Departamento de arquitectura TRABAJO FINAL 2 Manual de Direccin y Gestin con Archicad: Team work Asignatura: Organizacin de obras y empresas

30 de Junio de 2011 Nombre del alumno:

Elena Abigail Fuertes Hernndez

Universidad Camilo Jos Cela http://fuerteshernandezelena.blogspot.com/

Universidad Camilo Jos Cela Departamento de arquitectura TRABAJO FINAL 2 Manual de Direccin y Gestin con Archicad: Team work Asignatura: Organizacin de obras y empresas 30 de Junio de 2011 Nombre del alumno:

Elena Abigail Fuertes Hernndez

NDICE

TEMA 1 Direccin y Gestin de un Estudio de Arquitectura Utilizando las Nuevas Tecnologas

Un nuevo modelo para los servicios de arquitectura Organizacin interna de un estudio Uso del tiempo en un estudio de arquitectura El tamao de un estudio como factor competitividad El taller de la arquitectura el pensamiento complejo Arquitectura del estudio de arquitectura Administracin del tiempo y liderazgo Manual de jefe de proyectos Memoria de integracin de proyectos

Introduccin al marketing Definicin y conceptos bsicos del marketing Plan de marketing Gestin de proyectos

TEMA 2

Desarrollo e implantacin del Entorno Bim

en los Estudios de

Arquitectura

Hacia una nueva forma de entender la arquitectura Integracin de Proyectos Utilizando el Modelo. Integrado de Informacin para la Construccin

Uniendo con la informacin a los protagonistas de la construccin

TEMA 3 Archicad

Herramienta y Sistema de Trabajo en un Estudio de Arquitectura:

Introduccin Archicad El Mtodo de Trabajo Herramientas de Archicad

BIBLIOGRAFA

TEMA 1 DIRECCIN Y GESTIN DE UN ESTUDIO DE ARQUITECTURA UTILIZANDO LAS NUEVAS TECNOLOGAS

Un nuevo modelo para los servicios de arquitectura Organizacin interna de un estudio Uso del tiempo en un estudio de arquitectura El tamao de un estudio como factor competitividad El taller de la arquitectura el pensamiento complejo Arquitectura del estudio de arquitectura Administracin del tiempo y liderazgo Manual de jefe de proyectos Memoria de integracin de proyectos Introduccin al marketing Definicin y conceptos bsicos del marketing Plan de marketing Gestin de proyectos

Departamento de arquitectura TRABAJO FINAL 2 Manual de Direccin y Gestin con Archicad: Team work Asignatura: Organizacin de obras y empresas 30 de Junio de 2011 Nombre del alumno:

Elena Abigail Fuertes Hernndez

Universidad Camilo Jos Cela

TEMA 1 DIRECCIN Y GESTIN DE UN ESTUDIO DE ARQUITECTURA UTILIZANDO LAS NUEVAS TECNOLOGAS

Un nuevo modelo para los servicios de arquitectura 1. EL MODELO ACTUAL El servicio que los arquitectos ofrecemos a nuestros clientes fue entendido desde el siglo XVIII y hasta la primera mitad del XX como un todo unitario. Como tal se contrataba y se facturaba. En la segunda mitad del siglo XX la complejidad creciente de nuestro trabajo y las exigencias del mercado provocaron su fragmentacin en fases, que se podan encargar separadamente, y la divisin en familias por el tipo de servicio (edificacin, urbanismo, rehabilitacin). Me referir en adelante slo al servicio de edificacin. El mercado y nuestro modelo de servicio han procurado mantener una congruencia imprescindible, unas veces el mercado se ha adaptado a lo que ofrecamos y otras al revs. Nuestro servicio siempre ha atendido a lo que el mercado necesitaba, y el mercado nos lo ha comprado. Ha ido bien. El modelo actual, el vigente desde los aos cincuenta, consiste en que el arquitecto es el nico interfaz entre un promotor y el resto del mundo hasta lograr un edificio terminado. El servicio del arquitecto consiste en aplicar leyes y normativa, disponer espacios, decidir sistemas estructurales, elegir materiales e instalaciones, gestionar permisos, controlar la construccin y llevar al edificio hasta su primera ocupacin. 2. NUEVAS CIRCUNSTANCIAS Desde los primeros aos del siglo XXI algunas circunstancias de nuestro entorno estn avisando de que el modelo es inadecuado:

Complejidad elevada La informacin a procesar en cada encargo es entre uno y dos rdenes de magnitud mayor que en los aos cincuenta: normativa urbanstica, CTE, libro del edificio, sistemas constructivos, seguridad y salud en el trabajo. Cada encargo requiere entre diez y cien veces ms trabajo del que necesitaba entonces. Hay nuevos recursos, nuestros colaboradores estn mejor preparados y son ms eficientes, pero el aumento de la carga de trabajo resulta muy grande. Tenemos que apelar a la ayuda de un nmero creciente de colaboradores especialistas. Mayor exigencia Nuestros clientes exigen mucho ms de lo que exigan los de 1950, porque estn mucho mejor informados, porque la cultura de la exigencia se ha implantado universalmente y porque la distancia cultural y social entre cliente y arquitecto se ha reducido mucho. Antes los clientes admitan cualquier propuesta del arquitecto; ahora discuten muchas decisiones y se implican ms en el proceso del servicio. Honorarios insuficientes Los honorarios mantienen la estructura de entonces, con unas tmidas actualizaciones anuales. Las nuevas funciones que tenemos que cumplir y las nuevas exigencias de los clientes no han sido recogidas ms que a ttulo de extras en las tablas de baremos recomendados, lo que ha significado que no las estemos aplicando en la prctica. La mayora de los arquitectos espaoles, durante el decenio de vacas gordas 1997. 2007, hemos perdido dinero o ganado muy poco. Nunca cobramos los reformados, el libro del edificio o el plan de seguridad y salud. Aparicin de nuevos profesionales En los aos recientes han aparecido en el mercado nuevos profesionales que nos afectan, especialmente las ECTs y los Project Managers, que intervienen con una autoridad que suele ser de hecho superior a la nuestra. Ambas figuras nos resultan incmodas, pero el mercado las ha necesitado y las ha

implantado. Ambas nos deberan hacer pensar por qu el mercado no ha valorado nuestro servicio como suficiente. No ofrecemos bastante garanta de llevar a buen fin el edificio? Logramos que termine en precio y plazo, o con pequeas desviaciones? Estos nuevos agentes nos dan mucho trabajo adicional (que tampoco cobramos). Inters por el ciclo de vida completo El mercado est cada da ms interesado en el comportamiento del edificio despus de su primera ocupacin (rendimiento energtico, mantenimiento) y hasta su demolicin (gestin final de residuos). 3. EL MODELO HOLSTICO DEL SERVICIO El mtodo holstico consiste en el estudio del todo, relacionndolo con sus partes pero sin separarlas del conjunto. Se trata de recuperar esa perspectiva, que el modelo actual tuvo en su momento, pero que ha perdido. Los clientes deben percibir de nuevo el desempeo del arquitecto como un servicio completo y congruente: busca su satisfaccin, les brinda la atencin personal que esperan, respeta su participacin en el proceso creativo, procura el diseo correcto de la arquitectura y la buena ejecucin en especificaciones, plazos y costes, propone un precio adecuado y sostenible, considera el impacto medioambiental y lo limita al admisible, y considera los dems factores implicados. Para hacer compatible este enfoque con las nuevas circunstancias

mencionadas, propongo un mtodo de desagrupacin de los componentes del servicio que aaden la necesaria flexibilidad e informan mejor al cliente del calado de nuestro trabajo y de su valor real. 4. EL NCLEO DEL SERVICIO Est formado por todos los procesos necesarios para obtener el propsito del cliente.

Coincide bsicamente con la sustancia del servicio tradicional: anlisis de necesidades, estudio del suelo, diseos preliminares, proyecto bsico y de ejecucin, direccin de obra y liquidacin. Estos procesos deben estar lo ms cuantificados que resulte posible, en cantidades comprobables y adecuadas al posicionamiento del arquitecto: por ejemplo, el anlisis de necesidades del ncleo incluye a) una reunin inicial cliente-arquitecto para abocetar las necesidades, b) otra para afinar el informe que el arquitecto ha preparado con los datos de la primera reunin, y c) una final para comprobar el programa de necesidades una vez contrastadas las limitaciones urbansticas y de otra naturaleza. Los procesos contenidos en el ncleo deben ser suficientes para llegar al buen fin del encargo y deben incluir claramente la ventaja diferencial del servicio del arquitecto, aquella cualidad que le distingue y le hace preferible, de forma que un cliente que nos hiciera un encargo limitado al ncleo, obtendra lo que le hemos dicho que obtendr. No es necesario que comuniquemos a nuestros clientes lo que no est incluido en el ncleo: bastar con no mencionarlo en el ncleo y s entre los servicios complementarios. 5. LOS SERVICIOS COMPLEMENTARIOS Son un conjunto variable de servicios adicionales al ncleo, que el arquitecto detalla en su informacin comercial. Son todos los componentes de su servicio que, sin ser imprescindibles para lograr el fin del encargo y sin afectar a la ventaja diferencial, el arquitecto desagrupa del ncleo para que resulten opcionales para el cliente. Por ejemplo, buscar suelo edificable, hacer un estudio de viabilidad, realizar ms croquis de los incluidos en el ncleo, aumentar el detalle del proyecto en cualquiera de sus fases, reformados en cada una de las fases, preparar un concurso de constructoras, asistir al cliente en determinadas operaciones

administrativas (solicitud de licencia, acometidas), aumentar la frecuencia o duracin de las visitas de obra. Estos servicios sern unos u otros dependiendo del posicionamiento del arquitecto y de sus habilidades y capacidad de produccin. Los servicios encaminados a reducir el error admisible en el presupuesto o en la planificacin, y, en general, todos los que aumentan la previsibilidad o la seguridad del proceso completo, interesan siempre mucho a los clientes. Deben ser atractivos y debe parecer lgico al cliente que sean opcionales. Estos servicios complementarios supondrn a menudo un aumento de la facturacin por encargo, y siempre lograrn que el ncleo del servicio, con el que el arquitecto compite con otros arquitectos por un precio ms o menos asentado en el mercado, no se hinche a voluntad o capricho del cliente. Cuando el cliente nos pida algo adicional, lo recibiremos con una sonrisa y le presentaremos el presupuesto correspondiente a ese servicio complementario. 6. EL PROCESO DE ENTREGA El ncleo y los servicios complementarios constituyen el contenido tcnico o qu del servicio. Equivalen al solomillo en un servicio de restauracin. Hacemos ms servicio al aadir complementarios. El proceso de entrega es el cmo del servicio, la forma en la que atendemos al cliente, que es frecuentemente ms importante que su contenido tcnico. Equivale a la cortesa y eficiencia del servicio, al local, y a la mesa con porcelanas, vidrios, textiles y cubertera del restaurante. Es razonable desagrupar del proceso nuclear de entrega todos los componentes no imprescindibles, en lnea con lo dicho para el contenido. Por ejemplo, podemos darle opcin a 1) empezar a trabajar en su encargo inmediatamente (aumentando nuestra capacidad de produccin, que ahora est dedicada a encargos anteriores), 2) garantizar una fecha de terminacin de alguna o todas las fases del proyecto, 3) acompaar al cliente a

seleccionar materiales, 4) informarle con mayor frecuencia o con mayor urgencia, 5) reducir los plazos de espera previstos. Los clientes suelen valorar mucho la rapidez con la que el arquitecto les atiende. Como en el caso de los servicios complementarios, estas opciones envan a la mente del cliente el mensaje claro de que no estn incluidas en el ncleo, y, si las quiere, tendr que pagar para obtenerlas. 7. UN NUEVO ENFOQUE PARA LOS HONORARIOS Este modelo proporciona un mtodo correcto para modificar los honorarios adaptndolos al cliente y sin perder competitividad demasiado claramente. Su flexibilidad permite contar con unos honorarios ajustados para el ncleo, con los que competiremos con otros arquitectos. Honorarios que, en una situacin ideal, seran muy parecidos para un encargo determinado, fuera quien fuese el arquitecto que los presupuestara, ya que la cantidad de trabajo sera similar y habra diferencias slo debidas a la eficiencia en costes del estudio (tamao, productividad, margen comercial), de forma que competiramos principalmente por el diferente valor que el cliente atribuya a la ventaja diferencial de cada uno. Recuerdo que Paco Senz de Oiza se quejaba de que, con los baremos obligatorios de entonces, resultasen iguales los honorarios de cierto proyecto tanto si el arquitecto era un chico joven como si era alguien lleno de experiencia y de renombre. Segn mi opinin, el renombre es una ventaja diferencial por la que el cliente nos prefiere, mientras que la experiencia debe contribuir a reducir los costes del arquitecto en ese encargo, por lo que no aumentara los honorarios, sino el beneficio que el arquitecto obtiene. Los servicios complementarios y las adaptaciones del proceso de entrega se presupuestan y facturan siempre que el cliente los pide, por lo que, o no pide nada fuera del ncleo, en cuyo caso se ajusta muy bien y sin discusiones el coste del servicio a su precio, o pide algn incremento y entonces se aumenta proporcionalmente al exceso de coste. En ambos casos el beneficio para el

arquitecto es bastante claro: o trabajo lo justo sin defraudar al cliente, o trabajo ms y gano ms. 8. UN CAMBIO CULTURAL DE LA PROFESIN Este mtodo para ajustar costes y honorarios, como otros que he propuesto anteriormente, se encuentra con un obstculo importante: mientras seamos slo unos pocos los que lo utilicemos, el mercado protestar porque otros son ms baratos. Hemos de esforzarnos en implantar este tipo de prcticas sanas, para que el ejercicio profesional resulte ms fcil y ms sostenible. Para estabilizar de nuevo el barco ser necesario un cambio cultural en la profesin, que afectar a muchas variables. Una es la costumbre de ofrecer un precio cerrado a cambio de un servicio maleable y sin lmites claros para su contenido. Hemos de acostumbrarnos a proponer al cliente un precio cerrado para un servicio bien delimitado (el ncleo), que admitir modificaciones en el tiempo. Estas modificaciones, en la medida de lo posible, deben estar previstas y respaldadas por una tarifa transparente, para reducir el riesgo del cliente por la amenaza que provocan los mensajes del tipo .precio desde mil euros... Otra variable a modificar es nuestra costumbre de regalar trabajo: modificados, adiciones al encargo original, nuevas tareas impuestas por la normativa que son asumidas por los arquitectos como un imponderable o castigo divino. Hemos de convencernos pronto de que nuestro trabajo es valioso para el cliente y nos pagar por l si se lo pedimos con justicia y equidad. O es que, quiz, dudamos de que sea efectivamente valioso? Si al pensar en esto lamentas que los clientes prefieran encargar su promocin a un aparejador o al constructor mismo, ahorrndose nuestro trabajo, medita si lo que aportas es o no valioso. Y ten en cuenta que la sentencia a priori de que los clientes son unos ignorantes que no saben apreciar lo que les ofreces, como mnimo, sospechosa.

Hay que cambiar tambin el nivel de magnitud de nuestros honorarios, que segn mis datos es demasiado bajo y pone en peligro la supervivencia de muchos estudios. Con el esfuerzo individual de muchos de nosotros, presentando a los clientes presupuestos de honorarios calculados de forma que dejen un margen despus de impuestos cercano al 30% (honorarios menos costes menos impuesto (IRPF o IS) igual a un tercio de los honorarios), iremos poco a poco recuperando el espacio que hemos perdido a lo largo de los ltimos treinta o cuarenta aos. Hay que procurar siempre y ante todo la satisfaccin de nuestros clientes. A menudo vemos en nuestro trabajo una ocasin de realizacin personal, pero no siempre vemos el servicio al cliente por el que nos pagan. La arquitectura es importante, irreemplazable, pero debe ordenarse segn una correcta escala de prioridades: lo primero es satisfacer al cliente y, al hacerlo, usar nuestro talento para hacer arquitectura. Si lo que consideramos en primer lugar es que nuestro proyecto parezca arquitectura y que resulte publicable, y de paso, que resuelva las necesidades y deseos de nuestro cliente en la medida de lo posible y en el mbito de lo funcional, sin preocuparnos de satisfacer sus aspiraciones estticas ni del precio que habr de pagar, estamos defraudando al cliente y haciendo un dao duradero a la profesin, al alimentar la imagen pblica de que los arquitectos tendemos a hacernos un monumento a nosotros mismos con el dinero del cliente. Hay que eliminar los descuentos en los honorarios. Estamos tan enamorados de la arquitectura que, en el fondo, muchos de nosotros estaramos dispuestos a aceptar encargos sin cobrar, a cambio de que nos dejasen hacer arquitectura. As que si adems nos pagan, aunque no sea mucho, estaremos tan contentos. Y si ste no fuera nuestro caso, contaramos con que probablemente sea el de alguno de nuestros competidores, por lo que lograr ese encargo ser como pelear con guantes de boxeo y fair-play contra un kamikaze decidido a morder, apualar y hasta morir, una batalla muy difcil de ganar, lo que frecuentemente nos conducir a la sinrazn de ofrecer un descuento a nuestro cliente. Creo que la razn de fondo de que hayamos aceptado sin rechistar la reduccin de honorarios (o el aumento de tareas

incluidas en cada encargo a cambio de los mismos honorarios) de estos ltimos treinta aos, es cierta mala conciencia colectiva basada en este amor a la arquitectura: cmo voy a cobrar por hacer algo que me gusta tanto? Tendremos que incluir en nuestros esquemas el respeto y atencin al dinero, el nuestro y el de nuestros clientes. El dinero no es en muchos casos el principal valor ni el principal objetivo de nuestro trabajo, pero la falta de dinero puede ser angustiosa y hasta letal. Hay que aprender a ganarlo, para poder vivir de nuestro trabajo. Probablemente sea necesario que los profesores de proyectos de las escuelas de arquitectura aadan a sus criterios de evaluacin la reduccin de costes (del PEM del proyecto y del trabajo del arquitecto) como factor positivo de los proyectos que enjuician, aceptando grandes PEM slo en proyectos institucionales, pero no en viviendas, escuelas u otras tipologas que exigen economa, y hagan pensar a los alumnos en el coste de un voladizo, una luz de vano o ciertos tratamientos de fachada, lo mismo que en el coste de desarrollo de un proyecto o de otro, o de su control de ejecucin. Como cualquier cambio cultural, ser necesaria la convergencia de numerosas opiniones desde otros tantos puntos de vista, durante mucho tiempo, para que el cambio se produzca. Te invito, querido lector, si lo que las ledo te parece convincente, a sumar tu opinin desde tu ngulo, para colaborar en esta tarea de cambio de rumbo. Y te agradezco esa contribucin, sea de la clase que sea.

Organizacin interna de un estudio 1. TU MISIN DE DIRIGIR EL ESTUDIO Dirigir quiere decir encaminar la intencin y las operaciones a determinado fin, gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensin (DRAE). Lo principal para dirigir es saber adnde hay que llegar. Lo primero es que t sepas qu quieres ser de mayor, cmo quieres que sea tu

estudio. Parece poca cosa, pero es una de las tareas ms difciles de los comienzos de tu estudio. Quieres que tu estudio sea grande, muy rentable, cmodo para trabajar, prestigioso entre los clientes, prestigioso entre los dems arquitectos? Puedes conseguir cualquiera de esos objetivos, con tal de que renuncies a todos los dems. Es aconsejable que te vayas un par de das al ao a una casa rural a estar solas, para reflexionar sobre tu estudio, para repasar su comportamiento y preparar su futuro. La primera vez que vayas, dedcala a pensar en el objetivo de tu estudio. Un ejercicio muy interesante, que proponen en alguna de las mejores escuelas de negocios del mundo, consiste en escribir con el mayor detalle posible cmo quieres que sea un da normal de tu vida dentro de cinco aos: al lado de quin te despiertas, cmo vistes, qu desayunas, qu lees mientras desayunas. Puedes retocarlo tanto como quieras, hasta dejar escrita una maqueta de tu da-objetivo definido con realismo. Si dices que vas a desayunar mucho, no escribas despus que te pesas y compruebas que has adelgazado y has vuelto a los 51 kg. Cuando tu estudio est ya en marcha, en esos das de reflexin puedes revisar tu objetivo principal y analizar cmo trabaja tu estudio, qu haces bien y qu mal, y cmo deberan ser las cosas. No temas cambiar todo lo que veas que no va bien. Al medir cmo se ha comportado el estudio, valora resultados y datos, numricos si fuera posible. No te dejes llevar por sensaciones y corazonadas mientras ests en esa fase. Es mejor, he gastado 3.000 euros de ms en colaboradores, o el encargo de los Prez me ha hecho perder 9.000 euros, que creo que nos hemos pasado en gastos, o hay encargos ms rentables que otros Cuando tengas los resultados y sus desviaciones respecto de tu plan, intenta identificar la causa de esas desviaciones: suele haber una sola causa para

muchos efectos, por lo que si la localizas y corriges, todo mejora mucho de golpe. Busca el componente estructural del estudio que es comn a muchos de los efectos que has localizado. Merece la pena esforzarse por encontrarlo. A veces es algo as como .los encargos con PEM inferior a 500.000 me hacen perder dinero. o .los encargos que le encomiendo a Paco son los ms rentables.. Cuando ya sepas qu es lo que hay que corregir, dedcale unas horas a pensar cmo lograrlo y a preparar un plan que conduzca a ese resultado sin estropear demasiadas otras cosas. Dedica tiempo a pensar el plan, prever y valorar efectos colaterales, estudiar diferentes alternativas. El plan no tiene por qu ser lento o tardar en ser puesto en prctica: cuando lo tengas claro, ponlo en marcha sin miedo y acostmbrate a llevarlo hasta el final, sin titubear. Quiz te equivoques alguna vez, pero en unos aos sabrs tomar decisiones y tendrs el respeto de quienes trabajan contigo. Recuerda que la mayora de las malas decisiones son mejores que la mejor indecisin. El plan, para ser un plan, debe tener uno o varios objetivos tan concretos que se pueda contestar categricamente .s. o .no. a la pregunta .lo he conseguido?.. Y esos objetivos deben estar ubicados en el calendario: .el 1 de octubre he de haber firmado contratos por 300.000 euros. o .el delineante que he contratado tiene que ocuparse de las mediciones y el presupuesto de todos los encargos antes de final de ao.. En otros escritos he recomendado llevar a ese retiro anual al menos dos pelculas: Pretty woman y nico testigo, para aprender a tratar a los clientes y a terminar pronto los edificios, respectivamente. Hoy te propongo otra: Apolo XIII, que ilustra cmo se organiza un equipo para resolver problemas y tomar decisiones. Tu estudio de arquitectura sigue probablemente el esquema que viste en uno de los estudios en los que trabajaste como becaria durante la carrera, desde la asignacin de espacios y funciones, a la distribucin de muebles y recursos.

Seguramente era un buen estudio (por eso te inspiras en l); pero las circunstancias cambian, y has de plantearte cmo quieres que sea tu estudio para los aos futuros. No es prudente cambiar lo que funciona bien, pero ten en cuenta que supondrs que funciona bien aquello a lo que ests acostumbrada. .Siempre lo hemos hecho as. Puede ser una coartada para la comodidad. 2. OBJETIVOS Y ESTRATEGIA Dirigir es encaminar hacia un objetivo. Tu misin principal como directora de tu estudio es tener claro el objetivo que pretendes conseguir. Por ejemplo: Ser el mayor estudio de arquitectura de Espaa, o de tu ciudad, o de tu mercado Publicar un proyecto en una revista de arquitectura una vez cada dos aos Ganar un concurso internacional cada tres aos Trabajar tan a gusto que nadie quiera irse a otro estudio Tener un beneficio neto de medio milln de euros anuales Alcanzar y mantener como clientes al 20% de los locales de copas de la ciudad. El gran objetivo de tu estudio puede ser cualquiera, con tal de que sea uno. Slo uno. Ha de ser un faro distante en el horizonte, que indica el camino a recorrer. Debe ser duradero: se le persigue durante muchos aos. Una vez que lo fijas, no titubees. Ser tu objetivo al menos por tres aos. Si llegases al convencimiento de que ya no te interesa, transcurrido el suficiente tiempo, elige otro para que te dure mucho. Tiene que ser comprobable: fjate cmo la redaccin de los ejemplos contiene elementos que permiten comprobar su logro (el mayor, uno cada dos aos, nadie quiere irse, 500.000 /ao, 20%...).

Te tiene que apetecer por encima de cualquier otro. La estrategia es el arte de disponer las cosas de forma que el estudio se acerque a su objetivo lejano. Cuando tengas claro ese objetivo lejano y duradero, puedes definir otros objetivos ms cercanos, por ejemplo, para alcanzarlos este ao, que cumplan la condicin de que se dirigen hacia aqul. La visin estratgica consiste en saber tomar decisiones, incluso las de corto plazo o tcticas, de forma que conduzcan al estudio hacia su objetivo. 3. FUNCIONES Tienes que realizar diferentes funciones en tu estudio. Las funciones son cometidos principales, secciones del trabajo que tienen objetivos y procedimientos propios y distintos. Por ejemplo, la funcin de disear o la de coordinar el trabajo de los colaboradores. Las funciones del estudio son las funciones del arquitecto; a medida que el estudio crece, una parte de las funciones del arquitecto es asignada a otras personas. Empieza por redactar la lista completa de tus funciones, cuidando de mantener la escala para no perderte en detalles y procurando que no falte ninguna. Por ejemplo, principales funciones a atender en un estudio convencional: Generacin del negocio Diseo y revisin del posicionamiento Buscar y traer encargos Atencin al cliente Comunicacin Relaciones pblicas Recepcin Investigacin de mercados y nuevos productos Operaciones Plan de proyecto Estudios previos Estudio de normativa

Proyectar y disear Delineacin Diseo y clculo de estructuras Diseo y clculo de instalaciones Diseo y clculo de instalaciones de telecomunicacin Diseo y clculo de soluciones constructivas Presupuesto y planificacin Redaccin de documentos literarios (memoria, pliego, libro del edificio, estudio de seguridad...) Preparacin de paneles, perspectivas, maquetas y presentaciones Trmites y gestiones urbansticas, municipales y colegiales Solicitud y comparacin de ofertas DO: operaciones singulares (replanteos, tira de cuerdas...) DO: operaciones ordinarias (certificaciones, control de avance...) DO: gestin de incidencias DO: liquidacin Estructura interna del estudio Direccin estratgica Asuntos societarios, financieros y fiscales Finanzas, contabilidad Gestin de recursos humanos Coordinacin Organizacin y mtodos Gestin de calidad Archivo Informtica Gestin del conocimiento Mantenimiento del local, equipos y mobiliario Seguridad del estudio y de su informacin

Una vez completa la lista, asigna a cada funcin el peso en porcentaje de dedicacin que sera lgico que tuviera, dado el modelo elegido para tu estudio, su posicionamiento y recursos y los objetivos propuestos, y ordena las

funciones con un criterio de importancia e indelegabilidad: primero las ms importantes que debes hacer por ti misma, y al final las menos importantes o que puedes delegar. Las funciones coinciden con grandes reas de trabajo que tienes que atender. Son pocas y bastante parecidas para todos los arquitectos. Las funciones no tienen duracin ni hora de comienzo, sino importancia, prioridad, peso. No dependen de un encargo u otro. Son genricas, como la funcin de elaborar proyectos o de coordinar el trabajo de los dems. 4. ACTIVIDADES Las actividades son operaciones especficas de cada encargo que empiezan y terminan, y se ordenan para lograr su culminacin. Una actividad es, por ejemplo, estudiar la viabilidad de este solar, dibujar el plano de emplazamiento o de cubiertas de aquel proyecto, calcular su cimentacin, preparar el presupuesto. Se caracterizan por encontrarse en un estado preciso de desempeo: o estn sin iniciar, o en curso, o terminadas. Para atender proporcionadamente cada encargo y cada funcin, una vez hecha la lista de actividades, tienes que calcular una duracin a cada una y darle una fecha de inicio posible, compatibles con la disponibilidad real de la funcin correspondiente. Eso restringe la espontaneidad del trabajo en tu estudio y limita el tiempo total que puedes dedicar a esa actividad, lo que no es prctica habitual entre los arquitectos, por lo que no resulta fcil al principio. Esos condicionantes previenen el perfeccionismo y te sitan en contacto con la realidad, eliminando distorsiones causadas por la ingenuidad o el voluntarismo chapucero, tipo 'donde comen dos comen tres'. 5. GUIONES Un guin es el conjunto de actitudes, frases y operaciones que prevs que son necesarias en algunas de las actividades que tienen que ver con el trato con

terceros, especialmente con clientes o prospectos (candidatos a clientes). Por ejemplo, al iniciar una reunin: -actor [arquitecto] -palabras (saludo) Vamos a tratar los siguientes -acciones (lee la agenda con epgrafes -asuntos: Tenemos hasta las 9 en punto. Primer asunto: -y ponentes) (indica al ponente que comience) Esos guiones suelen ser tcitos para quienes ya tienen experiencia, que los siguen por costumbre. Son ms importantes en la medida en que delegues, porque es la forma de asegurarte de que tus colaboradores van a hacer lo que quieres que hagan. Escribe, al menos, el guin para atender una llamada telefnica entrante, o para atender a alguien que llega al estudio. 6. AUTORIDAD Y JERARQUA Como arquitecta ocupas la cspide del organigrama del estudio. Eres el jefe, a quien corresponde tomar decisiones y, por lo tanto, mandar a los dems mandar es decidir qu y cmo deben trabajar los dems, comunicrselo, y exigir su cumplimiento. Un viejo libro francs deca Lo importante no es mandar, sino conseguir. Y lo mejor es conseguir mandando lo menos posible'. La autoridad es la condicin para el mando. Puede ser extrnseca, como la de un cabo primera a quien ascienden a sargento: le colocan unos galones, y le dan la potestad de mandar en un grupo de soldados. La autoridad le viene de fuera. Tambin puede ser intrnseca, como la de un soldado cuya opinin es respetada y tenida en cuenta por los dems, que sienten por ello el impulso de obedecerle. La autoridad extrnseca se suele acatar por miedo a la penalizacin que el jefe puede aplicar en caso de desobediencia, y suele ir acompaada de un

rechazo emocional generalizado de los sbditos, que no tienen ms remedio que aceptarla, por lo que obtiene respuestas de mnimos. En cambio, la autoridad intrnseca es admitida con gusto, y obtiene adhesiones casi incondicionales y gustosas. Un equipo motivado est a las rdenes de un jefe dotado de autoridad intrnseca. Resgnate a no ser afectiva en tu relacin con los empleados: del buen jefe se espera que est en su lugar, y funciona mal que intente ser un amiguete. En tu estudio tienes la autoridad extrnseca asegurada, por ser la duea, la fundadora, la jefa. Si quieres adems tener autoridad intrnseca, debes procurar: Poseer conocimientos tcnicos suficientes sobre todos los aspectos de tu trabajo. Asumir tu deber con profesionalidad y eficacia, como el mejor de tus sbditos: cumplimiento del horario y de los procedimientos, afrontar los asuntos menos atractivos sin tender a traspasarlos, delegar dando el tiempo, los medios y la informacin necesarios. Escuchar los problemas con prontitud y sin quejas y tomar decisiones a tiempo. Acertar al tomar decisiones. Demostrar que tienes una visin clara de los planes a largo plazo. Evitar absolutamente los secretos, las injusticias, las preferencias por algunas personas, los disimulos y las mentiras. Hay que notar que en esa lista no figuran: La tendencia a decir que s La simpata La facilidad para contar chistes o decir halagos La mejor presencia fsica

Estas ltimas cualidades te pueden facilitar la adquisicin de la autoridad intrnseca si cumples con la primera lista, pero en modo alguno la suplen.

La coordinacin requiere que cada uno est en su sitio a la hora prevista. Y logrars esto si implantas en el estudio la prctica de cumplir el horario, aprovechar el tiempo, y estar cada uno en su puesto. El trmino disciplina, con sus connotaciones monacales o militares, puede resultarte poco atractivo, pero describe bien ese conjunto de hbitos que facilitan mucho el trabajo en equipo. 7. EQUIPO El sistema de operaciones, la cadena de montaje o taller en que fabricas (produces) el servicio, est compuesto por las instalaciones, los procesos y el personal. El personal es el recurso esencial, la plvora de los caones, la caracterstica diferencial por excelencia. En una compaa de transporte areo, los aviones pueden ser casi tan importantes como el personal; pero en tu estudio nada es comparable. Acertar al construir el equipo es esencial. Y para construirlo tienes que seguir el procedimiento habitual: disearlo, construirlo y mantenerlo. El diseo del equipo es subsidiario de otras dimensiones del estudio, como sus fines, estrategia y posicionamiento. Una vez que hayas definido las grandes directrices, puedes pensar en cmo ha de ser el equipo humano capaz de lograrlas. El equipo se dimensiona para obtener la capacidad que requiere el posicionamiento. La capacidad y el tamao son cuestiones estratgicas, caractersticas duraderas y en principios estables, que dependen del tipo de estudio que quieres, no simples respuestas a requerimientos del mercado, quiz pasajeros. Un enfoque que puede ayudarte a disear el equipo consiste en definir las funciones que se han de atender en el estudio, y pensar despus cuntas personas y de qu tipo sern necesarias para atenderlas con los estndares de calidad previstos.

El equipo se disea en abstracto, pensando funciones y perfiles, y asignando funciones a perfiles, sin particularizar en personas concretas. Se trata de tener claro: Qu funciones hay que atender Qu carga de trabajo se prev para cada una Con cuntas personas hay que atenderlas, o sea, cuntos grupos de funciones hay que preparar. Y definir el perfil de los candidatos a responsabilizarse de cada grupo de funciones. Cada perfil debe quedar definido por un pequeo conjunto de conocimientos y cualidades personales. Es sensato procurar que cada miembro del equipo disponga de un amplio espectro de respuesta: buen carcter, trabajador, inteligente, emotivo, aficionado a aquello a lo que se va a dedicar y, en general, con las cualidades humanas universales, que le harn valioso en el desempeo de su cometido y capaz de asumir otras funciones colaterales. En la medida en que ms personas del equipo tengan una capacidad mayor, tu equipo ser ms verstil, ms capaz de adaptarse a las exigencias cambiantes del mercado, lo que te aportar una importante ventaja competitiva. Y en la medida en que su eficiencia sea mayor, se hace ms realista esa posibilidad, al ser capaces de obtener buenos resultados en menos tiempo. 8. ORGANIZACIN Tu estudio probablemente nazca y crezca con una organizacin muy horizontal:

Este esquema de dos niveles funciona bien mientras tu estudio se mantenga pequeo, menos de 10 empleados. Con un tamao mayor debers optar entre dos modelos de organizacin jerrquica: piramidal o funcional:

Las organizaciones grandes, por encima de 50 empleados, suelen plantearse la organizacin matricial, que intenta aprovechar las ventajas de los dos anteriores: permitir la especializacin y contar con un equipo para cada proyecto: los empleados ocupan las casillas de una cuadrcula, de modo que en horizontal forman parte de un departamento o equipo especializado en una funcin (por ejemplo, delineantes proyectistas) y en vertical de otro, responsable de un encargo. A la cabeza del primero hay un jefe, y a la del segundo, otro, de forma que cada empleado est a las rdenes de dos jefes. Es un esquema difcil de coordinar y poco cmodo para los empleados, por lo que slo se justifica en organizaciones muy grandes y complejas. 9. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Los objetivos de tu estudio se alcanzan mediante el desarrollo de determinadas actividades relacionadas entre s que consumen recursos del estudio para dar un resultado, un producto, o un servicio.

- PROCESOS Un proceso es una secuencia de operaciones o actividades sucesivas ordenadas, relacionadas entre si, orientadas al logro de un mismo objetivo Un proceso tiene un punto de partida, que se inicia con la aportacin de unos componentes iniciales, y un punto de terminacin, en el que se obtienen los resultados, y para ello utilizan recursos. Muchas veces la salida de un proceso es la entrada del siguiente: comienzas obteniendo el plano topogrfico del solar / encajas las plantas de distribucin / estudias las superficies destinadas a cada uso. Se trata de que analices el trabajo que se realiza en el estudio, no de que practiques un pasatiempo de lgica. La razn de este anlisis es la mejora de la productividad, y el equilibrado en la asignacin de personas a cada etapa, as como la estimacin de plazos para el desarrollo del servicio. Tienes que analizar descendiendo lo menos posible, lo justo para comprender bien la concatenacin de las tareas relevantes. Las normas bsicas para este anlisis pueden ser: Estudia slo los procesos que se orientan a los objetivos principales Cada proceso y cada actividad de un proceso ha de aportar valor al producto o servicio El nivel de actividades y procesos que se pueden desarrollar en paralelo no puede ser superior al del nmero de recursos que los ejecutan Procura eliminar los procesos que no estn implicados en los anteriores (elimnalos en la realidad, no slo en este anlisis). Uno de los efectos del anlisis es que reducirs los fallidos, esos trabajos que no alcanzan su objetivo por haberse comenzado antes de tiempo, sin la informacin requerida. Los recursos y procesos crticos cuya capacidad productiva sea menor que la demandada por el resto de procesos o actividades del estudio se llaman restricciones o cuellos de botella.

Los cuellos de botella marcan el orden y el ritmo de todo el proceso. Para mejorar su comportamiento tienes que analizar el sistema, localizarlos y organizar el proceso productivo en funcin de ellos. Si, por ejemplo, el proceso de diseo y clculo de estructuras fuera una restriccin, los procesos que le preceden, como el estudio geotcnico o el diseo de las plantas, deben tener preferencia frente a otros porque son la llave del proceso crtico. -PROCEDIMIENTOS Cada proceso se desarrolla en una secuencia cronolgica y reglada de actividades elementales: el procedimiento. Un procedimiento es la descripcin detallada de los componentes de un proceso. Los publicas impresos sobre papel y los pones al alcance de las personas que deben usarlos en el estudio. No permitas las copias y revisa su presencia peridicamente. Ayudan mucho en el proceso de formacin de personal recin incorporado, ya que su lectura les informa del modo de proceder en el estudio. Son una materializacin de la imagen y el estilo caractersticos del estudio. Los procedimientos se escriben para los procesos no obvios ms frecuentes o delicados. Como se trata de centrarse en lo esencial, no es lgico que redactes procedimientos para todos los procesos que forman parte del conocimiento profesional general, o que est en los libros. No tiene sentido, por ejemplo, que expliques cmo se dibuja una seccin o cmo se calcula una zapata. Puede, en cambio, ser til un procedimiento que detalle qu lneas, colores y capas se utilizan en los planos, qu tipografa en los documentos, qu campos y forma tiene la cartula. Los estndares del estudio incluyen la homogeneizacin de criterios y datos en: Elaboracin, denominacin y seleccin de capas Tipos de lneas, colores y grosores Representacin constructivos grfica de plantas, secciones, alzados, detalles

Representacin grfica de elementos: muros, puertas, ventanas, escaleras. Maquetacin de cada tipo de plano y su tamao, escala de representacin Unificacin de rtulos, cuadros y tipos de leyendas, estilo de acotacin Un nico archivo de elementos y smbolos Archivos de impresin, para guardar las condiciones de trazado

Los estndares del estudio se aplican tambin al tratamiento de textos. La unificacin de modelos de presentacin de documentos mejora la productividad por la simplificacin del trabajo y transmite al cliente una imagen congruente e identificable. Cualquier problema que aparece en la marcha del encargo se detecta, anuncia, estudia y resuelve segn un procedimiento estndar que todos conocen. 10. TOMAR DECISIONES Es una de las misiones caractersticas de tu funcin de directora del estudio. Tienes que tomar decisiones, es decir, ante cualquier disyuntiva, descartar las alternativas perores y elegir la ms conveniente. A veces tendrs incluso que crear la disyuntiva, ya que la situacin no aparece ante tus ojos como tal, sino como una alarma borrosa, una sensacin de que algo va mal y algo hay que hacer. Tomar decisiones es incmodo, porque te coloca abiertamente ante tu responsabilidad, porque es una actividad llena de riesgo, porque te sentirs insegura ya que te enfrentas a la incertidumbre; pero ten en cuenta que si le dedicas un poco de tiempo a cada decisin, o si te dejas aconsejar por tu intuicin, acertars muchas veces, y corregirs tus desaciertos otras muchas. La peor decisin es no tomar ninguna decisin, confiar en que el tiempo o las circunstancias resuelvan el problema. Un buen amigo, prudente y listo, te ser de gran ayuda para contrastar tus principales decisiones.

El mtodo convencional para tomar decisiones consiste en: Estudiar los hechos y datos relacionados con el asunto, para diagnosticar el problema, es decir, definir con la mayor claridad posible qu es lo que pasa Analizar las posibles alternativas de actuacin, qu se podra hacer Seleccionar la que parece ms conveniente por sus resultados a corto o a largo plazo. T eliges el tipo de tratamiento que prefieres dar al asunto; en general tenders a preferir buenos resultados a corto, por la presin de las circunstancias; puedes hacerlo alguna vez, con tal de que no causes un problema a largo, pero ten la seguridad de que te ir mejor si eliges siempre o casi siempre la alternativa con mejores resultados a largo. As decidirs qu quieres hacer: Estudia a continuacin el plan detallado para conseguir aquello que quieres hacer: etapas a seguir, quin se encarga de cada una, qu tiene cada uno que conseguir, cundo ha de lograrlo, qu medios necesitar. En definitiva, cmo vas a conseguirlo Encarga a cada uno su parte, con toda la informacin posible, y comprueba que el plan se va cumpliendo, para tomar medidas adicionales si fueran necesarias. 11. COMUNICAR Los objetivos, los planes y las decisiones deben estar claros para determinadas personas: los socios, los empleados, los colaboradores o los clientes. Antes de contarle algo a alguien has de tener claro a quin debes comunicar esa informacin y a quin no, ya que es tan malo comunicar algo a quien no debes, como no comunicarlo a quien debes. Te ayudar definir alguna informacin como sensible, es decir, que no debe ser conocida por nadie, o slo por una o pocas personas definidas. En esta categora suelen encontrarse ciertos elementos de tu marketing (lugares de encuentro en los que captas encargos, mensajes exitosos que utilizas en las

entrevistas para cerrar la venta de un encargo.), elementos confidenciales de tu relacin con empleados y clientes, y, en general, esos pocos elementos nucleares de tu actividad profesional que son tus caractersticas exclusivas, la llave de tu xito. La informacin que aparece en medios pblicos, como los beneficios o la facturacin del estudio, que si tiene forma societaria aparece publicada anualmente en el Registro Mercantil, es intil querer silenciarla, pero puede ser prudente no vocearla. Y el resto de la informacin es de libre circulacin, sin trabas. En un estudio pequeo o mediano, por debajo de 20 empleados, la sencillez organizativa ser tu mejor aliado. Si todos trabajis en un mismo espacio fsico, la comunicacin es espontnea: todos os lo que pasa, por lo que estaris enterados sin que haya que montar costosos canales de comunicacin. Un tablero de corcho a la vista de todos, un poco cuidado (del que, por ejemplo, retiras cualquier informacin obsoleta), puede bastar en otras ocasiones. Un principio clsico dice .Eres duea de lo que callas y esclava de lo que declaras... En la duda, cllate. Otro principio importante: .La informacin est en la diferencia... Es intil y cansado repetir lo ya sabido. Cntrate en comunicar slo lo que cambia, lo novedoso, lo no obvio. As, tu comunicacin ser breve e interesante, por lo que todos te escucharn atentamente. 12. COORDINAR Coordinar es conseguir que todos los miembros de tu equipo trabajen intensamente, cada uno en lo suyo, pero teniendo en cuenta lo que necesitan y ofrecen los dems. La postura cmoda de los miembros de un equipo poco motivado para la productividad consiste en exigir que todos hayan terminado su trabajo antes de comenzar el propio.

Este modo de trabajar, con una mnima interaccin entre colaboradores, ordena secuencialmente las actividades de confeccin de un proyecto, por lo que el tiempo necesario para su terminacin ser elevado. Si cada miembro del equipo tiene claro qu saben los dems de cada parte del proyecto, qu est ya fijo y qu est an sometido a variacin, todos pueden ir anticipando su trabajo, lo que permite resultados muy valiosos. Avanzar con todo el proyecto en paralelo reduce mucho el tiempo necesario, aunque para asegurar su calidad se requiere un esfuerzo adicional de coordinacin: cada uno debe mantener en marcha su trabajo al ritmo que le permite el avance de los dems. Y eso implica que todos dispongan de informacin sobre ese avance y de criterio para tomar decisiones. El mejor canal de informacin sobre el avance consiste en trabajar todos cerca unos de otros, sin paredes ni barreras, con una actitud abierta, sin sentirse juzgados. Las reuniones frecuentes son muy costosas en tiempo y generalmente poco productivas; una reunin cada trimestre, de media hora o poco ms de duracin, puede estar bien, porque permite un tipo de contacto entre todos poco usual.

Uso del tiempo en un estudio de arquitectura 1. USAR BIEN EL TIEMPO Un arquitecto realiza su trabajo y dirige el de sus colaboradores en un marco estrecho y de bordes rgidos: su tiempo laboral. Todos los recursos son limitados, pero slo el tiempo es inextensible e irrepetible. Si no se decide cmo emplear el tiempo, acaba escapndose por las rendijas 2. FUNCIONES DEL ARQUITECTO Y DESTINO DEL TIEMPO

La primera decisin consiste en distribuir el tiempo en grandes bloques. El esquema clsico es: Un tercio para trabajar Un tercio para descansar Otro tercio para todo lo dems: familia, relacin, alimentacin,

desplazamientos... Este esquema ha de ajustarse al caso personal, que probablemente necesite menos tiempo de descanso diario. Esta primera decisin permite fijar el nmero de horas de trabajo anuales.

Se aaden 40 medios das de 4 h de trabajo y se descuentan 4 semanas para vacaciones y 12 das festivos anuales adicionales. El trabajo del arquitecto se puede descomponer en funciones o cometidos principales, que son secciones del trabajo que tienen objetivos y procedimientos propios y distintos. Por ejemplo, la funcin de disear o la de coordinar el trabajo de los colaboradores. Las funciones del estudio son las funciones del arquitecto; a medida que el estudio crece, una parte de las funciones del arquitecto es asignada a otras personas. Asignando un peso o porcentaje a cada funcin, el arquitecto define su estilo de trabajo: un 10% a buscar nuevos encargos, un 5% a coordinar, el 50% a producir proyectos. As se est en condiciones de encajar las funciones en un horario semanal tipo.

Una asignacin posible sera, por ejemplo:

Un arquitecto poco acostumbrado a gestionar su tiempo tiene probablemente dos salvedades que hacer a lo dicho: 'yo atiendo a los clientes cuando los clientes lo demandan, no el jueves de once a once y veinte; y lo mismo me pasa con el clculo de estructuras o las gestiones, que las hago cuando tengo que hacerlas, no cuando yo quiero' 'no hay que complicarse tanto la vida, porque las cosas no son tan rgidas: en mi estudio, desde siempre, cuando ha hecho falta un esfuerzo adicional lo hemos sabido dar, y cuando ha hecho falta atender ms encargos hemos aumentado un poco nuestra capacidad, y no ha pasado nada, porque ya se sabe que donde comen dos, comen tres'. Gestionar bien el tiempo requiere dirigir su uso hacia el objetivo profesional propuesto, y cada uno lo resuelve a su estilo, pero ser difcil dirigirlo sin aplicar alguna rigidez del tipo descrito. 3. ACTIVIDADES Las funciones coinciden con grandes reas de trabajo que el arquitecto ha de atender. Son pocas y bastante parecidas para todos los arquitectos. Las funciones no tienen duracin ni hora de comienzo, sino importancia, prioridad, peso. No dependen de un encargo u otro. Son genricas, como la funcin de elaborar proyectos o de coordinar el trabajo de los dems. Las actividades son operaciones especficas de cada encargo que empiezan y terminan, y se ordenan para lograr su culminacin: una actividad es, por

ejemplo,

estudiar

la

viabilidad

de

este

solar,

dibujar

el

plano

de

emplazamiento o de cubiertas de aquel proyecto, calcular su cimentacin, preparar el presupuesto. Se caracterizan por encontrarse en un estado preciso de desempeo: o estn sin iniciar, o en curso, o terminadas. Para atender proporcionadamente cada encargo y cada funcin, una vez hecha la lista de actividades, hay que calcular una duracin a cada una y darle una fecha de inicio posible, compatibles con la disponibilidad real de la funcin correspondiente. Ciertas actividades son estratgicas, es decir, preparan el terreno para muchos durante mucho tiempo. Su importancia es siempre grande. Por ejemplo, programar el trabajo de todos para el trimestre, el mes o la semana, preparar el presupuesto del ao, o buscar encargos. Como todo lo que requiere pensar y tomar decisiones, exige mucho esfuerzo, por lo que son poco atractivas y es fcil buscar excusas para eludirlas o posponerlas. -TERMINAR BIEN A LA PRIMERA Acabar una actividad requiere un especial grado de determinacin por parte del arquitecto. Hay que: Esforzarse para lograr que el trabajo quede completo en el tiempo previsto. Acertar al estimar el tiempo necesario. Aprovechar el tiempo disponible. Hacer el trabajo bien a la primera, para eludir los repasos y

comprobaciones. Terminar.

Cuando se implanta en el estudio la costumbre de terminar bien a la primera, los encargos se terminan a tiempo y se reduce la tensin de todos Las actividades que no se han acabado del todo aumentan la ansiedad.

-REUNIONES Las reuniones son un tipo caracterstico de actividad: varias personas comparten su tiempo realizando juntos una misma actividad. Requieren poco esfuerzo personal de varios de los asistentes, por lo que, al revs que las actividades estratgicas, resultan atractivas y son un recurso habitual para reducir el ritmo y hasta descansar durante el tiempo de trabajo. Siempre que se pueda se deben evitar. Y se puede muy a menudo. Si basta un correo, no telefonear; si basta telefonear, no reunirse. Las reuniones destinadas a informar o a resolver problemas pueden sustituirse por un papel que circule entre todos: cada uno lo lee, lo firma y lo pasa al siguiente en la lista de circulacin. Las reuniones para coordinar el trabajo del equipo, que requieren la respuesta de cada uno para el plan propuesto, son un medio eficaz para dejar definido en pocos minutos el trabajo semanal de todos, pero requieren una buena preparacin. Las reuniones con la propiedad, o con sta y la constructora, son ms difciles de evitar.

Las que no se puedan evitar mejoran su eficiencia si el arquitecto: Redacta y enva previamente a todos una agenda de la reunin. Durante la reunin ayuda a todos a tratar brevemente los temas previstos y a sacar conclusiones y tomar decisiones. Redacta un acta en la que se incluyen principal o nicamente las decisiones tomadas sobre cada punto. Termina a la hora prevista, aunque queden temas por tratar, de modo que todos cuenten con quedar libres a esa hora. Si llegase la hora de una reunin y no se hubiera preparado, es siempre mejor cancelarla o posponerla: as no se pierde el tiempo. -DIMENSIONAR LAS ACTIVIDADES Al pensar en la dimensin de una actividad, es frecuente tener en cuenta slo una parte del trabajo a realizar, por ejemplo, la modificacin de los planos de planta del proyecto, ya que es difcil considerar sobre la marcha qu repercusiones tendr esa modificacin. -ASIGNACIN DE ACTIVIDADES Las actividades aparecen de forma sucesiva y desordenada. Si no hay un plan, el arquitecto las amontona en una pila, ms o menos por orden de llegada.

Si se dispone de un marco semanal de tiempo asignado a cada funcin, al aparecer una nueva actividad el arquitecto la coloca la ltima en la pila de esa funcin. La asignacin de tiempo semanal a cada funcin, y el apilado de actividades por funciones permiten al arquitecto saber cuntas terminar esta semana y cuntas quedarn para las siguientes. Al planificar cada semana, se revisa el orden de las actividades en cada pila y la asignacin de tiempo a cada funcin. Por ltimo, se fija la hora de comienzo y final de cada actividad cada da. -INTERRUPCIONES Para realizar las actividades en el plazo previsto, es necesario que la duracin estimada para la actividad sea realista, y que se le puedan dedicar las horas asignadas. Si alguien interrumpe, el plan se desbarata. Una interrupcin es cualquier intento de intercalar en el momento presente una actividad no prevista La tendencia natural de los arquitectos es intentar una poltica de puerta abierta, que invita a cualquiera del estudio a entrar en su despacho para cualquier consulta. Es, pues, una invitacin permanente a la interrupcin. La puerta cerrada cuando se trabaja y abierta cuando es hora de escuchar parece una poltica ms sostenible. El personal se adapta fcilmente a una rutina de ese tipo, y procura no interrumpir.

Cuando alguien le interrumpe, el arquitecto debe valorar si el asunto es o no grave, y si no lo es, posponerlo hasta el prximo despacho programado con esa persona... El respeto al trabajo de los dems debe ser un hbito de todos en el estudio La muralla que se edifica trabajosamente para protegerse de las

interrupciones suele tener un boquete por el que se cuela cualquiera. El telfono es una herramienta formidable que es preciso usar bien. Un arquitecto que trabaja solo puede mantener un buen nivel de contactos con clientes y proveedores gracias al mvil. Pero consiente que cualquiera le interrumpa cuando quiera. En esas circunstancias, una buena gestin del contestador automtico es prcticamente la nica defensa. 4. IMPORTANTE, ORDINARIO O URGENTE Importante es lo que afecta al presente o al futuro del estudio de modo relevante, fortaleciendo su desarrollo y su actividad. Su descuido puede tener consecuencias graves. Ordinario es lo que se espera que el arquitecto realice habitualmente. Si lo hace, no se obtienen resultados excepcionales, pero su descuido produce prdidas de calidad perceptibles en el trabajo de todos. Urgente es lo que debe estar disponible en un momento cercano. Puede ser importante o no. La importancia de una funcin define la prioridad y la duracin aceptable de sus actividades. La prioridad sirve para elegir entre una y otra actividad en caso de conflicto. Una actividad importante merece ms tiempo que una que no lo es; pero, sobre todo, es la elegida en caso de que slo quede tiempo para una de las dos. La urgencia define el momento en que se ha de intercalar una actividad, pero su prioridad o duracin dependern de su importancia, no de su urgencia.

Numerosas cuestiones aparecen como urgentes, sin serlo necesariamente. Para discernir la autenticidad de una urgencia hay que valorar las consecuencias de su retraso. Si abundan las actividades urgentes, hay que analizar la causa, que a menudo ser el descuido de los asuntos de tramitacin ordinaria Cuando los colaboradores comprueban que el arquitecto no atiende los asuntos ordinarios, los decoran como urgentes para que se les atienda. La forma especialmente crtica en que se presentan los asuntos urgentes puede causar que se les dedique el tiempo de otras actividades de mayor importancia, lo que realimentara el problema. Hay que destinar el tiempo a lo importante y a los asuntos ordinarios. Si no se puede atender todo lo importante y lo ordinario, hay que reaccionar pronto: Acortando la duracin de las actividades menos importantes Delegando actividades en colaboradores Eliminando parte de las actividades, negndose a hacerlas

Las actividades urgentes estn acompaadas por tensin emocional, o estrs, que es un recurso del organismo para aumentar el rendimiento durante cortos perodos. Mantener un nivel aceptable de tensin y procurar que los dems del estudio hagan lo mismo es beneficioso. Pero la acumulacin de asuntos urgentes puede hacer que la tensin supere la barrera y provocar una rpida prdida de rendimiento. Si se desatienden asuntos urgentes, es frecuente comprobar cmo un alto porcentaje de ellos en realidad no corran prisa y no pasa nada. Y al tener tiempo para procesar los asuntos importantes y los ordinarios, los urgentes quedan reducidos a una cantidad asumible.

5. DELEGAR Mejorar el aprovechamiento del tiempo aumenta mucho su rendimiento, pero eso no elimina su inelasticidad. Al alcanzar un cierto nivel de ocupacin, el nico modo de aumentar la capacidad de trabajo es trasmitir una parte a un colaborador. Al buscar la mxima agilidad en los procesos, tanto internos como con los colaboradores o recursos externos, la clave se encuentra a menudo en delegar o traspasar responsabilidades. Delegar consiste en trasmitir una tarea, la responsabilidad, la autoridad y los medios necesarios para hacerla bien Se delega la responsabilidad de una actividad o incluso de una funcin; pero la responsabilidad definitiva no se puede delegar. Por eso, el proceso completo de delegar incluye necesariamente el deber de controlar la ejecucin de la funcin, actividad o tarea delegada. Slo se puede delegar bien lo que se sabe hacer bien Delegar es laborioso. No consiste en pedirle a un chico voluntarioso del estudio que se ocupe de alguna tarea, probablemente poco del gusto del arquitecto, y sentir que se la ha quitado uno de encima. Delegar exige informar detalladamente a quien recibe el encargo sobre todos sus pormenores: su objetivo, sus medios y el modo en que hay que hacerlo, incluyendo plazos, procedimientos y calidad. 6. HACER LAS COSAS CUANDO HAY QUE HACERLAS Hay que conseguir que todos consideren normal hacer las cosas cuando hay que hacerlas. Por ejemplo, dar un recado cuando se ha recibido, contestar un correo electrnico sobre la marcha, un fax en el mismo da en que se ha

recibido y una carta en 24h. As procuran actuar los interlocutores del arquitecto y les sorprendera que ste actuara de forma diferente. Hay que terminar las actividades a tiempo. El modo de conseguirlo consiste en definir el tiempo disponible y considerarlo rgido, adaptando el contenido de la actividad al tiempo disponible y no al revs. Si hay tres horas para comprobar el estado de una obra, y se tarda media hora en ir y lo mismo en volver, hay que preparar los puntos a controlar de forma que se ajusten a las dos horas disponibles. Si el jefe de obra iniciase una conversacin sobre un reformado, o un problema de cualquier especie y no quedase tiempo, se le pide que lo redacte concisamente y lo enve por fax o correo electrnico. Un enfoque correcto consiste en marcar como estndar del estudio la obligacin de terminar cada da todos los asuntos abiertos, no dejando nunca nada para maana. Con una perspectiva un poco distante se comprueba que es el nico procedimiento duradero para sobrevivir. Dejar las cosas para luego es un procedimiento infalible para alcanzar simultneamente altas cotas de tensin y de ineficacia. Las cosas sin resolver se amontonan en un rea de la mente, desde donde van transmitiendo presin al resto. 7. HORARIO Cuando se obtiene la informacin oficial sobre el calendario laboral del ao, en el que se indican los festivos que se van a celebrar, el arquitecto puede calcular las horas de trabajo que se pueden obtener ese ao. Dependiendo de cmo coinciden los fines de semana, los festivos y las vacaciones, a veces el calendario admite ms horas de las previstas en el convenio laboral al que se adhiere el estudio, probablemente el de oficinas y despachos, que lleva unos aos siendo de 1.765 horas anuales. A veces no permite incluir esas horas. En ambos casos, se toman las decisiones adecuadas para obtener las horas legalmente previstas: conceder uno o varios puentes, o aumentar el horario unos das. El horario de trabajo ha de ser fijo: se entra a tal hora y se sale a tal otra

Muchos arquitectos son partidarios del horario flexible, entendido como que cada uno se responsabiliza de entregar el total de horas previsto sin que sea preceptivo comenzar a cierta hora. Es cmodo, nadie exige nada. Es ventajoso, ya que cada uno se administra, y es la envidia de sus parientes y vecinos: no ms atascos matutinos, flexibilidad para ir a las reuniones del colegio de los nios. El arquitecto se justifica diciendo que, a cambio, cuando viene un aluvin de trabajo, todo el mundo arrima el hombro sin quejarse, quedndose incluso toda la noche trabajando. Los contras del sistema proceden de: La dificultad para coordinar y planificar, que hace perder eficiencia La injusticia con los que ms trabajan en beneficio de los ms aprovechados La prdida de productividad por trabajar menos horas de las previstas

El horario definido y obligatorio es menos brillante y ms eficaz. Por supuesto, obliga a exigir a todos que lleguen a tiempo, pero esto es algo tan natural, que apenas supone desventaja. Tambin obliga al arquitecto, que pierde as la parte del privilegio de alto jefe que consiste en llegar cuando le parece. 8. VACACIONES, PERMISOS Y PUENTES Todos los empleados deben saber que tienen derecho a, por ejemplo, 24 das naturales anuales de vacaciones (lo indica el convenio colectivo) y ese derecho debe respetarse. El arquitecto debe regular el modo en que se eligen esos das: por ejemplo, todos juntos, o en bloques de tres, cinco o quince das, dependiendo de las necesidades del estudio. Hay quien prefiere cerrar el estudio durante unos das al ao; en otros casos se elige escalonar las vacaciones de todos, con alguna norma que indique cuntas personas pueden solapar simultneamente sus vacaciones, y algn criterio equitativo para elegir fechas. Si el arquitecto consiente que cada uno tome los das de vacaciones de uno en uno y cuando quiera, pueden aparecer en el estudio los buscadores de

puentes, personas especialmente dotadas para obtener largos perodos de ausencia del trabajo consumiendo el mnimo nmero posible de das de vacaciones. Invierten muchas horas en 'optimizar' el uso de sus das de vacaciones, e irritan a los dems demostrndoles sus logros. Una frmula mixta (3 semanas naturales en un bloque, o tres bloques de una semana natural, juntos o no, y el resto de los das de uno en uno, por ejemplo) ofrece suficiente flexibilidad y limita el caos. Adems de las excepciones al horario que las personas necesitan de vez en cuando, en otras ocasiones necesitan ausentarse del trabajo durante un da completo, o ms, por lo que piden permiso al arquitecto. Hay unas pocas hiptesis previstas en el convenio, en las que se tiene derecho a un permiso, como la boda propia, el fallecimiento de parientes hasta determinado grado, una intervencin quirrgica del cnyuge o un hijo... La enfermedad del propio empleado le da derecho igualmente a ausentarse del trabajo, siempre y cuando haya sido concedida la baja laboral por un mdico cualificado. Fuera de esos supuestos, el arquitecto no debe conceder permisos imprevistos para evitar un trato injusto, favorable a quienes menos trabajan. Un criterio satisfactorio es proponer a quien lo solicita que aplique uno de sus das sueltos de vacaciones; y, cuando stos se hubieran agotado, los das de vacaciones sin sueldo, a los que todos tienen derecho en un determinado nmero mximo anual (alrededor de 30). En todos los casos es aconsejable aplicar con detalle la normativa: pedir el justificante de baja laboral en caso de enfermedad, y ocuparse de que se produzca efectivamente el descuento correspondiente en el sueldo del mes cuando se haya utilizado un da de vacaciones sin sueldo. Los puentes son das festivos no oficiales, que el arquitecto decide tomar en el estudio. En ocasiones tienen la justificacin de ajustar el nmero total anual de horas de trabajo al mximo sealado en el convenio, superado por la disposicin de los festivos oficiales.

En otro caso, son un regalo del arquitecto a los empleados. Una buena prctica consiste en estudiar el calendario laboral de cada ao antes de que comience, y proponer uno o dos puentes desde el primer momento, que pueden consensuarse con los empleados. Desde ese momento quedan fijos, y ya no se discute ms el asunto.

El tamao de un estudio como factor competitividad Los arquitectos espaoles hemos optado frecuentemente por la agilidad y ligereza del estudio muy pequeo, unipersonal o de gastos compartidos con otros arquitectos. Los clientes exigen interlocutores ms solventes, a medida que aumentan los riesgos y responsabilidades de los promociones, por lo que, en muchos mercados, precisamente aqullos en los que los encargos son ms atractivos, se requiere al arquitecto contar con un equipo y un capital que aparezcan como proporcionados con la cuanta de la inversin que el cliente pone en sus manos. Esta comunicacin: Estudia la variacin de rentabilidad de los estudios de diferentes tamaos Analiza las ventajas e inconvenientes de otra ndole asociadas al tamao Propone como meta el crecimiento a todos los estudios de arquitectura Propone un plan para el cambio de tamao

1. RENTABILIDAD Y TAMAO DEL ESTUDIO La rentabilidad del estudio depende del precio al que se vende el servicio y de sus costes de produccin. Un estudio grande suele tener menos dificultades que uno pequeo a la hora de pedir honorarios mayores, porque sus clientes lo aceptan ms fcilmente y porque su estructura y nombre lo justifican mejor.

Un estudio grande realiza una parte mayor de la produccin por medio de empleados cuyo coste es inferior al del arquitecto, y distribuye mejor los costes indirectos entre las horas de produccin, por lo que su rentabilidad es mayor. -ENSAYOS DE LABORATORIO Los siguientes grficos recogen un estudio terico sobre esta variacin, que consiste en comparar las cuentas de varios estudios, tales que todos producen siempre el mismo tipo de encargos (viviendas unifamiliares de 250 m2) con los mismos honorarios (12.300 cada encargo) y dedicando a cada uno 300 horashombre de personal fijo. Y se supone que tienen todo el tiempo ocupado en producir resultados facturables, y que los cobran. Se trata, pues, de un modelo terico, orientado exclusivamente a manifestar diferencias en sus comportamientos econmicos. Los costes variables de todos son proporcionales al nmero de encargos (por ejemplo, el seguro de responsabilidad civil es el 5% de los honorarios, los trabajos exteriores, como el clculo de estructuras, 600 por encargo). Los costes fijos indirectos totales de cada estudio son proporcionales al nmero de personas que trabajan en l, por ejemplo, el alquiler de la oficina, a 80 /m2, se aplica a una oficina de 20m2/empleado, y los suministros (telfono, luz, agua) se calculan a 50 /m2. El salario mnimo se supone de 10.000 anuales.

-ESTUDIO UNIPERSONAL

-ESTUDIO PEQUEO Un arquitecto, un aparejador y un delineante

-ESTUDIO MEDIANO Un arquitecto, un aparejador tres delineantes y dos administrativos

-ESTUDIO GRANDE Un arquitecto, cuatro aparejadores, doce delineantes y tres administrativos

-CONCLUSIONES DE LOS ENSAYOS BAI: beneficio antes de impuestos RSV: rentabilidad sobre ventas

La rentabilidad vara desde los 441 del estudio unipersonal a los 554.373 del estudio grande. La realidad no sera tan rotunda, ya que conseguir 107 encargos anuales ser mucho ms complicado que lograr los 5 del unipersonal; y el arquitecto del estudio grande no podr dedicar todo su tiempo a realizar encargos, como supone el ensayo, sino que dedicar una gran parte a dirigir el estudio y a vender. Pese a ello, la diferencia de rentabilidad es muy grande. 2. VENTAJAS E INCONVENIENTES NO ECONMICOS Adems de la ventaja de la rentabilidad, hay otras muchas asociadas al tamao del estudio, entre las que destacan: -POSIBILIDAD DE CRECER Y REDUCIRSE SIN SOBRESALTOS El esfuerzo que tiene que realizar un estudio unipersonal para contratar a un empleado es cualitativamente mucho mayor que el que le supone a un estudio de 20 personas para pasar a 40, ya que tiene mucho mejor organizadas las cosas, distribuidas las responsabilidades y formalizados los procedimientos. -ASUME BIEN LA AUSENCIA DEL ARQUITECTO Un estudio pequeo en el que enfermase el arquitecto y tuviera por lo tanto que ausentarse unos meses, puede sufrir un colapso definitivo. Un estudio grande consiente la ausencia del arquitecto con naturalidad, sin que se produzcan daos considerables. -FACILITA LA JUBILACIN La jubilacin del arquitecto en un estudio grande se apoya en la venta de su participacin a alguno o a varios de sus colegas. Si el estudio ha proporcionado dividendos demostrables en los ltimos aos, el valor de venta se calcular sobre esos datos. Ese ingreso puntual en ese momento puede facilitar considerablemente los aos de jubilacin. -ACCEDE A MERCADOS EXCLUSIVOS

Como ya se ha dicho, los clientes grandes en promociones grandes prefieren poner su inversin en manos de una estructura profesional grande, mejor preparada para superar dificultades imprevistas, como la ya vista de la enfermedad del arquitecto y otras muchas contingencias posibles a lo largo del desarrollo del encargo. -RETIENE A LOS MEJORES COLABORADORES Los mejores colaboradores aprecian mucho la posibilidad de desarrollar una carrera prometedora, que termine, por ejemplo, convirtindoles en socios del estudio, mediante la compra de las acciones de un socio que se jubila, o mediante una ampliacin de capital. -PLAN DE AUMENTO DE TAMAO El paso de un estudio pequeo a uno grande se puede acometer de diversos modos. Por ejemplo, admitiendo en el capital del estudio a uno o varios socios inversores, no necesariamente arquitectos, que aporten capital para financiar un plan que les atraiga, como abrir oficinas en varios pases, o comprar un estudio que ya las tenga, o iniciar un servicio novedoso, como el desarrollo de un sistema de prefabricacin. En este caso el arquitecto debe proponer un plan atractivo de dividendos futuros, y comprometerse a conseguirlos. Para crecer sin apoyos exteriores, el plan convencional consiste en: -VENDER MS (OBTENER MS ENCARGOS) Manteniendo la estructura actual del estudio, incrementar la facturacin con un objetivo definido, posible y ambicioso. Al irlo logrando, se producirn tensiones en el estudio, para lograr la produccin esperada con los mismos recursos. Es el momento de mejorar la productividad, eliminar el perfeccionismo, establecer procedimientos y estndares para reducir la carga de trabajo todo lo posible. -AUMENTAR LA CAPACIDAD (FABRICAR MS ENCARGOS) Una vez asegurado un aumento tangible de los ingresos, se aumenta la estructura productiva del estudio, contratando personas y servicios exteriores

que han de asimilarse y formarse para que crezca efectivamente la capacidad de produccin. -CONSOLIDAR EL CRECIMIENTO REALIZADO Hay que confirmar que se captan los encargos en el nmero previsto, y que las mejoras de productividad y el aumento de capacidad del equipo son estables y eficaces. No importa dedicar a esta fase uno o dos aos. -VENDER MS (Y REPETIR EL CICLO) Cuando se confirma la solidez del crecimiento realizado, se propone al estudio otro aumento de la facturacin, comenzando de nuevo el ciclo, hasta alcanzar el objetivo previsto. Es conveniente comprender que el crecimiento en s mismo no es un objetivo constante: mientras se crece no se perciben grandes dividendos, porque los beneficios se destinarn a financiar el crecimiento. Es, por lo tanto, conveniente tener una meta de tamao, adecuada al mercado al que se sirve. Una vez alcanzada, se deja de crecer, para retirar dividendos y aumentar la calidad de vida del arquitecto.

El taller de la arquitectura el pensamiento complejo A raz del proyecto MECESUP USA0604 del cual formamos parte, el presente texto presenta una reflexin y crtica relativa a la formacin de nuestros estudiantes, a la luz del documento editado por UNESCO (1999) en coautora con Edgar Morin, Los siete saberes necesarios para la educacin del futuro. El texto refleja, desde luego, las ideas de su autor en el contexto de su visin del pensamiento complejo (Morin 1990). Considerando el trabajo realizado por el Departamento de Arquitectura de la Universidad Tcnica Federico Santa Mara para reformular y reactualizar la malla curricular, y redefinir lo que se ha denominado como ruta crtica de los talleres1, han surgido las siguientes preguntas:

Cun lejos se encuentra la docencia en arquitectura de los saberes descritos por Morin? Qu relacin tienen las prcticas de enseanza en el taller con el pensamiento complejo? Al respecto, Mayor seala en el prefacio, que uno de los desafos ms difciles ser el de modificar nuestro pensamiento de manera que enfrente la complejidad creciente, la rapidez de los cambios y lo imprevisible que caracteriza nuestro mundo. Debemos reconsiderar la organizacin del conocimiento. Para ello debemos derribar las barreras tradicionales entre las disciplinas y concebir la manera de volver a unir lo que hasta ahora ha estado separado. Qu duda cabe que el ejercicio de la arquitectura conlleva la

multidisciplinareidad, y que para abordar cualquier proyecto de arquitectura independiente de su escala-, se requiere de mltiples puntos de vista, de un anlisis multidimensional que abarca aspectos sociales, econmicos, geogrficos, tcnicos, logsticos, normativos, por nombrar los ms frecuentes. Los arquitectos estn siempre recolectando diversos tipos de conocimiento para enfrentar los encargos. Lo anterior podra llevar a suponer que los arquitectos estn mejor equipados que otros profesionales para enfrentar el cambio, lo imprevisible y la incertidumbre. Sin embargo surgen dudas, respecto de si en las prcticas docentes de taller se avanza por el camino de la complejidad, o del reduccionismo y la simplificacin. Ello causa que slo se logra rozar superficialmente y no penetrar en el quehacer propio de la arquitectura. 1. SOBRE EL TALLER DE ARQUITECTURA: UNA BREVE RESEA El Taller nace como una modalidad de enseanza, una instancia de transmisin de conocimiento terico/prctico en donde la relacin maestro-

aprendiz fecunda la creatividad, primero como talleres de oficios en el medioevo, luego como talleres de Bellas Artes, y hasta nuestros das en instancias acadmicas. En el transcurso del tiempo, y en consideracin a la complejidad de los temas a abordar, se ha ido produciendo un preocupante distanciamiento entre el pensar y el hacer, es decir entre teora y praxis. Lo anterior, exacerbado por el hecho de trabajar cada vez ms con realidades descontextualizadas. Algunas precisiones que nos ayudarn a acotar el problema, al respecto de cmo se formula el Taller de Arquitectura en la Universidad Tcnica Federico Santa Mara: - El Taller de Arquitectura, es del tipo denominado de realizacin o de produccin, no contando siempre con una base de conocimientos previos. - El Taller se inicia desde primer ao hasta el final de la carrera, no siendo slo una instancia de profundizacin en la etapa final de la formacin, como por ejemplo las clnicas en el caso de la carrera de Medicina. - El taller de arquitectura funciona tal como en la prctica de la profesin, a partir de la formulacin de un encargo concreto, con un respectivo problema de diseo a resolver. Como bien lo menciona Schweitzer (1992, Q.E.P.D.), en la arquitectura la obra no es posible sin que medie el encargo, slo el arte parece proceder sin ste. Para no desvirtuar el sentido de la vinculacin entre teora y prctica, las restricciones de la realidad en la mayora de los casos se incorporan paulatina y sistemticamente al Taller, siendo el profesor quien tiene la responsabilidad de detonar en los alumnos la relacin teora-praxis. Volviendo a citar a Schweitzer (Op. cit.), se considera como un factor importante del xito del proceso, el que el profesor de Taller sea a su vez practicante de la profesin y produzca as un enfrentamiento con la realidad muy vivo. El profesor debiese exigir un mayor nivel de comparecencia de la realidad en la estructura del problema de diseo a resolver, aceptando las restricciones que este compromiso supone, y proponindose como objetivo final la mayor aproximacin posible a la obra construida.

Al respecto, suena pertinente citar al recientemente premiado Peter Zumthor (2006): Una persona que ensea arquitectura., no es alguien que tenga respuesta, para todas las preguntas que formula. Practicar la Arquitectura es hacerse preguntas a uno mismo, encontrando las respuestas propias con la ayuda del profesor, descubriendo e inventando soluciones, en un proceso reiterativo una y otra vez. Uno de los desafos del taller es entonces, el cmo simular la realidad a partir del modelamiento de la misma, de la manera ms fiel y menos distorsionada posible. Citando nuevamente a Zumthor, no existe la arquitectura inmaterial. La realidad de la arquitectura es el cuerpo concreto en el cual formas, volmenes y espacios estn siendo. Al respecto, el Departamento de Arquitectura de la Universidad Tcnica Federico Santa Mara, presenta dos modalidades de Taller: a) un ciclo formativo desde el 1er al 3er ao de la carrera(seis semestres), de estructuracin horizontal, al abordar un profesor y su equipo un problema y tema para un mismo nivel; y b) un ciclo de talleres avanzados desde el 4to al 5to ao (cuatro semestres) estructurados verticalmente, donde el alumno tiene la posibilidad de elegir entre cuatro equipos docentes diferentes, los cuales exponen los problemas, temas y los objetivos en cuestin al inicio de cada semestre. Los talleres avanzados, a su vez, tienen tres lneas de profundizacin temtica: a) territorio y gestin, b) arquitectura y clima, y c) diseo asistido por computador. Tambin existe una cuarta rea de estudio enfocada en la arquitectura patrimonial, la cual a pesar de no estar declarada como una lnea de profundizacin, en la prctica opera como tal. Otra particularidad del ciclo avanzado radica en que al menos uno de los cuatro talleres recae en un profesor externo invitado, reconocido por su trabajo en el medio profesional y acadmico. Esto es de vital importancia, al relacionarse directamente con lo indicado por Schweitzer (Op. cit.).

De los textos ya referenciados se pueden colegir ciertas recomendaciones, que se cumplen ciertamente en el sistema de talleres descrito: - Diversos puntos de vista, garantizados por una variedad temtica, y la constante reformulacin de equipos docentes en los talleres. - Vinculacin con la realidad profesional. El profesor invitado, as como parte de la planta docente, poseen experiencia vasta y verificable en el medio profesional, lo que alimenta ineludiblemente la relacin teora-praxis, sobre todo, en el ciclo de talleres avanzados. - Reglas del juego claras para el estudiante. Antes de iniciar las actividades semestrales, todo el Departamento de Arquitectura se rene alumnos y cuerpo docente para dar a conocer los programas de cada taller, sistemas de evaluacin y medicin de resultados, objetivos y metodologas de trabajo en cada uno. El taller busca, a travs de la reflexin, investigacin, simulacin y experimentacin, responder continuas y sucesivas preguntas en torno a un problema y tema propuesto. Esto se lleva a cabo en un proceso colectivo, donde todo el grupo (docentes y alumnos) construyen los proyectos a travs de la discusin un cuerpo de conocimiento especfico y claramente transmitible. El modo ms caracterstico de exposicin, se conoce como correccin o crtica el cual consiste en una crtica oral del equipo docente al trabajo de los alumnos, llevada a cabo en forma individual o grupal, con la participacin activa de todo el grupo. El equipo docente tiene la misin de actuar como un orientador y facilitador, con el claro objetivo de que sea el alumno el que descubra las respuestas a sus propias preguntas, La sin imponer tendencias, no estilo ni respuestas en el preconcebidas. docencia universitaria puede consistir

entrenamiento en una coleccin de recetas para su posterior aplicacin. El profesor no tiene las respuestas de las preguntas que propone, solo tiene ms

pistas para abordarla. En eso consiste su cooperacin con el alumno, en abrir puertas, en develar caminos, en clarificar sendas y proponer alternativas que para el estudiante pueden aparecer difusas en una primera instancia. A modo de estructuracin, el presente documento propone revisar los siete saberes uno por uno, a la luz de nuestras propias prcticas de taller. -LAS CEGUERAS DEL CONOCIMIENTO: ERROR E ILUSIN. La educacin debe mostrar que no hay conocimiento que no est, en algn grado, amenazado por el error y la ilusin. () Un conocimiento no es el espejo de las cosas o del mundo exterior. Todas las percepciones son a la vez traducciones y reconstrucciones cerebrales, a partir de estmulos o signos captados y codificados por los sentidos; de ah, es bien sabido, los innumerables errores de percepcin que sin embargo nos llegan de nuestro sentido ms fiable, el de la visin. (Morin op.cit.) Como complemento, se puede mencionar lo planteado por Maturana y Varela (1987): Nosotros tendemos a vivir un mundo de certidumbre, de solidez perceptual indisputada, dnde nuestras convicciones prueban que las cosas slo son de la manera que las vemos, y lo que nos parece cierto no puede tener otra alternativa. Es nuestra situacin cotidiana, nuestra condicin cultural, nuestro modo corriente de ser humanos. Luego los autores describen las sorpresas del ojo, proponiendo la experiencia del punto ciego de la retina para demostrar lo poco fiable de nuestro mecanismo de visin. La imagen que construimos del mundo depende de aquel sistema. El mundo de un sapo, de una mosca o de un gato difiere del nuestro fundamentalmente porque vemos cosas distintas. Los arquitectos hemos cado en la tentacin de valorar el sentido de la visin por sobre cualquier otro. Frases como Cambia eso, porque no se ve bien o No me gusta cmo se ve, resultan recurrentes en el mbito acadmico y profesional.

Durante la ltima dcada hemos sido bombardeados por publicaciones de todo tipo, en las cules se privilegia la imagen por sobre otro tipo de informacin. Se nos presenta una arquitectura pura, ausente de mobiliario y de habitantes. Una imagen vale ms que mil palabras dice el refrn, pero asimismo, la manipulacin de la imagen puede tambin inducir al error y la ilusin. Hay connotados arquitectos, muy publicados, que fundan su arquitectura en la composicin plstica, en la composicin visual, que en muchos casos se conforman a partir de experiencias importadas desde otras reas vinculadas al arte, como la pintura o escultura. Los arquitectos debemos desconfiar de la visin cmo nico sentido vlido para percibir la arquitectura. Dentro de la revisin bibliogrfica realizada, no he encontrado evidencia cientfica al respecto, pero al parecer los arquitectos tendemos a pensar ms en lo que vemos y no en aquello que queda oculto, velado o que involucra cierta capacidad de observacin ms all de lo evidente. Esto tiene que ver con la baja capacidad del arquitecto para el desarrollo de la abstraccin. Al comparar la arquitectura con otras disciplinas en el extremo de la abstraccin, cmo la fsica o la matemtica, podemos verificar que los que la practican piensan en fenmenos que no se pueden ver, al menos a simple vista. Ms adelante se detalla cmo esto acarrea problemas con la contextualizacin del proyecto arquitectnico. Queda entonces la sensacin de que en la disciplina se ha construido una paradoja: la sobrevaloracin de la visin ha llevado al desarrollo de ciertas cegueras intelectuales. Lo anterior, interpretando a la visin como la capacidad de clarificar problemas y develar fenmenos ms all de lo obvio. Que han dejado de ver los arquitectos?, o de manera menos tajante, Qu ve el arquitecto de manera ms difusa? El taller, en la mayora de los casos, no ve las preocupaciones humanas, no ve las tendencias y la rentabilidad social, no ve la factibilidad y rentabilidad econmica, no ve la factibilidad tcnica y tecnolgica, y menos an ve las restricciones legales y normativas, entre otros aspectos.

Como lo menciona Morin (op.cit), se debe evocar aqu el gran paradigma de occidente formulado por Descartes e impuesto por los desarrollos de la historia europea desde el siglo XVII. El paradigma cartesiano separa al sujeto del objeto con una esfera propia para cada uno: la filosofa y la investigacin reflexiva por un lado, la ciencia y la investigacin objetiva por el otro. Esta disociacin atraviesa el universo de un extremo a otro: sujeto/objeto, alma/cuerpo, espritu/materia, calidad/cantidad, finalidad/causalidad, sentimiento/razn, libertad/determinismo, existencia/esencia. Sin duda que el paradigma de occidente tie hasta nuestros das las ideas y prcticas cotidianas. Sin embargo la arquitectura pendula entre la investigacin reflexiva y la objetiva, deambula constantemente entre varias esferas (arte, ciencia, filosofa, tecnologa). Este simple hecho debera preparar mejor a los estudiantes para abordar una visin de la totalidad. Como bien lo indica Maturana (1985), la mente no est en la cabeza, est en la conducta. La prctica de la observacin desprejuiciada y sistemtica de la realidad y sus fenmenos ayuda en esto. Los estudiantes de arquitectura practican esto quizs desconociendo su real importancia y origen, el consabido croquis de la ciudad fundado en la tradicin Heideggeriana, hoy en da al borde de su deslegetimizacin debido a su aplicacin indiscriminada, cobra aqu su real sentido y aparece cmo mtodo opuesto al propuesto por Descartes. -LOS PRINCIPIOS DE UN CONOCIMIENTO PERTINENTE. En este punto nos detendremos en la pertinencia del conocimiento, y cmo esa calidad de pertinente le ayuda al arquitecto en lo que concierne al contexto de una obra. Como lo describe Morin (Op. Cit.): El conocimiento de las informaciones o elementos aislados es insuficiente. Hay que ubicar las informaciones y los elementos en su contexto para que adquieran sentido. Para tener sentido la palabra necesita del texto que es su propio contexto y el texto necesita del contexto donde se enuncia. Por ejemplo, la palabra amor cambia de sentido en un contexto religioso y en uno profano; y una declaracin de amor no tiene el mismo sentido de verdad si est enunciada por un seductor o por

un seducido. () En consecuencia, la educacin debe promover una inteligencia general apta para referirse, de manera multidimensional, a lo complejo, al contexto en una concepcin global. () El conocimiento especializado es una forma particular de abstraccin. La especializacin abstrae, en otras palabras, extrae un objeto de su contexto y de su conjunto, rechaza los lazos y las intercomunicaciones con su medio, lo inserta en un sector conceptual abstracto que es el de la disciplina compartimentada cuyas fronteras resquebrajan arbitrariamente la sistemicidad (relacin de una parte con el todo) y la multidimensionalidad de los fenmenos; conduce a una abstraccin matemtica que opera en s misma una escisin con lo concreto, privilegiando todo cuanto es calculable y formalizable. Los arquitectos son formados en la prctica de analizar el contexto desde mltiples puntos de vista: social, geogrfico, econmico, por nombrar algunos. El abandono sistemtico del contexto en los ejercicios de arquitectura ha sido una tendencia reconocible en la ltima dcada en las aulas universitarias. No deja de ser curioso que mientras Morin valora la nocin de contexto, los arquitectos sean seducidos por la idea de que el contexto no importa. Frases clich cmo el programa ha muerto y el lugar no es relevante, se han escuchado reiteradamente en los talleres de arquitectura durante los ltimos aos, como un refrito del discurso acuado por Koolhaas. Hemos visto una arquitectura que opera a travs de un mecanismo de implantacin en el contexto, especialmente en el caso de ejercicios de estructuras sin programa ni lugar. Esta estrategia de descontextualizacin ha producido una arquitectura sin arraigo ni identidad, especialmente cundo se acta sobre localidades con valores paisajsticos y culturales propios. Ello es de especial relevancia al encontrarnos en un pas con una gran variedad de localidades, climas y culturas: Patagonia, Archipilago de Chilo, Bosque hmedo valdiviano, Secano costero, Desierto de Atacama, entre otros. -ENSEAR LA CONDICIN HUMANA.

Respecto

este

captulo,

estamos

claramente

en

deuda.

Nuestro

Departamento ya fue criticado en su poca inicial, en cuanto a la ausencia del ser humano en los ejercicios del taller. Segn Morin, () debemos reconocer nuestro doble arraigamiento en el cosmos fsico y en la esfera viviente, al igual que nuestro desarraigamiento propiamente humano. Estamos a la vez dentro y fuera de la naturaleza. () Hemos abandonado recientemente la idea de un Universo ordenado, perfecto, eterno, por un universo que nace en la irradiacin, en el devenir disperso donde actan de manera complementaria, competente y antagnica: orden, desorden y organizacin. () Como si fuera un punto de un holograma, llevamos en el seno de nuestra singularidad, no solamente toda la humanidad, toda la vida, sino tambin casi todo el cosmos, incluyendo su misterio que yace sin duda en el fondo de la naturaleza humana. Pero no somos seres que se puedan conocer y comprender nicamente a partir de la cosmologa, la fsica, la biologa, la sicologa (...) Todo desarrollo verdaderamente humano significa desarrollo conjunto de las autonomas individuales, de las participaciones comunitarias y del sentido de pertenencia con la especie humana. Lo anterior se refera precisamente a la no presencia de la dimensin humana: preocupaciones, necesidades, inquietudes de nuestros habitantes, usuarios, clientes o como se les quiera llamar. La omisin de los programas de uso, funciones, requerimientos y necesidades en los encargos enfatiza esta carencia. El arquitecto debera ser un practicante del escuchar al otro, no se puede perder de vista que se proyecta y construye para otros. Hay que actuar con humildad, y en muchos casos, bajarse del pedestal de artista omnipotente que impone su arquitectura al resto y que es el nico que sabe cmo deben vivir los dems. Las buenas obras de arquitectura surgen casi siempre cundo se da una relacin positiva de sana y enriquecedora discusin entre arquitecto y cliente.

Por esto ltimo es que resulta tan importante que alguien cumpla el rol del mandante en la ejercitacin del Taller. -ENSEAR LA IDENTIDAD TERRENAL. Esta dimensin tambin ha estado carente en nuestra actividad acadmica. Tan slo la lnea de perfilamiento en Arquitectura y Clima ha practicado y realzado en su discurso aspectos relativos a este saber. Los viajes de talleres a terreno han sido experiencias valiosas y enriquecedoras en este sentido: viajes a Mxico y Holanda en los albores de la carrera, Curarrehue, Calama, Chilo, Buenos Aires, Montevideo, Mendoza, y durante este semestre a San Pedro de Atacama, Valle de Copiap y Alto Patache. Estos viajes han sido realizados indistintamente en ciclos formativos y avanzados de la carrera. Retomando a Morin: La conciencia antropolgica que reconoce nuestra unidad en nuestra diversidad. () La conciencia ecolgica, es decir la conciencia de habitar con todos los seres mortales una misma esfera viviente (biosfera); reconocer nuestro lazo consustancial con la biosfera nos conduce a abandonar el sueo prometeico del dominio del universo para alimentar la aspiracin a la convivencia sobre la Tierra. () La conciencia cvica terrenal de la responsabilidad y de la solidaridad para los hijos de la Tierra. (). Transformar la especie humana en verdadera humanidad se vuelve el objetivo fundamental y global de toda educacin, aspirando no slo al progreso sino a la supervivencia de la humanidad, la conciencia de nuestra humanidad en esta era planetaria nos debera conducir a una solidaridad y a una conmiseracin recproca del uno para el otro, de todos para todos. La educacin del futuro deber aprender una tica de la comprensin planetaria. El viaje cmo metodologa de aprendizaje de la identidad terrenal aparece como un modo prcticamente insuperable, la experiencia de aprender pensando y haciendo desde el contexto directamente. Se transforma en una experiencia emocional intransferible.

Adems, una vez ms aparece la potencia de situar los problemas a afrontar en un contexto determinado. Sera beneficioso lograr garantizar al menos un taller-viaje para todo alumno durante su perodo de formacin en nuestra carrera. El proyecto MECESUP USA0604 que plantea entre sus propsitos la itinerancia de estudiantes, tiene que tomar el liderazgo de las propuestas en este saber, a juicio del autor hay mucho por hacer y proponer en este aspecto. -ENFRENTAR LAS INCERTIDUMBRES. Respecto de este saber la disciplina se encuentra en buen pie. Principalmente esto tiene que ver con el hecho de que el arquitecto estudia problemas cuyas soluciones no conocemos de antemano. En otras disciplinas, como por ejemplo las ciencias bsicas, se practica la ejercitacin conociendo los posibles resultados o dominio de soluciones previamente. Lo anterior es totalmente compatible con lo escrito por Morin: Hemos aprendido a finales del siglo XX que hay que substituir la visin de un universo que obedece a un orden impecable por una visin donde el universo sea el juego y lo que est en juego es una dialgica (relacin - antagnica, competente y complementaria) entre el orden, el desorden y la organizacin. () La realidad no es evidentemente legible. Las ideas y teoras no reflejan sino que traducen la realidad a la cual pueden traducir de manera errnea. Nuestra realidad no es otra que nuestra idea de la realidad. () Una vez ms repitmoslo: el conocimiento es navegar en un ocano de incertidumbres a travs de archipilagos de certezas. La estrategia debe prevalecer sobre el programa. El programa establece una secuencia de acciones que deben ser ejecutadas sin variacin en un entorno estable; pero desde el momento en que se establece una modificacin de las condiciones exteriores el programa se bloquea. En cambio, la estrategia elabora un escenario de accin examinando las certezas y las incertidumbres de la situacin, las probabilidades, las improbabilidades.

Lo anterior lleva a plantear los programas de taller ms al estilo de una carta de navegacin, en la cual existe tolerancia para el error y posibilidades enmendar el rumbo. La enseanza basada en problemas (ABP) aparece hoy en da cmo la panacea en todo discurso acerca de innovacin metodolgica en educacin, pero para los arquitectos ha sido siempre parte de su tradicin formativa. Al trabajar sobre problemas contextualizados, la interaccin con la realidad se torna muy dinmica y nos depara constantes sorpresas. Lo inesperado est a la vuelta de la esquina, lo que implica asumirlo como parte de la cotidianeidad. -ENSEAR LA COMPRENSIN Una caracterstica destacable radica en que los talleres en la UTFSM no tienen un profesor a cargo ni un tema fijo para cada semestre. Existe s una ruta crtica consignada en la malla curricular que fija las reas temticas para cada nivel, segn las lneas de perfilamiento (bioclimtica, territorio y digital). Dicho de otro modo, los talleres no se designan por el nombre de sus profesores sino por el tema y caso arquitectnico a abordar, este simple hecho refleja un gran cambio. Lo anterior trae como consecuencia que semestre a semestre se conforman nuevos equipos de docentes que abordan nuevas temticas en coherencia con la ruta crtica predefinida. Esto implica que semestre a semestre se elaboran nuevos programas docentes para cada taller. (Barros 2009) Retomando a Morin al respecto, define el buen pensar: Este es el modo de pensar que permite aprehender en conjunto el texto y el contexto, el ser y su entorno, lo local y lo 9 global, lo multidimensional, en resumen lo complejo, es decir las condiciones del comportamiento humano. l nos permite comprender igualmente las condiciones objetivas y subjetivas (self-deception, enajenacin por fe, delirios e histerias). () Existen cuatro grados de tolerancia: El primero, expresado por Voltaire, nos obliga a respetar el derecho de proferir un propsito que nos parece innoble; no se trata de respetar lo innoble, se trata de evitar que impongamos nuestra propia concepcin de lo innoble para prohibir una palabra. El segundo grado es inseparable de la opcin

democrtica: lo justo de la democracia es nutrirse de opiniones diversas y antagnicas; as, el principio democrtico ordena a cada uno respetar la expresin de las ideas antagnicas a las suyas. El tercer grado obedece al concepto de Niels Bohr, para quien el contrario de una idea profunda es otra idea profunda; dicho de otra manera, hay una verdad en la idea antagnica a la nuestra, y es esta verdad la que hay que respetar. El cuarto grado proviene de la conciencia de las enajenaciones humanas por los mitos, ideologas, ideas o dioses as como de la conciencia de los desvos que llevan a los individuos mucho ms lejos y a un lugar diferente de donde quieren ir. La tolerancia vale, claro est, para las ideas no para los insultos, agresiones o actos homicidas. La cita caracteriza positivamente nuestro estilo de hacer los talleres de arquitectura. Somos un departamento sin gures, que se apoderen de los talleres cmo pulpito para predicar sus utopas. Esto es realmente importante pues tiene que ver directamente con el practicar la diversidad de opiniones, la autonoma del estudiante y la mencionada tolerancia. No pretendemos generar clones de nuestros profesores, que proyecten a la manera de tal o cul maestro. Desde nuestra perspectiva el xito de un taller siempre conllevar diversidad y originalidad de respuestas formales en los proyectos, apartndose de un lenguaje o estilo figurativo que uniforme a los mismos. Saber escuchar es tambin saber callar y desde el silencio valorar la opinin del otro. El estudiante debe ser respetado desde la crtica argumentada y slidamente fundada. La consabida frase de las correcciones de antao de otras escuelas Tiene, pero le falta, no pueden tener cabida en nuestras prcticas de taller. Otro aspecto diferenciador a comentar y que coopera en la misma direccin radica en el hecho de que el equipo de profesores a cargo de los talleres en nuestra carrera es heterogneo desde el punto de vista de la procedencia de su formacin. Una organizacin heterognea es ms proclive a la tolerancia y

a la aceptacin de la diversidad de ideas que una del tipo endogmica. A modo ilustrativo, los acadmicos encargados de Talleres en el Departamento de Arquitectura provienen de 5 distintas Universidades. -LA TICA DEL GNERO HUMANO. No somos especialistas, y como se concluye ms adelante, el perfilamiento es un concepto pertinente y adecuado a nuestra formacin, que profundiza el conocimiento en un rea ms especfica pero que protege contra la patologa del Fachidiot (del alemn: idiota de la especialidad). De acuerdo a Morin, las democracias del siglo XXI estarn cada vez ms enfrentadas a un problema gigantesco que naci con el desarrollo de la enorme mquina donde ciencia, tcnica y burocracia estn ntimamente asociadas. Esta enorme mquina no produce slo conocimiento y elucidacin, tambin produce ignorancia y 10 ceguera. Los desarrollos disciplinarios de las ciencias no han aportado solamente las ventajas de la divisin del trabajo; tambin han aportado los inconvenientes de la sper especializacin, la separacin y la parcelacin del saber. Este ltimo se ha vuelto cada vez ms esotrico (accesible slo para especialistas) y annimo (concentrado en bancos de datos y utilizado por instancias annimas, empezando por el Estado). Igualmente, el conocimiento tcnico se reserva a los expertos, cuya habilidad en un campo cerrado se acompaa de una incompetencia, cuando este campo es parasitado por influencias externas o modificado por un evento nuevo. No podemos ser ingenuos ni ignorantes en aquellas materias que son de nuestra incumbencia segn el perfil de egreso declarado por el Departamento de Arquitectura (2008): El arquitecto egresado de la Universidad Tcnica Federico Santa Mara, poseer conocimientos y competencias que lo habiliten para ser gestor de sus propios proyectos y obras, apropindose del emprendimiento como actitud de vida, orientando su labor hacia la generacin de trabajo y desarrollo de la comunidad en que se desenvuelve.

Manejar argumentos tecnolgicos actualizados capaces de incentivar cambios para la gestacin de una mejor calidad de vida, quedando preparado en su formacin para dar cabida en los diversos hbitats locales y globales a los mltiples acontecimientos humanos contemporneos. En correspondencia a ello, instalar como columna vertebral de su discurso la intervencin ticamente responsable sobre el medio ambiente y sus recursos naturales. Construir un nuevo dilogo interdisciplinar vinculando de modo indisoluble la creatividad e innovacin arquitectnica con las ciencias de la ingeniera y la gestin de los recursos. Emplear la indagacin sistemtica y la experimentacin apropiada como modalidades detonadoras en su aproximacin al conocimiento del mundo, practicando una actitud de vigilia constante frente a la obviedad y la reiteracin en la aplicacin de soluciones obsoletas. Desde esa perspectiva, el lenguaje de la objetividad de la ciencia no debe paralizarnos, los estudiantes deben estar preparados para dialogar argumentadamente con las ciencias de la ingeniera e iluminar sus cegueras. Quizs no hemos cado en la cuenta de que nuestras competencias profesionales pueden permitir reposicionarnos en una situacin de liderazgo para abordar problemas complejos en democracia. Los arquitectos debemos preguntarnos por nuestra propia falta de liderazgo en los destinos de la ciudad. El liderazgo y la tica se pueden y deben ensear. 2. CONCLUSIONES: LOS PUNTOS DE ENCUENTRO Y AFINIDADES -LA COMPLEJIDAD La nocin de complejidad (derivada de complexus, lo que est tejido junto) apunta en direccin opuesta al reduccionismo y la especializacin cerrada. En ese sentido la formacin del arquitecto es an esencialmente generalista. Esto recuerda la fbula del pato, que ufano se vanagloriaba a la orilla del estanque, destacando sus cualidades cmo el animal ms perfecto del

planeta, refirindose a su capacidad de poder volar, poder nadar y poder caminar. La rana que holgazaneaba entre la hierba le replicaba: es cierto que puedes hacer las tres cosas y te admiro por ello, pero no tienes la elegancia de una gacela al correr, ni la velocidad de un guila al volar, ni la eficiencia de un escualo al nadar. Los arquitectos son como los patos, no calculamos con la precisin de un ingeniero, ni diseamos con el detalle y rigor en la escala 1:1 de un diseador industrial, ni evaluamos con la perspectiva del tiempo y la sociedad de un economista. Sin embargo, existe el intento por entender la realidad tirando de alguna hebra. Deshebrar o deshilachar parece ser la mayor virtud o competencia, para usar un lenguaje en boga en la educacin. Al parecer es ms importante saber desde el punto de vista de la complejidad de todo un poco que mucho de muy poco, al menos eso permite siempre salvaguardar la desintegracin de la totalidad. -COM-PREHENDERE: APREHENDER EN CONJUNTO, ASIR EN CONJUNTO En el taller de arquitectura parece ser que se practica este asir entre todos. Esto se puede describir desde dos puntos de vista diferentes: El primero, a travs de la idea planteada por Zumthor de que quien ensea arquitectura no tiene respuesta de ante mano para el problema planteado, es decir no conoce la solucin. Una misma pregunta para todos por igual, dnde se intenta responderla en conjunto. La segunda, tiene relacin con el ir y venir desde el trabajo individual al colectivo y o grupal. Los estudiantes deambulan constantemente entre el trabajo individual personal y el de equipo. Esta prctica conlleva el desarrollo de mtodos docentes ms finos y precisos de evaluacin. -VISIN CRTICA

Creo que hemos venido acercndonos al reduccionismo y la simplificacin de la realidad. A modo personal, recuerdo una intervencin del colega Gonzalo Martnez en un examen de ttulo hace ya varias generaciones atrs. El apuntaba a que nosotros en la UTFSM estaramos formando para-arquitectos, haciendo la irnica analoga con la medicina y los paramdicos. Era la poca del paradigma digital en intensidad mxima, cundo a los profesores de taller no les importaba ni interesaba cmo se podra estructurar y construir una forma tridimensional creada por algn software en el computador: Estamos cumpliendo con la irona de Martnez, en el sentido de slo rozar superficialmente y no penetrar los problemas y temas arquitectnicos propiamente tales? Es posible plantear un proyecto de arquitectura sin programa de uso? Qu garantiza la complejidad, tiene que ver el tamao y la escala en esto? En algunos talleres, es claro y visible el privilegio de la reduccin de dimensiones de anlisis en pos de obtener un conocimiento ms profundo de un rea especfica de la arquitectura, la vieja receta de apagar las capas de informacin. Los resultados de estos talleres, por ejemplo cpsulas, invernculos, tenso estructuras, pabellones, son obras de arquitectura? Son acaso obras de arte, diseo, ingeniera, o de para-arquitectura? En este sentido hay que precisar que no toda obra producida por un arquitecto es una obra de arquitectura. En especial, esto se refiere a la reciente incorporacin a la modalidad de titulacin en Investigacin y Desarrollo (Tesis I+D) al Reglamento de Ttulos del Departamento de Arquitectura UTFSM. Cules son las condiciones bsicas y elementales de un encargo de arquitectura, de modo tal que garantice la profundizacin en el campo de la arquitectura? La pregunta anterior, nos lleva irremediablemente a preguntarnos por qu entendemos por arquitectura, o por proyecto de arquitectura. La frase atribuida informalmente a Alberto Cruz : Arquitectura es dar cabida en el

espacio a todo acontecer humano, parece cobrar sentido. Resulta interesante detenerse en la citada frase, ya que al parecer la pista que nos da Cruz, radica en la palabra acontecer. De acuerdo a la RAE (2009), un acontecimiento es un hecho o suceso, especialmente cuando reviste cierta importancia. Casi siempre el problema de pertinencia relativo al campo del quehacer se suscita cundo visitamos la frontera entre la arquitectura y el diseo industrial o de objetos. El diseo industrial se ocupa de dar forma a los objetos, y los objetos se usan. La pregunta que cae es entonces: Los objetos tienen la capacidad de acoger acontecimientos? Surgen dudas a priori, pero obviando en esta ocasin un anlisis profundo podemos consensuar que la arquitectura se ocupa de dar forma al espacio, el cul adems de poder usarse se habita, se vive. Esta reflexin, tienta a proponer cmo piedra angular del encargo arquitectnico la triloga: -ACONTECER HUMANO ESPACIO CONTEXTO TIEMPO Todo encargo de taller debera en mi opinin contener: a) un programa de uso (funciones, necesidades), mejor dicho ahora, de acontecimientos humanos, b) un contexto o espacio fsico determinado, y c) un tiempo (variable casi siempre implcita y no declarada) de duracin involucrado. La arquitectura planteada desde esa triloga resulta independiente del tamao, la temporalidad o el tipo de contexto. La complejidad quedara garantizada. -COMENTARIOS FINALES Podemos ver que el ejercicio del taller de arquitectura tiene encarnado valores profundos afines, y tiene tambin carencias respecto del pensamiento complejo y los siete saberes revisados. A mi modo de ver tenemos afinidad con: El conocimiento pertinente, enfrentar las incertidumbres y la enseanza de la comprensin.

Mantener y privilegiar la idea en la formacin del arquitecto cmo generalista (nocin de totalidad) por sobre la de especializacin cerrada, es un principio que hace sentido. La idea presente en nuestra malla de perfilamiento versus especializacin me parece adecuada y pertinente, se trata de nunca perder la visin de la totalidad, pero con una dinmica e informada interaccin desde las partes (otros saberes). La idea de Maturana de universo = una verdad cmo opuesto de multi verso = muchas verdades, parece una vez ms sintetizar brillantemente nuestro destino de arquitecto. Podemos avanzar hacia una mayor complejidad e iluminar nuestras cegueras parciales, incorporando los saberes ms distantes y difusos en nuestras prcticas docentes: El error y la ilusin, la condicin humana, la identidad terrenal, la tica del gnero humano. Invito a los otros integrantes del proyecto MECESUP USA0604 a reflexionar en torno a este tema, y a hacer el mismo ejercicio de comparar sus propias prcticas docentes en el taller de arquitectura con los siete saberes descritos por Morin. Me parece un ejercicio necesario y provechoso de hacer para poder definir las reas de competencias indispensables en torno a la sustentabilidad en la formacin del profesional arquitecto en Chile, siendo este uno de los objetivos centrales del proyecto que nos vincula.

Arquitectura del estudio de arquitectura 1. Objetivo y direccin estratgica El objetivo de tu estudio es la cualidad o beneficio que quieres conseguir de l. Es un faro distante en el horizonte hacia el que quieres que se dirija. Es la ilusin realizable con la que sueas. Es la flecha indicadora que te ayudar a tomar a diario todas las decisiones que tendrs que tomar.

Procura que tu objetivo vaya ganando en concrecin: cuanto ms concreto, ms fcil de alcanzar. As, de un primer objetivo tipo .ser los arquitectos ms famosos de Europa., sera mejor que pasaras a .realizar una obra memorable conocida en Alemania y Francia. Y despus a .publicar un proyecto al ao en la prensa europea especializada Tu objetivo puede estar enriquecido con todo tipo de componentes, como el nmero de empleados (tamao), las ubicaciones de tus oficinas en el mundo (o en el barrio, depende), tu estilo laboral, el mercado al que te diriges. Cuanto ms rica sea la imagen, mejor. Comprueba que esos atributos sean congruentes: no sera lgico proponerse destacar proyectando aeropuertos y mantenerse como estudio unipersonal. Slo un objetivo El objetivo puede estar muy enriquecido, pero debe ser nico, o, si tuvieras varios, claramente subordinados a uno principal y todos entre s. Un objetivo podra ser .que sea muy cmodo para trabajar.; otro .que sea muy rentable. y otro .que sea muy famoso entre los arquitectos.. El primer da que tuvieras que decidir si aceptas un encargo birrioso pero millonario, tendras un dilema irresoluble entre rentabilidad y fama, a menos que tengas claro que .fama est antes y rentabilidad despus., o al revs. Tu misin como director del estudio consiste entre otras cosas en tomar esas decisiones sabiamente, es decir, vigilando que habitualmente te acerquen al objetivo. Esta manera de proceder es la propia de la direccin estratgica. Una vez que tengas claro el objetivo de tu estudio, puedes pasar a disear su arquitectura, es decir, el orden y disposicin de los componentes en el conjunto. Empezaremos definiendo componentes estratgicos.

-ESTILO Me refiero al estilo de conducta de tu estudio, no al estilo de tu arquitectura. Simplificando bastante, probablemente tu estudio siga uno de los siguientes estilos: El primero, al que llamaremos .artstico., consiste en trabajar con la ilusin de contribuir al desarrollo de la Arquitectura. Buscas ante todo la creacin de obras innovadoras que merezcan ser publicadas en las revistas; buscas, quiz no explcitamente, merecer prestigio entre los arquitectos. Te vuelcas en cada encargo, sin mirar las horas que le echas. Si hubiera un horario laboral de referencia, todos en tu estudio sabran que no se cumple. Apareces ante los clientes como un creativo brillante pero domesticado, poco peligroso. Procuras convencerles de que tu arquitectura es lo que les conviene. No valoras mucho su coste, su dificultad de ejecucin ni su sostenibilidad en el tiempo. Tal vez prefieras el estilo que llamaremos .profesional., que da prioridad a costes, plazos y, en general, a todos los compromisos que hubieras adquirido con los clientes. En tu estudio cada uno sabe lo que tiene que hacer y en cunto tiempo. Otorgas importancia a la coordinacin, a la consistencia documental, a la productividad. Cuidas los contratos, la fiscalidad, la contabilidad, la seguridad. Hay un tercer estilo posible, al que llamaremos .experto.. En tu estudio sabis mucho sobre algo (bvedas cscara, arquitectura textil, cubiertas vegetales, edificacin rpida, cimentaciones especiales.) y ese es el centro de vuestra oferta y de vuestra actividad. Raras veces aceptas un encargo .normal. y rara vez te lo encargan, porque tu tarifa es alta en comparacin con la de otros estudios cercanos. Cuentas con recursos especializados. Diriges cursos y conferencias sobre la materia. Esos tres estilos, artstico, profesional y experto, son viables. Cuando tu estudio alcance tamao y madurez, tendr un poco de cada uno, como consecuencia de la experiencia. Pero ten claro cul es tu estilo y no titubees entre varios.

-TAMAO Tienes que decidir el tamao, como el resto de los componentes estratgicos. Esperar que el devenir de los acontecimientos te muestre el tamao que debe tener tu estudio es como esperar que la lluvia, al caer sobre tu cabeza, te peine con raya a un lado. Crecer no suele ser un objetivo por s mismo, aunque podra serlo coyunturalmente. El tamao depende del objetivo que te propongas. Si quisieras que tu estudio fuera cmodo para trabajar, por ejemplo, probablemente preferiras un tamao medio (5-15), mientras que si quisieras que fuera muy rentable, elegiras un tamao mayor. El crecimiento debe ir acompasado con otras circunstancias. Es muy desaconsejable aumentar el equipo de produccin sin tener suficientes encargos. Para crecer hay que empezar por vender ms para obtener ms encargos. Contrata a ms personas slo cuando tu equipo de produccin est saturado. El aumento de las ventas precede a cualquier otro crecimiento. Aumentar el nmero de empleados exige que aumentes los servicios internos del estudio, para que no baje demasiado la productividad: har falta mayor capacidad de coordinacin, de direccin, de gestin, de recursos humanos, de medios materiales, ms superficie de oficina, nuevos procedimientos de seguridad, etctera. -PERSONALIDAD JURDICA Puedes optar entre tres modelos bsicos: estudio personal, pequea agrupacin de gastos compartidos, o sociedad. - Estudio personal El estudio personal es propiedad exclusiva del arquitecto, que es la autoridad mxima y el responsable nico. Es un modelo coherente con el papel que la ley atribuye al arquitecto y es muy utilizado porque sus ventajas son patentes: gran flexibilidad para

adaptarse

los

cambios

estacionales

de

la

demanda,

mximo

aprovechamiento del beneficio al no tener que distribuirlo, autoridad clara equilibrada con la responsabilidad real. Es un esquema adecuado para los estudios de estilo artstico o experto. Dificulta pero no impide el crecimiento, permite trabajar acompaado por otros arquitectos (empleados del propietario) y no plantea dificultades tericas, aunque s prcticas, para acceder a cualquier tipo de encargo, sea cual sea su envergadura. Hay diferentes personas jurdicas (comunidad de bienes, sociedades

unipersonales.) que son compatibles con el estudio personal, y pueden aportar ventajas fiscales. -Estudio de gastos compartidos La agrupacin de gastos compartidos es una variante de la anterior, que consiste en que varios arquitectos, cada uno con su estudio personal, se agrupan para compartir recursos y gastos. Lo ms comn es que compartan la oficina, algn equipamiento (lneas telefnicas y redes, copiadoras, plotter, impresoras) y hasta un pool de personal (delineantes, recepcionista, administrador). La ventaja de compartir gastos no es la nica que se obtiene. Se consigue adems una imagen de estudio de mayor tamao, cierta facilidad para sinergias ocasionales (un encargo grande de uno puede ser compartido por varios mediante acuerdos puntuales) y la compaa de otros compaeros. Suele dificultar el crecimiento de tu estudio y plantea las dificultades caractersticas de la convivencia muy prxima (discusiones, tropiezos, intromisiones.). Es una forma muy utilizada para comenzar, que raras veces dura diez aos. -Sociedad Me refiero aqu a la sociedad mercantil o profesional que se caracteriza por la copropiedad entre varios socios, no a cualquier forma societaria, algunas de

las cuales son compatibles con el estudio personal y, por ende, con el estudio de gastos compartidos. Su forma jurdica ms habitual es la sociedad limitada o la annima, bajo la especificacin de sociedad profesional de arquitectos. Sus particularidades jurdicas y fiscales no son objeto de este artculo. Los estatutos de estas sociedades determinan los procedimientos para tomar las decisiones estructurales y la distribucin de responsabilidades, cargas y beneficios entre los copropietarios (llamados habitualmente accionistas). Una sociedad aparece ante los clientes como un interlocutor ms fiable que una persona fsica, manifiesta pblicamente el riesgo que asume (su capital) y se le supone gestionada de forma ms profesional. De cara a ti, es la formalizacin de tu relacin con una o varias personas con quienes compartes beneficios, cargas y responsabilidades. La eleccin de esas personas lo es todo, hasta el extremo de que puede compensarte formar una sociedad con alguien que valga la pena, aunque no sea de arquitectura. Al elegirlas, valora principalmente sus cualidades morales: integridad, sinceridad, generosidad. Valora tambin su capacidad y eficiencia en el trabajo, su pericia y su talento. Y no te preocupes mucho de la complementariedad contigo, u otros factores ms coyunturales. -CAPITAL Es la suma de dinero que aportan los accionistas para que la sociedad funcione, compuesto por unas aportaciones iniciales (capital escriturado) y otras posteriores (reservas y ampliaciones). El capital mide el riesgo que han tomado los socios y es, por tanto, un mensaje a los clientes y proveedores sobre su fiabilidad y tamao. El capital indica tambin la distribucin de la propiedad del estudio entre vosotros: cada uno posee la fraccin del estudio equivalente al porcentaje de su aportacin al capital, que se mide en acciones (sociedad annima) o en participaciones (sociedad limitada).

Habitualmente los acuerdos estructurales sobre el estudio se toman en Junta de accionistas, en la que los votos suelen tener un peso proporcional al nmero de acciones. Quien tenga algo ms del 50% de las acciones decidir definitivamente, y podr vender, cerrar o ampliar el estudio. La parte del beneficio que se reparte entre los socios, llamada dividendo, es tambin proporcional al porcentaje de acciones de cada uno. -POSICIONAMIENTO Es la combinacin de producto, precio, ventaja diferencial, sistema de operaciones, mercado e imagen que eliges para tu estudio. La caracterstica principal del posicionamiento es la congruencia. Por ejemplo, si hubieras decidido dirigirte al mercado de las reformas de viviendas urbanas de tu ciudad, tu imagen debera ser la de alguien cercano, rpido y limpio, tu precio medio alto, tu ventaja diferencial algo as como la exactitud en presupuesto y plazo de terminacin, o disponer de los mejores oficios, o destacar en buenas terminaciones. Si tu oficina fuera grande y lujosa, con letreros en ingls y fotografas de grandes desarrollos urbansticos, resultara desconcertante para tus clientes, quienes desconfiaran de que su encargo te valiera suficientemente la pena. Elige tu posicionamiento comprobando que el producto es atractivo para los clientes, que son capaces de pagar el precio, que hay suficientes clientes y que ests en condiciones de producir ese servicio. -MODELO DE NEGOCIO Es el esquema que muestra la forma en que se genera el beneficio desde el momento en que se inicia tu servicio. Coincide para nosotros con el concepto .cadena de valor.. Es el primer ejercicio que suele hacer quien se plantea iniciar una empresa: compro esto por tanto, gasto esto en hacer con ello tales operaciones, y lo vendo por este precio. Me lo comprarn estas personas, que tienen necesidad de ello y no lo encuentran a este precio. Supongo que me comprarn tantas unidades al ao, por lo que mi beneficio ser de cuanto.

El modelo de negocio de un estudio de arquitectura lleva vigente ms de cien aos: quienes necesitan un edificio vienen a encargrmelo, produzco la informacin necesaria para ello, llamada .proyecto., y cobro segn un baremo colegial. En los ltimos aos se han producido importantes cambios, no siempre asimilados por los arquitectos: los baremos de honorarios han desaparecido, y los clientes no vienen, sino que hay que ir a buscarlos, porque hay ms oferta que demanda. Comprueba que la diferencia entre ingresos y gastos sea cercana al 50% de los ingresos. 2. FUNCIONES Las funciones que debe cumplir tu estudio son muy numerosas, pero se pueden agrupar en dos grandes familias: las que implican contacto con los clientes (front-end) y las que se realizan de puertas adentro (back-office). Las tres primeras, a continuacin, son de la primera familia, y las siguientes, de la segunda. -RECEPCIN Atiende y distribuye llamadas telefnicas, faxes y correo, atiende a las visitas, y a menudo se ocupa de labores administrativas. La recepcin es uno de los escaparates ms visitados de tu estudio, por lo que debes procurar que transmita la imagen que deseas. En sus manos est un gran nmero de las ocasiones que tendrs para emitir confianza a tus posibles clientes. Comprueba que su horario, sus modales, y sus mensajes sean acordes con lo que esperas. -COMERCIAL Su misin es obtener encargos, el combustible de tu estudio. Es una funcin tradicionalmente asignada al arquitecto, ya que hasta hace pocos aos no requera gran esfuerzo, y el arquitecto tiene gran ventaja al actuar como emisor de confianza, que es un ingrediente esencial para vender sus servicios.

Desde mediados de la primera dcada del siglo XXI, obtener encargos es muy difcil, por lo que esta funcin debe dotarse de suficientes recursos. Incluye la labor de marketing, es decir, el diseo del posicionamiento arriba mencionado, y la comunicacin correspondiente, y la de ventas propiamente dicha, es decir la bsqueda, localizacin y tratamiento de candidatos a clientes, para convertirlos en clientes de hecho. Implica el conocimiento de tcnicas diversas, connaturales a algunas personas, que los dems hemos de estudiar y practicar. -POST-VENTA Los clientes participan generalmente de la produccin de su encargo, como es habitual en el mundo de los servicios, manteniendo un contacto ms o menos intenso durante la totalidad del proceso y muy espordico despus de entregada la obra. El mejor mtodo conocido para vender tus servicios es dejar muy satisfechos a tus clientes, por lo que debes procurar que cada uno de sus contactos con tu estudio sea una ocasin para darles satisfaccin. El marketing de servicios muestra cmo mejorar en ese campo sin incrementar excesivamente los costes. -PRODUCCIN Es la fbrica de tu estudio, la funcin cuyo objetivo es reunir, procesar, sintetizar y comunicar la informacin necesaria para realizar una obra. Mucha de esa informacin es grfica, planos y dibujos, pero otra mucha (ms de la mitad si la medimos por los honorarios correspondientes) es numrica (presupuesto, viabilidad, cotas y superficies, clculos de estructuras, aislamientos, instalaciones) o alfabtica (memoria, pliegos, estudio de seguridad, plan de residuos, plan de calidad). Esta funcin suele consumir la mayor parte de los costes de un encargo, por lo que es importante controlar bien su desempeo. Y de ella depende la calidad tcnica que entregars a tu cliente.

-GESTIN Su funcin es mantener en marcha el estudio, cuidando la contabilidad y las finanzas, las obligaciones fiscales, los cobros y pagos, los recursos humanos, el mantenimiento y limpieza de la oficina, etctera. En un estudio pequeo, esta funcin puede ser atendida por personas responsables de otras funciones: el arquitecto, la recepcin, un delineante. Su papel en el estudio es higinico: debe estar bien hecho, no dar guerra y costar lo menos posible. -DIRECCIN Su misin es tomar decisiones reactivas (ante problemas que se presentan) y activas (sin necesidad de que un estmulo las reclame) que dirijan al estudio hacia su objetivo, y lo mantengan productivo y eficaz. Suele corresponder al arquitecto, aunque cada vez es ms frecuente ver estudios que acuden a los servicios de personas cualificadas especialmente para esta funcin, contratndolas como gerentes o directores. Requiere autoridad (intrnseca, liderazgo basado en el prestigio personal y en la confianza merecida, o extrnseca, basada en la potestad para premiar y castigar). Es la misin ms importante, de la que dependen las dems. 3. ORGANIZACIN -EQUIPO HUMANO Un estudio de arquitectura es intensivo en capital humano. Esto quiere decir que, mientras que una fundicin es intensiva en capital (compras de materias primas y almacenes) y equipamiento (hornos, convertidores, trenes de laminacin), o una compaa area es intensiva en equipos (aviones, talleres) y capital humano (pilotos y personal de vuelo y de tierra), tu estudio necesita casi solamente el personal preparado necesario para obtener y producir los encargos, y para mantenerse en marcha hacia su objetivo.

La calidad de las personas que lo formen determinar la eficiencia de tu estudio. No hay sitio para rellenos: si tuvieras que echar una mano a un pariente que se ha quedado en paro, saca dinero de tu cuenta y dselo. Probablemente, aunque le dieras todo el dinero de tu cuenta, te saldra ms barato que si le colocas en tu estudio sin tener las mejores condiciones posibles para cumplir su funcin. Es una cuestin en la que el criterio es la ambicin: busca a los mejores. Tu actitud debe ser la de un seleccionador de ftbol, o la del director de un equipo de la vuelta ciclista: te imaginas que contratase a un vecino, porque tiene bicicleta? La forma de contratar a alguien en tu estudio sigue tres posibles esquemas: contrato laboral, segn lo prescrito en la ley, que implica el alta en la Seguridad Social del empleado (y su correspondiente pago mensual), a quien podrs despedir cuando quieras pagndole una importante indemnizacin contrato en prcticas para estudiantes o recin licenciados, en determinados supuestos de su situacin y de la tuya, de suyo efmero contrato mediante una empresa de trabajo temporal o ETT, tambin efmero y tambin para determinados supuestos del tipo de trabajo -POLTICAS Y NORMAS Son prefiguraciones de las conductas que quieres que se mantengan en el estudio en determinadas circunstancias. Poltica de horario, de vacaciones, de interrupciones en el trabajo, de atencin telefnica, de ascensos, de penalizaciones. Algunas vienen dictadas por el convenio colectivo al que est adscrito tu estudio, generalmente, el de .oficinas y despachos.. En l se indican las horas de trabajo anuales, las remuneraciones mnimas por categoras profesionales, los perodos de vacaciones, los premios y castigos.

Las polticas deben ser conocidas por todo el personal, y puedes ir afinndolas a medida que la experiencia te muestre cmo mejorarlas. -DEPARTAMENTOS, EQUIPOS, MATRICIAL La organizacin del personal en el estudio suele consistir en un esquema piramidal sencillo, con el arquitecto en la cspide, y los dems a sus rdenes directas. Este esquema funciona bien mientras el nmero de empleados es reducido, hasta cinco o seis. Cuando aumenta, el arquitecto se convierte en el cuello de botella y vive agobiado. Entonces el arquitecto organiza los departamentos (produccin y gestin, por ejemplo), cada uno con un responsable, que es su interlocutor. Los departamentos agrupan todos los recursos de una determinada funcin, por lo que son grupos transversales por los que pasan todos los encargos en un momento u otro. Esta organizacin aumenta algo la rigidez del estudio, que asimila algo peor los procesos, especialmente cuando un encargo tiene que traspasar la frontera entre dos departamentos: es inevitable que aparezcan roces y asincronas entre ellos. Otro modelo de organizacin consiste en formar equipos independientes y completos, cada uno de los cuales se responsabiliza de uno o varios encargos. Son grupos verticales, dotados de personal para todas las funciones. De este modo no sera necesario que un encargo cambiase de manos a lo largo de toda su produccin. El problema consiste en que la capacidad de cada equipo es mucho menor que la del estudio completo, por lo que en algunas fases su plazo de ejecucin es largo. En estudios grandes puede optarse por la organizacin matricial, que es la superposicin de las dos anteriores: cada empleado tiene dos jefes: el del departamento al que pertenece, y el del equipo responsable del encargo en el que trabaja. De este modo las fricciones se trasladan al empleado. 4. ENTORNO FSICO

La oficina de tu estudio, tu automvil, tu forma de vestir son mensajes elocuentes sobre tu manera de trabajar y de hacer las cosas. -CRITERIOS Tu oficina tiene que ser lo ms barata posible una vez cubiertos los mnimos necesarios de superficie (calcula 12 m2/persona), imagen (si tus clientes no acuden habitualmente al estudio, no te compliques la vida) y funcionalidad. Prev espacio suficiente para archivo o almacn, sala de copias, etctera, si vas a seguir utilizando papel como soporte de la informacin: es otro argumento para evitarlo en la medida que puedas. Los americanos dicen no parking, no business. Como antes, s riguroso al valorar si vas a perder algn encargo por no tener aparcamiento para clientes, y procura ahorrar este elemento, muy caro de mantener. Considera la facilidad de comunicaciones en transporte pblico y si es congruente con tu posicionamiento. Si te apetece poner una oficina por encima de esos estndares, date cuenta de que se trata de un gasto que tal vez puedas permitirte, como hacer un crucero por el Bltico, pero que no sera necesario. -RECURSOS De nuevo el dilema entre el papel como soporte, o la oficina digital. Si eliges sta, elimina el plotter, la fotocopiadora, casi todas las impresoras, el planero y el almacn. Disea unos puestos de trabajo cmodos y suficientes. Elige muy bien el software que se usar. Elude soluciones informticas tan novedosas que todava sean caras y poco probadas. -SEGURIDAD Tu estudio debe ser seguro para todos los que trabajis en l: aplica rigurosamente las normas de seguridad y salud en el trabajo, poniendo especial prudencia en las actividades fuera de la oficina, viajes y visitas de obra.

Tienes el deber de conservar la documentacin completa de los encargos realizados durante, al menos, diez aos. Si utilizas formatos digitales, aplica una poltica inteligente de copias de seguridad en soportes aptos para ser ledos por los equipos actuales en cada momento (lo que puede obligarte a conservar equipos y software antiguos, o a convertir tu informacin de tanto en tanto a las versiones ms recientes). Una poltica inteligente puede consistir en hacer una copia completa cada da de lo realizado, otra cada semana y otra cada mes, tales que convivan las tres (no basta la diaria, porque podras haberla corrompido guardando como buena una versin peor que la anterior). Una variante consiste en guardar copias en cascada de los ltimos tres das, de modo que la de hoy elimine a la de hace tres das. Esas copias, por tanto, se mantienen en memoria borrable. Y cuando se termina un encargo, se hace una copia de l en un sistema de memoria permanente, que se almacena en espera de que sea necesaria. Es aconsejable que las copias de seguridad se almacenen en algn lugar diferente de tu estudio, en previsin de incendios o robos.

Administracin del tiempo y liderazgo Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma cmo van a desarrollar sus actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gas tan mas tiempo tratando de organizar su tiempo; pero tambin existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente. Pienso que este modulo de administracin del tiempo se complement a muy bien con el modulo de liderazgo debido a que un buen lder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, adems debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es

importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las prioridades. Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de plantear una visin, misin, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las caractersticas de un verdadero lder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su e quipo de trabajo. Los lderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo. Encontr muy interesante estos mdulos porque me ilustran acerca de las tcnicas que puede manejar un lder para llegar a sus metas por medio de una administracin del tiempo efectiva, tambin me muestra las diferencias entre un lder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y me permite empezar a formarme como un buen lder para ayudar al desarrollo del pas. Tambin encontr mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un lder siempre est rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.

Manual de jefe de proyectos La evolucin en el mundo empresarial, gracias en gran parte a las nuevas tecnologas, ha aportado una divisin y planificacin del trabajo a realizar mediante Proyectos, independientemente del mbito de la Empresa en el que stos se encuentren. Para llevar a cabo estos Proyectos de una forma organizada y ptima, se debe realizar una Definicin, Planificacin y

Seguimiento adecuados. La persona encargada del xito de cada Proyecto, el Jefe del Proyecto, tiene que tener en cuenta cada vez ms aspectos, tanto humanos as como tcnicos o cientficos, dependiendo del marco del Proyecto. Se presenta un Project Management Handbook general para todo tipo de Proyectos. Este Manual del Jefe de Proyectos se complementa con una herramienta de gestin y planificacin, que permite al Jefe de Proyectos realizar un trabajo eficaz y eficiente. Tanto el Manual como la herramienta de gestin aportan los Documentos necesarios para la correcta comunicacin entre el Jefe del Proyecto y el resto de los implicados en un Proyecto. El Project Management Handbook, as como la herramienta de ayuda al Jefe de Proyectos, han sido desarrollados desde una perspectiva fundamentalmente prctica, basada en una investigacin terica, pero basada tambin en la experiencia profesional adquirida por los ponentes. Todo Proyecto, ya sea de Gestin, Investigacin, Informtico,

Telecomunicaciones, Arquitectura, se puede considerar como un conjunto de tareas que aportan un valor aadido en algn aspecto de la Empresa. Tambin se puede afirmar que todo Proyecto implica la relacin entre Personas de diferentes ndoles, Departamentos e incluso Empresas. Por este motivo es imprescindible hacer uso de una Metodologa que marque las directrices a seguir en la propuesta, desarrollo y finalizacin del Proyecto. El correcto uso por el Jefe de Proyectos de una Metodologa de Gestin y de una Herramienta que se adapte a dicha Metodologa permitir aumentar el grado de Proyectos finalizados exitosamente. 1. PROJECT MANAGER HANDBOOK (PMH) El Manual del Jefe de Proyectos ha surgido de un trabajo de investigacin que se inici en el PFC (Proyecto Final de Carrera) y se continua en el DET

(Departamento de Empresa y Tecnologa). El principal objetivo del Manual es el de cubrir todos los aspectos de un Proyecto para que el Jefe de Proyectos pueda gestionarlos de forma sencilla y eficaz, identificando cinco fases que representan el Ciclo de Vida de todo Proyecto: - Estudio Previo / Preventa - Definicin / Venta - Planificacin y Lanzamiento - Ejecucin y Seguimiento - Terminacin y Transferencia La Metodologa propuesta por el Manual del Jefe de Proyectos contempla ocho de las reas del PMBOK que se citan a continuacin - Project Integration Management - Project Scope Management - Project Time Management - Project Cost Management - Project Quality Management - Project Human Resources Management - Project Communications Management - Project Risk Management Project Procurement Management no se ha incluido ya que se considera muy especifica de cada Empresa y quitara generalidad al Manual. Con el fin de que el Manual se adapte a todo tipo de Proyecto se ha realizado una clasificacin, desde el punto de vista del tamao, analizando el Proceso que debe seguir el Jefe de Proyectos ante Proyectos Grandes, Medianos o Pequeos. Finalmente, decir que el Manual se ha centrado en la figura del Jefe del Proyecto pero su alcance incluye a los principales participantes de un Proyecto:

- Equipo de Trabajo. - Patrocinador (Sponsor) - Comit de Seguimiento - Cliente / Usuario - Implicados (Stakeholders) -SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE TAREAS El Manual y la Herramienta del Jefe de Proyectos tienen como objetivo ayudar a la Gestin, al control de la Documentacin y aportar ideas a la Planificacin. Pero para ser utilizadas de un modo adecuado hay que conocer todas sus posibilidades. Para ello se proponen unas guas que indican el camino recomendado para gestionar el Proyecto, siguiendo el Manual y usando la Herramienta. La Planificacin y Control de Tareas se presenta dividida en cada una de las cinco fases. En cada una de ellas se aporta un esquema de utilizacin. En l se indican los Entregables y las Tareas que forman parte, as como los Objetivos buscados. El esquema general con el modelo del Ciclo de Vida se encuentra en el anexo, y todos los documentos indicados estn integrados en el Manual y en la Herramienta. La leyenda de los smbolos utilizados nos muestra dos tipos de recuadros. Los rectngulos indican los pasos que se llevarn a cabo a lo largo del Proyecto que involucran a las Personas (reuniones, trabajo personal, decisiones, etc). Los recuadros asimtricos representan los Entregables (actas, documentacin diversa, manuales, etc) relacionados en cada Actividad o Tarea. A la derecha de los pasos o de los Entregables se indican cuales son los Objetivos que habra que cumplimentar antes de pasar a la siguiente Tarea.

-FASE 1: ESTUDIO PREVIO / PREVENTA

-FASE 2: DEFINICIN / VENTA

-FASE 3: PLANIFICACIN Y LANZAMIENTO

-FASE 4: EJECUCIN Y SEGUIMIENTO

-FASE 5: TERMINACIN Y TRANSFERENCIA

Memoria de integracin de proyectos

La Integracin de proyectos alcanza dos aspectos del proceso de diserio de las instalaciones del Hospital Maipu (HM), la etapa de desarrollo y diseno de las ingenierias y a continuaci6n la coordinaci6n de estas soluciones para asegurar su consistencia y solidez. 1. Desarrollo de Proyectos En esta etapa la integraci6n de proyectos comprende todo el flujo de trabajo e informaci6n en el proceso de desarrollo de los proyectos de especialidades, comunicando la informaci6n necesaria entre la partes para asegurar una correcta y total complementaci6n de los requerimientos y solicitudes que cada una tiene para definir, calcular y detallar sus propuestas. a. Metodologia de trabajo Para lograr los objetivos planteados se establecieron las siguientes acciones y flujos de trabajo en el proceso de diserio: i. Flujo de la Informacion, definicion de roles Arquitectura defini6 el esquema de flujo de trabajo y relacional entre las espacialidades, asignando a la oficina de coordinaci6n el rol de node conector obligatario para los efectos de los requerimientos de informaci6n, envios de estos, coordinaci6n de reuniones, etc. ii. Requerimientos de Informacion Como requisito inicial se establecieron las necesidades de cada especialidad en las siguientes areas: Espacio requerido para salas especiales (confirmaci6n y validaci6nmodificaci6n de 10 propuesto en el anteproyecto) Requisitos de insonorizaci6n de equipos a utilizar Requerimientos electricos, corrientes debiles. Informaci6n de potencias

Requerimientos de puntos de alimentaci6n de agua y alcantarillado iii. Organizacin de trazados verticales Como condici6n inicial de se definieron los espacios de conexi6n vertical de las instalaciones y sus esquemas de montantes. Se agrupan y organizan en distintos shafts sequn ubicaci6n de salas (para evitar recorridos excesivos) y sectores a servir. iv. Talleres de trabajo En esta instancia, realizada con regularidad, se realizaron sesiones de trabajo colaborativo con grupos de especialistas, de manera de revisar el avance de los proyectos, revisar dudas y solucionar problemas que se pudieran presentar en el proceso. Esto asegur6, par una parte, que estuvieran todos informados de los avances y el estatus de las especialidades con las que se relacionan directamente v. Coordinacin de Proyectos A medida que los proyectos van siendo solucionados y definidos, son digitalizados y levantados tridimensionalmente de manera de ser incorporados en el modele de coordinaci6n espacial. Los errores y problemas detectados son comunicados al especialista para su soluci6n segn el procedimiento explicado ms adelante. 2. Coordinacin de Proyectos EI objetivo de la /ntegraci6n de Proyectos se ve finalmente capitalizado y concretado en su etapa final mediante la Coordinaci6n de las Especialidades, que asegura y verifica que en el diseo de los distintas soluciones de las ingenieras de especialidades haya una total coordinaci6n espacial y de trazados, evitando as futiros problemas en obra y sobretodo, valida la integridad de los proyectos presentados, tema que no es menos en el estndar nacional, dnde este tem alcanza un porcentaje importante de los extraordinarios de obra. Tradicionalmente, esta labor se desarrolla superponiendo las distintas planimetras de los proyectos, 10 que otorga una visi6n muy parcial y sesgada de la realidad de los distintos trazados y su

interrelaci6n

espacial,

no

dando

seguridad

de

tener

controlada

la

componente espacial, 10 que es esencial para visualizar la red tridimensional de trazados presentes en un hospital.

Para esta tarea, Arquitectura defini6 incorporar un estndar de coordinaci6n basado en la tecnologa BIM, Building Information Modelling, que se basa en el uso de software especializados para la construcci6n de modelos de datos tridimensionales, obteniendo finalmente un modele virtual 100% confiable del hospital con sus instalaciones y ver as, antes de iniciar la obra, cmo se solucionaron y se integraron los proyectos en el espacio.

a. Metodologa de trabajo La metodologa para realizaci6n de la coordinaci6n espacial mediante el uso de BIM considera los siguientes puntos dentro del flujo de trabajo: i. Modelado Proyecto de Calculo En esta etapa se modela mediante el Software Revit Architecture el Hospital basados en el proyecto de Ingeniera Estructural, obteniendo as un modele completo de la estructura. ii. Modelado Proyecto de Arquitectura Una vez terminado el modele de estructuras, se cruza con el proyecto de arquitectura para verificar posibles inconsistencias entre los dos en relaci6n a los elementos estructurales, necesarios para que d6nde se luego incorporar finalmente 10 los la elementos envolvente de arquitect6nicos definirn

arquitectnica-estructural cierros perimetrales.

emplazan

proyectos

especialidades. En esta modelaci6n se incorporan cielos, tabiques y algunos iii. Modelado de instalaciones Para elaborar este modele se construyeron tridimensionalmente solo los trazados que presentan problemas posteriores en la obra y que son muy rigidos al momenta de encontrar interferencias en terreno y por ende, muy diffciles de mover dado sus tarnanos, condiciones tecnicas como pendientes, etc. Los trazados que estan presentes son:

1. Clima extracci6n 2. Clima calefacci6n 3. Clima inyecci6n aire exterior 4. Clima inyecci6n aire climatizado 5. Correo Neurnatico red normal 6. Correo Neurnatico red administrativa 7. Seguridad contra incendios, red de extinci6n Sprinklers 8. Seguridad contra incendios, red de gabinetes 9. Seguridad contra incendios, red siamesa 10. Sanitario, alcantarillado 11. Sanitario, aguas lIuvias 12. Electrico, bandejas electricidad 13. Electrico, bandejas corrientes debiles 14. Electrico, bandejas crltico normal 15. Electrico, bandejas crltico emergencia 16. Electrico, bandejas alimentadoras 17. Electrico, ducto de barras 18. Electrico, alimentadores 19. lIuminacin

En el proceso de trabajo, al ir modelando los proyectos y detectando las interferencias 0 colisiones que se producen, se generan informes que capturan la situaci6n y se Ie envian a los especialistas involucrados, con una propuesta de soluci6n al conflicto. Estos documentos son el catastro del proceso de coordinaci6n en sf y representan la constataci6n de las distintas interferencias encontradas pero sobre todo, de la metodologa utilizada para abordar la coordinacin.

AI generar estos informes de interferencias, son enviados al especialista respectivo con la propuesta de trazado ya coordinado con el espacio disponible, 10 que es confirmado o modificado por la especialidad. v. Situaci6n final del modelo EI modelo final de coordinaci6n espacial est constituido por 18.153 elementos correspondientes al modelo de arquitectura y clculo y 66.589 elementos de las especialidades incorporadas. En rigor, hay 84.742 elementos en el espacio que pueden tener colisiones entre ellos, con una probabilidad de 1.208 millones de interferencias posibles. Es importante destacar que de los 66.589 elementos de las instalaciones fueron modelados e ubicados en planta-corte para asegurar la no interferencia con su entorno. Lo que se ha ubicado en los espacios de cielo falso tiene ya su recorrido definido de manera muy exacta, por 10 que el proceso de coordinaci6n implica que cualquier movimiento o ajuste de algo ya coordinado, nos genera

colisiones alternativas 0 conflictos nuevos producto de ese movimiento, los que a su vez deben ser nuevamente ajustados. Actualmente dentro de los 84.742 elementos el modelo tiene 97 interferencias.

vi. Documentos La integraci6n de Proyectos comprende finalmente los siguientes documentos que aseguran y confirman la metodologa de trabajo utilizada en el proceso y tambin representan, en el caso de la planimetra, informaci6n tcnica como resultado final de la coordinaci6n. Los documentos a entregar son: Plantas de coordinaci6n

A raz del uso de la tecnologa 81M, esta informaci6n esta 100% coordinada con el modele de datos espacial con que se realiz6 la coordinaci6n, par 10 tanto representa el estado del arte del modele espacial expresado en documentos tcnicos planimetricos, Para documentar los trazados coordinados de las especialidades se entregan estos documentos tcnicos con codificaci6n de col ares segn las distintas especialidades y la valorizaci6n orientada a la comprensi6n de la coordinaci6n. La expresi6n permite una

lectura fcil y clara de pianos que contienen y reflejan una gran complejidad de concurrencia de instalaciones. Cortes de Coordinaci6n Las bases de licitaci6n solo exijan como requerimiento, plantas de

coordinaci6n pero para facilitar la comprensi6n de los trazados coordinados en el espacio, Arquitectura decidi6 incorporar cortes transversales y longitudinales. Estos dan una clara idea espacial de la distribuci6n de los elementos en el espacio disponible, como alturas sobre cielo falso. Modelos Interactivos 3D Los modelos estn elaborados en base a cortes parciales por piso y un modele general de todo el hospital, 10 que permite navegar por el hospital y visualizar y verificar la coherencia y consistencia del diseo de las ingenieras en trminos de la viabilidad de sus trazados y la certificaci6n de la no interferencia de la gran mayora de estos. Informes de Interferencia

Estos documentos representan un registro del procedimiento de trabajo de la coordinaci6n de especialidades. Mediante la emisi6n de estos informes se constataba e informaba a los especialistas de las colisiones 0 problemas a solucionar.

Introduccin al marketing

1. PRODUCTO * Qu es lo que vende la empresa? * Cual es su negocio? Caractersticas del producto (tangible o intangible, duradero, fungible; de conveniencia, de compra espordica de especialidad....) Enfoque: - centrado en el producto en s mismo. - centrado en las necesidades del consumidor.

Cartera de productos (gama o conjunto de productos). Amplitud (numero de lneas) y profundidad (nmero de modelos, tamaos, variantes dentro de cada lnea (conjunto homogneo de productos) Diferenciacin del producto: destacar las caractersticas del producto (substanciales o accesorias) con el objeto de que se perciba el producto como nico con el fin de crear una situacin de monopolio. Como lo afronta : Marca, modelo, envase, etiquetas... Estrategia de marca : marca nica, marcas mltiples, segundas marcas, marca del distribuidor.... Imagen del producto y marca. Momento de la evolucin del producto (vida del producto) Nuevos productos (inventos- rediseo de los productos actuales..) Hubo lanzamientos fracasados? Por qu? 2. PRECIO Cules son los criterios que se siguen para fijar los precios: -costes -la competencia -el mercado o la demanda. Factores que condicionen el precio del producto: - marco legal - el mercado: los hbitos de compra y la competencia. - los objetivos de la empresa. - la elasticidad cruzada de las demandas de productos ofertados (interdependencia). - costes. - ciclo de vida del producto.

3. DIFERENTES ESTRATEGIAS DE PROMOCIN - Estrategias diferenciales (utilizan mtodos basados en el mercado y en la demanda) - Estrategias competitivas (la referencia son los precios de loa competencia). - Estrategias basadas en la psicologa del consumidor. - Estrategias para lneas de productos. - Estrategias para nuevos productos. DISTRIBUCIN Es el instrumento de marketing que relaciona la produccin y el consumo. Actividades: - diseo y seleccin del canal de distribucin. - localizacin y dimensin de los puntos de venta. - logstica de la distribucin (distribucin fsica). Que agentes intervienen en el canal y que utilidades aportan: Merchandising: actividades que realiza el detallista en el punto de venta: escaparates, situacin de la tienda, ambientacin, localizacin de los productos dentro de la tienda, promociones de venta....) Integraciones hacia adelante y integraciones hacia tras. Almacenamiento (gestin y control de inventarios) 4. PROMOCIN Es comunicacin. Tiene como fin informar de la existencia de un producto, sus ventajas, disuadir al cliente potencial de su compra y recordar al cliente actual que el producto existe. Cmo se hace llegar esa comunicacin? Aspectos: -venta personal - la publicidad - las relaciones publicas - promocin de ventas II - INVESTIGACION DE MERCADOS TOMA DE DATOS

La entrevista personal Ventajas: - se obtiene un porcentaje mas alto de respuestas positivas ( el porcentaje de rechazo es menor). - se puede hacer un muestreo estadstico mejor. - la informacin es mas exacta (el entrevistador puede aclarar o explicar). - a travs de simple observacin pueden extraerse informacin (como clase social). - el entrevistado puede dar respuestas espontaneas. - se puede usar material visual. Desventajas: - el costo por entrevista es muy alto. - el entrevistador puede influir en la respuesta que se da. - es necesario entrenar al los entrevistadores (costo en tiempo y dinero). - el numero de entrevistas por da es limitado. - es difcil y caro la supervisin. La entrevista telefnica Ventajas: - se requiere menos tiempo. - el entrevistador no necesita desplazarse por lo que se pueden abarcar mayor superficie geogrfica. - el entrevistador puede ser supervisado directamente. - la influencia del entrevistador sobre el entrevistado es menor. - al ser mas breve pueden entrevistarse gente que de otra forma no sera accesible. - el coste por entrevista es mucho menor. Desventajas: - no todo el mundo tiene telfono: hay estratos de la poblacin que no pueden cubrirse.

- el listn telefnico puede no ser representativo. - el cuestionario tiene que ser corto. - no puede evaluarse la comunicacin no verbal. - hay momentos durante el da en que no pueden hacerse entrevistas porque aparecera un sesgo (a veces es difcil estimar cual es el mejor momento). - el entrevistador debe dar confianza y credibilidad en poco tiempo. La encuesta postal Ventajas: - es un sistema barato. - la extensin geogrfica puede ser muy superior a bajo coste y poco esfuerzo adicional. - no existe ningn peligro de influencia por parte del entrevistador. - no es necesario entrenar a los entrevistadores. - puede llegarse a cierto tipo de gente que sera imposible de otro modo. Desventajas: - los que contestan se autoseleccionan (las respuestas que llegan pueden no ser representativas). - es el sistema con un porcentaje de respuesta mas bajo. - los que contestan pueden no entender correctamente la pregunta y no puede explicrsele. - la informacin que puede obtenerse es limitada porque el cuestionario debe ser corto y sencillo. - se tarda ms tiempo en obtener toda la informacin completa. El panel Ventajas: - es muy apropiado para estudiar tendencias. - pueden analizarse cuales son las causas de los cambios de tendencias. Desventajas:

- pueden darse bajas en la composicin del panel debido a perdida de inters o otras causas como el traslado a otra rea geogrfica. - la composicin del panel ser la correcta para que el resultado sea valido. - pasado un tiempo el comportamiento del miembro del panel puede dejar de ser "tpico". - el mtodo debe llevarse a cabo durante largo tiempo si se quiere obtener resultados. - es un mtodo caro. III - VENTAS Y PRONSTICOS Demanda: Es la exteriorizacin de las necesidades y deseos del mercado y esta condicionada por los recursos disponibles. Anlisis de la demanda: * Medir la demanda: cuantificar. Puede darse en unidades fsicas, monetarias, o en participacin de mercado. * Explicar la demanda: identificar las variables que determinan la demanda y averiguar de que modo influyen (pueden ser controlables por la empresa o no). * Pronosticar la demanda: previsin de la demanda el futuro. Se hace basndose en la medicin y en la explicacin. Enfoques para la previsin de la demanda *Subjetivos: - Estimacin de los vendedores (se basa en la experiencia y conocimiento del mercado) - Jurados de opinin de ejecutivos ( de la empresa) Mtodo Delphi (recoge la opinin de expertos de forma sistemtica). *Investigacin de mercados: - Intencin de compra (mediante encuesta) - Test de mercado (comercializacin a prueba) *Series temporales: - Mtodos simples (el valor mas reciente) - Medias mviles (suma de las n observaciones mas recientes dividida por n). - Alisado exponencial (los pesos dados a las observaciones anteriores disminuye en forma exponencial)

- Descomposicin en series * Causal: pretende identificar las variables que causan la demanda y determinar en que medida influyen en ella. IV - COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR Condicionantes externos del comportamiento Son las variables del entorno que influyen en el comportamiento del consumidor. a) Macroentorno: variables demogrficas (la tasa de natalidad, movimientos migratorios...); econmicas (renta nacional, tasa de inters, inflacin desempleo, tipo de cambio...); cultural y social (incorporacin de la mujer al trabajo, el retraso de la edad para empezar a trabajar, cambio en los estilos de vida...) legal y poltico (privatizaciones, marco legal europeo...). b) Clase social : es una agrupacin de personas con ocupacin, rentas y educacin similar. Estas caractersticas comunes hacen que compartan ciertos valores, comportamientos y actitudes que pueden influir a la hora de la compra. (peligro de simplificaciones) c) Grupos sociales: son grupos de referencia con los que el individuo se identifica y que influyen en sus creencias actitudes y comportamientos. Los grupos establecen normas, roles, "status"..... d) Familia: interviene en las decisiones de compra conjuntas e influye en las personales. Influencia del ciclo de vida de la familia. e) Influencias personales: (un cliente satisfecho actuar como un transmisor efectivo de las cualidades del producto). Modelos de comportamiento de compra Un modelo es una simplificacin de la realidad que ayuda a describir, predecir y explicar el fenmeno que trata de representar. Clasificacin: a) Segn el nivel de explicacin del proceso de compra:

-modelos globales: tratan de explicar todas las fases del proceso. -modelos parciales: abarcan solo algunas fases del proceso. Ej: modelos de percepcin y evaluacin de marcas, modelos de eleccin.... b) Segn la amplitud: -modelos microanalticos: la unidad del anlisis es el individuo. -modelos macroanalticos: se analizan el comportamiento de grupos de consumidores. V - MERCADOS INDUSTRIALES MARKETING INDUSTRIAL Se caracteriza por el tipo de mercados y de productos a los que se aplican los principios fundamentales de marketing. Lo que distingue al marketing industrial es la utilizacin del producto. MERCADOS INDUSTRIALES Caracterstica: no son los consumidores finales. Demanda industrial Caractersticas: - derivada - voltil - inelstica - concentrada - de elevado volumen unitario. El comprador industrial El proceso de decisin es: - complejo - largo - duradero Se aplican criterios ms racionales. PRODUCTOS INDUSTRIALES - Lo que determina que un producto sea industrial es la aplicacin de ese producto. - Frecuentemente se le proporciona valor aadido. - Proceso de adopcin: es un proceso de decisin de la empresa que lleva a la aceptacin del nuevo producto. Este proceso constan de cinco etapas: Atencin. - Inters.

- Evaluacin. - Prueba. - Adopcin. ESTRATEGIAS Condicionantes: - Importancia de los aspectos tcnicos. - Importancia de las relaciones personales (comprador-vendedor). - El proceso de compra es largo y complejo. Instrumentos A.) Producto: nfasis en los servicios (instalacin, aplicaciones, diseo a medida, control, entrega, financiacin,...) El cliente puede ser un competidor potencial. Los aspectos promocionales como marca, embalaje, etc., son poco importantes. Tiene gran importancia: - calidad. - regularidad. - cumplimiento de plazo de entrega. B.) Precio: El comprador puede modificarlo. El comprador conoce los precios de la competencia. Calidad y servicio son determinantes en el precio. Sistemas de fijacin de precios: - precio administrado, - licitacin, - precio negociado. C.) Distribucin: Canales cortos (canal directo, generalmente). - Agentes o representantes. - Distribuidor industrial. Transporte y almacenamiento importantes para reducir costes (JIT). D.) Promocin: La venta personal es la ms empleada. Publicidad:

Medios ms selectivos (generalmente publicaciones peridicas). Estilo ms racional y menos persuasivo. Patrocinio. Relaciones pblicas. E.) Estrategias: Basadas en los mercados seleccionados: - vertical - horizontal Basadas en la innovacin de los productos: - innovadora ofensiva - innovadora defensiva - imitativa VI - ANALISIS DE MERCADOS-SEGMENTACIN DEL MERCADO * La segmentacin es un proceso de divisin del mercado en grupos homogneos, con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos, que permita satisfacer de modo ms efectivo sus necesidades y alcanzar los objetivos de la empresa. Por qu segmentar? * Pone de relieve las oportunidades de negocio existentes. * Contribuye a establecer prioridades. * Facilita el anlisis de la competencia. * Facilita el ajuste de las ofertas de productos a necesidades especficas. Requisitos de los segmentos * Identificables * Accesibles * Substanciales * Diferentes * Posibles * Defendibles Criterios de segmentacin A) mercados de consumo *generales (independientes del producto) especficos(relacionados con el producto o proceso de compra)

*Objetivos (fcilmente medibles) Subjetivos Criterios objetivos: -Variables demogrficas (sexo, edad, estado civil, tamao del hogar...) -Variables socioeconmica ( renta, ocupacin, nivel de estudios...) -Variables geogrficas. B) Mercados industriales: * Distribucin geogrfica. * Tamao del cliente (potencial de compra). * Porcentaje de uso. * Clasificacin industrial. Aplicacin de la segmentacin a las estrategias de marketing. Tipos de estrategias: *E. indiferenciada: ignora la existencia de segmentos. Dirige al mercado con una nica oferta. Ventaja: menor coste. Inconveniente: menor efectividad. *E. diferenciada: dirige productos diferentes a segmentos diferentes, utilizando de forma distinta los instrumentos de marketing. Ventaja: puede incrementar la demanda del producto. Inconveniente: mayor coste. *E. concentrada: consiste en concentrada se en uno o varios segmentos en los que se tiene ventaja competitiva. Inconveniente: riesgo. Instrumentos comerciales y segmentacin. Producto Segmentar por productos es ofertar distintos modelos, tamaos, etc. Para adaptarse mejor a las necesidades de cada segmento. A veces se ofrecen productos similares o muy diferentes a travs de segundas marcas. Precio Suele ir junto la segmentacin por producto. A veces no como las tarifas reducidas para jubilados o la oferta de precio inferior segn la hora o el da.

Distribucin Distribucin exclusiva frente a distribucin masiva. Promocin La publicidad mediante los medios de comunicacin de masas permite llegar a segmentos distintos segn audiencia horaria, revistas especializadas... Publicidad directa. Venta personal. VII - MARKETING MIX-PRECIO Definicin: Valor que el comprador da a cambio de la utilidad que recibe por la adquisicin de un bien o servicio. Importancia: relacin estrecha con la demanda. Elasticidad: es la variacin relativa que experimenta la cantidad demandada del producto al modificarse el precio. Otras denominaciones del precio: Precio-----Bienes de consumo o industriales Honorarios-----Servicios profesionales Salario-----Trabajos manuales Jornal-----Trabajo de una Jornada Renta-----Alquiler de inmuebles o equipos Inters-----Precio del Dinero Matrcula-----Cursos, seminarios, ...Tasa-----Servicio pblico Peaje-----Uso de autopistas Tarifa-----Energa elctrica, agua, telfono, ...Prima-----Seguros Precio como instrumento de Marketing - Es un instrumento a corto plazo. - Es un fuerte instrumento competitivo. - Es el nico instrumento que produce ingresos. - Tiene importantes repercusiones psicolgicas sobre el usuario. - En muchas decisiones de compra es la nica informacin. Condicionantes de la fijacin de precios - Marco legal. - Mercado y competencia. - Objetivos de la empresa. - Mltiples partes interesadas. Intermediarios. Accionistas.

Trabajadores. Proveedores. Acreedores. Organizaciones de consumidores. - Elasticidad cruzada. - Interaccin entre los instrumentos comerciales. - Costes y curva de experiencia del producto. Ciclo de vida del producto. Mtodos de fijacin de precios - Basados en los costes. Mtodo del coste ms margen. Mtodo del precio objetivo. (Punto muerto). - Basados en la competencia. - Basados en el mercado. Estrategias de precios Se basan en los objetivos de la empresa. Criterios: - Objetivos de la empresa. - Flexibilidad. - Orientacin al mercado. A.) Estrategias diferenciales (discriminacin de precios) Precios fijos o variables. Descuentos aleatorios (ofertas). Descuentos peridicos (rebajas). Descuentos en segundo mercado. Precios profesionales. Precios ticos. B.) Estrategias competitivas Precios similares a la competencia. Precios primados. Precios descontados. Venta a prdida. Licitaciones y concursos. C.) Estrategias de precios psicolgicos Precio habitual.

Precio "par" o "impar". Precio alto (de prestigio). Precio segn valor percibido. D.) Estrategias de precios para lneas de productos Lder en prdidas. Precio de paquetes. Precio de productos cautivos. Precio con dos partes. Precio nico. E.) Estrategias de precios para nuevos productos Estrategia de "descremacin". Estrategia de "penetracin". DISTRIBUCIN Instrumento de marketing que relaciona la produccin con el consumo. Misin: poner a disposicin del consumidor el producto en el: * lugar * cantidad * momento que desee. Crea utilidades de : * tiempo. * lugar * posesin. Actividades empresariales en torno a la distribucin: diseo y seleccin del canal de distribucin localizacin y dimensin de los puntos de venta. logstica de la distribucin direccin de las relaciones internas del canal de distribucin. Qu es un canal de distribucin? Conjunto de personas u organizaciones que facilitan la circulacin del producto elaborado desde la produccin hasta el consumo. Productor --------------->> Intermediarios ------------------>>Consumidor Mercados de consumo Canal directo: Fabricante --------------------->> Consumidor

Canal corto: Fabricante -------------------->> Detallista ------------------>> Consumidor Canal largo: Fabricante --------------------->> Mayorista ----------------->> Detallista ------------->> Consumidor Fabricante --------------------->> Agente --------------------->> Mayorista ------------>> Detallista -------->> Consumidor Fabricante --------------------->> M. origen ------------------>> M.destino ------------>> Detallista -------->> Consumidor Mercados industriales Fabricante --------------------->> Comprador industrial Fabricante --------------------->> Distribuidor industrial --------------------->> Comprador industrial Fabricante --------------------->> Agente ----------------------------------------->> Comprador industrial Factores condicionantes de los canales de distribucin Caractersticas del mercado Caractersticas del producto Caractersticas de los intermediarios Competencia Los objetivos de la estrategia comercial Recursos disponibles limitaciones legales Distribucin COMERCIAL Es la distribucin de bienes tangibles o mercancas. Comercio mayorista * Mayorista es el comerciante que vende al detallista, a otros mayoristas o a fabricantes pero no al consumidor final.. * Funciones del mayorista: compra de mercancas agrupacin y normalizacin del producto transporte almacenamiento y conservacin promocin y venta

crdito asuncin de riesgos * Clasificacin del comercio mayorista A) Segn la actividad: alimentacin y bebidas textil productos farmacuticos, perfumera y droguera artculos de consumo duradero comercio industrial de la minera y la qumica otro comercio interindustrial otro comercio al por mayor B) Segn las relaciones de propiedad m. independiente Centrales de compra: centrales de negociacin de compras centrales de negociacin y ejecucin de compras centrales prestadoras de servicios C) Segn la transmisin de la propiedad de las mercancas. - Mayoristas que transmiten la propiedad - Mayoristas que no transmiten la propiedad brokers agentes comerciales comisionistas Comercio minorista Se caracteriza por la venta al consumidor. Son el ltimo eslabn del canal por lo que pueden influir alterando, potenciando o frenando las ventas. * Clasificacin a) Segn la actividad: Alimentacin y bebidas Droguera y perfumera Textil Equipamiento del hogar Vehculos y accesorios

Otros comercios Establecimientos organizados por secciones comercio rural mixto b) Segn la propiedad o vinculacin Comercio independiente Departamento alquilado cadenas voluntarias de detallistas cooperativas de detallistas cooperativas de consumidores Franquicias Cadenas sucursalistas grupo de distribucin almacn de fabrica economatos c) Segn la estrategia (detallistas con tienda) comercio tradicional comercio especializado tiendas de conveniencia autoservicio supermercado hipermercado Gran Almacn Almacn popular Tienda de descuento d) venta sin tienda venta por correspondencia venta por catalogo telemarketing (venta por telfono) videotex (venta por ordenador) venta automtica venta puerta a puerta venta ambulante

PROMOCIN como instrumento de marketing la promocin tienen como objetivo comunicar la existencia del producto, dar a conocer sus caractersticas, ventajas y necesidades que satisface. Fines bsicos : informar. persuadir. recordar. Instrumentos de promocin: - Venta personal. - Publicidad. - Relaciones pblicas - Promocin de ventas Objetivos de las acciones promocionales: - Creacin de imagen. - Diferenciacin del producto. - Posicionamiento del producto o de la empresa. VENTA PERSONAL. Es una forma de comunicacin interpersonal, se produce comunicacin oral en doble sentido entre comprador y vendedor. Funciones: Informar. Persuadir Desarrollar actitudes favorables ante el producto. Prestar servicio. Captar y transmitir informacin a la empresa. Tipos: A) Segn el lugar: establecimiento u oficinas del vendedor domicilio del consumidor final establecimiento o dependencias del comprador inductrial otros lugares (ferias, mercados, va pblica) B) Segn la actividad desempeada por el vendedor. recibir pedidos conseguir pedidos realizar actividades de asesoramiento al cliente C) Segn la forma de comunicacin. personalmente telfono

VIII - MERCADOS DE SERVICIOS-DIRECCIN DE VENTAS Es la actividad de Marketing responsable de la planificacin, organizacin, administracin, y control del sistema y personal de ventas. Funciones: A) Diseo e implantacin de la estrategia de ventas: Especificacin de los objetivos de venta. Eleccin del sistema y equipo de ventas. Organizacin de la red de ventas. Determinacin del tamao del equipo de ventas. Asignacin de los vendedores a los territorios. Planificacin de las visitas. B) Direccin del equipo de ventas: Seleccin. Formacin. Motivacin. Remuneracin. Evaluacin del equipo de ventas. Publicidad Definicin: es toda transmisin de informacin impersonal y remunerada, efectuada a travs de un medio de comunicacin, dirigida a un pblico objetivo, en la que se identifica el emisor con una finalidad determinada, que, de forma inmediata o no, trata de estimular la demanda de un producto o de cambiar la opinin o el comportamiento del consumidor. Aspectos: instrumento de promocin forma de comunicacin unilateral, impersonal y masiva el emisor esta identificado y controla el mensaje es pagada el destinatario es un pblico objetivo. Fines: * Informar: comunicar la aparicin de un producto nuevo describir las caractersticas del producto educar en el uso del producto sugerir nuevos usos para el producto informar sobre un cambio de precio deshacer malentendidos crear imagen

* Persuadir atraer nuevos compradores incrementar la frecuencia de uso crear preferencia de marca persuadir de que compre ahora proponer una visita al establecimiento solicitar una llamada telefnica. * Recordar mantener una elevada notoriedad del producto recordar su existencia y ventajas recordar donde se puede comprar mantener el recuerdo del producto fuera de temporada. Efectos: Econmicos: aumento de la demanda efectos "umbral" y "saturacin" efecto diferido aumenta la demanda selectiva Sociales (credibilidad, crticas) EL SISTEMA PUBLICITARIO Quines lo forman? Inversin publicitaria por medios: - Diarios 28 % - Televisin 23 % - Revistas 12 % - Radio 8 % - Exterior 4 % - Otros 25 % Los anunciantes ms importantes: automviles, grandes almacenes e instituciones pblicas. Agencias publicitarias:- Funcin: diseo de campaas y seleccin de medios. - Cada vez ms globalizadas. Regulacin: Ley General de Publicidad (11 de Noviembre de 1988). EL MENSAJE 1. Contenido: "el qu se dice". 2. Formulacin: por medio de palabras, ilustraciones, imgenes y sonidos. Texto (copy). Eslogan. 3. Requisitos del mensaje: Captar la atencin. Crear inters. Ser comprendido. Informar.

Ser creble. Persuadir. Inducir a una respuesta. Ser recordado. 4. Los estilos publicitarios * emocional (se apela a sentimientos del destinatario del anuncio) efecto: puede ser inmediato pero permanencia poco duradera * racional (se apela a la razn y a la lgica del receptor) efecto: suele ser diferido pero ms persistente. Con texto escrito solo con ilustraciones utilizando el humor utilizando el erotismo presentando una historia exponiendo usos del producto y problemas que soluciona mostrando escenas de la vida diaria demostraciones aportando testimonios estilos de vida analogas fantasa anuncios compartidos (publicidad cooperativa) Otras formas 5. El formato: es la plasmacin del anuncio en un soporte especfico con un determinado tamao, duracin tipografa, colores, disposicin del texto, momento de emisin, etc. LOS MEDIOS PUBLICITARIOS: *Medio: Publicitarios es el canal de comunicacin *Soporte: es el vehculo especfico de un medio Caractersticas: * Prensa diaria: Ventajas: -selectividad geogrfica -flexibilidad. Inconv: -escasa permanencia del mensaje - alcance socioeconmico limitado

-calidad de impresin * Revistas: Ventajas: -selectividad de audiencia -calidad de impresin Inconv: -audiencia limitada - Coste de impacto limitado * Radio: Ventajas -selectividad geogrfica y demogrfica -utilizacin masiva -flexibilidad -coste reducido Inconv: -falta de apoyo visual -impacto limitado -poca permanencia del mensaje * Televisin: Ventajas: -combina imagen y sonido -alto poder de atraccin -elevada audiencia Inconv: -poca permanencia del mensaje -posibilidad de pasar desapercibido (muchos) -elevado coste -poca flexibilidad *Exterior: Ventajas: -alcance y frecuencia elevadas -relativamente barato Inconv: -brevedad del mensaje -localizacin limitada EFICACIA: * Audiencia de un medio o de un soporte es el nmero de personas expuestas al mismo. * Difusin (peridicos o revistas) es el total de ejemplares vendidos. * Alcance:(modo de medir la audiencia) es la proporcin de personas de la poblacin expuestas al menos a uno de los anuncios de una campaa. * Repeticin o frecuencia: nmero de impactos recibidos por las personas alcanzadas. RELACIONES PBLICAS - Instrumento de promocin. Definicin:

Conjunto de actividades, que incluyen las relaciones con la prensa, el cuidado de la imagen y el patrocinio. El objetivo es conseguir la difusin de informacin favorable a travs de los medios de comunicacin. Caractersticas: Es una actividad habitual y planificada. Se busca obtener la confianza del pblico. Se dirige a multitud de pblicos heterogneos. La comunicacin no es repetitiva. El mensaje es ms sutil. El mensaje es ms creble. Actividades: Difusin de informacin: - Comunicacin externa: - Noticias. - Material escrito (memoria anual, folletos, catlogos). - Material audiovisual. - Comunicacin interna (circulares, peridicos, etc.). Patrocinio: - Financiacin de programas en TV y radio. - Donaciones y subvenciones a instituciones educativas, culturales, deportivas, ... - Organizacin de manifestaciones artsticas, culturales,... - Fundaciones. - Becas y ayudas. - Premios culturales y artsticos. Creacin, mantenimiento y mejora de imagen: - Identidad corporativa (logotipo, uniformes, normalizacin de impresos, etc...). - Mejora de la calidad del servicio. - Actualizacin de los directivos. PROMOCIN DE VENTAS Definicin:

Instrumento de comunicacin que utiliza incentivos materiales o econmicos (premios, regalos, descuentos, mayor cantidad de producto,...) para estimular la demanda a corto plazo. Actividad intermedia entre venta personal y publicidad. Estrategias pull y push. Se complementa con la publicidad (sinergias). Instrumentos de la promocin de ventas Pblico destinatarioInstrumentosIntermediarios Vendedores- Exposiciones, ferias comerciales. - Competiciones, concursos y premios. - Descuentos, primas. Muestras, productos gratuitos. - Publicidad en el punto de venta. - Publicidad y promocin cooperativa. - Primas por objetivos. - Concursos, premios. Distinciones. (../..) Pblico destinatarioInstrumentosPrescriptores Consumidores- Muestras gratuitas. - Documentacin tcnica. - Obsequios. - Asistencia a congresos, seminarios y conferencias. - Rebajas, descuentos. - Mayor contenido de producto por igual precio. - Productos complementarios gratis o a bajo precio. - Cupones / vales descuento. - Concursos, premios. - Muestras, degustaciones. Regalos. MARKETING DE SERVICIOS Concepto de servicio: es la aplicacin de esfuerzos humanos o mecnicos a personas, animales u objetos. Los servicios son intangibles, perecederos y no se pueden almacenar. Es justificado halar de un marketing de servicios? Caractersticas diferenciales de los servicios: a) Intangibilidad: consecuencias: no puede transmitirse la propiedad imposibilidad de proteccin con patentes dificultad de promocin dificultad de diferenciacin no se pueden almacenar el precio es difcil de fijas b) Inseparabilidad c) Variabilidad d) Caducidad Estrategias de marketing de los servicios

Tangibilizar el servicio Identificar el servicio Realizar venta cruzada Utilizar medios de promocin personal Diferenciar por calidad el servicio Crear una slida imagen corporativa "Industrializar" el servicio Singularizacin del servicio Contrarrestar su naturaleza perecedera MARKETING DE LAS INSTITUCIONES PBLICAS Caractersticas diferenciales: A) Producto ofrecido: servicios y comportamientos sociales B) Objetivos perseguidos: beneficios sociales C) Forma de obtener los recursos financieros: disociacin entre los clientes y la fuente de recursos. D) Contradiccin entre los fines de la institucin y la satisfaccin del consumidor. Ausencia de presiones de mercados.

Definicin y conceptos bsicos del marketing 1.1. Definicin de Mrqueting. Actitud creativa y planificada de la empresa orientada a satisfacer las necesidades de los clientes y del consumidor final partiendo de los medios disponibles con el fin de obtener un beneficio mutuo. Actitud creativa: a lo largo de todos los procesos del mrqueting siempre hay un componente creativo muy importante. Planificada: tiene mucha planificacin y lgica. Dirigida a satisfacer las necesidades del consumidor a partir de unos recursos escasos. Proceso social orientado a la satisfaccin de las necesidades y deseos de personas y organizaciones para la creacin e intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidad.

MRQUETING I Peter F. Drucker (1975). "Fabricad lo que podis vender, antes que intentar vender lo que podis fabricar". Quiere decir que primero tienes que conocer las necesidades del consumidor antes que intentar llevar a cabo prcticas indeseables que no dan resultado. Levitt (1975). "La venta est orientada hacia las necesidades del vendedor, el mrqueting hacia las del comprador. La venta se preocupa por la necesidad de convertir su producto en dinero lquido, el mrqueting por la satisfaccin de necesidades del comprador y de todo lo que est asociado a su creacin, su entrega y finalmente su consumo". El Mrqueting Salvaje. - Oferta de productos defectuosos. - El recurso en prcticas fraudulentas: precios y comisiones (un mar de prdidas en un ocano de beneficios). - Estrategias de diferenciacin ficticias. - Exageracin en publicidad de los atributos de un producto. Actividades del Mrqueting. Identificar el conjunto de clientes actuales y potenciales. Descubrir lo que los clientes desean y clasificarlos segn sus preferencias. Selecciona los grupos de clientes surgidos de las clasificaciones anteriores. Determina las caractersticas que debe tener el producto que vamos a fabricar. Pone a disposicin de los clientes nuestros bienes y servicios. 1.2. El Mrqueting como Filosofa y como Tcnica. El Mrqueting es una forma de: - Concebir (filosofa/actitud). Es una forma de entender la relacin de intercambio. - Ejecutar (tcnica). En el origen del Mrqueting siempre hay una relacin de intercambio. Entiende la relacin de intercambio como una forma de dar un beneficio a cambio de unos esfuerzos (dinero). Se trata de satisfacer las necesidades del consumidor. Oferta Demanda

Es un conjunto de tcnicas para estudiar el mercado, para comunicar con el cliente, como por ejemplo la propaganda. La diferencia entre propaganda y publicidad es que la primera es gratuita y no controlable, de modo que lo que nos dejan en el buzn no es propaganda sino publicidad. Se ha criticado al Mrqueting porque se dice que tan slo favorece a la empresa, cuando en realidad est orientado a favorecer tanto a los empresarios como a los clientes. El Mrqueting no incluye nicamente tcnicas de venta o tcnicas de publicidad, sino que engloba a ambas. 1.3. Necesidades, Deseos y Demandas. Crea el Mrqueting necesidades? Es un problema de definicin de necesidades, deseos y demanda. El Mrqueting identifica, desarrolla y sirve a la demanda. Necesidad: sentimiento (estado fisiolgico o psicolgico) de carencia de algo comn a todos los seres humanos con independencia de factores tnicos o culturales. Deseo: manera en que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad. Entran aspectos personales, culturales, sociales, ambientales y de estmulos del mrqueting. Es un estado posterior a la necesidad pero no siempre hay una relacin directa. Demanda: formulacin expresa de un deseo condicionada por los recursos disponibles y los estmulos del mrqueting. Unas necesidades se priorizan sobre otras. Las necesidades existen y el mrqueting debe identificarlas. Se transforma en un deseo que el mrqueting orienta y canaliza en productos. Estimula la demanda. Es posible que el mrqueting estimule una demanda no fundamentada en una necesidad. 1.4. Orientaciones de la Empresa. Orientacin al Mercado. 1- Enfoque Produccin. Comn en pocas de supervit de demanda (D>S). Los consumidores escogern los productos de menor coste. Objetivo: conseguir economas de escala. Se da cuando la demanda es muy superior a la oferta. Riesgo en las empresas de servicios. Podemos atender a ms clientes por hora a riesgo de disminuir la calidad y llegar a un trato impersonal.

2- Enfoque Producto. S=D Mi producto es el de mejor calidad, el consumidor debe escogerme a m. Mrqueting Miopa. Se da cuando existe un cierto equilibrio entre oferta y demanda. La empresa se centra ms en las caractersticas del producto que en las necesidades que satisface. Los relojes suizos perdieron su liderazgo ante los digitales japoneses, a pesar de ser de mayor calidad, hasta que apareci SWATCH. 3- Enfoque Ventas. D<S La competencia es dura y la oferta supera la demanda. Para que el cliente compre hay que bombardearlo con promociones, publicidad, etc. Confunde mrqueting con publicidad. AIDA: atencin, inters, deseo, accin. 4- Enfoque Mrqueting. Identificar necesidades del consumidor, del pblico objetivo y satisfacerlas mejor que la competencia de una manera rentable. Definicin del mercado muy importante: a qu mercado va dirigido?. Orientacin al consumidor. El cliente lo ms satisfecho posible para que vuelva. Coordinacin de las acciones de Mrqueting. "El mrqueting es tan importante para la empresa que es un sacrilegio dejarlo en manos del departamento de mrqueting". Rentabilidad. 5- Enfoque Mrqueting Social. Satisfacer los deseos del consumidor no implica estar actuando de acuerdo con los intereses a largo plazo del conjunto de la sociedad. Se debe concienciar a la empresa de que a la hora de establecer sus polticas de mrqueting tengan en cuenta el beneficio de la empresa, la satisfaccin del consumidor y el inters pblico. 1.5. Mrqueting de Productos VS Mrqueting de Servicios. Cada uno tiene un tipo de mrqueting diferente debido a varios motivos:

Intangibilidad de los servicios. No se pueden tocar ni experimentar antes de ser consumidos. Eso es bueno porque no hay gastos de stock. Con algunos servicios las polticas de promocin intentan tangibilizarlos dando evidencias reales de cosas que se pueden tocar, como folletos de vacaciones etc. En cambio con los productos la promocin suele intentar intangibilizarlos. En los servicios se usa ms la propaganda (el de boca en boca) y menos la publicidad; en los productos ms la publicidad y menos la propaganda. La intangibilidad de los servicios afecta a los esfuerzos que hay que hacer para fidelizar a los distribuidores. No tienen inters natural hacia un servicio determinado y hay que esforzarse ms para que distribuyan nuestro producto y aumenten su inters. Los servicios tienen un carcter inseparable de la persona que te lo preste. El servicio se produce y consume al mismo tiempo y depende de quien te lo proporcione (lo que aumenta o disminuye la fidelidad). Los servicios son variables por definicin, nunca se reproducen igual (lo que tiene un aspecto positivo o negativo) as que las empresas invierten mucho en polticas de homogeneizacin de la calidad mediante: - Estandarizacin de procesos (suministro del servicio) a travs de una buena organizacin. - Disminuir la variabilidad (lo que aumenta las posibilidades de crecimiento). - Invertir mucho en la seleccin y formacin del personal. - Medir la satisfaccin del cliente de forma peridica para detectar diferencias y corregir desviaciones. Los servicios son perecederos. Las infraestructuras para producir el servicio se crean para que estn al nivel mximo de la demanda. - Intenta desviar la demanda excedentaria hacia perodos de menor demanda potenciando las temporadas bajas, aumentando la promocin o utilizando polticas de precios (descuentos). - Utilizacin de servicios complementarios (restaurante con pub por ejemplo). - Montar sistemas de reserva. - Aumentar transitoriamente la capacidad de nuestras infraestructuras (por ejemplo contratando personal suplementario). - Aumentando la implicacin del consumidor en la prestacin del servicio.

LA DIRECCIN COMERCIAL. 2.1. La Funcin Comercial en la Empresa. La funcin comercial lleva a cabo la relacin de intercambio empresamercado. Si adoptamos un enfoque de produccin: PROVEEDORES PRODUCCIN VENTA FC No slo se encarga de la venta, sino que tambin est presente en la relacin con los proveedores. Antes de fabricar un producto la Funcin Comercial es la 1 actividad a llevar a cabo, que debe identificar las necesidades del consumidor e informar a la empresa para que el proceso productivo se adapte a esas necesidades. La Funcin Comercial tiene unas fases sucesivas que se tienen que llevar a cabo necesariamente. 1) Anlisis del Sistema Comercial. Mercado y Entorno Demanda Segmentacin del Mercado Comportamiento del Consumidor Comportamiento de compra de las Organizaciones Sistema de Informacin e Investigacin Comercial 2) Diseo de Estrategias de Mrqueting. Decisiones sobre producto Decisiones sobre precio Decisiones sobre distribucin Decisiones sobre promocin 3) Direccin del Proceso de Mrqueting. Programa Comercial: anlisis, planificacin, organizacin y control de la estrategia comercial. Situaciones Especiales: - Mrqueting Industrial

- Mrqueting de Servicios - Mrqueting Internacional - Mrqueting no Empresarial 2.2. El Sistema Comercial: Elementos Variables del Sistema y Relaciones. Elementos - Empresa / competencia. - Suministradores. - Intermediarios. - Mercado. - Entorno. Variables Controlables. Son aquellas sobre las que podemos tomar decisiones. Dependen de nuestra empresa. - Producto. - Distribucin. - Precio. - Promocin. No Controlables. - Mercado. - Competencia. - Entorno. Meta. - Objetivos. De imagen, rentabilidad, penetracin de mercado etc. Un punto muy importante es el mercado. Hay que analizar el tamao, el potencial, la competencia que hay y los factores que pueden hacer ms o menos atractivo ese mercado. Demanda. Hay varios sistemas como el economtrico, el cualitativo, etc. No siempre son tiles. Segmentacin de Mercado. No es homogneo, tiene diferentes segmentos. Comportamiento de compra del consumidor. Responder a qu, quin, cmo, dnde, por qu, con quin, cunto, cundo. Para capturar (investigar) estos datos necesitamos un sistema de inteligencia de mrqueting.

2.3. Tareas de Direccin Comercial. Caractersticas de los Problemas Comerciales. Fase de Organizacin y Ejecucin. Anlisis del comportamiento de los consumidores. Anlisis de productos de la competencia. Anlisis de segmentos de mercado. Identificacin de oportunidades de mercado. Identificacin de riesgos y amenazas del entorno y la competencia. Anlisis de puntos fuertes y puntos dbiles de la propia organizacin y de la competencia. Fase de Planificacin. Seleccin del Mercado Objetivo. Determinacin de los Objetivos. Diseo de estrategias de producto, precio, distribucin y promocin. Elaboracin del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios. Fase de Organizacin y Ejecucin. Diseo de la organizacin del mrqueting. Ejecucin del plan de mrqueting. Fase de Control. Medida de Resultados y comparacin con las previsiones para identificar las desviaciones. Corregir las desviaciones negativas y explorar las positivas. Caractersticas de los problemas comerciales. Incluyen muchas variables. Hay una importante dificultad de determinacin de la demanda. Hay una interaccin entre las variables. Inestabilidad de los efectos y relaciones de las variables. Efectos de los competidores. Respuestas retardadas y anticipadas. Mltiples productos. Mltiples territorios. Interrelacin de la funcin comercial con el resto de las funciones empresariales. Mltiples objetivos y partes interesadas.

Incertidumbre. No hay normas estndar. Bases para la toma de decisiones. Experiencia. Acumulacin de datos y hechos. Elaboracin de modelos. LOS INSTRUMENTOS DEL MRQUETING. 3.1. El Producto. Es cualquier bien, servicio o idea que se ofrece al mercado as como la manera en que se satisfacen las necesidades del consumidor. No es nicamente la forma tangible y material. El Producto Aumentado. El producto se puede observar de dos formas: Centrado en s mismo, como suma de caractersticas y atributos. Supone una MIOPA DE MRQUETING. Centrado en las necesidades del consumidor. Enfoque mrqueting: afirma que los consumidores no compran un producto por l mismo sino por las necesidades que satisface. Beneficio Bsico. Por ejemplo, ir a un parque acutico. El beneficio bsico es una tarde de diversin. Producto Tangible. En el ejemplo seran los toboganes, el agua, los restaurantes, etc. Est integrado por el diseo, el packaging, la marca, la calidad, etc. PRODUCTO AUMENTADO. Incluye la garanta, la financiacin, los plazos de entrega, el mantenimiento, etc. Son servicios aadidos que muchas veces permiten diferenciar un producto del de la competencia. Diferenciacin de Producto. Es uno de los conceptos clave en la poltica de producto. Es una estrategia de mrqueting que intenta resaltar determinadas cualidades del producto (sustanciales o accesorias) que hagan que este producto sea percibido como nico, diferente del resto. Trata de crear una situacin de monopolio en el mercado.

Cuando hay muchos productos similares la competencia es nicamente en precios. Hay que buscar alguna caracterstica que diferencie tu producto del resto. Puede provenir del propio producto, de la marca, del envase, de la publicidad, de la distribucin, de servicios aadidos, etc. Marca. Nombre, smbolo, diseo o combinacin de ellos que sirve para identificar los bienes y servicios de un vendedor y diferenciarlos del competidor. Logotipo. Parte que sale con diseos y colores distintivos. Nombre. Parte que se pronuncia. No sirve slo para identificar sino que tambin es un instrumento de proteccin, se puede registrar y as evitar que los competidores lo utilicen y se aprovechen de su prestigio. Es un instrumento comercial muy fuerte (un sistema de soporte de la estrategia comercial). Caractersticas de una buena marca. Fcil de pronunciar y recordar. Ayuda a difundir los beneficios del producto. Cuanto ms sencilla, ms fcil de recordar. Utilizacin corporativa de la marca. Debe identificarse con los productos o la empresa y se debe utilizar en todos los artculos posibles. Diferentes estrategias de Marca. De Marca nica. Se trata de poner a todos los productos de una determinada empresa la misma marca. Eso ahorra recursos de promocin y contagia la buena imagen a todos los productos de la empresa, pero un fallo en un producto se extiende a toda la marca. De Marcas Mltiples. A cada producto se le asocia una marca. Ayuda a una mayor segmentacin del mercado y a adecuar un determinado producto a un determinado segmento. Aumentan mucho los costes de promocin. Ciclo de Vida de un Producto. Salvo raras excepciones, suelen tener un ciclo de vida que se asemeja mucho al biolgico con 4 fases. Introduccin. Las ventas crecen de forma muy lenta y los beneficios son a menudo negativos debido a los altos costes de promocin y distribucin.

La duracin de esta fase depende de diferentes factores: ser ms larga cuanto ms complejo sea el producto, ms novedoso o ms sustitutivos haya. Los competidores son muy pocos o inexistentes, se suelen ofrecer versiones bsicas para que las compren distribuidores innovadores a precios generalmente altos. Se necesitan alto mrgenes para hacer frente a los elevados gastos promocionales. Crecimiento del Producto. Etapa de despegue. Aumentan rpidamente las ventas, empieza a haber competencia y los precios comienzan a bajar moderadamente. Se aumenta el nmero de versiones del producto, la inversin en promocin sigue siendo elevada y se suele dirigir a la mayora del mercado. Los beneficios suelen crecer muy rpidamente debido a la disminucin de costes medios por el aumento de las economas de escala y las curvas de experiencia. Madurez. Las ventas dejan de crecer. Ya no hay ms distribuidores que quieran vender el producto, que se estabiliza. En esta fase las ventas empiezan a disminuir. Se suele producir una reduccin de precios y una estabilizacin de beneficios que acaban por casi desaparecer en la siguiente fase. Declive. Las ventas bajan sensiblemente y los beneficios tienden a disminuir mucho. El precio baja, la industria disminuye, la produccin se concreta en un nmero pequeo de empresas competidoras. Como excepcin pueden volver a aumentar los precios si se concentra toda la produccin en una sola empresa (monopolio). Hay que tenerlo todo en cuenta para tomar decisiones, porque tambin es posible alargar la vida del producto mediante dos tipos de estrategia: Basadas en el propio producto. Introducir mejoras en el diseo, en las caractersticas o prestaciones del producto para que recupere atractivo para los consumidores. Centradas en el mercado. Ampliar el nmero de usuarios entrando en nuevos segmentos, ganando clientes a la competencia, aumentando la tasa de utilizacin del producto. Otras Decisiones Sobre Productos.

Sobre la cartera de productos. Conjunto de productos que se ofrecen, homogeneidad o heterogeneidad, grado en que son complementarios o sustitutivos. Sobre marcas, modelos y envases para diferenciar el producto de la competencia. Sobre desarrollo de servicios relacionados como asesoramiento, garantas, mantenimiento, etc. Sobre modificacin y eliminacin de los productos actuales en funcin del ciclo de vida del producto y de los cambios en el entorno que debern establecer las modificaciones. Sobre planificacin de nuevos productos. La empresa debe actualizar sistemticamente sus productos para adaptarlos a los cambios en su entorno y asegurar la subsistencia de la empresa. 3.2. Precios. El precio no es slo la cantidad de dinero que se paga por obtener un producto sino tambin el tiempo utilizado para conseguirlo as como el esfuerzo y las molestias necesarias para obtenerlo. Es un instrumento a Corto Plazo importante porque: Es relativamente flexible, adaptable y modificable. Es un instrumento competitivo muy poderoso. Las diferencias de precio pueden dirigir la demanda hacia un sitio u otro. Una desventaja es la guerra de precios: el consumidor se ve beneficiado durante un tiempo y luego vuelven a subir los precios. Es el nico elemento del Mrqueting Mix que genera ingresos. Tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto. Muchas veces el precio es la nica informacin disponible que tenemos para juzgar la calidad de un producto. Decisiones Sobre Precios. Sobre costes, mrgenes y descuentos. Incluyen el anlisis de Costes de Comercializacin, mrgenes de beneficios a considerar y descuentos a aplicar por cantidad, temporada, forma de pago, etc. Sobre fijacin de precios en un producto.

Mtodos basados en los costes. Se trata de aadir un margen al coste del producto. PV= CV + CF/Ud. Producida + Margen sobre el Coste Es un mtodo muy popular y suele conducir a precios relativamente similares en un sector. Mtodos basados en la competencia. La referencia ser el precio de la competencia. As nuestros precios y los suyos sern muy similares excepto que tenga una caracterstica diferencial o disponga de servicios complementarios que puedan hacer que los precios sean mayores o menores. Mtodos basados en las elasticidades de la demanda de cada segmento. Sobre fijacin de precios en una lnea de productos. Muchas veces se pretende maximizar el beneficio comn de una lnea de productos, por eso se deben considerar las elasticidades cruzadas de los diferentes productos que la integran (repercusin que tendr la modificacin del precio de cualquiera de ellos en la demanda del resto). 3.3. Distribucin. Relaciona la produccin con el consumo. Su misin es poner el producto a disposicin del mercado de forma que se facilite y estimule la adquisicin por el consumidor. El camino que sigue el producto a travs de los intermediarios desde el productor al consumidor se denomina canal de distribucin. Eleccin del canal de distribucin en base a 3 criterios: 1 Coste. 2 Control. 3 Adaptacin a los cambios del entorno. Las decisiones sobre distribucin suelen ser a largo plazo y entre mltiples alternativas. Sobre merchandising. Conjunto de tcnicas y actividades llevadas a cabo para estimular la compra del producto en el punto de venta. Incluye la presentacin del producto, disposicin de las estanteras e incluso diseo y determinacin del contenido del material publicitario en el punto de venta. Logstica y / o distribucin fsica. Actividades llevadas a cabo para que el producto recorra el camino desde el punto de produccin hasta el punto de

consumo y facilite su adquisicin. Implica transportar, almacenar, entregar y cobrar el producto, etc. 3.4. Promocin. Podramos sustituir promocin por comunicacin. Es un conjunto de actividades que trata de comunicar los beneficios que comporta el producto y persuadir al mercado objetivo. Transmisin de informacin del vendedor al comprador sobre el producto o la empresa a travs de medios de comunicacin personales o impersonales con el fin ltimo de estimular la demanda. Sus fines bsicos son INFORMAR, PERSUADIR Y RECORDAR. Herramientas / Instrumentos. Publicidad. Transmisin de informacin impersonal y remunerada a travs de medios de comunicacin de masas y otros soportes publicitarios, mediante anuncios pagados, cuyo mensaje es controlado por el anunciante. En la publicidad tienes que pagar y puedes controlar el mensaje. En cambio la propaganda es gratuita pero incontrolable. Hay que tomar decisiones como en qu canales de comunicacin anunciarnos, en qu estacin del ao, qu mensaje transmitiremos, etc. En general se intenta buscar un mensaje y ponerlo en los canales en los que la audiencia sea lo ms parecida posible a la imagen del producto que queremos promocionar. Venta Personal. Toda la comunicacin directa, personal e interactiva entre vendedor y comprador. Se tienen que tomar decisiones sobre seleccin de clientes, planificacin de rutas, transmisin del mensaje, etc. Relaciones Pblicas. Tiene dos vertientes: Relacionada con los medios de comunicacin. Todo lo relacionado con el patrocinio (vender una buena imagen de la empresa). Incluye relaciones con los medios, cuidado de imagen y patrocinio cuyo fin es la difusin de informacin favorable del producto y la empresa al mercado. Promocin de Ventas. Actividades que utilizan incentivos materiales o econmicos (premios, regalos, descuentos, etc.) para estimular la demanda a corto plazo.

La manera en que se combinen los diferentes instrumentos promocionales depender de las caractersticas del producto, del mercado, de la competencia y de la estrategia que siga la empresa. A esto se le denomina MIX PROMOCIONAL. LA PLANIFICACIN EN MRQUETING. 4.1. Concepto de Planificacin. El Plan de Mrqueting es el documento maestro, el libro de ruta que integra y coordina los diferentes instrumentos comerciales. Ya que el Mrqueting Mix debe estar en funcin de los objetivos que se plantea la organizacin, tenemos que fijar stos primero. Para ello hay que llevar a cabo un anlisis de la situacin del mercado, de la competencia y de la propia organizacin. 4.2. Principales Elementos. La planificacin de mrqueting es un proceso que ocnsta de diferentes fases que son las respuestas a diferentes preguntas: Dnde estamos? Implica realizar un anlisis tanto interno como externo para detectar las amenazas y oportunidades del entorno, as como los puntos dbiles y fuertes de la competencia. Dnde queremos ir? Define los objetivos que pretende conseguir la organizacin. Cmo llegaremos? Supone implantar una serie de acciones para conseguir los objetivos que nos hemos planteado. Cmo sabremos que hemos llegado? Establecer los sistemas de control que nos permitan determinar el grado de cumplimiento de los objetivos y que aporten la informacin necesaria para retroalimentar el plan. 4.3. Anlisis Interno y Externo. Para llevar a cabo el anlisis de situacin tendremos que hacer un anlisis interno y externo. Anlisis Externo. Se centra en los factores externos de la empresa que puedan ser relevantes para llevar a cabo las diferentes estrategias. El objetivo no es

simplemente descriptivo, sino que se dirige a detectar las amenazas y oportunidades que se observen en el entorno de la empresa. Una amenaza es un reto planteado por una tendencia desfavorable en el entorno que puede producir un deterioro de la posicin competitiva de la empresa. Por ejemplo un cambio tecnolgico, un incremento de costes, un cambio de modas, demogrfico, una nueva legislacin, nuevos impuestos, etc. Una oportunidad es todo aquello que puede suponer una venatja competitiva para la empresa o suponga una posibilidad de mejora de la rentabilidad, del volmen de negocio, etc. El anlisis externo est integrado por: Anlisis de Mercado y Consumidores. Se tratan aspectos como la dimensin, la evolucin de la demanda y la identificacin de factores que influyen sobre ella, el comportamiento de los consumidores y vendedores, el potencial de crecimiento, los segmentos que lo integran, etc. Anlisis de la Competencia y del Sector. Trata de identificar tanto a los competidores actuales como potenciales, sus objetivos, sus resultados, su organizacin, sus recursos financieros, etc. Anlisis del macro entorno. Est formado por elementos tecnolgicos, socioculturales, etctera y se debe detectar cmo puede afectar esta evolucin a la posicin de la empresa. Anlisis Interno. Proporciona informacin sobre los aspectos internos de la empresa que tienen importancia desde el punto de vista de la estrategia. Este anlisis nos permite detectar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, que sern fuentes de ventajas competitivas y fallos que han de ser corregidos. Para llevar a cabo todo este anlisis de situacin es necesario contar con un sistema de informacin de mrqueting (que es una forma de combinar diferentes fuentes de informacin con tal de aportar los inputs necesarios para poder tomar decisiones para la empresa) Las fuentes pueden ser primarias o secundarias. Las primarias son las que se obtienen especficamente para una investigacin comercial y las secundarias son las que ya estaban disponibles con anterioridad. Una vez que hemos realizado el DAFO debemos analizar el objetivo, las estrategias y las acciones.

Objetivo. Una vez determinados los puntos fuertes y dbiles de la competencia y la propia empresa es posible fijar los objetivos a conseguir. Suelen ser: 1- Innovar lanzando nuevos productos, retirando los anticuados, etc.. 2- Obtener una ventaja competitiva de precio, producto, etc. 3- Aumentar el volmen de negocio. 4- Mejorar la rentabilidad Los objetivos deben estar cuantficados si es posible y se tienen que referir a un periodo de tiempo determinado. Deben ser objetivos coexistentes y coherentes. 4.4. Estrategias, Tcticas, Mrqueting Mix y Control. OBJETIVOS - ESTRATEGIAS Desarrollo de Estrategias Para conseguir los objetivos fijados la empresa debe disear estrategias especficas; un plan de mrqueting combinado de forma adecuada a los diferentes instrumentos controlables por la empresa. Un mismo objetivo se puede conseguir mediante diferentes estrategias y la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados. Hay diferentes tipos de estrategias: De Crecimiento. Es un objetivo tpico de casi todas las empresas, hay muy pocas que no se planteen crecer. Hay tres formas de conseguir este objetivo, buscando oportunidades de crecimiento: a- INTENSIVO. Identificar oportunidades de crecimiento en los mismos negocios a los que se dedica la empresa. Expansin Producto - Mercado de Ansoff Ansoff propuso una matriz para explorar las posibilidades de crecimiento, dndonos cuatro tipos de estrategias. PRODUCTO ACTUAL NUEVO MERCADO ACTUAL Incrementar la penetracin del mercadoDesarrollo del Producto NEUVO Desarrollo del Mercado Diversificacin

Lo importante de la matriz es que te da un esquema y un sistema de anlisis que te permite detectar oportunidades. Primero hay que mirar si con lo que ests haciendo puedes seguir creciendo, luego si puedes desarrollar nuevos mercados, luego si puedes desarrollar nuevos productos y finalmente si puedes desarrollar nuevos productos en nuevos mercados. b- INTEGRADO. A veces se puede adquirir o entrar en negocios que se relacionan con los negocios actuales de la empresa. Muchas veces las ventas y los beneficios pueden aumentar como consecuencia de la adquisicin o integracin con proveedores, clientes o competidores (hacia atrs, hacia delante u horizontalmente). Integracin vertical. Adquirir empresas no competidoras que se sitan en un escaln diferentes del proceso de produccin o distribucin. Permite controlar mejor los recursos productivos pero limita los proveedores, adems de que no necesariamente eres especialista en la gestin de cada una de las fases del proceso productivo. Integracin horizontal. Adquisicin de competidores para conseguir sinergias (unir recursos para que el valor del conjunto de recursos supere la suma individualizada de los mismos). c- DIVERSIFICADO. La empresa puede identificar oportunidades para aadir nuevos negocios que no se relacionan con los actuales. Tiene sentido cuando es posible encontrar, ms all de los negocios actuales de la empresa, posibilidades de crecimiento. Hay 3 tipos: Diversificacin Concntrica. La empresa intenta desarrollar nuevos productos que tengan sinergias tecnolgicas y / o de mrqueting con lneas de productos actualmente existentes. Diversificacin Horizontal. La empresa intenta generar nuevos productos que interesan a sus consumidores actuales. Diversificacin en Conglomerado. Busca negocios que no tienen relacin ni con su tecnologa productiva ni con sus productos o mercados actuales. Estratgicas Genricas de Porter segn ventaja competitiva. Intenta definir las posibilidades estratgicas de la empresa en funcin de si iba dirigida a todo o parte del mercado y en funcin del tipo de ventaja competitiva que se buscase. Se emplean tanto en las empresas como en el sector turstico.

PODER DE MERCADOS PRODUCTIVIDAD MDO.TOTALDIFERENCIA-CIN LIDERAZGO DE COSTES SEG-MEN-TO ENFOQUE DE ESPECIALIZACIN Liderazgo de costes. Conseguir costes ms bajos mediante la produccin a gran escala de productos indiferenciados. Si reduces costes puedes bajar los precios, pero es muy arriesgado porque la competencia se basa slo en precios. Diferenciacin. Especializar la empresa en algn aspecto que haga nica la marca y que sea valorada por la totalidad del mercado. Enfoque de Especializacin. Concentra a la empresa en unos segmentos de mercado determinados en los que puedce tener algn tipo de ventaja ya sea en costes o en diferenciacin. Estrategias de actuacin ante la competencia de Kotler. Afortunadamente para el consumidor y desgraciadamente para la empresa en el mercado suelen coexistir mltiples empresas ocupando cada una una posicin relativa diferente que condiciona sus actuaciones estratgicas. Kotler estudi las actuaciones de la empresa frente a los competidores y detect cuatro tipos de estrategias frente a la competencia en funcin de la posicin relativa que ocupa cada competidor: a) Estrategia de Lder. Es aquella que sigue al lder en un producto o mercado en el que ocupa una posicin dominante reconocida por sus competidores. Tiene tres retos que condicionan su estrategia: Desarrollar y estimular la demanda genrica del mercado. Se puede hacer captando nuevos usuarios del producto o intensificando su consumo. Proteger su participacin de mercado manteniendo la cuota de mercado actual mediante: Innovacin contina. Confrontacin abierta con los competidores mediante guerra de precios. Utilizacin intensiva de la publicidad. Incrementar su participacin de mercado si esto incrementa su rentabilidad y no incurre en posiciones monopolistas que puedan plantear problemas con la legislacin antimonopolio.

b) Estrategia del Retador. Es el que no domina el producto o mercado pero intenta sustituir al lder. Intenta ganar cuota de mercado mediante estrategias agresivas y puede ganar cuota de mercado de dos formas diferentes: Absorbiendo, comprando o fusionndose con competidores ms pequeos. Atacando directamente al competidor lder. Cuando se trata de robar cuota de mercado al lder se puede hacer de diferentes maneras: Ataque frontal en el que se intenta robar cuota de mercado utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales menos arriesgados centrndose en los puntos dbiles del competidor. Centrarse en aquellas zonas donde la posicin del lder es ms dbil o en aquellos segmentos en los que tenga menos implantacin. c) Estrategia del Seguidor. El seguidor es un competidor con una cuota de mercado relativamente pequea que alinea sus decisiones con lo que hacen los competidores ms importantes. No ataca al lder, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica aunque tiende a concentrarse en aquellos segmentos donde tiene mayor ventaja competitiva. d) Estrategia del Especialista. El especialista es una pequea empresa que se concentra en uno o en muy pocos segmentos de mercado, no en la totalidad. Busca un nicho en el que pueda tener una posicin de dominio y sea difcilmente atacable para la competencia. Para que ste nicho de mercado sea atractivo tiene que tener una serie de caractersticas: Potencial de beneficio y crecimiento suficiente. Poco atractivo para la competencia. Adaptable a las necesidades especficas de la empresa. Barreras de entrada que se puedan defender. Tipos de Organizaciones Para poner en marcha el plan de mrqueting se necesita organizar a la empresa. Hay 4 tipos de organizaciones: Funcional. Es la ms clsica. Divide las diferentes funciones que se deben hacer y designa a un responsable.

Territorial. Hay diferentes territorios donde la empresa est implantada. Tienen unos servicios centrales y en cada zona hay un encargado de mrqueting. Por Productos. Tienen unos servicios generales y despus hay un product management, un encargado de cada producto. Por Clientes. Aquellos casos en los que hay clientes muy diferenciados y se llevan diferentes cuentas. Control A medida que se toman decisiones y se ponen en prctica las acciones concretas de mrqueting, la empresa necesita evaluar y controlar los resultados para estar segura de que se cumplen los objetivos fijados. Esta evaluacin y control tendra que ser permanente debido a que tanto el mercado como el entorno cambian a un ritmo vertiginoso. Si se detectan desviaciones importantes se han de analizar las causas y se han de tomar las medidas correctoras necesarias. EL ANLISIS DEL ENTORNO. El entorno lo componen todas aquellas fuerzas y factores que afectan o pueden afectar a la habilidad de la compaa para llevar a cabo transacciones de manera efectiva con un mercado escogido. El micro entorno es la parte situada dentro del rectngulo en el grfico. 5.1. Microentorno. Todos aquellos factores que actan en el entorno inmediato de la empresa que son de carcter semicontrolable. Elementos. Suministradores - Proveedores. Son semicontrolables (si se les tiene contentos y se les pagan anticipos se puede predecir su comportamiento). Intermediarios. Pueden afectar a nuestra manera de competir (por ejemplo agencias de viajes y tour operadores). Competidores. Se han de identificar y supervisar. Este anlisis tiene que dar respuesta a varias preguntas. Intensidad de la competencia en el mercado. Quienes son nuestros competidores?.

 Cules son sus competencias?. Cules son sus objetivos?. Cules son sus puntos fuertes y dbiles? Y los nuestros?. Cmo reaccionarn ante nuestras acciones?. Otras Instituciones. Por ejemplo los accionistas de la propia empresa, una entidad financiera, medios de comunicacin de masas, rganos pblicos, tribunal de defensa de la competencia, cualquier tipo de colectivo o asociacin ciudadana. Principios Bsicos de los Competidores.. Todo competidor que persiste y sobrevive tiene una ventaja nica sobre los dems. Si no fuera as sera eliminado. Cuanto ms similares son los competidores entre s, ms fuerte es la competencia. Si los competidores son diferentes y coexisten, entonces cada uno debe tener una ventaja distinta del otro. Los competidores que coexisten deben estar en equilibrio. Tal equilibrio puede existir slo si cualquier cambio produce fuerzas que tienden a restaurar las condiciones previas a la alteracin. Motivos de Origen de Competidores Potenciales. Expansin del Mercado. - Ampliacin de lmites geogrficos (CEE). - Ampliacin del uso del producto. Expansin del Producto. Comercializacin de productos distintos por: - Disponer de ventaja competitiva. - Detectar oportunidades de negocio. Integracin hacia atrs. - Clientes que entran en el negocio de sus suministradores. Integracin hacia adelante. - Suministradores que entran en el negocio de sus clientes. Cuanta ms informacin tengamos de nuestros competidores mejor podremos competir. Identificar la competencia no es tan sencillo, se han de considerar diferentes niveles de competencia y no centrarnos exclusivamente en nuestros competidores ms directos (tambin hay que tener en cuenta a los competidores potenciales).

5.2. Macroentorno. Lo componen todas aquellas fuerzas incontrolables que afectan o pueden afectar a l funcionamiento de la empresa. Demogrfico. Est afectado por la natalidad, la estructura de edades, el nmero de familias, el nmero de matrimonios, la mayor inestabilidad de las familias, el incremento de la soltera, etc. Econmico. Crecimiento econmico, renta disponible, tipo de inters, tipo de cambio, nivel de paro, etc. Cultural y social. Cambio de mentalidades, preocupacin por la salud, cambio de rol de las mujeres, mayor importancia del ocio en el gasto familiar, etc. Legal y poltico. Tendencia a la desregularizacin (hacia el no intervencionismo) disminuyendo el peso de las empresas pblicas en al economa. En Baleares la liberalizacin ms importante ha sido la del sector areo. Entorno urbanstico y turstico. Tecnolgico. transporte... Ecolgico. Direccin del Entorno. Todas aquellas actividades llevadas a cabo para anticipar los cambios en las variables no controlables y reducir y medir los efectos sobre los objetivos de la organizacin con la intencin de poder llevar a cabo acciones correctoras. Hay tres tipos de estrategias: Independientes. Llevadas a cabo por la empresa de forma individual. Diferenciar productos, mejorar la imagen, etc. Cooperativas. Acuerdos de colaboracin (alianzas estratgicas) con otras empresas para mejorar su posicin competitiva. Maniobras estratgicas. Esfuerzos conscientes para cambiar el entorno en el que operan. Diversificacin, desarrollo de nuevos productos, integraciones verticales u horizontales, fusiones con otras empresas. SWOT Anlisis. Strenghts, weaknesses, opportunities and frights (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades --> DAFO). Desarrollo de informtica y telemtica, cambios en el

Interno. Tendremos que analizar internamente la compaa y detectar aquellas caractersticas que se pueden convertir en ventajas o desventajas competitivas (D y F). Externo. Detectar Amenazas y Oportunidades. Intentar comprender cmo impactarn en la empresa los cambios en el entorno. Amenaza. Toda fuerza del entorno que impide la aplicacin de una estrategia, reduce su efectividad, incrementa los riesgos y recursos necesarios para llevarla a cabo o reduce su rentabilidad o ingresos esperados. Oportunidad. Toda fuerza del entorno que facilita la aplicacin de una estrategia, aumenta su efectividad, reduce los riesgos y recursos necesarios para llevarla a cabo o aumenta su rentabilidad o ingresos esperados. LA DEMANDA. La demanda es una exteriorizacin de las necesidades y los deseos del mercado y est condicionada por los recursos disponibles del consumidor y los estmulos del mrqueting percibidos. Hay que analizar la demanda para un determinado tipo de poblacin, para un tipo de producto determinado, por zona geogrfica, en un periodo de tiempo determinado y si la demanda es primaria (para consumo directo) o derivada (dependiente de otra demanda). Tareas de la Direccin Comercial en relacin a la Demanda. Medirla. Cuantificar la demanda actual y potencial (que puede venir de consumidores que tengan inters por un producto o servicio en particular o de consumidores que es posible alcanzar con los instrumentos de mrqueting). Se mide de tres formas: En unidades fsicas. En valor monetario. En trminos de participacin en el mercado (porcentaje). Explicar. Identificar las variables que determinan la demanda y explicar de qu forma influyen en su comportamiento as como las interrelaciones que existen entre las variables. La determinacin de variables que influyen sobre el producto nos dar un Anlisis de Sensibilidad (intentar determinar cmo variar la demanda cuando vare alguna de esas variables explicativas).

Pronosticar. Si conocemos el comportamiento actual y pasado de la demanda as como las variables que influyen podemos utilizarlas para pronosticar la demanda en el futuro. Hay varios mtodos. Subjetivo. Utiliza mtodos de explicacin ms informales, basados en estimaciones. Estimacin de los vendedores. Mtodo sencillo y fcil de aplicar. Los inconvenientes son que a veces los vendedores no tienen la formacin suficiente para analizar las variaciones en el entorno, adems de que siempre suelen tirar por lo bajo. Jurado de Opinin de Ejecutivos. Intenta hacer lo mismo que los vendedores. La ventaja es que se supone que estn preparados para detectar los cambios en el entorno, y el inconveniente es que no suelen estar tan en contacto con los clientes y muchas veces las valoraciones se ponderan en funcin a la jerarqua. Mtodo DELPHI. Procedimiento para obtener una previsin de un grupo de expertos en algn aspecto del fenmeno pronosticado. Es un procedimiento basado en el consenso de los miembros del panel de mltiples etapas (multietapa). Se suele formular una afirmacin y pedir a los expertos que identifiquen la probabilidad de ocurrencia y que expliquen los motivos. Se recogen los cuestionarios y se analizan utilizando como medida de centralidad la mediana y como medida de dispersin el recorrido intercuartlico. Si hay acuerdo (poca dispersin) se da por buena la afirmacin con la probabilidad de ocurrencia asignada por la mediana. Si no, se producen sucesivas rondas aportando informacin de las anteriores hasta que haya acuerdo. Investigacin de mercados. Hbrido que utiliza mtodos informales y mtodos ms sofisticados como anlisis multivariable, factorial, etc. Tiene 3 rasgos: Intencin de compra. Informacin primaria mediante encuesta a una muestra de consumidores potenciales preguntando sobre la intencin de compra de un producto o una marca y sobre las caractersticas y atributos ms valorados y factores que inciden en la decisin de compra. Tests de Concepto y de Producto. Preguntamos a una muestra a la que se les plantea una idea o un prototipo de producto. Se pueden evaluar percepciones, preferencias, precio, packaging, intencin de compra, etc.

Lanzar el producto en un mercado de prueba intentando reproducir a pequea escala las condiciones con las que se encontrar el producto en el mercado real. Series temporales. Utiliza el tiempo como variable explicativa y supone que la evolucin histrica de la serie de datos explica el comportamiento pasado de la demanda y proporciona informacin suficiente para prever el futuro. Se basa en mtodos simples y de medias mviles, alisado exponencial (parecido al de las medias mviles pero disminuyendo de forma exponencial los pesos asignados a las observaciones anteriores), modelos autorregresivos como el de Box - Jenkins. Anlisis Causal. Qd = f (P1, P2, etc.). Hay diferentes modelos. SEGMENTACIN DE MERCADOS Y POSICIONAMIENTO. 7.1. Concepto y Utilidad. Segmentacin. Se trata de dividir el mercado en subgrupos homogneos por sus caractersticas, comportamientos o necesidades con el fin de llevar una estrategia comercial diferenciada que permita satisfacer de la forma ms efectiva las necesidades del consumidor y alcanzar los objetivos comerciales de la administracin. Utilidad. Ayuda a mejorar el conocimiento de las necesidades y los deseos de los consumidores. Pone de relieve las oportunidades de negocio existentes. Contribuye a establecer prioridades y a descubrir grupos que no estn suficientemente atendidos. Facilita el anlisis de la competencia. Podemos mirar qu otros competidores se dirigen a un segmento en concreto. Permite identificar mejor quines estn compitiendo y analizarlo en profundidad. Facilita el ajuste de la estrategia de mrqueting a las necesidades especficas de los consumidores y adaptar el producto mejor a lo que el consumidor pide. 7.2. Requisitos de la Segmentacin.

No todas las segmentaciones son efectivas. Para que lo sean deben cumplir una serie de requisitos. Los segmentos deben ser: Identificables y con potencial de compra medible (cuantificable). Debe ser posible identificar los integrantes del grupo. Accesibles. Si hemos identificado un segmento pero no sabemos cmo comunicar con sus integrantes no nos sirve para nada. Cmo viven y se informan, principales motivaciones, etc. Sustanciales. Que sean lo suficientemente grandes para ser rentables o que tengan el suficiente poder de compra. Tiene que valer la pena invertir dinero para desarrollar una oferta especfica para ese mercado. Diferentes. Deben mostrar comportamientos diferentes en hbitos de compra o diferenciacin de productos. Su respuesta al mrqueting mix debe ser claramente diferente para justificar una estrategia comercial. Posibles de servir. Tenemos que mirar nuestros recursos y la capacidad de la empresa y determinar si realmente se puede desarrollar una oferta diferenciada para el segmento. Defendibles. Contamos con los recursos necesarios o las ventajas suficientes para defender este segmento ante la posible entrada de competidores?. PROCESO DE SEGMENTACIN. 7.3. Criterios de Segmentacin. 7.3. Criterios de Segmentacin. MERCADOS DE CONSUMO GENERALES (Independientes del producto o proceso de compra) ESPECFICOS(Relacionados con el uso del producto o proceso de compra) OBJETIVOS Fciles de medir Demogrficos. Sexo, edad, ...Socioeconmicos. Renta, ocupacin, ...Geogrficos. Regin, hbitat, ... Uso del producto: intensidad, variedad, ...FidelidadPrimera compraSituaciones de compra SUBJETIVOSOPSICOGRFICOS Difciles de medir Personalidad: liderazgo, autoridad, autonoma...Estilos de vida Beneficio buscado cuando se adquiere el producto Actitudes Percepciones Preferencias VALORACIN DEL ATRACTIVO DE UN SEGMENTO. compra o repeticinLugar de

Hay que tener en cuenta varios aspectos: El tamao y potencial de crecimiento del segmento. El tamao es relativo porque las grandes empresas suelen preferir grandes segmentos, al contrario de las pequeas que los evitan porque suelen requerir recursos elevados que a lo mejor no tienen disponibles. Si crece muy deprisa habr mucha competencia. El potencial de crecimiento es positivo porque todas las empresas quieren beneficio creciente. Atractivo estructural del segmento. Un segmento puede ser ideal en cuanto a tamao y potencial de crecimiento y no ser atractivo desde el punto de vista de la rentabilidad. Hay 5 fuerzas que determinan el atractivo estructural de un segmento: Rivalidad (competencia) dentro del segmento. En un segmento en el que haya mucha competencia disminuirn los precios, los mrgenes y por lo tanto la rentabilidad. Esto har disminuir el atractivo de ese segmento. El grado de competencia dentro de un segmento depende del nmero de oferentes y su tamao y concentracin, de si el mercado est en crecimiento y de las barreras de salida y entrada (ms de las de salida). Barreras de Salida. ALTAS BAJAS BAJAS Rentabilidad baja y estable Rentabilidad baja y con riesgo ALTAS Rentabilidad alta y estableRentabilidad alta y con riesgo Potencial de nuevas entradas. Cuanto ms fcil sea la entrada en un segmento menor atractivo presentar. Tambin depender de las barreras de entrada y salida (aunque ms de las de entrada). Compradores. Cuando los compradores tienen poder de negociacin disminuye la rentabilidad a largo plazo del segmento (disminuye el precio y aumenta la prestacin del producto). Esto implica que disminuye el margen comercial y en consecuencia la rentabilidad. El poder de negociacin depende de: El nmero y concentracin (cuantas ms empresas menor poder de negociacin). Productos diferenciados o no. Cuanto menor diferenciacin mayor poder tendrn.

Si el producto comprado es una proporcin significativa de los costes del comprador. Si los costes de cambiar de suministrador son bajos para el comprador. Cuando haya riesgo de integracin hacia atrs. Suministradores. Cuanto ms poder tengan los suministradores menor atractivo tendr el segmento porque pedirn ofrecer productos con menores prestaciones a precios ms elevados, lo que aumentar los costes de la empresa, disminuirn los ingresos y reducirn el margen y la rentabilidad a largo plazo. El poder depende de: Lo concentrados y organizados que estn. Cuanto ms concentrados ms poder. Si existen pocos sustitutivos. Si el producto suministrado es un input importante. Si cambiar de suministrador tiene un coste elevado. Si el suministrador se puede integrar hacia delante. Productos Sustitutivos. Un segmento no es atractivo si existen sustitutivos actuales o potenciales para el bien o servicio. La existencia de sustitutivos establece un lmite sobre el precio que se puede cobrar y tambin sobre la rentabilidad que se puede obtener en un segmento. La empresa debe controlar la tendencia de los precios de los sustitutivos: si se produce un aumento de la tecnologa o se aumentan la competencia o el precio de los sustitutivos la rentabilidad y el precio del nuestro caern. El segmento ideal es uno con poca rivalidad, altas barreras de entrada, que los compradores y suministradores no tengan poder y que no haya sustitutivos. 7.5. Aplicacin al Diseo de la Estrategia. Un segmento puede tener dimensiones suficientes, potencial de crecimiento y ser estructuralmente atractivo pero no interesarnos por no estar de acuerdo con los objetivos de la empresa. Tambin hay que tener en cuenta los recursos de la empresa. Una vez que hemos hecho el anlisis de segmentos y los hemos valorado, la empresa tiene que decidir cul le interesa y cmo servirlo. Para ello puede optar por 3 estrategias:

Estrategia Indiferenciada. No tiene en cuenta la segmentacin, ignora los distintos segmentos. La empresa se dirige a todos ellos con la misma estrategia de mercado. Trata de satisfacer necesidades y demandas diferentes con una sola estrategia comercial. Se centra en las necesidades comunes. VENTAJAS. Disminuye el coste ya que se producen economas de escala y se concentran en un solo producto los expertos. INCONVENIENTES. Es difcil satisfacer a todos los consumidores de forma adecuada. Estrategia Diferenciada. Consiste en ofrecer productos adaptados a las necesidades de cada segmento. VENTAJAS. Puede aumentar la demanda total del mercado. INCONVENIENTES. Los costes son ms elevados ya que se disminuyen las economas de escala. Estrategia Concentrada. La empresa se concentra en un segmento para aprovechar al mximo las ventajas del anlisis del segmento. La empresa puede captar diferentes segmentos atractivos pero no ser capaz de servirlos a todos de forma adecuada. Decidir centrarse en un segmento determinado en el que tenga una ventaja competitiva para poder conseguir una mayor rentabilidad. VENTAJAS. Normalmente la empresa consigue una fuerte posicin en el segmento debido a que conoce mejor las necesidades del consumidor. INCONVENIENTES. Tiene unos riesgos muy elevados: si disminuye la demanda el sector se elimina, si aumenta la rentabilidad habr ms competidores. 7.6. Concepto de Posicionamiento. Posicionar es crear una imagen e introducirla en la mente de la gente; desarrollar un producto o un servicio y un mrqueting mix destinado a ocupar un determinado lugar en la mente del consumidor. Todas las empresas tienen una imagen creada que puede ser influida por los esfuerzos de mrqueting que realicemos para adecuarla al posicionamiento deseado. Se ha utilizado mucho por 3 motivos: Ha habido un aumento espectacular del nmero de mensajes publicitarios. Tienes que transmitir una imagen clara y diferente que llame la atencin del consumidor.

El proceso de percepcin del consumidor es selectivo y subjetivo. Es muy importante transmitir ideas claras, sencillas y concisas. Aumento de la competencia. Es fundamental dar al servicio, producto o empresa una imagen que sea nica y fcilmente diferenciable de la del resto de competidores. Requisitos de un Posicionamiento Efectivo. Conocer las necesidades y tipos de beneficios que buscan los consumidores del mercado objetivo. Analizar nuestros puntos fuertes y debilidades para saber si podemos ofrecer lo que busca el consumidor. Conocer los puntos dbiles y fuertes de la competencia para calibrar o medir las posibilidades de que los competidores lo hagan mejor que nosotros. Tener informacin sobre qu imagen tienen los consumidores y as poder definir estrategias de posicionamiento o reposicionamiento de nuestro producto o servicio Proceso. Consiste en 3 puntos: Crear una imagen. Definir cmo queremos ser vistos. Comunicar los beneficios que se ofrecen al consumidor. Diferenciar la marca del resto de la competencia. Teniendo en cuenta que: -1- El posicionamiento se debe basar en lo que la empresa ofrece o puede ofrecer, porque si no nos puede conducir al fracaso. -2- Hay que definir en relacin a quin nos queremos posicionar. Diferentes Enfoques. Por caractersticas especficas del producto. Se trata de fijarse en una o dos caractersticas del producto que sean beneficiosas para el consumidor y comunicarlas constantemente. Por beneficios, solucin de problemas o necesidades. Se centra en beneficios ms generales. En base a utilizaciones especficas del producto. Difundir imagen de disociacin entre un determinado producto o servicio y una situacin especfica de utilizacin. (cambiando / aadiendo servicios, con nuevas campaas promocionales, cambiando el servicio de distribucin, etc.).

Por categoras de usuarios. Trata de asociar un producto o servicio a grupos especficos de clientes. Posicionamiento en contra de otros productos. Muchas veces tiende a la publicidad comparativa. Por disociacin de tipo de producto. Definir una imagen que haga que tus servicios o productos parezcan totalmente diferentes de los de tus competidores. EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR. Conjunto de actividades que lleva a cabo una organizacin desde que tiene una necesidad hasta el momento en que compra el producto. ste estudio incluye tambin el anlisis de todos los factores internos y externos que influyen en las acciones que llevan a cabo. Este proceso se ve modificado por una serie de variables. Las dimensiones que suelen estudiarse del comportamiento del consumidor son: Qu? Quin? Por qu? Cmo? Cundo? Dnde? Cunto? 8.1. Proceso de Decisin de Compra. La importancia, intensidad y duracin de cada una de estas fases depender del tipo de compra que se efecte. En productos de alta implicacin (que necesitan un periodo de reflexin antes de comprarse) las fases sern ms largas y ms intensas. En productos de baja implicacin sern ms cortas y no tan intensas. Estas fases se ven influidas tanto por variables internas (cuestiones personales del propio consumidor) como externas. Adems estas fases tambin se ven influidas por todos los estmulos del mrqueting (precio, producto, promocin y distribucin).

En este punto tenemos que conseguir que nuestro producto est en un conjunto de referencia. En la etapa de bsqueda de informacin hay que meterse en la memoria (la gente se suele quedar en 6 o 7 alternativas). Este conjunto de referencia se suele buscar dando informacin. Una vez buscada la informacin hay que evaluar las distintas posibilidades que hay. Lo que es muy importante es conocer los atributos que el consumidor tiene en cuenta y saber cules son ms importantes para l. Si sabemos los atributos que el consumidor tiene ms en cuenta podemos hacer dos cosas: Disear el producto de acuerdo con lo que quiere el consumidor. Mensaje promocional para conseguir que el producto le convenza. Mrqueting al Canal. Es incentivar al intermediario para que promocione y comunique ms sobre nuestros productos. 8.2. Determinantes Internos del Comportamiento. Motivaciones. Los individuos quieren satisfacer una necesidad que ser el primer motivador. Maslow estructur las necesidades jerrquicamente. Fisiolgicas. Este nivel es comn a todo el mundo y acta como motivador principal. Seguridad. Necesitamos vivir en un mundo seguro y relativamente previsible. Amor. Necesidad de compartir. Estima. Necesidad de estima, de reconocimiento de habilidades laborales, etc. Realizacin Personal. Necesidad de sentirse realizado y satisfecho con lo que uno hace. Maslow reconoce que el orden vara segn la persona. Las necesidades dejan de actuar como motivador cuando estn satisfechas. Percepcin. Hace referencia a la manera personal de interpretar y dar sentido a los estmulos exteriores a los que estamos expuestos. Hay 4 etapas: Exposicin a la informacin. Atencin a la informacin. Comprensin e interpretacin del mensaje. Retencin de la informacin.

Hay mecanismos de autodefensa ante la inmensidad de informaciones a las que estamos sometidos como: Percepcin Selectiva. Slo se percibe lo que interesa. En general la gente suele exponerse a los medios de comunicacin que prefieren, prestan ms atencin a la informacin que les interesa y est de acuerdo con sus creencias y actitudes y se retiene ms en la memoria cuanto ms de acuerdo est con ellas. Umbral de Percepcin. A veces las personas no distinguen estmulos si no son suficientemente importantes. Es muy importante tenerlo en cuenta al decidir los presupuestos promocionales. Experiencia y aprendizaje. Todo el mundo tiene experiencias y aprende de ellas. En funcin del resultado de las experiencias previas modificaremos nuestro comportamiento o lo repetiremos desarrollando hbitos de conducta que pueden conducir a la fidelidad de marca. Cuando estamos ante una decisin compleja estamos mucho tiempo obteniendo informacin, mientras que cuando tenemos un hbito es un proceso inmediato. Cuantas ms veces hayas tenido una experiencia positiva menos tiempo invertirs y ms fiel sers a una determinada marca. Teoras sobre Aprendizaje. Behavioristas o del Comportamiento. Basadas en la relacin estmulorespuesta. Consideran que el aprendizaje se consigue mediante repeticin. Condicionamiento clsico de Paulov. Cognoscitivas. Consideran que la persona es un "homus econmicus racionalis" que realiza anlisis racionales sistemticos. El aprendizaje es un proceso cognoscitivo de percepcin de estmulos seguido de una asociacin entre estmulos y necesidades que conduce a una evaluacin de marcas alternativas y a una comprobacin posterior de si las expectativas se han cumplido. Caractersticas Personales del Comprador. Edad, sexo, estado civil, caractersticas socioeconmicas, cuestiones psicogrficas, etc.

Creencias y actitudes. Son predisposiciones aprendidas para responder de forma favorable o desfavorable a determinados bienes y servicios. 8.3. Condicionantes Externos del Comportamiento del Consumidor. Grupos de Referencia. Grupos que tienen una influencia directa o indirecta sobre actitudes o comportamientos. A los que se pertenece. Primarios. Familia, amigos, vecinos. Secundarios. De relacin ms espordica. A los que se quiere pertenecer. Pueden ser de contacto directo (por ejemplo el jefe) o sin contacto directo (posiblemente el ms importante: personajes famosos, artistas, deportistas, etc.). ste ltimo grupo se utiliza mucho: se intenta identificar una marca con un personaje al que la gente tenga como referente. Lo importante es identificar a los referentes del pblico objetivo al que nos dirigimos y posteriormente conseguir identificarlos con nuestra marca. Familia. Es un grupo social primario que tiene mucha influencia sobre la personalidad, las actitudes, etc., y por tanto sobre su comportamiento de compra. Afectan el ciclo de vida familiar y el rol que se desempee. CICLO DE VIDA FAMILIAR ROL El que plantea la necesidad, INICIADOR. El que obtiene la informacin. El que influye. El que decide. El agente de compras. El consumidor. INCIDENCIA PRINCIPAL Reconocimiento del problema Bsqueda de la informacin Evaluacin de la marca Intencin de compra Compra Evaluacin posterior a la compra

Clase Social. Grupo de personas con educacin, renta y ocupacin similar. Lo importante desde el punto de vista mrqueting es ver que hay comportamientos de compra diferentes para cada clase y detectar los cambios de clase social que se produzcan. Cultura y Valores Sociales. Sistema de valores, normas y costumbres. Va evolucionando. Puede estimular o prohibir el consumo de determinados bienes o servicios. Actitudes Posteriores a la Compra. Una vez que has comprado un producto empiezas a experimentar una serie de sensaciones derivadas de haber encontrado o no el producto que esperabas. La Satisfaccin implica una repeticin de consumo con fidelidad de marca. La Insatisfaccin implica disonancia. Ambas influirn en el comportamiento futuro del consumidor. DISONANCIA. Estado mental relativo a la duda sobre haber acertado o no con la compra. Las fuentes son: Precio Relativo. Cuanto ms elevado sea ms disonancia habr. Prestaciones del Producto. Cuanto ms responda a lo que se esperaba de l, menos disonancia. Credibilidad de la fuente de informacin de la duda. Productos alternativos. Cuantos ms haya menor duda (porque escogers el que ms se ajuste a tus necesidades). Productos muy parecidos. Comunicacin de los competidores. Importancia psicolgica. Cuanto mayor sea, menor disonancia. Qu hacer para evitar la disonancia? Mantener un buen servicio postventa. Estrategias de comunicacin. Justo despus de que el cliente haya cogido el producto. Por ejemplo utilizar prescriptores, que fomentan la utilizacin y reducen la disonancia. FIDELIDAD. Propensin a la compra de la misma marca o a frecuentar un mismo establecimiento para satisfacer una misma necesidad. Ventajas: Facilita la venta de productos con la misma marca.

Simplifica las tareas de previsin de demanda. Si la fidelizacin de marca es fuerte, disminuye la elasticidad- precio. Los consumidores fieles actan como prescriptores de su grupo de referencia. Los consumidores fieles favorecen la distribucin del producto debido a la presin que ejercen en los distribuidores para que los suministren. Cmo fidelizar? Conseguir la satisfaccin del cliente. Cumplir con creces sus expectativas, hacer que la comparacin entre percepciones y expectativas sea positiva. Programas de fidelizacin. Se trata de recompensar al cliente fiel y generar preferencia de marca (por ejemplo con publicidad, etc.). EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA DE LAS ORGANIZACIONES. 9.1. Caractersticas. La demanda tambin puede ser generada por instituciones o empresas. Pueden comprar bienes o servicios por tres motivos principales: Para incorporarlos al proceso productivo de la empresa. Para consumirlos o utilizarlos durante sus operaciones aunque no se incorporen directamente al producto. Para revenderlos. Todas las instituciones tienen un comportamiento de compra que tiene similitudes con el del consumidor. SIMILITUDES. El resultado normal es la compra. La decisin es el resultado de un proceso. DIFERENCIAS. La demanda de las organizaciones es derivada, depende de la demanda final. La demanda de las organizaciones est sometida a mayores fluctuaciones. La demanda de las organizaciones suele ser ms inelstica a corto plazo. La demanda de las organizaciones est ms concentrada. Tiene mucha importancia desde el punto de vista de mrqueting: los consumidores son

fcilmente identificables; aumenta la relacin directa empresa- proveedores. Todo condiciona la estrategia promocional. Las compras efectuadas son de mayor volumen. No gastas en publicidad de masas y los precios debern ser ms ajustados. Normalmente la decisin de compra no la toma una sola persona. El proceso de compra es ms complejo, largo y duradero. Algunas compras requieren asesoramiento tcnico, hay ms personas involucradas y el valor monetario es mayor. Los criterios de evaluacin de la compra son distintos. Utilizan muchos muy racionales aunque tambin hay muchos emocionales. Por norma general la empresa se basa en la satisfaccin global de la demanda ms que en las caractersticas individuales de los productos o servicios adquiridos. 9.2. Modalidades de Compra Industrial. En funcin de la novedad de la decisin de compra, de la cantidad de informacin que se necesite y de la consideracin de nuestras alternativas se pueden plantear tres modalidades: Primera Compra. Como no hay experiencia previa ser necesario un volumen de informacin elevado y se debern estudiar las diferentes alternativas. El proceso de decisin ser ms largo. La decisin tomada por primera vez establece las pautas para efectuar las compras posteriores de formas ms rutinarias. Recompra. Existe experiencia previa, las especificaciones de los productos ya estn establecidas y ya se tiene una relacin de proveedores que las cumplen. Existe una lista "aprobada" de proveedores que cumplen las caractersticas que nosotros deseamos. La informacin necesaria ser mnima y no se considerarn alternativas. El proceso de decisin ser corto y rutinario y se podr delegar la toma de la decisin. Para entra en esa "lista aprobada" hay dos opciones: Ofrecer algo nuevo. Explotar la insatisfaccin de forma que el comprador industrial tome en consideracin nuestra oferta. Modificacin de Recompra. Es una situacin intermedia entre las anteriores que se da cuando hay una insatisfaccin con los resultados de las compras

anteriores. Se busca informacin adicional, se reevalan las alternativas y se revisan los criterios. 9.3. El Departamento de Compras. Son todas aquellas personas involucradas de forma directa o indirecta en el proceso de compra. Iniciadores. Personas que detectan un problema que se puede solucionar o evitar con la compra de un bien o servicio. Pueden ser usuarios, directivos, etc. Decisores. Personas que realmente determinan la eleccin de productos y suministradores. Puede ser la misma persona que el comprador. Influyentes. Miembros de la organizacin que de forma directa o indirecta proporcionan informacin o criterios para evaluar las alternativas de compra. Suelen ser los tcnicos de la organizacin. Compradores. Personas que tienen autoridad formal para seleccionar a los proveedores y acordar los trminos de la compra. Guardabarreras. Controla los flujos de informacin dentro del departamento de compras. Son especialistas en buscar alternativas de compra. Usuarios. Los que realmente utilizan el bien. A veces actan como iniciadores, ayudan a establecer las especificaciones del producto y evalan el producto adquirido. Hay dos modelos: Modelo de Seleccin de Proveedores de Lehman O'Shaughnessy. Las empresas evalan una lista de 17 atributos y hacen la media ponderada de stos atributos. P= S Wi Ai donde Wi= ponderacin. Ai= puntuacin del atributo. Modelo de Lealtad al Suministrador de Wind. Intenta explicar la proporcin de compras efectuadas a un determinado suministrador dependiendo de: Variables propias de la oferta (precio, calidad, entrega, servicio). Experiencia previa del comprador. Variables que simplifican las compras.

LA INVESTIGACIN COMERCIAL. Las empresas se enfrentan a mltiples problemas y decisiones a los que tienen que dar respuesta de forma contnua. Para dar estas respuestas es importante dotarse de sistemas de informacin que permitan aportar la informacin necesaria para resolverlos. Hay que mirar la satisfaccin del consumidor mediante encuestas. Hay dos mtodos. Focus Group. Se elige un grupo de personas para obtener informacin sobre los anuncios (se les muestran diferentes anuncios y se les hacen preguntas). Post Text. Haces una campaa publicitaria para medir su efecto. Se utiliza el "day after recald test" , que es un test tpico que se hace al da siguiente de haber hecho la campaa. Medicin y Prediccin del Mercado Muchas empresas necesitan saber qu tamao tiene el mercado, qu distribucin hay en las cuotas de mercado, etc. Debido a esto muchas empresas hacen paneles (por ejemplo un conjunto de supermercados que son representativos del conjunto de los espaoles) con los que tienen un control de la evolucin. Estudios del Consumidor Hay muchas maneras de estudiar al consumidor. Hay una amplia variedad de las aplicaciones de la investigacin comercial. Todos coinciden en que se trata de recoger datos y transformarlos en informacin. Hay muchas formas de hacerlo: Enunciando el Problema. Hemos de definir qu objetivos tiene la investigacin. Este es uno de los apartados ms complicados de toda la investigacin comercial (qu queremos saber?). Se podra hablar de hbitos de compra, legislacin, competencia, etc. Es decir, tendremos una serie de objetivos a los que tendremos que dar respuesta. Diseo de la Investigacin. Una vez definidos los objetivos se disea la investigacin. Los pasos son: - Seleccin de fuentes de informacin. De dnde obtener la informacin? Hay que seguir el mismo camino:

 Informacin Interna que nos pueda resolver los problemas que nos podamos plantear (formular). Les puede servir para saber la efectividad de la publicidad que han realizado. Es la informacin ms barata y de ms fcil acceso. Si no tenemos esta informacin buscaremos informacin externa. Informacin Externa. Se clasifica como: Secundaria. Es informacin que no se obtiene o no est a nuestra disposicin especficamente para dar respuesta a los objetivos de la investigacin. Se trata de artculos, revistas, informes, etc. Primaria. Se busca como ltimo recurso. Es informacin especficamente diseada para dar respuesta a un problema concreto. Se trata de informacin ms cara (se debe pagar el diseo de los cuestionarios), pero es una informacin que se adecua ms a nuestras necesidades especficas. - Seleccin del tipo de investigacin. Cmo conseguiremos la informacin necesaria?. Aparte de las encuestas hay muchas otras formas como la observacin, la experimentacin, etc. Metodologa de Recogida de Informacin Se aconseja: Fase exploratoria basada en tcnicas cualitativas. A nivel cualitativo obtenemos bastante informacin del problema (entrevistas personales, focus group, etc.) La gran desventaja de las tcnicas cualitativas es precisamente que no te dejan cualificar. Fase concluyente basada en tcnicas cualitativas. Determinan cualitativamente lo que se gasta. Universo y Muestra. Queremos obtener informacin de un grupo determinado y queremos saber qu porcentaje compra un determinado producto. Lo mejor sera ir a los puntos de compra y hacer una encuesta (de esta forma sera ms fiable). Si asumimos un margen de error podramos obtener una muestra y sabramos lo que realmente nos interesa (normalmente se utiliza un nivel de significacind el 95.5% y un margen de error del +/- 5%. Para saber qu porcentaje de personas de ms de 65 aos compra colonia con estos porcentajes nos encontraramos

con que bastara con entrevistar a unas 400 personas aproximadamente (de todo el universo bastaran unas 400 personas). Si aumentara el nivel de significacin y bajara el nivel de error, tendramos que aumentar el n de entrevistados (si aumentamos el nivel de error entonces disminuye el n de gente encuestada). Todo esto se calcula con una serie de tablas. Cuestionario. Disear un cuestionario es muy difcil ya que no tiene unas normas fijas. Hay una serie de recomendaciones: poner las preguntas difciles en medio, hacer las preguntas comprensibles, que no estn condicionadas y que el test en su conjunto no dure demasiado. Primero se suele hacer un pretest para evitar errores. Consiste en administrarlo a 15 o 20 personas y se esperar para detectar errores. De esta forma se pule y se vuelve a hacer. Una vez hecho se puede distribuir de muchas formas: en persona, por correo, por telfono, etc. Las que tienen mayor grado de respuesta son las personales y las que menos las que se distribuyen por correo. Metodologa de Anlisis Una vez analizados los resultados hay que contestar al primer apartado (enunciando el problema). Plan de marketing Qu es un plan de marketing? Plan de marketing es un documento que resume la planeacin del marketing. ste, a su vez, es un proceso de intenso raciocinio y coordinacin de personas, recursos financieros y materiales cuyo objetivo principal es la verdadera satisfaccin del consumidor. En otras palabras, es ayudarle al consumidor a sentirse ms feliz y, as, generar resultados positivos para la empresa y la sociedad. Por ejemplo, considere el lanzamiento de un champ. La gerencia de productos coordina la elaboracin del plan de marketing del producto, un director o gerente de marketing lo aprueba, el departamento de compras adquiere los componentes, diferentes empresas lo suministran, una industria

fabrica el champ, el equipo de ventas negocia y vende el producto, una agencia de publicidad desarrolla la propaganda de la marca, una o varias empresas de transporte entregan el producto fsico, el gobierno recauda impuestos, el departamento de finanzas mide los resultados financieros, la direccin evala el desempeo del producto y, finalmente, el consumidorobjetivo central de todo ese proceso- satisface su deseo de tener cabellos ms bonitos, limpios y perfumados y, por tanto, queda ms contento. -EL MARKETING EN S, ES PLANEACIN Y ACCIN DE DETALLES El proceso descrito anteriormente est rodeado de una gran cantidad de detalles, lo que convierte a la planeacin en la principal actividad del profesional de marketing. Los detalles hacen la diferencia y llevan un producto a alcanzar el xito. Para lograr ste, el profesional de marketing necesita saber con seguridad qu va a hacer; es indispensable que tenga dominio sobre todo el proceso, reduciendo las incertidumbres y los riesgos, especialmente en costos e inversiones. En un mercado que gira cada vez con mayor velocidad, de grandes cambios, con crecientes exigencias en cuanto a la calidad y a los costos, la planeacin es cuestin de supervivencia. Para subsistir- y, mejor, para crecer- es esencial unir los esfuerzos de todas las personas en direccin e un nico objetivo, dando sentido de unidad y de organizacin. Es imprescindible tambin evitar el desperdicio de recursos originado por decisiones equivocadas, as como reducir la necesidad de imprevistos y el peligro de olvidar pormenores importantes, que muchas veces marcan la diferencia entre el xito y el fracaso, o entre el xito y lo razonable. -PLANEACIN ES LA REFLEXIN SOBRE LA REALIDAD. UN PLAN ES UNA GUA, LA LNEA CENTRAL DEL CAMINO QUE NOS LLEVA HACIA EL OBJETIVO Al transitar por un camino, es prcticamente imposible seguir en lnea recta. En general, existen obstculos repentinos que necesitan superarse, lo que provoca una direccin irregular. De ah la importancia que presenta la lnea central, la gua y el punto de referencia, que hacen el viaje ms fcil y seguro y orientado con claridad.

La planeacin bien elaborada permite acciones rpidas y precisas, fundamento de la fuerza de una empresa, y el plan de marketing nos orienta cuando aparecen obstculos imprevistos. Sin planear, corremos el riesgo de terminar en la orilla, o en contrava del mercado. -PLANEACIN ES LA ELABORACIN, POR ETAPAS, CON BASES TCNICAS, DE PLANES Y PROGRAMAS CON OBJETIVOS DEFINIDOS Es importante tambin considerar la necesidad de la planeacin formal. Cuando estamos planeando y enseguida pensamos en alguna accin de negocios, esta planeacin es informal. La complejidad del mercado ya casi no ofrece espacio para aventuras de creatividad. Como lo saben los publicistas experimentados, la publicidad consiste en 1% de inspiracin y 99% de traspiracin. Lo mismo ocurre con el marketing. La creatividad genera el golpe de suerte que permite la identificacin de una oportunidad de negocio y la construccin de un sueo, pero constituye el 1% de este sueo. Para trasformar el sueo en realidad, es fundamental traspirar, elaborar un buen plan de marketing, detallado y perspicaz, y formal. En este conjunto armnico de factores- creatividad, planeacin y accin rpida- reside el camino hacia el xito. Gestin de proyectos

La Administracin de Proyectos de Priority es una herramienta dinmica que interacta con todos los Procesos de la Compaa como: Compras, Ventas, Inventarios, Finanzas y Logstica cuyo objetivo primordial es permitir una Efectiva Gestin de los Diferentes Proyectos que administra el rea Operativa entregando como valor agregado la posibilidad de Planear, Ejecutar y Controlar los Recursos asignados a un Proyecto (Equipos, Materiales, Servicios y Horas Hombre) con el fin de obtener Reportes Ejecutivos que permitirn tomar decisiones acertadas basadas en el Anlisis de la informacin. El Marco General de los Proyectos en Priority esta resumido en el siguiente Grfico:

MARCO FINANCIERO DEL PROYECTO

DATOS MAESTROS

DOCUMENTO DE ALCANCE (SOW)

RECURSOS PLANEADOS

INGRESOS PROYECTADOS

COSTOS PROYECTADOS

INGRESOS REALES

COSTOS REALES

PRODUCTOS A ENTREGAR

MATERIALES A CONSUMIR

PRODUCTOS A ENTREGAR

REQUISICIONES DE COMPRA

FACTURAS DE VENTA

CONSUMO MATERIALES

EQUIPO DEL PROYECTO

RECURSOS A CONSUMIR

PEDIDOS DEL CLIENTE

ORDENES DE COMPRA

HORAS REPORTADAS

PLANEACION DEL PROYECTO (VERSIONES)

SERVICIOS A CONSUMIR

HORAS REPORTADAS FACTURABLES

COSTO ORDENES DE TRABAJO

VERSION AUTORIZADA

FACTURAS DE GASTOS

ACTIVIDADES

GASTOS CONTABILIDAD (CAJAS MENORES ANTICIPOS)

PROCESOS TRANSVERSALES A LA GESTIN DE LA COMPAA

INTEGRACION CON FINANZAS GESTION TAREAS Y ACTIVIDADES RECURSOS ASIGNADOS AL PROYECTO INFORMES E INDICADORES

Los Procesos que enmarcan la Administracin de los Proyectos en Priority son: Planeacin, Ejecucin, Control/Gestin y Anlisis de los Proyectos.

1. PLANEACIN:

En la Administracin de los Proyectos es primordial administrar el Alcance de los mismos, este alcance es posible definirlo en Priority para administrar el Scope que tendr cada Proyecto. S se tiene definido el Alcance en Medio Electrnico es posible adjuntar este Documento al Proyecto para que los Supervisores o Gerentes del mismo puedan Consultar esta informacin. Priority permitir administrar el Control de Cambios en el Alcance de los Proyectos a travs de la Administracin del Scope de cada uno de los Proyectos. La Planeacin de los Proyectos se puede realizar directamente en Priority o en

Microsoft Project (Actividad, Fechas Planeadas, Predecesoras y Sucesoras), ya que posteriormente la Planeacin de Project es posible trasladarla a Priority. En la Planeacin de Priority se definen los Productos o Servicios a Entregar al Cliente, los Sitios donde se desarrollar el proyecto, el Equipo de Trabajo y los lderes de cada Equipo; como eje fundamental de la Planeacin se definirn Versiones de Planeacin que a travs de Procesos de Autorizacin una de las Versiones ser la Lnea Base del Proyecto. En las Versiones de Planeacin se establecen las Actividades que se debern llevar a cabo en el Proyecto, los Recursos que se consumirn en Cantidades y Costo; entre estos recursos se encuentran Materiales que se consumirn, Equipos que se despacharn y las Horas Hombre que se Consumirn (Por Ejemplo se pueden definir Horas Ingeniero, Horas Operario u Horas Tcnico entre otras cada uno con su Costo Hora Estndar que puede modificarse mensualmente para afectar el Costo Planeado del proyecto. Una vez se han establecido las Actividades con sus Predecesoras y Sucesoras, Fechas de Inicio y Final, Lderes o Recursos que Intervienen o se consumirn es posible en Priority generar Reportes que permitan a los Lderes de Proyectos identificar la Cantidad y los Costos Planeados por Proyecto, por Actividad y por Recurso para determinar s la Planeacin es adecuada y el Proyecto generar Ganancias.

El Flujo de Pagos definido para Proyecto se podrn registrar en Priority para tener un Horizonte de Ingresos para cada uno de los Proyectos.

2. EJECUCIN: Para administrar la Ejecucin de los Proyectos en Priority es posible definir Tareas asociadas a cada Actividad para cada uno de los Funcionarios que intervienen permitiendo tener un Cronograma de las Actividades de cada uno de los Participantes en el Proyecto. De esta forma se pueden administrar los compromisos que tiene cada uno de los Funcionarios en los Diferentes Proyectos y as realizar una Gestin eficiente de los Recursos.

En el caso en que se quiera administrar los Materiales enviados a los diferentes Proyectos se podrn controlar a travs de traslados de estos materiales en Priority a cada Proyecto y en la medida que se vayan Consumiendo se harn Consumos asociados a las Actividades y al Proyecto. S una de las Actividades o varias tienen un Grado de Dificultad alto y se requieren administrar como Sub Proyectos del Proyecto General es posible crear Sub Proyectos que estarn asociados a las Actividades y cuyos Costos e Ingresos harn parte de la Actividad y del Proyecto Macro. La Ejecucin de los Proyectos en trminos de Ingresos y Costos en Priority se originan en diferentes momentos: Ingresos Proyectados: En Priority los Ingresos Proyectos se generan a partir de los Productos o Servicios definidos como los elementos que se entregarn en el Proyecto o los Pedidos (Ordenes de Compra del Cliente) asociados al Proyecto.

Costos Proyectados: Todas las Requisiciones de Compras y Ordenes de Compra asociadas a un Proyecto y a una Actividad especfica se conviertes en Costos Proyectados para Priority. Cabe resaltar que los Recursos establecidos para cada Actividad pueden traducirse a travs de un Proceso Automtico de Priority en Requisiciones u rdenes de Compra asociadas a la Actividad y al Proyecto de acuerdo a las necesidad del Gerente o Supervisor del Proyecto. Ingresos Reales: Se constituyen en el momento en que se generan las Facturas de Venta asociadas al Proyecto. Costos Reales: Tienen diferentes Orgenes: Cuando se Consumen Materiales en una Actividad de un Proyecto se constituye en un Costo del mismo, las Facturas de Servicios que afectan una Gasto o un Costo asociadas a una Actividad de un Proyecto afectan los Costos Reales, en el caso en que se legalizan Gastos de un Anticipo de Viaje o Cajas Menores s stos estn asociados a una Actividad de un Proyecto afectan el Costo Real.

Como valor agregado Priority permite que los Funcionarios que participan en un Proyecto puedan Reportar las Horas Consumidas para cada una de las Actividades, lo que representa que se puedan afectar los Costos de cada Actividad y Proyecto de acuerdo al No. de Horas Reportadas por cada uno de los Participantes y el Costo Hora asociado de acuerdo al Tipo de Labor que Desarrolla.

3. CONTROL Y GESTIN: Para la Gestin de los Proyectos Priority tiene una serie de Reportes que entregar informacin valiosa a los Lderes y al rea Operativa de la Compaa para contextualizar y detallar la realidad de los Proyectos y sus Actividades. Entre los Reportes ms relevantes se encuentran:

4. PLANEACIN DE PROYECTOS: Control de Pagos de cada Proyecto, Planeacin del Proyecto por Actividad (Recursos de Materiales y Horas Hombre), Horas Planeadas por Proyecto/Empleado, Plan de Costos por Actividad y Proyecto y Comparacin de Versiones de Planeacin entre otros.

5. EJECUCIN DE PROYECTOS: Verificacin de Horas Reportadas por Empleado, Horas Reportadas por Proyecto/Empleado y Resumen Horas Reportadas por Cliente entre otros.

7. PLANEACIN VS. EJECUCIN DE PROYECTOS: Comparativo Resumen Planeacin vs. Ejecucin de Recursos Cantidad y Costo (Materiales y Horas Hombre), Comparativo Detallado Planeacin vs. Ejecucin de Recursos por Actividad Cantidad y Costo (Materiales y Horas Hombre), Comparativo Horas Planeadas vs. Horas Reportadas y Utilidad/Rentabilidad del

Proyecto y sus Actividades entre otros.

8. ANLISIS DE PROYECTOS: Reportes que permiten llegar al detalle de la informacin y visualizar el Anlisis a travs de Grficos teniendo en cuenta perodos de Tiempo con Cortes Mensuales, Trimestrales, Semestrales y Anuales: Anlisis Horas Hombre y Anlisis Rentabilidad de Proyectos (Rentabilidad por Proyecto, Actividad, Director de Proyecto, Tipo de Proyecto y por Cliente.

TEMA 2 DESARROLLO E IMPLANTACIN DEL ENTORNO BIM EN LOS ESTUDIOS DE ARQUITECTURA Hacia una nueva forma de entender la arquitectura Integracin de Proyectos Utilizando el Modelo. Integrado de Informacin para la Construccin Uniendo con la informacin a los protagonistas de la construccin

Departamento de arquitectura TRABAJO FINAL 2 Manual de Direccin y Gestin con Archicad: Team work Asignatura: Organizacin de obras y empresas 30 de Junio de 2011 Nombre del alumno:

Elena Abigail Fuertes Hernndez

Universidad Camilo Jos Cela

TEMA 2 DESARROLLO E IMPLANTACIN DEL ENTORNO BIM EN LOS ESTUDIOS DE ARQUITECTURA

Hacia una nueva forma de entender la arquitectura

BIM y la simulacin digital dirigen la arquitectura del futuro hacia un estado en el que deber replantearse el proceso de diseo y construccin de edificios. El Building Information Modeling (BIM) es mtodo de diseo y documentacin caracterizado por la creacin y el uso de informacin coordinada, internamente consistente y computable sobre el proyecto arquitectnico tanto en el diseo como en la construccin. El BIM ofrece una visin fiable, coordinada y una representacin digital consistente del proyecto para la toma de decisiones en el diseo del edificio, produccin de documentacin de alta calidad, planificacin de la construccin y predicciones del funcionamiento del mismo. Al tener la posibilidad de mantener toda la informacin coordinada, actualizada y accesible en un ambiente digital integrado, este mtodo ofrece a los arquitectos, ingenieros, constructores y propietarios un clara visin general de todos sus proyectos, al igual que la posibilidad de tomar decisiones ms rpidamente (elevando la calidad y la rentabilidad de cada proyecto). La BIM no es una tecnologa concreta, pero exige una herramienta conveniente para que sea implementada efectivamente. Algunos ejemplos pueden ser Autodesk Revit y ADT, AllPlan y su Nemetschek Object Interface (NOI), ArchiCAD o Microstation Triforma. 1. DISEO DIGITAL EN LA ERA DEL BIM

Entramos en una era donde la simulacin digital del mundo fsico entra en un estadio ms comprensivo y su grado de penetracin es mayor. El primer lugar donde vemos ese paso al digital es en los asuntos derivados de la propia bsqueda de informacin: documentos de toda clase, enciclopedias, mapas, diccionarios... Todos ellos se pueden encontrar en internet. El segundo paso tiene que ver con la digitalizacin de la red de comunicaciones: mail, telfono y comunicaciones de tipo ms cultural (o meditica) como el arte, la msica y el cine, funcionan en un entorno digital. La necesidad de esas comunicaciones, sumado a la bsqueda de reducciones de costos, han llevado a una tercera manifestacin: la digitalizacin del sector de la manufacturacin. Este paso abarca herramientas incluidas dentro del mundo de la ingeniera mecnica que permiten la produccin en masa-informatizada y robotizada- de coches, aviones y todo tipo de gadgets tecnolgicos. Estos productos han sido diseados digitalmente y van dirigidos a una audiencia cada vez ms global. 2. ARQUITECTURA BIM En el mundo de la arquitectura, los primeros pasos de la digitalizacin tuvieron lugar con la llegada del CAD para el dibujo por ordenador, en sustitucin del hecho a mano. Una transformacin muy significativa tiene lugar hoy con la llegada del Building Information Modeling (BIM), donde un modelo virtual de los componentes fsicos del edificio se construye digitalmente mientras que inextricablemente se genera una base de datos con informacin sobre el mismo. Es lo que se ha dado en llamar geometra inteligente Este cambio permanecer incompleto hasta que el BIM deje de ser visto como un tipo de solucin CAD avanzada para la gestin de documentacin y pase a entenderse como una pieza estratgica que precisa de mayor nmero de requisitos. El BIM puede ser el vehculo principal de la produccin a travs del cual herramientas analticas y de simulacin pueden aplicarse dentro, o ser asimiladas, por la geometra inteligente. De ese modo el BIM pasara a convertirse en un diseminador de los posibles patrones de conducta que se prevn para el edificio.

Nuevas metodologas de simulaciones informticas desarrolladas tanto acadmica como comercialmente pueden simular virtualmente todo tipo de situaciones, desde la iluminacin, la circulacin energtica, del aire o de personas hasta condiciones de construccin, materiales y sistemas de seguridad. Errneamente comprendido como datos de ingeniera complementarios estadsticas aplicadas a posteriori en proyectos de diseoel diseo digital sostiene que la simulacin digital de edificios establecer el futuro de la prctica de la arquitectura. Aquellos arquitectos que quieran ir ms all de dotar de forma el edificio podrn utilizar herramientas e informacin analticas aplicables antes y despus de la construccin: Desde la concepcin del proyecto, pasando las fases de diseo y construccin, e incluso ms all hasta su ocupacin y estados de gestin del ciclo de vida del edificio. Comprendido adecuadamente y utilizado por la profesin, esto implica un aumento significativo en la estatura del arquitecto, ya que las decisiones dejan de tomarse desde la especulacin para realizarse desde la informacin. 3. EL VERDADERO USO DEL BIM El verdadero uso del BIM implica un cambio de concepcin radical del proceso de diseo producido por el arquitecto, ya sea a nivel individual o dentro de un estudio. Existe, a pesar de todo, muy poco debate acerca del BIM, sus herramientas y el cambio cultural que debe ocurrir al tiempo que los equipos de arquitectos adoptan esta tecnologa y comienzan a producir componentes del edificio digitalmente. Es un cambio cultural y de procedimiento que va ms all del diseo en CAD y que puede compararse a la participacin en la creacin y ensamblaje de un gran y complejo puzzle en 3D en el que todas las piezas de los jugadores deben encajar exactamente, o no son utilizadas en absoluto. El significado de este cambio no debe subestimarse. La actual metodologa de produccin arquitectnica est en camino de cambiar completamente las tornas. Los arquitectos (especialmente los recin graduados) debern pensar en trminos de produccin y ensamblaje de componentes constructivos, y no generar dibujos CAD o

fantsticos renders 3D. Debern cambiar su forma de plantear el proyecto fuera de la representacin geomtrica hacia una de composicin de objetos, su ensamblaje y una nueva visin de los actuales sistemas de fabricacin y construccin.

Integracin de Proyectos Utilizando el Modelo. Integrado de Informacin para la Construccin BIM (Building Information Modelpor sus siglas en ingls) puede ser traducido como Modelo Integrado de Informacin para la Construccin. La idea de productos CAD basados en BIM no es nueva. Uno de los primeros ejemplos que se pueden encontrar en la literatura es el uso de modelos similares para dimensionamiento de elementos estructurales, a partir de planos digitales. Uno de estos programas data de finales de la dcada de 1980 y principios de 1990. Para entonces se tenan sistemas residentes en supercomputadoras. En 1993 ya existan productos hasta que la guiaban seleccin al de usuario desde que las propuestas los arquitectnicas, mostradas mediante planos en formato electrnico, en dos dimensiones, elementos soportasen requerimientos del edificio, junto con volumetras, todo esto, englobado en una interfaz de usuario. Dichos productos se presentaron en la 5 Conferencia Internacional de la ICCCBE, ASCE (Fink, 2004). Las versiones de las aplicaciones tales como SOFiSTiK (Fink, 2004) son descendientes de aquellas primeras propuestas de la dcada de 1980. Otros ejemplos en esta lnea son los programas tales como CYPECAD (Montero et. al, 2002), el paquete Object ARX (AutoDesk, 2000), etc. Sin embargo, los productos presentados anteriormente no se pueden considerar como sistemas de modelado integral de edificios puesto que, aunque son capaces de producir tanto las memorias de clculo estructural, as como volumetras y especificaciones de diseo, aspectos tales como la planificacin y control de obra no son transparentes al usuario. Con la actual generacin de sistemas BIM basados en CAD, la informacin embebida puede

describir tanto la geometra as como los materiales, especificaciones, requerimientos de cdigos, procedimientos de ensamble, precios de fabricantes, de distribuidores y algunos otros datos relacionados con la manera cmo son utilizados en realidad. Por ejemplo, una puerta, como un objeto inteligente dentro de un software BIM, tiene que conocer sus interrelaciones con los muros, cerramientos, etc., y reaccionar de manera acorde. 1. DE LAS ENTIDADES A LOS OBJETOS CONSTRUCTIVOS Se tiene que aclarar la diferencia entre objetos y entidades. Un objeto desde un punto de vista informtico es un procedimiento independiente que contiene las instrucciones y los datos para realizar una cierta tarea, as como el cdigo de programacin necesario para manejar los diversos mensajes que puede recibir. La industria y la academia han dedicado esfuerzos para investigacin y desarrollo en el problema de descripcin de la geometra de manera digital, as como el de almacenar, presentar y manipular en una computadora la informacin que no es grfica. Los software para el manejo informacin geomtrica vectorizada (conocidas como mquinas geomtricas) resultantes de estos esfuerzos son y continan siendo el corazn de los productos disponibles actualmente (Autodesk Revit, 2000). AutoCAD es un ejemplo de una aplicacin escrita en C++, lenguaje orientado a objetos que utiliza un concepto general de objetos para crear mediante "elementos bosquejo" o de "primitivas de dibujo", a lneas y arcos. En este punto es donde la confusin comienza. Mientras que AutoCAD mismo es un programa orientado a objetos, los objetos que provee slo son objetos grficos o entidades. Aunque tales objetos tienen todos los conceptos de objetos de programacin, ellos son utilizados principalmente para dibujar una representacin de la informacin altamente simblica sobre el edificio. Los diseadores y constructores deben interpretar su significado, exactamente de la misma manera como se hara con los dibujos fsicos (planos, bosquejos, etc.) en papel, que no es otra cosa que una reproduccin de los dibujos hechos a mano, pero ahora creados usando la computadora como sistema de

bosquejo. Aun con la creacin de una librera de smbolos o bloques en AutoCAD, se depende mucho del conocimiento previo acerca de smbolos, cosa que en la construccin no est bien uniformizada. As mismo, muchos de estos dibujos no son lo bastante detallados como para inferir costos, procedimientos de construccin, planificacin, representacin de instalaciones especiales de manera espacial, etc. Dado lo anterior, es muy probable que se incurran en errores en la fase de construccin, as como en desperdicio de mano de obra, tiempo y materiales (Ibrahim, Krawczyk, y Schipporiet, 2004). 2. DE LA REPRESENTACIN CAD A LA BIM Utilizando BIM con CAD, los componentes de una edificacin se vuelven objetos digitales, con informacin aadida. Dicha informacin est disponible para que otras aplicaciones tengan acceso a ella. As pues en teora, una aplicacin de bases de datos u hojas de clculo, pueden intercambiar informacin acerca de los datos guardados en dichos objetos. Todos los objetos estn codificados en sus tres dimensiones espaciales, en el momento en que son colocados, entre otras cosas, de la manera ms real que sea posible. Por ejemplo, un objeto de tipo pared, es un objeto que entiende las caractersticas de las paredes y acta como una. En vez de representar un muro en dos dimensiones como dos lneas paralelas, el objeto muro tiene propiedades que escriben no slo sus dimensiones geomtricas (longitud, ancho y altura), sino tambin de qu materiales e inclusive acabados, las especificaciones de los diseadores y precios unitarios que involucran. As mismo, un objeto de tipo escalera puede proporcionar informacin particular, de la misma manera que en el caso de un objeto muro. Un objeto puede tener un sistema finito de parmetros que dictan su forma. La codificacin del objeto tiene que incluir estos parmetros. As mismo, dicha informacin requiere de un conocimiento previo de los parmetros implicados en la creacin del objeto fsico (Ibrahim, Krawczyk, y Schipporiet, 2004b). La Finalidad de la tecnologa BIM en la Construccin Como un Proceso Integrado La meta principal del concepto BIM es crear un modelo digital completo de la obra, para asegurar la generacin volumtrica exacta, as

como costos de materiales, junto con dibujos y detalles coordinados, entre los diferentes participantes del proyecto. Esta meta podra necesitar la contribucin de varias disciplinas al momento de proporcionar el nivel necesario de la informacin. El desarrollo de los sistemas especializados capaces de modelar elementos especficos del edificio complementa definitivamente a los sistemas CAD arquitectnicos (Cornick, 1996). El nivel de especializacin de estos sistemas permitir satisfacer las necesidades genricas de los diseadores, as como constructores. Esto conducir a la industria de software que fabrica CAD a crear sistemas o metodologas integradas de gran alcance que puedan manejar toda la informacin requerida por diferentes grupos involucrados en el equipo de trabajo, o sistemas que permuten informacin entre sistemas BIM que dependa de trasmitir la informacin a otros programas para que sean capaces de manejar tareas especficas ms eficientemente (Ibrahim y Krawczyk, 2003). La figura 1 presenta una idealizacin del proceso asistido por herramientas BIM Sin embargo, la filosofa de la construccin como un proceso integrado que tiene su inicio en el diseo, con participacin de diseadores y constructores apenas est siendo implantada y utilizada en el medio (Fink, 2004).

3. EL CURSO INTEGRACIN DISEO Y CONSTRUCCIN Con el propsito de difundir el conocimiento de los recursos disponibles para que este concepto sea utilizado por las nuevas generaciones de ingenieros, la Maestra en Ingeniera, opcin Construccin, implement el curso titulado Temas Selectos de Sistemas de Informacin: Integracin Diseo y Construccin. Dicho curso se imparti de la siguiente manera: La primera parte, la cual const de la presentacin de las herramientas a utilizar durante el curso, as como sesiones de laboratorios para que los alumnos se familiarizaran con ellas. En la segunda parte del curso, se present a los alumnos los temas relevantes acerca de la Integracin en la Construccin, as como la filosofa que respalda al BIM. As tambin se utilizaron sesiones de laboratorio para que los alumnos practicasen con las herramientas, pero ya de una manera integrada. Para dicho curso, se utilizaron las siguientes herramientas: 1. MS-Office Excel y Access para manipulacin de informacin, 2. MS-Project y Primavera Project Planner para programacin de tareas, 3. Sinco Wfi para costeo, 4. AutoDesk AutoCAD 2000 y Revit 8.0 para .dibujo y modelado integral. Los temas que se presentaron a los alumnos como parte de la segunda parte del curso fueron los siguientes: 1. Mostrar los desafos, oportunidades y barreras de los proyectos de construccin. Dicho tema const de las siguientes partes: El proceso del diseo y construccin tradicional. Definiciones y aspectos relevantes de la construccin integrada. Tecnologas de informacin que promueven la integracin. La introduccin al modelo BIM. 2. Realizar un prototipo para costeo y control integral para proyectos de edificacin: El Proceso de estimacin de costo, el uso de hojas de clculo para estimacin de costos y anlisis de valor para edificacin.

Presentar algunas herramientas escritas en Visual Basic para Aplicaciones y cmo utilizarlas para extraer informacin de costeo desde modelos BIM, as como creacin de programa de obra. 3. Construir un modelo que pueda codificar las etapas de construccin en una edificacin, as como dichas herramientas pueden operar entre si. Las potencialidades de la tecnologa BIM y la disponibilidad de tecnologas conjuntas, como sistemas expertos, redes neuronales y simulacin de estado discreto, entre otras. Todas las sesiones de esta parte constaron de una a una hora y media (dependiendo del material disponible) para presentar los temas tericos. Se cont con una sesin de laboratorio cmputo al final de cada sesin terica, de dos horas. Los ejercicios se basaron en un proyecto para la construccin de una casa de inters social tipo 2. Para esto se les proporcion a los alumnos los planos 2D, hechos en CAD, as como los objetivos que se esperaba que los alumnos lograsen: desarrollar un modelo 3D y 4D completos, a partir de dichos planos. Especficamente se pretendi que los alumnos aplicaran las herramientas de la tecnologa de la informacin, en el diseo e integracin de un proyecto de construccin, mediante la utilizacin del programa de cmputo orientado al modelacin BIM. Se pretendi que el alcance fuese el promover y mostrar el uso de herramientas de tecnologa de la informacin para la realizacin de proyectos integrales. As los alumnos observaran la potencialidad de esta tecnologa para mejorar la estimacin de los tiempos, costos y calidad en la obra. As mismo se pretendi que los alumnos analizaran cmo la combinacin de herramientas minimiza o elimina los cambios futuros en la obra. RESULTADOS Lograron demostrar que se puede partir de un sembrado de viviendas de inters social (fig. 2a) a un modelo tridimensional. Debido a las limitaciones del curso, slo se trabaj con una unidad habitacional (fig. 2b). De la vivienda que se escogi, se logr realizar un modelo en 3D completo (fig. 2c).

Posteriormente se gener un reporte de volmenes obra, los cuales fueron proporcionados por REVIT. Estos volmenes se hicieron compatibles con la codificacin de volmenes de obra que el Sinco Wfi puede generar, a lo que sigui un presupuesto de obra, para algunos de los conceptos que se pudieron cuantificar (esto debido a restricciones de tiempo del curso). Dichos conceptos se exportaron a un libro de hojas de clculo (Fig. 3) Para lo anterior, se cont con la ayuda aplicaciones ya hechas en Excel y Access. El diagrama de flujo para exportar informacin entre grficos a costos de una de estas aplicaciones se muestra en la Figura 4.

Luego de lo anterior, se importaron resultado de dicha aplicacin a un programa de programacin tareas. En este punto, los alumnos utilizaron ya se a MS-Project o Primavera Project Planner. Para esta operacin los alumnos decidieron cules conceptos de presupuestos podran integrar en tareas de construccin. As mismo, los alumnos decidieron en cual software se realiz el programa de obra de acuerdo a duracin de las actividades y los tiempos de primeros y ltimos inicios (Figura 5). Por ltimo se realiz una animacin (4D), en la cual se muestran todas las etapas de la construccin, incluyendo su duracin en el programa de obra, desplegando en cada etapa la barra correspondiente a cada actividad. En la figura 6 se pueden observar una simulacin de algunas de las etapas que los alumnos crearon en Revit, utilizando la opcin de creacin de fases constructivas. Dicho proceso es similar a la de agrupacin por bloques grficos, pero con una dimensin temporal asignada (Autodesk Revit, 2000).

DISCUSIN A excepcin de Revit, todas las dems herramientas son familiares en la enseanza de la Ingeniera y Arquitectura, por lo que se facilita la presentacin de los temas. Debido a que Sinco Wfi es una herramienta utilizada en el medio, es relativamente accesible para los estudiantes, pero se podra haber recurrido a otra herramienta de costeo. Incluso Sinco Wfi es capaz de almacenar la planificacin de tareas, pero en este aspecto an carece de medios para realizar la programacin al estilo de sistemas como MS-Project o Primavera Project Planner. Aunque Sinco Wfi est diseado para integrar presupuestos, no est diseado para intercambiar su informacin de la misma manera que sistemas de Office, con unas sesiones de entrenamiento y laboratorio, se puede trabajar con la base de datos de un presupuesto directamente desde aplicaciones elaboradas en Access o Excel. Una vez en dichos programas, la informacin resultante puede ser compartida por otras herramientas que sigan el modelo de interoperabilidad similar, como Excel y Project. Para profundizar ms en el manejo de cada herramienta sera motivo para un curso en cada una de las mismas, sin embargo para la realizacin de este curso, los alumnos requirieron de que ellos mismos dedicaran mayor esfuerzo de su parte, dejando mayor oportunidad a los catedrticos para servir ms como guas, que expositores de temas. Autodesk ofrece otros programas que realizan el modelado 3D, tal como Achitectural Desktop, pero dicho producto no proporciona la misma interactibilidad que Revit. As mismo se podra haber utilizado cualquier producto para modelado 3D interactivo, tal como ArchiCAD, sin embargo los estudiantes inscritos en la materia estaban ms familiarizados con los productos de Autodesk. Algo que es muy importante notar de este curso en particular fue que todos los alumnos de la Maestra en Ingeniera inscritos fueron en su totalidad

procedentes de la opcin construccin. No hubo inters por parte de los alumnos de las otras opciones, por lo que hizo falta mucho del conocimiento interdisciplinario que se hubiera aportado. El curso dur aproximadamente cuatro semanas de manera intensiva, ya que se imparti en el perodo de verano. Los alumnos quizs hubieran presentado trabajos ms detallados en un semestre normal de 15 semanas. As tambin, se present la inquietud de algunos de ellos de que s hace falta la exposicin de los temas y herramientas mostradas en el curso en los primeros perodos de la Maestra o incluso, como parte de cursos avanzados de licenciatura en Ingeniera Civil de la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Yucatn, porqu este curso les mostr una diversidad de oportunidades para desarrollarse tanto a nivel acadmico como profesional. CONCLUSIONES El conocimiento de los beneficios de esta filosofa integral va ms de los aspectos meramente arquitectnicos. En este curso se mostr que la tecnologa BIM puede proporcionar una solucin a los problemas de comunicacin, tanto de informacin como de interaccin de las personas involucradas en el equipo de trabajo: Diseadores, Dueos y Contratistas. As mismo es importante definir la potencialidad del paradigma que ofrece BIM, as como la implementacin de objetos en CAD arquitectnico, a la par con la implementacin de herramientas o metodologas que puedan hacer posible el intercambio de informacin no grfica entre ellas. El edificio a construir ya no debe considerarse como un conjunto de planos en 2D, sino en objetos que contengan informacin en ms dimensiones. Sistemas basados en BIM ofrecen beneficios que dependen del nivel de comprensin sobre los modelos que se producen, por parte de cada miembro del equipo de trabajo. Al poner ms atencin a los problemas potenciales que se podran presentar en la obra al momento del diseo, haran de estos sistemas integrados ms exitosos en el futuro, tanto desde el punto de vista econmico, como de ahorro de tiempos por causas de retrabajos.

RECONOCIMIENTOS Este trabajo fue financiado por el Programa para el Programa de Mejoramiento del Posgrado, Metas PIFI 1.4 y 1.11. As mismo, se agradece a los alumnos del posgrado, en ingeniera, opcin construccin que participaron en el curso: Cesar Arias Palma, Gabriel Cejas Arstegui, Jorge Chan Dib, Luis Dzib Eliodoro, Vidal Gonzlez Torres, Leonel Pacheco Crdenas, William Perera Lpez y Jos Puc Snchez.

Uniendo con la informacin a los protagonistas de la construccin

1. EL TRABAJO EN GRUPO Buscar la participacin de todos los involucrados en una construccin (cliente, diseadores, programadores, constructores, proveedores de insumos, subcontratistas, trabajadores, responsables de mantenimiento, clientes) es una pretensin para conseguir proyectos viables, eficientes, econmicos, y de satisfaccin al usuario. Varias propuestas estn en esta lnea. - La construibilidad o constructabilidad entendida para hacer el proyecto viable desde su concepcin. - La gestin por valor para buscar la solucin ms econmica en el marco de las exigencias de calidad del proyecto. - El sistema del ltimo planificador para contar con una programacin viable y til (usualmente en menores plazos frente a la programacin tradicional) que ayude a una mejor la productividad y la uniformidad de los flujos. - El BIM que considera a la informacin discutida y compartida como la base para el entendimiento del grupo y lograr los objetivos estructurales y funcionales de la edificacin. Aunque cada propuesta se ha gestado en forma independiente, y tiene sus propias metodologas, es claro que el anhelo de trabajo en comn permite utilizar adecuadamente varias de ellas a la vez. En el caso que nos ocupa podra trabajarse:

- El BIM con la construibilidad para lograr un proyecto viable en trminos fsicos y operativos. - El BIM con la gestin por valor para encontrar y analizar alternativas de soluciones econmicas. - El BIM con el sistema del ltimo planificador para la visualizacin de las restricciones, las programaciones contiguas, el aumento y uso de holguras, la reduccin del plazo final. - Tambin podran considerarse el uso simultneo de dos o ms de estas metodologas. Aunque la ambicin es involucrar a todas las partes, el mtodo y herramientas del BIM pudieran utilizarse para la interaccin de partes; por ejemplo, en la negociacin con los suministros o con los contratistas. O con el cliente o usuarios. Esto es, entre los distintos integrantes del grupo involucrado en la edificacin. En los llamados Proyectos Integrados (un solo contrato para una entrega final del edificio), el BIM facilitar la comunicacin entre las partes que participan en el contrato y el desarrollo y ejecucin del proyecto. 2. LA CONCEPCIN POR OBJETOS Podemos visualizar una construccin como un conjunto de procesos (en forma secuencial o en simultneo, definiendo cada proceso como actividades, insumos, maquinaria, trabajo, y mtodos, convenientemente organizados). Pero tambin la construccin se puede visualizar como un conjunto de objetos que son tomados desde grandes depsitos y que se ensamblan progresivamente conformando nuevos objetos hasta integrar la edificacin final. Estos objetos tienen determinadas caractersticas o propiedades, y obedecen a ciertos mtodos para ser operados (trasladados y rotados). Tales objetos no slo son fsicos (muros, ventanas, losas, columnas, zapatas, y otros incluyendo los planos), sino tambin abstractos (como un procedimiento e incluso un proceso). En relacin con los sistemas basados en objetos, se encuentran las siguientes definiciones bsicas.

Objeto Es una cosa real o abstracta acerca de la cual almacenamos tanto datos como mtodos que permiten el control de esos datos. Datos y mtodos se manejan juntos. Un objeto puede estar integrado por otros objetos conformando un objeto complejo. La integracin y jerarquizacin son importantes en la formulacin y operacin de la tecnologa de objetos. Tipo de objeto Es una categora de objeto. Por ejemplo, podemos definir a zapatas como una categora de objeto. Pero la zapata C-1 es propiamente un objeto (con datos y mtodos). Esto es, un objeto es una instancia de un tipo de objeto. Mtodos Constituyen la forma cmo se controlan los datos de un objeto. Los mtodos de un tipo de objeto slo se refieren a la estructura de datos de tal tipo de objeto. As, los mtodos definen el comportamiento de los objetos. Encapsulado El conjunto de datos y mtodos de un objeto se almacena encapsulado, oculto, de tal manera que el usuario puede acceder a las operaciones pero no conocer los detalles que se llevan a cabo. BLOB Binary Large OBject. Las imgenes o diagramas representan objetos de gran tamao. Un BLOB contiene mtodos para mostrarlos o utilizarlos, incluyendo la posibilidad de manejar tamaos ms pequeos, variando su resolucin. Usualmente incluyen sistemas de proteccin. Clase (Class) Es un concepto asociado al software. Se refiere a la implantacin, en software, de un tipo de objeto. Especifica una estructura de datos y los mtodos de operacin aplicables a cada objeto. Tambin se le entiende como una plantilla con los tipos de datos (variables, propiedades, mtodos).

Biblioteca de clases Es el depsito de las clases existentes disponibles para un analizador o diseador. Herencia Un tipo de objeto puede tener subtipos. El tipo de objeto ventana puede tener varios subtipos (por el material del marco, por ejemplo). Una clase implanta el tipo de objeto. Una subclase hereda propiedades de su clase padre (por ejemplo, la estructura de datos y uno o todos los mtodos). Virtual y transparente Lo virtual parece existir pero en realidad no existe. Lo transparente parece no existir pero si existe. 3. NATURALEZA Y OBJETOS En la referencia se cita la interesante analoga entre la tecnologa de objetos y las tcnicas de la naturaleza viva. Los seres vivientes estn compuestos por clulas (como unidad ms pequea de vida), las mismas que se muestran como paquetes que combinan informacin y comportamiento, tal como es asignado a los objetos. La informacin de las clulas est en el ADN y en las protenas del ncleo. Los mtodos en la clula lo ejecutan los organelos en el citoplasma alrededor del ncleo. La clula est empaquetada por la cobertura de una membrana a la que slo se atraviesa con permiso. Controlan lo suyo y slo pueden enviar mensajes qumicos y neurales a las otras clulas. El encapsulamiento hace ms simple la comunicacin entre las clulas. Los mensajes son una forma sencilla de comunicacin. La clula es una categora general bsica del organismo. Pero hay varias instancias celulares: clulas de la piel, clulas sanguneas, clulas cerebrales,

clulas musculares, otras comunes, y otras muy especializadas. Todas tienen la misma configuracin pero son diferentes en su contenido y modo de actuar. Las instancias celulares se organizacin en tejidos, de ah en rganos, que se integran en sistemas, para finalmente componer el cuerpo humano (o de otro ser viviente). 4. UNICLASS La Clasificacin Unificada para la Industria de la Construccin, Uniclass, es un esquema de clasificacin para la industria de la construccin elaborado bajo el auspicio de cuatro organizaciones importantes del Reino Unido ligadas a la construccin. Propiamente es un esquema de clasificacin til para organizacin bibliotecas de materiales y productos, costos, especificaciones, y otros, desde el punto de la informacin de un proyecto. Se organiza en tablas con la siguiente denominacin general y algunos ejemplos. Tambin la clasificacin puede manejarse combinada.

A1 Trabajos de referencia general A11 Diccionarios, enciclopedias A12 Guas, directorios .. A2 Legislacin, documentos legales A21 Legislacin primaria, leyes constitucionales A22 Legislacin secundaria B1 Arquitectura B11 Arquitectura por nombre de arquitecto .. B2 Ingeniera .. B24 Ingeniera civil

C1 Teora de gestin, sistemas y actividades C11 Estrategia corporativa C12 Gestin de la calidad C2 Gestin de personal C3 Tipo de negocio u organizacin dades D1 Facilidades para ingeniera civil D2 Facilidades industriales D3 Servicios administrativos E0 Complejos de construccin E1 Pavimentos E3 Tneles F1 Zonas o espacios compuestos F2 Habitaciones F3 Espacios de circulacin G1 Preparacin del lugar G11 Limpieza del sitio G21 Cimentaciones G22 Pisos H1 Pavimentos y adecuacin del terreno H11 Preparacin del lugar

 H12 Estructura H12 Servicios JA Condiciones preliminares .. JD Trabajo de cimentacin JE Concreto in situ os de ingeniera civil KA tems generales KB Investigacin de campo KC Procesos de geotecnia y afines L1 Productos de tratamiento del terreno L2 Entidades y componentes completos de la construccin L21 Productos de trabajos de ingeniera civil M1 Bombas para bajar el nivel fretico M2 Encofrado N1 Descripcin N2 Contexto, ambiente N3 Desempeo P1 Piedra, natural y reconstituida P2 Material cementoso, concreto y minerales adherentes

 Q(1) Lugar en general Q(2) Designacin fisiogrfica Q(3) El mundo antiguo 5. EL INSTITUTO NACIONAL DE CIENCIAS DE LA CONSTRUCCIN El Instituto Nacional de Ciencias de la Construccin (National Institute of Building Sciences) es una organizacin no gubernamental sin fines de lucro autorizada por el Congreso de Estados Unidos que busca congregar a profesionales, industriales, trabajadores, consumidores, as como a agencias de regulacin a fin de identificar y resolver los problemas que traban la seguridad y confort de las estructuras para vivienda, comercio, e industria. La misin del Instituto es mejorar el desempeo de la construccin al tiempo de reducir los desperdicios, conservar la energa y tambin los recursos. Conduce dos revistas especializadas (una relativa al diseo y otra al modelaje de informacin para la construccin). La alianza (buildingSMART Alliance) a travs de la cual opera el Instituto se orienta a: la mejor calidad en las instalaciones, disminuir los usos de energa, disminuir los tiempos de suministro, mejor interaccin ambiental, sistema de informacin confiable, mejores decisiones basadas en mejor informacin, menores costos en el ciclo de vida, menores variaciones de rdenes, registro documentado de las facilidades. A travs de esta alianza se ha emitido las normas para el BIM (Building Information Modeling). BIM La alianza define al BIM de la siguiente manera. El BIM (Building Information Model) es una representacin digital de las caractersticas fsicas y funcionales de una instalacin. Soportada por estndares abiertos para su interoperabilidad, un modelo BIM sirve como una

fuente compartida de conocimientos a travs de la informacin sobre la facilidad y proporciona las bases para la toma de decisiones durante su ciclo de vida. Una premisa bsica del BIM es desarrollar y usar una colaboracin ptima de los participantes en todo el ciclo de vida de la facilidad para insertar, extraer, actualizar o modificar la informacin en el modelo. El resultado de una aplicacin apropiada de BIM es un registro preciso, dinmico, y multidimensional del diseo, construccin, y operacin de la facilidad. 6. LAS NORMAS BIM BRITNICAS PARA EL DISEO Los estndares britnicos del BIM consideran tanto las normas britnicas BS 1192:2007, las normas norteamericanas NBIMS, y otras existentes, procurando sentar un punto de partida para llegar a unificar esta modelacin y la forma de manejar los datos. El documento de la referencia se presenta como una gua BIM para los diseadores. En cada caso, considerando las caractersticas de las empresas, profesionales, usuarios, proveedores, y otros equipos del proyecto, se ajustarn los requerimientos para llevar adelante estas normas. -GLOSARIO Los conceptos y la estructura de datos en estas normas son los siguientes, principalmente (se incluye entre parntesis la denominacin en ingls). BIM Modelaje y Gestin de la Informacin para la Edificacin (Building Information Modelling and Management). Una coleccin y reuso efectivo de datos del proyecto a fin de reducir errores e incrementar la atencin en el diseo y el valor. Componente (Component) Un Componente es un elemento individual de la edificacin que puede ser reusado. Por ejemplo: puertas, escaleras, mobiliario, paneles de fachada, incluso trazado de cuartos. Los componentes se insertan y mueven o rotan en la posicin requerida.

Ensamble (Assembly) Un Ensamble es una composicin o coleccin de componentes y/o elementos modelados arreglados para tener una parte o todo el modelo de la edificacin. Un Ensamblaje contiene informacin que puede ser referenciada sin necesidad de tener un repositorio o contenedor. Contenedor (Container) Un Contenedor es un repositorio opcional que puede ser utilizado para acopiar ensambles y componentes para propsitos especficos incluyendo la exportacin y publicacin. El Contenedor puede existir para cada profesin individual, de una disciplina o mltiples disciplinas, para edificios o para un proyecto completo. Trabajo en Progreso (WIP, Work in Progress) Se asigna al trabajo de cada compaa individual o disciplina. Es una informacin que no tiene que ser expuesta o compartida con las otras partes. Compartida (Shared) Informacin chequeado y aprobada que est disponible para las otras partes. Publicado (Published) Documentos y otros datos colocados para ser informacin compartida. Incluye dibujos, reportes, y especificacin, e incluso tambin puede incluir datos de intercambio entre distintos software y archivos. Archivo de salida (Output file) Una informacin generada e interpretada, que puede ser grfica y no-grfica (planos, secciones, elevaciones, programacin, tablas, u vistas del proyecto). -SEGREGACIN DE LOS DATOS Un modelo BIM debe ser construido de tal manera que permita a los otros miembros del equipo de diseo poder colaborar y/o asistir con el desarrollo del modelo. Hay que tener claridad en cada etapa del proyecto. Cada modelo debe ser fraccionado en archivos separados, desde los primeros esquemas, en el desarrollo del diseo, y en los documentos por fase de construccin. Ello para permitir a los mltiples diseadores trabajar con y sobre

la informacin hasta llegar al modelo total. El fraccionamiento en archivos debe ser progresivo: cuando un archivo llega a ser demasiado grande, es momento de fraccionarlo. Ver Figura 1.

En un proyecto con varias partes o estructuras localizadas en el mismo mbito, cada estructura o parte, como mnimo, ser creada en un archivo. Varias estructuras podran integrarse en un archivo. Esto no impide que varias estructuras sean integradas en un ensamble o un contenedor. La forma en que una estructura o parte grande pueda se fraccionada, puede elegirse entre estas tcnicas: - Divisin contractual o fsica en el diseo. Como: piso por piso, grupos o cuadrillas especializadas de trabajo, fases de la construccin. - Porciones convenientes de la estructura: ala izquierda y ala derecha, rellenos o cimentaciones, cubiertas, instalaciones. - Soluciones separadas de software con acceso multiusuario. -DENOMINACIN DE ARCHIVOS

En la Figura 2 se identifica los campos que pueden componer la denominacin de un archivo. Se ilustran algunos ejemplos. En cada caso puede haber variaciones, las mismas que habrn de especificarse en el documento de estrategia BIM del proyecto. - LIBRERAS DE OBJETOS Y METADATOS La gua recomienda el empleo de la clasificacin Uniclass explicada previamente para identificar las libreras de objetos. Estas comprenden las partes o familias que se aplicarn a los modelos de componentes y ensamblajes. - MODELO DE INTEGRACIN DEL PROYECTO

La teora original BIM recomienda un solo repositorio con todas las partes extrables de informacin. Sin embargo, cada disciplina requerir su propio BIM para cumplir con sus obligaciones contractuales. Las soluciones coordinadas pueden entenderse como un modelo de integracin del proyecto (Figura 3). 7. INVESTIGACIONES Y TENDENCIAS EN EL BIM Este artculo se enfoca en las direcciones de investigacin y tendencias para el BIM a travs de esfuerzos interdisciplinarios: cmo los tpicos de investigacin BIM pueden ser explorados, su relevancia, y su futuro impacto. Identifica los tpicos de investigacin BIM que son considerados importantes por un amplio rango de profesionales en ejercicio (practitioners, en ingls) y de futuros profesionales (estudiantes tanto de arquitectura como de ingeniera). Formula ideas de investigacin y metodologas. -RESULTADOS La siguiente tabla resume los tpicos de inters de investigaciones segn los resultados de encuestas formuladas a profesionales y estudiantes.

TEMA 3 HERRAMIENTA Y SISTEMA DE TRABAJO EN UN ESTUDIO DE ARQUITECTURA: ARCHICAD

Introduccin Archicad El Mtodo de Trabajo Herramientas de Archicad

Departamento de arquitectura TRABAJO FINAL 2 Manual de Direccin y Gestin con Archicad: Team work Asignatura: Organizacin de obras y empresas 30 de Junio de 2011 Nombre del alumno:

Elena Abigail Fuertes Hernndez

Universidad Camilo Jos Cela

TEMA 3 HERRAMIENTA Y SISTEMA DE TRABAJO EN UN ESTUDIO DE ARQUITECTURA: ARCHICAD

Introduccin Archicad

1. HISTORIA DEL PROGRAMA El programa, como ahora 10 conocemos, nacio de una cooperacion italo hungara, pero sus origenes fueron bien distintos. Gabor Bejar funda el ano 1982, en Hungria, la sociedad Graphisoft R&D Rt. (www.graphisoft.com) y desarrolla un software para la industria quimica local, que era capaz de modelar y representar en pantalla tuberias 3D. En el afio 1983, et programa recien nacido, es presentado en la feria de informatica de Hannover, suscitando el interes de dos estudiantes de arquitectura: lstvan Toth y Rossana Mason, futuros fundadores Y presidentes de Cigraph S.r.l. Y mas tarde tarnbien de Cigraph Service, Cigraph Trading y Cigraph Factory (www.cigraph.it). Nace una cotaboracton que ltevara a Graphisoft a desarrollar un IIIOijl<1111A 3D e1edicado especificamente a la arquitectura, superando el concepto de CAD como simple tecnigrafo electronico, un c one pto todavia presente, hoy en dia, en mucho software de CAD. En 1984 Graphisott inicia una relacion de colaboracion con Apple Computer y d sarrolla el programa Radar/Ch sobre Apple Lisa, el primer ordenador p rsonal dotado de raton.

Italia se vende las primeras diez licencias a unos arquitectos que tienen la fortuna de experimentar, muy precozmente, el significado de proyectar en 3D En el ario 1997, se Ilega a la version 4.55 y se Ie cambia el nombre, convirtindose en ArchiCAD.

Desde entonces el programa se ha desarrollado notablemente: traducido a 29 lenguas, operativo sobre plataforma Macintosh y Windows, distribuido en 80 paises, con mas de 80.000 licencias de uso en todo el mundo a las que se suman las mas de 8.000 presentes en Italia. Actualmente, incluso conservando las caracteristicas de sencillez de uso que han derivado en su exito, es tan rico y articulado que solo un usuario experto es capaz de aprovechar completamente todo su potencial y las caracteristicas mas sofisticadas, tal vez, las menos evidentes. En este libro expondremos las caracteristicas principales de la ultima version disponible, la 10, distribuida en Italia por Cigraph y en Espana por Graphisoft.

2. FILOSOFIA DE TRABAJO Dibujar con ordenador, es para algunos, dibujar como con un simple tiralineas electronico: el producto del propio trabajo no cambia, solo cambia el instrumento. Esto puede ser verdad para algunos programas CAD tradicionales, pero con ArchiCAD os dareis cuenta de que las cosas son diferentes. EI "dibujo" no es en efecto la finalidad del trabajo de proyectar. EI objeto del trabajo del arquitecto 0 proyectista, es el edificio, y este es el que viene realizado, 0 "simulado", con el ordenador. ArchiCAD reproduce, en un unico entorno de trabajo, las simulaciones virtuales, ya sea los pianos de proyecto, ya sea el edificio que se proyecta. EI edificio virtual es el producto, que es realizado por el proyectista, mientras que todo 10 elaborado que se consigue de ello (plantas, secciones, cdlculos, etc.) es un tipo de subproducto, producido directamente por el programa. La aproxirnacion al rnetodo del "Virtual Building'v", se evidencia enseguida, en cuanto el usuario navega, un poco, por el interior del programa; como elementos "primitivos" de dibujo, se encuentran los mismos elementos que en la realidad componen el edificio: muros, vigas, pi/ares, [orjados, cubiertas, etc. A esto se suma el hecho de que se trabaja siempre a escala 1: 1 y notareis que con ArchiCAD, hace falta pensar de manera un poco distinta con res pee to a

cuanto acontece en otros programas de dibujo tecnico. No se concentra en el dibujo del edificio, sino sobre el edificio en si mismo. Nuestra actividad no sera reproducir en el ordenador una representacion abstracta, sino que deberemos practicarnente, reproducir el edificio tal como es, 0 sea en 3D. A tal propcsito, ya es conocido el empleo de capas de dibujo (layer) presentes en todo software de CAD, que se afianza para el uso en los pisos del edificio. El trabajo sera efectuado sobre muchas capas, cuantas necesite el usuario y sobre muchos pisos, distintos y espacialmente sobrepuestos, iguales a los niveles reales a representar. 3. INICIO DE UNA SESION DE TRABAJO: ARRANQUE DE ARCHICAD Como todo el software de CAD actual, ArchiCAD aparece sobre la pantalla del ordenador con una barra de menu, una serie de paletas que contienen herramientas y pulsadores y una 0 mas ventanas graftcas y de texto. La ventana principal es la que representa la Planta y aqui se realizara la mayor parte del trabajo. Cuando se abre el programa, haciendo doble elic sobre su icono, se muestra la ventana de inicio, en la cual es posible elegir, S1 iniciar un nuevo proyecto o abrir uno anteriormente guardado. En el primer caso, se tend ran algunas opciones relativas a la configuracion inicial del fichero de proyecto, mientras que en el segundo, sera posible buscar el documento a abrir 0 acceder directamente a una lista de proyectos recientes. En todo caso, mas adelante, aparece un menu (figura 1.4) que permite elegir el "perfil de usuario" preferido, es decir, una serie de configuraciones que especifican el entorno de trabajo. Si se desea iniciar un proyecto nuevo y el programa ya esta abierto, eligiendo el comando Archival Nueva se tendra una version reducida de la ventana de inicio (figura 1.5). ArchiCAD no permite abrir mas proyectos al mismo tiempo, pero en esta ventana hay presente un apartado que permite encaminarse a

otra sesion del programa, para tener abiertos juntos dos proyectos sobre el mismo ordenador. Notareis que tarnbien hay otros controles y opciones, por ejemplo la posibilidad de acceder a un proyecto de grupo com partido con otros usuarios (funcion Teamwork) 0 la eteccion para saltarse esta ventana de dialogo inicial. ArchiCAD, como ya hemos dicho, es un programa muy amplio y en cierto sentido, complejo. Al principio es preferible ajustarse a un empleo basi co siguiendo las opciones predefinidas. Solo cuando se haya adquirido cierto dominio, sera oportuno adentrarse, principalmente en las variadas posibilidades, sacando el maximo partido del manual integrado, disponible en el menu Ayuda. Este libro, en efecto, no quiere sustituir al manual de empleo, sino mas bien, va dirigido a quien desee conocer el programa para valorar con ella una eventual adquistcion 0 a quien ya lo posee, pero ... no se decide a comenzar a utilizarlo con provecho, posponiendo para mas tarde las lecturas mas complicadas. 4. LOS ELEMENTOS DE LA INTERFACE: VENTANAS, PALETAS, HERRAMIENTAS Una vez iniciado el programa, se encuentra con la pantalla general, cuya area central de visualtzacion muestra la ventana de Planta. En 10 alto esta la ctasica barra de menu e inmediatamente debajo una barra de pulsadores que reconducen, de modo mas accesible una serie de comandos presentes en dicho menu. En los lados izquierdo, derecho y superior del area de trabajo hay presentes algunas paletas (Herramientas, Informacion, Navegador). Abajo esta la Barra de estado en la que, mientras se trabaja, ArchiCAD provee de instrucciones concretas ace rca de las operaciones realizadas. La parte central es el area de trabajo verdadero, propiamente dicho y muestra, en este caso, la planta del pi so "cero", Este area es virtualmente infinita y en puede explorar a traves de las barras de desplazamiento vertical (a la derecha) y horizontal (abajo). Sobre la barra de desplazamiento horizontal estan colocados una serie de pulsadores que

forman la barra de desplazamiento inferior. Se tiene aqui acceso rapido a algunos comandos que ayudan a gestionar la visualizacion del contenido de la ventana (Zoom, Panorama, Escala, etc.). El orden y el contenido de menus y pal etas se puede modificar a traves del comando Entomo de Trabajo en el menu Opcionesl Entomo de Trabajo. Aqui, a la derecha, es posible modificar las configuraciones individuales que vemos agrupadas en las seis categorias (Esquemas) que enumeran a la izquierda (Preferencias de usuario, Standard empresa, Atajos, Herramientas, Pal etas, distribucion de comandos). Tarnbien se puede acceder directamente a algun set ya preconfigurado (Perfiles) que estan formados por una serie completa de Esquemas. Aquellos predefinidos son enumerados a la derecha (Perfil de Ytsuatizacioti, Perfil Standard, Perfil para Planas), cuando se selecciona en el lade Izquierdo el primer titulo (Perfiles Entomo de Trabajo). Es posible crear nuevos Esquemas y Perfiles, para poderlos utilizar sucesivamente y unificar asi el propio trabajo. Su empleo se describe en el apartado "Personalizar el Entorno de Trabajo" del Capitulo 2. La barra de herramientas y la paleta de visualizacion pueden ser seleccionadas por los hornonirnos submenus del menu Ventanas. La cornposicion de la pantalla mostrada es aquella predefinida, a falta de elecciones diferentes efectuadas por el usuario y corresponde al perfil Standard. ArchiCAD es un programa altamente personalizable y es posibl modificar la posicion y el as pee to de muchos elementos de la interface. Las barras y las paletas pueden ser desplazadas arrastrandotas de la barra del ttulo, colocado arriba a mana izquierda y es posible posicionarlas en cualquier lugar a 10 largo de los lados de la pantalla 0 dejarlas independientes sobre el rea de trabajo. Cuando un elemento de la interface no esta fijado, se puede desplazar actuando sobre su titulo y redimensionarlo arrastrando, para ello, sobre los lados 0 las esquinas. Mucha, paletas, ademas de, en los lados de la pantalla, pueden andarse entre S1. Para aprovechar mejor el espacio disponible en la pantalla y segun las exigencias del momento, tambien se puede:

Redimensionar las paletas arrastrando la linea de division entre una y otra; utilizando la rued a del raton cuando el indicador esta en su interior. Contraer completamente una paleta, dicando sobre el icono "X", localizado a la derecha de su titulo. Es oportuno dejar el maximo espacio posible a la paleta de Informacion, porque su contenido es muy importante y sera usado con gran frecuencia durante el trabajo. La importancia de la paleta de Informacion es tal, que es completamente configurable, ya sea como contenido, ya sea como orden de visualizacion, a traves del menu Opciones I Entomo de TrabajolPoleta de Informacion. En todo caso, el contenido de esta paleta puede ser desplazado Tambin la paleta de Herramientas es de fundamental importancia. Debe disponerse de modo que podais facilrnente acceder a todos sus iconos. Si se prefiere usar la paleta de Herramientas de anteriores versiones de ArchiCAD ha de seleccionarse del menu contextual que se abre clicando en su interior con la tecla derecha. La paleta de Herramientas "clasica" es menos personalizable que la nueva y sus opciones son accesibles, solo por el menu contextual. Adernas esta no se puede anclar a las otras paletas, sino solo a los lados derecho e izquierdo de la pantalla. Adernas de esta, que es la mas importante, es posible visualizar un gran nurnero de pal etas secundarias, casi todas no anclables, accesibles desde el menu Ventanas! Paletas. En Windows la ventana principal, que es la de P/anta, ocupa normalmente todo el area libre que dejan las barras y po/etas. Actuando sobre el pulsador Minimizar! Maximizar, arriba a la derecha, se puede independizar. En la misma area, adernas de la Planta, es posible abrir la ventana 3D, en la cual se muestra el edificio en axonometria 0 perspectiva. Varias opciones permiten visualizar en esta ventana el edificio completo 0 solo algunas partes, limitando la vista a determinados pisos 0 eligiendo los tipos de estructuras, el area 0 tam bien los elementos individuales a representar. Adernas estan disponibles un ilimitado nurnero de ventanas de Secciones! Alzados en las que

ArchiCAD reconducira las relativas representaciones obtenidas del edificio virtual y de De toiles de Dibujos, en la cual se pueden afiadir especificaciones pormenorizadas a los elernento ignificativos del proyecto. Otra ventana todavia accesible desde el menu VistalNavegar, permite realizar representaciones mas sofisticadas, como irnagenes fotorrealistas, listas de elementos (calculos), anotaciones relativas al proyecto etc. La misma ventana puede ser llamada otra vez, de modo ms directo, utilizando la paleta Navegador. Es suficiente un doble clic sobre aquella deseada dentro de la estructura presente en la visualizacin Mapa del Proyecto. 5. PRESENTACIN DE LAS HERRAMIENTAS La introduccion y edlclon se realiza principalmente "dibujando" la planta del edificio, pero al mismo tiempo, tam bien sin ulteriores intervenciones, se consigue ya una representacion tridimensional. En todo caso, la mayor parte de las operaciones tam bien pueden realizarse en la ventana 3D y en las Secciones, La primera cosa que debe hacerse, antes de iniciar cualquier operacion de dibujo, es la eleccion de la herramienta, las herramientas disponibles son todas aquellas presentes en la paleta Herramientas (figura 1,13), representadas por iconot puisadot , La herramienta activa, es decir aquella actualmente en usa, tiene el icono "encendido". Para activar otra herramienta basta con hacer dic sobre ella y "encenderla". Las Herramientas pueden subdividirse en grupos logicos: Herramientas de Selecci6n (Ftecha, Area de seleccion); Herramientas de Dibujo (Trama, Linea, ArcolCirculo, Polilinea, Spline, Figura, Puntas calientes (Hotspot));

Herramientas de Construccion, a su vez subdividida en elementos de base (Muro, Cubierta, Viga, Pilar, Forjado, Mallo) y elementos de libreria (Objeto, Lompara, Puerto, Ventana, Ventana Angular, Lucernario, Extrema de Muro, Escalera); Herramientas de Anotaci6n (Cotas lineales, Cotas radiates, Cotas de nivel, Cotas angulares, Textos, Etiquetas, Zonas); Herramientas Complementarias (Seccionl Alzada, Detalle, Dibujo, Camara);

El Mtodo de Trabajo

1. DIBUJAR EN PLANTA Empezaremos con la operacion mas sencilla: trazar un segmento generico. Para dibujar en planta es necesario que este activada la ventana de Planta (F2). Si no es visible, se puede elegir del menu Ventanas 0 de la paleta Navegador. Hace falta despues activar la herramienta deseada, eligiendo el icono relativo de la paleta de Herramientas. Hagamos el ejemplo de trazar una linea: Activamos la herramienta Linea; Hacemos clic sobre la planta, en el punta en el cual queremos empezar a trazar el segmento; Desplazamos el indicador del raton a la posicion en la cual deseamos Cuando el pulsador delta esta activado (posicion "encendido"), las coordenadas se consideran relativas y durante la creacion 0 la rnodificacion de cualquier elemento, se refiere por norma, al node fijo de la linea elastica (figura 2.13). Adernas de X e Y, mas a su derecha, es visible la tercera coordenada cartesiana: la Z. Esta es sobre todo util cuando se dibuja en la ventana 3D. El origen de las coordenadas es seiialado, sobre la hoja de trabajo, con una pequeiia X negra. Cuando se esta trazando un elemento y al menos uno de los pulsadores delta este activado, el Origen de Proyecto queda en un segundo

plano temporalmente (gris claro) y aparece el Origen de Edici6n en el punta de referencia actual. En la ventana 3D, el origen es seiialado por tres segmentos negros que indica la ortentacion de los ejes cartesianos. Las coordenadas, adernas de estar representadas en la Barra antes descrita, tarnbien se encuentran sobre un pequerio panel lIamado Informador. EI informador puede seguir al cursor durante las operaciones de edicion 0 estar constantemente presente, segun las definiciones puestas en el menu Opciones/Entorno de Trabajo/Entradas de Informador y Coordenadas. Los campos de las coordenadas no solo proporcionan una informacion util, sino tarnbien representan un sofisticado sistema de entrada de datos. En cualquier momenta es posible activar uno de estos campos (clicando dentro con el raton, 0 sencillamente pulsando la letra relativa en el teclado) e introduciendo un valor nurnerico. Es posible utilizar al mismo tiempo, la entrada de datos grMica 0 numerica. Adernas la entrada de datos nurnerica tam bien puede ser incremental: despues de haber escrito un valor se puede pulsar la tecla + 0 la tecla - en el teclado y conseguir la introduccion, en el campo relativo, de la suma 0 de la resta entre el valor contenido y aquel escrito por el usuario. El procedimiento puede ser tarnbien repetido, con mas sumas y sustracciones, hasta la finalizacion de la entrada de datos, que se logra con la tecla Enter. Cuando sobre la pantalla esta presente el informador, se puede efectuar tarnbien la entrada de datos numericos sin elegir explicitamente la coordenada a modificar. Bastara con teclear el valor, que sera atribuido a la coordenada sefialada en negrita en el informador (figura 2.15). Los dernas campos pueden ser activados con la tecla Tab. Usted puede cambiar el informador, entre coordenadas polares y cartesianas, tecleando el caracter barra inclinada (/).La dimension del dibujo en la pantalla no tiene ninguna relacion con la dimension real del elemento representado, por cuanto depende, solo, del aumento actual (factor de Zoom). La Red representa una cuadricula de dimension conocida, que ayuda visualmente a valorar el tarnano efectivo de lo que vemos representado. La visualizacion de la Red (disponible solo en la ventana 2D), puede ser activada

o desactivada a traves del comando Red Visible, en el menu Vista, mientras que las diferentes configuraciones (pasos, repeticiones, color, etc.) son accesibles con el comando Vista/Opciones de Red/ Redes y Fondo. Adernas de esta funcion, la Red tam bien tiene la posibilidad de ser usada como punta de anclaje por los elementos de dibujo. Seleccionando el comando Vista/Opciones coaccion de Red/Red Visible, el cursor sera "atraido'' por los nodos de la Red y los elementos que son dibujados mientras Vincular a Red esta activada, tendran los nod os situados, exactamente, sobre las intersecciones de la Red. Para hacer mas practice el sistema de Vincular a Red, adernas de la Red visible, tarnbien puede programar otra, generalmente mas espesa, llamada Red invisible. Para elegir si activar la Coaccion a Red y que Red se utilizara, se puede usar el comando del menu Vista 0 los pulsadores presente en la paleta Coordenadas. Si esta activada Vincular a Red, vereis el cursor que se mueve sobre la hoja de trabajo de modo normal y un pequefio punta que le sigue de cerca, "saltando", sobre diferentes posiciones de la Red actualmente activa (de construccion 0 invisible). Este pequerio punta representa el punta de referencia, es decir la posicion efectiva en que se situara el elemento que se esta dibujando. Siempre en el menu Ventanas/Paletas/Coordenadas se encuentran otros dos pulsadores que permiten administrar otra caracteristica de la Red: la orientacion. El primero permite definir la direccton de la cuadricula, mientras que, con el segundo, se elige si utilizar la Red normal 0 la Red girada. Para definir la ortentacion de la Red, hacer die sobre el primer pulsador, para elegir el comando. Sucesivamente, dicar en dos puntos sobre la hoja de trabajo, para definir una direccion, 0 bien hacer un die individual sobre ellado de un elemento ya dibujado . Cuando se utiliza la Red girada, las coordenadas siempre hacen referencia a la posicion del Origen actual, pero la direccion de las coordenadas X e Y siguen a la nueva orientacicn, y los angulos son calculados considerando como cero el valor indicado por el segmento de referencia.

Adernas de los dos origenes ya citados (de Proyecto y Edtcion), es posible colocar otro, el Origen de Usuario, que sustituye al de Proyecto. Para posicionar el Origen de Usuario basta con elegir el primer pulsador de la paleta Coordenadas y hacer un elic en el area de trabajo. Si esta operacion es efectuada en la ventana 3D y se elica sobre un vertice de un elemento, se deftnira una nueva posicion y una nueva elevacion para el Origen (figura 2.19), mientras que en Planta, solo es posible redefinir la posicion planirnetrica (coordenadas X e V). El comando se puede aplicar tarnbien a traves del teelado, pulsando las teelas Mayus+Alt sobre un nodo reconocido por el cursor. El Origen de Usuario es particularmente util para posicionar elementos en relacion a puntos especificos del proyecto, por ejemplo, una ventana a cierta distancia de la esquina de un muro. El posicionamiento es independiente para cad a ventana (Planta, 3D, Seccion/ Alzado y Detalles). Poner el extrema final. No hace falta tener apretado el pulsador del raton durante el desplazamiento; Hacemos die para definir el extrema final de la linea y acabar el comando. Durante el desplazamiento, entre la introduccion del primer extrema y la mtroduccion del segundo, el indieador del raton es seguido por una linea negra de mas grosor, llamada linea elastica, que representa el avance del elemento que se esta introduciendo 0 editando (figura 2.1). En general, cada herramienta cuenta con varias modalidades de tntroduccion, llamadas Metodos Geornetricos, que pueden ser seleccionados en la paleta de Informacion. Por ejemplo, para la Linea estan disponibles las modalidades: Linea simple, Cadena de Lineas, Rectanguio y Rectangu! girado (figura 2.2). La segunda modalidad seleccionada, varia el metoda de mtroduccion. Algunas herramientas como la Linea 0 el Circulo, son insertadas con un nurnero determinado de dies del raton, mientras para otras (como Tramas y Spline) el nurnero de puntos no esta definido al empezar y la introduccton es completada con un doble die sobre el extremo final 0 bien cerrando el perimetro con un ultimo die sobre el punta inicial (figura 2.3). 5i esta visible la Paleta Control (Ventanas/ Paletas/ Paleta de Control), la introduccion puede tarnbien completarse haciendo elie sobre el pulsador OK.

En el caso de la herramienta Linea, cuando el Metodo Geornetrico seleccionado es Cadena de lineas, vereis aparecer la paleta Emergente (figura 2.4). Esta es una pequefia barra de herramientas rnovil, con una serie de iconos que permiten elegir comandos especificos, en el curso de una operacion de tntroduccion 0 rnodtftcacion de los elementos. La pal eta Emergente , por lo tanto, aparece en una gran varied ad de operaciones y puede comprender muchas herramientas diferentes, adaptadas a las operaciones a realizar en las ventanas 2D y 3D. 2. DIBUJAR EN LAS OTRAS VENTANAS En ArchiCAD hay disponibles muchas ventanas de trabajo. En la ventana de Planta, que es (mica, podemos visualizar y elaborar un plano a la vez. La ventana 3D puede, en cambio, mostrar los elementos de construccion de todos los pisos. En el momenta que tenemos que introducir elementos con tres dimensiones, usando el raton (un dispositive de entrada de bidimensional) y la pantalla (un aparato de salida bidimensional), esta claro que la creacion de elementos en la ventana 3D a menudo es mas compleja, pero en muchos casos se puede mostrar la mejor solucion. Sera muy importante tarnbien, familiarizarse con estas tecnicas que, en realidad, no son muy distintas de aquellas utilizadas en Planta. Antes de introducir un elemento en 3D, se puede predeterminar la coordenada Z, para definir de ella la cota de tnsercion. Si el cursor reconoce un vertice 3D, la coordenada Z en la paleta de Coordenadas rnostrara la cota del vertice. Haciendo clic en aquel punto, ArchiCAD solo tornara en constderacion la posicion plamrnetrica 0 sea solo las coordenadas X e Y, mientras para la Z se usara el valor predeterminado manualmente. Los elementos creados en la ventana 3D tarnbien seran visibles en Planta, en el piso mas aproximado, basandose en su cota. En 3D resultan inhabilitados todas las herramientas que no pueden usarse: herramientas de dibujo 20, herramientas de Anotaci6n e herramientas Complementarias. Otro tipo de ventana muy especial es Secci6n/Alzado. Se trata de una ventana 20 "vertical", generada por el modelo 30, posicionando en Planta una linea de seccion a traves de la herramienta hornonirna. Los elementos

representados, son aquellos correspondientes a los elementos de construccion presentes en el proyecto. Es importante saber que en esta ventana no es posible insertar ningun nuevo elemento 30, sino solo modificar aquellos existentes. La unica excepcion viene dada por la posibilidad de crear copias de Puertas y Ventanas existentes. Es posible, en cambio, afiadir cualquier elemento de dibujo 20 0 anotaciones. El metoda de trabajo es, por lo tanto, muy parecido a aquel utilizado en planta (figura 2.6). Adernas de esta, hay disponibles otras ventanas 20, como las de Detalles y los Pianos (Layout), en las cuales solo es posible utilizar una parte de las funciones disponibles en otras ventanas, con tecnicas en todo caso, analogas y siempre coherentes. 3. MOVERSE EN LA VENTANA DE DIBUJO La ventana de dibujo tiene una dimension fistca sobre la pantalla y una "logica" relativa al espacio que es representado. La dimension logica de la ventana de ArchiCAD es ilimitada, en el sentido que un elemento, aunque sea grande 0 este lejano, no quedara nunca fuera del entorno de trabajo disponible (de la "hoja", para usar los terrninos de diseno tradieional). El area mostrada sobre la pantalla, solo representa la porcion actualmente visible del espacio de trabajo disponible. Como en otros programas, el enfoque puede ser desplazado actuando sobre la barra de desplazamiento: (figura 2.8) Haciendo die sobre las flechas laterales (desplaza el enfoque cerca del 1/100 de panorarnica de pantalla); Arrastrando el elemento corredera; Haciendo die sobre los espacios intermedios (desplaza el enfoque de una panorarnica). Adernas de estos rnetodos standard, ArchiCAD ofrece otras herramientas, colocadas a mana izquierda de la barra de desplazamiento horizontal, para administrar el enfoque: Zoom dinamico, Incrementar Zoom, Reducir Zoom, Pan, Optimizar, A Zoom Anterior, A siguiente Zoom (figura 2.9). El Zoom dinamico permite variar de modo interactivo el incremento del enfoque. Despues de tenerlo seleccionado, basta con hacer dic en un punta del area de dibujo y mover hacia arriba el raton (para aumentar) 0 hacia

abajo (para reducir). La misma funcion puede ser conseguida, de modo mas sencillo y directo, tarnbien utilizando la rueda del raton. Los dos comandos de Zoom sucesivos pueden ser usados de tres maneras: Aumento/Disminuci6n doble del centro: basta un doble dic sobre el ieono, y el enfoque se actualiza; Aumento/Disminuci6n doble del punta: un dic sobre el ieono, para elegir el comando, luego un doble dic sobre la hoja de trabajo para elegir el centro del nuevo enfoque; Incrementa/Reduce sabre el area: un e1ie sobre el ieono, para elegir el comando, luego dos e1ie sobre la hoja de trabajo para definir el nuevo enfoque. Con incrementar Zoom el area del rectangulo ocupara toda la superfieie de la ventana de dibujo; con Reducir Zoom, toda el area encuadrada por la ventana de dibujo sera movida al interior del rectangulo. El comando Panorama traslada sencillamente el enfoque, sin modificar el factor de Zoom. Despues de haber elegido el comando, un e1ic sobre el area de dibujo permiten definir los sentidos de desplazamiento deseado, con otro e1ic se termina. La misma funcion puede ser conseguida, de modo mas sencillo y directo, desplazando el raton mientras se tiene comprimida la rued a "de scroll". El comando Optimizar realiza un Zoom autornatico, adaptando el enfoque de modo que todo 10 dibujado, se visualice en la ventana, con el maximo aumento posible. Para utilizarlo basta un solo e1ic sobre el ieono. El comando A Zoom Anterior reconduce el enfoque a la posicion y al factor de incremento que tuvo antes de cualquier operacion de cambio del enfoque (Zoom, Panorama, etc.). Resulta extremadamente cornodo, por ejemplo, para volver a una vista normal despues de haber agrandado un detalle. Es posible tarnbien utilizarlo mas veces secuencialmente, para volver atras a enfoques anteriores. Despues de haberlo utilizado una 0 mas veces, se puede ir "hacia delante" en la secuencia de enfoques, utilizando el comando A Siguiente Zoom.

Tarnbien es posible aumentar, reducir y desplazar el enfoque usando el teelado. En la conftguracion Standard, estos comandos son asociados, para aumentar y reducir, con las teelas + (mas) y - (menos) y para desplazar el enfoque en las cuatro direcciones, las flechas. Las operaciones descritas pueden ser efectuadas en cualquier momento, tam bien en el curso de la ejecucion de otros comandos. Todavia hay otra posibilidad para administrar el enfoque de la ventana de trabajo: la paleta Previsualizaci6n del Navegador. Esta paleta puede ser abierta con el comando Ventanas/ Pal etas/ Previsualiz. Navegador 0 bien por el segundo pulsador a la izquierda, en la barra de desplazamiento horizontal. El contenido del area grafica cambia segun el tipo de ventana de trabajo actualmente activo. Cuando se encuentra en Planta, la paleta muestra una vista reducida del dibujo 20. El panel interior indica el area actualmente encuadrada, que puede ser desplazada clicando en su interior y arrastrandola con el raton (funcion Pan) 0 bien aumentada 0 reducida arrastrando sus lados o sus esquinas (funcion Zoom). Para el zoom se pueden usar tarnbien los pulsadores y el cursor situ ados debajo de la previsualizacion. Abajo a la derecha un pequefio menu aparece y provee algunas opciones de funcionamiento, adernas del comando para actualizar la miniatura. Cuando se encuentra en 3D, la previsualizacton puede mostrar la miniatura de la vista, que no es interactiva 0 de los comandos que permiten variar el enfoque. En el caso de vistas axonornetricas se tendra una casa vista en planta, que representa esquernaticarnente el proyecto y una carnara que la encuadra, desplazable alrededor 3600. Un segundo menu aparece, junto al ya visto, que permite elegir entre una serie de vistas paralelas tipicas como la axonometria isometrica, la dimetrica, visualizaci6n lateral 0 la visualizaci6n superior. En el caso de vistas perspectivas se tendra una vista interactiva de la planta con una carnara manipulable (arrastrando el punta de vista y el punta de mira), mientras la amplitud del angulo visual se puede regular con los pulsadores y el cursor puestos abajo. Para un completo control de las vistas perspectivas, un comando aparece en el menu y permite activar una vista

lateral, donde es posible trasladar e inclinar la carnara 0 arrastrar la parte derecha, que !leva referencias relativas a los planes del edificio. Definiciones ms completas para administrar los enfoques 3D, comprenden la posicin y la altura del Sol y son accesibles a travs del comando Vista/Modo vista 3D/Tipo proyecci6n 3D. 4. DIBUJAR CON PRECISION Si es visible la paleta Coordenadas (Ventanas/Paletas/Coordenadas), se puede apreciar que, mientras el cursor se mueve en el rea de dibujo, los campos numricos aportan constantemente todos los datos relativos a la posicin actual. Los primeros dos valores, representados por las letras X e Y, son las coordenadas cartesianas 0 bien abscisa y ordenada del punta corriente con respecto al origen. Los otros dos, representados por las letras R y A, son las coordenadas polares, es decir, la distancia del punta corriente del origen y el ngulo que forma su posicin con el eje de referencia horizontal. A la izquierda de cada pareja de coordenadas hay un pequeito pulsador con el smbolo delta (M. Cuando este est en la posicin normal, las coordenadas son consideradas absolutas y se refieren, por tanto, al origen del proyecto. Herramientas de Archicad

BIBLIOGRAFA

Departamento de arquitectura TRABAJO FINAL 2 Manual de Direccin y Gestin con Archicad: Team work Asignatura: Organizacin de obras y empresas 30 de Junio de 2011 Nombre del alumno:

Elena Abigail Fuertes Hernndez

Universidad Camilo Jos Cela

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IBAM: Ro: Instituto Brasileo de Administracin Municipal www.ibam.org.br

BNDES: Banco Nacional de Desarrollo Econmico y Social www.bndes.gov.br

F1RJAN: Federacin de las Industrias del Estado de Ro de Janeiro www.firjan.org.br

BOVESPA: Bolsa de Valores del Estado de Sao Paulo www.bovespa.com.br

BVRJ: Bolsa de Valores de Ro de Janeiro www.bvrj.com.br

AMCHAM: Cmara Americana de Comercio www.amcham.com.br

Bureau of the Census, USA www.census.gov

Statistics Canad www.statcan.ca

Popnet - Global Population Information www.popnet.org

Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica de Mxico www.inegi.gob.mx

Instituto Nacional de Estadstica y Censos - INDEC, Argentina www.mecon.ar

CEPAL - Comisin Econmica para Amrica Latina www.eclac.cl

EUROSTAT www.europa.eu.int/en/comm/eurostat/eurosat.html

Central Statistical Service on the South frica www.css.gov.za

Statistic Bureau of Japan www.stat.go.jp

Australian Bureau of Statistics www. abs. gov. au eguridad en la Edificacin, A. Feito Pinela y otros, Fundacin Escuela de la Edificacin

Control de los Materiales. Control del Proyecto, Asociacin Espaola para la Calidad, C.O.A.T Murcia

Ideas Fuertza para la Organizacin de Obras, Evelio Cartagena Ruiz y M Manuela Carbonell, ECU

Organizacin y Gestin de Proyectos y Obras, Germn Martnez y Eugenio Pellicer, Mc Graw Hill

Organizacin Prctica de Obras, Evelio Cartagena Ruiz y M Manuela Carbonell, ECU

Administracin de Proyectos de Construccin, Sidney M. Levy, Mc Graw Hill

Tratado de Construccin , Heinrich Schmitt y Andreas Heene, Gustavo Gli

El Jefe de Obra, Evelio Cartagena Ruiz y M Manuela Carbonell, ECU

Manual de Direccin y Organizacin de Obras , Antonio Garca Valcarce y otros, Ciedosset

Banco de detalles arquitectnicos, Gustavo Gli

Diccionario visual de arquitectura, Francs D. K. Ching, Gustavo Gli

Neufert. Neff , Casa Vivienda Jardn, Gustavo Gli

Apuntes aparejadores asignatura Construccin1, Profesor Francisco Crceles

Cuadernos de construccin, Escuela de aparejadores de Madrid

Cuadernos de materiales, Escuela de aparejadores de Madrid

Introduccin a la construccin, Escuela de aparejadores de Madrid

Tratados de construccin. Sistemas, Munilla Leria

Normas de Control de Materiales a Pie de Obra, Colegio Oficial .Arquitectos Tcnicos Guadalajara, GTP.

Cdigo Tcnico de la Edificacin.

ANEXO

Departamento de arquitectura TRABAJO FINAL 2 Manual de Direccin y Gestin con Archicad: Team work Asignatura: Organizacin de obras y empresas 30 de Junio de 2011 Nombre del alumno:

Elena Abigail Fuertes Hernndez

Universidad Camilo Jos Cela