AS ORGANIZAES QUE APRENDEM, SEGUNDO PETER SENGE: A QUINTA DISCIPLINA

Georges Ayoub Riche e Ricardo Monte Alto

H alguns anos, o processo de aprendizagem deixou de ser uma preocupao exclusiva do mbito acadmico e passou a integrar a agenda das empresas mais competitivas. Constata-se, atualmente, que a administrao estratgica extrapola a mera viso do planejamento, do posicionamento ou do desing, incorporando elementos claramente relacionados ao processo de aprendizagem estratgica. Em trabalho seminal, Peter Senge (1990,1994) enumerou cinco disciplinas capazes de orientar as organizaes rumo ao aprendizado contnuo, tendo reservado especial nfase quinta disciplina raciocnio sistmico. Este artigo procura sintetizar os principais conceitos desenvolvidos pelo autor, combinando sua exposio terica (Senge, 1990) com uma abordagem mais emprica e pragmtica (Senge, 1994). Palavras-Chave: Organizaes; Sistema Aprendizagem; Vantagem Competitiva. de

1 INTRODUO Pelo menos uma vez na vida, cada um de ns experimentou a sensao de pertencer a uma grande equipe. No s pelos resultados que ela alcanou, mas pelo esprito de luta, a confiana mtua, a sinergia dos relacionamentos e a vontade de vencer. No entanto, nenhuma equipe j nasce assim. Grandes equipes so organizaes que aprendem, conjuntos de indivduos que aprimoram, constantemente, sua capacidade de criar, e a verdadeira aprendizagem est intimamente relacionada com o que significa ser humano (Senge, 1990, p. 22). Dessa forma, grandes equipes so organizaes que s aprendem a desenvolver novas habilidades e capacidades, que levam a novas percepes e sensibilidades que, por sua vez, revolucionam crenas e opinies (ciclo de aprendizado , , profundo).

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As organizaes que aprendem j foram inventadas, mas ainda no so um modelo fcil de se reproduzir, no sendo ainda, dessa forma, uma inovao. A inteno s deste sumrio executivo fornecer uma viso geral da formulao terica proposta por t Peter Senge, em seu clebre livro A Quinta Disciplina (1990). Peter M. Senge diretor do Programa de Aprendizagem Organizacional e Raciocnio Sistmico na Faculdade de Administrao Sloan, no Massachusetts Institute of Technology (MIT), alm de um dos fundadores da firma de consultoria Innovation Associates. Alm do best-seller referido, este trabalho tambm se baseia no livro intitulado A Quinta Disciplina Caderno de Campo (1994), em que Senge traduz os conceitos tericos apresentados originalmente para a realidade empresarial de gerentes e consultores. Por essa razo, optou-se por no respeitar a ordem direta apresentada no primeiro livro, de sorte a poder mesclar contribuies de ambas as obras. De maneira geral, a seqncia adotada arbitrria e reflete a percepo do cerne da contribuio de Peter Senge literatura de administrao, sob a tica dos autores deste sumrio.

2 D-ME UMA ALAVANCA... E MOVEREI O MUNDO As organizaes que aprendem so formadas por pessoas que expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se estimulam padres de comportamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. Essas organizaes s podem ser construdas quando entendermos que o mundo no feito de foras separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender contnua e rapidamente a nica vantagem competitiva sustentvel. Dessa forma, as empresas do futuro sero aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o cho de fbrica at a alta gerncia. Para conseguir isso, as organizaes devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspiraes humanas que vo alm das necessidades materiais. Com esse intuito, necessrio que se derrubem as barreiras que nos impedem de aprender, pois o que distinguir as organizaes que aprendem daquelas que pararam no tempo o domnio de determinadas disciplinas bsicas. So elas as seguintes:
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 Domnio Pessoal: a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e Pessoal: aprofundar nossa viso pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a pacincia e ver a realidade objetivamente. o alicerce espiritual da organizao que aprende. A capacidade e o comprometimento de uma organizao em aprender no podem ser maiores que seus integrantes. A disciplina do domnio pessoal comea esclarecendo aquilo que nos realmente importante, levando-nos a viver a servio das nossas mais altas aspiraes. Modelos mentais: muitas modificaes administrativas no podem ser postas em mentais: prtica por serem conflitantes com modelos mentais tcitos e poderosos. Eles incluem idias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos conscincia disso. Viso Compartilhada: a empresa deve ter uma misso genuna para que as Compartilhada: pessoas dem o melhor de si e adotem uma viso compartilhada, na qual prevalea o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitao. Assim, os lderes aprendem que no h como querer ditar uma viso, acreditando que ela ser assimilada automaticamente. Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna o grupo e Equipe: no o indivduo. O dilogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais rpido e a organizao tambm. Pensamento Sistmico: esta a quinta disciplina, a que integra todas as outras, o Sistmico: elo de ligao, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica. no como peas isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade. de fundamental importncia que as cinco disciplinas funcionem em conjunto. Embora isso parea mais fcil de ser dito do que de ser feito, preciso reconhecer que o raciocnio sistmico refora cada uma das outras disciplinas, mostrando que o todo pode ser maior que a soma das partes (Senge, 1990, p. 21). O pensamento sistmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um todo,

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A palavra "metania" significa mudana de mentalidade e talvez seja a denominao mais exata para descrever o que acontece numa organizao que aprende. A organizao que aprende deve estar continuamente expandindo a capacidade de criar seu futuro e tambm de aprender visando sobrevivncia e adaptao. Entender o significado de "metania" entender o significado de aprendizagem, pois esse envolve uma alterao fundamental no processo de mudana mental. Na medida em que forem convergindo, as cinco disciplinas no criaro a organizao que aprende, mas sim uma nova onda de experimentao e progresso. Contudo o pensamento sistmico sozinho no basta... necessrio um novo tipo de profissional que saiba tirar proveito dele.

3 AS DEFICINCIAS DE APRENDIZAGEM As organizaes, em geral, possuem em menor ou maior grau deficincias de aprendizagem. So sete os tipos de deficincias. cargo: a) Eu sou meu cargo: as pessoas que se concentram demais nos cargos que Eu ocupam perdem o senso de relao com os demais cargos. Com isso, algumas vezes os resultados no so os esperados. Ento, como fica muito difcil descobrir as razes do fracasso, culpam algum de fora pelo acontecido. b) O inimigo est l fora: tendemos a pensar que o inimigo est l fora, pois O fora: no enxergamos que as nossas aes vo alm do cargo que ocupamos, por no termos viso sistmica delas. controle: c) A iluso de assumir o controle: A moda ser pr-ativo e resolver os problemas mais difceis, mas muitas vezes essa pro-atividade a reatividade disfarada: as pessoas buscam combater o inimigo l fora em vez de perceber qual a nossa contribuio para os nossos prprios problemas. d) A Fixao em Eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma srie de Eventos: eventos, porm as nossas principais ameaas no vm de eventos sbitos, mas de mudanas graduais. A aprendizagem no pode ocorrer se as pessoas estiverem dominadas pelos eventos de curto prazo.
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escaldado: e) A parbola do sapo escaldado: como j foi dito anteriormente, nossas maiores ameaas vm de mudanas graduais, embora no estejamos acostumados a reduzir nosso ritmo e prestar ateno aos pequenos eventos. ameaas. experincia: f) A iluso de aprender com a experincia: aprendemos melhor com a experincia, todavia nunca experimentamos diretamente as conseqncias das nossas aes mais importantes. gerencial: g) O mito da equipe gerencial: Os gerentes so educados para nunca dizerem que no sabem uma resposta, o que s bloqueia novos aprendizados, uma vez que as equipes so repletas de pessoas qualificadas para isso. Apesar disso, necessrio faz-lo para que possamos perceber quais so as nossas reais

4 PRISIONEIROS DO PRPRIO SISTEMA OU DO NOSSO PRPRIO PENSAMENTO? O "jogo da cerveja" relata a experincia de pessoas nos papis de varejista, atacadista e produtor de uma marca de cerveja. Essas pessoas se vem no dilema de um aumento da demanda e conseqente aumento de pedidos do varejista para o atacadista e deste para o produtor. Como a capacidade no aumenta, a demanda aquecida gera atraso de entrega em todos os nveis e, conseqentemente, mais pedidos. Isso acaba acarretando maior produo para regularizar a entrega, mas, ento, cessam os pedidos, uma vez que a demanda no era flutuante (os atrasos, sim, causavam mais pedidos). Esse jogo relata a experincia de pessoas diferentes agindo de maneira no-sistmica. Observamos que jogadores com experincias muito diferentes reproduzem os mesmos padres de conduta qualitativa. Dessa forma, as causas do comportamento devem estar alm do indivduo, devem estar no jogo. Cada vez mais estruturas do tipo do "jogo da cerveja" geram crises nos sistemas reais de produo/distribuio. O que ocorre na vida real o investimento dos produtores em capacidade de produo adicional, por acreditarem que os nveis de demanda continuaro existindo no futuro e, depois, se vem presos ao excesso de capacidade de produo, quando a demanda entra em colapso.

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Uma primeira e clara conseqncia que se pode depreender a partir do "jogo da cerveja" que a estrutura influencia o comportamento: o jogo produz resultados surpreendentes e semelhantes para as pessoas que esto sob a mesma estrutura. A estrutura no caso a estrutura sistmica, da qual o indivduo faz parte. O "jogo da cerveja" um laboratrio que permite explorar como a estrutura influencia o comportamento. Considerando que a demanda dos clientes dobrou uma nica vez, e os pedidos feitos pelos jogadores oscilam, percebe-se que h um pensamento no-sistmico, em que os jogadores tentam culpar uns aos outros e, por ltimo, o sistema. Os jogadores tm o poder de eliminar a instabilidade, mas no o fazem porque no entendem que eles mesmos a esto criando. A maioria dos jogadores v a sua tarefa como o gerenciamento das suas posies, isolados do resto do sistema. preciso ver como a sua posio interage com o sistema no seu todo. Os jogadores, assim, no se do conta da maneira como seus pedidos influenciam os pedidos dos outros, percebendo que tais variveis no so externas, mas sim internas ao sistema. A influncia dos jogadores sempre muito maior que os limites da sua posio. Dessa forma, o sucesso ou o fracasso de um compartilhado por todos. necessrio compreender que h uma defasagem de tempo entre o pedido e a entrega, por essa razo o melhor seria esperar e no pedir mais cerveja. Todas as deficincias de aprendizagem aparecem nesse jogo. Atravs dele, percebe-se que nos afastamos da estrutura sistmica que no predomina em estruturas baseadas em eventos. Alm disso, torna-se clara a necessidade de criar um quadro sistmico que mapeie as causas estruturais do comportamento.

5 AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA 5.1 Os Problemas de hoje vm da soluo de ontem Sempre ficamos intrigados com as causas de nossos problemas, quando, na verdade, deveramos recordar as solues que demos para outras questes parecidas no passado. Solues que transferem o problema de uma parte do sistema para outra no
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so detectadas, pois os que resolvem o primeiro problema no so os mesmos que o herdaram novamente. 5.2 Mais voc empurra, mais o sistema empurra de volta Muitas vezes as intervenes bem-intencionadas provocam respostas no sistema que eliminam os benefcios da interveno. A isso se d o nome de feedback de compensao. Quanto maior o nosso esforo ou mais agressiva for a interveno, sem perceber contribumos mais para o aparecimento de novos obstculos. 5.3 O comportamento melhora antes de piorar O feedback de compensao envolve uma defasagem de tempo entre o benefcio de curto prazo e o prejuzo de longo prazo. As respostas melhoram antes de piorar e, devido defasagem, talvez leve muito tempo para que o problema volte a se manifestar. 5.4 A sada mais fcil normalmente nos traz de volta para dentro Tendemos a procurar a sada mais fcil ou a mais familiar, mas se a soluo para os problemas fosse fcil, j teria sido encontrada. Assim, os problemas se acentuam e acabamos adotando um pensamento no-sistmico. 5.5 A cura pode ser pior do que a doena A longo prazo, quanto mais utilizamos solues no-sistmicas, mais temos de voltar a a elas recorrer. As melhorias incrementais de curto prazo que levam a esse procedimento. No pensamento sistmico, chamamos a isso de transferncia de responsabilidade a um interventor. A transferncia de responsabilidade para algum faz com que posteriormente dependamos dessa pessoa e no mais possamos assumir o controle da situao sozinhos.

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5.6 Mais rpido significa mais devagar O ritmo ideal muito mais lento do que o mais rpido possvel. Os princpios sistmicos podem gerar, como desculpa, a inatividade, ou seja, no fazer nada em lugar de fazer algo que possa piorar as coisas, mas, na verdade, a perspectiva sistmica no a inatividade, mas sim uma nova forma de pensar, mais desafiadora e mais promissora do que os mecanismos usuais de lidar com os problemas. 5.7 Causa e efeito no esto prximos no tempo e no espao A origem das nossas dificuldades no est em outros problemas e nem em adversrios, mas sim em ns mesmos. Nos sistemas complexos, a causa indireta de um efeito pode ter ocorrido muito tempo antes da sua manifestao, o que pode levar terceira lei (j enunciada anteriormente): o comportamento melhora antes de piorar. As nossas aes passadas podem criar as dificuldades futuras. 5.8 Pequenas mudanas podem criar grandes resultados... ... mas freqentemente as reas de maior alavancagem so as menos bvias. Embora o pensamento sistmico ensine que as solues bvias no funcionam a longo prazo, ele tambm mostra que as pequenas aes bem focalizadas produzem melhorias significativas, desde que atuem no local certo. Denominamos esse princpio de alavancagem. As mudanas de alavancagem podem resolver um problema, entretanto no trivial descobrir onde se encontra o ponto de apoio mais apropriado para tal soluo. As mudanas no so bvias para a maioria dos integrantes do sistema, a menos que se conheam as foras envolvidas. Devemos pensar em termos de processos de mudana. 5.9 Voc pode assobiar e chupar cana mas no ao mesmo tempo Geralmente pensamos em opes rgidas do tipo esse ou aquele. Porm, mesmo que tenhamos de escolher uma ou outra alternativa, a verdadeira alavancagem consiste em ver como ambas podem ser melhoradas ao longo do tempo.
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5.10 Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos necessrio que enxerguemos todo o sistema como responsvel pelo problema criado. As organizaes geralmente so projetadas de forma a dificultar que as pessoas vejam as interaes entre as reas. Muitas vezes, em um problema complicado, no se enxergam os pontos de alavancagem, pois ele est nas interaes e no podemos visualizlo analisando apenas as partes. 5.11 No existem culpados Voc e a causa de seus problemas fazem parte de um nico sistema. Portanto razovel concluir que a cura para as tormentas est no seu relacionamento com o inimigo.

6 QUINTA DISCIPLINA: O PENSAMENTO SISTMICO O pensamento sistmico a disciplina para ver o todo; uma forma de interligao que permite ver os padres de mudana e no apenas eventos isolados. O pensamento sistmico o antdoto para a sensao de impotncia causada pela era da interdependncia; atravs dele, podemos enxergar as estruturas subjacentes e discernir as mudanas de alta e baixa alavancagem. O pensamento sistmico a pedra fundamental que determina como as organizaes que aprendem pensam a respeito de seu universo. Nem sempre fazer o bvio produz o resultado imediato e desejado. Existem dois tipos de complexidade a complexidade de detalhes e a complexidade dinmica. Na primeira, os efeitos das intervenes, ao longo do tempo, no so bvios, e as relaes de causa e efeito so sutis. A complexidade dinmica aparece quando os efeitos so diferentes a curto e a longo prazo, quando as conseqncias so diferentes nas diversas partes do sistema e quando as intervenes bvias produzem conseqncias no-bvias. Na maioria das situaes gerenciais, a verdadeira alavancagem est em compreender a complexidade dinmica e no a de detalhes. Curiosamente, a maioria das

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pessoas focaliza a sua ateno na complexidade de detalhes, acreditando que se deva combater complexidade com complexidades (o que a anttese do pensamento sistmico). A essncia do pensamento sistmico consiste em uma mudana de mentalidade, preconizando os inter-relacionamentos em vez de cadeias lineares de causa e efeito, assim como processos de mudana em substituio a fotos instantneas. O pensamento sistmico parte do conceito de feedback que revela como as aes podem se neutralizar uma s outras. O pensamento sistmico simplifica a vida por ajudar a enxergar padres mais profundos. A realidade organizada em crculos, mas s enxergamos as retas, a est nossa primeira limitao. No podemos ver somente as estruturas individuais e ignorar a estrutura subjacente, o que causaria sensao de impotncia em situaes mais complexas. Na perspectiva sistmica, o ser humano parte do processo, influenciando e sendo influenciado por ele. Os feedbacks de reforo so propulsores ou de crescimento ou de declnio acelerado. Muitas vezes, podemos ver nesse sistema como as pequenas aes evoluem, criando conseqncias amplificadas (crculos viciosos ou virtuosos). Esses processos raramente passam despercebidos na natureza, pois raramente ocorrem isoladamente. Em um determinado momento, o processo encontra limites que podem desviar, interromper ou at reverter o crescimento. Os limites so uma forma de feedback de equilbrio, que so o segundo elemento bsico do pensamento sistmico. O feedback de equilbrio entra em ao sempre que existe um comportamento orientado para uma meta, sempre que um sistema est em busca de estabilidade. Na administrao, o que dificulta a quebra de processos de equilbrio o fato de as metas serem implcitas e de ningum perceber a existncia do processo de equilbrio. Na maioria das vezes, os crculos de equilbrio so mais difceis de detectar do que os crculos de reforo, pois parece que nada est acontecendo. Eles mantm o status quo mesmo quando todos querem mudanas. A resistncia mudana uma tentativa de manter uma meta implcita ao sistema. Enquanto essa meta no for reconhecida, os esforos de mudana fracassaro. Em vez de tentar vencer a resistncia mudana,
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devemos identificar a fonte da resistncia e nos concentrarmos diretamente nas normas implcitas e nos relacionamentos de poder associados a ela. As diferenas de fase, ou defasagens, so interrupes nos fluxos de influncia que tornam graduais as conseqncias das aes. As defasagens podem afast-lo da sua meta ou podem exercer um efeito positivo se aprendermos a reconhec-las e a trabalhar com elas. o terceiro elemento bsico da linguagem sistmica. Praticamente todos os processos de feedback tm algum tipo de defasagem, mas geralmente ela no identificada nem compreendida. As defasagens so identificadas tambm por causarem instabilidade ou colapso, especialmente quando so prolongadas. rapidamente sua meta. Em um ciclo de equilbrio, na defasagem, o comportamento agressivo produz efeito contrrio ao pretendido, ao invs de lev-lo mais As defasagens so igualmente problemticas nos ciclos de reforo. Em geral, elas podem ser ignoradas a curto prazo, mas, como o pensamento sistmico orientado para o longo prazo, elas acabam por reaparecer.

7 ARQUTIPOS SISTMICOS Em dinmica de sistemas, preciso reconhecer e identificar os padres que determinam o ritmo da mudana. Somos prisioneiros de estruturas que no conhecemos e com as quais precisamos aprender a trabalhar e a dominar para que possamos nos libertar. Dentro do pensamento sistmico, sabemos que determinadas estruturas ocorrem repetidas vezes. Esses arqutipos sistmicos ou estruturas genricas so os segredos para aprendermos a ver as estruturas em nossas vidas pessoais e organizacionais. Os arqutipos sistmicos sugerem que nem todos os problemas gerenciais so especficos, algo que se possa intuir. Um nmero relativamente pequeno de arqutipos se repete em uma grande variedade de situaes gerenciais. O seu domnio coloca a organizao a caminho da aplicao da perspectiva sistmica. O propsito dos arqutipos recondicionar as nossas percepes para que sejamos capazes de identificar as estruturas em ao e ver a alavancagem nessas estruturas. Depois de identificados, eles sempre

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sugerem mudanas em alta ou em baixa alavancagem. Tambm os arqutipos so compostos de processos de reforo, processos de equilbrio e defasagens. 7.1 Arqutipo 1: limites ao crescimento Existe um esforo amplificador, a fim de produzir um resultado desejado, que cria efeitos secundrios que acabam reduzindo o ritmo do sucesso. O que ocorre que, depois de um boom inicial, o crescimento se torna uniforme. que a espiral de reforo pode se inverter. apenas eliminar os fatores que o limitam. No incio, quando as coisas vo bem, a tendncia repetir o que estamos fazendo, mas, quando os resultados positivos cessam, as tentativas se tornam inteis. Nessas situaes que limitam o crescimento, a alavancagem est no loop de equilbrio e no no loop de reforo. Dessa forma, para modificar o comportamento do sistema, necessrio identificar e alterar o fator limitante. No entanto essa uma ao contnua, pois quando eliminamos uma fonte de limitao, o crescimento acaba encontrando outra (num fenmeno parecido com a transferncia de gargalos). 7.2 Arqutipo 2: transferncia de responsabilidade As pessoas, como j foi dito anteriormente, tm dificuldade de assumir a responsabilidade por seus problemas, por isso transferem a sua responsabilidade para solues fceis que so paliativas. Em ltima instncia, no alteram o problema, apenas atuam sobre sintomas que aparentemente desaparecem, mas perdem, assim, a capacidade para de fato resolver problemas. Esse tipo de arqutipo entra em ao quando existem sintomas bvios e solues rpidas que resolvem a questo no curto prazo. No processo de transferncia de responsabilidade, podemos optar por duas solues: a primeira a resposta paliativa, que apenas ataca os sintomas; a segunda a resposta fundamental, que realmente lida com a dificuldade (todavia seus efeitos levam mais tempo para aparecer devido defasagem). O crescimento pode ficar to lento O importante no forar o crescimento,

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Quando se recorre a uma soluo paliativa, a estrutura de transferncia de responsabilidade fica evidente, uma vez que ficamos cada vez mais dependentes da resposta imediata. Como as solues paliativas sempre surtem efeito por algum tempo, em alguns aspectos cria-se uma estrutura de dependncia em relao s solues rpidas, atrofiando-se, dessa maneira, a capacidade de concentrao em solues fundamentais. Cada vez que adotamos uma soluo paliativa, aliviamos o estresse, porm ele surge com maior intensidade em uma nova crise e tendemos a adotar outra soluo paliativa, criando um crculo vicioso. Para lidarmos com as estruturas de transferncia de responsabilidade, devemos lidar com o enfraquecimento da resposta paliativa e com o reforo da tradicional. Para que isso ocorra, devemos privilegiar a viso de longo prazo em detrimento da resposta de curto prazo. s vezes, realmente necessrio buscar respostas imediatas, no entanto elas devem vir acompanhadas da capacitao para encontrar respostas fundamentais, uma vez que, se os paliativos forem encarados como respostas fundamentais, a busca da resposta definitiva cessa, e a transferncia de responsabilidade se instala. 7.3 O princpio da alavancagem O principal resultado prtico do pensamento sistmico a alavancagem, a identificao de onde as aes e as mudanas nas estruturas podem levar a melhorias significativas e duradouras. Muitas vezes, os melhores resultados provm das pequenas aes bem focalizadas e no de grandes esforos. As formas de pensar no-sistmicas so particularmente prejudiciais, porque nos levam constantemente a focalizar mudanas de baixa alavancagem: focalizamos os sintomas em que o estresse maior. Dessa forma, produzimos apenas resultados de curto prazo. O propsito dos arqutipos sistmicos ajudar-nos a enxergar as estruturas e, ento, encontrar pontos de alavancagem. Toda vez que uma empresa fracassa, as pessoas encontram causas para culpar pelos problemas: no reconhecemos as causas sistmicas mais profundas do crescimento no-sustentado. Com a ajuda dos arqutipos sistmicos, podemos entender as causas e, em muitos casos, formular polticas bem-sucedidas. Muitas vezes, as causas de declnio no resultam da falta de informaes, mas sim do fato de no se conseguir enxergar as estruturas subjacentes aos fatos.

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Como pensadores sistmicos, devemos sempre procurar nas empresas um sinal, qualquer coisa que identifique um arqutipo. Teramos de identificar, primeiro, o principal sintoma do problema e, em seguida, as respostas paliativas e fundamentais. A arte do pensamento sistmico consiste em reconhecer cada vez mais as estruturas complexas e sutis das organizaes, em meio a todos os detalhes, presses e problemas a ela inerentes e presentes em todos os contextos gerenciais. A essncia de dominar o pensamento sistmico como disciplina gerencial est na identificao de padres, enquanto os outros vem apenas eventos e foras contra as quais reagir.

8 DOMNIO PESSOAL As organizaes s aprendem atravs de indivduos que aprendem (Senge, 1990, p.135). Essa disciplina procura fortalecer a capacidade individual de aprendizagem, pois s atravs dela se pode chegar ao aprendizado organizacional. O domnio pessoal vai alm das competncias e das habilidades pessoais, extrapolando a abertura espiritual e ensejando uma vida criativa, um trabalho criativo. Quando essa disciplina se torna parte integrante das nossas vidas, manifestam-se dois movimentos subjacentes. O primeiro deles esclarece continuamente o que de fato importante para ns, enquanto o segundo consiste em aprender com mais clareza a realidade do momento. A justaposio do objetivo pessoal (o que desejamos profundamente) com uma imagem clara da realidade (onde nos encontramos em relao ao que aspiramos) cria uma tenso criativa, uma fora resultante que, naturalmente, busca a sua resoluo. Assim, nesse contexto, o aprendizado extrapola a mera aquisio adicional de informaes ao expandir a nossa capacidade de produzir os resultados do que realmente desejamos na vida. O domnio pessoal sugere um dado nvel de proficincia em todos os aspectos da vida, pessoal e profissional. Contudo muitas pessoas e organizaes resistem ao domnio pessoal. Tememos a reviravolta da ordem j estabelecida, assim como a possibilidade de que a prtica dessa
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disciplina seja contraproducente no ambiente organizacional. Por essa razo, preciso encontrar meios de estimular o constante aprendizado dessa disciplina. Historicamente, as teorias motivacionais procuram alinhar os objetivos dos empregados com os da organizao, atravs do estabelecimento de metas travestidas de cenouras que s fazem eliminar a motivao intrnseca para o trabalho. Essa disciplina nos faz enxergar que o aprendizado uma vontade inerente a todos os seres humanos, fazendo parte, portanto, da motivao intrnseca para o trabalho. exerccio do domnio pessoal. Em vez da mera aceitao, os gestores devem buscar o comprometimento de seus funcionrios, o que s se d atravs do constante

9 MODELOS MENTAIS Muitas falhas cometidas pelas pessoas e organizaes provm dos modelos mentais. Muitas idias novas deixam de ser colocadas em prtica porque podem de alguma forma conflitar com imagens internas e profundamente arraigadas a respeito do funcionamento do mundo. Essa disciplina ajuda a reconhecer esses paradigmas, a trazlos tona para que tenhamos cincia da sua influncia sobre nossos atos. Os modelos mentais so responsveis, ento, por muitos dos distrbios de percepo. Duas pessoas no vem o mesmo objeto ou o mesmo fenmeno, pois impregnam a sua percepo sensorial (que pode ser a mesma) com aspectos cognitivos que modificam completamente o que foi percebido pelos sentidos. Para lidar com essa disciplina, as organizaes necessitam colocar em prtica novas tcnicas e implementar inovaes institucionais tanto os aspectos individuais quanto profissionais devem ser levados em conta. O conceito de modelos mentais data da Antigidade, mas a expresso tal qual a conhecemos foi cunhada pela primeira vez pelo psiclogo escocs Kenneth Craik, nos anos 40. Desde ento, ela tem sido aplicada por psiclogos e cientistas cognitivos e, gradativamente, tem adentrado o campo da administrao. Quanto cognio, o termo refere-se tanto aos mapas tcitos semipermanentes do mundo que as pessoas retm em sua memria de longa durao, quanto s percepes de curto prazo que as pessoas constrem como parte dos seus processos dirios de raciocnio (Senge, 1994, p. 223).

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Para lidar com os modelos mentais, preciso praticar a reflexo e a inquirio a todo instante. preciso dispor constantemente de perspectivas e abordagens mltiplas para que os nossos paradigmas aflorem e possamos reconhec-los, tanto no mbito pessoal quanto no da organizao. Muitas vezes, os modelos mentais impedem as mudanas que poderiam provir do raciocnio sistmico, portanto os administradores precisam aprender a rev-los (Senge, 1990:187). Pesquisas demonstram que eles so sistematicamente defeituosos, porquanto no capturam as relaes de feedback crtico, calculam mal o tempo de espera e baseiamse na maior parte das vezes nas variveis explcitas, que no necessariamente correspondem ao ponto de maior alavancagem. O raciocnio sistmico nos ajuda a substituir modelos mentais dominados por eventos, por modelos que reconhecem padres de mudana de longo prazo, bem como as estruturas que produzem estes padres (arqutipos sistmicos).

10 VISO COMPARTILHADA Manteve-se aqui a traduo do original shared vision, pois a traduo oficial pode causar ambigidade (objetivo comum). Uma viso compartilhada no uma idia que est nas cabeas, mas sim uma fora inculcada no corao das pessoas. disciplina vital para a organizao que aprende, porque proporciona foco e energia. Os objetivos comuns so extrnsecos e, por isso mesmo, raramente estimulam a criatividade e a empolgao dos membros da equipe. Uma estratgia bem-sucedida para construir uma viso efetivamente compartilhada tem por base diversos preceitos, relatados a seguir. Antes de tudo, toda organizao tem um destino (Senge, 1994, p. 280), um propsito profundo que expressa a sua prpria razo de existir. H inmeras pistas para entender o propsito ltimo de uma empresa, como, por exemplo, buscar conhecer as aspiraes dos seus fundadores (as declaraes de misso normalmente carecem da
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profundidade a que nos referimos aqui). A seguir, preciso reconhecer que nem todas as vises so iguais. O que penetra o propsito mais profundo da organizao tem o poder nico de engendrar aspirao e engajamento, mas, para serem genuinamente compartilhadas, as vises devem resultar da reflexo de muitas pessoas em conjunto. As prprias pessoas, especialmente aquelas que se importam profundamente [com a organizao], tm um senso coletivo do seu propsito basilar (Senge, 1994, p. 281). Assim como os modelos mentais, muitas vezes esse senso compartilhado tcito obscurecido em meio cultura organizacional predominante e s prticas convencionais do dia-a-dia. Portanto tarefa do gestor tentar projetar e desenvolver processos contnuos em que as pessoas, em todos os nveis funcionais e hierrquicos, possam dizer sinceramente o que realmente lhes importa. O contedo de uma viso compartilhada s pode emergir de um processo coerente de reflexo e conversao. Assim, como no domnio pessoal, existe uma tenso criativa que integra o impulso inato que emerge, quando temos quadros claros da nossa viso da realidade organizacional presente. O ncleo dos princpios orientadores da viso compartilhada inclui todos os seguintes elementos: a viso propriamente dita (uma imagem do nosso futuro desejado); os valores (como esperamos nos deslocar at onde queremos ir); o propsito ou a misso (o que a organizao est aqui para fazer) e as metas (marcos que esperamos alcanar dentro em breve). Por fim, importante dizer que a disciplina de viso compartilhada s se completa com o raciocnio sistmico. Nos ltimos tempos, muitos lderes entraram na onda da Administrao por Objetivos (APO), estabelecendo metas de aumento da produtividade e da competitividade, mas elas careciam de senso integrado. Porm h que se reconhecer que o objetivo s se transforma em fora viva quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro (Senge,1990, p. 209).

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11 APRENDIZADO EM EQUIPE Por fim, como estamos tratando de organizaes, a ltima das disciplinas trata do aprendizado coletivo. A unidade de aprendizagem moderna o grupo e no os indivduos isolados. A caracterstica mais marcante das equipes pouco alinhadas a disperso de energia. Todos podem estar trabalhando com o maior afinco, todavia seus esforos podem no estar contribuindo efetivamente para a eficincia do trabalho coletivo. O aprendizado em equipe a disciplina que vai tentar conduzir um processo de alinhamento e de desenvolvimento da capacidade de um grupo para criar resultados que seus membros realmente desejam alcanar. claro que no existe aprendizado em equipe sem domnio pessoal e sem viso compartilhada. coletivo. Essa disciplina requer a reformulao completa da prtica do dilogo e da discusso. No dilogo, ocorre a explorao livre e criativa de questes complexas e delicadas, onde cada um 'escuta' as idias do outro, sem manifestar sua opinio, ao passo que na discusso, por sua vez, so apresentadas e defendidas diferentes opinies, buscando-se sempre a melhor idia para apoiar as decises que devem ser tomadas na ocasio (Senge, 1990, p. 215). Ambas as tcnicas de comunicao so potencialmente complementares, porm a maior parte dos grupos no consegue levar a efeito a distino existente entre as duas prticas e passar conscientemente de uma para outra. A palavra dilogo tem origem em duas razes gregas, dia (atravs, "um com o outro) e logos (palavra). Essa palavra, portanto, traz uma idia de significado fluindo. J a palavra discusso deriva do latim discutere, que significa esmagar em pedaos. Conseqentemente, a discusso difere do dilogo por ser uma forma de conversao que promove a fragmentao (Senge, 1994, p. 331). Contudo a discusso hbil difere das Partindo dessas condies, reconhece-se que a inteligncia coletiva maior que a soma das inteligncias individuais, abrindo oportunidade para o aprendizado

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discusses improdutivas, porquanto os participantes no esto meramente envolvidos em guerras de argumentao "autopromocionais". Assim, para colocar essa disciplina em prtica preciso desenvolver um repertrio de tcnicas, abrangendo habilidades de reflexo e inquirio colaborativa. O aprendizado em equipe permite captar as diversas sinergias potenciais do trabalho coletivo, constituindo em sua essncia a razo ltima das organizaes que aprendem. As barreiras ao aprendizado coletivo s podem ser removidas caso as pessoas passem a utilizar uma linguagem comum. complexidade dinmica. A contabilidade financeira a linguagem universal dos negcios, entretanto lida com a complexidade de detalhes e no com a Os arqutipos sistmicos fornecem essa linguagem bsica comum a todos os membros da organizao.

12 O TODO INDIVISVEL O cerne deste artigo est fundamentado na premissa de que o todo indivisvel, sendo que a quinta disciplina raciocnio sistmico busca justamente recuperar essa fragmentao, oriunda dos nossos bancos de escola. Fazemos parte, em ltima instncia, do mesmo universo criativo e, por essa razo, interagimos mutuamente. A separao do todo em sistemas provm de uma necessidade didtica e cientfica, mas acabou gerando um profundo distrbio de percepo na civilizao moderna. Para apreender a fundo a interconexo entre os fenmenos, devemos remover a separao existente entre os sistemas e os ambientes que os cercam. S assim, estaremos aptos a captar efetivamente a indivisibilidade do todo representado pelo Universo.

13 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS SENGE, Peter M. A quinta disciplina. So Paulo: Editora Best Seller, 1990.

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SENGE, Peter M. et al. A quinta disciplina caderno de campo: estratgias para construir uma organizao que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.

Abstract In recent years, the learning process has been not only an exclusive concern of the academic community, but it also has started to integrate the agenda of the most competitive companies. It is verified, now, that the strategic administration extrapolates the mere vision of the planning, of the positioning or of the design, incorporating elements clearly related to the process of strategic learning. In seminal work, Peter Senge (1990,1994) has identified five disciplines capable to guide the organizations heading for the continuous learning, having reserved special emphasis to the "fifth discipline" systemic reasoning. This article tries to synthesize the main concepts developed by the author, combining his theoretical study (Senge, 1990) with a most empiric and pragmatic approach (Senge, 1994).

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