje publicitario, el packaging o la apariencia de los vendedores. No compramos valor sino seales de valor. Algunas seales requieren grandes inversiones pero son construibles en el corto plazo (packaging o publicidad), mientras que otras son menos costosas pero slo se logran a travs de aos (imagen corporativa). Algunas son incontrolables (comunicacin boca a boca) mientras que otras son imprescindibles (productos subjetivos de difcil cuantificacin o primera compra a ciegas). Las diversas seales que construyen el producto imaginario tienen peso decisivo en todos los sectores industriales: los consumidores jams pagan por un valor que no perciben. Esto ocurre siempre: cuando NEC contrata seguros, Telefnica de Espaa compra grandes computadores, Iberia compra combustible para aviones, Shell contrata servicios legales, Dupont compra banca mayorista o cualquiera de nosotros elige una empresa de medicina prepaga.
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En el siguiente grfico se observa la relacin entre el valor del producto segn el mercado y la fbrica:
Marca A
Marca B
Valor para el Comprador Diferenciacin Competitiva
Valor segn la Fbrica
Valor Segn el Mercado
Elegir un posicionamiento que consideramos diferenciado es elegir un blanco de mercado (target) lo que, a su vez, ya supone que la demanda no es homognea; por ejemplo, analicemos qu se entiende por calidad de vida y veremos que una definicin muy distinta separa la concepcin de los menores de 18 aos de los mayores de 50, por diferencias generacionales, de formacin, de etapa biolgica e historia personal... Un claro ejemplo de posicionamiento diferenciador fue el logrado por Ceras Johnson y Wella. Durante mucho tiempo el posicionamiento bsico para el champ giraba exclusivamente bajo la idea de la naturaleza (agua de lluvia, en el caso de Sedal) y el cuidado del pelo (champ Johnson para nios). Sin embargo, el La verdadera diferenciacin competitiva cambio del escenario social, en el que la consumidora deja de ser slo ama de casa para transformarse en una persona que sale a trabajar, estudiar y hacer deportes, hizo surgir el concepto de la mujer independiente, mucho ms libre y dinmica, escenario del que se apropiaron marcas como Swing o Wellapon. Si bien lo que las empresas llaman target implica definir al cliente segn variables objetivas, como la edad, desde un punto de vista estratgico, al definir un target por edad ya estamos suponiendo un posicionamiento diferencial respecto de otras variables subjetivas. Qu sentido tiene dirigirnos especialmente a gente de una edad determinada, si no pensramos que se manejan con diferentes valores o estilos de consumo? Cuando dividimos el mercado en una escala de nmeros continuos como las edades por ejemplo, estamos suponiendo que cada uno de esos segmentos (objetivos) piensa, necesita y desea de la vida cosas distintas (subjetivas) As como existe una posicin en una segmentacin por edades, tambin existe un posicionamiento en una segmentacin socioeconmica que diferencia jerrquicamente a quienes estn ms arriba (clase alta y media alta) de quienes estn ms abajo (clase baja y media baja); o bien entre quienes tienen acceso o aspiran a realizar tours internacionales y quienes slo esperan tener yerba y vino en la mesa. Algunos posicionamientos privilegian el rendimiento del producto. Lever y Colgate-Palmolive se dirigen al mercado de hogares con chicos a travs de jabones que duran ms como Le Sancy o Charmis, ya que en el uso infantil el derroche es mayor y el peso relativo del producto econmico es una ventaja muy valorada. Otro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias en una segmentacin por sexos (escala binaria hombre/mujer). Sin embargo, esta escala no debera aplicarse en aquellos mercados en los que el sexo no juega ningn papel, como alimentos para bebs, sillones para living o vajilla de mesa. Por otra parte, en algunos negocios
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resulta importante desarrollar el posicionamiento a partir de una segmentacin por sexos que incluya cuatro posiciones posibles, segn la correlacin entre el sexo biolgico (hombre/mujer) y la actitud adoptada (masculina/ femenina). Por un error de posicionamiento el First Womens Bank of New York (Banco de Mujeres) debi solicitar permiso al departamento estatal de bancos para cambiar su nombre por el de First New York Bank for Business: en la actividad bancaria la mujer desempea un rol profesional y masculino basado en la igualdad con el hombre. Como sealaba el presidente del banco: El nombre no nos dio ninguna ventaja. Las mujeres de negocios nos dijeron que podan operar sin problemas con bancos normales, y los hombres, que les resultaba embarazoso firmar los cheques (asumindose como clientes). El ejemplo del Banco de Mujeres relatado al inicio, muestra un posicionamiento equivocado que tom la segmentacin hombre/ mujer (ms pertinente para mallas de bao o espumas de afeitar), sin advertir la posicin feminista que caracterizaba a dichas ejecutivas. En el siguiente cuadro se observa la segmentacin por sexos, segn el sexo biolgico y la actitud adoptada: La segmentacin por sexo:
Actitud
Sexo
Hombre Posicin varonil Posicin afeminada
Mujer Posicin feminista Posicin femenina
Masculina
Femenina
UN POCO DE HISTORIA La Era de los Productos: Los aos 50 marcaron la era de los productos. Era una poca en que los publicistas fijaban su atencin en las caractersticas del producto y en los beneficios que obtena e cliente. Buscaban lo que Rosser Reeves denomin "la Propuesta de Venta nica." (PVU.) Pero a finales de los 50, se hizo ms difcil determinar la PVU debido a la tecnologa de la poca. El final de la era de los productos sobrevino a causa de una avalancha de artculos segundones, que cay sobre el mercado. La Era de la Imagen: La fase siguiente fue la era de la imagen. Las compaas bien constituidas se dieron cuenta de que la reputacin la imagen era ms importante para la Venta de un producto, que las caractersticas intrnsecas de ste. Pero as mismo todas las compaas recurrieron a lo mismo y acabaron esa era. Hubo mucho ruido con el intento de conquistar reputacin, pero pocas salieron airosas. Como muestra, solo XEROX y Polaroid. La era del posicionamiento: Hoy es indiscutible que la publicidad est entrando en una nueva etapa, en que la creatividad ya no es la clave para el xito. Para triunfar en nuestra sociedad sper comunicada, toda compaa debe crearse una posicin en la mente del cliente. Una posicin que ha de tomar en cuenta no solo los xitos y fracasos de la misma, sino tambin de sus competidores. La publicidad est entrando en una nueva era donde reina la estrategia. En la poca del posicionamiento, no basta con inventar o descubrir algo. Hay que ser el primero en entrar en la mente del cliente. El objetivo ltimo de toda comunicacin es la mente humana. Como mecanismo de defensa en contra del volumen de las comunicaciones de hoy, la mente rechaza la informacin que no asimila. Solo admite aquella nueva referencia que cuadra con su estado actual de nimo, y rechaza todo lo dems. El consumidor es emocional, ms que racional. Es por esto que el objetivo de toda publicidad es elevar las expectativas; Crear la ilusin de que el producto o servicio realizar los milagros que se esperan.
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Frente a la explosin de productos, la gente ha aprendido a ordenar los mismos y las marcas en la mente. Esto se puede visualizar mejor imaginando una serie de escaleras en la mente. En cada escaln existe el nombre de una marca. Y cada escalera representa una lnea de productos. Un publicista que quiera introducir una lnea nueva de productos, tiene que colocar una nueva escalera. Pero si esta no est ubicada frente a la anterior debe relacionarlo con lo viejo. Por esto, si se tiene un producto por entero nuevo, es mejor decirle al cliente lo que no contiene, en lugar de explicarle qu es. Actualmente una compaa puede poseer un buen producto, una gran fuerza de ventas, una magnifica campaa publicitaria, y no obstante fracasar rotundamente si se encuentra en una posicin desde la que no se puede llegar "de aqu hasta all"... por ms millones que est dispuesta a invertir. Ejemplo: se deca: "No hay compaa que pueda avanzar luchando frontalmente contra la posicin que la IBM ha establecido". Esto quiso hacer la RCA y fracas en su intento al lanzarse a toda velocidad frente a la IBM. La palabra clave es "frontalmente". Las reglas del posicionamiento sostienen que no se puede competir con un lder del mercado "frontalmente". Para lanzarse a una compaa como una IBM, primero hay que reconocerla. Luego no se ha de proceder como muchos: actuar como IBM. No hay compaa que pueda avanzar luchando frontalmente contra las posiciones conquistadas por dicha firma. Y hasta ahora la historia ha demostrado que esto es as. "El fuego se combate con agua". Pero donde la situacin es desesperada, el intento por encontrar una posicin vlida quiz resulte vano. Es mucho mejor concentrarse en otras reas del negocio de la compaa. Ejemplo: la NCR ha realizado grandes progresos en la industria de la computacin, al concentrar sus esfuerzos en sistemas de entrada de datos al menudeo... Cajas registradoras. El problema no es qu, sino cundo. Ese esfuerzo extra, para que sirva de algo, debe aplicarse con urgencia a conquistar una buena posicin del liderazgo del producto.
ALGUNAS LEYES DEL POSICIONAMIENTO Ms all de la relatividad de cada posicionamiento en trminos de: mercados, productos, tiempo, lugar y competidores, existen ciertas leyes que pueden ser tiles para comenzar un razonamiento acerca de la estrategia de posicionamiento. A continuacin presentamos y resumimos las principales leyes segn las describen Reis y Trout: a. Leyes de liderazgo: Muchas veces, es ms importante ser el primero que ser el mejor. Es el caso de Lindbergh, an hoy recordado por todos como el primer aviador que cruz el Atlntico. Sin embargo otros, como por ejemplo Hinkler, tambin lograron la misma proeza e incluso la superaron, no obstante lo cual no han quedado posicionados en la mente del pblico en general. b. Ley de la categora. Esta ley nos dice que si usted no puede ser el primero en una categora, invente una nueva en la que pueda ser el primero. Este caso queda reflejado, continuando con el ejemplo anterior, por la aparicin de la aviadora Earhart, quien quizs sin mayores mritos que otros qued posicionada como La primer mujer que cruz el Atlntico. c. Ley de la mente: Esta ley evidencia el hecho de que generalmente es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta. Es que si se dej de liderar en la mente de los consumidores, es casi inexorable que al poco tiempo un da antes o un da despus tambin se pierda el liderazgo en las gndolas de los supermercados o en los mostradores de los dealers. d. Ley de la perspectiva. Un tema fundamental es que siempre los efectos del marketing y, en particular, del posicionamiento son a largo plazo. En tal sentido, debe tenerse siempre presente la dicotoma entre corto y largo plazo; ya que lo que puede ser bueno en el corto puede ser malo en el largo plazo. El alcohol es en el corto plazo un estimulante y bebindolo la gente se pone alegre y distendida. Sin embargo, y posteriormente, el alcohol acta como un depresivo que hace que los mismos que antes se divertan pasen el da siguiente tristes y dormidos. e. Ley del sacrificio. Esta ley seala que siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo. La sola enumeracin o multiplicacin de atributos no constituye un posicionamiento competitivo. Por el contrario, la sobreabundancia de ventajas muchas veces produce un efecto inverso, en el que no se genera ninguna ventaja debido a la confusin en la mente del cliente. Generalmente un posicionamiento exitoso surge de aduearse de un solo concepto para nuestra marca. f. Ley de la extensin de la lnea. Esta ley seala que habitualmente hay una presin irresistible que lleva a la extensin de la marca. En otras palabras, esto implica extender el buen posicionamiento logrado por la marca hacia otros productos, lo que sin duda tiene la enorme ventaja de ahorrar costos en trminos de tiempo y dinero, ya que se
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aprovecha el espacio mental ganado en la mente de los clientes. Sin embargo, existe una gran desventaja derivada de que, al irse extendiendo el posicionamiento, ste se diluye peligrosamente al abarcar categoras muy distintas de productos.
POSICIONAMIENTO COMO LDER Para ser un lder hay que ser el primero en la mente del cliente, y luego hay que seguir las tcticas para conservar el lugar. Compaas como Avis y Seven-Up se labraron posiciones frente a los lideres de su ramo. Pero, muchos de ellos no quieren ser segundones, con xito o sin el, desean ser lideres, como Hertz o la Coca-Cola. As pues, Cmo se consigue ser un lder? Es algo muy sencillo. Se acuerda de Charles Lindbergh y de Neil Armstrong? La forma ms sencilla de llegar a ser lideres es llegando primero a la mente de los consumidores. Las estadsticas demuestran que a travs de los aos, cuando una marca logra entrar en el cerebro se obtiene el doble de participacin en el mercado que la marca nmero 2 y esta obtiene el doble de la nmero 3. Esto quiere decir, que la marca lder de cualquier lnea vende ms con un buen margen que la que le sigue. Cuando se produce una situacin inversa, es decir, que el producto lder del mercado es el primero en una nueva categora el producto pasa a ser de ordinario a uno de tantos, aunque sea una empresa con gran capital y fuerza econmica esta no puede vencer, es decir, el producto contina siendo un segundn. Muchas veces ocurre que al momento de entrar al mercado una nueva empresa o un nuevo producto al mercado se tiene la idea de que este arroyar la marca ya existente y sucede lo contrario en muchos casos, aumenta su participacin en el mercado y la marca nueva slo obtiene una participacin mnima en el mercado en cuestin. Si las ventajas materiales redundan en provecho del producto lder. De no existir una razn muy fuerte los consumidores tienden a comprar en una prxima ocasin la marca que compraron la ltima vez por eso los establecimientos suelen tener un surtido de marcas lder. Casi en cada peldao, la marca lder lleva las de ganar. Tcticas para mantener el liderazgo Pregunta: Dnde duerme un gorila de 360 kilos? Respuesta: Donde le d la gana.
Los lderes pueden hacer todo lo que se les antoje. A corto plazo, son case invulnerables. El propio impulso los lleva. Hay un viejo refrn en lucha libre: cuando uno est arriba no hay nadie que lo pueda vencer. La preocupacin de la General Motors, de Procter & Gamble y de los lderes mundiales no est ni en ste ni en el prximo ao. Sus apuros son a largo plazo. Que ocurrir dentro de cinco aos? Dentro de diez aos? (A corto plazo, su nico problema es el gobierno. En realidad, el lder en el mercado es aqul que entra en la mente con su marca y la lleva hasta el ltimo peldao. Una vez all, Qu han de hacer o dejar de hacer los lderes? " Que no han de hacer.. Mientras una compaa sea duea de la posicin, no tiene caso publicar anuncios donde se diga " Somos los primeros". Es mucho mejor realzar la categora del producto ante el cliente. Advierta usted que la propaganda de la IBM se desentiende ordinariamente de la competencia y seala el valor de las computadoras. Por qu no en una buena idea hacer publicidad que diga que uno es primero? La razn es de carcter psicolgico. O bien el cliente ya sabe que uno es el primero y se pregunta por qu la compaa se siente tan insegura que lo tiene que estar repitiendo, o bien no conoce que uno es el primero. El ingrediente esencial para conseguir la posicin de liderazgo es penetrar antes que nada en la mente. El ingrediente esencial para mantener esa posicin es reforzar el concepto original. Pero "lo autntico", como el primer amor, siempre ocupar un lugar especial en la mente del pblico. Por desgracia, los lderes suelen leer su propia publicidad con tal avidez que acaban pensando que son infalibles. As, cuando otro comerciante presenta un nuevo producto o alguna caracterstica del mismo, la tendencia de los dems es menospreciar tal avance. En realidad, lo que deberan hacer es lo contrario. Lo mejor sera protegerse
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contra todas las apuestas. Esto significa que el lder tendr que tragarse su orgullo y adoptar cualquier nuevo avance de un producto tan pronto como d seales de ser prometedor. Pero con frecuencia el lder no despierta hasta que es demasiado tarde. Otro clsico error que comete el lder, es tener la ilusin de que el poder del producto proviene de la organizacin. Y es lo contrario. El poder de la organizacin se deriva del poder del producto. La posicin que el producto ocupa en la mente del cliente As, cuando un competidor presenta un concepto totalmente nuevo, la reaccin del gerente tpico es la de siempre: esperemos a ver qu pasa. Sin embargo, el factor tiempo es esencial si se quiere que el movimiento de protegerse contra todas las apuestas resulte eficaz. Hay que bloquear al competidor actuando con agresividad, haciendo a un lado al nuevo producto antes que quede establecido en la mente de pblico.Nunca se sabe hacia dnde soplar el viento. Mientras el lder salga al encuentro de cualquier movimiento de la competencia, siempre se encontrar al frente, cualquiera que sea la direccin del viento. La mayora de los lderes se ponen a cubierto presentado otra marca (portafolio). Tal es la tctica de las marcas mltiples de Procter & Gamble. Quiz eso de marcas mltiples no sea el nombre apropiado de esta tctica; ms bien se trata de una estrategia de posicin nica, ya que cada marca se halla en una posicin nica, que ocupa un lugar en la mente del pblico. Cuando los tiempos cambian, cuando los nuevos productos van y vienen, no en necesario realzar ningn esfuerzo para cambiar la posicin. Ms bien se presenta un nuevo artculo indicando que se debe al cambio de tcnica y de gustos. Cuando uno ya tiene una posicin lograda, par qu cambiarla? Puede resultar ms barato y eficaz a la larga presentar un nuevo producto; incluso a expensas de matar un nombre viejo ya establecido. Que no exista ni un Plus, ni un Ultra ni un Super en toda la lista. De esta manera; a tctica de las marcas mltiples es en el fondo, una estrategia de posicin nica. Sin embargo, existen muchos productos que se mantienen con solidez desde hace muchos aos. Las ventajas del liderazgo Existen enormes beneficios derivados del liderazgo. El lder, la compaa con mayores ventas, probablemente ser la que disfrute de mayores utilidades. Los ricos se hacen ms ricos y los pobres ms pobres. Adems, el impulso creado por ese liderazgo general llevar adelante por muchos aos a la compaa. Se debe tener en cuenta que no es el tamao de la compaa lo que la hace fuerte. Es su posicin mental la que contribuye a su participacin en el mercado y la vuelve fuerte. El Objetivo ltimo de un plan de conquista de posiciones es lograr el liderazgo en determinada categora. Una vez que se lo ha obtenido, la compaa podr contar con los frutos del mismo durante muchos aos. Llegar a la cumbre cuesta, Permanecer en ella es mucho ms fcil.
POSICIONAMIENTO DEL SEGUNDO EN EL MERCADO Lo que funciona para un lder no necesariamente funciona para el segundo en el mercado. Los lderes pueden contrarrestar un ataque de la competencia y mantener su liderazgo. Pero, los seguidores no se encuentran en posicin de sacar ventaja de esas tcticas de respuesta. Cuando imitan al lder, no lo estn contrarrestando. Ms bien estn dando una respuesta gregaria (o sea se mantienen a tono con el momento). A veces esa respuesta funciona en el caso de un seguidor; pero slo si el lder no reacciona con rapidez para establecer su posicin. No basta con ser mejor que el competidor. Hay que lanzar el ataque mientras la situacin es fluida. Lo que normalmente ocurre es lo contrario La compaa segundona pierde tiempo valioso en mejorar el producto. Luego inicia la campaa publicitaria con un presupuesto ms reducido que el del lder. Despus, al nuevo producto se le da el nombre de la casa, porque sa es la forma fcil de entrar rpidamente el mercado. Pero todas son trampas mortales en nuestra sociedad super comunicada. El segundn podra encontrar un pequeo espacio en la mente del pblico detectando el punto dbil en la estructura de los grandes consorcios. Buscar el hueco. Hay que buscar un hueco y luego llenarlo. Esta recomendacin va en contra de la filosofa del "ms grande y mejor", tan arraigada en el espritu norteamericano. Hay otra actitud tpicamente americana que vuelve difcil el pensar en trminos de posicionamiento. Ya desde la niez se nos ensea a pensar de determinada manera y con el tiempo, nos paralizamos y nos cuesta cambia el enfoque. Para encontrar el hueco hay que tener la capacidad de pensar a la inversa, de ir contrario a la corriente. Si todo el
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mundo va hacia el este, vea si encuentra una brecha para dirigirse hacia el oeste. Exploremos varias estrategias para encontrar los huecos. o El Hueco del tamao: durante muchos aos los fabricantes de vehculos siguieron un estilo de carros ms largos y ms bajos. Cada ao los modelos eran ms aerodinmicos, con un mejor aspecto. Hasta que llego el Escarabajo de la Volkswagen: corto, rechoncho y feo. La efectividad de este enfoque depende desde luego de la existencia de una brecha abierta en la mente de pblico. Y no en que faltaran carros pequeos en el mercado cuando apareci el Escarabajo, los haba, pero nadie se haba aprovechado de la posicin de "vehculo pequeo. El Volkswagen es un ejemplo clsico del modo de conseguir un hueco basndose en el tamao reducido. La Sony hizo lo mismo en el terreno de la televisin. Los circuitos integrados y otros dispositivos electrnicos hacen posible tcnicamente el hueco "pequeo" en muchas lneas de productos. Lo opuesto tambin brinda oportunidades. El hueco de los altos precios: parecen estar a disposicin de muchas categoras de productos. A medida que nuestra sociedad de productos desechables aprecia la necesidad urgente de la conservacin, existe de nuevo estimacin por el producto de calidad de mayor duracin. El precio es una ventaja, de manera especial si uno es el primero en afianzarse en el hueco de alto precio. Hay marcas que basan casi por entero su publicidad en el concepto del alto precio. El alto precio es eficaz no slo en el caso de los productos de lujo, como carros, escocs, perfumes y relojes, sino tambin de otros productos ms ordinarios, como las palomitas de maz. A menudo, empero, la codicia se confunde con el posicionamiento. Ofrecer precios altos no es el camino para volverse rico. El secreto del xito consiste en ser el primero en: 1. establecer la posicin de alto precio. 2. Tener un producto aceptable. 3. Tratarse de una categora en la que los consumidores estn dispuestos a pagar un alto precio. De otra forma, el costo no har sino ahuyentar a los posibles clientes. El hueco del precio bajo: tambin puede ser aprovechable la direccin opuesta. Para evaluar el precio como posible hueco, no hay que olvidar que el hueco del precio bajo es a menudo una buena estrategia en el caso de productos nuevos. Los compradores del producto se sienten ms confiados: "sino funciona bien, no es tanto el dinero que pierdo." El hueco del alto precio puede ser una buena eleccin en el caso de productos bien establecidos, como los automviles, los relojes o la televisin. De manera especial, tratndose de productos cuyos servicios de reparacin dejan descontentos a los usuarios. Si se combinan las tres estrategias de precios (altos, moderados y baratos), se tiene de ordinario un fuerte enfoque mercadotcnico. o Otros huecos de gran eficacia: cuando el sexo se emplea para circunscribir la categora del producto y establecer una posicin el enfoque ms obvio no siempre es el mejor. La edad es otra estrategia que se puede adoptar en la conquista de posiciones. El momento del da y la distribucin. Otra posibilidad es el posicionamiento para consumidores fuertes. Reposicionamiento de la competencia: Hay ocasiones en el es imposible encontrar un hueco. Como cada categora de productos tiene cientos de variantes, las oportunidades de hallar un hueco an libre son muy escasas. Cuando existe tal cantidad de productos en cada lnea, Cmo tiene que actuar una compaa para usar la publicidad y abrirse camino en la mente? La estrategia bsica ha de ser "reposicionar la competencia". Como existen tan pocos huecos que llenar, una compaa ha de crearse uno, reposicionando a los competidores que ya ocupan posiciones en la mente del pblico. En otras palabras para introducir una nueva idea o producto en mente, primero hay que desplazar la idea o productos viejos. o La trampa del hueco de la fbrica: un error comn al buscar huecos es tratar de llenarlos en la fbrica y no en la mente del consumidor. Es decir, no podemos buscar la manera de llenar ese espacio si no llenamos el vaco que existe en el mercado. Si esto sucede no importa lo que hagamos dentro de la empresa para tratar de llenar ese vaco. Ya que si no llenamos la mente del pblico no nos vale de nada el esfuerzo que se haga a lo interno de la empresa. La trampa de querer complacer a todo el mundo: hace muchos aos, cuando haba un nmero bastante menor de marcas y mucho menos publicidad, era sensato tratar de complacer a todo el mundo. Pero, hoy en da en el campo de batalla de los productos, lo mismo que en el poltico, hay que ocupar una posicin. Los competidores son demasiados. No se puede ganar sin hacerse de enemigos y manteniendo contento a todo el
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mundo. Hoy la trampa de querer contentar a todo el mundo puede mantener a uno a flote se ya ocupa un lugar o tiene una buena posicin en el mercado. Pero es mortal si se quiere conquistar una posicin a partir de cero.
EJEMPLOS DE POSICIONAMIENTO Posicionamiento de las tarjetas de crdito La tarjeta de crdito es un producto con caractersticas casi mticas que se inviste de sentidos contradictorios, as como de asociaciones con mecanismos de intercambio previos al dinero mismo, al que sustituye. Estas posibilidades a nivel del producto imaginario implican diferentes y generalmente complementarias alternativas de posicionamiento que van desde el placer que sugiere Dinerstime hasta la garanta de la compra protegida que prometen Diners o American Express. Para algunos la tarjeta se posiciona ligada a la seguridad (evita problemas) llenando el vaco real y subjetivo de la falta de dinero por olvido o robo, que dejan al usuario en una terrible indefensin. En los viajes al exterior esta ventaja es decisiva: cuando se sale del pas se pierde seguridad (la familia, la lengua, la comunidad nacional) y la tarjeta acompaa reduciendo la sensacin de soledad, mientras protege contra problemas de enfermedad, tipo de cambio o engao: sta es la ventaja de las tarjetas internacionales respecto de las nacionales, y el posicionamiento bsico de productos como Assist-Card. Para otros la tarjeta de crdito se posiciona ligada al placer: permite la voracidad del consumo comprando todo, desde imprevistos (rotura de un par de anteojos) hasta darse los gustos (viajar a Europa). Adems, el pago posterior genera la sensacin de un producto mgico e ilimitado: muchos describen sus tarjetas como lmparas de Aladino que dan acceso a los ms increbles deseos. Y, paradjicamente, este mundo fantstico se ve potenciado en quienes no las poseen, asocindose con viajes continuos y el acercamiento al mundo de las estrellas famosas. Tarjetas como Diners o American Express tambin se posicionan en relacin con el prestigio y privilegiando su carcter de documento de identidad (la firma personal como garanta). Cada vez que usamos la tarjeta sentimos que nuestra firma vale y que, por lo tanto, valemos ms (fabricamos nuestro propio dinero). Por supuesto, el prestigio no es slo interno (orgullo) sino que ubica al usuario como perteneciente a un grupo especial; esto explica las enojosas situaciones que se presentan en pocas hiperinflacionarias cuando los comercios no aceptan tarjetas desconociendo la vala del firmante. Para otros, la tarjeta se posiciona ligada al poder de conquistar libertad y autonoma; quiz por ese motivo las fantasas de los viajes estn muy asociadas al producto (dominio del mundo y de lo desconocido). Aqu la tarjeta es un instrumento para adquirir cosas que resultaran complejas, como reserva de hoteles y pasajes, acceso a lugares de categora o alquiler de automviles. Mientras algunas motivaciones para el uso de la tarjeta resultan vergonzantes (por ejemplo, buscar seguridad o prestigio), la comodidad es una razn explcita de posicionamientos como Banelco Multifuncin: resolver imprevistos o evitar robos. Finalmente, otros posicionamientos se basan en segmentos centrados en la ventaja obtenida en pocas inestables con la financiacin: lo que ms interesa es sacarle puntos a la inflacin, realizando compras en fechas calculadas, usando dos o tres marcas para especular con los vencimientos o presionando a los comerciantes al solicitar descuentos por pago en efectivo.
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Sintticamente: Algunas posiciones utilizadas en tarjetas de crdito
Pertenencia
Poder
Seguridad TARJETAS DE CREDITO Disfrute
Prestigio
Modernidad
Financiacin
Practicidad
El posicionamiento de Apple Apple es uno de los ms espectaculares ejemplos de un posicionamiento exitoso a partir de la integracin entre los productos imaginario, fsico y econmico. Apple segment el mercado y detect que por 1977 la mayor parte de la demanda y de la oferta de computadoras personales se concentraban entre aficionados a la informtica y usuarios de videojuegos, que reciban productos como Radio Sharp o Commodore. Si bien este mercado an estaba insatisfecho y peda mquinas ms simples y mejor software, exista un tercer segmento casi no atendido: los profesionales y pequeos empresarios, que reciban productos Wang o Hewlett Packard, de entre 5.000 y 20.000 dlares con inadecuada red de servicios tcnicos y software poco desarrollados. Entonces, Apple tom la decisin estratgica de avanzar sobre el mercado en el que poda alcanzar el mximo poder competitivo. Y para ello trabaj sobre los tres productos con tanta eficacia que, habiendo comenzado en un garaje, creci geomtricamente hasta alcanzar ventas anuales por 500 millones de dlares. Pero quiz la clave ms importante fue que se posicion como un computador sencillo, fcil de manejar, de alta calidad, precio razonable y, por sobre todo, amistoso con el usuario, contrastando as con el posicionamiento tecnolgico de las restantes marcas. Bajo este enfoque del negocio, Apple avanz sobre el producto fsico hacindolo compacto, liviano, slido y fcil de transportar: las carcasas del teclado y de la pantalla eran de plstico en lugar de metal, y la pantalla era ms pequea que la de un televisor. Tambin avanz en el producto funcional, facilitndoles a los usuarios el software apropiado y se acerc a ellos a travs de ms de 700 distribuidores independientes a quienes formaba tcnica y comercialmente, mediante los seminarios Apple habla de negocios. Al mismo tiempo avanz en el producto econmico, ya que mientras Tandy ofreca una mquina con 4 K de RAM a U$S 499, Apple ofreca su modelo 11 con 48 K a U$S 1.495, es decir, un precio ptimo a partir de un producto de alta imagen de calidad, que realmente poda satisfacer las necesidades de la pequea empresa comercial, tanto por capacidad de mquina como por disponibilidad de software. Por ltimo y materializando el posicionamiento elegido, Apple construy un producto imaginario superior. En otras palabras, a travs de un conjunto de acciones demostr la total amistad del producto con el usuario. Resumiendo, a la construccin del posicionamiento contribuyeron: la poltica de precios: eran bajos y razonables la poltica de producto: el color del equipo era claro en contraste con el color negro y plateado y el estilo ms seorial de Tandy la poltica de servicio: el manual de instrucciones era muy sencillo y permita que tanto el equipo como el software fueran fciles de comprender; adems, ofreca lneas de llamada gratuita para consultas de los usuarios
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la poltica de marca: el nombre manzana reforzaba la idea de un producto sencillo y familiar en contraste con las marcas que atemorizaban al usuario la poltica de comunicaciones: el isotipo potenci el efecto buscado con el nombre y se recurri tanto a la comunicacin selectiva a travs de un boletn mensual y una revista, como a la comunicacin masiva a travs de personajes populares, en contraste con el clsico discurso tcnico de las otras marcas. Grficamente:
APPLE
HP / Tandy / IBM
Posicionamiento "Amistoso"
Posicionamiento "Tecnolgico"
En el ejemplo de Apple hemos visto cmo diferentes acciones permitieron implementar el posicionamiento. En el prximo mdulo desarrollaremos las distintas variables del Marketing Mix que llevan la estrategia a la prctica.
ALGUNAS CONCLUSIONES Durante mucho tiempo el posicionamiento fue abordado como si tuviera virtudes mgicas per se, es decir, todo el anlisis consista en determinar si un producto estaba o no posicionado, cuando el problema es si est o no bien posicionado. Al respecto, no hay recetas fijas e incluso, algunas veces, es mejor no estar aferrado a ningn posicionamiento. Existen al menos cinco posibilidades, y en cada caso la estrategia a aplicar es absolutamente diferente: Que el producto est bien posicionado en sus respectivos segmentos, como en el caso de Pgina/12, Varig o Renault Clo Que el producto no tenga ningn posicionamiento, es decir, no se sepa quin ni por qu lo consume, por ejemplo Que el producto tenga un mal posicionamiento. Al respecto seguramente recordamos numerosos ejemplos de excelentes productos fsicos que tuvieron estrepitosos fracasos de mercado como, por ejemplo, el nuevo posicionamiento del diario La Prensa Que el producto tenga un posicionamiento indefinido como por ejemplo, el helado. El helado como genrico tiene un posicionamiento amplio ya que todos sienten que pueden ser consumidores Que el producto est o quede desposicionado por otros; por ejemplo, los posicionamientos de productos para la salud o la onda verde como yogur o calzado deportivo desposicionan a otros productos como tabacos, alcoholes y grasas.
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TRABAJO PRCTICO Pg. 66 Defina el concepto de posicionamiento Enumere cinco leyes de posicionamiento y explquelas Proporcione tres ejemplos de posicionamiento de estatus, tres de alta tecnologa y tres de bajo precio, y explquelos. Identifique cul es el posicionamiento de los siguientes productos/empresas segn su eslogan:
ESLOGAN el precio mas bajo o le devolvemos la diferencia El sabor del encuentro pertenecer tiene sus privilegios si es Bayer, es bueno POSICIONAMIENTO
PRODUCTO/ EMPRESA CARREFOUR QUILMES AMERICAN EXPRESS BAYER
Reflexione sobre qu posicionamiento sugerira para los siguientes productos:

Vino sin alcohol Nueva tarjeta de crdito Fideos diet Nuevo seguro de automviles Cigarrillos sin nicotina.
VENTAJA EN COSTO (Gua para el estudio de Cap. 3 - Ventaja Competitiva - Porter) Ventaja en Costo: 1.1 Que es? Cadena de Valor y Anlisis del Costo: 2.1 Definicin de Cadena de Valor para el Anlisis de Costos. 2.2 Asignacin de Costos y Activos. 2.3 Primera etapa del anlisis de Costos. Comportamiento del Costo: 3.1 Directrices del Costo. Economas o Deseconomas de escala. Aprendizaje. Patrn de Utilizacin de Capacidad. Eslabones : Eslabones dentro de la Cadena de Valor Eslabones de proveedor Interrelaciones. Integracin. Tiempo 3.2 Polticas Discrecionales Independientes de Otras Directrices. 3.3 Ubicacin. 3.4 Factores Institucionales.
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Diagnstico de las Directrices del Costo: 4.1 Interrelaciones entre Directrices. 4.2 Identificacin de las Directrices del Costo. 4.3 Costo de los Insumos importados. 4.4 Informacin de compras 4.5 Directrices de los costos de insumos comprados. 4.6 Comportamiento de Costo del Proveedor y el Costo de los insumos. 4.7 Comportamiento del Costo de segmento 4.8 Dinmica de costo : Crecimiento real del sector industrial Sensibilidad a la escala diferencial Tasas de aprendizaje diferentes Cambio tecnolgico diferencial Inflacin relativa de los costos Envejecimiento Ajuste de mercado 5 Ventaja de Costo : 5.1 Que es? 5.2 Determinar el costo relativo de los competidores. 5.3 Obtencin de la ventaja en costo 5.4 Control de las directrices del costo 5.5 Control de escala 5.6 Control del aprendizaje 5.7 Control del efecto del uso de capacidad 5.8 Control de eslabones : Explotar los eslabones del costo dentro de la cadena de valor Trabajo con proveedores y canales para explotar eslabones verticales 5.9 Control de Interrelaciones : Compartir actividades apropiadas Transferir sabidura en la Administracin de actividades similares 5.10 Control de Integracin : Examinar sistemticamente las posibilidades de integracin y desintegracin. 5.11Control de Tiempo : Explorar las ventajas del primer movedor o del ultimo movedor. Compras oportunas en el ciclo del negocio. 5.12Control de Polticas Discrecionales : Modificar las polticas caras que no contribuyen a la diferenciacin. Invierta en Tecnologa para sesgar las guas de costo a favor de la empresa. Evitar ornamentos. 5.13Control de Ubicacin : Optimizar la Ubicacin 5.14Control de los factores Institucionales : No tome los factores institucionales como concedidos. 5.15Abastecimiento y ventaja al Costo : Ajuste las especificaciones de los insumos comprados de manera que satisfaga las necesidades con mayor precisin. Aumente el nivel de saldo a travs de polticas de compra. Seleccione los proveedores apropiados y administre sus costos 5.16Reconfiguracin de la cadena de valor
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5.17Implementacin y ventaja de costo 5.18Trampas en las estrategias de liderazgo en costos : Foco exclusivo en el costo de las actividades de fabricacin. Ignorar abastecimiento. Pasar por alto Actividades Indirectas o pequeas. Falta de percepcin de las directrices del costo. No explotar eslabones Reduccin de costos contradictoria Subsidio inconsciente Pensar incrementalmente 5.19Pasos en el anlisis estratgico de costos : 1. Identifique la cadena de valor apropiada y asgnele costos y activos. 2. Diagnostique las guas de costo para cada actividad de valor y como interactan. 3. Identifique las cadenas de valor de los competidores y determine el costo relativo de los competidores y las fuentes de diferencias en costos. 4. Desarrolle una estrategia para bajar la posicin relativa de costo a travs del control de las guas de costo o reconfigurando la cadena de valor y/o el valor hacia abajo. 5. Asegrese que los esfuerzos para la reduccin de costos no erosionen la diferenciacin, o haga una eleccin consciente para hacerlo as. 6. Pruebe la estrategia de reduccin de costos en cuanto a sostenibilidad.
VENTAJA EN DIFERENCIACIN (Gua para el estudio de Cap. 4 - Ventaja Competitiva - Porter) 1. Diferenciacin : 1.2 Que es? 2 Fuentes de Diferenciacin : 2.1 Diferenciacin y la Cadena de Valor 2.2 Guas de exclusividad: Que son? Eleccin de Polticas Eslabones : Eslabones dentro de la Cadena de Valor Eslabones de proveedor Eslabones de canal Tiempo Ubicacin Interrelaciones Aprendizaje Integracin Escala Factores Institucionales 3. El Costo de la Diferenciacin 4. Valor de Comprador y Diferenciacin 4.1 Valor de Comprador 4.2 La Cadena de Valor y el Valor de Comprador 4.3 Bajar el Costo de Comprador 4.4 Aumentar el Desempeo de Comprador 4.5 Percepcin del Comprador del Valor
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4.6 Valor del Comprador y el comprador real 4.7 Criterio de Compra del Comprador : Criterio de Uso Criterio de Sealamiento Identificacin del Criterio de Compra 5. Estrategia de Diferenciacin 5.1 Rutas a la Diferenciacin: Produzca Fuentes de Diferenciacin en la Cadena de Valor Haga Uso Real del Producto consistente con el Uso Debido Emplee Seales de Valor para reforzar la Diferenciacin en el Criterio de Uso Emplee Informacin Empaquetada con el Producto para facilitar tanto el Uso como el sealamiento. 5.2 Haga del costo de la Diferenciacin una Ventaja: Explore todas las fuentes de Diferenciacin que no Sean Costosas Minimice el Costo de Diferenciacin Controlando las Guas de Costo, en Particular el Costo de Sealamiento. Enfatice las Formas de Diferenciacin en las que la empresa tenga una Ventana al costo sostenible en la Diferenciacin. Reduzca el Costo en Actividades que no Afecten el Valor del Comprador
5.3 Cambie las Reglas para crear Exclusividad: Cambie al Tomador de decisiones para hacer la exclusividad de la empresa mas valiosa. Descubra criterios de compra sin reconocer Responda rpidamente a las Circunstancias Cambiantes del Comprador o Canal Reconfiguracin de la Cadena de Valor para Ser Exclusivo de Formas Completamente Nuevas : Un nuevo canal de distribucin o enfoque de ventas Integracin para adelante Integracin para atrs Adopcin de una Tecnologa de proceso totalmente nueva 5.4 El mantenimiento de la Diferenciacin: Las fuentes de exclusividad de la empresa implican barreras La empresa tiene una ventaja al costo de diferenciar Las fuentes de diferenciacin son mltiples La empresa crea costos de intercambio al mismo tiempo que diferencia 5.5 Trampas en la diferenciacin : Exclusividad que no es valiosa Demasiada Diferenciacin Un precio superior demasiado alto Ignorar la necesidad de sealar el valor No conocer el costo de la diferenciacin Foco en el producto en lugar de la cadena de valor completa No reconocer los segmentos del comprador 5.6 Pasos en la Diferenciacin: 1. Determine quien es el comprador real 2. Identifique la Cadena de Valor del comprador y el impacto de la empresa en ella. 3. Determine el Criterio de Compra del comprador gradado 4. Asentar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad en la Cadena de valor de una empresa 5. Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de diferenciacin. 6. Elija la configuracin de las actividades de valor que crean la configuracin mas valiosa para el comprador en relacin con el costo de diferenciar. 7. Pruebe la sostenibilidad de la estrategia de diferenciacin.
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8. Reducir el costo de las actividades que no afecten las formas elegidas de diferenciacin.
CADENA DE VALOR - VENTAJA COMPETITIVA INTELIGENCIA ESTRATEGICA PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA Para poder trazar cualitativamente un perfil estratgico de la empresa debemos poder agrupar y valorar cada uno de los factores analizados (FODA). El trazado de un perfil estratgico nos permitir comparar con otras empresas competidoras, con la misma empresa (en el pasado) e incluso poder desarrollar un perfil proyectado de la misma. Para poder identificar y valorar (rankear) cada uno de los factores y sub factores puedo analizar informacin contables, estadstica, informes de expertos, estimaciones subjetivas, matrices de anlisis estratgico, etc. 1. A partir de esa valoracin definiremos una escala de calificacin como la siguiente :
Sm Sd Sn Sp Sf
Situacin mala Situacin dbil Situacin normal Situacin positiva Situacin fuerte
2. Definimos y ordenamos los factores y sub factores en forma de una grfica como la siguiente : FACTORES / Sub factores 1. EMPRESARIO : 1.1 Motivaciones 1.2 Personalidad 1.3 Conocimiento de la tarea 1.4 Conocimiento del ramo 1.5 Cualidades 1.6 Defectos 2. ESTRATEGIA : 2.1 Implcita 2.2 Explcita 2.3 Supervivencia 2.4 Mantenimiento 2.5 Crecimiento 2.6 Desarrollo 3. SECTOR ECONOMICO : 3.1 Ciclo de vida del sector industrial 3.2 Tasa de crecimiento del sector 3.3 Grado de riesgo 4. ACTIVIDAD PRINCIPAL : 4.1 Tasa de crecimiento 4.2 Grado de riesgo 5. ORGANIZACIN : 5.1 Su relacin con la estrategia 5.2 Estructura de la organizacin 5.3 Relaciones dominantes 5.3.1 Jurdicas 5.3.2 Psicolgicas 5.3.3 Sociolgicas 5.3.4 Estructurales 5.4 Influencia familiar Sm Sd Sn Sp Sf
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5.5 Esperanza de vida 5.6 Centro(s) de poder 5.7 Cultura de la organizacin FUERZAS COMPETITIVAS : 6.1 Caractersticas del / los productos 6.2 Ciclo de vida del / los productos 6.3 Poder en el mercado 6.4 Fuerza competitiva sobre los clientes actuales 6.5 Proveedores INVERSIONES Y FINANCIACION : 7.1 Vectores estratgicos 7.2 Tasa de inters 7.3 Tasa de retencin de utilidades 7.4 Calidad de las fuentes de financiacin 7.5 Tasa de crecimiento 7.5.1 Ventas 7.5.2 Utilidades 7.5.3 P.N. 7.5.4 .......... 7.6 Estructura y costo del capital 7.7 Activos fijos 7.8 Nivel y tasa de depreciacin ETAPA DE LA VIDA DE LA EMPRESA : 8.1 Iniciacin 8.2 Organizacin 8.3 Crecimiento 8.4 Madurez 8.5 Declinacin 8.6 Re lanzamiento TECNOLOGIA : 9.1 Tecnologa de base 9.2 Proceso de incorporacin ESTILO DE DIRECCION : 10.1Sistema de decisin 10.2 Actitud estratgica 10.3 Sistema de informacin SISTEMA DE COMERCIALIZACION : 11.1Mercados : 11.1.1 Marginal 11.1.2 Local 11.1.3 Regional 11.1.4 Nacional 11.1.5 Internacional 11.2 Mezcla Comercial 11.3 Sistema de distribucin 11.4 Sistema de ventas 11.5 Mecanismo de relacin con el mercado
3. Una vez definidos y ordenados los factores y sub factores, los valoramos (cualitativamente) segn la escala descripta, representando dicha valoracin con un punto (para cada sub factor) en la columna que corresponda. 4. Por ltimo unimos todos los puntos con una lnea continua que dibuja el perfil buscado. A partir de la necesidad de dirigir estratgicamente el perfil estratgico de la empresa se puede utilizar como instrumento de anlisis. Como consecuencia del mismo se pueden determinar con mayor exactitud las fortalezas y debilidades de una empresa.
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RECURSOS Y CAPACIDADES COMO ORIGEN DE LA RENTABILIDAD Segn Porter, la rentabilidad tiene dos orgenes: Pertenecer a un sector atractivo Desarrollar una ventaja competitiva frente a sus competidores.
No siempre son posibles las dos alternativas en forma conjunta. Tal como lo hemos expresado en el apartado anterior, no siempre es posible encontrar estructuras sectoriales favorables, que permitan una rentabilidad adecuada. El atractivo de este enfoque ha sido socavado por tres factores: Primero, el aumento de la presin competitiva en numerosos sectores, debido al crecimiento de la competencia internacional y de la desregulacin, ha supuesto que sectores que alguna vez ofrecieron un ambiente propicio para conseguir beneficios fciles estn ahora sujetos a una fuerte competencia de precios. Segundo. los cambios tecnolgicos y la demanda estn conduciendo a una creciente indefinicin de los lmites sectoriales. Tercero, la investigacin emprica no ha conseguido confirmar la relacin entre la rentabilidad y las estructuras sectoriales que se supona conferan poder de mercado.
La principal meta de la estrategia es el desarrollo de los recursos y capacidades para obtener una ventaja competitiva. Esta se construye sobre la base de la totalidad de recursos y capacidades variadas que permite la construccin de la ventaja competitiva. La ventaja en costos y en diferenciacin (Porter), no son en s mismas el origen de tales ventajas sino que estas se basan en las capacidades y recursos de la empresa, sin las cuales no se podran desarrollar tales ventajas. En la prctica la empresa muestra los recursos tangibles e intangibles. La clave es cmo estos recursos individuales pueden utilizarse en forma conjunta para crear capacidades.
LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS Se refiere a la capacidad operativa para realizar actividades concretas y necesarias para la supervivencia y continuidad de la empresa. La capacidad organizativa expresa lo que una empresa puede hacer mejor que sus competidores. Son las capacidades bsicas que tiene una empresa, necesarias para lograr ciertos resultados y que permiten ejecutar su estrategia. Las capacidades organizativas son un activo de la empresa. Estas son la fuente de la competitividad organizacional, que le permite a una empresa agregar el mximo valor para sus clientes y expandirse a nuevos mercados.
FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR Los temas desarrollados apuntan a identificar cules son las capacidades que tiene una empresa, y de stas, cules son las que la distinguen de sus competidores. El diagnstico por la cadena de valor es un punto de vista cercano a los factores claves de xito. PORTER propone el anlisis de los recursos que generan la ventaja competitiva de una empresa, que son los elementos de la cadena de valor. En primer lugar se enfatiz en la capacidad de la empresa para ejercer el poder en el entorno. En segundo lugar se propuso que, adems de los activos financieros, una empresa tiene activos intangibles o estratgicos.
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Finalmente se defini el perfil estratgico de la empresa como otro modo de evaluar internamente una empresa.
Si bien los tres son instrumentos diferentes, son complementarios entre s. Pero en todos aparece la organizacin como objeto de evaluacin definitorio a la hora de estimar la ventaja competitiva de la empresa. La organizacin es una fuente de ventaja competitiva. Como tal cabe : 1. Un anlisis de tipo funcional, es decir la evaluacin de las diferentes reas de la empresa; gerencia general, marketing, produccin, administracin y finanzas, compras, administracin de personal, investigacin y desarrollo, etc. Analizar la cadena de valor, ya que una empresa puede ser concebida como un conjunto de actividades destinadas a desarrollar, fabricar, comercializar, distribuir y mantener un producto. Cada una de estas actividades puede ser fuente de ventajas competitivas. Es la interdependencia de todas estas actividades lo que crea valor y margen en la empresa.
2.
El concepto de valor en un ambiente competitivo ( segn Porter ) es la suma que un comprador est dispuesto a pagar por lo que se le provee. Este valor se mide como la renta total, que es ma funcin del precio que alcanza el producto de una empresa multiplicado por la cantidad que ella puede vender.
Entonces, la rentabilidad de una empresa est atada al valor que los clientes le asignan a un producto: a mayor diferencia entre el valor y el costo, mayor ser la rentabilidad.
Como consecuencia de lo anterior, la posicin competitiva de una empresa se debe analizar ms desde la capacidad que esta tiene de agregar valor, que desde el enfoque del costo.
Se considera que el anlisis de la cadena de valor, consiste en estudiar la estructura de funciones que realiza una empresa, enfocada desde la ptica de las necesidades de los clientes.
LA CAPACIDAD DE REACCIN GLOBAL Desde el punto de vista de la estrategia, la efectividad de una empresa debe analizarse desde su capacidad de reaccin global, ya que la empresa est compuesta por una multiplicidad de actividades y cada una de ellas puede contribuir de manera diferente en trminos de costos y diferenciacin. Cada una de esas actividades procesa diferentes proporciones partes, conjuntos, mano de obra, tecnologa, flujos de informacin y otros insumos. La clave del MODELO reside en poder analizar los efectos sinrgicos que pueden lograrse a partir del anlisis individual y conjunto de cada uno de estas partes. Siguiendo a Porter, el modelo distingue entre Actividades primarias y Actividades de apoyo, que a su vez, pueden ser divididas en otras, hasta llegar a las ms elementales. El grfico y las partes componentes sern analizadas ms adelante.
UTILIZACIN DE LA CADENA DE VALOR En primer lugar es un medio para analizar las ventajas competitivas de una empresa. El diagnstico se basa en la relacin entre todas las actividades de la empresa. Para ello hay que: 1. Conocer la cadena de valor de la industria o sector 2. Conocer la cadena de valor de los competidores o del prximo competidor 3. Conocer la cadena de valor de la empresa en cuestin.
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Para procesar la informacin se aplica la comparacin de la cadena de valor de nuestra empresa contra la del sector o de los competidores. A partir de esa comparacin se detectan las debilidades y fortalezas que pueden existir respecto de la competencia, con el objeto de explotar las oportunidades y minimizar o neutralizar las amenazas del entorno. A travs de la evaluacin del FODA, es posible comprender en profundidad las capacidades de una empresa. Una empresa tiene por misin aumentar el valor de un producto, lo que se realiza a travs de las actividades bsicas o las de apoyo. Lo cierto es que algunas actividades aportan ms valor que otras, y esto hace que una empresa posea una ventaja competitiva sobre otras y / o disponga de una capacidad distintiva que la caracterice. Luego, cuando identificamos las actividades de valor en trminos de costos, estamos en condiciones de proveer a la direccin de un instrumento para la toma de decisiones a travs del concepto de costo por actividad. Una consecuencia inevitable ser que cualquier empresa tratar de tercerizar aquellas actividades que no tengan ventajas competitivas y de especializarse en aquellas actividades clave que s las posean.
ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR
DESEMPEO
Excelente
LOGISTICA INTERNA
Bueno
Pobre
OPERACIONES
LOGISTICA EXTERNA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIO DE POSVENTA
Seguridad de los materiales y sistema de control de inventarios. Eficiencia en el almacenaje de MP. Productividad del equipamiento comparado con los competidores claves. Adecuada automatizacin de los procesos. Efectividad del sistema de control de produccin para mejorar la calidad y reducir los costos. Eficiencia del layout de la planta y del diseo del flujo de trabajo. Oportunidad y eficiencia de la distribucin de productos terminados y servicios. Eficiencia en las actividades de almacenaje de productos terminados. Efectividad de la investigacin de mercados para identificar segmentos y necesidades de los clientes. Innovacin en promocin de ventas y publicidad. Motivacin y capacidad de la fuerza de ventas. Evaluacin de los canales de distribucin. Desarrollo de una imagen de calidad y de reputacin favorable. Lealtad de la marca entre los consumidores. Dominio de un segmento del mercado o del mercado total Solicitar al cliente opiniones para mejorar los productos. Propensin para atender las quejas de clientes. Garantas convenientes y polticas de garanta. Calidad de educacin y capacitacin al cliente. Capacidad para proveer reemplazos de partes y servicio de reparaciones
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VENTAJA COMPETITIVA Y ANLISIS DE VALOR INTRODUCCIN La ventaja competitiva de una empresa no puede ser comprendida vindola como un bloque, sino que dicha ventaja radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa tanto en el diseo como en la produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de su costo relativo y crear una base de diferenciacin. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribucin fsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la CADENA DE VALOR es la herramienta bsica para hacerlo. Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa es necesario examinar todas las actividades que desempea y cmo interacta. En el desarrollo de esta unidad, presentamos la cadena de valor como la herramienta bsica para realizar dicho examen. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes y permite comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms baratas o mejor que sus competidores. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no slo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino de interpretar cmo sta encaja en el sistema de valor general. En el desarrollo de esta unidad realizaremos este anlisis.
ANLISIS DEL VALOR El Anlisis del Valor se puede definir como la aplicacin sistemtica de un conjunto de tcnicas que identifican funciones necesarias, establecen valores para las mismas y desarrollan alternativas para desempearlas, al mnimo costo posible. Su objetivo es poner a disposicin de los ejecutivos o dirigentes de la empresa, instrumentos para la utilizacin correcta de sus recursos. El anlisis del valor se lleva a cabo identificando (estudiando) cada recurso (insumo) que es necesario para la produccin de los bienes y servicios ofrecidos, utilizando un mtodo para identificar y remover costos innecesarios que ocurran en los procesos de elaboracin de productos o en la realizacin de un servicio. El anlisis del valor se origin durante la segunda guerra mundial gracias a la aplicacin de conceptos desarrollados por Lawrence D. Miles, que oficiaba de ingeniero en el Departamento de Compras de la General Electric. Por la aplicacin de sus teoras, Miles adems de lograr la reduccin de costos, obtuvo mejoras en calidad y desempeo de los productos analizados. Para lograr estos avances, Miles considera que es fundamental tener la informacin econmica completa y la buena comunicacin entre los departamentos. Los conceptos desarrollados por Miles se originaron a partir de la siguiente pregunta : Cmo hacer para encontrar materiales ms baratos que presenten la misma funcin que los actualmente utilizados?
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Donde observ que al mismo tiempo que reduca los costos, se podan mantener o mejorar las funciones desempeadas por los productos analizados, resultando en la generacin de un mayor valor. HISTORIA: 1947 1954-55 1959 Este tipo de conceptos fueron agrupados formando la metodologa denominada Anlisis del Valor. Las oficinas tcnicas de la Marina Americana ( US Navy ) aplicarn la metodologa denominndola Ingeniera del Valor. Se producen dos hechos significativos en el devenir de la historia del valor : (1) la creacin de la fundacin de la Sociedad Americana de Ingenieros del Valor (USA) y (2) el Secretario de Defensa de USA decide la inclusin de la metodologa del Anlisis del Valor en los contratos firmados por el Pentgono. Se empezaron a difundir estos conceptos, entre los pases europeos y Japn. En Latinoamrica: En Brasil grandes empresas empiezan a utilizar esta metodologa ( IBM, General Motors, Mercedes Benz, etc.). Se funda la Asociacin Brasilera de Ingeniera y Anlisis del Valor Se funda la Sociedad Japonesa de Ingenieros del Valor Se funda la Asociacin Francesa de Anlisis del Valor
1960 1970 1984 1985 1988
En los comienzos del desarrollo de la metodologa, Miles determina 2 conclusiones importantes: El uso de padrones convencionales limita la imaginacin restringiendo el campo de observacin relativo a los objetos existentes. La concentracin en los requisitos funcionales permite mayor libertad mental. Par el autor, solo ser posible reducir costos y mejorar la calidad luego de que se haya identificado la funcin. Por ejemplo : si quisiramos aplicar esta metodologa a la fabricacin de una lapicera, para racionalizar su consideracin, vamos a tener que saber que es lo que hay en cada componente y/o proceso desarrollados en sta. Supongamos que se trata de un bolgrafo, y que este se compone de : (a) una tapa de cierre, (b) una punta de escritura, (c) una carga de tinta dentro de un tubo, (d) el cuerpo exterior transparente y (e) un capuchn. Para analizar el valor, es necesario tener en cuenta que estos componentes son importantes pero son solamente la condicin suficiente , ya que sin ellos, el bolgrafo no existe o no funciona adecuadamente. Para comprender mas integralmente el problema del valor, debemos tener en cuenta adems los problemas de costo no estn solo en los componentes, sino en la satisfaccin de las necesidades ( condicin necesaria ) del producto final como tal. As tambin, los costos mayores tampoco se encuentran relacionados con las funciones principales sino en las funciones secundarias, que son lo que agregamos al producto para satisfacer las necesidades del cliente.
ANLISIS DEL VALOR VERSUS OTRAS TCNICAS Mtodos tradicionales para la racionalizacin de los costos : proponen que para lograr economas, se debe enfocar hacia la reduccin de mano de obra, sustitucin de la materia prima por otras de menor costo, reduccin de servicios, etc. descuidando los efectos de estos ajustes sobre la prestacin y la calidad. Mtodo del anlisis del valor: parte de preguntarse porque existe cada costo y si no se sabe con seguridad, propone que se comience por identificar la funcin principal del producto, sistema o servicio para luego definir las funciones secundarias. En el ejemplo del bolgrafo: si al analizar la tapa utilizada se identifican una o ms funciones que resultan innecesarias, entonces podemos eliminarla. Por eso importa identificar las funciones principales y secundarias, para poder cuestionarnos sobre la existencia de cada una de ellas. El Anlisis del Valor se aplica para estudiar lo que son actividades o tareas interrelacionadas (proceso de produccin, series de mquinas, prestacin de un servicio, etc.), donde cada actividad tiene una razn de ser y de existir, y a medida que se descompone cada producto, se detallan los procesos involucrados, para poder apreciar mejor la forma de mejorarlos.
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Dos aspectos a tener en cuenta: Se necesita implementar slo donde es necesario (Ej: para mejorar un sector que es cuello de botella). La mayora de los costos que impactan en la rentabilidad son consecuencia de funciones secundarias y no de principales.
ENFOQUE DEL ANLISIS DEL VALOR Para su aplicacin debe existir: un espritu analtico en las funciones, procesos sistematizados, trabajo en equipo y creatividad. El anlisis debe abarcar a toda la empresa. Los Resultados que suelen obtenerse con su implementacin son (a) mejora en el funcionamiento de la empresa, (b) reduccin de costos, (c) reduccin y simplificacin del ciclo de los procesos, (d) aumento de la productividad eficiencia, (e) mejora en la calidad, etc. Las dos palabras claves en el anlisis del valor son:
FUNCION = VALOR
Funcin: principal finalidad del producto, sistema o servicio. Valor: el mnimo compromiso a ser invertido o pagado (gastado) por el cliente, para procurarse (comprar o producir) un producto y/o servicio tal como l lo requiere. Desde el punto de vista de negocios : Valor es igual a la suma de los costos + beneficios
V=C+B
O lo que es lo mismo: ser mayor el valor de un producto para un empresario, cuanto menor sea el costo con el cual es producido y cuanto mayor sea el beneficio obtenido. Los mtodos tradicionales de racionalizacin o reduccin de costos, toman el valor solo desde un punto de vista empresarial. Es por eso que se advierte en el uso de los mtodos tradicionales, la organizacin, en su tentativa para procurar aumentar el valor, busca siempre el aumento de la rentabilidad por medio de la reduccin de los costos, muchas veces sin preocuparse de las consecuencias de esas prcticas sobre el negocio mismo. Desde el punto de vista del cliente el valor se concentra en cuatro aspectos: 1. 2. 3. 4. Precio de la mercadera (p) Cantidad disponible en el mercado (Q) Funciones esperadas y deseadas (f) Calidad (q)
Vc = p + Q + f + q
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NIVELES DE ACTUACIN DEL ANLISIS DEL VALOR La Metodologa para el anlisis del valor consta de tres etapas: Describir las funciones Evaluar las funciones Desarrollar alternativas Identificar el porque de la existencia de las caractersticas de un producto, sistema o servicio, har ms fcil encontrar alternativas de: reduccin de costos o mejora de la calidad, de forma tal que, si hiciramos una completa identificacin de las funciones que estas componentes ejecutan estaremos conociendo en detalle el objeto de anlisis. Para facilitar la identificacin de las funciones, las dividimos en dos: 1- Funcin principal: es la principal finalidad del producto, el porque existe el producto. 2- Funcin secundaria: aquella funcin que auxilia el desempeo tcnico de la funcin principal o es un resultante de un concepto especfico o es una funcin que mejora la venta del producto.
Plan de trabajo para un proyecto de anlisis del valor La metodologa para la implementacin de un proyecto de anlisis del valor tiene las siguientes fases: 1. Preparatoria: es la fase inicial, donde se debe elegir el objeto (producto o proceso) donde lo vamos a aplicar, donde queremos mejorar. Los objetivos deben ser especficos (Ej.: mejorar los costos, mejorar la calidad, etc.) y claros (Ej.: se necesita reducir los costos en X % y los rechazos en X %). Se debe conformar un grupo de trabajo multidiciplinario, dentro de la organizacin, ya que una tarea (por ejemplo : el diseo de un producto) no es exclusiva de un departamento sino tambin de otros sectores de la empresa. 2. Planeamiento de las actividades: el equipo de trabajo debe procurar armonizar las actividades mediante una adecuada planificacin de las mismas. 3. Informativa: intenta lograr por parte del equipo de trabajo el conocimiento de la situacin actual; de toda la informacin posible del producto, proceso o sistema y /o servicio a ser analizado; obtener todos los costos necesarios. En esta fase tambin se lleva a cabo la descripcin y clasificacin de las funciones (principal y secundaria). 4. Anlisis: la finalidad es examinar la situacin actual del objeto para enunciar el problema del Anlisis del valor. Se debe relacionar la funcin principal de cada componente con el costo que le corresponda. Hay que determinar las funciones crticas. La funcin crtica es aquella que, despus de haber relacionado funcin y costo, tenga mayor relevancia en trminos de porcentaje en relacin al costo total. 5. Creatividad: procura obtener el mayor nmero de ideas posibles para lograr realizar las funciones del producto, servicio o sistema con el menor costo posible, pero preservando su desempeo, calidad, esttica, etc. Esta fase se divide en dos partes: Obtener ideas (es comn que se use la tcnica brainstorming o brainwriting) Seleccionar y agrupar ideas. 6. Juicio: trata de viabilizar la tcnica y econmicamente las ideas generadas en la fase de creatividad; siempre teniendo en consideracin la atencin de los requisitos del producto, sistema o servicio puesto en anlisis para as atender las necesidades de los clientes con el menor costo y mayor valor. 7. Decisin: comienza con la presentacin de la propuesta, contina con la planificacin de su implementacin y alcanza, inclusive, al seguimiento, de su puesta en prctica.
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La propuesta a implementar se presenta a quienes han determinado los objetivos buscados para que puedan tomar la decisin final de su aplicacin. En ese momento el grupo de trabajo se disuelve y sigue la rutina del da a da pero sin perder nunca de vista el proyecto estudiado (por eso la importancia de contar con un staff coordinado). Si no hay un compromiso en el proceso de todos, muchas veces nos encontramos con situaciones como cementerio de ideas: algunas personas intentaron eso antes, no estamos preparados para eso, vamos a dejar para ms adelante, vamos a nombrar una comisin, es una idea muy avanzada, etc. El compromiso de todos es muy importante. Requerimientos bsicos para el xito de un programa de anlisis del valor: Compromiso gerencial: es necesario porque ah se toman las decisiones para el buen funcionamiento del programa Tecnologa de anlisis del valor: es necesaria para que todo el cuerpo gerencial de la empresa sepa lo que es y como deber conducirlo para obtenerse por escrito. Establecimiento de plazos: estos deben ser por escrito. Entrenamiento: se hace a personas que usando la metodologa alcanzan los resultados. Importa crear un mecanismo de divulgacin de los resultados, donde se haga referencia a la evolucin de indicadores de calidad, costos de calidad, etc. teniendo todos los trabajadores que saber que estn presentes en algn indicador. Staff de anlisis del valor: se recomienda que tenga una coordinacin permanente. El staff tiene que ser: analtico, comunicativo, emprendedor, participativo, optimista y motivador. Pero lo ms importante es el compromiso: que todos sean conscientes que se encuentran en un mismo barco. Si a la empresa le va bien, los empleados podrn en un futuro conseguir mejores retribuciones o mantener los puestos de trabajo u obtener mejores condiciones de trabajo, etc.
LA CADENA DE VALOR - MODELO DE PORTER Como ya dijimos en la introduccin, otra poderosa herramienta para el anlisis estratgico de una empresa es el MODELO DE ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR. La cadena de valor es un enfoque conceptual (desarrollado por Porter) destinado a desagregar a la empresa en sus actividades estratgicas ms relevantes. En tal sentido, una empresa es mejor o ms que otra si presenta ms ventajas competitivas en sus eslabones de la cadena de valor. Muchas veces, las ventajas competitivas actuales o potenciales de una empresa no pueden ser entendidas observando su organizacin en forma de bloque unificado. Por el contrario, dichas ventajas slo aparecen a partir de la separacin de cada una de las diferentes actividades que generan valor. Para poder desarrollar la CADENA DE VALOR, es necesario poder identificar las llamadas ACTIVIDADES DE VALOR . La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.
a. Actividades Primarias / Principales : son aqullas que contribuyen a la creacin fsica del producto, su venta y el traspaso a los compradores y el servicio de posventa. Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria (logstica interna, operaciones, logstica externa, marketing y ventas y servicio de posventa) como se muestra en la figura siguiente:
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Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Las denominadas actividades primarias son las cinco categoras bsicas que intervienen en el desarrollo competitivo de cualquier sector industrial. Cada una de las cinco actividades primarias es divisible en un cierto nmero de actividades que depender en cada caso del sector industrial o de la estrategia de la empresa en particular: 1. Logstica interna, de ingreso o entrante comprende recepcin de insumos o mercaderas, movimientos internos, manipulacin, inventarios, almacenamiento, transporte y devoluciones a los proveedores. El mejoramiento de estas actividades se puede hacer por reduccin de costos y aumento de la productividad. 2. Operaciones comprende todas las actividades que convierten a los insumos en productos terminados o a las mercaderas en condiciones de ser entregadas a los clientes. Las actividades tpicas son: maquinado, packaging, ensamblado, mantenimiento y otras similares. El mejoramiento de estas actividades se puede realizar por programas de calidad, el logro ce mayor eficiencia y la capacidad de respuesta a los cambios en el mercado. 3. Logstica externa, de egreso o saliente: una vez terminados los productos producidos, ellos deben ser entregados a los clientes y comprende: el depsito, acondicionamiento y la entrega de los pedidos. El mejoramiento de estas actividades se puede realizar aumentando la eficiencia y e mejoramiento del servicio al cliente. 4. Marketing y ventas comprende todas las actividades que nacen con la investigacin de las necesidades de los clientes. La manera para convencer a los clientes para que compren, la mezcla promocional, la eleccin de los canales de distribucin y la poltica de precios. El precio de venta que fija la empresa mide el valor que es creado para el cliente. 5. Servicio de posventa comprende todas las actividades de asistencia al cliente, una vez que ha comprado el producto. Esta es la actividad ms importante para crear valor. Comprende actividades como instalacin de los equipos vendidos, reparaciones. capacitacin al personal del cliente y otras actividades de posventa.
b. Actividades de soporte o apoyo Las denominadas actividades de soporte o apoyo son las que se necesitan para que las actividades primarias se realicen. Son aqullas que ayudan a lograr su objetivo a cada actividad primaria. Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, (infraestructura o estructura empresaria, recursos humanos, desarrollo tecnolgico y adquisiciones) como se muestra en la figura anterior.
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Como con las actividades primarias, cada categora de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. El desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los proveedores. Para su estudio PORTER las analiza dividindolas en cuatro categoras genricas correspondientes a cualquier sector industrial. Pero cada categora puede a su vez ser dividida en una serie de actividades que depender de cada sector industrial o de la estrategia de una empresa en particular: 1. Infraestructura de la empresa: consiste en una cantidad de actividades directamente relacionadas con el planeamiento, la direccin general, las finanzas, gerenciamiento, contabilidad, sistemas de informacin, las relaciones con el gobierno, la contabilidad o los asuntos legales. Estas actividades apoyan al conjunto entero de la cadena de valor, y como tal, pueden ser fuente de ventaja competitiva. Adems, la infraestructura se refiere tambin a todo lo relativo al lugar fsico en donde funciona la empresa: edificios, plantas industriales u oficinas 2. Gestin de recursos humanos: la influencia de las personas se verifica en cada una de las actividades de la cadena de valor. Por tal razn es necesario mejorar las habilidades del personal y mantener buenas relaciones con el fin de mejorar los costos y aumentar el valor. Siempre estn asociados mejoramiento de la eficiencia, calidad, productividad y la satisfaccin en el trabajo. Comprende el proceso de reclutamiento de personal hasta el diseo de la carrera de cada empleado: seleccin, contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo y remuneraciones y compensaciones del personal de la empresa. 3. Desarrollo tecnolgico: la tecnologa impregna la capacidad de crear valor en una organizacin. Participa en cada una de las actividades primarias ms all del concepto tradicional de investigacin y desarrollo. La tecnologa afecta a todas las actividades, desde cmo se produce un producto a cmo se lo entrega al cliente. En el sentido ms amplio se encuentra en todas las reas de una empresa. Por ejemplo, la tecnologa aparece en actividades tales como las telecomunicaciones para los sistemas de informacin o la automatizacin de oficinas para la contadura 4. Adquisiciones (abastecimiento): se refiere a cmo los insumos o mercaderas son usados en la cadena de valor. Esta actividad est referida a la funcin de incorporar los distintos inputs que se utilizan en la cadena de valor. Se refiere a las materias primas, suministros y cualquier otro elemento que se utilice tales como equipos, mquinas e instalaciones. Las compras es una actividad clave como apoyo a las actividades primarias. De ah que la prctica del Just-in-time ha ganado hoy en da mucha popularidad. No slo se refiere a la compra de materia prima sino a la adquisicin de todos los elementos que se consumen dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipos de oficina o contratacin de empresas de servicios. En particular nos referimos a Aprovisionamiento (o compras) como la funcin de adquirir insumos o mercaderas. Cada industria o sector tiene su propia cadena de valor. Por lo tanto no se puede analizar la cadena de valor de una empresa si no se conoce la cadena de valor de la industria o sector al que pertenece la empresa. La informacin para construir la cadena de valor de una empresa, tomando como base la cadena de valor de la industria o sector, se encuentra en el cuadro de resultados del balance de una empresa. Slo hay que agrupar las cuentas en funcin de la cadena de valor.
TIPOS DE ACTIVIDAD: dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc. Indirectas. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc. Aseguramiento de la calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y reprocesamiento. El seguro de calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.
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TRABAJO PRACTICO Pg 83 Defina el concepto de Cadena de Valor. Grafique el modelo de Porter de Cadena de Valor. Describa cules son:
las actividades primarias las actividades de soporte o apoyo
Explique cul es el rol competitivo de la Cadena de Valor. Tomando como ejemplo una empresa que usted conozca o la empresa en la cual se desempea, grafique la cadena de valor y describa sus componentes. Cules son las actividades en las que a su juicio se basa la ventaja competitiva de un negocio como, por ejemplo, Mc Donalds?. Busque tres ejemplos de negocios en los cuales el servicio sea el eslabn ms importante de la cadena de valor.
FF FUNCIONAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR Desde una perspectiva estratgica, la cadena de valor de una empresa puede ser vista como una gigantesca usina generadora de ventajas competitivas. Cada uno de los eslabones de la cadena de valor es una fuente potencial de ventajas competitivas para la compaa y como tal debe ser evaluado y manejado. Veamos algunos ejemplos. En la industria farmacutica el manejo de los inventarios, ubicado dentro de logstica de entrada, es indudablemente uno de los aspectos ms importantes. En la industria del peridico la rapidez de entrega, ubicada en logstica de salida, es siempre un factor fundamental. A su vez, concepto de margen es una idea global ms cualitativa que cuantitativa. El margen es la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar cada una de las actividades. La ecuacin fundamental es la siguiente: MARGEN = VALOR TOTAL DEVENGADO - COSTO EN GENERAR EL VALOR TOTAL Como dijimos, la cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades especficas que desempea. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.
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Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una maquina separada. As, el numero de actividades es con frecuencia muy grande. El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares. Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales. Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.
EL MARCO DE LA CADENA La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional). El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado a cadenas de suministro completas as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
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VENTAJA COMPETITIVA GENERICA Y CADENA DE VALOR La posibilidad de lograr ventajas competitivas est dada por la obtencin de ventajas de diferenciacin o ventajas de costo. Las ventajas de diferenciacin o de costo se logran cuando la empresa consigue desempearse en alguna de las actividades de la cadena de valor de un modo mejor o ms barato que su principal competidor. En tal sentido, resulta fundamental desde un punto de vista estratgico, completar el anlisis de las fuerzas competitivas con el anlisis de la cadena de valor de manera tal que se puedan determinar los puntos especficos que resulten decisivos. En el esquema siguiente podemos observar la relacin existente entre las fuerzas competitivas y la cadena de valor:
SISTEMA DE VALOR La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades que se llaman SISTEMAS DE VALOR, ilustrados en la siguiente figura: Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general. Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva.
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El servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
ESTRUCTURACIN DE LA CADENA DE VALOR Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de (a) los eslabones entre las actividades, (b) de las actividades individuales mismas. As, los eslabones pueden elevar a la ventaja competitiva de dos maneras: Optimizacin: los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Coordinacin: Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin, por ejemplo, pueden reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofa hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la prctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones. Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. 1. Los eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo del producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto. 2. Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de calidad, ms tarde, en el proceso de produccin, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una mquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los ms difciles de reconocer. 3. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas las siguientes: La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a travs de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccin 100% de los bienes terminados. El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehculos. Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras.
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Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia. La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias especficas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias. La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollo recientes en la tecnologa de sistemas de informacin estn creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotacin de los eslabones tambin requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que corta a travs de las lneas organizacionales convencionales. La administracin de los eslabones es as una tarea organizacional ms compleja que la administracin de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva. Eslabones verticales: los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una empresa (y viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa interactan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor. Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciacin de una empresa. Eslabones horizontales: son los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa, y tambin pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego de suma cero en el cual un gana slo a costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar. La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una funcin del poder relativo de los proveedores y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder relativo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una funcin de las prcticas de compra de una empresa. As, tanto la coordinacin con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades. Eslabones del Canal: los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa a otra. Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. Tambin hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa. La experiencia demuestra que los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia. An si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas veces los eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de informacin y de sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas posibilidades.
COMPETENCIA Y LA CADENA DE VALOR El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor.
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Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma nica. El panorama angosto en la integracin tambin mejora la ventaja competitiva a travs de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o ms baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempear mejor las actividades. La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica slo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integracin vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay (a) muchas maneras de segmentar un sector industrial y (b) muchas formas de interrelaciones e integracin, pueden combinarse los panoramas amplios y estrechos. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geogrficas sirviendo mundialmente a ese segmento. Tambin puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: 1. Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos. Son las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. 2. Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas independientes. La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por s. Similarmente, los canales pueden desempear muchas funciones de distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de formas diversas. Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparentemente que las oportunidades de integracin son ms ricas de lo que se reconoce con frecuencia. En general un sistema de valor puede integrarse de dos maneras: horizontal y vertical. Integracin horizontal: una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador. Integracin vertical: tiende a ser considerada en trminos de productos fsicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en trminos de actividades, pero puede abarcar ambos.
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SISTEMA DE VALOR INTEGRADO HORIZONTALMENTE
SISTEMA DE VALOR INTEGRADO VERTICALMENTE
Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestin en estrategia competitiva. El anlisis de la cadena de valor permite que una empresa identifique ms claramente los beneficios potenciales de la integracin, resaltando el papel de los eslabones verticales, pero la integracin permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad. 3. Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de pases en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Las interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geogrficas en un solo pas. Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciacin. Puede haber costos de coordinacin tanto como diferencias entre regiones o pases que reducen la ventaja de compartir, sin embargo. 4. Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geogrficas entre las cadenas de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin. Un sistema de logstica compartida puede permitir que una empresa coseche economas de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo. Tambin hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.
REDES (SISTEMAS) DE ENTREGA DE VALOR Para resultar exitosa, la empresa descubri que es necesario buscar ventajas competitivas ms all de sus propias operaciones (modelo de Porter) en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores, clientes, etc., formando asociaciones estratgicas con stos a fin de generar cadenas de entrega de valor y de abastecimiento de desempeo superior. As, los socios de la cadena de abastecimiento se potencian mutuamente al utilizar informacin cruzada de ventas, a fin de que la etapa siguiente pueda fabricar lo que se necesita ( en lugar de lo que se pronostica que podra diferir de la demanda real ), optimizando costos y achicando inventarios. Estos aspectos pueden analizarse utilizando combinadamente los : (1) Modelo de las Ventajas Competitivas Genricas, (2) Modelo de las Cinco Fuerzas y el (3) Modelo de la Cadena de Valor.
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Coaliciones y panorama: Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempee las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay as dos tipos bsicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales. Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Las coaliciones son tambin un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo lazo, debera ser posible el coordinar ms estrechamente con un socio de coalicin que con una empresa independiente. Aunque no sin algn costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalicin y en la coordinacin continua entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalicin permanecen independientes y existe la pregunta de cmo los beneficios de la coalicin es as central para cmo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalicin en la ventaja competitiva de la empresa. Un socio de coalicin fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organizacin compartida de mercado a travs de lor trminos del acuerdo. Panorama competitivo y definicin de negocio: La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estratgicamente distintas estn aisladas al ponderar los beneficios de integracin y desintegracin y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, reas geogrficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado. Si las diferencias en reas geogrficas o producto y en los segmento de comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. Al revs, los fuertes y amplios beneficios de la integracin o de las interrelaciones geogrficas o de sector industrial amplan las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la integracin vertical amplan los lmites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas dbiles hacia la integracin implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinacin mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias de pas o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geogrficas ms angostas para la unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor ptima para la competencia en diferentes arenas y cmo se relacionan estas cadenas. La estructura organizacional y la cadena de valor: La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin. La lgica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los mrgenes con los compradores, proveedores y socios de coalicin. La amenaza de sustitucin para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadena de valor. El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economas de escala y el aprendizaje de propietario, por ejemplo, surgen de la tecnologa empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos de capital para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la diferenciacin en los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores. As, muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial.
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TRABAJO PRACTICO Pg.88

Qu es, cmo se grafica y cmo se explica un sistema de valor? Qu es un sistema de valor integrado horizontalmente y qu es un sistema de valor integrado verticalmente? Qu es y cmo se relaciona el concepto de eslabn con y dentro de la cadena de valor? Cmo pueden afectar los eslabones a la ventaja competitiva? Qu son y como funcionan los eslabones verticales y horizontales dentro de la cadena de valor?
DEFINICION DE VALOR Y SATISFACCION PARA EL CLIENTE (3) Cuando un cliente evala el valor de una oferta comercial en realidad busca maximizar una ecuacin subjetiva que relaciona el valor obtenido (conjunto de beneficios que el cliente espera de un producto / servicio) con los costos incurridos para obtenerlo (evaluar, obtener, usar y disponer del producto / servicio). El cliente comprara a quien le ofrezca el valor entregado ms alto. Que la oferta este o no a la altura de la expectativa de valor del mismo, afecta tanto la satisfaccin como la probabilidad de compra repetida. Que el comprador quede o no satisfecho luego de su compra depender del desempeo percibido de la oferta respecto de las expectativas del comprador. Una satisfaccin elevada o un deleite crea un vnculo afectivo con la marca (que va mas all de una preferencia racional) y esto resulta en una alta lealtad de parte de los clientes. Como corolario, si la empresa eleva demasiado las expectativas, incrementa la probabilidad que el comprador sufra una decepcin, aunque, si la empresa eleva las expectativas y cumple (an en exceso) se logra el encanto. Esta estrategia se conoce como satisfaccin total del cliente y es la base de numerosas campaas de empresas (devolucin 100% sin preguntas, garanta ilimitada, etc.). La propuesta de valor de una empresa va mucho ms all de un posicionamiento respecto de un atributo. Es una afirmacin sobre la experiencia resultante que los clientes tendrn con la oferta y su relacin con el proveedor y frecuentemente se asocia con la marca. Que se cumpla o no esa propuesta depender de la capacidad de la empresa para administrar su sistema de entrega de valor. Adems de mantenerse al tanto de las expectativas de valor y de satisfaccin de los clientes, las empresas deben monitorear el desempeo de la competencia. Las herramientas usuales para vigilar y medir la satisfaccin de los clientes son: los buzones de quejas y sugerencias, las encuestas, los compradores fantasma y el anlisis de los clientes perdidos. La propuesta de satisfaccin de los clientes es sub-ptima, ya que su optimizacin implicara una creciente inversin de recursos, lo que genera elevacin de costos...y de precios...que en caso de tocar techo erosionaran la
( ) Kotler, Philip. Direccin de Marketing (Edicin del Milenio). Prentice Hall. 2000. Captulo 2: Como crear satisfaccin en los clientes, Proporcionarles Valor Y Retenerlos. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.
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rentabilidad, afectando los intereses de otros actores del sistema (accionistas, socios, proveedores, empleados, etc.). En general la cuestin se soluciona en la medida que la empresa mantenga una poltica de entregar el mximo posible de satisfaccin a sus clientes sujeto a los lmites aceptables de entrega de valor a las dems partes interesadas, dentro de los limitados recursos que dispone.
QUE SON EMPRESAS DE ALTO DESEMPEO ( Modelo de Arthur D.Litle ) Se basa en una propuesta que consiste en.... Crear estrategias para satisfacer a las partes interesadas clave mejorando los procesos crticos y alineando los recursos y la organizacin Partes interesadas clave: hoy da se interpreta que si no contamos con el apoyo de todas las partes interesadas ( accionistas, clientes, empleados, proveedores e intermediarios )no ser posible cumplir un alto desempeo y a menudo, ni siquiera producir utilidades. Procesos crticos: tradicionalmente la estructura de la empresa se defina por departamentos los que operaban tratando de maximizar sus propios objetivos, que no necesariamente son los de la empresa. Este modelo esta demostrando debilidades, por lo que las empresas de alto desempeo valoran mas las habilidades trans funcionales sobre las funcionales tradicionales. Recursos: tradicionalmente las empresas tendan a controlar las fuentes de abastecimiento de todos sus recursos crticos, integrndose verticalmente, hacia arriba y hacia abajo, pero hoy, gracias a la tecnologa y la especializacin, se pueden lograr obtener mejores prestaciones y costos menores en manos de fuentes externas (outsourcing). Para evitar perder el control de su gestin, las empresas de alto desempeo se concentran en las llamadas competencias centrales (core competences) manteniendo el control del desarrollo de sus productos nuevos y de su estrategia de marketing. Las competencias centrales se caracterizan por : ser fuente de ventaja competitiva, tienen potencial de ser aplicadas a gran variedad de mercados y son difcilmente copiadles. Organizacin: consiste en las estructuras, polticas y cultura de la empresa, las que pueden volverse disfuncionales si el entorno de negocios cambia. Mientras que las estructuras y las polticas de la organizacin pueden cambiarse con relativa rapidez y facilidad, la cultura empresaria es mucho mas difcil y lenta, no obstante lo cual. Ese cambio es bsico si se intenta implementar una nueva estrategia. Kotler afirma que hay mas de un posible enfoque para lograr este tipo de cambio y cita diversos autores y teoras.
COMO PROPORCIONAR VALOR Y SATISFACCION AL CLIENTE La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin mercadotecnia, entrega y apoyo; cada uno puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Esto nos conduce a la idea de "CADENA DE VALOR" desarrollada por Porter en su libro Ventaja Competitiva. La cadena del valor: Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. Disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente de una forma ms barata o mejor que sus competidores. La cadena del valor esta incrustada en el sistema del valor. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados; usados en la cadena de una empresa. Los canales tienen cadenas de valor (valor de canal).
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El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena del valor del comprador la base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. La cadena del valor refleja la historia, estrategia y xito en implementacin de una empresa. Una diferenciacin importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. La cadena del valor se puede ajustar a un segmento especfico; esto puede producir costos mas bajos o diferenciacin. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinacin o compartir la cadena del valor con socios de coalicin que amplan el panorama efectivo de la cadena de la empresa. El nivel relevante para la construccin de una cadena del valor son las actividades de una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio). Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entes las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. Valor: es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. La cadena del valor despliega el valor total en actividades de valor y el margen. Actividades de valor: son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa, estas actividades emplean: Insumos comprados Recurso humano Tecnologa Las Actividades de valor crean y usan la informacin; tambin crean activos fijos. El margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.
CREACION CE VALOR MEDIANTE LA CADENA DE VALOR Sirve para identificar las diferentes formas de creacin de valor para el cliente. El modelo: 1. Identifica, dentro de las actividades principales de la empresa (disear, producir, vender, entregar y apoyar) nueve actividades con importancia estratgica para la creacin de valor y costo en un negocio dado. Cinco Actividades Primarias: que representan la sucesin de introducir materiales al negocio (logstica de entrada) transformarlas en producto terminado (operaciones), embarcarlas (logstica de salida), venderlos (marketing / ventas) y darles seguimiento (servicios.) Cuatro Actividades de Apoyo: que se manejan dentro de departamentos especializados (pero no solo all) compras, desarrollo de tecnologa, administracin de los RH e infraestructura de la empresa. 2. En la medida que la organizacin pueda desempear ciertas actividades mejor que su competencia, generara ventaja competitiva. El mejor desempeo se lograra de forma funcional (haciendo bien las cosas dentro de cada departamento) y trans funcional (mediante la coordinacin de los esfuerzos). 3. Porter propone que se mantenga especial atencin al funcionamiento (funcional y trans funcional) de los procesos centrales del negocio (creacin de nuevos productos, control de inventarios, adquisicin y retencin de clientes, pedidos de envo, servicio al cliente, etc.)
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ATRACCION Y RETENCION DE CLIENTES: Jeffrey Gitomer propone que el desafo del marketing no es producir clientes satisfechos, cosa que cualquier otro competidor puede hacer, sino producir clientes leales. Aunque tradicionalmente, la empresa que deseaba incrementar sus ventas y utilidades, deba dedicar tiempo y recursos a adquirir nuevos clientes, generando nuevos prospectos, calificarlos y transformarlos en clientes; a partir de razonamientos como el de Gitomer, no basta con ser hbiles para atraer nuevos clientes sino que la empresa debe conservarlos. La reduccin de la tasa de desercin (cuyo opuesto indica la tasa de retencin) requiere atender a cuatro pasos : a) b) c) d) Definir y medir su tasa de retencin Definir las principales causas de prdida de clientes y determinar las que puede controlar mejor Estimar la prdida de utilidades ocasionada por los clientes perdidos. Determinar cuanto cuesta bajar la tasa de desercin
Luego, con las debilidades inherentes a los valores probabilsticas, debe decidir por la estrategia menos costosa (en trminos monetarios), pero teniendo en cuenta los efectos indeseables que genera (o puede generar) un cliente perdido (en trminos de mala fama, mala opinin, dudas, etc.) en el mercado. La clave para retener clientes es la satisfaccin y por eso resulta necesario medir el grado de satisfaccin de los clientes, regularmente, para lo cual no basta con medir las quejas, ya que se sabe que 95 % de los clientes insatisfechos no se quejan y muchos simplemente dejan de comprar. Debemos tener en cuenta que adquirir clientes sale (en promedio) 5 veces mas que retener a los actuales, que una empresa promedio pierde 10 % de sus clientes por ao, una reduccin de la tasa de desercin de 5 % puede incrementar las utilidades entre un 25 % y ms, dependiendo del sector y de la posicin de la empresa en sus esquema de equilibrio (break even point ) y finalmente que la utilidad por cliente tiende a aumentar durante la vida til del mismo (por acostumbramiento). En general existen dos formas de aumentar la retencin de clientes: (a) erigiendo elevadas barreras para el cambio (estrategia de obstaculizacin) y (b) entregar una elevada satisfaccin a los clientes (estrategia de seduccin). La clave para la retencin de clientes es el llamado marketing de relacin que abarca todos los pasos que dan las empresas para conocer y servir mejor a sus clientes. En general se basa en convertir a los clientes en miembros del programa , otorgando beneficios incrementales al premiar factores como la permanencia o el consumo. El llamado marketing por frecuencia se basa en el hecho que 20% de los clientes pueden representar 80% de nuestras ventas (llamado Paradoja de Pareto ) Si la propuesta resulta exitosa, cada MIEMBRO se trasformara en PARTIDARIO y ms tarde en SOCIO con un enorme efecto positivo sobre nuestras operaciones directas con l, as como producto de su publicidad testimonial. El mximo grado de fidelidad posible (APSTOL) es muy peligroso ya que si se desengaa (por causas reales o imaginarias) su encono ser tan fantico como lo era su adhesin. Kotler recomienda definir cinco niveles de inversin relacionados con el fortalecimiento de la relacin con nuestros clientes: Bsico : simplemente vendemos el producto Reactivo: vendemos y alentamos a nuestros clientes a opinar, salvar dudas o quejas. Responsable: vendemos y luego confirmamos la satisfaccin obtenida por medios indirectos ( por ejemplo : una llamada telefnica, un desayuno de clientes, etc. ) Proactivo: el vendedor contacta al cliente para sugerirle usos alternativos para el producto , consejos, informacin, etc. De sociedad : la empresa trabaja continuamente con sus clientes para descubrir mejores formas de desempeo La mayora de las empresas solo actan en nivel Bsico o Reactivo , en especial cuando sus mercados son grandes y sus mrgenes de rentabilidad unitaria son bajos (mercados de consumo) en cambio, en mercados mas pequeos pero de elevada rentabilidad (alta costura, autos de lujo, jet privados, hoteles y casinos de lujo, etc.) se tiende al enfoque De Sociedad.
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Las empresas que consideran niveles De Sociedad con sus clientes adoptan una visin diferente de su negocio, donde... los compradores pueden ser annimos para la institucin, pero los clientes no pueden serlo, los compradores se atienden en forma masiva, los clientes se atienden como individuos; los compradores son atendidos por el personal disponible, los clientes son atendidos por el profesional asignado a su cuenta... . La disponibilidad y masificacin de la tecnologa (bases de datos seguras y confidenciales) y la comunicatividad (telfonos e Internet) estn facilitando (y abaratando) las posibilidades de aplicar el marketing de relacin a escalas masivas. Aunque en general, los planes de marketing por frecuencia tienen un impacto inicial positivo, aunque, como dependen de descuentos y bonificaciones, pueden transformarse en una carga financiera insostenible para la empresa. Una solucin son los programas de membresa que se basan en generar grupos de afinidad (comunidades) que obtienen beneficios diferenciales por pertenecer, pero deben estn dispuestos a pagar una pequea cuota. Estos generan ingresos y limitan el acceso a clientes pasajeros. Las empresas no solo deben crear valor absoluto alto, sino tambin un valor alto relativo a sus competidores, con un costo suficientemente bajo. Ventaja competitiva es la capacidad que tiene una empresa de tener un desempeo en uno o mas aspectos que sus competidores no pueden ( o no estn dispuestos ) a igualar. Es de espera que la ventaja competitiva se vea como una ventaja para el cliente.
RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES Un cliente rentable es aquel que con el paso del tiempo produce un flujo de utilidades que excede ( en un margen aceptable ) el flujo de egresos que debe incurrir la empresa para atraerlo, venderle y darle servicio. Aunque, en principio, la empresa debe tratar de conseguir y satisfacer a todos sus clientes, todas son conscientes que pierden dinero con algunos de ellos. Sherden (citado por Kotler ) propone que la Paradoja de Pareto debera ser redefinida como la regla 20-80-30 donde se recuerde que el 20 % superior de la clientela genera 80 % de la rentabilidad, la mitad de las cuales se pierde atendiendo al 30 % inferior de los clientes no rentables. Podramos minimizar este efecto indeseable despidiendo a los clientes que no rinden, elevando los precios (estrategia de cobertura) o reducir los costos de atender a los menos rentables (por ejemplo: estandarizando), pero, cualquier estrategia de separacin exigira analizar a la clientela por individuo, para saber como actuar, lo que es (de momento) una tarea tan costosa que no compensa con los beneficios que se obtendran de su aplicacin. En la prctica, los clientes del 30% inferior reciben un servicio mnimo y pagan el precio de lista (esquema de equilibrio), los del 20 % reciben un servicio superior a precios menores (esquema a prdida) y el 50 % de clientes de tamao mediano recibe buen servicio y pagan precio de lista (esquema de utilidad) y a menudo son el segmento mas rentable. Esto explica porque empresa que tradicionalmente se dirigan a clientes grandes, hoy estn invadiendo segmentos de clientes medios.
IMPLEMENTACION DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Calidad, desde la ptica del cliente, es la totalidad de las funciones y caractersticas de un producto o servicios que ataen a su capacidad para satisfacer necesidades expresas o implcitas. Desde la ptica de la empresa, podemos afirmar que el que vende entreg calidad si su producto o servicio iguala o supera las expectativas del cliente. Uno de los principales valores que esperan los clientes de los fabricantes o prestadores de servicios es la calidad. Cada vez es menos la gente que esta dispuesta a tolerar o aceptar una calidad mediana. TQM es una estrategia de toda la organizacin para mejorar continuamente la calidad de todos los procesos, los productos y los servicios de la organizacin.
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La teora y la experiencia han demostrado que existe una estrecha conexin entre la calidad de los productos / servicios, la satisfaccin de los clientes y la rentabilidad de la empresa en una especie de circulo virtuoso por el cual altos niveles de calidad producen altos niveles de satisfaccin de clientes y posibilitan precios mas altos y (con frecuencia) costos mas bajos, y es por eso que los programas de TQM normalmente traen aparejada una mejora en la rentabilidad. Frecuentemente tendemos a limitar nuestra visin de la calidad a las reas productivas, pero, para que sea posible la aplicacin de TQM es preciso involucrar en esta visin a todos los componentes de la empresa. As, para que marketing pueda orientarse hacia la calidad total es necesario que pueda participar en la formulacin de estrategias y polticas diseadas para ayudar a la empresa a prosperar mediante la excelencia en calidad total y que cada actividad de marketing (investigacin de mercados, capacitacin en ventas, servicio al cliente, etc.) se desempee ajustndose a estndares elevados. En general podemos decir que la tarea de marketing dentro del mejoramiento de la calidad se relaciona tanto con el marketing externo como con el marketing interno. En ambas dimensiones, siendo marketing el principal responsable de definir las necesidades y requisitos de los clientes , por lo tanto debe comunicarlos correctamente, asegurndose que sus pedidos sean surtidos adecuadamente ( en tiempo y forma ), verificando si los clientes han recibido todo el apoyo necesario para el mejor aprovechamiento del producto entregado ( instrucciones, consejos, mesa de apoyo, etc. ), manteniendo un contacto post venta para asegurarse haber logrado ( y mantenido ) la satisfaccin , brindando peridicamente, oportunidad para poder escuchar sugerencias y quejas que sirvan para poder mejorar el producto / servicio brindado.
TRABAJO PRACTICO pg.94 Cmo se define una empresa de alto desempeo y que factores deben alinearse para poder conseguirlo? Describa cada uno de ellos. Cmo medimos el grado de atraccin y retencin de clientes? Explique. Cmo evoluciona un cliente a lo largo del tiempo y la satisfaccin? Explique qu es un cliente rentable? Qu es y cmo se aplica la Paradoja de Pareto para analizar la clientela? Qu es calidad y cmo se aplica TQM en la fidelizacin y retencin de clientes?
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INTELIGENCIA COMPETIVIVA - BASES TERICAS Y REVISIN DE LITERATURA (4) Economa de la Informacin El sustento ms importante de la Inteligencia Competitiva (IC) se halla en la Teora de la Economa de la Informacin, desarrollada y explicada por Stiglitz (2003), Premio Nobel de economa 2001. Para comprender este marco conceptual, antes tenemos que recurrir a los paradigmas previos, especialmente al del equilibrio competitivo, el mismo que supona que el grado de informacin en posesin de los participantes de un mercado era el mismo para todos y estaba al alcance sin ninguna restriccin, es decir el mercado se enfrentaba a una situacin de informacin perfecta. Los estudios de estructuras de mercado y modelos de competencia elaborados por los economistas clsicos y neoclsicos (Smith, Marshall, Walras, entre otros) consideraban el tipo de informacin como un supuesto relevante, aunque no siempre tomaban en cuenta sus consecuencias ni implicaciones. Reconocer que la informacin es imperfecta, costosa, que pueden existir importantes asimetras, que stas pueden ser afectadas por las decisiones de empresas e individuos y que tambin dependen del pasado, puede proveer explicaciones importantes de un fenmeno socio-econmico, que de lo contrario sera difcil comprender (Stiglitz, 2000). Algunos ejemplos de asimetras de informacin se producen en mltiples situaciones: (a) los trabajadores conocen ms sobre sus habilidades que las propias empresas donde trabajan, (b) las personas compran seguros en funcin de su conocimiento sobre su salud, (c) el propietario-vendedor de un automvil usado conoce ms de ste que su potencial comprador, (d) el propietario de una empresa sabe ms de aquella que un posible inversor, o (e) un prestamista conoce ms de su riesgo moral y del riesgo de su prestatario. Otro caso tpico de asimetra o informacin imperfecta es el que ocurre con las seales sobre la calidad de los productos que ofrecen los vendedores en el mercado. La Economa de la Informacin llevada al terreno empresarial, evidentemente tiene muchas aplicaciones, especialmente cuando se toma conciencia que el recurso informacin es valioso o que el conocimiento es poder , tal como lo sealara. La identificacin de vendedores, el descubrimiento de sus precios, la deteccin de inversiones rentables y la seleccin de personal, o la localizacin de empresas y trabajo, son solo una muestra del vasto rol de la bsqueda de informacin en la vida econmica. En otras palabras, se podra concluir preliminarmente que existe amplia evidencia de la importancia de la informacin en el campo de la administracin de empresas, sobre todo en las disciplinas de direccin estratgica y tecnologa.
Estrategia Empresarial Existe un estrecho vnculo entre la Economa y la Direccin Estratgica, ya que ambas disciplinas tienen mucha relacin, especialmente desde el lado cuantitativo pues el aporte ha sido relevante para el desarrollo de la estrategia como ciencia. En general se clasifican los principales autores bajo tres enfoques: Enfoque Racional: donde se agrupan a autores como Porter, Ansoff, Hax y Majluf. Enfoque Organizacional: integrado por Mintzberg, Cyert y March, Simon y Quinn. Enfoque Integrador: de Miller, Chandler, entre otros. En este ensayo se estudiar especialmente a Porter por su Teora de la Ventaja Competitiva. Las tareas fundamentales de los administradores, desde el punto de vista estratgico se concentran en la definicin y seleccin de metas, tipos de productos a ofrecer, el plan y configuracin para competir en los mercados, el alcance y diversidad, la estructura de la organizacin, los sistemas administrativos y la definicin y coordinacin del trabajo dentro la organizacin.
( ) Jos Luis Massn Guerra. Seminario de Doctorado Ensayo. Departamento de Economa de la Empresa. Doctorado en Creacin, Gestin y Estrategias de Empresas. Universitat Autnoma de Barcelona. (2005). Extracto. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.
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Estos elementos determinan que la estrategia debe materializarse a travs de un proceso sistemtico en el que la informacin juega un papel relevante dentro de las empresas. Este proceso empieza con un anlisis estratgico que incluye la definicin de la misin y los objetivos, el anlisis externo (o del entorno) y el anlisis interno. Estos dos ltimos componentes tienen contenido ms tcnico de obtencin de informacin para identificar las amenazas y oportunidades del en-torno y las fortalezas y debilidades de la empresa respectivamente. Desde luego, estos sistemas cambiaran segn el tipo de empresa y tamao. De acuerdo con Porter una compaa diversificada tendra dos niveles de estrategias: aquellas de las unidades de negocios -estrategias competitivas- y aquellas de la oficina matriz -estrategias corporativas-. Ms tarde, el mismo autor hace una amplia distincin de lo que considera estrategia y posicionamiento, frente a eficiencia en resultados operacionales en las empresas. La estrategia competitiva en el anlisis industrial, se sustenta en el modelo de cinco fuerzas competitivas cuya utilidad radica en la posibilidad de que las empresas encuentren una posicin en la industria para defenderse de fuerzas contrarias o puedan influir a su favor. El conocimiento de estas cinco fuerzas es el que determina las ventajas/oportunidades y debilidades/amenazas de la compaa. Para alcanzar este conocimiento, el autor propuso el Anlisis del Competidor, modelo compuesto por cinco niveles de estudios: (i) evaluacin de las estrategias actuales, (ii) metas y objetivos futuros, (iii) asunciones acerca de su posicin y de la industria, (iv) capacidades, y (v) perfil del competidor; e inclusive va ms all al mencionar la necesidad de contar con un Sistema Inteligente de Anlisis del Competidor, para compilar la informacin obtenida de forma metdica y automatizada, siendo una de las tcnicas precursoras de los sistemas de Inteligencia Competitiva.
Informacin como ventaja competitiva Otro tema importante dentro la estrategia empresarial es la ventaja competitiva y su sustentabilidad en el largo plazo. Para Porter, la ventaja competitiva es el resultado de una estrategia y puede ser de dos tipos: diferenciacin y de costos; y para desarrollar estas estrategias a nivel operativo, propuso su Modelo de Cadena de Valor, donde explica las actividades primarias y las actividades de soporte a fin de obtener los mrgenes de utilidad. En esta cadena de valor, se observa el papel que tiene el desarrollo de conocimientos y la tecnologa dentro de las empresas. El impacto de la tecnologa y consecuentemente de los sistemas de informacin ha sido ampliamente abordado por otros autores que explican que estas teoras permiten estudiar los costos generados al adquirir, almacenar, procesar, y diseminar el conocimiento y como los sistemas modernos basados en la Tecnologa de la Informacin (IT) pueden reducir los costos transaccionales de la comunicacin y a la vez, mejorar la calidad y velocidad de informacin. Asimismo pueden proveer a los administradores la posibilidad de reducir los costos de agencia, a travs del monitoreo e induciendo a la descentralizacin de las decisiones. Como conclusin de estas teoras y su comprobacin en la prctica, resulta evidente que el recurso informacin en una organizacin adquiere el carcter de estratgico. Unos autores sostienen que la ventaja competitiva sostenida se deriva de los recursos y las capacidades empresariales que son valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles dentro de una organizacin. Estos recursos podran ser tangibles e intangibles (como las habilidades de direccin, los procesos orgnicos, la informacin y el conocimiento). Otros autores destacan el impacto positivo que tienen las inversiones en Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) sobre el desempeo de la empresa, considerando a la informacin como recurso apreciable. Otros recursos estratgicos podran ser tambin (a) los derechos de propiedad intelectual, patentes, copyrights, secretos comerciales, reputacin bases de datos y (b) las capacidades, como podran ser: conocimiento y experiencia de empleados, y conocimiento de los agentes directamente relacionados con la compaa (empleados de proveedores, distribuidores, etc.); de lo que queda claro que el conocimiento (que se halla en un nivel diferente al de la informacin) est presente en todas las facetas de la empresa. Segn este enfoque, las diferencias de conocimiento nter empresarial no son el resultado de fallas de mercado (asimetras), sino de la diferente visin que los empresarios tienen de su empresa y de su estrategia y que el conocimiento, en sus diferentes tipos (tcito y explcito) se origina en los seres humanos: un ordenador no puede
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crearlo; de hecho, el desarrollo de la tecnologa ha hecho posible solo manejarlo (codificarlo almacenarlo y compartirlo), de forma ms barata que antes, pero nada ms. Esta revolucin ha permitido considerar el da de hoy a la economa como la sociedad del conocimiento donde los principales actores son los trabajadores del conocimiento, posicin propuesta por Drucker en sus ltimas obras. De hecho, la economa se adapta a la nueva informacin, crea nuevo conocimiento, y ese conocimiento es diseminado, absorbido y usado a travs de la misma economa. Esto corrobora la importancia de la presencia del conocimiento en de la economa.
Marketing e Informacin Estratgica La adquisicin de conocimiento y su uso como informacin, representa un factor importante en la planificacin corporativa en una era de amplio desarrollo de mercados El conocimiento es un factor de produccin y su explotacin a travs de herramientas constituye un elemento sustantivo de la orientacin al marketing. El mejor desempeo de algunas empresas en este aspecto proviene, sin duda de su mayor habilidad para poder compartir el conocimiento de los clientes dentro las organizaciones, considerando los siguientes aspectos: (a) la generacin de inteligencia (Marketing Intelligence) (b) la diseminacin de inteligencia (c) las respuestas o sensibilidad de la inteligencia. ltimamente, algunos autores ampliaron la definicin de la disciplina comprometiendo a todos los miembros de la organizacin en la creacin de valor para los clientes. Basado en este factor, el principio central de la orientacin hacia el marketing es que las personas en la organizacin comprendan que ellos pueden contribuir ms activamente al desempeo de la empresa, con sus habilidades y su conocimiento. Una de las herramientas para obtener conocimiento es el Escaneo del Entorno ( Environmental Scanning) que permite adquirir y usar informacin acerca de eventos, tendencias y relaciones en el ambiente externo de una organizacin. Otras herramientas conocidas son el Competitor Intelligence descrito anteriormente, la Inteligencia Competitiva, el Benchmarking y el Business Intelligence. Los procesos de inteligencia corporativa dentro de la organizacin han transformado el modelo tradicional del marketing. Ahora, la planeacin estratgica de la informacin es una parte necesaria y fundamental para las distintas reas del negocio. La interaccin de este proceso inteligente facilita las actividades intra e nter organizacionales, especialmente en las reas crticas donde se concentran los ncleos de informacin, que ampliaremos ms adelante. All el Marketing Intelligence tiene un papel relevante como proceso, el cual incluye el escaneo fuentes de informacin, anlisis y distribucin. Con este enfoque, la informacin se considera un producto y no un bien ni un servicio, pues cumple las caractersticas de baja heterogeneidad, baja inseparabilidad, baja tangibilidad, baja durabilidad y alta reproductividad; entonces, la creacin de conocimiento y la utilizacin de informacin estratgica resultara relevante para los trabajadores del conocimiento en un mercado cambiante, turbulento y competitivo. El conocimiento permite el descubrimiento temprano de problemas y oportunidades potenciales.
Tecnologa y Aplicaciones Porter predijo en sus primeras obras que ...la informacin y la tecnologa formaran parte de un proceso revolucionario a travs del cual las economas cambiaran afectando todos los niveles de la competitividad: (a) especficamente en la estructura de las industrias y sus reglas; (b) en la misma creacin de ventajas competitivas, (c) y en la creacin de nuevos negocios dentro de las empresas. Asimismo sostiene que ninguna empresa se escapara de los efectos de esta revolucin, sobre todo por la enorme ventaja que le proporciona por la reduccin de costos de obtencin, procesamiento y transmisin de informacin.... En aquella poca sugera que ...para hacer frente a esta revolucin, los gerentes tenan que evaluar la intensidad de informacin en sus empresas, evaluar las TIC aplicadas en la industria en la que operan, identificar maneras para que stas desarrollen ventajas competitivas, investigar cmo podran crear nuevos negocios, y finalmente, elaborar un plan de aprovechamiento tecnolgico. Indudablemente (afirmaba) esto
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modificara sustancialmente la cadena de valor, sobretodo si stas han adoptado el uso de tecnologas nuevas como el Internet, como recurso estratgico... Por su parte, la Consultora Tecnolgica Gartner Group ( lider en el mercado del Business Intelligence - BI) se ha referido a esta rea como: ... el conjunto de aplicaciones que utilizan datos, tales como Data Warehouse, Data Mart, Data Mining, OLAP (On-Line Analytical Processing), CRM (Cus-tomer Relationship Management), KMS (Knowledge Management System), ERP (Enterprise Resource Planning), Balanced Scorecard, etc.,... ; y afirma que .... estas herramientas permiten un mejor tratamiento de los datos, pues al contar con mucha informacin, es posible utilizarla otro tipo de aplicaciones estadsticas y software de prediccin que se apoyan en tcnicas de inteligencia artificial (redes neuronales, rboles de decisiones, algoritmos genticos, por citar algunos), ahora de uso generalizado para las reas de marketing y finanzas...
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS - BUSINESS INTELLIGENCE ( 5 ) Las compaas de la actualidad son juzgadas no nicamente por la calidad de sus productos o servicios, sino tambin por el grado en el que informacin con sus clientes, empleados y socios. Entre ms ampliamente disponible tenga la informacin una empresa, sta se vuelve mas valiosa. Cuando un departamento de marketing tiene informacin precisa de la base instalada de productos y servicios, est mejor capacitada para desarrollar promociones mejor enfocadas. Cuando los clientes pueden fcilmente verificar que un producto est en el inventario, es mucho mas probable que estos realicen la compra. Cuando el CEO tiene acceso instantneo a datos de tendencias, ellos pueden dar un giro de apenas 10 centavos en una direccin que desemboque en un ganancias de miles de dlares a la empresa. Esto es solo por citar algunos ejemplos de la importancia de la informacin actualizada, organizada, enfocada y disponible en todo momento. Sin embargo, la gran mayora de las organizaciones tienen una abundancia de datos, pero una penuria de conocimiento. Las mtricas del funcionamiento y los recursos de informacin ms importantes siguen estando perdidos en un mar de nmeros y de sistemas desconectados. La gran mayora de las organizaciones tienen muchos sistemas dispersos, cada uno de los cuales tiene sus propias fuentes de datos y mecanismos de representacin. Esto hace que el mantenimiento de informacin actualizada a travs de los departamentos y unidades de negocios sea extremadamente difcil. En contraparte, mientras mas integrada sea una organizacin, es mas fcil para cualquier integrante de esta obtener la informacin que se necesite, as cualquier individuo se encuentra ms habilitado para tomar una mejor decisin. Es por ello que surge el concepto de BUSINESS INTELLIGENCE, el cual es un concepto que trata de englobar todos los sistemas de informacin de una organizacin para obtener de ellos no solo informacin o conocimiento, si no una verdadera inteligencia que le confiera a la organizacin una ventaja competitiva por sobre sus competidores. La informacin es el activo ms importante en los negocios actuales. Esto debido a que el xito de un negocio depende de que tan bien conozca a sus clientes, que tan bien entienda sus procesos internos y que tan efectivo sea para realizar todas sus operaciones. Actualmente la informacin adecuada es el nico medio por el cual una organizacin puede conocer tales cuestiones. El radical crecimiento de nuevas formas de "inteligencia" generada a partir del uso masivo de la computadora es una de las dos revoluciones en materia de TI que se estn dando en la actualidad. La segunda es el Internet. Las dos revoluciones van a soportarse y amplificarse una a la otra. El conjunto de ambas resultar en una radical reinvencin de los negocios, un nuevo paradigma que modificar radicalmente la forma en que se harn negocios en el tercer milenio, y junto con ello, emergern nuevos emporios que encabezarn los cambios hacia lo que hoy se ha denominado como la e-conomy o economa digital. En este entono BUSINESS INTELLIGENCE ha tomado la delantera en los ltimos aos, ya que los proveedores de soluciones cuentan con tecnologa cada vez ms amigable y presentan datos y grficos mas fciles de analizar, apostando hacia la adopcin masiva de dichos sistemas por parte de las organizaciones. Las compaas actualmente usan una amplia gama de tecnologas y productos para saber que es lo que est pasando en la organizacin. Las herramientas mas comunes (simple consulta y reporte de datos, procesamiento
( ) En base al trabajo publicado por Roberto Clemente Navarrete Carrasco en www.Gestiopolis.com Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.
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analtico en lnea, anlisis estadstico, predicciones y minera de datos) pueden ser usadas de una gran variedad de formas. El objetivo de todo esto es transformar las montaas de datos en informacin til para la empresa. Y para eso, BUSINESS INTELLIGENCE es el concepto que trata de englobar todos los Sistemas de Informacin de una organizacin para obtener de ellos no solo informacin o conocimiento, si no una verdadera inteligencia que le confiera a la organizacin una ventaja competitiva por sobre sus competidores. Se compone de todas las actividades relacionadas a la organizacin y entrega de informacin as como el anlisis del negocio. Esto incluye Minera de Datos, Administracin del Conocimiento, Aplicaciones Analticas, Sistemas de Reportes y principalmente Data Warehousing. BUSINESS INTELLIGENCE no es una sola tecnologa o aplicacin. No es una "cosa", sino que se trata de un conjunto de productos que trabajan de manera conjunta para proveer datos, informacin y reportes analticos que satisfagan las necesidades de una gran variedad de usuarios finales. Es la habilidad de consolidar informacin y analizarla con la suficiente velocidad y precisin para descubrir ventajas y tomar mejores decisiones de negocios. Definicin compatible con la necesidad actual de los negocios que ante la presin de ser cada da ms competitivos, para mantenerse tienen la doble tarea no slo de permanecer sino de ser lucrativos. Por ltimo es, adems, la habilidad de los usuarios finales para acceder y analizar tipos cuantitativos de informacin y ser capaz de actuar en consecuencia".
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LOS SITEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE Los sistemas actuales de BUSINESS INTELLIGENCE estn construidos en una moderna infraestructura, que consisten de una arquitectura modular que acomoda todos los componentes en un moderno sistema de inteligencia del negocio como ladrillos de un LEGO. Estos sistemas incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Data Warehousing y Data Marts, sistemas de almacn de datos. Aplicaciones analticas. Data Mining, herramientas para minera de datos. OLAP, herramientas de procesamiento analtico de datos. Herramientas de consulta y reporte de datos. Herramientas de produccin de reportes personalizados. ELT, herramientas de extraccin, traduccin y carga de datos. Herramientas de administracin de sistemas. Portales de informacin empresarial. Sistemas de base de datos. Sistemas de administracin del conocimiento.
Desde luego, una organizacin puede implementar por separado cada una de stas herramientas y alcanzar un buen nivel de inteligencia, o bien, implementar una solucin completa de BUSINESS INTELLIGENCE que muchos proveedores ofrecen actualmente.
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Trabajo Prctico pg 99
Qu entendemos por Inteligencia Competitiva y cmo evolucion el concepto? Cules son las tareas estratgicas que deben realizar los administradores? Cmo se relaciona el Modelo de las Cinco Fuerzas con el Modelo de Anlisis del Competidor?En qu consiste ste ltimo? Explique cmo y porqu se puede considerar a la informacin como ventaja competitiva? Cules son y en que consisten las cinco principales herramientas para poder obtener conocimiento estratgico de marketing? Explique cmo se relacionan los conceptos de comunicacin, informacin y tecnologa de la Informacin? Explique cmo se explica que una empresa pueda tener abundancia de datos y pobreza de conocimiento? Explique qu se entiende por Business Intelligence y qu elementos la componen?
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RELACIN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y EL MBITO MILITAR Karl Philipp Gottfried von Clausewitz (17801831) fue general prusiano y escritor sobre cuestiones relacionadas con la guerra. Estudi en el War College en Berln, y particip de las Guerras Napolenicas. Estuvo al servicio de los rusos entre 1812 y 1814, pero pele en el ejrcito prusiano en Waterloo (1815). De 1818 a 1830 dirigi el War College en Berln. Su principal obra, On war (1833), es un ensayo clsico, ledo tanto por militares como por civiles, debido a sus comentarios sobre estrategia y la relacin existente entre la guerra, la poltica y la sociedad. Clausewitz tena razn cuando comparaba el mundo de los negocios con el mbito militar. Acaso la lucha comercial sea una guerra, en donde la competencia es el enemigo, y el objetivo es ganar la batalla. Si comparamos un partido de ftbol con una lucha competitiva entre dos empresas, el equipo que hace ms goles gana el partido, as como el equipo comercial que obtiene ms ventas gana el juego competitivo. Hasta aqu, son equivalentes. Sin embargo, intentemos jugar ftbol de la misma manera en que competimos en un mercado. Coloquemos un gerente comercial en la cancha de ftbol teniendo la precaucin de que identifique el arco como el lugar para hacer goles, es decir, para obtener ventas. Observemos, despus, al gerente cuando forma el equipo y se encamina directo al arco rival con la pelota. No se requiere ser un experto en deportes para saber que el acercamiento directo en el ftbol provoca ciertos desastres: en el ftbol se gana superando la astucia, los puntos vulnerables y el planteo de juego del otro equipo. Los goles son slo un reflejo de la capacidad para hacer mejor estas cosas. Tambin en la guerra se gana superando la astucia, atacando los flancos y abrumando al enemigo, y el territorio que se gana es tambin slo un reflejo de la capacidad para hacer bien estas cosas. Si las necesidades y deseos humanos son satisfechos por el proceso de la competencia, entonces es en bien del inters pblico que debe permitirse la competencia. Sin embargo, no debe olvidarse la naturaleza de los negocios. Quizs no se est de acuerdo con la aplicacin directa de los principios militares en los negocios: la guerra ya es demasiado horrible en tiempos de guerra, comenta la gente, como para extenderla a la poca de paz. Cualquiera que se oponga al sistema de libre empresa, quiz tambin objete que los participantes en el sistema practiquen los principios de la guerra. Incluso la gente que defiende el sistema de libre empresa podra pensar que la guerra comercial est llegando demasiado lejos. Sin embargo, un estudio de la historia de las empresas en Estados Unidos en un perodo que abarca poco ms o menos la dcada del ochenta, sugiere que muchas de las espantosas prdidas financieras y quiebras, podran haberse evitado con la aplicacin de los principios de la guerra. El estudio de la guerra no es slo un anlisis de cmo ganar, pues es igualmente importante saber cmo no perder. Sintticamente, la libre empresa implica algn tipo de guerra comercial, por lo que si se desea participar en el juego, conviene aprender primero los principios que lo rigen.
EL CONDUCTOR DE LA GUERRA COMPETITIVA EL ESTRATEGA El mundo actual de los negocios clama por ms generales (managers), ms hombres y ms mujeres dispuestos a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir todo un programa de negocios. A veces, cuando el negocio requiere desesperadamente de grandes pensadores, opta por un camino equivocado. Es un error pensar que la diversificacin y la descentralizacin favorecen a la estrategia, por el contrario no hacen ms que empujar la estrategia por la escalera. El tercer ejrcito de Patton contaba con 105 generales y slo un proyectista estratgico. Todo parece indicar que cuanta ms gente est implicada en el proceso estratgico, menos sern las probabilidades de que la empresa idee una estrategia brillante. La descentralizacin apaga el espritu de correr riegos de la gente de empresa. Es que los gerentes no son estpidos: saben que si de algn modo pueden sobrepasar la lnea de fuego, podrn alcanzar tambin la cima de su organizacin.
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En este sentido dicen Ries y Trout ( 6 ): Es fcil determinar si se est arriba o abajo de la lnea de fuego en la empresa: uno est abajo de la lnea cuando puede ser despedido por no lograr sus objetivos; y est arriba de la lnea cuando puede despedir a otro por no lograr sus objetivos. Se cree que los negocios estn cambiando y que las corporaciones empiezan a consolidar unidades de negocios, de manera que sean lo bastante grandes y poderosas para lanzar programas comerciales eficaces. Mientras esto sucede, el negocio enfrenta el problema de encontrar los generales capaces de dirigir estas operaciones de expansin. No es fcil hallarlos. Clausewitz seala que mucha gente que no deja de ser inteligente, no necesariamente posee las cualidades para ser un buen general. De mil, quizs haya uno. A continuacin haremos unas breves reflexiones acerca de algunas de las cualidades que debe reunir un buen general para encabezar una guerra competitiva: a. Flexibilidad: un conductor debe ser lo bastante flexible como para ajustar la estrategia a la situacin y no a la inversa. En muchos casos se hace exactamente lo opuesto: se empieza con una estrategia que ha surtido efecto en el pasado y despus se analiza la situacin, tratando de ajustar la situacin a la estrategia. No es difcil hacerlo, ya que los hechos nunca son claros. Dice Clausewitz: una gran parte de la informacin obtenida en la guerra es contradictoria, una an mayor es falsa y la parte ms grande es de carcter dudoso. En la niebla de la guerra, es bastante fcil aplicar la estrategia probada y efectiva que funcion en el pasado, ya que cualquier otro enfoque ira en contra del lugar comn: hagamos lo que sabemos que resultar. Algunas veces esta actitud se confunde con el coraje para sostener las convicciones. Una actitud obstinada e inflexible es signo de debilidad en un general, no de fuerza. Un buen conductor no tiene prejuicios; considera con seriedad todas las alternativas y escucha todos los puntos de vista antes de tomar una decisin. Dice Sun Tzu: Es sensato el jefe que es capaz de reconocer las circunstancias cambiantes y actuar adecuadamente. (7) Es esta mente flexible lo que puede aterrorizar al enemigo. Nunca saben cundo o por dnde se asestar el golpe. Es difcil defenderse contra lo que no se est preparado.
b. Coraje: La diferencia entre los buenos conductores y los mediocres es el tipo de valor. Un general competente tiene una reserva ilimitada de coraje para hacer frente a sus superiores e iguales que puedan sostener un enfoque diferente. Aun cuando un conductor posea una mente abierta para escuchar todos los puntos de vista, en determinado momento debe tomar una decisin. Esto ocurre cuando la mente abierta se cierra y el general competente medita para hallar la fuerza de voluntad y el espritu que prevalecern. Lee Iacocca, ex CEO de Ford Motors (1970-78) y ex Presidente de Chrysler Motors, lo enfoca de esta forma: Si tuviera que resumir en una palabra las cualidades que distinguen a un buen gerente, dira que todas se reducen a la capacidad de toma de decisiones. Uno puede emplear las computadoras ms fantsticas del mundo y acumular todos los nmeros y grficos; pero al final hay que juntar toda la informacin, establecer una gua y actuar. (8) . Es bastante frecuente encontrar rasgos de necedad del tipo nadie va a decirme cmo debo actuar. Este tipo de gerentes no vacilan en defender decisiones tomadas en el pasado y parecen tener un compromiso emocional con ellas. Por su naturaleza, tienden a defender las causas perdidas. El acto fundamental de valor, segn su parecer, es morir por su empresa. Sin embargo, este tipo de conductor puede ser un buen lder, aunque no un buen estratega. Una persona vanidosa, llevada por el ego, podra ser el caudillo perfecto para una compaa que requiere liderazgo ms que estrategia; es decir, una compaa en donde la moral ha cado tan bajo que una estrategia dirigida de manera externa no tiene esperanza de xito. Lo que esta empresa necesita primero es un lder inspirado internamente. Si se es bueno actuando, se puede ser tanto un buen lder como un estratega competente.
( ) 15. Al Ries y Jack Trout. La guerra de la mercadotecnia. (1982). McGraw Hill. Bogot. Colombia. 1982. ( ) Sun Tzu. The art of war (1990).Editorial Estaciones. Buenos Aires 8 ( ) Lee Iacocca with William Novak. An autobiography (1984). McGraw Hill. U.S.A. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.
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Lee Iacocca estimulaba a sus alicadas tropas de Chrysler con estas palabras: Tenemos una y slo una ambicin: ser los mejores. Qu otra cosa?. ( 9 )
c. Intrepidez. Mientras que el valor fsico es muy importante para una fuerza combatiente, no es un atributo clave para el comandante. Un general no es un soldado. Muchsimos generales han tratado de hacer este papel y han pagado, por su imprudencia, con una derrota o bajas excesivas. En lugar de coraje fsico, los gerentes requieren intrepidez. Cuando la ocasin es oportuna, deben ser capaces de atacar rpida y decididamente. Muy a menudo, sin embargo, cuando avanzan por la escalera del xito, pierden su espritu intrpido. La intrepidez se torna ms rara cuanto ms alto es el rango, seala Clausewitz. La intrepidez es un rasgo especialmente preciado cuando la situacin es favorable. Es entonces que la operacin comercial se beneficia en realidad por tener un comandante que sabe cmo aprovecharla. Muchos generales tienen un defecto bsico en su naturaleza: manifiestan demasiado valor cuando estn en situacin desventajosa y demasiada precaucin cuando controlan la situacin.
d. Conocimiento de los hechos. Segn se supone, realmente no es necesario conocer los detalles para elaborar una gran estrategia. De hecho, el especialista es tratado con cierto desdn en los peldaos superiores de la gerencia, es decir, hay poca confianza en quien sabe bastante de algn campo, ya que no se cree que tenga una visin amplia. Todo es muy simple en la guerra, dice Clausewitz, sin embargo, lo ms simple es difcil Un buen gerente establece su estrategia desde la base hasta el punto ms alto del terreno, empezando por los detalles. Cuando la estrategia se haya completado, ser simple aunque no necesariamente resultar la respuesta obvia.
e. Buena suerte. La suerte juega un amplio papel en el resultado de una batalla comercial. Despus del planeamiento y el ataque hay que ser afortunado, aunque cuando uno ha hecho bien su trabajo la suerte est de su parte. Ninguna otra actividad humana, seala Clausewitz, est tan continua o universalmente ligada a la suerte. La guerra se asemeja mucho a un juego de naipes. Cuando la suerte se agota, hay que estar preparado para reducir las prdidas. La capitulacin no es una vergenza, dice Clausewitz. Un general no puede abrigar por ms tiempo la idea de seguir luchando hasta su ltimo hombre, as como un buen ajedrecista no jugara una partida obviamente perdida. Un buen estratega de una empresa debe saber cundo retirarse. Ningn propsito sirve cuando se gastan recursos para conservar egos; es mejor admitir la derrota y cambiar de guerra. Hay muchas ms batallas por librar y muchas ms victorias por obtener.
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Conocimiento de las reglas. Para jugar bien, primero hay que aprender las reglas o principios del juego y, segundo, hay que olvidarlas: es decir, se debe aprender a jugar sin pensar en las reglas. Mientras juega, un buen tenista no piensa en cmo tomar la raqueta o en la posicin de las piernas cuando le pega a la pelota, sino que se concentra en vencer a su oponente. Los conductores aptos deben conocer las reglas tan bien que sean capaces de olvidarlas para concentrarse en los competidores. Como los buenos hbitos, las reglas se aprenden para olvidarlas despus.
( ) Lee Iacocca, op. Cit. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.
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LA GUERRA La guerra es la forma de conflicto ms grave entre tribus, pueblos o estados. Es una de las ms viejas formas de relacin de seres humanos. Supone el enfrentamiento organizado de grupos humanos armados, con el propsito de controlar recursos naturales y/o humanos, o el sometimiento y en su caso destruccin del enemigo, y se producen por mltiples causas, entre las que suelen estar el mantenimiento o el cambio de relaciones de poder, dirimir disputas econmicas, territoriales, etc.. Segn Sun Tzu "La guerra es el mayor conflicto de Estado, la base de la vida y la muerte, el Tao de la supervivencia y la extincin. Por lo tanto, es imperativo estudiarla profundamente" Segn Karl von Clausewitz es "la continuacin de la poltica por otros medios" En Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales la guerra es un instrumento poltico, al servicio de un Estado u otra organizacin con fines polticos. Las reglas de la guerra (y la existencia misma de reglas) han variado mucho a lo largo de la historia. El concepto de quines son los combatientes tambin vara con el grado de organizacin de las sociedades enfrentadas. Las dos posibilidades ms frecuentes son civiles sacados de la poblacin general, generalmente varones jvenes, en caso de conflicto, o soldados profesionales formando ejrcitos permanentes. Tambin puede haber voluntarios y mercenarios. Las combinaciones de varios o de todos estos tipos de militares son tambin frecuentes. Las formas de hacer una guerra dependen de los propsitos de los combatientes. Por ejemplo, en las guerras romanas, cuyo objetivo era expandir el imperio, el objetivo militar principal eran los combatientes de la nacin a conquistar, para incorporar el pueblo una vez conquistado al imperio. La voz guerra viene del trmino germnico werra, con el significado de contienda; su equivalente latino es bellum, y de esa palabra han quedado en espaol las voces blico, beligerante, belicoso, belicista o belgero. El general chino Sun Tzu en su clebre obra El arte de la guerra, afirm que la guerra haba que ganarla antes de declararla o de que existiera en s misma. En este aspecto, el clebre general expondra en una sucinta frase su concepcin sobre el carcter de la guerra: "La guerra, es el Tao del engao"; as, pretendera establecer que el estratega virtuoso deba basar todas sus decisiones militares, buscando primeramente distraer la atencin del enemigo en los elementos ms sobresalientes de su posicin, y de no tenerlos, inventarlos. El pensamiento de Sun Tzu, dejara una profunda impronta en el pensamiento militar moderno, no slo en reconocidos pensadores, sino tambin en eximios estrategas como Napolen Bonaparte, quien en su renombrada victoria en la Batalla de Austerlitz, aplicara aquellos preceptos del engao. Carl von Clausewitz, en su clsica obra De la guerra, pensaba que la guerra moderna es "La continuacin de la poltica por otros medios" y que el fin de la misma era "desarmar al enemigo", no exterminarlo; de aqu naci el concepto de desarme mutuo, que imposibilita toda guerra y da paso a la poltica. La guerra sera pues un "acto poltico", y esta manifestacin pona en juego lo que l consideraba el nico elemento racional de la guerra. LOS JUEGOS DE GUERRA (10) En los aos 60s, las ideas estratgicas del Boston Consulting Group estaban en auge. El lxico de la poca era la curva de experiencia y la estrategia del portafolio, donde sta ltima clasificaba a los productos en cuatro categoras: vacas lecheras, perros, nios problema y estrellas. Idear estrategias era el ejercicio intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo pareca que pudiera categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse.
( ) Copyright 1998-2000 - 3w3search.com - El artculo fue originariamente publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat, G.E. Thibault y A. Asin, Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.
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Las empresas tenan grandes departamentos de planeacin estratgica analizando cifras y configurando escenarios para aniquilar al adversario. En los aos 80s, las compaas estadounidenses empezaron a verse golpeadas por competidores internacionales ms giles y el diseo cerebral y elitista de estrategias del pasado, comenz a percibirse como un modelo apto slo para una era ms pausada. El golpe de gracia de ste enfoque de la planeacin estratgica se produjo en 1983, cuando el presidente de la General Motors, John F. Welch, desmantel el departamento de planeacin de su compaa donde 200 empleados de alto rango producan informes bellamente empastados. Welch se di cuenta que ste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban suficiente atencin a la competencia ni a la creacin de mercados futuros. Pero la estrategia no ha muerto. Estamos viendo el repunte de la estrategia, pero dentro de un proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes de lnea, personal de la empresa con diferentes disciplinas, personal joven y antiguo, clientes y proveedores claves. Hoy la planeacin estratgica ha pasado de la lucha clsica por la participacin en el mercado a la configuracin de nuevos escenarios de oportunidades de mercadeo. Este nuevo modelo tambin ha trado su lxico: co-evaluacin , ecosistema empresarial orientado a crear redes de relaciones con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor ventaja competitiva. Tambin se escuchar hablar sobre la teora de juegos, la migracin del valor, la intencin estratgica, las competencias bsicas y las oportunidades de espacio en blanco. Este nuevo enfoque de la planeacin estratgica est teniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua los nuevos estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: el de los Juegos de Guerra. En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeacin Estratgica, argument que el mtodo usual de crear estrategia - la planeacin estratgica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asuma que las discontinuidades podan predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se haba convertido en un rito formal. An ms, Mintzberg dijo que la planeacin tradicional no conduca a la estrategia porque la estrategia es sntesis y la sntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la planeacin es anlisis y sta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas. La solucin de Mintzberg para ste problema fue enfatizar en el aprendizaje informal y en la visin personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situacin. Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha sido probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulacin de la estrategia basada en las discontinuidades, en involucrar a planificadores y a gerentes, que convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una metodologa y una estructura ampliamente comprobada. Estamos hablando de los Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina Simulacin Dinmica Competitiva. Los Juegos de Guerra por supuesto son de origen militar y se han usado para preparar a los lderes militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el combate. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los tableros de juego tridimensionales para aadirle realismo al juego. En la Segunda Guerra Mundial el Almirante Nimitz, con los juegos de guerra, previ todas las batallas navales que se dieron en el Pacfico excepto la tctica japonesa de los kamikazes. En aos recientes, con la ayuda de computadores y de programas inteligentes, los juegos de guerra previeron la cada de la Unin Sovitica, determinaron las opciones para el uso de la fuerza militar en la campaa "Tormenta del Desierto" en Irak y el desembarco en Hait. Un juego de guerra -expresin que proviene del ingls wargame- es aquel que recrea un enfrentamiento armado de cualquier nivel -tctico, operacional, estratgico o global- con reglas que implementan cierta simulacin de la tecnologa, estrategia y organizacin militar usada en cualquier entorno histrico, hipottico o fantstico (y que no implica en ningn momento el uso de violencia fsica). Es una simulacin de combate o accin blica, ya sea como un juego de mesa, como un videojuego por consola o por computadora, o como una recreacin real. Por lo tanto, los juegos de guerra son juegos de mesa que simulan combates, batallas o enfrentamientos, ya sean: terrestres, navales, areos, submarinos o espaciales. Actualmente, los ejrcitos de muchos pases, como el de Estados Unidos, usan los videojuegos para crear simulaciones virtuales de entrenamiento para sus soldados y crear estrategias o planes de guerra. El Ajedrez y el Go tambin podran ser considerados precursores muy simples de los juegos de guerra, pero basados en tctica y estrategia. Algunos videojuegos tambin son considerados juegos de guerra.
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Los juegos de guerra son casi tan viejos como la guerra misma. Existen evidencias que demuestran el uso de juegos para simular la guerra desde los tiempos del Antiguo Egipto. Algunos de estos pasatiempos desarrollaron un proceso de abstraccin que dio lugar a los primeros juegos tcticos, como el Ajedrez y el Go. De tablero: Desde los antiguos (Ajedrez, Go), bsicos (TEG), de comit (Diplomacy,), de entretenimiento (Eurogames), gran estrategia (Civilization de AH), estrategia, operacionales, tcticos (El Camino de la Gloria), de ciencia ficcin (Infinity), fantasa, o los tambin llamados de "Simulacin Histrica". De comit: Se crea una situacin blica con una cadena de mando y unos mapas predeterminados y "banderitas" para marcar las posiciones en la que se enfrentan dos equipos vigilados por un juez (Kriegspiel). Se simula la "niebla de guerra" al ir subiendo y bajando los mensajes por la cadena de mando, lo que implica confusiones a la hora de ejecutar las rdenes e imposibilidad de cumplirlas al cambiar la situacin real en la parte baja de la cadena. Estos juegos se pueden jugar asistidos por tablero y/o ordenador. De figuras: Se recrean los terrenos de juego y se disponen figuras, son mucho ms verstiles que los de tablero, por ejemplo y menos complejos que los de ordenador. Existen de varios tipos, basados en la antigedad (De Bellum Antiquitatis o DBA), Napolenicos (En nombre de la gloria y fantsticos (Warhammer). Tambin son llamados Juegos de miniaturas. De cartas: Juegos de cartas coleccionables o no en los que la temtica es eminentemente blica o simulan una batalla. Por ordenador: En los que la simulacin es lo principal -ya que recrea un mundo virtual- y no existen las constricciones "fsicas", aunque s sociales para el juego y estn basados en la programacin de una mquina.. Deportivos: por ejemplo: Paintball y Airsoft.
Los juegos de guerra fueron usados por la mayora de las grandes potencias justo antes y durante la Primera Guerra Mundial. Sin embargo, estos juegos no consiguieron preconizar cuestiones como la guerra de trincheras, En la Segunda Guerra Mundial, los alemanes planificaron concienzudamente los ataques de las Ardenas para flanquear la lnea Maginot y la invasin de la Unin Sovitica. Una de las ancdotas ms famosas sobre los juegos de guerra y la Segunda Guerra Mundial se refiere a la simulacin japonesa de la batalla de Midway. En un elaboradsimo juego de comit, los oficiales japoneses que llevaban el bando de los americanos lanzaron un ataque a la flota de portaaviones japoneses y les infligieron prdidas devastadoras. Sin embargo, los rbitros cancelaron el resultado los japoneses hicieron trampas en su propio juego-, con lo que el Estado Mayor Japons crey que la victoria nipona era inevitable. En la realidad, la batalla se desarroll exactamente como haba predicho el juego al principio. Resultados como ste al comparar juego con realidad, es una de las paradojas del uso militar de los juegos de guerra. Cuando los militares se encuentran con resultados contrarios a lo planificado, la tentacin de hacer trampas suele ser irresistible en vez de desechar el trabajo tctico. Tras la Segunda Guerra Mundial, el uso militar de los juegos de guerra se ha ido extendiendo, sofisticando y tecnologizado. Las computadoras permiten altos niveles de detallismo. Lo ltimo en juegos de guerra computarizados ha llegado con el desarrollo de modelos matemticos que son jugados por inteligencias artificiales sin la participacin de los seres humanos. La cantidad de datos generados es tan grande que supera la capacidad humana de estudiarlos, con lo que los ejrcitos ms avanzados como el de Estados Unidos- examinaron varios modelos de juegos de guerra usados en juegos comerciales para adaptarlos a su realidad. En 1976 el Ejrcito estadounidense contrat a la empresa SPI para producir un juego de guerra de nivel tctico que se vendi en el mercado civil como un juego de tablero llamado Firefight. El desarrollo de la computacin y la llegada al mercado de la PC consigui que la simulacin blica fuera avanzando hasta tales niveles de realismo, que hoy en da existen cientos de juegos de simulacin mecnica, tctica y estratgica asistidos por ordenador.
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DEL WARGAME AL JUEGO DE ROL Los juegos de rol se basan en las reglas de simulacin de los juegos de guerra, pero en ellos se representa a un personaje que interacciona de forma social con otros jugadores o personajes controlados por un rbitro. Un juego de rol es una derivacin de los juegos de guerra y muchos juegos de rol tienen reglas de combate de masas o vehculos basados en los primeros. El juego de guerra de tablero Diplomacy, inventado por Allan B. Calhamer en 1954 y publicado en 1959 hizo que las interacciones sociales y personales pasasen a formar parte del juego. Una variante en vivo de Diplomacy llamada Slobbovia fue utilizada para el desarrollo del personaje en lugar del conflicto. A finales de la dcada de 1960 comenzaron a aadirse elementos de fantasa a los juegos de guerra. En 1970 la Asociacin de Wargamers de Nueva Inglaterra present un juego de guerra de fantasa llamado Middle Earth (Tierra Media) en una convencin de la Asociacin de Coleccionistas de Figuras Militares. El escritor de fantasa Greg Stafford cre White Bear and Red Moon (El Oso Blanco y la Luna Roja) para explorar su mundo de fantasa, Glorantha, aunque no sera publicado hasta 1974. Por otra parte, Gary Gygax de la sociedad de wargamers de la Universidad de Minnesota, elabor una serie de reglas para un ejrcito bajo medieval. Este juego de guerra inusual fue publicado en 1971 con el nombre de Chainmail (Cota de Malla). Aunque en esencia se trata de un juego de referencia histrica, inclua un apndice para aadir elementos fantsticos como magos y dragones. Este juego fue el que deriv en 1974 hacia la publicacin del primer juego de rol de la historia, el Dragones y Mazmorras, tambin conocido como D&D. Juegos de estrategia: son aquellos entretenimientos o entrenamientos en los que, el factor de la inteligencia, planificando y desplegando habilidades tcnicas, pueden hacer predominar o impulsar a alguno de sus jugadores a la victoria en juego. Principalmente esta clase de juegos son juegos de mesa o videojuegos, aunque tambin podran incluirse en este categora de juegos otros como el paintball Los jugadores pueden representar el papel de un empresario, un jefe de estado, un general, o cualquier otro personaje, en los que tendrn que desarrollar una serie de estrategias, gestionando los recursos de los que se dispone, para ganar una batalla, conseguir dinero o puntos, determinada posicin..., para conseguir el objetivo final. Juegos de guerra de uso militar: Los juegos son complejos y suelen representar guerras o batallas militares. Generalmente se usan fichas y miniaturas representando los distintos grados militares, regimientos o armamentos. Tambin suelen utilizarse tablas en las que estn representados los valores de cada soldado. El ms antiguo y extendido de esta clase de juegos es el ajedrez. Otros juegos de mesa de estrategia de este tipo, tambin muy populares son: TEG, Risk, Stratego o Diplomacy. Juegos de Cartas: en un juego de cartas debemos buscar, por lo general, una combinacin acertada de cartas que puedan vencer a las de nuestro oponente. Adems de los juegos de juego de naipes tradicionales como: el poker, el mus, el bridge o el tute, adems hay juegos con otras clases de cartas como por ejemplo: UNO, Nabuko Generales y Conquistadores, que combina la estrategia en la utilizacin de las cartas con el aprendizaje de la historia universal. Es corriente entre los nuevos juegos de cartas que sean juegos de cartas coleccionables, aunque tambin existen juegos que se compran completos. Juegos de tablero y fichas: Son aquellos en los que el juego se desarrolla en un tablero, generalmente con posiciones geomtricas, donde se distribuyen las fichas de cada jugador. Los ejemplos ms antiguos son las damas, el backgammon, el domin, en todas sus variedades. Ejemplos ms modernos son Monopoly y el Scrabble. Juegos de rol: Un juego de rol es un juego interpretativo-narrativo en el cual los jugadores asumen el papel o rol de los personajes a lo largo de una historia o trama, para lo cual interpretan sus dilogos y describen sus acciones. No hay un guion a seguir, ya que el desarrollo de la historia queda por completo sujeto a las decisiones y acciones de los jugadores, en especial las del llamado "el director de juego" (gua o mster) que tambin es arbitro. Destaca el hecho de que la imaginacin, la narrativa, la originalidad y el ingenio son primordiales para el adecuado desarrollo de este juego dramatrgico. Aunque no estrictamente necesarios suelen usarse tableros y mapas de los escenarios, as como miniaturas. El pionero de esta clase de juegos es Dungeons & Dragons. Hay juegos de rol de toda clase de temticas y escenarios. Algunos de los que han tenido ms xito han sido los relacionados con la literatura fantstica del tipo el Seor de los Anillos o futurista como Guerra de las galaxias. Actualmente tambin se produce un subgnero de videojuegos de rol.
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Videojuegos: Hay videojuegos de estrategia de muchos tipos y de multitud de temticas. Segn sean de tiempo real o juegos de estrategia por turnos: En tiempo real algunos de los juegos con mayor xito han sido Dune 2 y Ancient Art of War. Entre los de por turnos, entre los ms conocidos estn los clsicos Civilization, Hroes y sus secuelas, as como otros juegos de construccin de imperios.
SON APLICABLES LAS ESTRATEGIAS USADAS EN LA GUERRA, A LOS NEGOCIOS? Sun Tzu (Sun Wu) naci en China alrededor del 535 AC, en una familia aristocrtica. Es conocido por la publicacin del que se considera el primer manual de guerra (El Arte de la Guerra) que se estudia actualmente en las academias militares y en las universidades de negocio, en todo el mundo. Su libro esta basado en tcticas que fueron escritas 25 siglos atrs por el autor, que a pesar de que la mayor parte de su vida la dedic al estudio de las estrategias militares, siempre fue muy consciente de las grandes prdidas que stas ocasionaban. De la lectura de su obra se desprende que la guerra es un medio para eliminar y evitar las guerras. En cuanto a los negocios Sun Tzu dio respuestas y soluciones que muchos estudiosos del manejo de empresas estaban buscando. Las mismas sirven para analizar como posicionarse mejor en el terreno de la competencia. Quizs esa bsqueda de soluciones y de mejoras en libros de estrategia militar nos lleva a preguntarnos si son aplicables o comparables las estrategias usadas en la guerra, a los negocios y al marketing?11 Para poder responder a esta cuestin ser necesario encontrar analogas entre algunos contenidos del libro de Sun Tzu y la forma de manejar los negocios en el mercado. A todos los efectos, es necesario considerar al mercado como el campo de batalla, a la competencia como el enemigo y al negocio como la guerra, ya que cada decisin tomada puede llevar al xito o a al fracaso de la empresa.
La Comparacin entre las estrategias militares de oriente y occidente:

Se cree que la forma de pensar y actuar de oriente y occidente son diferentes debido que la factores actitudinales y culturales dismiles, aunque de la comparacin bibliografica especializada en la materia, surge que no parece importar de donde provengan las ideas, sino que todas confluyen hacia un mismo objetivo. Entre otros, el autor mas citado en la materia, en occidente fue Carl Von Clausewitz (en su libro de la guerra) como en oriente lo fuera SunTzu, y aunque ambos ofrecen ricos conceptos sobre la estrategia y la tctica, la disparidad de momentos de ambas obras deja pensar que el primero podra haberse inspirado en el segundo Entre los aspectos mas evidentes de la propuesta de Sun Tzu encontramos la cita el que tiene aptitudes para la guerra puede someter al enemigo sin entablar batalla, que parece enfocarse directamente a los aspectos estratgicos de la cuestin. Dicho libro trata la parte tctica de la guerra y se apoya en la idea que lo esencial para ganar se debe pelear la batalla ms importante. Resumiendo lo anterior: el pensamiento de Sun Tzu apunta al aspecto estratgico del negocio y Clausewitz al aspecto tctico. Pero cual sera la comparacin de estas dos ideas aplicadas a los negocios? En la tctica se pone en accin las capacidades fsicas, la audacia, la moral del personal, mientras que la estrategia se refiere al talento del general, al movimiento de fuerzas y a los efectos que provoca.
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Aplicando este concepto a los negocios, cuando el presidente de una empresa habla con un cliente esta desarrollando una tctica. Si se interpretan correctamente estas ideas pueden ser de gran utilidad para las estrategias comerciales
EL ARTE DE LA GUERRA La obra de Sun Tzu se destaca entre las de su gnero a pesar de su corta extensin, solo 6000 caracteres, cifra minscula en comparacin de la obra de Clausewitz, la misma contiene 6 millones de caracteres. Si recopilasen todos los artculos escritos por especialistas, chinos y extranjeros para estudiar y analizar esta obra, seguramente seria el libro de Sun Tzu el ms largo del mundo. En el siglo XXI, tuvo lugar en China el V simposio Internacional sobre el Arte Militar de Sun Wu, reunin en la que diversos especialistas intentaron encontrar sobre estos escritos las bases para el mantenimiento de la paz mundial En la actualidad este libro es ledo y aplicado por militares de todas partes del mundo, los miembros de la fuerza terrestre de la marina de los estados unidos siempre tienen una versin en ingles y muchas universidades militares del mundo lo incluyen como lectura obligatoria, pero la lectura de este libro se ah extendido mas all de los crculos militares, y se aplica a la actividad humana caracterizadas por la lucha, muchas personas aplican su filosofa al trabajo y a la vida cotidiana. Aun jefes de estados han consultado este libro, por Ej., John Fitzgeald Kennedy, en la crisis de los misiles con Cuba.
LA ESTRATEGIA DE SUN TZU Y LOS NEGOCIOS Como lo exprese antes, y para ayudar a comprender el texto, voy a considerar al mercado como el campo de batalla, la competencia como el enemigo, el clima como las condiciones de trabajo, y la doctrina como el grado de armona que existe entre los trabajadores y el jefe. La estrategia ultima consiste en someter al ejercito enemigo sin trabar combate. Apoderarse de ciudades sin sitiarlas. Derrotar sus fuerzas sin espadas manchadas de sangre Sustituye las banderas y estandartes de tu enemigo por los tuyos, mezcla sus carros con los propios y mntalos Tu meta debe ser tomar todo lo que hay bajo el cielo. De este modo tus tropas no se agotaran y tu victoria ser total. Este es el verdadero arte de la estrategia ofensiva El objetivo de una empresa debe ser capturar el mercado lo mas intacto posible, al hacerlo si evitara una respuesta frontal de la competencia, la mxima estrategia consiste en someterla y no salir a vender en contra de l, apoderarse de sus clientes sin perder mucho tiempo y sin que esta batalla destruya las rentas de la empresa (Sin espadas manchadas de sangre) Una seria de pequeos ataques sutiles e indirectos tiene ms posibilidad de una respuesta tarda de la competencia. Un ejemplo de esto lo vimos hace 10 aos atrs, la guerras entre las AFJP, por salir a capturar el mercado, existan como una decenas de compaas, al cabo de un tiempo las compaas grandes esperaron que las pequeas empresas perdieran credibilidad y las compraron sin que estas ofrecieran ninguna oposicin. Un caso mas reciente sucedi con el mercado de las cerveza, la empresa Quilmes, indiscutido lder, y su competidor Isenbek empez a atacar cuando menos lo esperaba, apunt al segmento mas joven con un producto un poco mas barato y utilizando parte de la campaa publicitara de Quilmes El sabor de verdad para su campaa publicitaria, logro causar un efecto sorpresa en la gente hacindose conocer. "Pues un ejercito puede compararse con una corriente de agua, por que as como el caudal que fluye evita las alturas y corre presuroso hacia las tierras bajas, as ms dbiles, un ejrcito evita la fortaleza y ataca los objetivos Atacar donde menos lo espera la competencia, sus puntos dbiles es administrar los recurso, atacar en su punto ms fuerte es desperdiciarlos.
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Todas las artes marciales se basa en este concepto, no desperdiciar recursos es esencial para la subsistencia de la empresa, emprender una batalla comercial frontal contra un competidor y enfrentarlo donde el producto es muy fuerte solo causar que se fortalezca. Podra citar muchos ejemplos, solo basta mirar el mercado, por ejemplo, la cadena Farmacity, se posicionaron muy bien por que atacaron el punto dbil de las farmacias de barrio, las pequeas farmacias no tenan muy claro y casi nunca cumplan con las guardias, punto seguido Farmacity abri locales en casi todos los barrios de capital y el gran Bs. As , y adems funcionan las 24 horas, entonces la gente al saber que seguro prefiere trasladarse hasta donde se encuentre un local, con la seguridad que est se encuentra abierto, ahora ella tambin tiene la competencia de la cadena Dr. Ahorro, la misma ofrece casi lo mismo, pero apunta a los medicamentos genricos. Tambin sucedi lo mismo con la cadena de comidas rpidas MC Donals y su competidor Burger King, en la primera el consumidor no se puede dar el lujo de pedir un tipo de comida que no est en el combo ofrecido, en cambio Burger aseguraba en su campaa ,armalo como gustes , ataca justo donde MC Donals en dbil. Conozca a su enemigo y conzcase a usted mismo; y en cien batallas nunca ser derrotado. "La guerra es un asunto de gravedad; es preocupante que los hombres la emprendan sin la debida reflexin". "La excelencia suprema en el arte de la guerra es atacar los planes del enemigo". "La razn por la que el prncipe preclaro y el general sabio conquistan al enemigo siempre que actan y sus hazaas sobrepasan las de los hombres comunes y corrientes, es el conocimiento previo". "El que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas oportunamente; si ignora las condiciones de las montaas, bosques, desfiladeros peligrosos, pantanos y cinegas no puede encabezar la marcha de un ejrcito Sung Tzu. La superioridad de ganar consiste en saber y conocer los errores propios en primer lugar y conocer las debilidades de la competencia, en los tiempos actuales, la informacin es el elemento clave para el triunfo. Mc Donald estuvo planeando su llegada a Mosc durante 14 aos, el resultado es, que la gente espera casi dos horas para poder entrar al local y pagar por una Big Mac 14.40 dlares, el local atrae mas turistas que el mausoleo de Lenn. "Si puedes marchar mil li sin fatigarte es porque viajas por donde no hay enemigo. Adntrate en la nada, acomete contra el vaco, rodea lo que defiende, asltalo donde no te espere". "Cerca del campo de batalla, esperan al enemigo que viene desde lejos; frente a un ejrcito descansado, un enemigo exhausto; frente a tropas bien alimentadas, otras hambrientas. De ste modo, solo se necesita poca fuerza para lograr mucho". Sung Tzu. En los negocios y en todas las artes de combate, existe una ventaja en ser "el primero en actuar" para emprender un ataque precautorio con el fin de ganar la ventaja competitiva. Existen muchos ejemplos sobre esta estrategia, en el terreno de la informtica Google, dicho buscador mantiene la ventaja en un terreno cada vez ms competitivo.
Ejemplos de estrategias exitosas: muchas empresas han utilizado estas estrategias con xito, a continuacin citar algunas: (1) Vencer aquel que sepa cuando luchar y cuando no luchar Ejemplo: R.J. Reynolds vs. Philip Morris. El viernes 2 de abril es conocido por los analistas como El viernes Malboro, ese da Philip Morris anuncia una rebaja en sus cigarrillos y un aumento en su presupuesto, R. Reynolds J. su principal competidor hizo lo mismo, la maniobra fue en el momento en que Philip Morris haba invertido 800 millones de dlares para acaparar el mercado de Europa Oriental, esta batalla trajo una guerra de precios que la economa de R.J. Reynolds no pudo sostener. As Philip Morris gan la batalla por la participacin de mercado en Europa Oriental sin ms esfuerzos.
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(2) Las tcticas militares son como el agua, el curso natural es correr desde los lugares mas altos y precipitarse a los mas bajos, as en estrategia, el Tao es evitar lo que es fuerte y golpear lo que es dbil Ejemplo: Procter & Gamble vs. Unilever. Procter & Gamble con base en Cincinnati, Usa. Es lder mundial en productos de limpieza y lavado de ropa. Otros importantes productos son los paales descartables y papel tissue. Unilever con base en Blackfiars, Inglaterra.Sus mas importantes productos en Argentina son: Drive, Skip, Rexina; Sedal, Confort, Ala. El mercado mas importante en Argentina es el de limpieza, solo tuvo una fuerte oposicin por parte de Granby (Guereo) y Vivere (S.C.Johnson), que termino comprndolas. Cuando P&G desembarco en Argentina Adquiri Duffi, lanz Pampers, tratando de posicionarse en el mercado y evitando un choque frontal con Lever quien se encontraba en mejor posicin. Lever firma un acuerdo con Kimberly en la distribucin. Posteriormente P&G adquiere Compania Qumica y se convierte en lder del mercado de detergentes. Con mas del 40% en su marca Cierto, Magistral y Vencedor, mientras que Lever tiene un 10% del mercado nacional, con esta maniobra consigue introducirse en Argentina con una posicin fuerte (sin incluir las marcas Pringles, Ladysan y Noxzema, productos que no tienen competencia con Lever. Posteriormente P&G adquiere la empresa Llaur (Duplex, Limol, Campos Verdes).Con esta estrategia P&G si introdujo en la arena de su rival pudiendo as competirle en su terreno con una fuerte posicin.
(3) En estrategia, no siempre el camino mas corto entre dos puntos es una lnea recta Ejemplo: Southwest Airlines decidi que para ganar el rea metropolitana de New York era mejor usar el aeropuerto McArthur de Long Island para evitar competir directamente en los grandes aeropuertos y poder mantener sus bajas tarifas.
Trabajo Prctico pg. 118 Qu se entiende por guerra y cual es el enfoque que da el estratega Sun Tzu a dicho trmino? Explique. Qu son y para qu sirven los juegos de guerra en el mbito militar y en los negocios Cmo se clasifican los juegos de guerra? Qu son los juegos de rol? Qu tipo de extrapolaciones ser necesario hacer para poder comprender el mensaje del libro el Arte de la Guerra de Sun Tzu a los negocios? Cmo se aplican las enseanzas de Sun Tzu al mbito de los negocios?
CRISIS e INNOVACION LA CLAVE DEL XITO NO EST EN SER EL MEJOR, SINO EN SER DIFERENTE Segn Porter, la estrategia consiste en ser nico, en cambiar el mundo que nos rodea para aprovechar todo lo que podemos dar de nosotros mismos. Aplicado a una empresa, se trata de diferenciarse de la competencia ofreciendo u valor distinto al cliente para sacar mayor beneficio. Porter apunt que los errores que suelen cometer las empresas, son:
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que en lugar de pretender ser distintas pretenden ser la mejor, y la mejor a veces no existe, hay varias "mejores". confundir estrategia con una accin como internacionalizarse, con una aspiracin como ser el primero del mercado, o con una misin, como satisfacer a los clientes. "Se puede tener una misin, porque te hace sentir bien, aunque no sirve para nada concreto" Una buena estrategia, concluy Porter, debe: poder explicarse en dos o tres frases saber qu vender, a quin y qu necesitan ser flexible, pero con continuidad. Segn Porter, los cinco requisitos (claves) de la estrategia son: 1. Una propuesta de valor nica. Competir por ser el mejor es intil. Hay que ser nico "La empresa Enterprise Rent a Car. Nadie ha odo hablar de ella porque no cotiza en bolsa, pero es la ms rentable de su sector en Estados Unidos, ms que Hertz y Avis", aclar. "Lo es porque se centr en esos clientes que no viajan y que necesitan un coche de forma puntual, clientes de los que se olvidan sus competidores. Pusieron oficinas pequeas en el centro de las ciudades, en urbanizaciones y con horarios fciles para ese tipo de pblico, y triunfaron. 2. Tener una cadena de valor distinta. "Son esas diferencias las que nos permiten hacer algo bueno". 3. Las renuncias, qu tira y afloja estn dispuestos a aceptar los directivos de una empresa para tener una buena estrategia. "Algunas veces hay que pagar mejor a los empleados para ofrecer algo distinto". 4. Elegir bien las ideas a copiar. "Al principio, Zara produca todo en Europa. Pero se dio cuenta de que no es tan sencillo y desde entonces subcontrata los artculos estndar". 5. La continuidad. "Se puede ser brillante, pero si se est cambiando cada ao, no sirve para nada. Las propuestas deben durar al menos cinco aos. Dell lleva un montn de tiempo ofreciendo ordenadores a esos compradores que no quieren intermediarios de por medio y que prefieren disearlos a medida, segn sus necesidades. Eso fue hace 25 aos, y lo siguen haciendo". Otros conceptos de Porter: "Los directivos piensan que si tienen lo mejor, el xito est asegurado. Pero... es que alguien sabe cul es el mejor coche? La respuesta variar dependiendo de quin responda, una mujer joven, una familia con muchos hijos... Competir por ser el mejor es intil. Hay que ser nico", apunt.
Entonces qu es lo ms importante en una empresa?

Porter, aclar que siete de cada diez directivos responderan que es dar valor al accionista. Y dio su opinin tajante al respecto: "Es absurdo vivir pendiente de la cotizacin burstil, porque nunca refleja la realidad".
EN QU CONSISTE INNOVAR? ( Para los autores:
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"Las empresas estn obsesionadas con crear nuevos productos y as creen que innovan, cuando la clave est en aplicar de manera inteligente lo que ya existe". "Para innovar, no importa quin invent la bombilla, sino saber cmo encenderla. Fjense en Helsinki, una ciudad que durante la mayor parte del ao no tiene luz. Hace aos decidieron contratar un sistema de iluminacin mediante el que sus edificios proyectan una luz para que la piel genere vitamina D y las calles tienen sensores que detectan la presencia humana. Y no han inventado nada!"
( ) Por Larry Keeley, consejero delegado de la consultora Doblin Group y Mark Ciccone, miembro del Monitor Network Team. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.
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"Innovar es duro: el 95,5% de las veces los esfuerzos no sirven para nada y slo conducen a un sitio: el fracaso. Abandonen de una vez el brainstorming Utilicen la disciplina por encima de la creatividad, porque innovar no es un juego. Es algo brutalmente frustrante. De los 10.000 productos inventados en los ltimos aos, menos del 2% generan ms del 90% del valor." "La innovacin es tan importante porque hace crecer las ventas, porque atrae a los mejores talentos jvenes, porque es la que capta las mejores ideas por parte de los proveedores -siempre les gusta estar asociados al ganador-, aporta algo nuevo al mercado y consigue una prima para los accionistas de entre un 5 y un 10%". "Errneamente, el 74% de los consejeros delegados definen la innovacin como "hacer las cosas de forma diferente"".
PERDER EL MIEDO A INNOVAR, PARA SER COMPETITIVO En las jornadas sobre creatividad e innovacin, el autor explica que ...no es lo mismo innovar que inventar. "La innovacin es todo cambio basado en conocimiento y que genera valor". Pero tambin, innovar es crear riqueza a partir de un invento"(13). Carlos Lpez Blanco, vicepresidente de la Fundacin Bankinter, indic que ... las empresas se gastan el dinero que destinan a la innovacin en productos. Y eso, en su opinin, es un error. Virgin no tiene ningn producto y es una marca innovadora. El Lexus de Toyota no ha inventado nada, pero es un coche innovador. Dell no ha inventado los ordenadores, pero tiene un innovador modelo de negocio. La innovacin no est en el producto, sino en la cadena de valor". Empresas como Disney, Xerox, Nokia o Cirque du Soleil estn ideando constantemente modelos de negocio, de gestin o nuevos nichos de mercado. La creatividad va ms all del simple departamento de investigacin y desarrollo o del de marketing. Impregna su cultura empresarial, su forma de hacer las cosas. Por su parte Douraid Zagohuani, director de Xerox del norte y sur de Europa, coment que Xerox ....no le tiene miedo a crear, a ensayar, a probar. Les gusta. Para nosotros la innovacin tiene que ver con la forma que tenemos de trabajar, no es un hecho aislado". Y una de las herramientas que favorece este proceso de creacin es la diversidad"que permite captar constantemente ideas". Michael Eisner, ex presidente de Walt Disney, reconoci que "...es necesario inspirar ideas para alcanzar el xito en cualquier negocio, pero las ideas no surgen por s mismas. Hay que crear el clima para que surjan y se necesita trabajar sobre ellas", aadi. Segn Eisner,... uno de los papeles del nuevo lder debe ser apoyar la creatividad.... ....Es difcil ser creativo de manera aislada e individual. Las mejores ideas suelen fluir de los equipos..., explic Lyn Heward, productora ejecutiva de Cirque du Soleil. "Las ideas buenas surgen en cualquier parte, pero tiene que estar involucrado todo el grupo de trabajo para ponerlas en marcha." Mariana Ferrari, consultora en marketing, defendi que en las organizaciones "hay que premiar a la gente que tenga ideas, aunque stas luego no funcionen". Lo peor que puede suceder es tenerle miedo a innovar, a los cambios...
TOM PETERS, EL LIDERAZGO Y LA INNOVACIN "Lder es una persona totalmente dedicada al desarrollo de aquellos que trabajan para l, porque mi xito est en funcin de darles la oportunidad de crecer, ests en el departamento o funciones que ests. La cuestin es si puedo atraer a los mejores profesionales del mundo de cada materia y darles la oportunidad de ser parte de una empresa que est intentando hacer algo que no se ha hecho antes, algo innovador" Tom Peters es apasionado, convincente, atrevido..., su hoja de ruta tiene una sola lnea: innovacin (creatividad + imaginacin) y varias pistas:
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) Reflexiones debidas a Juan Mulet, director general de la Fundacin Cotet en Expomanagement (Madrid) 2008.
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Los mercados del siglo XXI: las mujeres son las que deciden lo que se compra y las personas mayores son las que tienen el dinero. Su propuesta describe un mundo de empresas de servicios profesionales (ESP), nicas en su cometido, y una red de talento, profesionales -muchas mujeres- que pasarn de un proyecto a otro, de una experiencia a otra. Para no morir, la salida pasar por la innovacin, por re-imaginar el mundo. Si nada se malogra, nada nuevo puede surgir. El secreto para el xito es... el fracaso El fracaso, y no el xito, es el que hace que el mundo marche. Porque el fracaso significa, generalmente, que alguien se ha aventurado ms all de la zona de confort y ha tratado de hacer algo nuevo... y la ha fastidiado... y ha aprendido algo valioso en el camino.
EN LOS MOMENTOS DE CRISIS, LA IMAGINACIN ES MS IMPORTANTE QUE EL CONOCIMIENTO Cuentan que haba un ciego sentado en la vereda, con una gorra a sus pies y un pedazo de madera en la cual se lea: "POR FAVOR, AYDENME, SOY CIEGO" Un creativo de publicidad que pasaba frente a l, se detuvo y vio unas pocas monedas en la gorra. Sin pedirle permiso tom el cartel, le dio la vuelta, tom una tiza y escribi otro anuncio. Volvi a poner el pedazo de madera sobre los pies del ciego y se fue. Por la tarde el creativo volvi a pasar frente al ciego que peda limosna, su gorra estaba llena de billetes y monedas. El ciego reconoci sus pasos y le pregunt qu haba puesto en el cartel. El publicista le contest: Nada que no sea tan cierto como tu anuncio, pero con otras palabras, sonri y sigui su camino. El ciego nunca lo supo, pero su nuevo cartel deca: HOY ES PRIMAVERA Y NO PUEDO VERLA
MORALEJA: CAMBIEMOS de ESTRATEGIA cuando no nos salgan las cosas y veremos que las COSAS pueden CAMBIAR. Si continas haciendo siempre lo mismo, obtendrs siempre los mismos resultados. Para conseguir algo nuevo, debes hacer algo diferente. (Albert Einstein). En los momentos de crisis, slo la imaginacin es ms importante que el conocimiento. Lo importante es no dejar de hacerse preguntas.
CONSEJOS EMPRESARIALES PARA POCAS DE RECESIN Y CRISIS El ciclo econmico est cambiando y las compaas debern cuidar a los trabajadores y ser ms productivas para afrontar el nuevo ejercicio. Gabriel Villarrubia, socio director de Business Performance Services de KPMG, propone varias medidas: 1. Como punto de partida, revisar y ajustar la agenda del ao. Se deben priorizar y elegir los proyectos ms tiles en trminos de rentabilidad econmico-financiera, responsabilidad social o posicionamiento. 2. Centrarse en lo que mejor se sabe hacer. Liderazgo en productos y servicios, unicidad o innovacin, buena gestin de los clientes, eficiencia en costes Es necesario ser bueno en todas ellas pero para mejorar la competitividad es necesario reforzar todava ms los puntos fuertes de la organizacin.
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3. Marcar diferencias con la innovacin del da a da: buscar nuevas y mejores formas de trabajar. No se trata solamente de realizar grandes inversiones en I+D+i, sino en pensar de forma diferente y estar permanentemente generando buenas ideas en lo que respecta a la gestin del trabajo. 4. Reestructurar y flexibilizar los costes fijos. Para ello, al implantar programas de reduccin de costes es clave identificar correctamente dnde y cmo se puede hacer una reduccin de costes y cmo se puede modificar el coste sin deterioro de la gestin. 5. Aumentar la productividad de los activos. Las organizaciones deben optimizar sus activos y buscar de ellos el mximo rendimiento. Para ello hay que analizar la situacin y eliminar aquellos activos no productivos o los que son insuficientemente productivos. 6. Adoptar una actitud conservadora en las finanzas. Evitar la gestin financiera e inversiones agresivas. Los mercados se volvern voltiles y el crdito, los mercados de divisas y la situacin econmica general se encarecern. 7. Identificar y motivar a los gestores claves para la compaa. Sin personas no hay empresas, y en tiempos de crisis, identifique ineludiblemente el equipo clave de gestin que tiene que retener a toda costa, motvelo y trabaje en equipo. Es un valor diferencial. 8. Ampliar y extender los mercados. Aunque parezca una contradiccin, los tiempos difciles ayudan a las compaas a buscar nuevos segmentos de mercado, que de otra manera no buscaran, o les obliga a adelantar de una vez los proyectos de expansin que muchas veces posponen. Si el mercado objetivo se estrecha, hay que ampliarlo de manera inmediata. 9. Generar rentabilidad social y sostenibilidad. Hay que integrar los tres pilares bsicos del desarrollo actual de las organizaciones: el crecimiento econmico, el progreso social y los aspectos medioambientales. Todo ello debe generar oportunidades para que los profesionales desarrollen sus competencias y actitudes de la manera ms eficaz posible. Una visin a largo plazo es clave para lograr este objetivo. 10. Tener un pensamiento positivo y pensar que lo mejor est por llegar. Los tiempos de crisis generan nuevas oportunidades para los que han sabido trabajar y posicionarse mejor y para quienes han sabido anticiparse y han actuado en consecuencia.
ESTAMOS PREPARADOS PARA HACER FRENTE A UNA CRISIS? En el libro Y ahora qu? Claves para gestionar una crisis y salir fortalecido!, de Empresa Activa, escrito por Enrique Alcat, recomienda: Lo terrible es que el 95% de las empresas sufren a lo largo de su existencia, como mnimo, una crisis grave o una contingencia con efectos devastadores en la imagen pblica, en la credibilidad y, sobre todo, en la cuenta de resultados. Y lo peor es que slo el 10% de las que padecen algn problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones positivas y, adems, salir fortalecidas. La clave est en la prevencin. Ante una crisis.... Qu hacer? Qu no hacer? Seguir las instrucciones del comit de crisis Mentir o especular. NUNCA. Actitud serena y responsable Culpar a las vctimas. Los portavoces, nicos protagonistas. Desviar la atencin. Mensajes breves, claros y concisos. Asumir responsabilidades sin contrastar antes la realidad. Responder de forma rpida, pero no precipitada. Recabar la opinin de tcnicos y especialistas. Querer afrontar la crisis en solitario. Confidencialidad. Autorizar el acceso, sin control, a medios de comunicacin. Cuidar y proteger al personal interno. Seguir la evolucin de los hechos. Mostrar debilidad o inseguridad delante de los No responder a rumores. periodistas. Filtrar rumores o intoxicar utilizando medios afines. La callada por respuesta. El silencio no es rentable.
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DECLOGO DE LA COMUNICACIN DE CRISIS 1. No especular. Las primeras horas de una crisis se caracterizan por la escasez de informacin y la poca fiabilidad de los datos. Debe informarse sobre lo que se sabe y sobre lo que se est haciendo para responder a la situacin, pero no aventurar hiptesis que no se sostengan con datos. Pero no especular no impide que otros lo hagan. Ante rumores o informaciones errneas hay que responder rpida y ponderadamente. 2. No aplicar una "cerrojazo informativo". Aunque en principio parezca contradictorio con el consejo anterior, las fuentes "oficiales" en una crisis la empresa o entidad que la sufre o que tiene la responsabilidad de su gestindeben ser asequibles permanentemente para los medios de comunicacin. Es mejor decir "no hay informacin nueva" que "no hay informacin". Si las fuentes inmediatas no dan informacin, los medios la buscarn con otros interlocutores. 3. No mentir. Nunca. Jams. Si, inadvertida o accidentalmente, se ha dado una informacin errnea, tomar rpidamente las medidas para corregirla. Una vez rota la credibilidad con los medios y la sociedad es imposible recuperarla. 4. Dar la cara y atender al plano emocional que desencadenan los hechos entre los afectados. Mostrar preocupacin, inters y empata no significa asumir responsabilidades ni aumenta el riesgo de posteriores demandas judiciales. Los afectados y los medios y sus audienciasquieren ver a personas "con cara y ojos". Cuando no es as, la sensacin que se transmite es nefasta. 5. No intentar impedir el acceso de los medios de comunicacin al lugar de los hechos y restringir este acceso solo en aras de la seguridad de los periodistas y la facilidad de maniobra de los equipos de emergencia. 6. Establecer, cuando la situacin lo requiera, canales de comunicacin directa con afectados, empleados, familiares y otros grupos a travs de lneas telefnicas 900 atendidas por personal cualificado, sitios web, puntos de informacin sobre el terreno, etc.
7. Compartir regularmente la informacin de que se dispone con otras entidades relacionadas con la crisis (autoridades, servicios de emergencia, etc.) que tambin puedan ser fuente para los periodistas para limitar el riesgo de contradicciones informativas. 8. Mantener informados, cuando es el caso, a empleados, proveedores, clientes 9. No eludir responsabilidades ni sealar culpables, lo cual NO significa asumir responsabilidades que incumben claramente a otros. 10. No limitar el esfuerzo de comunicacin a la fase "activa" de una crisis. Pasada sta, suele quedar un gran camino por recorrer para recuperar la confianza de clientes, consumidores, vecinos, etc.
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Trabajo Prctico pg. 124

Enuncie y explique los cinco requisitos (clave) de la estrategia, segn Porter. De ejemplos de cada uno de ellos. Porter propone que para resultar exitoso hay que ser nico. Cmo se condice esta afirmacin con la teora de las ventajas competitivas antes desarrollada? En qu consiste la actividad de innovar y cmo se relaciona con la competitividad? Explique que quiso decir Tom Peters con el relato del ciego pidiendo limosna? Analice los 10 puntos que seala el autor para enfrentar la crisis y establezca un orden de prioridad. Sustente su decisin con sus propios argumentos. Discuta los puntos sealados sobre Qu hacer y que no hacer? frente a una crisis. El autor seala 10 aspectos a tener en cuenta al comunicarnos en una crisis. Analcelos y proponga otros aspectos adicionales. Sustente su propuesta.
CALIDAD ESTRATGICA Y COMPETITIVIDAD ( 14 ) Durante dcadas, la mayora de las publicaciones de negocios han reseado los distintos aspectos de la competitividad empresarial. Reflejo de las actuales realidades competitivas, los ejecutivos de posiciones diferentes dentro de la industria norteamericana lamentan el incremento de las interacciones conflictivas con las compaas de Japn. Sin embargo, Japn es slo una parte del panorama global, ya que Corea del Sur y otros pases dentro de la Cuenca del Pacfico han surgido tambin como rivales importantes. Y antes de que la tinta de muchos planes corporativos de batalla tenga oportunidad de secarse, el mbito de la competencia sigue amplindose. Ahora, las empresas deben preocuparse tambin del impacto que en ellas tendr la conformacin de la Union Europea. En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definicin y el alcance de la estrategia corporativa est siendo revisada. Un comn denominador en muchas de las discusiones sobre la competitividad y estrategia es el tema de la calidad. Pero qu tan importante es la calidad para el xito de la organizacin en el largo plazo? Algunos sugieren que la calidad necesita ser el elemento clave de todas las actividades operacionales. Sin embargo antes de que discutamos el rol de la calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia empresarial.
( ) En base a lo publicado por James A. Belohlav - Profesor Asociado de Administracin en el College Charles H. Kedstall de Comercio en la Universidad De Paul - Traduccin por Anah Gallardo Velzquez de * "Quality, Strategy and Competitiveness" - publicado en California Management Review, Vol. 35, No. 3, Primavera 1993, pp. 55-56- Publicado en internet en http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num4/doc8.html Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.
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En su libro clsico, El pensamiento del Estratega, Kenichi Ohmae hace valiosos comentarios sobre la evolucin de las perspectivas empresariales. En particular, define el potencial competitivo de una empresa en trminos de su "Capacidad Estratgica". El significado de la capacidad estratgica es lo que determina el marco fundamental para el desarrollar la estrategia corporativa. La capacidad estratgica de cualquier empresa es el resultado de su portafolio empresarial: Mercado atractivo y solidez de la empresa. El mercado atractivo se refiere a qu tanto o qu tan poco crecimiento hay dentro de sus mercados; mientras que la solidez de la empresa hace alusin a cmo est funcionando la empresa en particular. Ohmae identifica un cambio en perspectiva, sobre la importancia relativa de los componentes del portafolio empresarial. As las diferentes percepciones de lo que constituye la "correcta" composicin del portafolio empresarial han cambiado la visin de lo que es una estrategia empresarial "apropiada". Antes de los 70s el mercado atractivo y la solidez de la empresa se consideraban igualmente importantes, en consecuencia haba un equilibrio en el uso del mercado atractivo y la solidez de la empresa como elementos bsicos de la estrategia empresarial.
ESTRATEGIA EN LOS 70S En los 70s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como el medio aparentemente ilimitado del crecimiento corporativo. De ah que las estrategias corporativas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa para poner nfasis en el mercado atractivo como el componente ms importante de la estrategia empresarial. Este cambio de perspectiva en la estrategia empresarial es acompaado por otro en la estructura corporativa, cuando las empresas capitalizan el crecimiento del mercado formando organizaciones conglomeradas. Muchas corporaciones se convirtieron as en grupos de negocios o de productos que tenan poco en comn, de no ser el medio para lograr el crecimiento financiero continuo. En general el valor de la corporacin se obtena por medio de adquisiciones externas ms que a travs de la creacin de negocios internos. Los 70s presenciaron el desarrollo de los modelos de portafolio estratgico basados en el concepto de estrategia corporativa. Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston (BCG) con su Matriz. La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategia empresarial se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios estratgicos ligaban el mercado, las finanzas y los aspectos operativos, para generar interacciones integrales, ausentes de las anteriores formulaciones del proceso de estrategia. Segundo, y desde una perspectiva ms pragmtica, el modelo BCG de estrategia empresarial defina el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participacin relativa en el mercado respecto a empresas lderes dentro del mismo. Las acciones estratgicas al interior de la corporacin, consistan en cambio de los recursos para maximizar la contribucin al crecimiento o la liquidez para soportar el desarrollo de la entidad corporativa en general. En la matriz de BCG, los productos y los negocios son definidos como las estrellas (lderes de mercado en mercados en expansin), las vacas gordas (lderes de mercado en mercados maduros), las incgnitas (participantes pero no lderes en mercados en expansin) y los perros (el nombre lo dice todo) basados en la contribucin que hacen estos productos o negocios al capital o crecimiento de la organizacin en general. El portafolio estratgico presentaba el marco y la estructura del conglomerado y proporcionaba el vehculo para optimizar las operaciones de la corporacin. Desde la perspectiva del portafolio estratgico, la oportunidad de la estrategia competitiva es fundamentalmente externa, un elemento endgeno para ser monitoreado, controlado y explotado. Cuando se utiliza el enfoque de portafolio estratgico dentro de la estructura del conglomerado, la medida del xito proviene del nico elemento comn que tiene algn sentido entre los diversos negocios o productos no relacionados, a saber, el resultado financiero.
ESTRATEGIA DE LOS 80S Con la llegada de los 80s la perspectiva cambi de la visin del mercado atractivo a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de "regreso a los clsicos" este cambio en la postura estratgica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las empresas. Una observacin fue que el
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estilo BCG produca en general resultados confusos. Otra quizs la ms importante fue que "la ganancia, no era suficiente", "La ganancia, como objetivo, es insuficiente para sostener las ganancias". Para darse cuenta de esto, uno simplemente tiene que observar empresas como Toyota y Wal-Mart, que se iniciaron operando en reas relativamente pobres. Estas empresas no slo sobrevivieron, sino que prosperaron y en muchos aspectos llegaron a dominar sus respectivas industrias. En los 80s y como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el estndar de una nueva forma de entender la estrategia competitiva. Aunque haya hecho uso de la terminologa de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de Porter es muy diferente. Por ejemplo, l define el mercado atractivo, como una funcin de cinco fuerzas fundamentales, que pueden variar de industria a industria. Desde este punto de vista, el enfoque BCG sobre estrategia empresarial representa solamente un componente de las fuerzas que definiran el mercado atractivo. Bajo condiciones especficas, el modelo de portafolio puede ser correcto. Pero bajo condiciones diferentes, los modelos de portafolio describiran acciones apropiadas, en el mejor de los casos, parcialmente correctas. De ah que las razones de la inconsistencia de los resultados experimentados cuando se utilizan los modelos de portafolio estratgico, se vuelvan bastante obvias, incluso con un examen elemental. Porter identifica y clarifica aspectos importantes que se presentan en el proceso de administracin estratgica revisando la perspectiva financiera de los primeros enfoques sobre estrategia. Al hacer esto, examina los factores subyacentes responsables de crear el resultado final. En trminos de solidez de la empresa, Porter ampla el alcance de la actuacin corporativa a partir de tres cursos de accin posible, misma que nombra como estrategias genricas, a saber: Liderazgo general en costos: "Un conjunto de polticas funcionales enfocadas hacia...la construccin agresiva de apoyos a escala eficiente, bsqueda vigorosa de la reduccin de costos a partir de la experiencia, el ajuste de los costos y el control de sobre gastos, as como la eliminacin de cuentas de clientes marginales." Diferenciacin: Crear algo que es percibido a nivel industrial como nico. Los enfoques para diferenciar pueden tomar muchas formas; diseo o imagen de la marca, tecnologa, caractersticas particulares, servicio al cliente, red de proveedores u otras dimensiones." Enfoque o Alta Segmentacin: Las estrategias de bajo costo y diferenciacin estn orientadas a cumplir con su objetivo a nivel industrial, el enfoque total de la estrategia se construye para el servicio de un objetivo bien conocido y cada poltica est formulada con esto en mente. En suma, las tres estrategias genricas logran estrategia competitiva, en relacin al ambiente externo, actitud reactiva, en funcin de los esfuerzos empresariales para el mejoramiento interno, actitud activa y en cuanto a que se den acciones corporativas. Para tener xito, de acuerdo a Porter, las empresas deben seleccionar y enfocarse a uno de los tres cursos de accin anteriores, para luego seguir rigurosamente su aplicacin. El mismo seala "ejecutar exitosamente cada estrategia genrica, involucra diferentes recursos, solidez, arreglos organizacionales y estilo empresarial. Rara vez una empresa est dotada para seguir los tres cursos de accin. Si una empresa no sigue solo una estrategia genrica o ejecuta la estrategia genrica de manera ineficiente, eventualmente los competidores con ms definicin dentro de la industria acabarn por dominarla y las menos precisas empezarn a diluirse. El resultado importante de la estrategia genrica es que las empresas se enfocarn ms a sus clientes o a sus industrias, ms que gobernarse por objetivos estrictamente financieros o por estrategias concebidas muy ligeramente. En pocas palabras, cualquier empresa puede prosperar en un mercado de crecimiento, pero slo las que estn bien definidas y claramente enfocadas pueden desempearse en mercados maduros y ms competitivos.
ESTRATEGIA DE LOS 90S En los 90s, algunas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor enfatizando en lo que se ha llamado comnmente calidad. Mucho del creciente inters de la calidad ha sido atribuido a los esfuerzos pioneros de personas como W. Edwards Deming y Joseph Juran.
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Como resultado del trabajo de Deming, Juran y otros, el movimiento de la calidad no ha sido slo adoptado por empresas privadas, sino tambin por el gobierno de USA, confiriendo ste el premio a la calidad Malcom Baldrige, a la industria, empresa de servicios y a organizaciones de pequeas empresas que sigan exactamente las normas de calidad. Ahora bien, el momento no est bien definido de qu forma la calidad encaja en la estrategia de las empresas y ello ha generado algunas confusiones debido a que la calidad es un trmino que ha sido empleado de mltiples maneras. La calidad ha servido para caracterizar tcnicas como los crculos de calidad, tambin para describir procesos, tales como, el control estadstico de procesos. Sin embargo entre las organizaciones de alto rendimiento, como Motorola, ha significado mucho ms pues se le confiere el carcter de una filosofa que apoya las decisiones y acciones que forman parte de su estrategia empresarial. De ah, que la calidad es vista como una actividad operacional, parte de un sistema, y algo relacionado a la cultura y valores de la organizacin. Es en verdad todas estas cosas al mismo tiempo y es justamente lo que hace difcil relacionar la calidad con la estrategia empresarial. Si examinamos la calidad desde la perspectiva de Porter, la relacin ms visible entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una "estrategia de diferenciacin".
La diferenciacin se preocupa por proveer los factores que los consumidores consideran de importancia y la calidad est despus de todo, relacionada con la produccin de un mejor producto o servicio. Xerox, Lands End y Motorola son tres empresas que ejemplifican la perspectiva de la calidad. Xerox garantiza cualquier producto por un perodo de tres aos, despus de su adquisicin. Lands End ofrece productos que tienen garanta por perodo, Motorola tiene como su objetivo la satisfaccin total del cliente. Hay un incremento en el nmero de nuevas empresas de EU y Japn que se enfocan hacia la calidad. Una de estas empresas, Motorola, nos demuestra la importancia de la conexin entre calidad y estrategia empresarial. Motorola alcanza la satisfaccin del consumidor, al menos en parte, a travs de un proceso conocido como "los seis pasos hacia las seis sigma", que consiste en las siguientes acciones generales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificar el producto que generes o el servicio que ofrezcas. Identificar l o los consumidores de su producto o servicio y determinar lo que ellos consideren importante. Identificar sus necesidades (para ofrecer productos o servicios que satisfagan al consumidor). Definir el proceso para un buen desempeo del trabajo. Proceso a prueba de error y eliminacin de esfuerzos intiles. Asegurar mejoras continuas: midiendo, analizando y controlando el proceso de perfeccionamiento.
En el centro de la iniciativa de la calidad de Motorola, hay una vigorosa atencin hacia las necesidades de los consumidores, seguido de un enorme esfuerzo por fabricar un producto o dar un servicio que satisfaga las necesidades del consumidor. Una caracterstica fundamental de los seis pasos hacia las seis sigmas, es que se trata de un proceso continuo. Esto es, la mejora continua de es la base de la calidad total. Como resultado, la calidad se
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convierte en un concepto tangible que asegura la calidad, en tanto que los consumidores van exigiendo cambios; y es un mecanismo que modifica y que a su vez sostiene la intensidad de las acciones individuales. Contrario a ciertas, falacias populares el mejorar la calidad conlleva necesariamente un incremento de los costos. La grfica 1 describe la percepcin comn de las relaciones entre costos y calidad. El sentido comn puede ser descrito a travs de, "la vieja escuela nos enseo que mejorar la calidad cuesta. Era prudente entregar artculos defectuosos, pues se ahorraba dinero". Esto era la inevitable forma de comerciar, cada empresa tena como poltica producir entre calidad y bajos costos. Durante la dcada pasada Motorola descubri que los preceptos de sentido comn en el comercio en boga entonces, no era en los hechos muy sabios. Lo que Motorola descubri como veraz "era que mejorar la calidad sigma en el producto y en el proceso, da como resultado menores costos de produccin" .La sabidura del sentido comn no slo ha sido falsa sino que condujo los negocios de Motorola exactamente en la direccin contrara de lo que habran tenido que ser. Las relaciones de costo a calidad, son de hecho (como se ilustra en la grfica 2), un grupo de relaciones mas que una relacin simple previamente asumida.
Lo que la grfica 2 nos muestra es que a mejor calidad, los costos se reducen. Como un comentarista observa "esto se debe a que la mejor calidad reduce la llamada planta oculta: personas, espacio y equipos que se utilizan intilmente as descubre y soluciona problemas que tendran que haberse encontrado a la primera. Lo que representa del 25% al 35% del total de los costos de produccin." Mientras que algunos costos son fcilmente localizados, otros, tales como el consumidor perdido, son ms obscuros o mal definidos dentro de muchas organizaciones. Como lo seala, oportunamente Robert Cole "Los clculos tradicionales subestimaron dramticamente los costos de la mala calidad. Tpicamente, tales clculos ignoraban a los consumidores perdidos o a los que nunca haban comprado el producto. La prdida de reputacin entre los consumidores y los efectos de la publicidad negativa por rumores que nunca fueron tomados en cuenta, debido en parte, porqu eran difciles de cuantificar. En fin cada uno es razn para pensar que estos efectos son substanciales". De ah que, aunque la relacin entre calidad y competitividad es aparentemente clara, no siempre es obvia cuando se obscurece por la ceguera de la sabidura del sentido comn. En consecuencia, el hecho no tan promovido es que las iniciativas bien organizadas de calidad no son costos efectivos, sino el mayor costo efectivo de las estrategias de una organizacin. Los siguientes comentarios resumen cmo la relacin calidad-costos fue indeleblemente inscrito en el pensamiento de George Fisher, actualmente CEO de Motorola: (El costo de la calidad) impact a Fisher en 1982 cuando diriga un golpe para atacar el mercado
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Telecom Japons, hasta entonces rigurosamente protegido. Su equipo desarroll un sistema que cumpli con las exigencias precisas de normas de calidad de la corporacin de telgrafos y telfonos nipones, y produjo una calidad estndar de por lo menos cinco veces mayor que el producido por Motorola en Estados Unidos. Resultando ser ms redituable." La experiencia de Motorola en Japn, como se dio, no fue una circunstancia nica, sino un evento que sera repetido una y otra vez.
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD Lo que Motorola reconoci fue que en tanto la calidad afecta la estrategia, impactar en mayor grado la posicin competitiva de la empresa, reconoci que la calidad por s misma, no es un concepto unidimensional, sino que existen diferentes niveles. Tambin observ que el nivel de calidad alcanzado, tiene una influencia directa en la habilidad de poder crear futuras estrategias, debido a la posicin competitiva creada. De su anlisis, Motorola Concluy que las empresas de alta calidad no son mejores que sus competidores, pero alcanzan magnitudes de diferencia que pueden volverse insuperables. Para entender las consecuencias de los niveles de la calidad en posiciones competitivas, se requiere una perspectiva ms tcnica. En el proceso Seis Pasos Seis Sigma de Motorola, el sigma se refiere a un trmino estadstico que es parte de la matemticas de calidad. Si observamos las estadsticas que Motorola emplea para clasificar tasas de defecto y error (ver grfica 3), vemos que una organizacin promedio tiende a operar en el rango de sigma 4, que produce 6210 defectos por milln de partes (p.m.p.). En comparacin organizaciones con sigma 5 quienes crearn 233 defectos p.m.p. y a una organizacin sigma 6 la mejor de su clase, que crear solo 3.4 defectos p.m.p.
Adems en el fenmeno "planta oculta" la experiencia Motorola seala que un productor "4 sigma gastar ms del 10% de sus ventas dlar en reparaciones internas y externas. Un productor sigma 6 gastar menos del 1%. Un proveedor sigma 4 no podr competir directamente con un proveedor 6 sigma y sobrevivir". Desde la perspectiva de Motorola, la produccin de alta calidad no era su opcin, sino un mandato. Adems, simplemente mejorar, no era suficiente para mantenerse competitivo a largo plazo. De tal manera que si no se lograba alcanzar los niveles ms altos de calidad su direccin y futuro seran determinados finalmente por la calidad de sus competidores, que en este caso eran primordialmente japoneses. De una simple observacin de anlisis de Motorola, es obvio que la alta calidad no slo coloca a la empresa en un plano competitivo diferente al de sus competidores, sino que le permite una mayor variedad de opciones estratgicas. Esto es, alcanzar altos niveles de calidad crea el potencial para alcanzar no solamente una diferenciacin estratgica, sino tambin un liderazgo estratgico a bajo costo dentro de un mercado. De ah que en tal vertiente la adherencia rigurosa a una sola estrategia genrica, como sugiere Porter, puede no ser suficiente para permanecer de manera competitiva con empresas de calidad.
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Mientras que algunas empresas en industrias competitivas tiendan a imponer bajos salarios, tasas de cambio desfavorables y otros factores competitivos, muchas han encontrado que la respuesta sencilla, no es realmente una respuesta. La verdadera frmula mgica de la supremaca japonesa est basada en la comprensin del papel que juega la calidad en su estrategia corporativa. Porter ha dicho que slo en excepcionales circunstancias una empresa puede seguir ms de una estrategia a la vez, lo que parece contrario a las anteriores aseveraciones. EST PORTER EQUIVOCADO? No, pero sus conclusiones se relacionan solamente con una parte de la historia. Las estrategias genricas, como lo seal Porter, representan las posiciones de organizaciones enfocadas. Cuando este enfoque no es claro, el rendimiento inevitablemente se deteriorar. Como lo indica Porter "quedarse atorado a medio camino tambin afecta a empresas exitosas que comprometen su estrategia genrica para el logro del crecimiento o prestigio...La tentacin de borrar una estrategia genrica y quedarse atorado a medio camino, es ms fuerte para un enfocado una vez que ha dominado sus objetivos de mercadeo." Lo que Porter dice es que las perspectivas estratgicas requieren un alto grado de concentracin y de disciplina. Motorola, y otras empresas de calidad que persiguen estrategias mltiples, no estn confundiendo sus respectivas estrategias , pero ms bien estn haciendo uso de las ventajas actuales que han dado como resultado un nivel ms alto de concentracin a nivel global general. La perspectiva de la calidad no toma en cuenta el portafolio empresarial un mercado atractivo y solidez empresarial ya sea como posibilidad o situacin. Mas bien la iniciativa de calidad ha unificado las dos perspectivas del portafolio empresarial en una sola dimensin que podra ser llamada la "Dimensin de Valor" dado que se involucra con operaciones que crean valor para el consumidor. Informes recientes parecen ir en paralelo al sentimiento popular al observar el impacto de la calidad sobre el rendimiento de las empresas. Por ejemplo: James Abegglen y George Stalk exponen como empresas japonesas reconocidas por su calidad, como Honda, utiliza la calidad como factores competitivos multifacticos que se presentan en los diferentes mercados. Igualmente, un examen a fondo de la industria automotriz tambin revela descubrimientos, sobre calidad y competitividad. Contrario a las observaciones de Porter, el desarrollo de estrategias mltiples en una organizacin de calidad no nos conduce a una posicin inferior en relacin con los competidores dentro de la industria.
Cambiando las perspectivas estratgicas La posicin competitiva de una empresa y la estrategia empresarial dictan de qu forma la empresa interpreta o interacta dentro de su ambiente. Un beneficio significativo de incorporar calidad se sustenta no en el hecho de que aportan ms y mejores alternativas estratgicas, sino ms bien agudeza en las percepciones empresariales de su propio ambiente. Un enfoque de calidad, altera la perspectiva empresarial del punto de vista macro a uno micro. el cambio de perspectiva es importante, debido a que desde un punto de vista macro, esencialmente una empresa no puede controlar los acontecimientos, puede solamente predecir lo que podra suceder. Sin embargo, cuando el ambiente es visto desde una micro perspectiva la empresa puede ejercer un control ms significativo sobre su propio destino sin tomar en cuenta la industria. Uno de los aspectos en que la calidad altera la percepcin del ambiente que se ha acelerado diferentes tendencias y en progreso. Varias de las ms prominentes tendencias se indican en la grfica 4.
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Industria a Competencia Ms que concentrarse sobre la industria, el enfoque de calidad de una empresa est en examinar a sus competidores. Reconocer la importancia de la competencia, pues la calidad de la empresa no slo est en saber que productos y servicios ofrecen sus competidores sino como los ofrecen. Jack Shewmaken ex- presidente, vice presidente y oficial financiero de Wal-Mart, nos ilustra como se puede obtener ms de menos: "Visit muchas tiendas de competidores" con Sam Walton. Particularmente recuerdo una visita, porqu la tienda del competidor era un desastre. Pero Sam no tom en cuenta su futuro. Todo lo que vio fue un pequeo pero buen puesto en un apartado rincn y me coment "Jack porqu no hacemos lo mismo?". El cambio de enfoque de industria a competitividad es importante porque la industria en perspectiva puede desconocer quines son los reales competidores. La compaa de calidad entiende que la competencia se puede dar en muchas formas y no siempre dentro de la misma industria y a veces no siempre entre las mejores organizaciones. Ingeniera revertida, Benchmarking y ciclos de tiempo reducidos, todos colaboran en la organizacin para aumentar los niveles de rendimiento, sin embargo, valor y calidad slo pueden desarrollarse dentro de la organizacin. Una vez que una empresa es sobresaliente tiene la obligacin de superarse, la empresa en s misma se vuelve su competidor ms acrrimo, pero mantenindose muy atenta al ambiente. Mercado al Consumidor Mientras que el crecimiento puede resultar de eventos externos tales como la demografa o la tecnologa, hay tambin otros fructferos senderos del crecimiento. No es que las caractersticas del mercado no sean importantes para las empresas de calidad, pero hay que reconocer que los mercados estn hechos de consumidores individuales. Hay que reconocer que hay necesidades generales, pero cada consumidor individualmente tiene tambin necesidades particulares. De esta forma las empresas de calidad persiguen y a veces hasta crean sus propios mercados, satisfaciendo necesidades individuales lo que permite a la organizacin alcanzar su mximo potencial creando valores. Cambiar de un enfoque de mercados a uno de consumidor tambin evidencia que el producto o servicio por si mismo, es una muestra simple y esttica del ambiente en operacin. Las empresas de calidad tienden a verse como parte de una larga cadena que se inicia con un consumidor, se contina a travs de la empresa y va al proveedor. El proveedor, al principio de la cadena de valores es importante por varias razones. El proveedor puede ser la fuente de un insumo de mayor calidad; influir sobre el tiempo, recursos humanos y financieros empleados en la produccin de productos o servicios y ser un socio de la empresa para satisfacer las necesidades del consumidor que no existen todava. La perspectiva de calidad impulsa a la organizacin a travs de la cadena del valor total para la comprensin de cmo y porqu el producto o servicio est siendo utilizado.
De Funciones Organizacionales a Procesos Organizacionales Un cambio final en el enfoque se da al cambiar la perspectiva de la administracin de personas por la de administracin de sistemas. Cuando estudiamos un sistema, no solamente vemos las partes (plantas, maquinaria, personas), sino tambin las interacciones entre las partes. Desde este punto de vista, las causas de los errores pueden ser erradicados del propio sistema, ms que empleando esfuerzos intiles para recompensar o penalizar el desempeo de los individuos que pueden estar fuera de control. Cuando los errores en los sistemas se remueven, las personas ya no tienen que preocuparse por combatir los incendios que ocurren continuamente a causa de un sistema deficiente en s. Entonces los individuos pueden dedicarse a tareas ms productivas, como mejorar la produccin con ideas nuevas y como resultado mejorar el sistema. Bill Smith, vice presidente del sector de productos Land Mobile de Motorola, seala que, "a menores defectos, ms fcilmente se detectan".
COMENTARIOS FINALES Los altos niveles de calidad no son necesariamente sinnimo de xito o de una buena estrategia. Las perspectivas de calidad proporcionan las bases para tener ventajas estratgicas. La empresa de calidad decide cmo y cundo utilizar esta ventaja. Adems, si una industria est declinando o tiene una economa pobre, el slo hecho de ser de alta calidad puede no ser suficiente para mantener la competitividad a los beneficios.
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La buena calidad no puede sustituir una falta de comprensin de la dinmica de su propia industria. las fuerzas que definen una industria pueden, lo seala Porter, cambiar con el tiempo. Al alterar el equilibrio de fuerzas, se define una nueva industria. Si estos cambios no se entienden, el rendimiento en trminos de competencia puede decrecer. As como hay diferentes niveles de calidad, hay tambin diferentes niveles de calidad empresarial. Se pueden producir productos no defectuosos o servicios, pero no es lo mismo que Calidad Total Empresarial. Acciones asociadas con la calidad total involucran: distinguir proyectos potenciales de desarrollos futuros. poner atencin estricta a los procesos. priorizar y enfocar la atencin sobre problemas y enfocarse en el sistema corporativo.
Calidad total involucra toda la organizacin de arriba a abajo y no pone de relieve la funcin de una organizacin sobre otra, dado que las funciones son simplemente diferentes aspectos de un proceso unificado. La relacin de calidad a estrategia empresarial es directa. Sin embargo, equiparar directamente alta calidad con xito competitivo sera mentir, lo que hace de la calidad la piedra de toque de la estrategia competitiva es aquello que implica decisin y oportunidades no disponibles para los competidores de la organizacin. La calidad provee una perspectiva diferente y da el potencial a la organizacin para un plan competitivo superior a sus competidores. Desde una perspectiva estratgica, la compaa determina s o de qu manera sera usada la ventaja en calidad.

Qu factores seala Ohmae como origen de la capacidad estratgica de una empresa? Cmo evoluciono la idea de estrategia empresaria a lo largo de las ltimas dcadas?. Sintetice las ideas volcadas en el apunte en forma de puntos y explquelos. Investigue en diversas fuentes quin fue Deming, Juran y Baldrige y qu relacin tienen con la calidad en la empresa? En qu consiste el mtodo de seis pasos de seis sigma desarrollado por Motorola y como se relacionan con los costos de la no calidad? Explique. Explique en sus propias palabras cmo se relaciona la calidad con la competitividad de la empresa?
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PRICING COMO ELEMENTO COMPETITIVO El marketing se define como el manejo de cuatro elementosen forma equivalente y simultanea: (1) producto, (2) la comunicacin, (3) la distribucin y (4) el precio. Los tres primeros constituyen la forma en que la empresa intenta crear valor en el mercado. El ltimo (precio) es su propuesta para poder capturar algo de ese valor creado. El concepto de pricing o pricing estratgico es mucho mas que simplemente el procedimiento de asignar precios a nuestros productos, implica un esfuerzo de la empresa por integrar el precio (como recurso para la captura de la cuota de valor) al proceso de la planificacin general de la empresa. As, el precio deja de ser una etapa en un procedimiento para ser una gua en una estrategia de mayor alcance e importancia. Aunque el precio nunca puede compensar totalmente una pobre ejecucin de los tres primeros, si el pricing no resulta eficaz, seguramente ser capas de anular cualquier buen desempeo de los tres anteriores. La razn por la que empresas que resultan efectivas en crear valor para sus consumidores no logran capturar la parte que les corresponde de ese valor creado, es que no son capaces de poder integrar las actividades de generacin de valor con sus decisiones de precio. IDEA 1: La diferencia entre empresas exitosas y no exitosas en materia de precio se basa en su enfoque del proceso. Para resultar exitosas y rentables, el pricing debe ser integrado en la estrategia de marketing, y dejar de ser un tipo de decisin posterior en el proceso de marketing. IDEA 2: El concepto de princing demanda ms que simplemente un cambio de actitud, requiere un cambio en cuando, como y quien adoptara las decisiones de precio. El pricing estratgico tambin requiere que la gerencia asuma la responsabilidad de establecer un conjunto coherente de polticas y procedimientos de precio que resulten consistentes con las dems metas estratgicas de la empresa, y en especial, una profunda redefinicin de la relacin entre el marketing y las finanzas.
1. La falacia del mtodo de fijar precios basados en los costos (costo +) : En el mtodo mas comn para la fijacin de precios y tiene su origen en las pocas en que los grandes mercados de consumo uniforme y la produccin relativamente barata, permitan fijar mrgenes de rentabilidad muy elevados. IDEA 3: El principio de prudencia financieraque lo sustenta permita asegurar que al menos todos los costos resultaran cubiertos por el precio y con ello se supona que se evitaran los problemas financieros en forma segura y continuada en el tiempo. En la medida que la oferta de categoras, modelos y versiones de productos fue creciendo y se desarrollo la rivalidad y la competencia en casi todos los mercados, el problema de la fijacin de precios y su relacin con los costos fue haciendo que la frmula de costo (+) resultara ineficaz e ineficiente para lograr los objetivos estratgicos de la empresa. El problema bsico de los precios basados en los costos es una sucesin de hechos que operan como un circulo vicioso: (1) Solo podemos fijar los costos unitarios del producto si determinamos previamente su precio de venta. (2) Porque?, porque los costos unitarios varan con el volumen. (3) Esto se debe a que una parte importante del costo total se comporta como costo fijo y debe ser prorrateado sobre la produccin realizada para ser cargado al costo unitario. (4) Es decir que una parte substancial del costo unitario depende del volumen, y ste cambia con los cambios en el precio, por lo que volvemos a (1), debemos fijar el precio para poder fijar el volumen y as poder prorratear la parte fija del costo, con lo que se cierra el crculo vicioso. En un intento para resolver el circulo los responsables de precio son forzados a asumir un argumento absurdo: que es posible mover el precio sin afectar el volumen (hecho ampliamente rebatido por la experiencia).
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La imposibilidad de anticipar el efecto del precio sobre el volumen y del volumen sobre los costos unitarios, lleva a los gerentes a adoptar decisiones de precio que no consideran los mrgenes de utilidad. En la prctica, un aumento de precio para cubrir un aumento en los costos fijos, reduce el volumen de ventas y esto hace que los costos unitarios crezcan aun mas, en un efecto potenciador que atenta crecientemente contra el margen Por otra parte, si una baja en el precio, incrementa la venta, los costos fijos son distribuidos sobre mayor cantidad de unidades, haciendo que el costo unitario, baje. Por eso, en lugar de que nuestros precios acten reactivamente para cubrir mayores costos y / o satisfacer nuestros objetivos de rentabilidad, los gerentes deberan actuar con proactivamente en su enfoque de precios. Para ello es necesario que asimilen que (1) los precios afectan el volumen de venta y (2) el volumen de venta afecta el costo. La aplicacin del sistema de costo + conduce a sobre-precios en el caso de mercados dbiles y sub-precios en caso de mercados fuertes, exactamente lo opuesto de lo que sealara una estrategia prudente. Las reflexiones que deberan orientar un sistema de pricing proactivo deberan ser: Que volumen adicional de ventas deberamos lograr para poder cosechar utilidades con un precio mas bajo? Que volumen de venta podemos perder y aun cosechar utilidades adicionales de un precio ms elevado? La respuesta a este tipo de preguntas radica en poder comprender (1) como vara el volumen de venta en funcin del precio (elasticidad demanda-precio) y (2) que esto no depende de si precio corriente (actual) del producto al volumen corriente (actual) de las ventas cubre los costos y los objetivos de rentabilidad. El error conceptual hace que, frecuentemente, los responsables de precios basan su decisin en la creencia de que es posible determinar el volumen de venta -> luego calcular los costos unitarios -> fijar un precio que cubra costos + rentabilidad. La evidencia y la investigacin demuestra que el enfoque adecuado es el opuesto: anticipar los precios -> determinar los costos a incurrir. Este enfoque se denomina precio basado en el valor (value-based prices) y debera ser definido ANTES de hacer las inversiones. Adems el mtodo de costo + esta dirigido por el producto, y su determinacin resulta una consecuencia de los costos y gastos generados por el Departamento de Ingeniera y Produccin y de lo que ellos consideran necesario invertir en general lo que ellos entienden que es un buen producto. Luego, Administracin & Finanzas ser encargado de recopilar los egresos incurridos y asignarlos a cada producto para determinar los costos. A esta altura del proceso, Marketing solamente puede agregar un margen e intentar vender los volmenes necesarios para cubrir los costos generados. Y para ello debe manipular los recursos propios (estrategias de mercado, comunicacin y distribucin) para demostrar a los consumidores que el valor del producto, justifica su precio. Si la tarea de marketing no resulta suficiente para persuadir a los consumidores sobre la adecuacin del precio al producto, ellos poseen una herramienta complementaria: la flexibilidaddel mismo, para realizar ajustes teraputicos de precios. Aunque esta herramienta posibilita evitar la prdida de mercados (en el costo plazo), no es una solucin sostenible en el tiempo, ms aun, cuando los consumidores son premiados con descuentos por su resistencia a pagar el precio indicado (baja demanda) esta actitud (boicot de precios) se convierte en mas frecuente, aun cuando el producto adquiera valor para ellos (pichinchas). Con la estrategia de precio basado en el valor el precio objetivo se determina en base a un estimado de valor y no en solo los costos. Los ejemplos de una estrategia 100 % de precio basado en el valor son muy poco frecuentes. Ejemplo: en 1992 COMPAQ se transformo de una empresa con rentabilidad y participacin en declinacin, en una empresa lder del sector, cmo?, diseando una nueva lnea de computadoras que pudieran satisfacer una meta predeterminada de costo-rendimiento que los consumidores demandaban con mayor frecuencia.
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En los 60s, Lee Iacocca, desde la Gerencia, salvo a la Ford de la quiebra al poder lanzar un automvil deportivo de bajo precio y gran aceptacin: el Mustang. Desde la ptica del diseo, era un auto deportivo regular, pero desde la ptica del consumidor, representaba la mejor combinacin de valor que ste poda pagar. Resulto el mayor xito comercial de la historia de Ford.
2. Precio basado en el consumidor : Las reas de Marketing y Ventas resultan ser las que estn mejor posicionadas para comprender que es valor para los consumidores. El propsito de las estrategias de precio basado en valor no es solamente crear consumidores satisfechos. La satisfaccin del consumidor puede ser generada si bajamos los precios lo suficiente, pero resulta equivocado pensar que el xito de la venta resulta de aplicar sus tcnicas de marketing, solo depende del descuento aplicado y cuando este se quita, el volumen volver a caer. IDEA 4: El propsito de la estrategia de precio basado en el valor es (1) lograr mayor rentabilidad por medio de capturar mayor valor y (2) no necesariamente aumentando el volumen de venta. Cuando los vendedores confunden el primer objetivo con el segundo, caen en la trampa de fijar sus precios a los niveles que los consumidores estn dispuestos a pagar, en lugar de fijarlos en funcin a lo que el producto realmente merece. Si los precios reflejan solo lo que los consumidores estn dispuestos a pagar, pueden aparecer dos problemas: En la venta mas sofisticada (suntuarios de alto precio y venta tcnica) los consumidores son raramente honestos a manifestar lo que realmente estn dispuestos a pagar. En este caso, cuando se dan cuenta que los vendedores aplican una poltica de precios flexible , adquieren un incentivo financiero adicional para regatear , convirtiendo a la venta en un proceso de negociacin largo, tedioso y confuso, atentando contra la posibilidad de generar una relacin cercana con el cliente y de llegar a entender sus reales necesidades y deseos. La tarea de Marketing & Ventas no es simplemente vender al mejor precio que los consumidores estn dispuestos a pagar, sino incrementar el deseo de los consumidores de pagar un precio que mejor refleje el verdadero valor del producto. Muchas empresas sub-aprecian productos realmente innovadores solo porque sus clientes potenciales ignoran los factores componentes del valor (value drivers) del producto y por eso, no llegan a comprender porque deberan pagar mas por l. Habitualmente el conservar el precio del producto actual, a los productos innovadores no crea mgicamente la necesidad de probarlos, y solo luego de intensas campaas de comunicacin y garantas adicionales (de recompra y service), se logra que sean aceptados. Una estrategia de precios bajos nunca puede sustituir un esfuerzo adecuando de marketing y comunicacin.
3. Precio basado en la competencia : IDEA 5: Se trata de la poltica de fijar nuestros precios en funcin de los que cobra la competencia. El objetivo es lograr los objetivos de venta (participacin ) Se basa en la creencia que a mayor participacin, mayor rentabilidad. Las prioridades estn confundidas, ya que mayor venta sin utilidad genera mayor prdida y no mayor ganancia, no obstante, los gerentes bajan sus precios para mantener la participacin de mercado. Los precios solo deberan ser reducidos si nos convencemos que no pueden ser justificados por el grado de valor que ofrecemos, comparado con el grado de valor que ofrece la competencia. Si bien la rebaja de precios es la tcnica ms rpida y efectiva para mantener la participacin, es una de las peores decisiones desde la ptica de los resultados. Adems la estrategia de rebaja de precios es muy fcil de ser imitada, por lo tanto (1) genera una ventaja competitiva de muy corta duracin, (2) puede derivar en una guerra de precios y (3) afecta las expectativas de precio del consumidor, lo que genera un deterioro de la rentabilidad en el largo plazo. Otras estrategias de marketing (por ejemplo: diferenciacin, comunicacin, mejoras en la distribucin, etc.) no tienen un efecto inmediato sobre el crecimiento de las ventas, en comparacin con las rebajas de precios, resultan (1) mas sostenibles en el tiempo y (2) generan, frecuentemente, una mejor relacin costo-efecto.
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IDEA 6: El objetivo del Pricing debera ser lograr la combinacin ptima entre margen de rentabilidad y participacin en el mercado, que permita maximizar la rentabilidad en el largo plazo, de manera sostenida. Ejemplo: una empresa industrial decide incrementar sus precios en un 9%, lo que le genera una cada de demanda de 20%. Decidido a mantener su nueva poltica, discontinu una parte de su capacidad productiva con lo que su contribucin a la rentabilidad subi 70 %. La empresa aprendi que (a) 4 de cada 5 de sus consumidores valoraban sus productos a un precio 9% mayor y (b) que la empresa haba venido fallando en capturar este valor adicional por tratar de mantener un objetivo de nivel de participacin ficticio que lo perjudicaba mas que beneficiarla.
EL CONTROL DE PRECIOS EN LA SOCIEDAD En una economa de competencia, el control de precios debe realizarse a travs del mercado, que es la mejor forma en que se establece el precio de productos tangibles y servicios. El mercado es un eficaz mecanismo regulador de los precios en estructuras de competencia perfecta, competencia monopolstica o polipolstica, en las que no hay un marcado dominio de ningn actor de la demanda ni de la oferta, que pueda perjudicar la relacin equitativa de intereses, no sucediendo as en los restantes mercados de competencia imperfecta. Muy por el contrario, en los casos de los consumos no diferibles (impostergables) , como electricidad, telefona, medicamentos, servicios mdicos, agua potable, etc., con estructuras de mercado de monopolio u oligopolio, es imprescindible la eficaz accin de entes de regulacin para proteger los derechos e intereses de los consumidores, los que de otra forma se encuentran indefensos ante quienes se pueden sentir fcilmente tentados de abusar de su poder. Ante aumentos injustificados o desproporcionados de precio, emergencias de abastecimiento, retiro del mercado de oferentes importantes, el Estado puede ejercer controles de precios a travs de leyes, decretos y ordenanzas para la regulacin de estos mercados. Los trastornos a los consumidores y el cobro de precios abusivos no son un hecho inocente ni una cuestin menor; son adems abiertamente perjudiciales para el resto de los empresarios no privilegiados. En efecto, cuando alguien abusando de su poder cobra al mercado precios muy elevados, les est quitando poder adquisitivo a los consumidores para poder comprar productos de las restantes empresas, y por esa razn, dichas situaciones son combatidas por el cliente y penadas por la ley. Por lo tanto, los responsables de marketing de estas restantes empresas deben impedir que efecten esta sangra a sus propios consumidores si es que realmente quieren proteger sus propios mercados. Debern hacerlo mediante la accin y la presin ante los poderes pblicos, las Cmaras Gremiales Empresarias, las organizaciones no gubernamentales y la prensa. Es destacable la accin de las entes de defensa del consumidor, la Prensa a travs de sus investigaciones y otras organizaciones no gubernamentales (ONG) , que materializan los reclamos de los consumidores cuando sus intereses han sido burlados.
IMPORTANCIA DEL PRECIO EN LA EMPRESA Precio: es una relacin de valores (del que vende y del que compra) que se pone en evidencia, en una transaccin, a travs de su expresin en moneda, ya que el dinero es el comn denominador utilizado generalmente para la expresin de dichos valores. La comunicacin del precio se realiza a travs de la moneda. Esto juega un rol clave en las relaciones comerciales con los compradores y consumidores.
Precio = Valores entregados por el comprador (llamado sacrificio econmico) / Valores entregados por el vendedor (llamado prestacin)
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Ejemplo de Precio = el comprador entrega $ 25 y recibe a cambio (A) un libro (B) un libro + entrega a domicilio sin cargo Entre estas dos alternativas se puede observar que la expresin monetaria del precio $25 no ha cambiado pero la relacin de valores s, ya que, en la alternativa B, el vendedor entrega ms valor. Asimismo se manifiesta un fenmeno econmico social particular: la expresin monetaria del precio es siempre objetiva, el valor es subjetivo. Este fenmeno debemos saber usarlo en marketing a nuestra mejor conveniencia como ventaja competitiva. De este concepto se deriva la posibilidad de " alterar " el precio sin variar su expresin en dinero son: Cambiar la forma de pago por el comprador. Cambiar el momento del pago por el comprador. Cambiar la cantidad de los bienes tangibles y servicios entregados por el vendedor. Cambiar la calidad de bienes tangibles y servicios entregados por el vendedor. Cambiar el momento y el lugar de la transferencia de la propiedad de los bienes. Cambiar los descuentos o bonificaciones por cantidad. Funciones del precio en la empresa Orientar e influir la demanda de los consumidores. Contribuir a generar un posicionamiento. Brindar uniformidad en el tratamiento de iguales situaciones comerciales. Cumplir con aspectos legales que regulan la actividad comercial. Orientacin, influencia y control de la demanda.

Cmo se define el precio en el modelo de valor? Qu se entiende por princing estratgico? Explique Explique cual es el mensaje de las ideas 1 y 2? Qu es y cmo funciona el sistema de fijacin de precios por costo(+)? Cules son sus principales fortalezas y debilidades? Qu es y cmo funciona el sistema de fijacin de precios por precio basado en el consumidor? Cules son sus principales fortalezas y debilidades? Qu es y cmo funciona el sistema de fijacin de precios por precio basado en la competencia? Cules son sus principales fortalezas y debilidades? Qu es y cmo funciona el sistema de fijacin de precios por precio basado en el valor? Cules son sus principales fortalezas y debilidades?
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ESTRATEGIA Y GLOBALIZACION - VENTAJA COMPARATIVA, COMPETITIVA Y COOPERATIVA Las negociaciones internacionales conducentes a la formacin de grupos de pases con objetivos de comercio internacional comn o integraciones regionales de pases (tales como la CEE, el NAFTA o el MERCOSUR) traen repetitivamente la cuestin de los mritos y demritos del libre comercio. Estos conflictos han sido el ncleo de las elucubraciones de los economistas y tericos occidentales durante los ltimos 200 aos. Las races de la teora del libre comercio fueron expuestas por Adam Smith, David Ricardo y sus sucesores. TEORAS CLSICAS: VENTAJAS ABSOLUTAS Y VENTAJAS COMPARATIVAS : En 1776 ADAM SMITH advirti el hecho que... si un pas poda producir un bien ms barato que otros pases, tena una VENTAJA ABSOLUTA en la produccin de ese bien. A partir de este razonamiento, propuso que... a fin de maximizar el ingreso nacional, los pases deberan producir y exportar excedentes de aquellos bienes en los que tuvieran ventajas absolutas y deberan comprar todas las dems cosas que necesitaran del exterior. Finalmente, teorizaba que...la especializacin, y por lo tanto, la eficiencia, se incrementaran como resultado del incremento de la competencia y las economas de escala. Por supuesto, la pregunta no hecha era : que pasa si un pas tiene ventaja absoluta en todos los productos, o an peor, que pasa si no tiene ventaja absoluta en ningn producto?... de la teora debera resultar que el primero no debera comercializar nada, mientras que el segundo no podra comercializar nada. 40 aos ms tarde DAVID RICARDO propuso una respuesta no ambigua para ste interrogante, ya que propuso que...ambos pases deberan comercializar para poder incrementar su riqueza, en tanto que cada uno tuviera una VENTAJA COMPARATIVA en la produccin de un producto contra otro. La clave de la respuesta de Ricardo era que un pas debera tener una habilidad en la produccin de un bien, en relacin con otro bien, que fuera DIFERENTE de la habilidad de otro pas para producir los mismos dos productos. Un ejemplo nos aclarar la idea subyacente: Supongamos que existen dos pases A y B que producen vino y carne vacuna. Asumimos que sus retornos por escala son constantes y que el recurso empleado para la produccin de ambos bienes ( es decir : la tierra ) puede ser transformada para producir uno o el otro, sin costo adicional. Asumamos ahora que: si el pas A usa su toda su tierra para producir solamente vino, resulta una produccin de 150 botellas, y si usa toda su tierra solamente para producir carne produce 60 kilos de carne. En el caso de B: si usa su toda su tierra para producir solamente vino, resulta una produccin de 25 botellas, y si usa toda su tierra solamente para producir carne produce 50 kilos de carne. De la comparacin de las producciones posibles queda claro que A puede producir ms que B de ambos bienes, por lo tanto, tiene VENTAJA ABSOLUTA en la produccin de los dos. Se analiza lo siguiente: por cada kilo de carne que A decide no producir, la tierra liberada le permitir producir 150/60 = 2,5 botellas de vino. Esta reflexin nos permite pensar que el precio del kilo de carne (medido en botellas de vino) es 2,5 botellas o sea que ese sera el precio relativo de la carne respecto del vino, por lo tanto, el precio de la carne en el pas A es de 2,5 botellas de vino. En forma similar calculamos el precio de la carne en el pas B, que sera de 25/50 = 0,5 botellas de vino. Esto demuestra que la carne es MAS CARA en A que en B ( en valores relativos expresados en botellas de vino ). El consumo interno es: carne en A = 20 kilos y en B = 40 kilos, ello implica que la tierra remanente disponible para vino ser en A = (60-20) x 2,5 = 100 botellas y para B = (50-40) x 0,5 = 5 botellas de vino. De esta explotacin resultan las siguientes proporciones :
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PRODUCCION ANTES DEL TRATO COMERCIAL BILATERAL: CARNE 20 40 60 VINO 100 5 105
Pas A Pas B TOTAL
Supongamos ahora que ambos pases estn dispuestos a comerciar carne a un precio que esta entre 2,5 y 0,5 botellas de vino, y supongamos que ambos llegan a un acuerdo de fijar un precio de 1 botella = 1 kilo de carne. A este nuevo precio, el pas B tiene un incentivo para venderle su carne al pas A ya que obtendra el doble del precio original antes del acuerdo (que era 0,5 botellas de vino = 1 kilo de carne) y B tiene un incentivo para vender su vino al pas A ya que obtendr 2,5 veces ms de carne de lo que obtena antes del acuerdo ( que era 1 / 2,5 = 0,5 kilos de carne por 1 botella de vino ). Asumiendo que ninguno de los pases desea reducir su produccin y su consumo de los niveles previos al acuerdo ( es decir que B intenta seguir produciendo y consumiendo 40 kilos de carne y A intenta seguir produciendo y consumiendo 100 botellas de vino, he aqu lo que ellos pueden hacer : en lugar de producir vino, B puede producir 10 kilos mas de carne ( su capacidad remanente luego de consumir 40 kilos ( = 50-40 = 10 ) y exportar esos 10 kilos al pas A, a cambio de que A le exporte 10 botellas de vino. Analizando los valores para A, puede dejar de producir una parte de la carne que produca ( 10/2,5 = 4 ) y dedicar esa tierra a producir 10 botellas extra de vino para exportacin. An as le quedara tierra suficiente para seguir produciendo (20-4 = 16) 16 kilos de carne. La situacin luego del acuerdo se refleja en el cuadro adjunto : PRODUCCION DESPUES DEL TRATO COMERCIAL BILATERAL: (precio de intercambio es 1 botella de vino = 1 kilo de carne)
Pas A Pas B TOTAL
Domst. 16 40 56
CARNE Import. 10 0 10
TOTAL 26 40 66
Domst. 100 0 100
VINO Import. 0 10 10
TOTAL 100 10 110
Diferencia + 6 + 5 +11
El resultado del negocio bilateral es el siguiente: los habitantes de B disponen de 40 kilos de carne y 10 botellas de vino (es decir 5 botellas ms de las que disponan originalmente) mientras que los de A disponen de 26 kilos de carne (es decir 6 botellas ms de las que disponan originalmente) y 100 botellas de vino. El resultado numrico demuestra que ninguno de los dos pases se perjudico con el negocio, por el contrario ambos se han beneficiado e inclusive A se especializ en la produccin de uno de los bienes (en este caso, carne). La base para este mejoramiento de la riqueza global es que ambos pases tenan ventajas relativas en sus posibilidades productivas. Resulta claro que, aunque A poda producir ms cantidad bruta de carne, B posea una ventaja relativa en la produccin de carne por cada botella de vino (en nmeros = B produce 1 / 0,5 = 2 kilos de carne mientras que A solo puede producir 1 / 2,5 = 0,4 kilos de carne). Lo inverso es evidente del anlisis de las cifras del cuadro.
IMPLICANCIAS DE LAS TEORIAS DE LAS VENTAJAS COMPARATIVAS. COMO EL COMERCIO LIBRE GENERA INCENTIVOS PARA EL PROTECCIONISMO: La principal consecuencia del comercio libre es la igualacin del precio de los factores de la produccin. Segn este principio, el comercio internacional tender a igualar los precios de los factores entre los pases que comercian. La explicacin parece sencilla: a mayor comercio de un bien de un pas, mayor ser la demanda de los factores que se relacionan con su produccin y menor la demanda de los otros factores. Como resultado, el precio de los factores demandados, subir, mientras que el precio de los factores con menor demanda, bajar. Exactamente lo opuesto ocurrir en el otro pas, por lo que los precios de los factores se irn alineando e igualando en ambos pases.
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La segunda consecuencia (conocida como el Teorema de RYBCZYNSKI) propone que el incremento en la disponibilidad de uno de los factores, reducir la produccin de bienes que usen intensamente el otro factor. La explicacin aparece como sencilla nuevamente. Si USA es rica en capital y una innovacin incrementa la productividad del capital, entonces las empresas de mano de obra intensiva de USA, se vern perjudicadas ya que los recursos se movern desde los sectores de mano de obra intensiva a los de capital intensivo. Lo inverso tambin es vlido, ya que en el caso de los pases en desarrollo que se especializan el la manufactura de bienes de mano de obra intensiva, un incremento en la productividad de la mano de obra (por ejemplo por mejoras en la educacin, capacitacin o mejoras en la salud) afectaran a los sectores de capital intensivo. Si estos postulados son correctos, entonces pareciera necesario establecer algn tipo de proteccin para aquellos sectores afectados por el juego del libre comercio. Por lo tanto, las demandas por mayor proteccin parecen venir de los sectores del trabajo en las economas capitalistas y del sector del capital en las economas de trabajo. Esto intentara explicar porque en pases como USA, los sindicatos se oponen a esquemas econmicos como NAFTA o porque en las economas menos desarrolladas se ponen trabas a los flujos internacionales de capital. Esto trae a otra implicacin (denominada el Teorema de STOPLER-SAMELSON) que propone que...cualquier proteccin (por ej. un tarifa elevada) incrementar el ingreso por la venta de bienes que usan intensamente los factores protegidos, mientras que el ingreso relativo por aquellos factores de la produccin que se usan en otros bienes, caern. Por ej. en USA la proteccin de los sectores de mano de obra intensiva, bombearan recursos hacia esos sectores, pero simultneamente perjudicaran los sectores de capital intensivo, es decir, el capital. Lo mismo es vlido en pases en desarrollo donde los esfuerzos por proteger el capital (por ejemplo control de transferencias al exterior) acabaran afectando negativamente a los sectores del trabajo. Aparecen entonces tres consecuencias como resultado de estos argumentos: Los incentivos para proteccin son inherentes al libre comercio. Las demandas por proteccin vienen de los sectores ms ineficientes. Las protecciones acaban siempre perjudicando a los sectores ms eficientes de la economa. Como con muchos otros argumentos econmicos, la cuestin del libre comercio es un anlisis condicional que propone que ...si una nacin desea incrementar su eficiencia econmica, entonces la forma para hacerlo es enfocndose en sus ventajas comparativas y negociando con otras naciones..., con todo, por simple que pueda parecer este argumento, es necesario que quienes tiene el poder de decisin poltica del pas estn conscientes de los aspectos no eficientes del libre comercio, en particular de las consideraciones relacionadas con la desigualdad de la distribucin, de los problemas de desempleo de corto plazo, de las dificultades para la preservacin de la forma de vida, etc.
LAS FORMAS DE PROTECCION: Existen dos tipos de barreras en comercio internacional : tarifarias y no tarifarias . Barreras Tarifarias: Son protecciones directas al precio. Adopta tres formas : (1) Derechos Ad-Valorem ( derechos que se cargan como un % del valor ( precio ) de los bienes importados o exportados ) , (2) Derechos especficos : ( es un derecho piso - flat - es decir, una cantidad fija de derecho por cada dlar que se carga independientemente del valor de los bienes importados o exportados y (3) Derecho compuesto : que resulta una combinacin de las dos anteriores. Barreras No Tarifarias: Son protecciones indirectas impuestas por un estado con el fin de desalentar el comercio de un determinado bien que se intenta proteger internamente. Una forma frecuente es la cuota que es una restriccin cuantitativa al volumen de impo-expo. Una variante es la restriccin voluntaria a la exportacin por la cual el pas exportador decide limitar las exportaciones de un bien determinado hacia un pas determinado. Durante los 70 y 80 se aplicaron las restricciones antidumping que se aplicaron contra Japn y otros pases de oriente y que consisten en exportar a un precio menor al de venta en el pas de origen. Otros recursos son los subsidios directos e indirectos por los cuales los pases intentan subsidiar determinados sectores dirigiendo directa o indirectamente fondos pblicos. Otras barreras no tarifarias son: normas de peso y medida locales, estndares tcnicos, regulaciones de la salud y otros requerimientos locales para la importacin.
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TEORIA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS: La esencia de la estrategia de marcado es relacionar las organizaciones con sus mercados. En la medida que los mercados dejan de ser locales para transformarse en internacionales, la demanda estratgica vara. Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario. La ventaja competitiva de una empresa depender de la habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio, y es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin. La competitividad est relacionada fuertemente a productividad: para ser productivo, los atractivos del sector, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una empresa transnacional etc., sean ms competitivos, son el resultado de una poltica fomentada por el estado y desde el estado, que genere las condiciones
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de estabilidad necesaria para crecer y para ello se requiere la constitucin de un Estado fuerte, capaz de generar credibilidad, comportamientos previsibles comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, son que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para promover activamente y garantizar la actividad comercial, de forma que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de las empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos clave para la competitividad: La estructura del sector industrial. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda interna y externa. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estn en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas.
Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, dentro de un marco econmico donde no existan regulaciones ni controles de precios (es decir: precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo, favoreciendo especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos como un generador de oportunidad para todos las personas, ya que nuevas empresas mas competitivas, requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas y las nuevas demandas. El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, produccin, productividad, etc. a fin de ofrecer un entorno competitivo a nivel internacional, dentro de un marco de ventajas igualitarias para todos. Estos argumentos agregan presin sobre la direccin estratgica a fin de desarrollar nuevas herramientas de anlisis y de gestin relacionadas con el anlisis del sector industrial, el anlisis del competidor y el desarrollo de la capacidad competitiva de la empresa.
ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL - LAS FUERZAS QUE INFLUENCIAN LA COMPETENCIA: En la teora desarrollada por M.Porter, se considera sector industrial como el grupo de empresas que produce productos que son sustitutos cercanos uno del otro. La presin competitiva trabaja para bajar la tasa de retorno del capital invertido hacia valores que se acerquen a lo que los economistas definen como la tasa perfectamente competitiva para ese sector. Tasas de retorno por encima de la tasa perfecta generan atraccin hacia el sector. Otros personajes, atrados por la alta rentabilidad del sector, se sienten estimulados a ingresar al mismo. Esto tambin puede actuar como atraccin para que los rivales actuales realicen aportes adicionales dentro del sector. Si las tasas de retorno estn por debajo de la tasa perfecta, resulta una huida del capital de ese sector, un achatamiento de la actividad y la presin competitiva dentro del mismo. Como en el caso de una empresa y un sector, en el comercio internacional, se producen las mismas 5 situaciones: (1) - Amenaza de Nuevos Ingresantes
(2) - Amenaza de los productos/servicios sustitutos (3) - Poder negociador de los Clientes (4) - Poder negociador de los Proveedores (5) - Rivalidad entre los Competidores Existentes
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Amenaza
Poder Negociador
RIVALIDAD
Poder Negociador
Amenaza
Sustitutos
COMO OPERAN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN EL COMERCIO INTENACIONAL? Existe ventaja competitiva cuando existe una adecuacin entre las diferentes reas de competencia de la empresa y los factores considerados crticos para el xito en un sector industrial, que permiten a la empresa superar a sus competidores. Al igual que antes, segn Porter existen dos formas bsicas para lograr ventaja competitiva: Bajos costos y Diferenciacin. Ambas formas buscan un solo objetivo: lograr incrementar los beneficios percibidos acumulados en el cliente. La calidad y adecuacin de la estrategia se mide, por ltimo, en la rentabilidad de la venta o alguna otra forma de evaluacin, ya que los resultados obtenidos dependen, en ltima instancia, del valor creado para los clientes. El objetivo se cumple si somos capaces de crear ms valor que los competidores, y eso es definido por el cliente.
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(1) Liderazgo en Costos: La ventaja basada en el liderazgo en costos se basa en la posibilidad de la empresa de
afianzar su imagen en el sector, como el que produce ms barato. Para basarse en esta ventaja es necesario incorporar los equipamientos que le permitan las mayores economas de escala a fin de que su costo unitario sea el menor dentro del sector. La ventaja de ser el que produce ms barato es que podemos trasladar esa ventaja al precio, y ser tambin el que vende ms barato. Sirve como barrera de acceso solo hasta que alguien puede equiparar esos costos (lo que es muy vlido con los cambios tecnolgicos que se producen) .
(2) Liderazgo en Diferenciacin: resulta muy efectiva como estrategia defensiva, ya que permite establecer una
posicin de mercado y adems obtener un retorno por encima del promedio (ya que permite a la empresa cargar un precio extra por sus productos).
(3) (4) Enfocamiento en Costos y Diferenciacin: si en lugar de atacar mercado masivos, la empresa segmenta el
mercado y elige solamente alguno o algunos pocos de esos segmentos. se puede decir que su estrategia es de enfocamiento. A partir de ese enfoque, la empresa puede complementar su estrategia enfocndose en costos o en diferenciacin. Porter hace hincapi en el peligro que implica no adoptar ninguna de las cuatro estrategias genricas. A la situacin de indefinicin estratgica la denomina quedarse parado en el medio y es, segn el autor, la peor opcin de todas. Grado de Internacionalizacin del Sector Industrial: el grado de internacionalizacin o globalizacin del sector depender de la resultante que generen: (1) las fuerzas hacia la localizacin y (2) las fuerzas hacia la Globalizacin. Una vez que analicemos las fuerzas que actan en el sector industrial en que operamos, podremos caracterizar al sector y definir las demandas que las caractersticas del mismo imponen sobre l. A partir de esta ubicacin, podremos replantearnos la estrategia que podemos seguir as como las caractersticas de nuestra organizacin.
Alta
Globales
Transnacional es o Multi
Fuerzas hacia la Globalizacin

Baja Baja
Locales o Multi Domesticas
Alta
Fuerzas hacia la Localizacin

En un sector de negocios GLOBAL tendremos que dirigir desde el centro, definiendo una estrategia nica para todas nuestras operaciones en el mundo, definiendo productos nicos (o ligeramente modificados para adaptarse mejor a los gustos locales). Por ejemplo: equipamiento mdico sofisticado, fabricacin de aviones, turbinas para centrales elctricas, etc. La fuente de ventajas competitivas de los sectores globales es la direccin centralizada de sus actividades. Sectores de negocios LOCALES plantean una estrategia totalmente diferente, ya que las diferentes estrategias responden a los pases o regiones en las que se pretende operar. En general se trata de estructuras descentralizadas con una fuerte gerencia local a cargo de casi todo. Las transnacionales pueden obtener una ventaja competitiva adicional transitoria por medio del traspaso de tecnologa del pas de origen al de residencia. El mayor grado de dificultad lo encontramos cuando el sector debe responder a ambos tipos de fuerzas simultneamente (TRANSNACIONALES o MULTIFOCALES). Son negocios que tienen fuertes imperativos para la elaboracin de estrategias globales o para la organizacin de operaciones a nivel global (o regional) a la vez que deben responder a las demandas de los clientes locales, muy diferentes en los diferentes mercados. Por ejemplo: detergentes.
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Caractersticas del Sector y las Implicaciones Empresariales: el anlisis del sector nos identifica el tipo de competencia que vamos a enfrentar (global, transnacional o local) pero no nos dice nada de las implicaciones que tiene cada tipo de competencia, para la gerencia de la empresa. Segn Porter podemos entender una empresa o un negocio como un conjunto de actividades entrelazadas que ofrecen al mercado un producto final. En general podemos distinguir entre actividades primarias (directamente relacionadas con la produccin y entrega del producto al cliente) y actividades de soporte (que permiten contar con los elementos necesarios para operar, informacin, registro, finanzas, etc.). Esta forma de definir al negocio se lo denomina CADENA DE VALOR .
LA EMPRESA COMO CADENA DE VALOR En la empresa actual la orientacin se dirige al mercado ya que un agente externo: el cliente, es el principal protagonista. Se debe a PORTER, de acuerdo con l una empresa es fundamentalmente un proceso de creacin de valor para sus clientes, la cadena de valor est formada por todas las actividades o procesos de negocio que puede llevar a cabo una empresa para poner un producto o servicio en el mercado. Dichas actividades van aadiendo progresivamente valor al producto, se denominan tambin actividades de valor, sin embargo entre un 90 y 95% del tiempo que se dedica a realizar actividades en la empresa no aade valor al producto, por tanto hay que realizar esfuerzos para optimizar las actividades de la cadena de valor todo lo que se pueda, de hecho, actualmente este es uno de los puntos en los que ms se est trabajando en las empresas. Como vimos con anterioridad, las actividades que componen la cadena de valor se agrupan en (1) primarias y (2) secundarias, y se desarrollan en base al siguiente grfico:
INTENCIN ESTRATGICA PARA LA CREACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS: W.E.Deming, especialista norteamericano en calidad, cuya mayor labor de capacitacin fuera realizada en el Japn de posguerra propona que .... la empresa deba comprometerse a si misma con el mejoramiento constante para poder ser un ganador en la lucha competitiva.... C.K.Prahalad y Garry Hamel escriban en la Harvard Business Review que ...muy pocas ventajas competitivas duran mucho tiempo. Mantener un resultado exitoso con las ventajas actuales, no es lo mismo que desarrollar nuevas ventajas. La esencia dela estrategia competitiva radica en crear las ventajas competitivas de maana antes que nuestros competidores puedan imitar las que hoy estamos explotando. La capacidad de la empresa para mejorar las ventajas existentes y aprender las nuevas es la ventaja competitiva ms defendible de todas....
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La competencia global implica mucho ms que simplemente seguir una de las cuatro estrategias genricas de Porter. En la prctica se verifica que muchas empresas han ganado ventaja competitiva aventajando a sus competidores por medio de la innovacin estratgica. Prahalad y Hamel definen la innovacin estratgica como ...el arte de contener riesgos competitivos con proporciones manejables ... Adems estos autores identifican 4 enfoques utilizados exitosamente por los Japoneses : construyendo capas de ventajas, buscando ladrillos perdidos, cambiando las reglas del compromiso y colaborando. Estrategias acumulativas (construyendo capas de ventajas): una empresa enfrenta menores riesgos en confrontaciones competitivas si dispone de un portafolio variado de ventajas. Las empresas componen un portafolio de ventajas al establecer capa tras capa de ventajas, una sobre la otra. Por ej. en los 70, los Japoneses lideraban la fabricacin de TV blanco y negro y estaban cerca de ser lderes en la produccin de TV color. La ventaja competitiva adoptada era bajo costo de mano de obra. Dado que advirtieron que su ventaja era temporaria y sera imitada por otros competidores, los japoneses decidieron adicionar otra capa de ventajas tales como calidad y confiabilidad. Para afianza la decisin construyeron plantas de fabricacin lo suficientemente grandes para abastecer a escala mundial. Mucha de su produccin no era comercializada con sus marcas propias (MATSUCHITA produca para RCA, que los venda con su propia marca). La idea subyacente era clara: ... un TV vendido, es un TV vendido, no importa con que marca se venda..... En su estrategia de multiplicar capas de ventajas, los japoneses dedicaron la dcada de los 70 a desarrollar canales propios de distribucin en USA y para mejorar la imagen de sus marcas propias. El desarrollo de estas capas, permiti la introduccin de una nueva capa: el franchise de marca global ( que fue basado en un concepto de consumidor global ). Hacia mediados de los 70, las marcas Japonesas eran conocidas y apreciadas en USA y las cadenas estaban suficientemente establecidas para permitir la introduccin de nuevos productos que podan beneficiarse de las ventajas derivadas del marketing global (como ser: video reproductores y fotocopiadoras). Finalmente, las mismas empresas invirtieron en manufactura regional, lo que les permiti diferenciar sus productos, adaptarlos mejor a las necesidades y deseos de los consumidores en los mercados individuales y suavizar la presin del nacionalismo y proteccionismo oficial. El proceso de acumular capas de ventajas es una forma como la empresa puede evolucionar a lo largo de la cadena de valor para fortalecer la ventaja competitiva. En el ejemplo se ve que los Japoneses empezaron fabricando, evolucionaron hacia la explotacin de estrategias derivadas del marketing y luego se volcaron a I&D, a lo largo del tiempo. Estrategia de nichos (buscando ladrillos perdidos): esta segunda propuesta mira hacia aprovechar los agujeros que deja la competencia en las paredes defensivas que construye. Es una tarea caracterizada por analiza la segmentacin o las reas geogrficas. Por ejemplo: HARLEY-DAVISON estaba enfocada en la fabricacin de motocicletas de alta cilindrada y gran tamao y por eso no repar en la trascendencia del ingreso de HONDA en el mercado de USA. HONDA ingres con una moto bicicleta de 50cc. HD no reparaba tampoco en la campaa que HONDA estaba haciendo en Europa en esos aos, donde estaba participando experimentalmente en carreras internacionales en categoras de motores ms grandes. HONDA aprovecho esas experiencias en el desarrollo de motocicletas de mayor cilindrada que fue introduciendo en USA y para 1983 ocupaba ms del 50 % del mercado de USA de motocicletas de 700cc. o mayor. Ese mismo ao USA impuso cuotas de importacin de motocicletas de gran cilindrada, lo que evit que HD desapareciera. HONDA por su parte estaba aplicando la experiencia adquirida en el desarrollo experimental de motores de alta cilindrada en otros rubros, por ejemplo, en la fabricacin de automviles. Los primeros modelos CIVIC estaban provistos de un motor de alta cilindrada de motocicleta, adaptado para ese vehculo. La estrategia de HONDA se multiplico y hoy produce adems, generadores elctricos, motores fuera de borda, cortadoras de pasto, etc., todos ellos movidos por motores de gasolina. Esto permiti a HONDA poder contar con grandes escalas para amortizar su enorme gasto de I&D , Por su parte HD se redefini internamente y realiz un enorme esfuerzo hacia la calidad y la flexibilidad de su oferta y recuper el mercado perdido. Hoy da se orienta hacia la fabricacin a medida de modelos de lujo super pesados y franquicia su marca en productos de consumo ( ropa y accesorios ) y servicios ( comida rpida ) en todo el mundo. Enfoque innovador: (cambiando las reglas del compromiso): la tercera propuesta se orienta hacia la adopcin de una estrategia de cambio en las reglas bsicas del negocio que establecieron los lderes del sector. Por ejemplo : cuando IBM y KODAK decidieron ingresar al negocio de las fotocopiadoras liderado por XEROX lo hicieron imitando las estrategias de marketing impuestas por el lder. Ese no fue el caso de CANON, que decidi re escribir esas reglas del mercado. Mientas XEROX fabricaba un enorme rango de copiadoras, CANON se concentr en unos pocos modelos producto de ensamblajes diferentes de componentes altamente estandarizados, con lo que redujo substancialmente los costos de fabricacin y de stocks. Mientas XEROX empleaba una extensa fuerza de venta propia, CANON comercializaba sus productos por medio de vendedores de productos para oficina. CANON combino la estandarizacin de sus componentes y mquinas con la imagen de confiabilidad y service y logro poder dar garanta y reparacin por medio de las mismas cadenas que venda sus productos, evitando as el costoso establecimiento de una cadena mundial de talleres de reparacin. CANON
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decidi adems vender sus mquinas en lugar de leasing (que era el modo de XEROX) y con ello se ahorr el costo financiero del leasing. En materia de enfocamiento, CANON orient sus mquinas a las secretaras y gerencias en lugar de enfocarse hacia los grandes suministradores de servicio de duplicacin. Como resultado en 1988 CANON ocupaba el 24 % del mercado mientras XEROX solamente el 13,2%. En ese mismo ao, CANON fue la empresa del sector que mayor cantidad de registros de patentes industriales realiz. Desde entonces CANON lanz la primer copiadora color y la primera copiadora interconectada que permite imprimir imgenes generadas con videocmaras y computadoras. El ejemplo de CANON nos muestra como una estrategia innovadora de marketing, con nuevos aportes en producto, precio, distribucin y venta, puede conducir a una ventaja competitiva lder en el mercado. No obstante, la estrategia de CANON no es invulnerable. En 1991 TEKTRONIX ( una empresa Norteamericana ) super a CANNON en el mercado de copiadoras color al introducir una copiadora color con papel comn que produce copias mejores a menor precio. Estrategia de alianzas (colaborando): permite aprovechar el conocimiento adquirido por otras compaas. La estrategia de colaboracin puede adoptar la forma de acuerdos de licencia, joint venture y participaciones. Por ejemplo: es famoso el acuerdo de licencia establecido por SONY con AT&T (una subsidiaria de la WESTERN ELECTRIC) en los 50 por el cual SONY adquiri por U$S 25.000, la tecnologa desarrollada por AT&T sobre el transistor, que le permiti a la empresa Japonesa llegar a ser el lder mundial en la materia. El desarrollo empez con el xito logrado en la fabricacin y comercializacin de radios transistorizadas y que lo llev en tres dcadas a ser sinnimo de alta calidad en artculos electrnicos de consumo.
CALIDAD TOTAL: ESTRATEGIA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
COMPETENCIA GLOBAL Y VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS NACIONES: La condicin inmediata de la expansin al mercado mundial es el incremento de la competencia global. Existen sectores en los cuales los competidores internacionales lideran los principales mercados y van ganando paulatinamente los menos importantes. Un ejemplo es el de los detergentes, donde tres empresas globales ( Colgate, Unilever y Procter & Gamble ) dominan. Eso no significa que la tecnologa para la fabricacin de detergentes sea un
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secreto o que no existan empresas locales capaces de fabricarlos, sino que las lderes adquieren escalas de nivel mundial que los favorecen enormemente en la reduccin de sus costos (de fabricacin y de I&D) as como sus estrategias de marketing global se van afianzando en la medida que los gustos, necesidades y preferencias en los mercados interconectados, se uniforman a nivel mundial. Otro sector donde se esta verificando una creciente competencia es el automotor. En parte se debi al error de los fabricantes Norteamericanos de automviles ( que se hallaban establecido en muchos mercado externos ) a adoptar la moda de autos mas pequeos, ms econmicos, de menor consumo de combustible y de mayor calidad. Esto se deba a la premisa de venta: ...autos de mayor tamao se pueden vender a mayor precio y con mayores utilidades... . Esto permiti que los fabricantes europeos y japoneses (VOLKSWAGEN, NISSAN, TOYOTA, etc.) incursionaran en el mercado de USA y establecieran sus modelos en un mercado en rpido crecimiento. La reaccin de los fabricantes de USA fue tarda y lenta. La experiencia tardo en consolidarse, debido fundamentalmente a que provena de una exigencia del mercado ms que de una conviccin de los fabricantes. Los efectos de la competencia global parecen haber beneficiado a los consumidores (en la medida que crean valor que parece responder mejor a los deseos y necesidades de los clientes y disminuir los precios). La debilidad de la competencia global es su efecto directo sobre la produccin local de las PYMES y en especial el desempleo que genera. Las polticas comerciales de los pases son desarrolladas en funcin de su estrategia competitiva como nacin. Un pas que resulta exitoso en el intercambio de recursos, incluyendo la mano de obra, hacia usos ms altos y mejores, puede aceptar la prdida de trabajos mejor pagados. Por ejemplo: los trabajos de soldadura estn siendo realizados crecientemente en los pases en desarrollo no solo porque los salarios son menores, sino porque las reglamentaciones de control de la salud de los trabajadores son ms tolerantes. Para aclarar ms la cuestin es necesario establecer la perspectiva global mediante el anlisis del grado de internacionalizacin que presentan los sectores industriales y las empresas. As encontramos en un extremo el sector/empresa totalmente cerrado a la internacionalizacin y el otro los sectores/empresas totalmente globalizados, y entre ambos, una amplia variedad de sectores/empresas internacionales y multi domsticas. Sea como sea la posicin del sector/empresa, segn la teora de M. PORTER existen cuatro categoras de atributos del pas que pueden contribuir (o no) a la creacin de ventaja competitiva para los sectores/empresas de ese pas. Esta estructura se conoce como el diamante.
Estrategia, Estructura y Grado de Rivalidad de la Empresa Condiciones de la Demanda
Factores Condicionantes
Empresas Relacionadas y de Soporte
Factores Condicionantes: se relacionan con las posibilidades que brinda el pas en cuestiones como tierra, trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura. Se pone especial atencin a distinguir aquellos factores que produce el pas de aquellos que son hereditarios. El autor propone cinco categoras de factores: recursos humanos, recursos fsicos, recursos de conocimiento, recursos de capital e infraestructura bsica.
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Recursos Humanos: incluye la cantidad, calidad y habilidad de los trabajadores, conjuntamente con el nivel salarial y la tica colectiva. Pases con buena fuerza laboral de bajo costo, son especialmente tiles para productos de grana carga de mano de obra. Recursos Fsicos: incluye la disponibilidad, cantidad, calidad y costo de la tierra, el agua, los minerales y otros recursos naturales. La localizacin y tamao del pas tambin se incluye ( ya que influye en el acceso a mercados y fuentes de otros recursos, costos de transporte y otras consideraciones estratgicas ). Recursos de Conocimiento: incluye la disponibilidad en el pas de grandes poblaciones de cientficos, tcnicos, profesionales (en especial en marketing) incrementan los recursos de conocimiento de ese pas. Esto depende de la disponibilidad de Universidades y Escuelas y es especialmente importante cuando se trata de productos o mercados ms sofisticados. Recursos de Capital: las condiciones en que las empresas poseen o tienen acceso a capital (incluyendo cantidad, costos y tipos) varan de pas en pas, de sector en sector y de empresa en empresa. Las condiciones impositivas, las tasas de inters, el dficit oficial y el grado de madurez del mercado financiero, afectan este factor. Existe una relacin inversa entre la presin competitiva y la rentabilidad (a mayor competencia, menor rentabilidad) por lo que empresas situadas en pases con escaso y caro capital estn ms vulnerables a la competencia (en especial de aquellos pases con gran disponibilidad de capital barato). Infraestructura Bsica: incluye el sistema bancario existente, los sistemas de transporte, los sistemas de comunicacin, sistemas de salud y la posibilidad y costo de utilizar stos sistemas. Sectores y empresas ms sofisticadas son ms dependientes de sistemas avanzados de infraestructura.
Condiciones de la Demanda: la naturaleza de la demanda interna es fundamental porque determina el grado y la naturaleza de las mejoras e innovaciones que la empresa debe procurar para poder satisfacer las necesidades y deseos de su mercado interno. Tres aspectos de la demanda interna son importantes para la ventaja competitiva : composicin de la demanda interna ( en la medida que la demanda interna refleja mejor la demanda mundial ), el tamao y patrn de crecimiento de la demanda interna ( el mayor tamao de los mercado internos permiten lograr economas de escala que facilitan la expansin de la empresa hacia el exterior ) y las formas como los productos y servicios nacionales son impulsados hacia el exterior (empresas relacionadas que siguen a otras - autopartistas siguen a automotrices - o pases que son visitados por extranjeros para entrenamiento, negocios o investigacin, etc.) Empresas relacionadas y de soporte : la existencia de empresas internacionalmente competitivas que soportan o estn directamente relacionadas con industrias locales, transfirieren a stas ltimas ventaja competitiva derivados de sus propias condiciones de calidad y precio. La ventaja competitiva tambin podr transferirse a partir del mayor contacto y coordinacin (es decir: una mejora sustancial entre los eslabones de la cadena de valor de ambas). Ese acceso es una funcin de la proximidad entre ambas ( tanto fsica como cultural ). Un ejemplo de esta simbiosis lo brinda las relaciones entre fabricantes de equipos de computacin y de software, donde las mayores ventas de computadoras de origen USA, crean la necesidad de desarrollar software de origen USA.
Estrategia, Estructura y Grado de Rivalidad de la Empresa: las diferencias en estilos de gerenciamiento, habilidades organizacionales y perspectiva estratgica crean tanto ventajas como desventajas para las empresas que compiten en diferentes sectores de negocio, as como determinan diferencias en la intensidad de la rivalidad domstica. Por ejemplo: los candidatos a niveles gerenciales de las empresas Alemanas provienen generalmente del sector tcnico ya que resultan ms exitosos para dirigir empresas qumicas o de maquinaria de precisin (que caracterizan al mercado Alemn) donde se requiere estructuras disciplinadas. Por su parte las empresas italianas se manejan como empresas familiares que prefieren productos a medida en lugar se estandarizados, nichos en lugar de mercados masivos y una alta flexibilidad en el logro de las demandas del mercado. El factor de mayor influencia en la ventaja competitiva es la rivalidad interna, ya que las empresas rivales deben luchar por su parte del mercado, los mejores empleados disponibles, el desarrollo de productos, el abaratamiento de costos y precios, desarrollo de nuevas tecnologas, la mejora en calidad y servicios y en general por el prestigio en el mercado local. La rivalidad depende tanto del nmero de rivales en competencia como de la intensidad de dicha compulsa. Oportunidad y Gobierno: aunque no se incluyen en el diagrama original del diamante, actan intensamente en la definicin de ventaja competitiva.
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Oportunidades : son eventos ms all de la voluntad y el control de las empresas tales como guerras, epidemias, revoluciones tecnolgicas, cambios dramticos en los costos o precios, cambios en la paridad cambiaria, devaluaciones, etc., que crean discontinuidades importantes en la forma de hacer las cosas, con la consecuencia de catapultar a algunas empresas en los sectores ms expuestos, de forma que les permite superar sbitamente a las dems, generando enormes reservas de ventaja competitiva para ser explotada. Por ejemplo: la aparicin de la microelectrnica permiti a empresas y pases no habituales, superar a empresas y pases como USA y Alemania, histricamente dominantes en sectores como la electromecnica. Gobierno: aunque resulta extrao, el gobierno de un pas no es un operador de peso en la definicin de la ventaja competitiva de un pas, aunque si se los considera como fuertes generadores de influencia. Su influencia se manifiesta indirectamente por medio de las polticas fiscales y monetarias que implementa, y por su calidad de comprador y vendedor de productos y servicios. Adems afecta la educacin, entorno laboral, legal, la formacin y acumulacin de capital, etc. Al regular el comercio, influencia la competencia y el entorno competitivo.
OPORTUNIDAD
Estrategia, Estructura y Grado de Rivalidad de la Empresa Condiciones de la Demanda
Factores Condicionantes
Empresas Relacionadas y de Soporte
GOBIERNO
Interpretacin sistmica del modelo del diamante: debemos tener en claro que los nodos que componen el modelo estn interconectados en todos los sentidos. Esto intenta representar el hecho que ste se comporta en forma sistmica, es decir que, cualquier cambio en un nodo, impactar en los dems y vice versa.
GLOBALIZACIN Y COMPETITIVIDAD Existe mucho escepticismo en los planteos relacionados con la globalizacin y la competitividad de los pases en el plano internacional y no faltan razones y argumentos para ello. El temor se fundamenta en la amplia desigualdad que la globalizacin trae entre pases de punta y los pases en vas de desarrollo. A travs de los aos transcurridos, se aprecia claramente que los pases ms avanzados en comercio internacional tienen mayor capacidad para invadir y ocupar los mercados regionales. Sus grandes empresas transnacionales y los grupos de inversores toman las riendas de sectores completos, la mayora de los cuales son claves para la produccin nacional y para el desarrollo autnomo. Las empresas de los pases pequeos slo tienen una alternativa: revisar sus estrategias y polticas para lograr algn nivel de competitividad que les permita por lo menos sobrevivir. Slo algunas pocas pueden aspirar a salir de sus fronteras. Aunque las dificultades por el bajo nivel de competitividad generalizada son un sntoma comn en los pases subdesarrollados, creemos que hay una oportunidad de superar el crculo vicioso pobreza -> baja productividad -> pobreza, si somos capaces de comprender la globalizacin como un proceso facilitador de mecanismos de expansin comercial, poltica o cultural.
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Desde este enfoque, podemos plantear el problema de la baja competitividad desde dos perspectivas: produccin y mercados.
PERSPECTIVAS DE LA BAJA COMPETITIVIDAD -> PRODUCCIN -> MERCADOS La desventaja intersectorial e internacional en capacidad tecnolgica, tanto en maquinaria (tecnologa de produccin) como en procesos y la direccin (tecnologa de gestin), es uno de los mayores problemas que los mismos productores reconocen. La escasa inversin, endmica en los pases en desarrollo, no permite un desarrollo sostenido a niveles deseables, adems la tercerizacin de la economa debilita ms su capacidad de reaccin. En la mayora de casos la fuerza (capital y trabajo) no se orienta al sector primario y secundario (donde las economas mas pobres poseen ventajas comparativas) , dndose un excesivo nfasis a las del sector terciario, como son los servicios, finanzas y distribucin. Esto acarrea importaciones desenfrenadas en bienes de consumo, que son dainas para cualquier economa frgil. La permanente aplicacin de medidas restrictivas al comercio y la libre competencia, as como la frecuente utilizacin de polticas proteccionistas frente al extranjero, retraza y obstruye el crecimiento de empresas fuertes y sanas. La formacin de los recursos (productivos y humanos) de un pas, demanda el esfuerzo sostenido a lo largo de dcadas, identificable con una mstica de desarrollo sostenido y con una poltica econmica consistente capaz de sobrevivir a los vaivenes polticos de muchos gobiernos sucesivos. A diferencia de la preparacin tcnica, la formacin de recursos productivos de un pas no tiene utilizacin inmediata. La competitividad sostenida a nivel internacional es un trabajo de acumulacin sostenida y lento crecimiento gradual En general, el problema de la desventaja tecnolgica internacional cobro relevancia a partir de la dcada de los setenta en algunos pases en desarrollo. En esos aos, se discuta ampliamente sobre la necesidad de implantar programas de reconversin industrial, como un movimiento que secundara a los intentos de industrializacin de los aos sesentas. El nivel de obsolescencia (tcnica y de los medios de produccin) que se haba alcanzado, tena preocupados a los empresarios, sobre todo a los grandes. En realidad, no es un problema nuevo y algunos analistas afirman que al examinar la historia latinoamericana, el atraso en ciencia y tecnologa es un determinante de la dependencia y el subdesarrollo endmico. De ser as, la innovacin, se constituye en la clave para lograr los niveles de productividad y competitividad necesarios, pero, en la practica, solo se logran niveles humildes. A esto se agrega la forma misma adoptada por los mercados que se han desarrollado deficientemente durante dcadas. Con alguna asimetra sectorial y entre las diferentes naciones, no se puede negar que se ha tenido algn nivel de sentido innovador y desarrollo cientfico local, pero que solo ha sido lo suficiente para los mercados propios y no para los externos, y esto representa una de las mayores dificultades de los empresarios locales ante la globalizacin. Una estructura con muchos productores atendiendo mercados pequeos que caracteriza a los mercados latinoamericanos, no forman un escenario apropiado para ensayar un modelo de expansin desde dentro. Aunque an en los pases europeos se fomente la empresa pequea (como generadora de trabajo y redistribuidora de la riqueza), para los pases subdesarrollados el problema no est en que tengamos muchas empresas pequeas, sino en el bajo nivel de integracin que stas adoptan al enfrentarse con las multinacionales, tanto local como internacionalmente. La accin arrolladora de las grandes empresas llega a desatar una seria descomposicin en los sectores de negocios, dentro de las redes productivas de las naciones sobre las que avanzan. Estos desajustes generan consecuencias inmediatas y, los tericos y economistas tratan de descubrir la manera de recuperar en el mediano plazo algn equilibrio que d esperanza a un proceso de despegue productivo que conduzca hacia el desarrollo. Otros analistas visualizan otro problema peor, a largo plazo. La cada del comunismo sovitico se tiende a explicar en base a la inoperancia de aquel como una verdadera alternativa de sociedad, pero, ante la voracidad del capitalismo feroz, los nuevos pensadores de avanzada piensan, en revivir al comunismo como una alternativa para sociedades menos desarrolladas, con algunas enmiendas tericas en sus fundamentos tradicionales, una especie de neocomunismo mas social y mas justo.
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Como sea, la solucin no parece sencilla y todo parece apuntar hacia la necesidad de una nueva forma de organizacin social, ms completa, abarcadora e integral, que supere a las anteriores, como una plataforma apropiada para lograr un nivel mas justo, equilibrado y equitativo de evolucin social, oportunidad individual y desarrollo econmico del que la humanidad haya alcanzado hasta ahora. Muchos conocedores de la realidad mundial de estos aos no dudan en culpar al capitalismo por el agotamiento actual de los recursos del planeta y la creciente contaminacin ambiental. El sistema, al que el anhelo de expansin le es intrnseco, se est encontrando ya con los lmites de su misma naturaleza. Habr que esperar ver cmo poder superar tambin estas problemticas. Hay que reconocer que cualquier propuesta alternativa a lo disponible, para que resulte aceptable, debe mostrar cierto atractivo. Por ahora, e independientemente de sus efectos, el proceso de globalizacin se sigue impulsando a si mismo, con mecanismos que crean resultados evidentes difcilmente alcanzables de otra manera. La inmigracin laboral, por ejemplo, viene a resolver problemas de mano de obra en las naciones (exportadoras e importadoras de trabajadores) aunque, dada su inestabilidad legal y su resistencia social, en especial en los pases de destino, no alcanzan a superar los niveles bsicos se desproteccin social. Al mismo tiempo, en la mayora de los pases en desarrollo, se mantienen estructuras ineficientes de mercados cautivos locales, dominados durantes dcadas por productores que se consideraban a s mismos blindados, a la luz de los grandes beneficios asegurados en base a regmenes proteccionistas y monopolios, hoy seriamente cuestionados por la realidad del constante subdesarrollo. Los aos han enseado a las grandes empresas globales a saber administrar el desarrollo de las naciones que ocupan, uniendo sus esfuerzos a instituciones de investigacin y universidades para alcanzar nuevas tecnologas productivas y de gestin. En la administracin del nuevo siglo, el centro de atencin debe ser lograr los mayores niveles de competitividad, realizar planificacin estratgica (a nivel pas, sector y empresa) y valerse de herramientas de avanzada de direccin, tales como la reingeniera, en benchmarking, la calidad total, la mejora continua y el JIT (justo a tiempo). Por su parte, la gestin de Marketing (local e internacional) y el gran desarrollo en los ltimos veinte aos en esta disciplina, nunca antes tuvo mejores retos y posibilidades.
TEORIA DE LAS VENTAJAS COOPERATIVAS Un mercado multinacional o regin es la creacin de una serie de pases que acuerdan libremente dar pasos positivos para reducir las barreras tarifarias entre ellos y aumentar el comercio entre ellos. Los acuerdos de este tipo buscan los beneficios mutuos para los pases participantes. Aunque existen motivos polticos y sociales, el motivados principal es siempre econmico. Son estructuras frecuentes desde fines de la II guerra, y el experimento ms exitoso ha sido la CEE (compuesta por 19 pases). Otros acuerdos son el NAFTA (Canad, USA y Mxico), la URSS (hoy extinguida), el COMMONWEALTH (Britnico) y el MERCOSUR. La tendencia que se registra en todo el mundo, es una respuesta a la creciente desventaja que padecen algunos pases, ante otros estados demasiado poderosos u otros grupos de pases. El modo habitual de funcionamiento es la disminucin de las trabas comerciales internas y el incremento de las protecciones frente a terceros. Para ser exitosas, las uniones de pases deben tener condiciones favorables en sus factores econmicos, factores polticos, factores sociales y factores geogrficos. Siempre las ventajas deben resultar claras y transmisibles a los ciudadanos de los pases integrantes debido al fuerte costo que significa la idea de perdida de la soberana como nacin Factores Econmicos: todas las uniones econmicas buscan el desarrollo y ampliacin de las oportunidades de mercado: habitualmente los mercados se amplan mediante tratamiento de tarifas preferenciales para los pases miembro y establecimiento de barreras tarifarias frente a terceros pases. Mercados ampliados y protegidos estimulan el desarrollo econmico al proporcionar demanda adicional. Por su parte los consumidores se benefician al tener bienes disponibles a menores tarifas de importacin. En general los niveles tarifarios ( tanto externos como internos ) pueden ser reducidos globalmente ya que los productores de los pases miembros se ven beneficiados por la demanda global del acuerdo lo que les permite enfrentar mejor a la competencia extranjera. El principal inconveniente lo presentan las economas complementarias.
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Factores Polticos: debe existir una base comn en las aspiraciones polticas e los pases a integrarse para que se pueda tolerar socialmente el costo de rendir parte de su soberana. Factores Sociales: similitudes culturales allanan el camino para las uniones. Si el atractivo bsico es la ampliacin del mercado, cualquier factor que colabore en ese objetivo, favorece al proyecto (por ejemplo: una raz cultural similar favorece la comprensin de los puntos de vista de sus colegas, problemas de idioma y costumbres de consumo, etc.). Proximidad Geogrfica: aunque no es absolutamente imprescindible, la proximidad geogrfica es una gran ventaja porque facilita el funcionamiento concreto de la unin econmica. La proximidad geogrfica favorece el transporte y abarata fletes, lo que a menudo genera preferencias de un proveedor local frente a uno de extra zona.
MODALIDADES DE COOPERACION INTERNACIONAL: Los agrupamientos multinacionales de mercados pueden adoptar diferente modalidades, variando significativamente en el grado de cooperacin, de dependencia y de interrelacin entre las naciones integrantes. En general podemos agruparlas en: (1) cooperacin internacional para el desarrollo, (2) rea se libre comercio, (3) uniones aduaneras, (4) mercados comunes y (5) uniones polticas. Cooperacin Internacional para el Desarrollo: se produce cuando los gobiernos de varios pases se ponen de acuerdo para participar conjuntamente en negocios relacionados con productos bsicos que resultan beneficiosos para cada uno de ellos. Cada pas establece un compromiso para financiar le nuevo proyecto que es una estructura tipo joint-venture y a cambio recibe una parte proporcional de los beneficios. Ejemplo : Colombia y Venezuela cooperaron para la construccin y explotacin de una usina hidroelctrica en el Orinoco. rea de Libre Comercio: se basa en crear un mercado ampliado sin barreras que impidan el fluir libre de bienes y servicios entre los miembros participantes. Esencialmente se las crea para reducir o eliminar las barreras tarifarias y no tarifarias entre los miembros. Un rea de libre comercio NO establece la imposicin de barreras externas comunes y NO crea condiciones para el libre paso de mano de obra ni capitales, SI mejora substancialmente la cooperacin en materia de comunicaciones y otros aspectos econmicos. Ejemplo: NAFTA. Unin Aduanera: tiene todas las caractersticas del rea de libre comercio ( en materia de relaciones internas ) pero adems establece la imposicin de barreras externas comunes, frente a terceros pases. Es una etapa lgica en la evolucin desde un rea de libre comercio hacia un mercado comn. Unin aduanera entre Francia y Mnaco, Suiza y Liechtenstein. Mercado Comn: un acuerdo de mercado comn elimina todas las tarifas y restricciones internas, adopta un conjunto de tarifas externas comunes y remueve todas las restricciones al libre traslado de la mano de obra y de los capitales. Es una forma de economa unificada y el camino hacia una nacin nueva. MERCOSUR, MCE. Uniones Polticas: renen las condiciones anteriores a las que agregan la base poltica para la constitucin de una nueva nacin. Pueden ser forzadas o voluntarias. Ejemplo: COMECOM Sovitico creado por Jos Stalin.
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS La complejidad de la idea del mercado mundial ha cambiado significativamente por las diferentes coaliciones de naciones en formas de grupos de mercados multinacionales. Existe una ventaja sustancial para las empresas internacionales al disminuir la cantidad de filiales, ya que pueden operarse unidades regionales que satisfagan mercados ms grandes (agrupamientos multinacionales establecidos). En la medida que se consoliden proyectos como la CEE y NAFTA, aparecern nuevas oportunidades, as como nuevos problemas. En general (debido a su desarrollo histricas) las multinacionales de USA tienen mas experiencia del manejo del marketing en mercados ms amplios que las Europeas, por lo que tienen una ventaja competitiva importante a la hora de manejarse en mercados ampliados.
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Aunque al caer las barreras internas, diferentes mercados individuales pasen a ser considerados oficialmentecomo un solo mercado, eso esta lejos de ser una realidad en trminos de marketing. Los agrupamientos multinacionales presentan problemas de marketing en la medida que los integran diferentes culturas, lenguas, costumbres, races tnicas y religiosas, etc. Algunos de los problemas surgen de las regulaciones multinacionales que, a menudo, resultan mucho ms exigentes que las que existan en cada pas individualmente, antes de la unin. Por ejemplo: la CEE se ve, desde la ptica del marketing, como la Fortaleza Europa ya que terceros pases encuentran una mucho mayor dificultad para ingresar en la Europa unida que en los pases como unidades, debido a las regulaciones y exigencias desarrolladas a la luz de los organismos multinacionales que gobiernan el proyecto CEE. No todo solo problemas, en la unin econmica existen oportunidades para las empresas, tales como las que se derivas de la significatividad de los mercados. A menudo los mercados pas individualmente no representan ningn inters para la empresa, y si se los toma unidos a otros iguales o ms grandes. Esto es ms evidente en empresas de produccin masiva y economas de escala donde el tamao del mercado resulta vital. Existen otras oportunidades ya que a menudo de la unin de dos mercados importantes (tal el caso de Canad y USA) resultan precios mas bajos para bienes y servicios como resultado de la disminucin de los cargas aduaneras. Por ejemplo: el mercado de Canad se beneficiar en U$S 2.300 millones al ao por importaciones desde USA y el mercado de USA se beneficiar en U$S 650 millones por el efecto inverso. Canad ser (al menos inicialmente) el mayor beneficiario del acuerdo ya que adems tendr un crecimiento de 2 a 5 % anual, mayor al normal, producto del mismo. En el mediano plazo se espera que, producto de las mutuas ventajas, el total negociado entre ambas naciones se incremente en U$S 25.000 millones en los siguientes 5 aos. Otro elemento a considerar es el efecto protector que genera la asociacin, es decir, que un pas que ingresa incrementa automticamente su comercio con el grupo y a la vez disminuye su comercio con los extranjeros. De ah las ventajas de localizar una filial dentro de los pases mancomunados para poder actuar con todos, como local. La reciprocidad es un argumento fundamental de las polticas comerciales de cualquier agrupamiento multinacional, ya que si un pas no abre sus mercados a una empresa del agrupamiento, no puede esperar tener acceso al mercado del agrupamiento. Por ejemplo: existe entre los pases el convencimiento que Japn no favorece el acceso de empresas a su mercado que la CEE ha estipulado ese hecho como condicin para que Japn pueda ingresar a Europa. Los analistas se refieren a la decisin como que ...en esta oportunidad Japn no negocia con un pas europeo individual como fue siempre en el pasado, ahora negocia con 12 pases y las potenciales ganancias ( y los riesgos ) son mucho ms importantes ... En el caso del Acuerdo de Libre Comercio Canad USA, no existen clusulas de reciprocidad aunque se han previsto SALVAGUARDAS que impidan que productos de terceros pases puedan ser enviados a uno de los socios bajo la proteccin del acuerdo, solo para evitar las barreras tarifaras. Por ltimo, las empresas estn ajustando su marketing mix para poder abordar anticipadamente las diferencias entre actuar en varios mercados autnomos y hacerlo en un agrupamiento multinacional. Algunas medidas son globalizar la oferta (establecer una sola poltica de precio, menos marcas, menos modelos), uniformar packaging, (uniformar la presentacin, pesos y medidas), uniformar las polticas de distribucin, (restablecer localizacin de sus plantas productivas, depsitos), etc.
Clusters
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Qu se entiende por Ventaja Absoluta y Ventaja Comparativa, en el entorno internacional? Qu son y cmo operan las barreras de proteccin en los mercados internacionales? Qu se entiende por Ventaja Competitiva, en el entorno internacional? Cmo se aplica la teora de Porter a los negocios internacionales? Desarrolle y explique. Qu tipos de enfoques sealan Prahalad y Hamel para incrementar la ventaja competitiva en el mercado internacional, adems de las propuestas por Porter? Cmo se aplica la calidad total en los mercados internacionales? Describa y explique la teora del diamante estratgico de Porter en la competitividad de las naciones? Explique cmo se relacionan la globalizacin con la competitividad internacional? Qu se entiende por Ventaja Cooperativa, en el entorno internacional y de qu factores depende? Qu formatos puede adoptar la cooperacin internacional? Describa y explique
CLUSTERS (15)
Llamamos CLUSTER al grupo de empresas e instituciones conexas ubicadas en una zona geogrfica limitada, unidas por rasgos comunes o complementarios, en torno a una actividad o producto. En el contexto actual de crecimiento de los pases y el bienestar de su poblacin; la palabra clave es la competitividad y los pases que quieren mantenerse con buen pie en el presente siglo deben facilitar el trnsito de las tradicionales ventajas comparativas, recursos naturales, mano de obra y capital a las ventajas competitivas; basadas en: recursos humanos calificados, informacin, innovacin tecnolgica, estrategias de cooperacin nter empresariales, y desarrollo de conglomerados de empresas (clusters). Es por ello que los pases en los cinco continentes ingresan en la carrera de la competitividad, desarrollando estrategias orientadas a impulsar y potenciar, las capacidades necesarias para enfrentar las indigencias que impone la globalizacin. A nivel empresarial se producen cambios profundos en las formas de organizacin. Los modelos de produccin en masa y estructura tecnolgica rgida, estan cediendo paso a modelos con organizacin horizontal, de unidades ms pequeas, basados en recurso humano calificado altamente innovador; los que se les conoce con el nombre de especializacin flexible. Los pases y regiones que han asumido este ltimo modelo han logrado altos niveles de crecimiento, as como logros sociales significativos. Destacan a nivel internacional, los distritos industriales de la tercera Italia y el Sur de Alemania, las dems redes de subcontratacin en el Japn, la pequea empresa en Taiwn y en Amrica Latina el desarrollo alcanzado por Chile.
(15 ) Extracto del trabajo presentado por Garca Garca, John Andersson y otros. Universidad San Martn de Porres, Lima, Per (2005) Publicado en www.monografas.com.
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Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia. Es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, podra definirse como: un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin, pueden mejorar su competitividad.. En consecuencia, la atencin prestada a estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamizacin industrial de ciertos territorios no ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin su influencia sobre las polticas de promocin. Adems, el papel de los gobiernos como factor de interrelacin y localizacin es cada vez ms importante en el contexto competitivo internacional. Su actuacin tiene un peso claramente diferenciador en la creacin de un entorno favorable para el desarrollo de la actividad industrial frente a los competidores externos, aunque el verdadero factor multiplicador de cada uno de los atributos expuestos es su interrelacin y su actuacin cohesionada y coordinada. En relacin con la planificacin, resulta ideal que sea de abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una buena zona geogrfica, ya sea por la cercana de las materias primas o por otros factores como las infraestructuras o los recursos humanos, para que despus sea el gobierno el que estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las subvenciones. Luego, las empresas tienen un importante papel que desempear para remodelar las polticas gubernamentales y prestar su apoyo a los programas constructivos del gobierno. Las empresas debern abogar por polticas que mejoren la competitividad nacional o regional, como son las inversiones para crear nuevos factores y las ayudas para conseguir acceso a los mercados internacionales. Adems, las medidas polticas de los gobiernos estarn mucho ms cerca de alcanzar el xito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o uno que empiece a surgir. Sern ms eficaces si siguen el principio de desarrollo a partir de agrupamientos, ya que llevan consigo distintos elementos de atraccin, en forma de Universidades, laboratorios de investigacin, infraestructura especializada o dotaciones de trabajadores cualificados. En la prctica, para la puesta en marcha de planes de potenciacin de "clusters" empresariales, las Administraciones ms activas en este campo suelen estructurar cada iniciativa en cuatro grandes fases: (1) la identificacin y priorizacin de clusters, (2) la realizacin de estudios-diagnstico sobre cada "cluster", (3) la definicin de sus planes conjuntos de mejora de la competitividad y, finalmente, (4) el apoyo al desarrollo y ejecucin de los planes elaborados para los clusters. De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la problemtica interna y externa de su actividad industrial y trabajen juntos para buscar soluciones de una manera activa y participativa. Esto les permite conocer los distintos puntos de vista de los dems empresarios y desarrollar un fuerte sentido de compromiso y equipo, indispensables para la posterior puesta en marcha de los "clusters", ya que, en otro caso, el resultado final podra no ser el deseado. Cluster Fsico: es una concentracin geogrfica conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo econmico, de proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al productor y de compaas en ramas econmicas vinculadas. Cluster integrado funcionalmente: es un cluster fsico de empresas, proveedores especializados, oferentes de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de investigacin, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un campo econmico especfico mediante el desarrollo sostenido de economas de aglomeracin caracterizadas por: Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la cadena. Alta eficiencia de integracin ptima entre los eslabones de la cadena de valor que caracteriza al cluster.
La formacin de los clusters nos permite generar economas de aglomeracin y de integracin funcional. A trabes de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor agregado. Beneficios de Agruparse Sobrevivir en la Globalizacin Generar mayor valor agregado Disponer de mayor poder adquisitivo
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Ejercer poder de negociacin en los mercados Acceder a nuevos mercados Retos de los Clusters en economas pequeas Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo Incentivar la investigacin para el desarrollo empresarial Fortalecer la cooperacin con el sector acadmico en si mismo Aprender y cooperar para mejorar el desempeo de un sector Fortalezas del Cluster Lograr la estandarizacin de los productos. Suscripcin de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la salida en el mercado de la produccin. Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (continuidad). Menor costo unitario de los insumos. Mejor manejo del servicio de logstica. Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las partes. Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones. Manejo descentralizado, pero eficiente de la informacin. Mayor nivel de desarrollo y de competitividad. Mejoras en calidad y consistencia de los productos.
ELEMENTOS: en los Clusters hablamos de tres elementos importantes para la implementacin de un Cluster: Integracin: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en comn. Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones de empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo informtico, adquirir poder adquisitivo, intercambiar ideas e implementar innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el mejor inters de las empresas y el pas. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando estn sean totalmente transparentes. Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicacin, zonificacin y regulaciones. Que quede claro que estos son Empresa Privada y no tienen ningn nexo con el Cluster. El nico compromiso es la contratacin de los beneficios que este brinda bajo contratacin bilateral y equitativa.
POLOS INDUSTRIALES (CLUSTERS) Y LA NUEVA ECONOMA DE LA COMPETENCIA (16) En la nota de referencia, el autor plantea una serie de conceptos que resulta imprescindible sintetizar para poder proceder a sus anlisis y propuesta de aplicacin en una realidad como la que vive Argentina. Entre esos argumentos se destacan las siguientes aseveraciones: 1. En la nueva economa, lo que importa no son los inputs ni la escala, sino la productividad. No existen sectores de baja tecnologa, lo que si sobreviven son empresas de baja tecnologa (que no aplican tecnologa ni prcticas para mejorar la productividad y la innovacin. 2. En las ventajas competitivas duraderas figuran los factores locales (conocimiento, relaciones y motivacin) que los rivales remotos, no pueden igualar. 3. La apertura de los mercados y la velocidad de los transportes y las comunicaciones deberan atenuar el papel que juega la ubicacin geogrfica en la competencia.
( 16 ) La Teora de Michael E. Porter, analizada por Lic. Roberto A.Llaur

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4. El mapa econmico mundial esta denominado por los clusters (masas crticas) que son concentraciones geogrficas de empresas e instituciones interconectadas que pertenecen a un determinado campo de actividad, agrupando a proveedores de input especializado (conocimiento, componentes, maquinarias, servicios e infraestructura) y que se extienden en lnea descendente para incluir a canales y clientes, fabricantes de componentes y empresas que operan en sectores de negocio complementarios. 5. Las ventajas competitivas dependen crecientemente del uso productivo de los input y para ello hace falta la innovacin permanente. Cada vez ms, importa lo que sucede dentro de la empresa pero tambin lo que sucede en el entorno de negocios. 6. Los clusters representan una nueva lnea de pensamiento sobre la ubicacin geogrfica. Porque no responden a los mtodos estndar de clasificacin industrial, es comn que no figuren en forma relevante o que pasen desapercibidos en las estadsticas oficiales. 7. Los clusters constituyen una forma alternativa de organizar la cadena de valor, una forma de organizacin espacial que esta en un punto intermedio entre los mercados independientes y las integraciones verticales y que por eso permite y alienta la competencia y la cooperacin. Esta dualidad es posible y deseable porque ambas actitudes tienen lugar en dimensiones diferentes y entre actores diferentes. 8. Los clusters minimizan los problemas de relacin entre las empresas independientes al no imponer la inflexibilidad propia de la integracin vertical ni las restricciones de las redes, las alianzas y las asociaciones. Crean un vnculo informal pero slido que permite capitalizar las ventajas de la eficiencia, la eficacia y la flexibilidad. 9. Aunque suelen estar estructurados dentro de lmites polticos, pueden saltarlos para residir en diferentes estados e incluso en diferentes pases. Los lmites naturales de los clusters estn definidos por los enlaces y el carcter complementario entre las empresas y las instituciones que resultan importantes para la competencia. 10. Aunque cualquier empresa puede usar tecnologa y conocimiento avanzado, la sofisticacin con que ellas compiten en un determinado lugar geogrfico se ve influenciada por la calidad del entorno local de negocios. As, por ejemplo, no pueden usar avanzadas tcnicas de logstica si la comunidad en la que operan carece de infraestructura de transporte, ni competir eficazmente con servicios sofisticados, si carecen de un adecuado nivel de educacin ni operar eficazmente dentro de un sistema burocrtico oneroso o en un sistema judicial ambiguo e indeciso. 11. Si bien es cierto que algunos elementos del entorno (tales como el sistema jurdico o la carga impositiva) afectan a las empresas por igual, en las economas ms avanzadas los aspectos del entorno (propios del cluster) conforman los cimientos microeconmicos ms importantes para la competencia. 12. Los clusters inciden en la competencia desde tres perspectivas : (a) aumentando la productividad de las empresas radicadas en la zona, (b) imponiendo un ritmo y un sentido a la innovacin y (3) estimulando la creacin de nuevas empresas. 13. Al participar en un cluster, las empresas operan en forma mas productiva en la obtencin de los input (conocimiento, componentes, maquinarias, servicios e infraestructura) , en el acceso a la informacin, acceso a la tecnologa y acceso a las instituciones necesarias, en la coordinacin con otras empresas relacionadas (directa e indirectamente) y en la medicin y motivacin de las mejoras. 14. Los clusters adems aumentan la oferta de inputs al generar recursos tales como : Acumulacin de informacin tcnica especializada, sobre el mercado y sobre la competencia. Dada la interdependencia dentro del cluster, todos colaboran para brindar acceso a esta informacin a los dems, facilitando el flujo de informacin y alimentando la confianza y, lo que fortalece el espritu de comunidad. Otra forma de incrementar las posibilidades de xito del cluster es incrementando la coordinacin entre los participantes, complementando las ofertas de cada uno para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Un tercer recurso es el acercamiento entre compradores y proveedores radicados all, por medio de mecanismos conjuntos de marketing tales como recomendaciones de una empresa a otra, ferias conjuntas, revistas especializadas y asociaciones. La concentracin de la oferta atrae a los clientes porque disminuye el riesgo de la operacin al ofrecer proveedores alternativos.
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Adems, las empresas que integran los clusters adquieren una mejor y ms completa visin del mercado. Su permanente interaccin les permite anticipar las tendencias en materia como tecnologa productiva (componentes y maquinarias) y de gestin (servicios, marketing, etc.). 15. El movimiento que genera la comunidad empresaria que integra un cluster acta como un polo de atraccin para los proveedores y la formacin de nuevos negocios, alimentando un feed-back positivo en la comunidad. 16. En el plano educativo, el cluster genera y atrae programas e infraestructura especializada (capacitacin, infraestructura, centros de calidad, laboratorios, etc.) como medio de mejorar la productividad de las empresas. Los pools de infraestructura e informacin del cluster y su reputacin, se convierten en subproductos naturales de la competencia. 17. Los clusters se originan en diferentes circunstancias : Clusters originados en el conocimiento ( ejemplo : los originados alrededor de la investigacin realizada en el MIT o Harvard ) Clusters originados en la localizacin geogrfica ( ejemplo : el cluster del transporte holands debido a la ubicacin de Holanda y sus puertos - en el centro de Europa ) Clusters originados en una tradicin histrica ( ejemplo : clusters actuales originados en la existencia previa de industrias de proveedores, industrias relacionadas o incluso de clusters enteros, con anticipacin ) Clusters originados en una habilidad (ejemplo: tradicin de Holanda como pas de navegantes) Clusters originados en una necesidad (ejemplo: cluster del riego israel generado en la necesidad del pas de llegar a alcanzar autosuficiencia alimentaria) Clusters originados en hechos fortuitos (ejemplo: el cluster de telemarketing de Omaha, originado en la decisin de la Fuerza Area de USA de ubicar all el Comando areo Estratgico (SAC) e instalar por primera vez cables de fibra ptica infraestructura - para telecomunicaciones, en forma masiva, en dicha localidad).
18. La evolucin de un cluster comienza cuando se establece un ciclo de auto fortalecimiento que impulsa su crecimiento, en especial, cuando las instituciones locales brindan su apoyo y la competencia local es vigorosa. A medida que se expande, aumenta su influencia sobre el gobierno, el pblico y las instituciones privadas. Con el tiempo el cluster se expande dando cabida a industrias relacionadas. 19. Numerosos estudios de casos sugieren que un cluster necesita de una dcada o ms para desarrollar una ventaja competitiva profunda y real. 20. Las principales amenazas externas que pueden afectar la continuidad de un cluster son : Discontinuidades tecnolgicas , Perdida de relevancia de sus activos estratgicos (informacin, habilidades, etc.) Divergencia entre las necesidades locales y las del resto del mundo. 21. Las principales amenazas internas que pueden afectar la continuidad de un cluster son : Rigideces internas ( perdida de inercia colectiva ) Consolidacin excesiva y acuerdos mutuos Desarrollo de limitaciones que afecten la competencia Introduccin de normas sindicales Cada de la calidad de las instituciones educativas 22. La agenda estratgica de los ejecutivos debera incluir argumentos tales como : Como elegir el lugar geogrfico (atendiendo a las ventajas ilusoriasde algunas localizaciones, basadas nicamente en los costos) que permita la expansin del cluster, acceso a inputs y mercados. Como comprometerse con el entorno local: atendiendo a factores como desarrollo de relaciones personales, contacto cara-a-cara , sentido del inters comn y condicin de local .
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Como mejorar el cluster: colaborando con los gobiernos locales y municipales y dando oportunidad de capacitacin y de trabajo a las comunidades. Como trabajar en conjunto: desarrollando el concepto de trabajo colectivoen el sector privado, asimilando la idea que todos pueden beneficiarse con el desarrollo de activos e instituciones locales, mas all de la simple obtencin de prebendas, subsidios o favores (porque ello solo distorsiona la competencia) y liderar el intercambio de ideas focalizadas en superar las barreras que frenan la productividad y el crecimiento.
23. Los pases pobres carecen de clusters bien desarrollados. Compiten en el mercado mundial en base a mano de obra barata y/o disponibilidad de recursos naturales. 24. Para promover la formacin de clusters en economas en desarrollo es necesario comenzar mejorando los niveles de educacin, construir la capacidad tecnolgica, abrir el acceso a los mercados de capitales y mejoras las instituciones (y su funcionamiento). Con el tiempo ser necesario tambin invertir en los activos que hacen al cluster en si mismo. 25. Las polticas de restricciones y subsidios pueden dispersar artificialmente a las empresas. Las polticas de proteccionismo protegen a las empresas locales de la competencia, exacerbando la integracin vertical y anulando la necesidad de innovar. 26. Los primeros pasos para el desarrollo econmico sostenido deberan basarse en el desarrollo de un mercado interno (entre ciudades y provincias) y un mercado cercano (con pases limtrofes) para desarrollar las habilidades bsicas que les permitirn competir globalmente. 27. En las economas en desarrollo la actividad econmica se concentra alrededor de las ciudades importantes porque habitualmente las zonas ms distantes carecen de infraestructura, instituciones y proveedores. Otro factor es el excesivo peso del gobierno (y sus reglamentaciones) en el control de la competencia, lo que obliga a acercarse a la sede del poder para ejercer el necesario lobby poltico. Gobiernos centrales poderosos en economas desarrolladas) generan concentracin de la economa por idnticas razones. 28. Una geografa econmica dispersa, con presencia de numerosas concentraciones urbanas importantes, cada una especializada en una gama de clusters, parece constituir una organizacin industrial mucho mas productiva que aquella concentrada en una o dos ciudades enormes y diversificadas.
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- PARTE 2 ESTRATEGIA 1 COMPETITIVA ( )

cambios en el producto/servicio cambios en los consumidores/usuarios cambios en los competidores

Etapa I. Etapa II. Etapa III. Etapa IV.

Incipiente Aceptable Superior Sobresaliente

1. Estrategias relativas a la produccin

Lugar para producir

2. Estrategias con relacin al producto

Como apoyo a la labor de pre venta, venta y posventa.

VENTAJA EN CO STO VENTAJA EN D IF E R E N C I A C I N

(3) Enfoque o Alta Segmentacin: La tercera estrategia genrica es el enfoque.

Competidores en el sector industrial Proveedores Compradores

SUPUESTOS Sobre s mismo y el sector

CAPACIDADES Tanto los puntos fuertes como los dbiles

Efectividad de las represalias

ELECCIN DEL CAMPO DE BATALLA

Distancia estratgica entre los grupos

Caractersticas del sector industrial

IMPLICACIONES PARA LA FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA

Rendimiento Bajo + Estable (1)

Rendimiento Bajo + Riesgoso (2)

Rendimiento Alto + Estable (3)

Rendimiento Alto + Riesgoso (4)

Barreras soft Barreras Hard

Competidores en el sector industrial Proveedores Compradores

Barreras soft Barreras Hard

Describa cules son las estrategias competitivas genricas

MATRIZ DE POSICIN COMPETITIVA / ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (GENERAL ELECTRIC):

ATRACTIVO DE LARGO PLAZO DEL PRODUCTO / MERCADO (Sector Industrial)

ALTA FORTALECA DEL NEGOCIO / POSICION COMPETITIVA

del del las del

(2) Ingresos (2/4) (1)

Valor para el Comprador Diferenciacin Competitiva

Valor segn la Fbrica

Valor Segn el Mercado

Hombre Posicin varonil Posicin afeminada

Mujer Posicin feminista Posicin femenina

Sintticamente: Algunas posiciones utilizadas en tarjetas de crdito

Seguridad TARJETAS DE CREDITO Disfrute

PRODUCTO/ EMPRESA CARREFOUR QUILMES AMERICAN EXPRESS BAYER

Reflexione sobre qu posicionamiento sugerira para los siguientes productos:

ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

1960 1970 1984 1985 1988

SISTEMA DE VALOR INTEGRADO HORIZONTALMENTE

SISTEMA DE VALOR INTEGRADO VERTICALMENTE

TRABAJO PRACTICO Pg.88

La Comparacin entre las estrategias militares de oriente y occidente:

Entonces qu es lo ms importante en una empresa?

EN QU CONSISTE INNOVAR? ( Para los autores:

Trabajo Prctico pg. 124

Trabajo Prctico pg. 132

Trabajo Prctico pg. 138

Pas A Pas B TOTAL

Pas A Pas B TOTAL

Domst. 100 0 100

TOTAL 100 10 110

Competidores en el sector industrial Proveedores Compradores

Fuerzas hacia la Globalizacin

Locales o Multi Domesticas

Fuerzas hacia la Localizacin

Estrategia, Estructura y Grado de Rivalidad de la Empresa Condiciones de la Demanda

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