Caso Prctico GNESIS

SE SOLICITA:
1. Leer detenidamente el caso prctico y correlacionar los distintos puntos crticos del mismo con las unidades temticas del programa de estudios. 2. Realizar un diagnstico general de la situacin (dos carillas como mximo), destacando los aspectos ms relevantes a ser comentados sobre la problemtica planteada.

3. Establecer sintticamente (una carilla) las conclusiones personales, brindando su opinin

sobre la venta del paquete accionario de Gnesis S.A. y al desarrollo de Gnesis II.

DESARROLLO DEL CASO GNESIS:

Personajes Centrales:

Mario: ingeniero electromecnico, soltero. Gabriel: electricista diplomado, soltero. Susana: ama de casa, casada con Carlos y dos hijos adolescentes.
Personajes Secundarios:

Jorge: asesor contable con experiencia en Administracin de Empresas. Natalia: soltera, Asistente Ejecutiva. Paola: hermana de Carlos, empleada administrativa. Fernando: hijo de Susana y Carlos, estudiante de Relaciones Pblicas. Cristina: hija de Susana y Carlos, estudiante de Psicologa. Juan Torres: amigo de Mario, Licenciado en Turismo.

El Sr. Mario (con visin de negocios, y de profesin ingeniero electromecnico) se dedica a la colocacin domiciliaria de medidores elctricos marca Energy, como as tambin a la reparacin de los mismos en caso de desperfectos. Es un trabajador autnomo y solamente cobra a la empresa mencionada por los servicios que realiza. Analiza la posibilidad de transformarse en un distribuidor directo de la empresa Energy S.A., y no continuar como un simple colocador del producto. De esta manera, podra obtener una mayor ganancia dedicndose a la compra y venta de los medidores. Establecido el acuerdo comercial, comienza a desarrollar la actividad. En un principio, el emprendimiento encarado es favorable, a pesar de que el margen de rentabilidad no es tan amplio como imaginaba. Hay que tomar en cuenta que al tratarse de una actividad desarrollada por una persona independiente, provoca cierta desconfianza en eventuales usuarios, quienes tal vez llegan a dudar sobre la calidad del producto o el no cumplimiento de requisitos impositivos vigentes. Por tal motivo, decide darle a la actividad un marco jurdico y legal, constituyendo una empresa denominada Gnesis. De esta manera, piensa que dar al negocio una mayor seriedad frente a los clientes. Convence a su hermano menor Gabriel (electricista diplomado), sobre la oportunidad del negocio a encarar, y ambos acuerdan dedicarse a esta nueva actividad y trabajar de manera mancomunada para alcanzar los objetivos buscados. Mario se dedicara a gestionar los contactos necesarios y Gabriel colaborara en la instalacin y control de la regularidad de los medidores.

La sede del negocio se ubicar en el domicilio particular de Mario, situado en el barrio de Flores (CABA). Ambos hermanos deciden realizar el siguiente aporte inicial: $ 60.000 en efectivo (por parte de Mario) y una camioneta para reparto valuada en $ 40.000 (propiedad de Gabriel). Para consolidar la estructura organizacional, contratan al Dr. Jorge, quien deber coordinar la actividad administrativofinanciera, y a la Srta. Natalia, quien se encargar de la funcin de secretaria y de la recepcin de pedidos de los clientes. Tiempo atrs, Natalia fue novia de Mario durante dos aos, y al trasladarse al interior del pas por razones familiares, el vnculo afectivo qued trunco sin que ello impidiera continuar con una amistad sincera. Dado que Mario conoca la experiencia laboral de Natalia, le ofreci el cargo que ella acept de muy buen grado. Segn indicaciones del Dr. Jorge, Mario encarga a Natalia los trmites para inscribir a la empresa ante los diversos organismos de control (IGJ, AFIP y AGIP), acondicionar el establecimiento comercial (compra de mobiliario, computadora y nueva lnea telefnica), y realizar la impresin de formularios, tarjetas personales y toda otra documentacin inherente a la organizacin. A su vez, Natalia le informar al Dr. Jorge sobre las novedades administrativas (compras, ventas, cobranzas, pagos) para la confeccin de la contabilidad empresarial y el pago de los impuestos correspondientes. Una vez cumplidos todos los requisitos formales de inscripcin, comienzan las actividades empresariales, obteniendo una favorable aceptacin en el mercado. Debido a polticas gubernamentales y para lograr transparencia en el mercado energtico, el ENRE (Ente Nacional Regulador de Energa) dictamina que los medidores a instalar por las principales distribuidoras de energa del pas, debern ser adquiridos nicamente mediante licitaciones pblicas o privadas de acuerdo a las zonas geogrficas donde operen, evitando las tradicionales compras directas. Esto hace que los hermanos estudien la posibilidad de comenzar a fabricar ellos mismos los medidores, lo cual gravitara en una reduccin de costos respecto a comprarlos a su proveedor habitual y as, obviamente, tener mayores ganancias. Si las condiciones imperantes en el mercado lo permiten, podrn ampliar las fronteras de comercializacin con una marca propia y extenderse a otras zonas geogrficas. Para cumplir con la misin propuesta, establecen un proceso de formacin de objetivos que debern alcanzar de manera sucesiva a travs de una aplicacin racional de los recursos. Analizan cules son las decisiones estratgicas fundamentales para cumplir las metas propuestas y, de esta manera, poder captar un mayor mercado y lograr un adecuado posicionamiento. Por los motivos expuestos, y considerando la posibilidad de expandirse hacia el interior del pas, deciden constituir una sociedad con naturaleza jurdica de Annima y as poder competir con los principales proveedores existentes. Luego de consultar con el Dr. Jorge sobre la conveniencia del nuevo proyecto, invitan a Carlos, esposo de Susana, a formar parte de la sociedad, teniendo en cuenta su experiencia como corredor de artculos mecnicos de demanda masiva, quien acepta con gusto la idea propuesta. Los hermanos deciden, ante la prospectiva futura, alquilar una gran oficina en el microcentro, para establecer el domicilio legal de la sociedad, y un galpn situado en Villa Adelina (provincia de Buenos Aires), con el objeto de comenzar a fabricar los nuevos medidores que el mercado requiere. Adquieren maquinarias usadas e inician la actividad productiva, que consiste en ensamblar la caja del medidor (comprados a un proveedor de la zona) con las partes elctricas internas (que seguirn adquiriendo a Energy S.A.). Se inicia el proceso de reorganizacin y transformacin de la empresa, ahora denominada Gnesis S.A., encargando a Natalia los trmites ante los organismos legales y al Dr. Jorge el diseo de la nueva estructura organizacional. Adicionalmente, se efecta la inscripcin de la marca Gnesis como nombre comercial de los medidores en los Registros correspondientes.

Considerando que la gradual expansin del negocio provoca que los hermanos no puedan realizar todas las tareas operativas y cumplir las metas dentro de los plazos fijados, deciden contratar a operarios calificados para la produccin y a supervisores especializados para el control de seguridad tcnico. La tenencia accionaria del capital de Gnesis S.A. se compone de: 60% por parte de Mario, 30% por Gabriel, y 10% por aportes en efectivo del cuado Carlos. El nmero de directores se fija en tres, reservndose Mario la funcin de presidente para poder decidir finalmente en caso de empate por deliberaciones opuestas entre los otros directores. Para un mayor control financiero, sera el nico firmante de los cheques que emitiera la compaa. Las funciones directivas se distribuyen de la siguiente manera: Mario: departamento de Comercializacin y Publicidad. Gabriel: departamento de Administracin y Finanzas. Carlos: rea de Produccin y Control de Calidad. De cada director se desprenden tareas funcionales bsicas, que son encomendadas a personal administrativo contratado a tal efecto. Dado que Natalia pasa a ser ahora la Asistente Ejecutiva del Directorio, incorporan a la Srta. Paola (hermana de Carlos) como Asistente PyMEs, para colaborar en las funciones de los Directores. El Dr. Jorge continuara en la funcin de asesoramiento externo en todos los temas de su incumbencia. Labra las actas de Directorio y de Asamblea iniciales, encargando a Natalia su trascripcin en los libros correspondientes. A medida que los trabajadores van ingresando a la empresa, se forman equipos de trabajo interactivos pero que responden a las rdenes de cualquier director; con el correr del tiempo, los superiores notarn que este diseo estructural traer ciertas complicaciones pues no se estarn cumpliendo con los principios bsicos de una efectiva administracin. El desarrollo organizacional contina favorablemente y en un breve tiempo se abren sucursales en Quilmes (zona sur), Morn (zona oeste) y San Isidro (zona norte), en carcter de puntos de ventas para ampliar la oferta comercial, y tomando en cuenta la proximidad de los domicilios particulares de los Directores (Gabriel en el sur, Mario que se muda al oeste, y el matrimonio de Carlos y Susana radicados en zona norte). Gnesis S.A. participa en calidad de oferente en varias licitaciones, resultando adjudicataria en la provisin de medidores a varias distribuidoras de energa en el pas. Esto generar un fuerte incremento en las ventas y, por ende, mejorar la rentabilidad de la sociedad. Luego de unos meses de intensa actividad, los directores prcticamente se instalan en las sucursales ms cercanas a sus respectivos domicilios, y concurren de manera cada vez ms espordica a la oficina central; no existe una combinacin de das y horarios para realizar las reuniones en conjunto. Esto genera que ciertas decisiones a tomar sean planteadas a travs de simples conversaciones telefnicas, y queda por parte de Natalia la solucin de aquellos problemas rutinarios que vayan surgiendo. La distancia geogrfica entre la administracin, los puntos de venta y la fbrica no ha sido superada con eficiencia, y ello trae aparejado serios problemas de comunicacin, dificultando los procesos administrativos y operativos. Adems, no se ha encarado ante la diversificacin del negocio y su volumen de actividades, una reestructuracin acorde a los nuevos objetivos. El Directorio tiene poco tiempo para estudiar y analizar los factores internos y externos que afectan a la sociedad, pues cada miembro atiende sus funciones especficas. Adems, el hecho de dejar sobreentendidas ciertas tareas, ha originado situaciones de omisin y fallas en la gestin productiva o comercial. En una reunin familiar de Directorio celebrada en la casa de Mario, se plantea la necesidad de incorporar personal para cubrir niveles intermedios, a efectos de llevar adelante los planes

propuestos y poder delegar la realizacin de tareas o toma de ciertas decisiones. Para ello proponen la contratacin de empleados y supervisores en los distintos sectores administrativos y fabriles. Por su parte, Susana exige el ingreso a la empresa de sus dos hijos: Fernando en el rea de Finanzas para colaborar con Gabriel, teniendo en cuenta que es estudiante de Relaciones Pblicas y, con respecto a Cristina, estudiante de Psicologa, considera que su aptitud tcnica y humana es suficiente para colaborar en tareas generales de la organizacin. Das posteriores, el Dr. Jorge sugiere, para una mejor definicin de puestos y tareas, la confeccin de un manual de organizacin, donde se describan las funciones y grados de autoridad y responsabilidad. Los directores estn de acuerdo con esta propuesta, encargando a Fernando y a Cristina su concrecin. Transcurrido un tiempo, Mario comprueba que no se respeta de manera estricta lo establecido en el manual, ya que existe superposicin de tareas en el sector administrativo y en la ejecucin de directivas encomendadas por los superiores. No se mantiene un dilogo continuo entre los distintos sectores, y se aprecia que las decisiones adoptadas por el Directorio, son transmitidas al personal por Natalia o eventualmente por Paola. La situacin anterior genera una gran rivalidad entre ambas, incrementada por la incorporacin de Cristina como asistente. A su vez, no se aplican tcnicas modernas de conduccin empresarial, ni se propicia una poltica de capacitacin orientada a la actualizacin de conocimientos. A pesar de estos pequeos inconvenientes, superables por su magnitud, la marcha de los negocios contina en aumento. Sin embargo, aparecen nuevos problemas fundamentales que hasta ese momento no se consideraban de importancia, pero que comienzan a afectar el desarrollo de los negocios. Como la informacin contable se procesa fuera de la organizacin, no se cuenta con la totalidad de la misma en los momentos oportunos. Al no haberse fijado directivas sobre el caudal de la misma, se recibe con un grado mximo de detalle, sin una seleccin del grado de significatividad. Al existir un flujo permanente bajo distintas formas de presentacin (abundancia de cuadros, informes, grficos, etc.), los directores deben dedicar un considerable tiempo a su anlisis y seleccin, y quiz no atendiendo a la resolucin de otras prioridades. Mario toma conciencia de que al no contar con la informacin necesaria aparecen ciertas incertidumbres al momento de tomar decisiones adecuadas sobre el horizonte organizacional. Por lo tanto, propone modificar la manera en que se captan los datos, tanto internos como externos, y efectuar un planeamiento acorde a los supuestos y tendencias del mercado. Por su parte, la capacidad productiva de las maquinarias ya no es suficiente para cumplir en tiempo y forma con la entrega de los pedidos. Al tratarse de mquinas usadas, permanentemente deben ser reparadas, ocasionando prdidas de tiempo por paradas de fbrica, mayores costos por mantenimiento y, lo ms grave, el abandono de clientes por atrasos en las entregas. En una reunin llevada a cabo en la casa de Gabriel, analizan la conveniencia de adquirir nuevas maquinarias acordes a la tecnologa vigente. Mario comenta que en pases europeos, por ejemplo Alemania e Italia, existen empresas de avanzada en la fabricacin de medidores, y que sera propicio efectuar contactos para la importacin de mquinas y una asistencia tcnica permanente. De ser posible, lograr un intercambio tecnolgico para competir en todo el mercado nacional. Una vez aceptada la propuesta, Mario viaja a Alemania llevando a Natalia como su asistente bilinge. A su regreso, entusiasmado por toda la informacin obtenida, y establecidos los contactos inherentes a la nueva operatoria de produccin, propone a los hermanos seguir adelante con los planes propuestos. Esta buena noticia es celebrada por todos, ya que dejaran de comprar el material a la empresa Energy S.A. e importaran el instrumental elctrico interno a un menor costo y, supuestamente, de

una mejor calidad. Adems, podrn fabricar medidores de tipo industrial y ampliar de esta manera el mercado energtico. Para financiar la importacin de las nuevas mquinas y equipos, se gestiona un crdito especial con garanta hipotecaria sobre las propiedades de los tres hermanos (incluida la casa de Susana, como bien ganancial con Carlos). A pesar de no existir una adecuada planificacin estratgica, estimacin de ventas y metodologa presupuestaria para soportar los vaivenes financieros, el crecimiento de la empresa sigue paulatinamente a ritmo sostenido. Paralelamente, los directores analizan la escasa dimensin del local de Villa Adelina para la ubicacin de las nuevas mquinas y equipos importados; y la posibilidad de buscar otro lugar de mayores caractersticas. Mario y Gabriel toman conocimiento que en ciertas provincias del interior, estn fomentando regmenes de promocin industrial con amplios beneficios impositivos para todas aquellas empresas que decidan radicarse en su territorio. As consideran la posibilidad de instalarse en la provincia de San Juan. Ambos hermanos viajan a la capital sanjuanina para obtener mayor informacin de los organismos gubernamentales, y para buscar un local de fbrica que se adecue a las necesidades fsicas y geogrficas. Encuentran una propiedad en venta a un precio razonable, con lo cual deciden por ellos (sin consultar a Carlos) adquirir ese local y no perder la buena oportunidad que se presenta. Luego de efectuados los estudios de factibilidad, estiman recuperar el costo de la inversin en un breve plazo. De regreso comentan las buenas novedades y, a pesar del negocio ya encarado, Carlos (influenciado por Susana) se siente molesto por no habrsele consultado antes de tomar una determinacin inherente a las decisiones del Directorio. A esto se suma de que Carlos, en su funcin de responsable de Produccin, debera radicarse en forma permanente en San Juan. Para calmar los nimos, Mario y Gabriel proponen la adquisicin de una vivienda particular para el matrimonio en el centro de la ciudad. Esta situacin no es de alto convencimiento para Susana, quien sostiene que no piensa trasladarse y, a su vez, solicita que Carlos, en caso de aceptar, regrese a Buenos Aires todos los fines de semana para estar con su familia. Obviamente, los viticos por traslados se abonaran por cuenta de la sociedad. Finalmente, los hermanos aceptan esta ltima propuesta. Para cumplimentar con los requisitos legales como consecuencia del traslado de la planta fabril, encargan nuevamente a Natalia, la reinscripcin de la sociedad con su nuevo domicilio y la confeccin de toda la papelera y actas pertinentes. Se produce la entrega del local de Villa Adelina y el despido de gran parte del personal de fbrica, conservando a un pequeo equipo de trabajo, considerado el ms efectivo y que adems acepta trasladarse a la ciudad cuyana. Los Directores no aplican un sistema de planeamiento estratgico acertado. Al momento de tomar ciertas decisiones dan prioridad a un criterio de azar, sin detenerse a analizar la existencia de alternativas posibles u obtener informacin complementaria para no arriesgarse. En reiteradas oportunidades, debe detenerse la produccin continua para fabricar medidores con caractersticas particulares, de acuerdo a especificaciones en contratos de venta gestionados por Mario. Esto implica dedicar das exclusivos a producir en forma intermitente, con la inevitable preparacin especial de las mquinas y equipos, lo cual genera un tiempo ocioso y mayor costo. Estas decisiones, comunicadas por Mario en forma telefnica desde Buenos Aires, modifican el plan de produccin programado por Carlos, generando roces entre ambos ya que, antes de confirmar un pedido con caractersticas especiales, convendra consultar primero con quien est a cargo del sector productivo. Paralelamente, comienzan a notarse ciertas fallas en la gestin comercial, debido a que Gnesis S.A. no cuenta con transporte propio (la antigua camioneta ya no alcanza) y, por lo tanto, deben

contratar a empresas de fletes, que no siempre cumplen con las directivas encomendadas (sin mencionar alguna inesperada huelga de transportistas). Al no definirse programas de entregas a los clientes (diversificados en todo el pas), generalmente se realizan con das de demora, lo cual ocasiona que se posterguen los plazos de cobranzas y el pago de multas por el no-cumplimiento en el tiempo establecido. Desde luego, esto impacta en las finanzas de Gnesis S.A., ya que no contar con el dinero de los cobros en trmino y su primordial necesidad para el cumplimiento de los compromisos asumidos. A pesar de los mrgenes de venta, existe un problema econmico fundamental: no se aplica una adecuada asignacin de los recursos al no administrar eficientemente las finanzas. Tampoco existe un planeamiento bsico que asegure la obtencin de los fondos necesarios para garantizar la estructura financiera. Por sugerencia del Dr. Jorge, los Directores solicitan a Cristina la confeccin de normas de polticas para una mejor administracin de los Recursos Humanos. Una vez concluido, y antes de su aprobacin por los superiores, se encarga de repartir una copia a cada uno de los trabajadores de la empresa. Esta tarea se complementa con una evaluacin del desempeo de los empleados de Buenos Aires (mediante entrevistas personales), y de los operarios de San Juan (segn datos brindados por su padre). Finalmente, elabora un informe donde indicar las aptitudes de cada uno en los puestos que desempea. Con la recepcin e instalacin de las mquinas y equipos importados, los Directores piensan que los problemas de fabricacin se van a superar y se lograr nuevamente una estabilidad financiera. Pero es de destacar que no se lleva a cabo un buen proceso de planeamiento en todo lo referente a los pronsticos de produccin y de ventas. A pesar de contar con nuevas instalaciones y maquinarias, continan existiendo divergencias entre los plazos de entrega y las cantidades comprometidas. Por otra parte, en fbrica no se controla en forma peridica el stock ni la calidad de la materia prima recibida para la fabricacin. Aunque se detectan algunas fallas en los estndares de control, no se toman acciones correctivas para solucionar los conflictos. En varias oportunidades se detiene el proceso productivo por falta de materiales complementarios para el ensamble de los medidores, debiendo recurrir a proveedores locales para su urgente adquisicin. Como Carlos no dispone de una caja chica con fondos suficientes para estas compras, debe esperar a que se le enven los cheques desde Buenos Aires para el pago a proveedores. Con algunos de ellos comenz a comprar en cuenta corriente, pero debido a atrasos en la cancelacin de las facturas, los proveedores determinaron no continuar con esta modalidad de pago y solamente vender al contado. Cabe recordar que, al ser Mario el nico autorizado a firmar los cheques, y debido a sus constantes viajes, prcticamente no tiene tiempo para dedicarse a esa tarea, con lo cual se postergan las fechas de pagos de las obligaciones contradas. Adems, frecuentemente existen faltantes en el stock de las materias primas bsicas (partes y piezas importadas). Esto genera que deban anticiparse las comunicaciones con Alemania para solicitar el envo urgente de material, debiendo esperar un lapso de tiempo a veces prolongado para la concrecin del circuito de importacin. Sumamos a la espera mencionada los inconvenientes ocasionales que se producen en la Aduana de Buenos Aires ya que, al no disponer de los fondos suficientes para retirar la mercadera del puerto, debe abonar adicionales sobre alquiler de contenedores y espacios fsicos, y multas por das de demora en el retiro de la mercadera. Por otra parte, toda la familia, con excepcin de Mario y Gabriel, produce retiros frecuentes de dinero por caja como anticipos de sueldos y de honorarios, situacin que comienza a afectar la posicin financiera de la compaa.

Finalmente aparece una situacin imprevista: el gobierno nacional fija una poltica de cambio flotante en la moneda extranjera, razn por la cual el valor final de la importacin de las maquinarias alemanas (an restaba una importante deuda), y los precios de las sucesivas adquisiciones de partes y piezas, prcticamente se duplicaran en su importe. Es por ello que Mario debe tomar una decisin drstica para poder solventar todos los compromisos asumidos: solicita un nuevo prstamo con garanta hipotecaria sobre la fbrica de San Juan, razn por la cual la situacin financiera de Gnesis S.A. se ve resquebrajada ya que con los futuros ingresos por ventas de medidores no alcanzara para cubrir las deudas contradas. Mario comienza a tomar conciencia que, por falta de aplicacin de una planificacin estratgica, se estn desaprovechando oportunidades comerciales, no pudiendo lograr la empresa un mayor fortalecimiento y mejorar su posicin en el mercado. Piensa que deberan dar al negocio un cambio en el rumbo marcado y orientarse a una direccin de tipo ms evolutiva. Consultado sobre esta inquietud, el Dr. Jorge propone efectuar un anlisis global de la situacin para determinar cules son las fortalezas y debilidades que Gnesis S.A. presenta. Debe enriquecerse a la sociedad con un mayor entendimiento sobre la esencia del negocio y darle un valor diferente al que actualmente posee. Esto puede lograrse bsicamente con una mayor segmentacin del mercado y mejorando la relacin con los proveedores y clientes. En una reunin familiar deciden diversificar la actividad, para cumplir con el fin de maximizar la riqueza y forjar metas de crecimiento. Luego de analizar distintas alternativas, finalmente optan por destinar parte de los recursos humanos y materiales de la fbrica para dos tipos de negocio: 1. Proveer de repuestos y service de mantenimiento para tractores y mquinas excavadoras en zonas rurales del pas. 2. Fabricar motosierras cortadoras de rboles. Estos proyectos de inversin generaran mayores beneficios para la organizacin. Todos coinciden en la apertura de una actividad secundaria, basndose en los riesgos mnimos que implicara la nueva inversin, al poder aprovechar los recursos disponibles en aquellos momentos de menor produccin. Mario propone crear otra empresa adicional. Se basa en razones de prudencia econmica y legal, para evitar una modificacin del objeto social de Gnesis S.A. con actividades tan diferentes. As, formar un negocio independiente del principal, sin ningn tipo de vinculacin, y generando un mayor valor para el conjunto. La nueva empresa se denominar Sierras de Cuyo, con domicilio legal en la casa que posee Carlos en la capital sanjuanina. En un viaje a esa ciudad, Mario se entera que los dueos de una empresa de transportes, por graves problemas financieros, deciden su venta. Consultando al Dr. Jorge sobre la oportunidad que se presenta, ste aconseja realizar la compra tomando en cuenta el bajo precio de la transaccin. De esta forma, aprovechar la flota de camiones y semi-remolques para su propio reparto y, adems, brindar un servicio complementario a terceros. De igual manera, la adquisicin de esta empresa tambin ser considerada como una empresa ajena a las actividades de Gnesis S.A.(a pesar de que la mayora de las operaciones sern casi de su exclusividad). Concretada la operacin de compra, pasar a denominarse Fletes San Juan. Mario empieza a percibir un futuro prometedor con los nuevos emprendimientos, y se compromete a ampliar el horizonte empresarial, generando una dinmica ms competitiva. Una vez iniciadas las actividades secundarias, analiza la posibilidad existente de incrementar el volumen operativo en la produccin de medidores y tratar de ubicar el excedente fuera de los lmites del pas. Convoca a una reunin de Directorio y propone expandirse comercialmente hacia otros pases, como por ejemplo, Brasil. Esta noticia es aceptada por todos ya que vislumbran las perspectivas de un nuevo comercio potencial y un crecimiento de la sociedad. El mercado potencial es enorme pero, considerando que en ese pas existe una alta competencia, debera implementarse una tctica de avance paulatino.

Contrata a una consultora ubicada en San Pablo (Brasil) para que efecte un amplio estudio del mercado brasileo y recolecte toda la informacin bsica y secundaria para tomar una acertada decisin estratgica. El presente estudio podra demandar un par de meses para la obtencin de un completo dictamen final sobre el proyecto a encarar. A pesar de los buenos augurios, la situacin familiar comienza a tener ciertos inconvenientes, ya que Susana se va incorporando a las reuniones de Directorio, dado que Carlos se encuentra prcticamente radicado en San Juan y regresa tan slo a Buenos Aires algunos fines de semana para visitar a su familia. A su vez, la relacin afectiva de hace algunos aos entre Mario y Natalia, vuelve a tomar fuerza, con el evidente fastidio de su hermana Susana y el apoyo de Paola, que no sabe como acotar el poder de Natalia, dada su cercana al socio principal. Gabriel no toma partido en este conflicto de emociones, pero su tendencia es la de apoyar a su hermano mayor, artfice del crecimiento de Gnesis S.A. y consejero permanente en su vida personal, lo que ocasiona respeto profesional y familiar. Los hijos de Carlos fortalecen su presencia en la empresa con el apoyo de sus padres, por cuanto solicitan frecuentemente licencias varias por estudios temas particulares, sin respaldo legal laboral que permita justificar las ausencias. Al margen de todos los inconvenientes planteados, fruto de una cultura interna de tipo familiar y al no haber estado preparados ante las variables externas que afectan el desarrollo organizacional, siempre existi un problema no superado: continuas fallas de comunicacin de decisiones asociadas a su implementacin, provocando que la gente se cansara de la contradiccin entre aquello que se deca y lo que finalmente se haca. Adems, los directivos no generaban empowerment entre los trabajadores, razn por la cual no se lograba una calidad en los recursos humanos empleados. Estos inconvenientes eran cada vez ms notorios en los sectores de fbrica: con la creacin de las nuevas empresas ingresan operarios y choferes mediante contratos a plazo fijo y que luego prescinden al vencimiento del mismo. Los supervisores ms antiguos en la fbrica se encargaran de instruir y entrenar a los noveles aspirantes. Esta decisin poltica provoca una alta rotacin de personal, con actitudes poco amables de los entrenadores hacia los ingresados, por el breve lapso de su permanencia, y hacia los dueos, ya que no conocen en detalle la problemtica del funcionamiento cotidiano. Al automatizarse el ciclo de produccin con la maquinaria importada, se alcanza una efectividad y eficiencia inesperada para este tipo de proceso, y los Directores llegan a la conclusin de que hay un excedente de personal en tareas ociosas. Por lo tanto, deciden limitar el horario habitual de trabajo al legalmente establecido y cancelar la labor suplementaria con el pago de horas extra. Los conflictos con el personal se van incrementando ante la falta de conduccin gerencial y la crisis econmica del pas que afecta la fuente laboral de toda la organizacin. En efecto, se decide una reestructuracin en el rea de produccin, comandada por Carlos, quien no tiene una adecuada relacin con los sindicatos, dado que no ha ejercido una fluida comunicacin con los lderes de la fbrica. Al mismo tiempo, comienza a notarse un proceso recesivo en la economa del pas, con lo cual las grandes empresas distribuidoras de energa se ven obligadas a suspender temporalmente las compras de medidores. Este proceso de cambio externo comienza a afectar los planes de Gnesis S.A. y el clima familiar pues, al no haber adoptado decisiones financieras prudentes, la compaa no podr cubrir gran parte de las obligaciones asumidas (sobre todo teniendo en cuenta el pasivo hipotecario vigente sobre las propiedades personales y sobre la fbrica). Sin consultar con Carlos, los hermanos

deciden transferir el fondo de comercio de Sierras de Cuyo y, con el dinero obtenido, abonar parte de la deuda. Debido a la crisis general imperante en el pas y, a su vez, con resonancia en las empresas del sector industrial y agrario, los Directores proyectan realizar despidos de personal en forma indiscriminada. Los acontecimientos descriptos coinciden con la actitud encarada por un grupo de operarios y supervisores quienes, siguiendo indicaciones del sindicato que los nuclea, exigen un aumento salarial en compensacin de las horas extra perdidas. Ante esta situacin, Carlos decide por s, comenzar con los despidos, accin que provocar un malestar general en el resto del personal. Luego, Carlos toma conciencia de que ha despedido a gente idnea y fundamental en ciertas tareas crticas. Para no discontinuar el proceso productivo, contrata a una empresa local de servicios eventuales para que provea de personal calificado, y as poder cubrir los puestos vacantes. La incorporacin de los nuevos trabajadores genera cambios en la conducta de los antiguos operarios. Al enterarse, Mario y Gabriel evalan los costos de este recambio, llegando a la conclusin de que la incidencia econmica del aumento salarial, oportunamente negado a los despedidos, es menor al importe pagado por los nuevos servicios contratados. Ante la situacin descripta, Mario, en su carcter de socio mayoritario y apoyado por su hermano, solicita el retorno de Carlos a Buenos Aires, para no afectar el entorno familiar en sus relaciones y descomprimir el conflicto laboral existente. Este acontecimiento no trae aparejada una solucin de base, por cuanto la fbrica parece un barco a la deriva, sin un liderazgo adecuado. La pequea crisis localizada en la fbrica se hace extensible a los locales de venta, bsicamente cuestionada por exigencias laborales, la no-existencia de aumentos salariales y atrasos en las fechas de pagos de los haberes. Para evitar que esta crisis se ample y afecte a toda la organizacin, los directores deciden despedir a casi todo el personal administrativo, el contratado, y conservar un grupo pequeo de trabajadores. A pesar de los grandes esfuerzos para el reordenamiento de la sociedad, la situacin econmica y financiera se torna cada vez ms grave, no pudiendo encontrar una solucin a los problemas emergentes. Con mucho dolor, los Directores deciden cerrar los locales de venta del Gran Buenos Aires y vender algunos camiones y maquinarias para sanear las finanzas de Gnesis S.A. Lamentablemente, el xito empresario alcanzado anteriormente, comienza a diluirse ante la falta de comunicacin entre los miembros, la inexistencia de una adecuada coordinacin operativa y la falta de polticas sectoriales que afectan a todo el sistema. Ante el panorama descripto, y no pudiendo cumplir con todas las obligaciones financieras, se derrumba la aparente solidez de Gnesis S.A., a lo que se suma el conflicto familiar en toda su dimensin. Los hermanos se recriminan mutuamente, Carlos se enfrenta con sus hijos y Susana, decidiendo su separacin conyugal. La tensin de la familia se extiende al personal, que no sabe qu partido tomar para preservar su fuente de trabajo ante los rumores de un posible cierre definitivo de la empresa. Dada la decadencia del grupo empresario, Mario, como management estratgico, decide abandonar este proyecto no rentable, y logra el acercamiento de un grupo inversor que tomar a su cargo la conduccin de la organizacin. Esto provoca el alejamiento de la estructura familiar que dio origen a Gnesis S.A., producindose la venta del paquete accionario respectivo, como una medida de financiamiento general. Con el desvanecimiento del gran emprendimiento encarado hace un tiempo por los hermanos, los integrantes de la familia debern volver a sus antiguos oficios.

Solamente Mario conservar una pequea ilusin: algn da volver a iniciar un gran proyecto, denominado Gnesis II...

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Meses despus, en una conversacin con su amigo, el licenciado Juan Torres, Mario se interesa cada vez ms en una nueva actividad: la instalacin de un hospedaje para estudiantes cerca de la Universidad Andina, que acaba de ser inaugurada en la ciudad de Chilecito (provincia de La Rioja). Verdadero especialista en el tema hotelero, Juan le comenta sobre la posibilidad de encarar este nuevo negocio, tomando en cuenta la existencia de un amplio mercado potencial y una baja competencia. La construccin del hotel significara una serie de decisiones importantes a tomar por Mario: debe detenerse a pensar cules son los aspectos crticos de una nueva actividad, redefinir su visin del negocio y lograr un proceso de innovacin estratgica basado en el aprendizaje adquirido. Mario toma conciencia acerca de la necesidad de innovar, ya que es la nica respuesta racional a un proceso de cambio tan acelerado como el actual. El problema principal radica en poder implementar ese proceso, pues deber definirlo dentro de la estrategia empresarial, asignar los recursos necesarios y liderarlo efectivamente. Deber promover una dosis de creatividad para clarificar qu necesidades tendrn los futuros clientes y, a partir de all, crear un producto con caractersticas diferenciales para su percepcin. Adems, estar preparado ante cualquier oportunidad de nuevos negocios que se puedan presentar. Juan facilitara un terreno de 10.000 m2, situado en la ladera de un cerro a pocos kilmetros de la ciudad riojana, debiendo Mario solamente invertir en la construccin y acondicionamiento del Hotel. Le asegura que la tarea no demorara ms de seis meses y la inversin sera recuperada en un plazo no mayor de dos aos, una vez iniciadas las actividades. Juan entra en conversaciones con el gerente del Banco Bonaerense, y consigue un crdito para el emprendimiento. Este prstamo sera cancelado en un plazo necesario como para que el hospedaje comience a funcionar y rinda el efectivo suficiente. A pesar del elevado precio del proyecto, Mario decide concretar la operacin. Le asigna nuevas funciones a Natalia debido a su entusiasmo por el negocio, nombrndola supervisora del mismo. A su vez, Natalia le sugiere la apertura, frente a la Universidad, de un local de comidas rpidas y ofrecer servicios alternativos: fotocopias, locutorio, Internet. Mario acepta la oportuna idea de esta actividad complementaria, y procede a alquilar un local y el equipamiento necesario. Con gran esfuerzo se finalizan las obras del Hotel dentro del plazo establecido y, con una cuota de nostalgia, Mario decide llamar a esta nueva empresa Gnesis II. Para ahorrar costos, incorpora a estudiantes de Hotelera de varias instituciones mediante contratos de pasantas, para que se desempeen en las diversas reas funcionales y, a medida que transcurre el tiempo, contratara a personal ms especializado. Al ser el nico Hotel construido en la zona, tiene buena aceptacin durante su primer ao. De esta forma, Mario piensa en un futuro en mejorar la competitividad mediante un planificado proceso de cambio interno que se basa en el aprendizaje organizacional y en el aumento de la capacidad. Al mismo tiempo aparece un tema que consideraron secundario, pero que se transforma en un inconveniente: como la mayora de los estudiantes son de otras ciudades, al finalizar el perodo lectivo retornan a sus domicilios, con lo cual el Hotel prcticamente queda sin huspedes y el local de comidas disminuye notablemente su actividad durante todo el verano. Entonces Mario decide racionalizar la cantidad de recursos humanos para lograr que la estructura tenga el tamao adecuado con una dotacin mnima de personal. Considerando la baja actividad durante el verano, Juan le sugiere a Mario aplicar una tcnica competitiva muy utilizada: el benchmarking, es decir, un estudio de referencia sobre los procesos de otras empresas hoteleras y compararlo con las prcticas desarrolladas por Gnesis II en su primer ao de operaciones.

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Luego de visitar a tres principales hoteles de la ciudad de La Rioja, quienes le brindaron toda la informacin solicitada respecto a sus procesos productivos y de atencin al husped, Mario llega a la conclusin de que es necesario mejorar sustancialmente los servicios de hospedaje y de comida para el prximo ao. Como empresario innovador decide redisear todos los procesos para alcanzar mejoras espectaculares, como por ejemplo: eliminar ciertos pasos, integrar tareas, disminuir repeticiones, etc. Pero lo ms importante es fijar las pautas para el logro de una cultura organizacional entre el reducido grupo de empleados. Con el descubrimiento de una fuente de aguas termales en la zona, decide aprovechar la oportunidad que brinda el turismo de salud. Entra en conversaciones con clnicas de la regin y de Buenos Aires, para formalizar acuerdos a travs de los cuales se puedan alojar a aquellos pacientes que necesiten efectuar su perodo de rehabilitacin y cura en las termas, as como tambin al personal mdico correspondiente. Esta alianza de cooperacin mutua ser beneficiosa para las partes, ya que gravitar en la reduccin de costos y el logro de mayores beneficios econmicos. Paralelamente, Juan interesa a Mario en una actividad complementaria: el turismo receptivo. Considerando la gran afluencia al pas de turistas extranjeros, le propone crear una agencia en Chilecito con sucursal en Buenos Aires, y aprovechar este proceso de intermediacin para brindar hospedaje a otros segmentos de pasajeros en estos momentos de menor ocupacin estudiantil. Con la llegada de mayor nmero de huspedes, Mario decide tercerizar parte de sus actividades y contratar a empresas expertas en el manejo efectivo de aquellos procesos no ligados directamente con la naturaleza del negocio. A su vez, surge la oportunidad de efectuar una alianza estratgica con una agencia local de remises para trasladar a los huspedes entre los diferentes puntos (terminal de micros, termas y Hotel) como un servicio incluido en el precio del alojamiento. Mario vislumbra un futuro prometedor con estas nuevas actividades que se basan en brindar una cultura del servicio para satisfacer las necesidades de todos los clientes. El segundo ao comienza de manera favorable para la organizacin con un constante ingreso de huspedes. La llegada de micros con turistas aumenta considerablemente debido a las propiedades teraputicas de las aguas termales y por el hermoso paisaje de montaas donde ha sido construido el Hotel. Al comenzar el nuevo ciclo lectivo, regresan a la ciudad los estudiantes que haban ido a visitar a sus familiares. La mayora de ellos ya se haban alojado en el Hotel el ao anterior, al que consideran como su segundo hogar por el trato cordial del personal y las modernas instalaciones. Pero como el Hotel cuenta con pocas habitaciones y tiene su capacidad casi saturada con huspedes de salud, no alcanza para albergar a todos; con lo cual se deben cancelar algunas reservas y no se pueden tomar otras, en ocasin del ingreso de los nuevos clientes. Natalia se ve en la necesidad de adquirir, de manera urgente, un gran nmero de camas para que varios estudiantes ocupen una misma habitacin. Esto provoca un grado de insatisfaccin por parte de aquellos estudiantes que durante el ao anterior haban estado solos en cada habitacin, y que ahora deben compartirla con otros jvenes. Al tener plena ocupacin con un elevado nmero de estudiantes, stos organizan shows nocturnos y fiestas con karaoke, despus de la cena. Sumado a esto, las conversaciones que mantienen en voz muy alta en los pasillos y en el lobby del Hotel hasta altas horas, provoca quejas por parte del resto de los huspedes pues necesitan descansar luego de un da de spa en el complejo termal. Mario piensa que se debe incentivar a los clientes con acciones favorables para impedir su desercin y tratar de cambiar la tendencia de hacer una venta a cualquier costo, como el

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mencionado caso de ubicar a varias personas en una habitacin. No se debe generar en el husped un proceso de creacin de imagen negativa del establecimiento; la intencin es lograr que el turista se sienta satisfecho durante su estada y que pueda recomendarlo a otras personas. Paralelamente, comienzan a surgir problemas con los traslados de la gente, ya que la agencia de remises cuenta con pocas unidades. Esto genera grandes demoras tanto para los estudiantes como para aquellos turistas en sus excursiones termales. El personal de recepcin debe soportar permanentes quejas por los atrasos en la llegada de los vehculos y se genera un clima hostil hacia los chferes de los vehculos. Entonces Mario, con una ayuda financiera de Juan, ofrece al dueo de la agencia comprarle el negocio, quien acepta con gusto la propuesta monetaria. Paulatinamente se incorpora un mayor nmero de vehculos (vans, micros y mnibus de diversas capacidades), con lo cual se ampla la flota de transporte para uso exclusivo de los huspedes hacia los diferentes itinerarios. A su vez, decide mejorar la base de datos para la identificacin de los huspedes ms convenientes, poder fidelizarlos con todos los servicios ofrecidos y, de esta manera, aumentar el valor de su duracin como clientes. Pero tambin debe pensar en el cliente interno como ventaja competitiva. Para ello tratar de crear una red de valor con los recursos humanos disponibles a travs de planes de capacitacin y entrenamiento. A Mario se le presenta un nuevo desafo: la necesidad de establecer un programa de calidad de servicios con un nivel profesional ptimo y a travs de un proceso de mejora continua. La confianza que da la organizacin y la cortesa del personal hacia el pblico son elementos bsicos para el logro de la calidad total. Como este segundo ao finaliza con buenas ganancias, puede abonar la totalidad del crdito del Banco Bonaerense y el prstamo financiero que Juan le haba otorgado. Adems, propone a ste ltimo la compra del terreno sobre el cual se haba edificado el Hotel; luego de muchas conversaciones personales, Juan termina aceptando. Coincidentemente, un operador turstico internacional entabla conversaciones con Mario. Le informa que para lograr una mejor aceptacin de los contratos de estada y considerando el auge nacional por el turismo termal y las ventajas que el Hotel ofrece por su ubicacin, debera contar con un certificado de calidad segn normas vigentes. A su vez, si obtuviera un certificado de validez internacional, podra ofrecer los servicios en otros pases. Sin prdida de tiempo, Mario se contacta con un organismo internacional, auditor de la aplicacin de normas ISO 9001, para que certifique la calidad de los servicios de hotelera y gastronoma que brinda Gnesis II. Segn los lineamientos pautados en la visita previa de los auditores, la obtencin del certificado demorar un perodo no inferior a los seis meses. Durante ese lapso, Natalia y Mario se dedicarn a reorganizar las operaciones y tratar de corregir todos los errores que puedan detectar. En efecto, este proceso de calidad demorar ms tiempo del previsto, pues debern mejorar muchos procedimientos operativos y orientar los recursos necesarios para una ptima gestin de calidad. All toman conciencia de que existen grandes costos de no-calidad durante las diferentes etapas del servicio hotelero. Por un lado, hay notables costos en mermas y desperdicios en las comidas, elaborada en exceso; no se controlan las fechas de vencimiento de ciertos productos alimenticios, que luego deben ser desechados; aparecen frecuentes reparaciones en los servicios internos, por no realizar un mantenimiento preventivo. Tambin existen otros costos derivados de fallas en el servicio: demoras en la recepcin de los nuevos huspedes; errores en la facturacin de las estadas; tiempos improductivos en algunos puestos de trabajo; reiteradas ausencias del personal; habitaciones sin el completo servicio de limpieza cuando retornan los huspedes en horarios vespertinos.

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Por lo tanto, se debern implementar diferentes estrategias para mejorar el actual servicio ofrecido y administrar el proceso de calidad de la manera ms efectiva, considerando el breve tiempo estimado para la visita de los auditores de calidad. Debern aplicar estrictos controles sistemticos y participativos sobre todas las reas funcionales del Hotel y negocios vinculados, con el objetivo de lograr una cultura de calidad en todo el personal. De esta manera, se podr alcanzar un aseguramiento de la calidad en todas las etapas del proceso de generacin de servicios. Cuando los auditores efectan los controles correspondientes, el sistema ofrecido no conforma, a pesar de los denodados esfuerzos para el logro de la calidad. Proponen a Mario una segunda oportunidad para que corrija las fallas detectadas. Deber esperar varios meses para solucionar todos los errores. Ante una nueva visita de auditora, finalmente se otorga a Gnesis II el certificado de calidad ISO 9001. Como corolario de los festejos por el objetivo alcanzado, Mario y Natalia deciden casarse, y juntos encarar nuevos proyectos. Mario toma conciencia de sus errores del pasado al no haber aplicado desde el principio una direccin estratgica acorde a la misin y objetivos propuestos. Compara los negocios actuales con las fallas que existieron en Gnesis S.A. por falta de una coordinacin operativa y de polticas sectoriales que afectaron a todo el grupo. Es por ello que, a partir de la certificacin de calidad, deber fijar metas concretas y cuantificables para cada actividad a emprender y mejorar la visin del negocio para la creacin de valor agregado en su conjunto. De esta manera, inicia un proceso de transformacin organizacional y todos los negocios adicionales (local de comidas, empresa de transportes, agencias de turismo en Chilecito y en Buenos Aires), como as tambin los prximos a encarar, llevarn el nombre comercial de Gnesis II, fruto del sueo anhelado y finalmente cumplido, luego de la experiencia obtenida con el grupo Gnesis. Este proceso de diversificacin horizontal se extiende con la adquisicin de un centro de esttica (con servicios vinculados a la salud corporal) y una farmacia para la venta exclusiva de productos dietticos y otros relacionados con el cuidado de la piel. Considerando la gran aceptacin de los nuevos negocios, sumado al efecto sinrgico de la marca comercial, deciden efectuar un plan de negocios para analizar la posibilidad de otorgar franquicias a emprendedores locales y poder expandirse hacia otras ciudades de la provincia. Al mismo tiempo, un operador mayorista de turismo brasileo se comunica con Mario para ofrecerle un negocio: la creacin en San Pablo (Brasil) de una agencia para servicios exclusivos de turismo termal. Como la organizacin extranjera se encuentra en un proceso de escisin, y al enterarse de las ventajas competitivas de Gnesis II, le propone intermediar en la venta de paquetes tursticos desde esa ciudad brasilea. Luego de evaluar el proyecto hasta el ltimo grado de detalle, Natalia y Mario deciden aceptar la propuesta y ampliar las actividades con los nuevos contactos del exterior. A pesar del futuro prometedor y teniendo en cuenta el potencial mercado de ese pas, se presenta un pequeo inconveniente: cmo hacer para albergar a tantos turistas extranjeros, si el Hotel tiene plena ocupacin durante el ao y pocas vacantes durante las vacaciones de los estudiantes. Entonces Mario proyecta una nueva ilusin: en breve tiempo deber abocarse a construir un importante Hotel exclusivo para el turismo internacional, con gran lujo y confort, que se denominar Gnesis III...

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