A Estratgia do Oceano Azul - O Caso Gol Linhas Areas

Em janeiro de 2001, a Gol Linhas Areas iniciou suas atividades, a partir de um grupo empresarial oriundo do ramo de transporte terrestre, e comeou uma das mais fantsticas trajetrias empresariais brasileiras. A empresa recm criada tinha inicialmente um patrimnio de vinte milhes de reais, quantia irrisria para o setor da aviao moderna. Aps seis anos de uma verdadeira aventura empresarial, passando pela abertura de seu capital na bolsa de valores, a empresa foi avaliada em 12 bilhes de reais e teve um crescimento de 17 vezes em seu faturamento. Em 2007, para fechar com chave de ouro este ciclo de sua trajetria, arrematou a Varig, ex-empresa lder, e abriu caminho para novas possibilidades de crescimento. Mas qual a explicao para tamanho desempenho? Como pode um grupo empresarial, aparentemente sem nenhuma experincia no ramo da aviao, sair de uma participao de mercado de menos de 5%, e conquistar 37% do mercado em apenas 6 anos de vida, passando por cima de empresas gigantes e tradicionais no setor da aviao. Ser que este desempenho excepcional apenas fruto da genialidade de alguns homens, ou eles tiveram muita sorte? Acreditamos que, conscientemente ou no, a GOL empreendeu esta aventura utilizando um conjunto de aes e estratgias competitivas, que a exemplo de outras empresas no Brasil e em outros pases, foram responsveis pelo seu formidvel sucesso. Empresas internacionais como o McDonalds, a Microsoft, o Cirque du Soleil e mais recentemente a Google, e as brasileiras Alpargatas, Casas Bahia, Dedini Industria de Base, Taurus e mais recentemente as lojas Ricardo Eletro, fizeram algo diferente das demais empresas de seu setor de atividade e por isto se modificaram a ponto de conquistarem uma inovao de valor significativa para seus clientes e, com isto, deixaram seus concorrentes para trs. Existe um padro de comportamento nestas empresas, e segundo os autores do livro A estratgia do oceano azul, este padro, ou mtodo de trabalho, pode ser sistematicamente modelado, copiado e executado por qualquer outra empresa ou profissional. Compreender o que ocorreu com empresas como a GOL, pode ser til e permitir que outras organizaes, mesmo em segmentos de mercados diferentes, possam copiar as idias bsicas, luz da teoria da Estratgia do Oceano Azul e aplic-las em seu contexto particular. Neste texto vamos analisar as aes que foram implementadas pela GOL, e compar-las com algumas tcnicas sugeridas pelos autores do livro, assim ficar mais fcil entender o funcionamento da teoria na prtica. Cham Kim e Renee Malbourne sugerem que preciso realizar quatro passos para visualizar o contexto da empresa no mercado e assim implantar a estratgia. Segundo os autores preciso comear com uma mudana de foco e parar de olhar apenas para as empresas concorrentes. necessrio pensar em novas oportunidades. Buscar competncias alternativas, pesquisar as empresas estratgicas que esto se saindo bem no mercado, inclusive em outras reas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar a oferta de produtos e competncias complementares e observar as tendncias de mercado e no apenas os modismos. A seguir os quatro passos de visualizao desta estratgia: Passo 1 - O despertar visual Para realizar o despertar visual, preciso analisar suas competncias e suas qualidades positivas e negativas. Uma empresa como a GOL, ao analisar suas competncias, compreendeu que tinha diversas qualidades para competir no mercado da aviao, mas tambm diversos defeitos, ou limitaes. Como qualidade, a GOL tinha a experincia de ter sido bem sucedida no ramo de transporte terrestre, tinha uma estrutura de custos enxuta, tinha a humildade de saber que era uma pequena empresa num mercado de grandes corporaes e tinha um grande conhecimento de relacionamento com clientes de baixa renda. Como defeito, a GOL tinha uma grande limitao de recursos e pouca experincia no ramo da aviao. Provavelmente estas limitaes ajudaram a empresa a desenvolver estratgias diferenciadas das outras empresas do setor, o que, em grande medida, foi responsvel por seu sucesso. Passo 2 - A explorao visual

Uma vez consciente de suas qualidades e limitaes, a empresa precisa conhecer agora o mercado, os concorrentes e os clientes. necessrio imaginar as tendncias futuras e perceber antes dos concorrentes o que valor hoje e o que ser valor amanh para o mercado. Para isto, preciso pesquisar, conhecer, conversar com clientes, ir ao mercado, descobrir tudo que puder sobre os clientes e sobre os concorrentes. Nesta etapa, provavelmente a GOL estudou o comportamento de seus principais concorrentes e tentou imaginar uma forma de agir diferente para poder competir num mercado to difcil. Ao analisar a concorrncia a GOL percebeu que era intil tentar vencer em um mercado to competitivo disputando os mesmos espaos que as empresas tradicionais no setor, assim buscou encontrar formulas alternativas de atuao. A resposta bvia para os executivos da GOL era tentar conquistar o tipo de cliente que ela conhecia to bem, ou seja, os usurios das linhas de transporte terrestre. Dessa forma, montou todas sua estratgia para conquistar este tipo de cliente que vinha sendo negligenciado pelas outras companhias. Passo 3 Visualizao da estratgia Nesta etapa preciso montar seu plano ttico estratgico, uma vez que a empresa j fez uma anlise de suas prprias competncias e j conheceu melhor o mercado para definir qual ser o melhor plano estratgico a executar. A GOL tinha definido competir na parte baixa do mercado da aviao civil, ou seja, conquistar os clientes de baixa renda que teriam interesse em utilizar os seus servios, desde que tivessem condies para tal. Para isto, a GOL buscou implantar um sistema de custos reduzidos que pudesse viabilizar sua estratgia. Comeou por mudar a forma de comercializao das passagens, realizando praticamente todas suas operaes pela internet, e eliminando os intermedirios, o que significou uma reduo significativa em seus custos. Em seguida, implantou um sistema de viagens sem luxo algum, em termos de atendimento de bordo, o que era comum na aviao. O resultado? Mais reduo de custos. Outra cartada genial, foi a utilizao de promoes noturnas, com passagens a baixssimo custo. Os avies que antes ficavam parados no ptio dos aeroportos, passaram a realizar viagens noturnas, lotados, o que significou uma entrada de dinheiro extra, que no viria de outra forma. A estratgia obteve tanta aceitao, que a GOL no apenas conseguiu conquistar novos passageiros para a aviao civil, oriundos das companhias terrestres, como tambm, seduziu antigos passageiros que utilizavam a aviao comercial e que toparam viajar de acordo com as novas regras, pagando preos mais acessveis. Parte 4 fazendo a comunicao ao mercado Montada a estratgia, s restava a GOL comunicar seu plano ao mercado, e a companhia o fez de forma competente, sem vergonha alguma. A mensagem era a seguinte: olha pessoal, chegou a hora de popularizar o transporte areo, viajar de avio pagando preo de passagem de nibus. Como tinha um sistema de custos operacionais que chegavam a ser 60% menores do que seus principais concorrentes, a GOL conseguiu viabilizar sua estratgia. Em muitos casos, numa viagem entre Rio e So Paulo, ou So Paulo e Belo Horizonte, por exemplo, era mais econmico viajar de avio do que de nibus Leito. A partir da comunicao de sua estratgia ao mercado, a GOL rapidamente construiu novas fronteiras para o mercado da aviao civil, e passou a ocupar sozinha este mercado. Como no tinha concorrentes, a empresa passou a nadar no oceano azul da aviao civil. A lio que se pode tirar deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforo e os resultados em geral so sempre abaixo das expectativas da maioria das empresas competidoras. Mas ao contrrio, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permite s empresas experimentar grande crescimento de demanda e obterem timos resultados financeiros. Portanto sugerimos s empresas de qualquer setor da economia que, a exemplo da GOL, realizem os quatro passos para visualizao da estratgia do oceano azul, e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma inovao de valor e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro.