Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica

Presidente de la Nacin Dr. Nstor Carlos KIRCHNER

Jefe de Gabinete de Ministros Dr. Alberto ngel FERNNDEZ

Subsecretario de la Gestin Pblica Dr. Juan Manuel ABAL MEDINA

Director Nacional Alterno del Proyecto de Modernizacin del Estado BIRF 4423-AR Lic. Christian ASINELLI

Directora de la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin Arq. Carmen PORQUERES de SYCZ

Director de Calidad de Servicios y Evaluacin de Gestin Lic. Eduardo HALLIBURTON

Editado por la Subsecretara de la Gestin Pblica y el Proyecto de Modernizacin del Estado BIRF 4423-AR

MANUAL ELABORADO POR: Lic. Eduardo HALLIBURTON Profesionales Intervinientes: Lic. urea RODRGUEZ NOUCHE Lic. Elena PEARANDA Lic. Jos LOPES BRAZ Lic. Javier E. FUNES Dr. Rafael R. TESTA Colaboradores: Prof. Fernanda GMEZ Lic. Carolina MACHADO

Publicacin de la Subsecretara de la Gestin Pblica y del Proyecto de Modernizacin del Estado BIRF 4423-AR Direccin de Calidad de Servicios y Evaluacin de Gestin Av. Roque Senz Pea 511, 7 piso, Oficina 704. Ciudad Autnoma de Buenos Aires e-mail: compromiso@sgp.gov.ar ISBN 987-9483-14-6 Edicin, correccin y composicin general: Programa Carta Compromiso con el Ciudadano Unidad de Informacin y Comunicacin. Tercera edicin actualizada. Buenos Aires, noviembre de 2006.

NDICE

PRLOGO ............................................................................................................... 5 PRESENTACIN ................................................................................................... 7 INTRODUCCIN ................................................................................................. 17 CAPTULO 1 LA VISIN HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES ................................ 27 1. DOS VISIONES DE LA ORGANIZACIN ............................................... 29 2. UNA NUEVA CONCEPCIN DE LAS ORGANIZACIONES PBLICAS ................................................................................................... 35 3. LA ORGANIZACIN POR DENTRO ........................................................ 39 4. VINCULACIN DE LOS NIVELES DE ACTIVIDAD CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN ........................................... 43 CAPTULO 2 EL NIVEL PROCESOS ........................................................................................... 49 1. DEFINICIN DE PROCESO....................................................................... 51 2. LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR ...................................... 55 3. PROCESOS Y FUNCIONES ...................................................................... 59 CAPTULO 3 CLASIFICACIN Y VARIABLES DE ACTIVIDAD DE LOS PROCESOS ....... 63 1. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS .................................................... 65 2. LAS VARIABLES DE ACTIVIDAD EN EL NIVEL PROCESOS ............ 73 CAPTULO 4 METODOLOGA PARA EL ANLISIS Y EVALUACIN DE LOS PROCESOS .................................................................... 83 1. SELECCIN DE LOS PROCESOS ............................................................ 86 2. ANLISIS Y EVALUACIN DEL PROCESO ......................................... 91 CAPTULO 5 HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE PROCESOS ... 109 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. BRAINSTORMING ................................................................................... 112 DIAGRAMA DE AFINIDADES ............................................................... 117 DIAGRAMA DE INTERRELACIONES .................................................. 118 MATRIZ DE ACTIVIDADES CON PROBLEMAS ................................ 120 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ..................................................... 125 GRFICO DE CONTROL ........................................................................ 128 DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................... 130 HISTOGRAMA ......................................................................................... 135 BENCHMARKING ................................................................................... 136

CAPTULO 6 REDISEO O REINGENIERA DE PROCESOS ................................................ 146 1. ETAPAS DEL REDISEO O REINGENIERA DE PROCESOS ............ 147 2. PASOS PARA EL REDISEO O REINGENIERA ................................. 149 3. UN CASO DE REDISEO DE PROCESOS EN LA ADMINISTRACIN PBLICA.......................................................... 159 CAPTULO 7 LA MEDICIN DE LOS PROCESOS .................................................................. 171 1. LA MEDICIN EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS.................... 174 2. LA MEDICIN EN EL NIVEL PROCESOS ........................................... 176 3. UN EJEMPLO DE MEDICIN EN LA ADMINISTRACIN PBLICA ......................................................... 191 BIBLIOGRAFA ................................................................................................. 197

PRLOGO

A la situacin de cambio permanente a que nos exponen las nuevas tecnologas, los argentinos debemos sumarle tambin las condiciones polticas, sociales y econmicas a las que nos ha condenado la crisis que antecedi a la actual gestin. Esta situacin afect la legitimidad institucional, da la eficiencia y debilit la transparencia que el Estado debe garantizar en sus acciones. Afortunadamente, la situacin ha cambiado. En virtud de las polticas pblicas implementadas por el presidente Nstor Kirchner, el Estado hoy est en condiciones de fortalecer las iniciativas de mejora continua, gracias a la consolidacin de un escenario de mayor previsibilidad en el mediano plazo. Esta situacin, auspicia la puesta en prctica de iniciativas de modernizacin del sector pblico, capaces de enfrentar los desafos que proponen las nuevas demandas ciudadanas en un contexto social dinmico y sumamente complejo. Se trata de restablecer una relacin entre el Estado y los ciudadanos capaz de reemplazar el reclamo que en 2001 estall en el grito que se vayan todos, por la firme invitacin a que se sumen todos a este proyecto colectivo que encabeza el Presidente Kirchner. Estamos convencidos de que la modernizacin que encaramos, debe ser entendida como un proceso gradual y acumulativo que no slo involucra transformaciones en el plano institucional y en el de la gestin, sino que compromete, adems, la dimensin cultural. Insistimos, se trata de modernizar el Estado para fortalecer la democracia. En este marco, la Administracin Pblica Nacional refuerza una gestin orientada a la calidad en la prestacin de servicios, en la que los ciudadanos son considerados al momento de evaluar los resultados del desempeo de las organizaciones, y permite as, que los organismos incorporen esa perspectiva para la mejora continua de su gestin.

En ese camino se encuentra Carta Compromiso con el Ciudadano, un programa que procura mediante la fijacin de estndares de calidad e indicadores incorporar paulatinamente un cambio cultural en los organismos pblicos prestadores de servicios, basado en la gestin por resultados. El establecimiento de metas de calidad, la identificacin de servicios esenciales, el fomento y desarrollo de mecanismos de participacin y la implementacin de canales de comunicacin ciudadana implican, adems, cambios en el seno de las organizaciones que acompaen la voluntad de tender puentes hacia la ciudadana. En este marco, la reingeniera de procesos, cuyos aspectos conceptuales y metodolgicos se desarrollan en esta publicacin, se erige en un factor clave para impulsar un nuevo paradigma de accin en las organizaciones pblicas: orientar la gestin hacia la ciudadana, a partir de adaptar la estructura de los organismos a fin de mejorar sus procesos y desplegar las potencialidades de un Estado moderno, ms atento y cercano a las necesidades de la gente. Un mejor gobierno para un pas en serio es el compromiso. Modernizar el Estado es ponerlo al servicio de los intereses de los ciudadanos. Este es el objetivo de quienes tenemos en nuestras manos la responsabilidad de transformar la realidad y la conviccin de que todos juntos podemos lograrlo.

Christian Asinelli
Director Nacional Alterno del Proyecto de Modernizacin del Estado

PRESENTACIN
Lic. Alfredo Ossorio
Director de Planeamiento y Reingeniera Organizacional

La Administracin Pblica es el conjunto de rganos que realiza la funcin administrativa del Estado y por medio de la cual ste dirige los mltiples mecanismos de organizacin y accin pblica. Constituye un dispositivo orgnico de gestin que utiliza procesos de produccin para generar bienes, servicios y regulaciones por medio de los cuales se concretan las polticas pblicas. Dichos procesos estn asignados y agrupados en las diversas instituciones que componen el universo de la funcin pblica, en dos tipos de actividades claramente definidas: las actividades-fin y las actividades-medio. Las primeras refieren a los objetivos que debe cumplir la institucin, de acuerdo con la misin formalmente establecida por medio de su norma constitutiva y se corresponde con los productos finales que arroja el sistema. Estos son denominados sistemas sustantivos u operativos y estn establecidos con base en la especificidad de los productos que debe obtener mediante su sistema especfico de produccin. Las segundas refieren a las actividades de apoyo que constituyen los sistemas administrativos comunes y los sistemas auxiliares que obtienen productos intermedios o insumos del proceso de produccin. Si bien no estn vinculadas a las metas de la organizacin coadyuvan a ella y la condicionan. De la integracin, coherencia y articulacin entre estos dos conjuntos de actividades interrelacionadas depende que se logre eficiencia y eficacia en el funcionamiento de las organizaciones pblicas. Pero la vinculacin entre los dos conjuntos mencionados no devienen de un proceso automtico que ordena y sistematiza la interdependencia de las funciones institucionales, sino que es el producto de un esfuerzo intencional de integracin y compatibilizacin que establece regulaciones, polticas, planes,

estrategias y cursos de accin, elementos que configuran las reglas de juego del sistema. De esta forma, se constituye el sistema de regulacin donde se combinan planeamiento, programacin, presupuestacin, informtica, estadstica, control y evaluacin. Todas estas actividades son funciones normativas por excelencia. La legitimidad social de las organizaciones pblicas depende de la calidad que se obtenga durante el proceso de produccin de conformidad con sus finalidades de creacin. Durante el mismo se puede ser eficiente pero, no obstante, no agregar valor en cada etapa del proceso ni en la salida de su producto final. Entonces, para establecer la calidad de los productos que obtiene una organizacin es necesario incorporar mtodos que posibiliten conocer el avance hacia los objetivos previstos, el compromiso y las responsabilidades asumidas y asignadas a quienes deban rendir cuentas por resultados, las desviaciones que se producen por los cambios de actores y escenarios vinculados a las tareas, entre otros factores. Nada es ms opuesto a la calidad de servicios que la autorreferencialidad: una institucin que se justifica a s misma con independencia de los resultados que produce y externaliza hacia la comunidad. En este marco y para que una organizacin pblica sea capaz de producir los bienes, prestar los servicios y efectuar las regulaciones necesarias a la sociedad, dar un adecuado cumplimiento a las atribuciones que se le han conferido y dar respuesta satisfactoria a determinadas demandas que provienen del medio ambiente, se estableci el modelo de gestin por resultados. Incorporado a la teora de las organizaciones pblicas en los ltimos aos, la gestin por resultados constituye una forma de conduccin y organizacin de las administraciones pblicas que basa su concepcin en la previsin y preparacin anticipada de logros y en la delimitacin y asignacin de responsabilidades para su consecucin. Sin embargo, la condicin para que los logros puedan reconocerse es mediante la prefiguracin y diseo previos de situaciones a alcanzar o a consolidar, explcitamente establecidas. Tal diseo del futuro deseado se convierte, en esta

perspectiva, en el marco referencial de las acciones de largo, mediano y corto plazos y por esta mediacin, en la agenda diaria de decisiones y de acciones de una organizacin. La gestin por resultados se distingue de las formas tradicionales de gestin por normas y procedimientos- en la preponderancia que asigna a la relacin impactosresultados-productos-recursos; proceso cuya centralidad permite incorporar la actitud, la reflexin y la programacin prospectivas al planeamiento de la organizacin. Esta preferencia en la disposicin cognitiva y las opciones del pensamiento sobre la accin, posibilita a la organizacin revertir la tentacin de las respuestas ocasionales no planificadas que son respuesta a la coyuntura, privilegiar la funcin orientadora de los fines en la eleccin de los medios, evaluar la situacin presente y efectuar la toma de decisiones a la luz del futuro deseado y escalonar las operaciones construyendo el mejor itinerario posible hacia la situacin objetivo. En el mismo marco, posibilita asignar mayor autonoma en la toma de decisiones de cada uno de los niveles de direccin, lo que es equivalente a establecer claras relaciones de autoridad y responsabilidad por resultados desconcentrar la toma de decisiones -, flexibilizar el uso de recursos, sobre la base de su asignacin programtica a resultados previamente establecidos, generar sistemas de autocontrol que permitan la retroalimentacin de las acciones y vincular e interrelacionar la toma de decisiones cotidiana, el planeamiento estratgico, el proceso presupuestario, el monitoreo y evaluacin de la gestin y el control y la rendicin de cuentas por resultados. Se trata entonces de una organizacin reflexiva, que piensa y traduce su pensamiento a acciones orientadas hacia un arco direccional claro -la imagen objetivo- y la complementa con un conjunto de seales destinadas a reconocer la correspondencia entre las acciones realizadas y las previstas, en el decurso temporal de la trayectoria institucional. Estas seales toman la forma de indicadores y stos, a su vez, manifiestan una de las principales caractersticas del modelo: la medicin1.

Mente y medida tienen la misma raz etimolgica, men, (mensura)... Robert Hartman, ponencia presentada por el autor al sexto Congreso Interamericano de Filosofa, celebrado en Buenos Aires, como delegado de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (1959).

El concepto de medicin le da el carcter de inteligente a la organizacin. Una organizacin inteligente es aqulla flexible, de alta conectividad interna y externa, capaz de medir posibilidades, de adaptarse a las turbulencias del entorno y desarrollar iniciativas frente a los nuevos estmulos que proceden de los escenarios cambiantes de la realidad sosteniendo la direccionalidad estratgica. Tambin, que es capaz de codificar los atributos propios de los estmulos e incorporarlos como aprendizajes y experiencias en el capital cognitivo organizacional (memoria organizacional: objetivo de la gestin del conocimiento). Aprendizaje y memoria son procesos estrechamente ligados que originan cambios adaptativos en la conducta organizacional y que configuran, finalmente, la cultura organizacional, una resultante de las prcticas de trabajo reiteradas en el tiempo. Sin embargo, las caractersticas apuntadas constituyen un deber ser de las instituciones pblicas no siempre alcanzado por las formas de conduccin y gestin organizacionales. Por lo general se oponen a su plenitud organizativa culturas organizacionales negativas en donde predomina la improvisacin y en las que la planificacin y los procesos de regulacin estn relegados a funciones meramente rituales que no ordenan los medios de conformidad con los fines a alcanzar. Esta incapacidad de gestin se refleja en la ausencia de sntesis de los dinamismos de los distintos componentes de la organizacin y en la dilucin de la sinergia requerida entendida sta como la potenciacin de los efectos producidos por la intencional actuacin conjunta de causas - para generar calidad en los productos de la organizacin. Del dficit de sntesis integradora se infiere la dispersin del esfuerzo, el incremento de costos y la prdida de las responsabilidades de coordinacin intra e interinstitucionales; otro factor, este ltimo, que aumenta el riesgo de prdida de gobernabilidad de las organizaciones y reduce su perfil productivo al estrecho marco de la sobrevivencia formal. En este marco no existe o lo hace deficitariamente la evaluacin de resultados, lo que implica la desvalorizacin del rol funcional de este instrumento como gua para el monitoreo de la trayectoria recorrida por la institucin e instrumento de medicin de la eficiencia, eficacia, productividad y efectividad del desempeo institucional.

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Las deficiencias que genera la improvisacin son diversas:

El predominio de la inercia y la continuidad acrtica de acciones: los planes y presupuestos son repeticiones automticas de anteriores ejercicios modificados generalmente en los porcentajes solicitados para los nuevos techos presupuestarios. Las inercias y los procesos de agregacin en el tiempo son constituyentes de deficiencias en la generacin de valor pblico.

La imposicin de las circunstancias sobre los objetivos institucionales: Las urgencias sustituyen todo ejercicio de previsin y de desarrollo de iniciativas destinadas a ganar espacio para los objetivos deseables de la organizacin. El registro de los cambios necesarios ante escenarios diferentes slo tiene correlato en las previsiones econmicas o presupuestales de la organizacin.

La prdida de tiempo derivada de la atencin pormenorizada de temas en el men diario de decisiones susceptibles de ser atendidos en una normativa. La toma de decisiones cotidianas sobre rutinas incrementa el tiempo de produccin y reduce las capacidades institucionales de gestin.

El predominio de un gobierno que reacciona frente a las eventualidades por sobre la previsin y la atencin proactivas de las causas de los problemas. La dispersin de la atencin del dirigente, ocasionada por la ausencia de una metodologa de seleccin de problemas, de acuerdo con un orden de prioridades, que procedera de los ejercicios de una adecuada planificacin.

La prevalencia de la improvisacin lleva a las instituciones a seguir la direccin de las tendencias dominantes de las coyunturas con la sensible ausencia de un clculo sistemtico que preceda y presida las acciones de gobierno, sometiendo las decisiones a la presin variable de las circunstancias, las urgencias y las sorpresas, que tambin reducen la gobernabilidad del sistema. La modernizacin del aparato pblico, debido a su complejidad y a las mltiples dimensiones que lo componen, demanda una accin coordinada y criterios unitarios para que las dependencias pblicas acten de consuno en el abordaje y solucin de las problemticas comunitarias.

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Para lograrlo es importante concebir al cambio en las organizaciones, al modo de la planificacin estratgica situacional2, como el resultado de una combinacin armnica y simultnea de diferentes factores, fundamentalmente, el proyecto3, la capacidad de gobierno y la gobernabilidad; siendo el primero el nivel propositivo -lo que se quiere hacer- el segundo el alistamiento de capacidades cognitivas, organizativas, profesionales, econmicas y tecnolgicas para alcanzarlo y el tercero las dificultades y posibilidades para viabilizar poltica, econmica y socialmente la gestin del proyecto acumulando fuerzas para su concrecin. Una organizacin sin proyecto estratgico carece de un rumbo claro hacia el cual orientar y aplicar el conjunto de fuerzas y recursos que pretende conducir; sin capacidad de gobierno la organizacin carece del capital humano, cognoscitivo, de organizacin y de experiencias, entre otros factores demandados por el juego social, para procesar las diferentes coyunturas, dando respuestas y generando iniciativas a favor de los propsitos pretendidos y sin gobernabilidad es incapaz de aprovechar las oportunidades y construir factibilidad mediante la ampliacin de la libertad de accin en la correlacin de fuerzas para el desarrollo de sus operaciones en favor del proyecto. La combinacin y estrecha articulacin entre estos factores es una condicin indispensable del balance positivo de gestin de una organizacin pblica, vale decir, de su legitimidad social. Cuando el proyecto estratgico se establece sin existir las capacidades para instrumentarlo y los medios para controlarlo, ste se convierte en una utopa que no impacta positivamente las prcticas de gobierno. El proyecto deviene en argumento de una poltica tradicional que no incorpora elementos tcnico polticos imprescindibles al quehacer de gobierno. Cuando la capacidad de gobierno no viene atada a las reglas del juego de un proyecto estratgico, se transforma en un conjunto de capacidades tcnicas, que realiza una lectura tecnocrtica de la realidad que abreva en una visin unilateral y especializada de

Mente y medida tienen la misma raz etimolgica, men, (mensura)... Robert Hartman, ponencia presentada por el autor al sexto Congreso Interamericano de Filosofa, celebrado en Buenos Aires, como delegado de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (1959). Proyecto de gobierno, proyecto estratgico y proyecto refieren en el texto al conjunto de objetivos estratgicos pretendidos por un actor social con independencia de su nivel jerrquico en la comunidad: club, sindicato, institucin pblica, Poder Ejecutivo, etc. Por esa convencin parece en minsculas. Constituye el conjunto de valores y objetivos que pretende alcanzar el actor social.

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las disciplinas verticales del conocimiento que sustituyen a una visin holstica, integradora de las problemticas complejas de la realidad. Es el proyecto estratgico y la mirada horizontal y transdisciplinaria que propone, el que posibilita conjugar los esfuerzos en polticas y planes unitivos capaces de trascender en una sntesis superadora, el excesivo fraccionamiento de la realidad causado por la aplicacin de concepciones y tcnicas aisladas. Y ello puede obtenerse merced a un planeamiento estratgico que considere los elementos necesarios para desarrollar el proyecto estratgico de gobierno de una institucin, tales como el enunciado de su problemtica situacional, la seleccin de los problemas relevantes, el descubrimiento de sus causas crticas, la explicacin sistmica de su gnesis y desarrollo; el anlisis y diseo estratgicos; la formulacin de operaciones, la definicin de las capacidades de gestin requeridas y la puesta en marcha de las operaciones el hacer y recalcular- que conduzcan a la concrecin del proyecto. Entre estos requisitos del planeamiento estratgico se enmarca la reingeniera de procesos, actividad destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y polticas de la institucin. La reingeniera de procesos estudia el flujo de las actividades de conversin que dan base a la transformacin de los insumos en productos institucionales adecuados. Una organizacin pblica debe enfrentar problemas terminales para cumplir sus metas externas expresadas en la misin, y problemas intermedios para desarrollar adecuadamente las herramientas que condicionan la produccin de las metas externas. Son problemas intermedios las omisiones y falta de calidad en los sistemas de agenda, en el procesamiento tecnopoltico de problemas, en el presupuesto, el monitoreo, la gerencia, la organizacin, los cuellos de botella en los circuitos, etc. El mal funcionamiento de estos sistemas limita el abordaje de los problemas terminales y obstaculiza la direccin y gestin de las organizaciones. El plan constituye la gua hacia donde se dirigen los esfuerzos de superacin de los problemas terminales e intermedios de la organizacin; la reingeniera de procesos el modo planificado de establecer las nuevas secuencias e interacciones de los procesos

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(administrativos, regulativos y sustantivos) con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo de gobierno. En este contexto, el rediseo o reingeniera de procesos es un conjunto de tareas tcnicas, de relevamiento, anlisis y diagnstico de los circuitos administrativos y de gestin de las organizaciones pblicas, destinado a determinar el estado actual y proponer las medidas para procesar los requerimientos de los productos internos y la produccin terminal los productos finales- que justifica la existencia de la institucin pblica. Las ventajas de su aplicacin atienden a aspectos mltiples. Hace posible, entre otras excelencias, una clara delimitacin de responsabilidades de los procesos y procedimientos; simplifica la identificacin de responsabilidades individuales y solidarias por aciertos y errores en el trabajo; permite la incorporacin de indicadores para monitorear y ajustar las acciones de un determinado sistema o proceso; hace posible la previsibilidad de productos y resultados; posibilita estudiar los tiempos muertos que incrementan los costos de produccin; evita la discrecionalidad y la alteracin arbitraria de la gestin de los procesos; permite un rpido acceso al conocimiento y escrutinio de la realizacin del trabajo; transparenta las modalidades de produccin; permite el estudio, la supervisin, el control y el mejoramiento del flujo de las actividades y de los mtodos de trabajo. Sin embargo, alcanzar las ventajas enunciadas an cuando estuvieran vigentes en las organizaciones pblicas, requieren de revisiones y modificaciones que le permitan adecuarse a las polticas y estrategias que se adoptaren ante los cambios del contexto y las necesarias readecuaciones organizacionales. En este marco, requieren de personal adecuadamente capacitado en metodologas de innovacin de gestin y motivado para la tarea de monitorear y evaluar el flujo de las actividades institucionales y su correspondencia con las exigencias del medio y su correlato en los objetivos institucionales. Esta funcin de alertar sobre metodologas y tcnicas de relevamiento, interpretacin y reingeniera de procesos tuvo, desde el ao 1998, un instrumento que demostr dar respuesta a las ms fuertes exigencias pedaggicas y de sistematicidad en la materia.

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Se trata del Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica, cuyo autor, Eduardo Halliburton y su equipo, tuvieron la paciencia de sistematizar a un grado tal que le permiti alcanzar la caracterizacin de un clsico de la Administracin Pblica en la materia, tanto en el nivel nacional, en donde es utilizado en organizaciones pblicas y universidades, como en el internacional, desde donde ha sido objeto de numerosas demandas. Esta tercera reedicin de un libro de connotaciones metodolgicas y tcnicas da debida cuenta de las satisfacciones que sigue brindando. Una herramienta invaluable para la capacitacin en el sector pblico, el Manual seguir siendo un instrumento adecuado para la mejora continua de la Administracin Pblica y una invitacin a la participacin activa de los servidores pblicos en la tarea de percibir e interpretar, con una actitud innovadora, dinmica y responsable, los obstculos y las trabas que dificultan la generacin de productos y servicios adecuados y las posibles formas y puntos de vista para promover su solucin.

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INTRODUCCIN
La Administracin Pblica es la organizacin encargada de implementar las polticas pblicas y satisfacer las demandas de la ciudadana. En tal sentido, las propuestas modernizadoras realizadas en el marco de la Segunda Reforma del Estado, han establecido claramente la necesidad de avanzar en la transformacin de una administracin en la que se gestiona enfatizando el cumplimento de las normas, a una administracin dirigida fundamentalmente a la prestacin de servicios y preocupada por su calidad. El reconocimiento de esta misin de la Administracin Pblica, de prestacin de servicios, implica una nueva concepcin de la gestin estatal que, a su vez, conlleva cambios sustanciales tanto en su estructura organizativa, como en su cultura interna, esto es, en las relaciones que se establecen entre empleados, y entre estos y el pblico, y en la forma en que se entiende la actividad administrativa4. La reconversin de la administracin en una entidad prestadora de servicios, donde el sujeto receptor de estos servicios, generalmente el ciudadano, es considerado como el eje central de la accin organizacional5, obliga, en primer lugar, a incorporar y definir los conceptos de servicio y su destinatario (ciudadano) y, en segundo lugar, a determinar la estrategia organizativa que se deriva de ellos y que ha de permitir la transformacin de la Administracin en una organizacin eficiente en la prestacin de servicios. Ello es as, en la medida que este nuevo modelo de gestin de las organizaciones pblicas conduce necesariamente a quienes tienen la responsabilidad de gestionarlas, a responder las siguientes preguntas ligadas a estos conceptos: Qu servicios presta mi unidad organizativa? Quines son los destinatarios de los servicios de mi unidad organizativa?
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Esta nueva cultura debe poner el nfasis en los procesos, en los resultados y en la calidad de los servicios a los ciudadanos, ms que en las tareas, las rutinas y las estructuras. Esto supone que el eje de la transformacin de las instituciones pblicas est dado por el concepto de responsabilidad y el consiguiente rendimiento de cuentas.

En esta nueva concepcin el ciudadano debe ser protagonista, consultado, atendido y satisfecho. En tal sentido, deja de ser atendido como sbdito o usuario forzoso.

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 Qu estrategia se debe desplegar para prestar adecuadamente dichos servicios? El siguiente cuadro muestra en forma clara y sinttica los principales componentes de una administracin prestadora de servicios y los cambios que ello implica en las unidades organizativas.6

La Admiiniisttraciin como presttadora de serviiciios:: La Adm n s rac n como pres adora de serv c os Propuestta y consecuenciias Propues a y consecuenc as
Servicio: Qu servicio prstamos? Consecuencias: Atencin al resultado. Cultura interna activa. Flexibilidad en el proceso interno. Misin Destinatario de los servicios: Quin es nuestro destinatario? Consecuencias:

Atencin al resultado. Evaluacin segn satisfaccin del ciudadano. Calidad como objetivo. Unidades de Control. Interno.

Estrategia

(1) Cambio organizativo.

Unidades de servicio (responsables ante el ciudadano).

Externo. (2) Cambio de Procedimiento: Concepto de proceso de produccin. (3) Cambio de cultura organizativa.

El Concepto de Servicio
Si la Administracin Pblica es concebida como una organizacin prestadora de servicios, la primera cuestin que debern responder los responsables de gestionar cualquiera de sus organizaciones es la siguiente: qu servicios presta mi unidad organizativa? Redefinir la Administracin Pblica como prestadora de servicios implica una serie de cambios de gran significacin:
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Tomado de Haca una Administracin Pblica eficaz: Modelo Institucional y Cultura Profesional en la prestacin de servicios pblicos, Carles Boix, INAP, Espaa, 1994. En esta primera parte de la introduccin se siguen los lineamientos del citado trabajo y se incluyen varios de sus principales conceptos.

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 En primer lugar, la administracin deja de centrar su atencin en los procedimientos normativos y centra su objetivo en el suministro de un bien o servicio, es decir, se orienta hacia el resultado final de su actividad. Como consecuencia, es posible medir y evaluar adecuadamente el producto generado (bien y/o servicio), el impacto en la ciudadana y su satisfaccin por el bien o servicio recibido: aprendieron los nios que fueron a las escuelas? las carreteras construidas resolvieron los problemas del trnsito zonal?, los pacientes atendidos recibieron una buena atencin mdica?, se redujo el porcentaje de poblacin que padece de enfermedades infecto-contagiosas?, estn satisfechos los ciudadanos con los bienes y servicios pblicos recibidos?7 En segundo lugar, permite que los empleados conciban su trabajo de tal forma que, de una parte, puedan entenderse a s mismos como integrantes de un proceso productivo, responsables de la creacin de servicios necesarios para el ciudadano y, de otra parte, puedan tomar conciencia de que, en la mayora de las ocasiones, co-producen el servicio, bien con otras unidades, bien con los destinatarios finales del servicio (el caso, por ejemplo, de llenar un formulario o cumplimentar una declaracin fiscal con los ciudadanos). En tercer lugar, requiere de un sistema en el que el trabajo interno de la unidad tenga una mayor flexibilidad y, por tanto, capacidad suficiente para responder ms adecuadamente a la misin que se le ha encomendado. (La actividad de los empleados y de la unidad en general pasan de ser un procedimiento rutinario y repetitivo a un trabajo que debe ajustarse constantemente a las demandas variadas del ciudadano concreto).

Los destinatarios de los servicios: Los ciudadanos 8

El otro aspecto central de la Administracin como prestadora de servicios lo constituye el concepto de servir al ciudadano como
7 En sntesis permite conocer si los bienes y servicios pblicos llegan realmente a la poblacin objetivo, si su calidad es la adecuada y su costo refleja la utilizacin eficiente de los recursos pblicos, elementos centrales para determinar la eficiencia y eficacia del sector pblico.
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En el desarrollo del trabajo usaremos el trmino ciudadano para referirnos a los destinatarios de los bienes y servicios generados por la Administracin Pblica. Debemos recordar que en algunos casos el destinatario de los servicios de una organizacin pblica puede ser otra unidad administrativa, una empresa, una sociedad de fomento etc.., no obstante ello, directa o indirectamente, toda accin o proceso administrativo deber estar orientado a beneficiar a la ciudadana. 19

objeto central de la gestin. En este caso, la pregunta que corresponde hacerse es la siguiente: quines son los destinatarios de la organizacin?, quines son los destinatarios hacia los que se dirigen sus productos (bienes y servicios)?, quines son las personas o agentes a los que se atiende desde la unidad organizativa? Los destinatarios pueden ser externos a la administracin, tal como un miembro del pblico o una organizacin empresarial; internos a la administracin, tal como un ministerio u otra organizacin del sector pblico, u otra parte de la misma organizacin, tal como el departamento contable o de personal. La resolucin respecto a quien es el destinatario externo de la administracin pblica puede variar de acuerdo con el tipo de bien o servicio provisto y el contexto poltico e institucional en el que cumple su misin. La tarea debe comenzar con la identificacin de necesidades, expectativas y demandas de quienes estn interesados en la provisin de tal bien o servicio, los cuales en muchos casos son un mix de interesados que incluye al pblico en general, grupos de inters y a los destinatarios/usuarios directos de los bienes o servicios o aquellos a quienes el accionar del organismo pblico afecta personalmente.9 El siguiente cuadro muestra una clasificacin10, muy clara y til para el trabajo que debemos encarar, de los distintos tipos de destinatarios externos de los organismos prestadores de servicios pblicos definidos a partir de la naturaleza de la transaccin y el tipo de relacin establecida con los mismos.

En la Administracin Pblica no se habla de un destinatario de los servicios (el ciudadano) como en el mbito privado donde predomina el concepto de cliente. No slo se trata de que hay mltiples tipos de destinatarios, sino que en una actuacin nica se ven implicados muchos ciudadanos e interesados (grupos de inters, factores de presin, organizaciones de la comunidad, etc.).Por otra parte, deben tenerse en cuenta ciertas particularidades del concepto de destinatario de los servicios en su aplicacin a la Administracin Pblica: 1) se cubren y prestan servicios de acuerdo con decisiones polticas (como la prestacin universal de asistencia sanitaria, etc.); 2) se realizan actividades que incluyen el uso de coaccin o control (la produccin de seguridad ciudadana, etc.). Ver Carles Boix. Op. Cit. Esta clasificacin ha sido realizada por la Organization For Economic Cooperation and Development (OECD).

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RELACIN CIUDADANO/ PROVEEDOR EN LOS SERVICIOS PBLICOS

TIPO DE RELACIN CON LOS ORGANISMOS PRESTADORES DE SERVICIOS PBLICOS (PROVEEDOR) El ciudadano es altamente dependiente de este beneficio y el proveedor es monoplico. Ej.: Subsidio por Desempleo, para Alimentos o Cobertura Mdica (indigentes). Puede tener algn grado de eleccin dentro de varios servicios pblicos o privados, pero sigue siendo altamente dependiente del mismo. El servicio es generalmente personalizado. Ej.: salud y educacin. El ciudadano puede ser a la vez proveedor del mismo servicio que recibe directamente. Ej.: adultos que trabajan en una cooperadora escolar en donde enva sus hijos a estudiar. Aqu el ciudadano no tiene otra alternativa de prestacin del servicio, aunque no es tan dependiente del mismo. En general el usuario no es personalizado. Ej.: visitantes de parques pblicos, paseos, plazas, bibliotecas, etc. En este caso, existe un pago directo por la prestacin del servicio. El proveedor es frecuentemente monoplico y genera una alta dependencia sobre sus destinatarios, Ej.: organismos prestadores de servicios bsicos (gas, electricidad, agua, telecomunicaciones, correo, etc.). El ciudadano tiene obligaciones legales por las cuales debe realizar presentaciones, pagos y/o contribuciones impositivas. Espera un servicio de asistencia efectiva para poder cumplir con sus compromisos. Ej.: pago del Impuesto a las Ganancias, Impuesto Automotor, etc. El ciudadano est sujeto a regulaciones e inspecciones peridicas, las que tienen un impacto significativo en sus operaciones. Tiene, adems, obligaciones legales que respetar, Ej.: empresas de transporte de pasajeros, compaas de seguros etc. tambin personas o entidades reguladas por normas medioambientales, etc.

TIPO DE DESTINATARIO

BENEFICIARIO

CONSUMIDOR

PROSUMIDOR (Proveedor y consumidor)

USUARIO

COMPRADOR

CONTRIBUYENTE

REGULADO

Es importante destacar que al introducir el concepto de ciudadano como elemento de referencia clave en la actividad de la administracin, la actividad de sta, necesariamente, se centra en los resultados. En efecto, dado que la organizacin responde al ciudadano, la Administracin Pblica debe medir, evaluar
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su actividad, en funcin de lo que ofrece al ciudadano, de cmo responde a sus demandas y expectativas. El otro aspecto importante es que, en este marco, la actividad del organismo tiene que orientarse, necesariamente, haca la calidad en el servicio. En efecto, los resultados se fundan en la capacidad de servir al ciudadano, de atenderlo adecuadamente. Por tanto, la administracin tiene que exigirse a s misma, para cumplir adecuadamente con su objetivo, mayor calidad en su servicio, en su trato con el ciudadano.

La estrategia organizativa
Como se ha sealado anteriormente, el modelo de gestin de servicios implica cambios tanto en la estructura organizativa, como en la forma en que se articula la ejecucin de la misin de un organismo pblico, esto es, la actividad interna de la unidad administrativa. Este nuevo modelo de gestin conduce necesariamente a redisear la Administracin Pblica de forma que se distingan, de acuerdo a la misin de cada unidad administrativa, tres tipos de unidades diferentes: aquellas a las que les ha encomendado misiones de control y garantas; aquellas que prestan servicios al interior de la administracin y aquellas que prestan servicios exteriores, esto es, al ciudadano.11 El otro cambio al que se ha hecho referencia se relaciona con la manera de concebir el proceso interno de trabajo de cada unidad: mientras en la administracin por normas el aspecto determinante es el procedimiento normativo, al menos en la manera que los funcionarios entienden su trabajo, en el modelo de prestacin de servicios la actividad de la organizacin es concebida como un proceso de produccin. Se conceptualiza la actividad administrativa como un proceso, un flujo que tiene como objetivo central la creacin de productos (bienes y servicios) destinados a dar respuesta a las demandas y expectativas de los ciudadanos.

En ciertos casos el concepto de servicio no puede sustituir totalmente al de control como misin fundamental de la administracin. Es el caso, por ejemplo, de aquellas unidades dirigidas principalmente al control de otras unidades administrativas (control de legalidad, control financiero) o al control de otros agentes sociales, en los que los procedimientos garantistas mantienen, con modificaciones, toda su vigencia. Las restantes unidades, la mayora de la Administracin Pblica actual, constituyen estrictamente unidades de servicio (sustentadas en el concepto de actuacin responsable frente al ciudadano, en la valoracin de los resultados y en la calidad en el servicio). Ver Carles Boix, Op. Cit.

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La Administracin basada en procesos

La transicin hacia el nuevo modelo organizacional basado en procesos es compleja y, en general, es aconsejable que sea realizada en etapas. Como hemos sealado, la transicin se plantea del viejo modelo tradicional jerrquico por normas a uno horizontal por objetivos y resultados.12 Como veremos en el desarrollo del presente trabajo, estas nuevas organizaciones, del llamado modelo horizontal, tienen como caractersticas: Se centran alrededor de los procesos en lugar de las tareas funcionales. Gerencian los procesos productivos a travs de la organizacin, en lugar de arriba-abajo. Los equipos polifuncionales auto-gerenciados constituyen un componente importante para la participacin y el involucramiento. Replantean el concepto de jerarquas, resultando en organizaciones ms planas. Incentivan el desempeo de los equipos en lugar de los individuos. El xito de los agentes est relacionado con los conocimientos y habilidades para trabajar en equipos polifuncionales, respondiendo a los objetivos globales de la organizacin. Todos los niveles jerrquicos de supervisin participan de varios equipos polifuncionales.

En esta misma direccin, es importante sealar los siguientes aspectos relacionados con este modelo: La metodologa, a partir del anlisis de los procesos, busca generar soluciones integradas que produzcan valor agregado, alineando la tecnologa, la estructura organizativa y la poltica de Recursos Humanos al Plan Estratgico (misin y objetivos de la organizacin).

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En el captulo 1 de este trabajo se desarrollan las caractersticas principales del modelo de gestin por normas (Visin vertical-funcional de las organizaciones) y del modelo horizontal (las organizaciones como sistemas abiertos orientadas a cumplir con los objetivos de las polticas pblicas y articular, canalizar, procesar y resolver demandas sociales).

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 Los procesos, siendo actividades relacionadas que se combinan para satisfacer objetivos especficos, constituyen lo que la organizacin hace y cmo lo hace y, consecuentemente, conforman el eje central en torno al cual se articula el enfoque propuesto. El xito en la alineacin de todos los componentes de la organizacin se determinar, en ltima instancia, en funcin de los resultados que se obtengan en sus procesos, medidos a travs de los Indicadores de Gestin, de calidad del producto y de satisfaccin del ciudadano. Consecuentemente, una mejora en estos indicadores mostrar la reduccin de las brechas entre el modelo de gestin y el Plan Estratgico Global (misin y objetivos de la organizacin). En la medida que en el caso particular de la Administracin Pblica el proceso de transformacin deber realizarse, en la mayora de los casos, en forma paulatina y por etapas, es conveniente que en estas situaciones el enfoque inicial de cambio se oriente a gerenciar la coexistencia de las estructuras formales tradicionales preexistentes con el nuevo criterio basado en procesos, respetando la situacin actual y la evolucin (que se deber inducir) en la cultura organizacional.13 La implementacin paulatina del nuevo enfoque basado en procesos les ir permitiendo a las organizaciones pblicas:
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Establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la organizacin e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfaccin del ciudadano). Simplificar y estandarizar los flujos de operacin. Controlar las interfases entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando agujeros negros. Eliminar actividades sin valor agregado. Mejorar los flujos de informacin. Minimizar costos de operacin. Reducir tiempos de operacin. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano. Mejorar la calidad del servicio. Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e individuales. Definir claramente insumos y productos de cada operacin.

Es necesario tener en claro que el modelo de gestin que se propone, as como las etapas que materializan la transicin hacia el mismo, slo ser exitoso si se implementa teniendo en cuenta la cultura particular de cada organizacin.

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Identificar al dueo o responsable de cada proceso o subprocesos. Identificar oportunidades concretas de mejora en forma continua. Definir una nueva estructura orgnico-funcional alineada a la visin estratgica. Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada a los procesos. Definir polticas de recursos humanos que soporten efectivamente la operatoria de la organizacin.

El presente Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos, tiene como objetivo central desarrollar los principales elementos conceptuales y metodolgicos destinados a sustentar la capacitacin y asistencia tcnica a brindar a las organizaciones del sector pblico. De este modo, buscamos facilitar la implementacin de este nuevo modelo de gestin, en el que la formulacin e implementacin de polticas y los servicios deben ser prestados en trminos de: calidad, tiempo y formas adecuadas, a un costo razonable y guardando los principios de tica y transparencia, de tal manera que se garantice la satisfaccin total de los ciudadanos.

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CAPTULO 1 LA VISIN HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES

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1. DOS VISIONES DE LA ORGANIZACIN 1.1. Visin tradicional, funcional-vertical de las organizaciones

Es muy comn que al pensar en una organizacin se la imagine de alguna manera ms o menos consciente, como una divisin jerrquica de funciones representada por un organigrama. El concepto de organizacin implcito en esta imagen refleja una forma de pensar el diseo del trabajo en la que se enfatiza la divisin de tareas y la consecuente especializacin, una manera de organizarlo segn el principio de especificacin funcional jerrquica y un estilo de gestin que sostiene una autoridad "en lnea" descendente. Este tipo de organizacin ha sabido ser exitosa - todava en algunos casos sigue sindolo - en pocas en las cuales las condiciones de contexto eran predecibles, la oferta de productos/servicios homognea y en serie, los mercados preponderantemente internos y los ciudadanos seguramente menos exigentes. Bajo estas circunstancias, la organizacin era pensada como una maquinaria cuyo funcionamiento poda ser llevado a la perfeccin aplicando ciertos principios de administracin y diseo interno, prestando poca atencin al entorno. Vistas desde el punto de vista funcional y vertical, las organizaciones tendan a ser dirigidas de la misma manera, funcional y verticalmente. A pesar de las importantes transformaciones operadas en los organismos pblicos en el marco de los procesos de Reforma del Estado implementados en los ltimos aos, los principios que rigen el desarrollo de las organizaciones siguen basndose, en muchos casos, en esta concepcin de la organizacin. La aplicacin de esta visin al Estado, con el objeto de asegurar y facilitar el cumplimiento exacto y literal de las normas, ha inducido a que la Administracin Pblica se organice a travs de una estructura puramente jerrquica, en la que las unidades inferiores se someten por completo a las unidades superiores. En este sistema de coordinacin jerrquica, el principio de autoridad
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Visin vertical de la Organizacin (Anlisis Funcional)

constituye el medio dominante de determinacin y control del esfuerzo, responsabilidades y resultados de cada unidad dentro de la organizacin. Para asegurar la consistencia entre las rdenes de los mandos superiores y la actividad de los puestos inferiores o de lnea, se elaboran entonces procedimientos detallados, rutinarios y extremadamente especializados. El condicionamiento que ha generado esta visin es tan fuerte que si pedimos a alguien que describa o represente a su organizacin, difcilmente dejara de pensar en el organigrama, el cual puede tener ms o menos casillas y niveles diferentes, pero siempre muestra la relacin jerrquica vertical de una serie de departamentos o reas. Este tipo de organigrama a travs del cual se representa la organizacin, es un elemento de administracin muy valioso para cubrir dos finalidades: Mostrar el conjunto de empleados que han sido agrupados con objeto de que trabajen en forma ms eficaz. Exponer las relaciones de subordinacin e informacin. Sin embargo, en este organigrama que refleja la visin funcional-vertical, encontramos que, en primer lugar, no aparecen los ciudadanos, en segundo lugar, no se ven los productos (bienes y servicios) generados, as como tampoco se percibe nada del flujo de trabajo mediante el cual el organismo desarrolla, produce y entrega los bienes y servicios. En tal sentido, el fuerte condicionamiento que lleva implcita esta visin vertical de la organizacin hace perder de vista: qu se hace (productos) cmo se hace (procesos) para quin se hace (ciudadano) Es por esto que observamos con mucha frecuencia que frente a la necesidad de una reorganizacin o cambio la atencin se centra en los componentes de la estructura organizativa, sus divisiones funcionales, dotacin, etc. En tal sentido, no se cuestiona la estructura misma de la
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organizacin o la forma en que se hacen las cosas, sino que se plantea una optimizacin de cada funcin, rea o departamento por separado desconectando su tarea del resto, an cuando esto resulte desfavorable en trminos de polticas, objetivos o de la finalidad ltima de brindar el mejor servicio al ciudadano.

1.2. Concepto horizontal de la organizacin como sistema abierto

La concepcin de las organizaciones como sistemas abiertos hace hincapi en: el entorno en el cual estas se desenvuelven. la interrelacin permanente de los elementos que las componen. la necesidad de mejorar posibles disfunciones. En contextos cambiantes, difcilmente predecibles, que privilegian la satisfaccin de las necesidades y expectativas de un ciudadano cada vez ms exigente, cualquiera sea el propsito de mejora que nos anime no podremos dejar de ver que el organismo en el que nos desempeamos se relaciona de una manera muy directa con el entorno en el que se desenvuelve. En este marco, cuando en lugar de observar en forma exclusiva la estructura formal o las divisiones funcionales, asignamos prioridad al conocimiento y satisfaccin de las necesidades del ciudadano nos encontramos con que para mejorar, resulta necesario detenerse a analizar "cmo y por qu se hacen las cosas". Esto es, examinar los procesos: aquellas secuencias o conjuntos de actividades que crean un producto o servicio de "valor' para el destinatario final. Estas secuencias de actividades siguen lneas de flujo horizontal que van atravesando diferentes divisiones funcionales (direcciones, departamentos, etc.). La visin horizontal de la organizacin nos lleva entonces a concentramos en la forma en que se desarrollan y eslabonan las diferentes actividades, la finalidad de las mismas, la posibilidad de determinar en qu medida contribuyen a la satisfaccin de los ciudadanos y el modo en que podra mejorarse aquello que diariamente se hace en las organizaciones.
Visin horizontal de la Organizacin (Anlisis de Procesos)

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En funcin de lo sealado, es que resulta necesario desarrollar en las organizaciones pblicas un "cambio de mirada organizacional" que supere los lmites descriptos para la visin vertical. Una perspectiva diferente que releve elementos e interacciones que quedan ocultos en la representacin del organigrama: el ciudadano y el producto (bienes y servicios). el modo en que se ejecutan realmente las tareas: por medio de procesos que traspasan las fronteras funcionales. las relaciones internas destinatario/ proveedor, por medio de las cuales se producen los bienes y servicios.

En esta direccin, todo trabajo de rediseo o mejora deber tener como punto de partida el concepto horizontal de la organizacin como un sistema. Veamos a continuacin un ejemplo de la forma en que puede mirarse una misma organizacin desde ambas perspectivas (horizontal y vertical) y los diferentes resultados obtenidos al encarar un proceso de mejora. => Imaginemos el organismo X, el cual se ocupa fundamentalmente de la "certificacin de medicamentos para uso humano". Este organismo recibe quejas permanentes por la demora excesivamente prolongada en la extensin de las aprobaciones. Sus responsables principales y muchos de los restantes funcionarios ven con claridad la existencia de cuellos de botella, duplicacin de archivos y la presencia de pasos innecesarios en los trmites. => Comparemos ahora las soluciones aportadas por dos administradores que representan en cada caso, una de las dos visiones desarrolladas. El administrador A: La visin vertical. Este funcionario comienza por la revisin de: funciones y responsabilidades asignaciones presupuestarias normas de control y grado de cumplimiento de las mismas nivel de capacitacin del personal involucrado
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Como resultado de esta revisin desarrolla las siguientes acciones: Se modifica el manual de procedimientos relacionado con los niveles de autorizacin de acuerdo al monto de las inversiones comprometidas por el solicitante de la habilitacin. (Agilizan las habilitaciones de poco monto e impacto). Se realiza la informatizacin centralizada de los registros de habilitacin (Mejora el acceso a los datos). Se desarrolla un plan de capacitacin interno para los inspectores que concurren habitualmente a los lugares en los que se desarrolla la experimentacin de drogas y medicamentos. Los resultados de este plan de mejora han sido contradictorios para funcionarios y ciudadanos, dado que el problema principal se resolvi slo parcialmente. Los trmites de aprobacin son ahora -en algunos casos- ms rpidos, pero esto slo afecta a los de montos menores de inversin que suelen ser los que tienen menor impacto sobre la opinin y la salud de la poblacin. La informatizacin ha mejorado el acceso a los datos, pero ha asimilado procedimientos innecesarios y absurdos bajo un barniz "tecnolgico". La capacitacin y los cambios de horario han generado frustracin y enojo en los inspectores que consideran que los nuevos conocimientos y horarios no solucionan los problemas de fondo que tan bien conocen muchos de ellos, sobre todo los ms antiguos. El administrador B: La visin horizontal Este administrador se concentra en qu se hace, cmo se hace y para quin se hace. Para ello comienza por: Revisar la informacin que ingresa y egresa de cada paso del circuito, para detectar el grado de calidad, veracidad e integridad de la misma (si es informacin parcial o total, si faltan datos relevantes o secundarios, etc.).
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Clasificar los problemas por tipo / clase y, mediante observacin directa, determinar en un rango de mayor a menor, los problemas ms frecuentes y sus causas. Determinar claramente los responsables de cada actividad (y no de cada rea o sector) que se desarrolla en todo el circuito de certificacin de medicamentos, estableciendo los recursos que poseen y los elementos con que trabajan. Elaborar un criterio unificado, comparando la normativa y las expectativas tericas de los ciudadanos, para determinar las calidades y cualidades del producto final (certificacin).

Estas acciones lo inducen luego a hacer participar activamente al ciudadano, para poder determinar cmo hacer mejor las cosas desde su punto de vista. Para ello: Hace intervenir activamente a los involucrados (inspectores, directores de laboratorios, asociaciones profesionales de mdicos, farmacuticos y bioqumicos. Cmaras empresarias, organismos de control interno y externo, etc.) Habilita una lnea directa a los postulantes (0800) que permite saber dnde se traban los expedientes y armar una base de datos (informacin). Se forma un equipo multidisciplinario (especialistas en sistemas, bioqumicos, tesorera, legales, etc.) que se ocupar de analizar, considerando la informacin obtenida, la forma en que trabaja el rea conflicto y la relacin con las otras reas Los resultados de esta propuesta de trabajo han llevado a cambios importantes en la forma en que se desarrollaban a cabo las tareas. Fue necesaria la coordinacin inter-reas, por que era en esos puntos de interseccin donde se encontraban las principales dificultades (cuellos de botella, duplicacin de controles, archivos, etc.). Por otra parte, se increment la satisfaccin de los empleados que pudieron hacer una contribucin importante de conocimientos y experiencias y sienten ahora que el trabajo que realizan constituye un aporte al logro de los objetivos del organismo y la salud de la poblacin.
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2. UNA NUEVA CONCEPCIN DE LAS ORGANIZACIONES PBLICAS

El Sistema de Gestin por Resultados constituye la poltica central de la Subsecretara de la Gestin Pblica, siendo el rgano rector la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin. Mediante su implementacin, se busca dotar a la administracin pblica de un modelo y un conjunto de metodologas y tcnicas diseados para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos del gobierno y los planes estratgicos y operativos de cada uno de los organismos. Implica modificaciones innovadoras en las modalidades de conducir y actuar la gestin pblica Este modelo de gestin permite a las organizaciones: Estructurar la gestin operativa de las organizaciones en torno al proceso resultados - productos - recursos. Descentralizar la toma de decisiones y flexibilizar el uso de recursos, sobre la base de asignacin de resultados y la instalacin de sistemas de autocontrol. Vincular e interrelacionar la toma de decisiones cotidiana, el planeamiento estratgico, el proceso presupuestario, el monitoreo de gestin y la rendicin de cuentas por resultados. Conforme a lo que hemos sealado, este sistema introduce cambios sustanciales en la modalidad de gestin que tradicionalmente ha sido instrumentada en la Administracin Pblica Nacional. Estas modificaciones abarcan tanto a la estructura organizativa, como a la forma en que se articula la ejecucin de la misin de un organismo pblico, esto es, la actividad interna de la unidad administrativa.

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Por un lado, en el nuevo modelo de gestin el accionar de la mayora de las organizaciones pblicas y de sus agentes tiene que orientarse fundamentalmente a ofrecer servicios de calidad que permitan incrementar la eficacia de las polticas pblicas y lograr una respuesta satisfactoria a las demandas y expectativas de los ciudadanos. En tal sentido, las organizaciones deben pasar de una gestin basada en el cumplimiento ciego de las normas a una gestin orientada a resultados, es decir, al cumplimiento de objetivos medibles de servicio que constituyan un verdadero aporte a la misin de la organizacin y una adecuada respuesta a las demandas de la sociedad. Este cambio de la gestin por normas (en la que el funcionamiento interno de la administracin se funda en el seguimiento de un procedimiento administrativo de raz jurdica que asegure su exacto cumplimiento) a una gestin por resultados, no implica instaurar una administracin que no este sujeta a ellas. Se trata, en los casos que sea necesario, de reformular y simplificar el sistema normativo con el objetivo de: 1) facilitar el sistema de toma de decisiones para lograr una adecuada implementacin de las polticas pblicas; 2) canalizar las demandas de la sociedad para brindar los servicios requeridos, con calidad y a entera satisfaccin de la ciudadana. El otro cambio, se relaciona con la manera de concebir el proceso interno de trabajo de cada unidad: Se conceptualiza la actividad administrativa como un proceso, un flujo que tiene como objetivo central la creacin de bienes y servicios destinados a dar respuesta a las demandas y expectativas de los ciudadanos y a generar cambios en el entorno inmediato o en la sociedad en general.14 De esta manera, toda organizacin es concebida como un gran sistema que interacta con el medio (entorno) a travs de dos subsistemas: Un subsistema interno, que utiliza determinados insumos y mediante procesos los convierte en productos (bienes y servicios) destinados a satisfacer las demandas de los ciudadanos.
Ver Halliburton, Eduardo y Gurrera, Germn Aportes para una gestin por resultados Programa Carta Compromiso con el Ciudadano. Subsecretara de la Gestin Pblica. Editorial INAP, Argentina, 2003. Tambin, Sanin, Hctor Control de gestin y evaluacin de resultados en la gerencia pblica ILPES, Chile 1999. 36
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 Un subsistema externo, ms amplio pero que comprende al anterior, que se propone, a partir de los productos que entrega a los ciudadanos, producir cambios en el entorno y/o lograr determinados impactos en la sociedad. El primer subsistema se focaliza en los recursos y en los procesos y se debe centrar principalmente en lograr que se desarrollen las actividades y se obtengan los productos con una adecuada utilizacin de los recursos y una eficaz gestin de los procesos. La preocupacin central entonces en este subsistema debe centrarse en producir con economa, eficiencia y eficacia en la gestin de los procesos. El subsistema externo, que se nutre de los productos generados por el sistema interno, y esta destinado a generar determinados efectos directos en los ciudadanos que reciben los servicios e indirectos en el entorno (en la comunidad, en la economa, en las empresas, en el sistema ecolgico, etc.),15 se focaliza en alcanzar los objetivos establecidos por la organizacin. La preocupacin principal, entonces, en este subsistema es producir con eficacia, asegurando el cumplimiento de los objetivos fijados (cantidad/cobertura y calidad de los productos) y efectividad, alcanzando los resultados esperados en las dos dimensiones que involucra este concepto: la satisfaccin de los ciudadanos por los productos recibidos y el impacto a lograr en el entorno o en la sociedad. En el grfico de la pgina siguiente se puede ver detallada esta nueva mirada de las organizaciones como productoras de bienes y servicios.

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La mirada sistmica debe ser enriquecida y complementada con anlisis situacionales que contemplen el entramado de relaciones entre los distintos actores intervinientes. A diferencia de la mirada sistmica, esta perspectiva centrada en los actores no slo trabaja sobre los intercambios y flujos que circulan entre partes de este subsistema sino tambin teniendo en cuenta las correlaciones de fuerza, los posicionamientos de poder, los intereses y conflictos que pueblan estos espacios. Debemos tener presente que sin esta mirada ms abarcativa, las intervenciones en las organizaciones pblicas corren el riesgo de asumir enfoques "tecnocrticos" que no registran las dimensiones sociales, culturales y polticas que determinan las dinmicas de las organizaciones. 37

Este modelo de gestin horizontal, a diferencia del anterior, se caracteriza por la organizacin en grupos o equipos de trabajo, integrados alrededor de la generacin de un conjunto de productos institucionales de similar factura, a cargo de cada cual se encuentra un responsable de gestin. El nmero de grupos puede resultar tan grande como amplio y variado sea el conjunto completo de productos (bienes y servicios), o cuestiones de agenda que tenga a su cargo una institucin, sin que por ello deban constituirse unidades orgnicas estticas e inflexibles. A modo de sntesis se explicitan las principales caractersticas de los modelos de gestin vertical y horizontal.

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ORGANIZACIN VERTICAL16 Excesiva separacin entre conduccin y operacin Reducida interaccin / comunicacin Baja identificacin con objetivos centrales y desmotivacin Decisiones lentas

Dilucin de responsabilidades

Fragmentacin de procesos Objetivos sectoriales sobre objetivos de la organizacin Operacin hacia adentro y visin introspectiva

ORGANIZACIN HORIZONTAL Conduccin estratgica y apoyo a las reas sustantivas Gerencia de servicios/responsabilizacin unvoca Equipos polifuncionales, multidisciplinarios y autoadministrados Recursos Humanos con iniciativa, creatividad, capacidad de negociacin y compromiso. Operacin por procesos integrados con alto grado de valor agregado Visin y operacin orientadas al ciudadano

3. LA ORGANIZACIN POR DENTRO

En la concepcin de la organizacin como sistema todos los elementos tanto internos como externos, (ciudadanos, productos, sistemas de remuneracin, tecnologa, estructura organizativa, etc.), estn ntimamente conectados. Para poder mejorar el funcionamiento de una organizacin es necesario entonces conocer en profundidad estas conexiones y las variables que interactan. En este sentido, la mejor forma de comprender estas variables es mediante el abordaje de lo que denominamos Tres Niveles de Actividad. El Nivel Organizacin El Nivel Procesos El Nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor

Los tres niveles de actividad

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Nos estamos refiriendo al modo en que se gestionan en la actualidad la mayora de las organizaciones pblicas. La propuesta de horizontalidad no implica, como veremos ms adelante al desarrollar la gestin por procesos, la desaparicin de la dimensin vertical-funcional, sino una nueva manera de gestionar la organizacin. 39

El Nivel Organizacin Este nivel resalta las relaciones de la organizacin con su ambiente de actuacin y la estructura bsica de las principales funciones que la integran. Entre las variables que influyen en este nivel a ser tomadas en cuenta por su relacin con la actividad de la organizacin, se destacan las polticas pblicas, los objetivos de las polticas, la estructura organizativa y el despliegue y aplicacin de recursos.

Un ejemplo... Ubiqumonos desde una perspectiva sistmicohorizontal, en el nivel Organizacin que acabamos de describir. Tomemos por caso a la Comisin Nacional de Pensiones Graciables de la Secretara de Desarrollo Social dependiente del Poder Ejecutivo. Nuestra atencin va a centrarse entonces en aspectos tales como: las polticas pblicas especficas de este organismo del Estado y en los objetivos establecidos, que en este caso se materializan en un programa muy concreto como es el otorgamiento de pensiones no contributivas y cobertura social a los ms necesitados, los que no poseen relacin laboral estable, obra social o aportes jubilatorios y que merecen una atencin mnima para poder subsistir. Desde este nivel de anlisis prestaremos atencin tambin a la estructura organizativa reflejada en el organigrama (veremos que Ia Comisin Nacional de Pensiones Graciables se divide en dos reas, la Direccin Nacional de Pensiones no Contributivas y la Direccin Nacional de Prestaciones Mdicas). Podramos observar tambin la relacin existente entre todas las variables que influyen en este nivel (Polticas, Objetivos, Programas, Estructura) y el medio externo.
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El Nivel Procesos El siguiente conjunto de variables crticas que influyen en la actividad de una organizacin es el Nivel de los Procesos. Si traspasamos las fronteras funcionales que delimitan la estructura bsica de la organizacin, podremos ver el flujo de trabajo, es decir la forma en que se realiza el trabajo. El modelo de produccin de una organizacin est dado por un conjunto de procesos de trabajo interfuncionales, como por ejemplo el proceso de diseo de un nuevo producto (bienes o servicios), el proceso de produccin, el proceso de asignacin, el proceso de costeo, etc. Una organizacin ser tan eficaz como lo sean sus procesos.

En este nivel de anlisis y siguiendo con el ejemplo anterior de la Comisin Nacional de Pensiones Graciables de la Secretara de Desarrollo Social dependiente del Poder Ejecutivo, nuestra atencin va a centrarse entonces en aspectos tales como el flujo de tareas o secuencia de actividades que se llevan a cabo para, por ej., la "formacin tcnica del dictamen de otorgamiento del subsidio o pensin" (proceso). Algunas de estas secuencias de actividades pueden ser, en este caso: la confirmacin de los postulantes, la bsqueda y armado de bases de datos, las visitas y elaboracin de informes ambientales, etc. Constituyen los pasos necesarios para la obtencin del producto: el subsidio o pensin otorgado al ciudadano.

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El Nivel Puesto de Trabajo Las organizaciones generan productos (bienes y servicios) mediante procesos. Estos procesos, a su vez, son realizados y dirigidos por empleados que ejecutan diversas tareas. De las variables que influyen en este nivel sobre la actividad de la organizacin, podemos destacar, entre otras: modelos de contratacin y promocin de empleados, fijacin de normas y responsabilidades en el trabajo, informacin ascendente, sistema de remuneracin e incentivo, capacitacin y formacin, etc.

Siguiendo con el ejemplo del punto anterior, con relacin al proceso "formacin tcnica del dictamen de otorgamiento del subsidio", las actividades involucradas: seleccin de candidatos, armado del banco de datos para seguimiento, etc., analizadas y desagregadas en tareas, tales como recoleccin de datos de la Administracin Nacional de la Seguridad Social (ANSES) de Salud (certificando que el postulante no posee jubilacin ni actividad) o el Registro Nacional de las Personas (en donde no figura su nombre con otro documento y/o domicilio), muestran el punto en el que se desarrolla en forma concreta cada tarea: el nivel puesto de trabajo/ejecutor.

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Resumen de los tres niveles de actividad Los tres niveles descriptos permiten el anlisis sistmico de una organizacin. Dados los objetivos del presente trabajo, vamos a detenernos especialmente en el segundo de ellos. Pero es necesario tener en claro que la actividad global de una organizacin va a ser el resultado de los OBJETIVOS, ESTRUCTURA Y GESTIN de cada uno de estos tres niveles. Por ej. si un ciudadano se queja de haber sido mal atendido, la causa puede estar en cualquiera de los tres niveles: puede haber sido negligencia del funcionario que lo recibi (nivel puesto de trabajo), procesos inadecuados que obstaculizan la satisfaccin de su demanda (nivel procesos) o la falta de objetivos claros en la alta direccin (nivel organizacin). Es importante reflexionar que segn el nivel que est comprometido las acciones correctivas sern diferentes. Por ejemplo, podra darse el caso de que se impartieran cursos de atencin al ciudadano a los ejecutores de las tareas, pero esto de nada servir si los procesos son ineficaces y las trabas burocrticas infranqueables o el nivel de la Alta Direccin no se compromete en un cambio o mejora estratgica.

4. VINCULACIN DE LOS NIVELES DE ACTIVIDAD CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

Para gestionar adecuadamente la actividad en cualquier nivel es necesario definir y comunicar con claridad lo que se espera o desea obtener de dicha actividad. Esta necesidad es particularmente importante en el nivel de organizacin; si no tenemos una clara idea de la misin y objetivos estratgicos del organismo en que trabajamos, no podremos estructurar y dirigir el nivel organizacin de la actividad, ni establecer los objetivos, estructura y modalidades de gestin en los niveles de proceso y puesto de trabajo. Sin la gua de una clara estrategia, no tenemos seguridad de estar asignando los recursos en forma apropiada, gestionando bien los procesos crticos relacionados con los objetivos estratgicos y recompensando a los que realizan el trabajo correctamente17.
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G. A. Rummler y A. P. Brache, Cmo Mejorar el Rendimiento de la Empresa Ed. Deusto S.A.Argentina, 1993. Tanto en la descripcin de los tres niveles de actividad como en las preguntas realizadas para definir la estrategia, seguimos los lineamientos desarrollados por estos autores. 43

En otras palabras, la gestin de cualquier nivel de actividad debe estar enmarcada en un plan estratgico. El planeamiento estratgico permite priorizar los objetivos iniciales, alinear los programas que contribuyen al logro de cada uno de ellos y asignar a cada programa los recursos mas adecuados. De esta forma se apunta a lograr que cada iniciativa se desarrolle de manera ordenada y coherente para garantizar el cumplimiento de las grandes metas planteadas. No vamos a desarrollar en este trabajo los modelos, teoras y metodologas de planificacin estratgica. Nuestra finalidad es mostrar simplemente cules son las preguntas a las que es necesario encontrar respuesta adecuada, si se desea que la estrategia de la organizacin gue efectivamente los tres niveles de actividad (en nuestro caso el Nivel Procesos: lazo de unin entre los objetivos estratgicos del Nivel Organizacin y el Nivel Puesto de Trabajo). Antes de realizar las preguntas nos parece adecuado recordar que la estrategia de un organismo se compone de dos partes:
1. 2. Desarrollo de la estrategia. Puesta en prctica de la estrategia.
Estrategia de la organizacin

El ncleo de desarrollo de la estrategia contiene cuatro elementos: 1. Los productos (bienes y servicios) que vamos a ofrecer (lo que vamos a hacer). 2. Los ciudadanos a los que vamos a ofrecer y brindar los bienes y servicios (para quines vamos a hacerlo). 3. Las demandas y necesidades de los ciudadanos a los que vamos a dar respuesta (por qu los ciudadanos nos solicitan los productos). 4. Las prioridades asignadas a los productos y a las necesidades y demandas de los ciudadanos (en dnde vamos a poner nuestro principal acento). En el ncleo de la puesta en prctica de la estrategia hay un quinto elemento que tiene unas facetas mltiples: 5. Los sistemas y estructuras (cmo vamos a llevar a cabo el qu, para quin, por qu y dnde). 18
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Si bien la estrategia no consiste slo en los cinco elementos mencionados, pensamos que todos los otros anlisis, decisiones y acciones estratgicas forman parte o estn relacionados con ellos. Por ejemplo, los factores crticos para el xito, presupuestos, planes de recursos humanos, planes tecnolgicos, planificacin de accin y de resolucin de problemas para eliminar los obstculos relacionados con los sistemas y estructuras, etc.

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A continuacin formulamos las preguntas a las que la Direccin debe encontrar respuesta para poder estructurar y dirigir la actividad de la organizacin: Preguntas previas a la toma de decisiones estratgicas 1. Qu visin y valores sirven de gua a la organizacin? 2. Cul es la misin establecida para la organizacin? 3. Cules son los supuestos acerca del entorno externo (normativas, situacin econmica, disponibilidad de recursos, tecnologa, problemas, requerimientos y/o demandas sociales, etc.) en que se basa nuestra estrategia? Preguntas relativas a los productos (bienes y servicios) (Elemento 1) 4. Qu productos (bienes y servicios), tanto actuales como nuevos, vamos a ofrecer (y a no ofrecer)? 5. Qu criterios utilizaremos para decidir el desarrollo de nuevos productos destinados a dar respuesta a nuevas necesidades y/o demandas? Preguntas relativas a los ciudadanos (Elemento 2) 6. A qu grupos de ciudadanos, tanto actuales como nuevos, vamos a servir con nuestros productos (y a quines no vamos a servir)? 7. Qu procedimientos utilizaremos para evaluar si existen nuevas necesidades o demandas de los ciudadanos a los que debemos dar respuesta? Preguntas relativas a los necesidades y demandas de los ciudadanos (Elemento 3) 8. A qu necesidades y demandas de los ciudadanos estamos dando respuesta con los bienes y servicios generados por nuestra organizacin? 9. Cules son los factores de calidad de los bienes y servicios que brindamos ms significativos para nuestros ciudadanos? Preguntas relativas a los productos y a las necesidades y demandas de nuestros ciudadanos que vamos a priorizar (Elemento 4)
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Desarrollo de la estrategia

10. En cul de nuestros actuales productos vamos a poner ms inters (recursos y atencin)? 11. Cules de las necesidades y/o demandas de los ciudadanos se van a priorizar? Las acciones globales para poner en prctica una estrategia deben ser planificadas, ejecutadas y controladas. Un primer paso de la puesta en prctica debe consistir en comunicar en forma generalizada la estrategia dentro de la organizacin. Una vez que los empleados conozcan la estrategia, la direccin del organismo debe establecer una infraestructura que facilite su puesta en prctica en los Niveles de Organizacin, Procesos y Puesto de Trabajo. De modo que a las once preguntas anteriores vamos a aadir tres ms: Preguntas relativas a la puesta en prctica de la estrategia (Elemento 5) 12. Qu objetivos, estructura y gestin de las funciones posibilitarn que el Nivel Organizacin de la actividad respalde la estrategia? 13. Qu objetivos, estructura y gestin de los sistemas administrativos y de los ciudadanos posibilitarn que el Nivel Procesos de la actividad respalde la estrategia? 14. Qu objetivos, estructura y gestin de trabajos/personal posibilitar que el Nivel Puesto de Trabajo respalde la estrategia? Una vez definida y formulada la estrategia sobre la base de encontrar las respuestas apropiadas para las once primeras preguntas enumeradas, podemos empezar a planificar su puesta en prctica en cada uno de los tres niveles (Organizacin, Procesos y Puesto de Trabajo) plantendonos las siguientes preguntas que subyacen en las preguntas 12, 13 y 14: Nivel 1: Organizacin Objetivos: Qu objetivos especficos (relacionados con la misin y objetivos estratgicos) vamos a definir y controlar? Estructura: Qu vnculos internos destinatario-proveedor necesitamos establecer para cumplir nuestra misin y objetivos?
46 Puesta en prctica de la estrategia

Gestin: Qu tipo y cantidad de recursos ser necesario asignar a las diversas funciones?

Nivel 2: Procesos Objetivos: Cules son los objetivos de los procesos que son crticos para el cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin? Estructura: Qu medidas estamos tomando para lograr que los procesos estratgicamente crticos funcionen con eficiencia y eficacia? Gestin: Cmo estamos asegurando que nuestros procesos crticos se estn gestionando sobre una base continuada?

Nivel 3: Puesto de Trabajo Objetivos: Cules son los objetivos de los puestos de trabajo que son ms crticos para el buen xito de los procesos (y, por tanto, de la estrategia)? Estructura: Qu estamos haciendo para disear cada uno de esos puestos de trabajo fundamentales, de modo que contribuyan lo mejor posible al xito de la estrategia? Gestin: Cmo estamos haciendo (respecto a informacin, formacin e incentivos) para crear un entorno de trabajo que favorezca la contribucin de cada puesto de trabajo a la estrategia?

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CAPTULO 2 EL NIVEL PROCESOS

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Si tuviramos que elegir entre los tres niveles, el que mejores oportunidades presenta para el anlisis y rediseo en la mayora de las organizaciones, elegiramos el Nivel Procesos. Tal como lo sealan textualmente G. A. Rummler y A.P.Brache19, es posible que esto sea debido a que suele ser el menos conocido y, por lo tanto, el que menos se gestiona de los tres niveles de actividad; quiz se deba a que el trabajo se acaba por hacer mediante procesos; quizs a que es el Nivel Intermedio y, como tal, sirve de nexo de unin entre los objetivos, la estructuracin y la gestin. Tambin es posible que sea porque la aplicacin de las herramientas de procesos puede servir para resolver algunas de las necesidades ms fundamentales que afectan a las organizaciones: crear una organizacin orientada al ciudadano, adaptarse con rapidez e inteligencia a las nuevas situaciones, poner en marcha los cambios y derribar las barreras existentes entre departamentos. Sea cual sea la razn, el Nivel Procesos representa un enorme potencial que en gran parte suele estar sin explotar. Estamos aprendiendo que no basta con gestionar los resultados, tambin es muy importante, la forma (procesos) en que se obtienen esos resultados. Si la organizacin est obteniendo buenos resultados es muy importante saber la razn. Si no est obteniendo buenos resultados la organizacin necesita saber la razn. En ambos casos, la respuesta suele estar, en gran parte, en los procesos.

1. DEFINICIN DE PROCESO
Proceso es una serie de tareas y /o actividades desarrolladas en una secuencia lgica y predeterminada que se vinculan entre s para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para el ciudadano. Puede graficarse as:

Concepto de Proceso

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G. A. Rummler y A. P. Brache, Op. Cit. Pg. 102. 51

Veamos algunos ejemplos de procesos relacionados con la Administracin Pblica...

PROVEEDOR Laboratorio Medicinal Nacional Industria Alimenticia INSUMOS ORGANISMO/ PROCESO20 Vacuna contra la Min. de Salud Campaa de Meningitis vacunacin infantil Productos Min. de comestibles Desarrollo Social bsicos Otorgamiento de (fideos, harina, alimentos a etc) indigentes Materiales para Sec. de la construccin Vivienda Otorgamiento de viviendas populares PRODUCTOS Nio vacunado CIUDADANO Menores de 2 aos de todo el pas.

Familia atendida Familias y alimentada de bajos recursos (lnea de pobreza), indigentes

Empresa constructora de viviendas

Grupo familiar de bajos recursos con vivienda propia

Sector de la poblacin con imposibilidad de obtencin de crditos hipotecarios

En general, un proceso esta integrado por un conjunto de subprocesos, que se interrelacionan en forma lgica. Cada subproceso cumple un objetivo parcial (subobjetivo) del proceso y se constituye con un determinado nmero de actividades, que son las acciones necesarias para producir resultados. Cada actividad est constituida por tareas ejecutadas por las personas. Detengmonos un momento para ver en forma grfica un ejemplo sencillo que nos permita identificar un proceso y sus componentes (subprocesos, actividades y tareas). Consideremos la unidad de emisin de documentos de identidad (DNI): Su misin es atender a ciudadanos de vastas regiones geogrficas del pas, con necesidades de registracin para poder trabajar, votar, atenderse en hospitales pblicos, salir del pas, pedir crditos, etc. En este caso, Cul es el proceso sustantivo (principal) que podemos identificar en este organismo? La emisin del documento y su posterior entrega directa al ciudadano. Este proceso consistir entonces en una serie de actividades/tareas secuenciadas e interrelacionadas que grficamente podran representarse as:

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Estos procesos incluyen, por parte del organismo, la utilizacin de insumos diversos (humanos, financieros, operativos, etc.) y se desarrollan a travs de un conjunto de subprocesos, actividades y tareas.

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El Proceso: Emisin del DNI y su posterior entrega al ciudadano, estara conformado por los siguientes Subprocesos: 1. Recepcin de la solicitud de emisin del documento. 2. Revisin y verificacin de datos de la solicitud y elementos anexos a la misma (partidas de nacimiento, certificados de domicilio, et.c). 3. Bsqueda de antecedentes (Registro Nacional de las Personas) sobre el postulante (que permita la emisin del documento). 4. Aprobacin de antecedentes por personal superior. 5. Recopilacin y armado de ficha individual, incluyendo registro de huellas dactilares, fotos y firmas / certificaciones. 6. Emisin y entrega del documento final al solicitante. Los subprocesos estn conformados por un nmero determinado de actividades. Por ej., si tomramos el subproceso 3, encontraramos que el mismo agrupa actividades tales como: a) Bsqueda en el sistema informtico a travs del nmero de documento referido (C.I., partida de nacimiento). b) En caso de no conseguir datos en a), ubicacin en el archivo fsico en dependencias de la Polica Federal. Las actividades estn conformadas por tareas. Algunas de las cuales podran ser en este caso: - Completar un formulario solicitando antecedentes por nota, al Registro Nacional de las Personas (de no haberse obtenido los datos en a) y/o b). - Enviar taln a mesa de entradas para control.

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TRMINOS CLAVE DE LA DEFINICIN

Insumo: Consiste en la informacin, los recursos materiales, financieros, humanos, equipos de produccin y servicios necesarios para crear bienes o servicios. Es el punto inicial del proceso. Producto: Son los bienes y servicios cuantificables o de esencia predominantemente cualitativos, que genera un organismo para contribuir con los objetivos de las polticas. Especficamente, todo producto es un bien o servicio, que surge como un resultado cualitativamente diferente de la combinacin de los insumos (recursos humanos, materiales, equipos de produccin, etc.) que requiere su produccin.

Para entender mejor este concepto en una visin de procesos, es menester diferenciar producto final e intermedio. Producto Final: Un producto es final de la red de produccin cuando no sufre ningn otro proceso de transformacin en la institucin y condiciona directamente una poltica y, a veces, otro producto final de la misma institucin. El receptor del producto final es el destinatario externo de la organizacin. Producto Intermedio: Son todos aquellos cuya produccin es exigida por los productos finales y, en consecuencia, constituyen nudos intermedios de la red de produccin que realiza la institucin. En una interpretacin ms amplia, los productos intermedios son todas aquellas salidas (outputs) generadas por cada sector, rea o persona cuyo destinatario es otra rea, sector o persona dentro del organismo. Los puntos donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o producto) son los lmites del proceso. Destinatario y Proveedor: En las organizaciones complejas, la produccin de bienes y servicios requiere la interaccin de muchas personas. Cada una de ellas recibe el trabajo de alguien, lo procesa y lo entrega a otro en una cadena mltiple, antes de llegar al bien o servicio final. Cada persona que recibe algo de un compaero de trabajo necesita y tiene el derecho de que eso que recibe satisfaga sus necesidades. Es la nica manera en que l podr satisfacer las necesidades del que le sigue en el proceso. El Destinatario: Es quien recibe el producto y establece los requerimientos del mismo. Lo llamamos destinatario interno cuando pertenece a la misma organizacin y forma parte de la cadena proveedor-destinatario en el desarrollo de las actividades necesarias para la elaboracin del producto final y destinatario externo cuando no pertenece a la misma organizacin y recibe el bien o servicio final. Proveedor: Es el que provee los insumos necesarios para la creacin de los bienes y servicios.

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2. LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR

Un proceso puede ser considerado una cadena de valor. Esto significa que en la secuencia de pasos dirigidos a obtener un producto, cada uno de esos pasos o tareas debe aadir valor al paso precedente.
Cadena de valor
Cadena de valor

Valor entrada

Valor salida

Valor agregado Productos

Cmo decidir si una tarea aade o no valor? Pensando en funcin de las necesidades o demandas del ciudadano quien generalmente ejerce sus opciones mediante la aplicacin, consciente o no, de cuatro criterios principales: Calidad. Costo. Tiempo de entrega. Servicio.

Es muy comn en los procesos de produccin de un bien o servicio que existan tareas que no agreguen nada considerado valioso por el ciudadano o que en determinados casos se constituyen en francos obstculos para la obtencin de los resultados esperados. Estas tareas no tienen ninguna razn de existir y deben ser eliminadas.

Veamos ahora: ...dos ejemplos comunes de procesos rutinarios.

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Procesamiento de datos en computadora

INSUMOS Bsqueda de informacin. Datos brutos. Encender la computadora. Usar el teclado para ingresar datos. Ordenar y archivar datos. Imprimir datos.

Archivo fsico de expedientes

Expedientes ya aprobados y cumplimentados hace ms de un ao.

TAREAS QUE AGREGAN VALOR

TAREAS QUE NO AGREGAN VALOR

PRODUCTO

Compilar todas las hojas y anexos. Codificar. Colocar etiquetas con codificacin para acceso rpido. Realizar grficos e Separar los anexos del ilustraciones extras. expediente. Agregar etiquetas de Traducir los datos de la codificacin en lugares no computadora a diversos idiomas. visibles. Colocar un papel transparente Agregar codificacin y sobre el monitor. observaciones en cartula no importantes o relevantes. Datos impresos. Expediente archivado (fsico).

Por qu es importante agregar valor? Ya hemos sealado que un proceso puede considerarse tambin como una cadena de valor, dado que cada uno de sus pasos debe aadir valor a los bienes o servicios producidos. As como la mirada vertical de las organizaciones prioriza las funciones, la horizontal est centrada en las actividades que agregan valor. Este cambio de mirada organizacional implica que, en gran medida, la esencia de la mejora radica en investigar los procesos, eliminando las actividades que generan costos extras sin compensacin alguna (no agregan valor) y optimizando las que consiguen incorporar en cada paso los componentes necesarios para la generacin de un producto que satisfaga las necesidades del ciudadano. Tal vez, la manera ms clara de entender por qu es importante agregar valor es mostrarlo por el absurdo: qu pasa cuando una actividad/tarea desarrollada implica una REPETICIN, DUPLICACIN DE CONTROLES o una REGISTRACIN NO REQUERIDA: estamos, evidentemente, ante una actividad que no genera nada necesario para el ciudadano (no agrega valor) y tiene un costo extra para la organizacin. Por ejemplo, archivar una copia en un lugar que nadie consulta, controlar un paso o firmar un expediente que alguien revis y
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que tiene las mismas responsabilidades directas que el nuevo funcionario, enviar el documento a un sector que no lo revisa o le agrega algn dato, tem o anexo significativo, son algunos de los hechos ms comunes en este tema. Una organizacin eficiente debe tener la menor cantidad de actividades superfluas y concentrarse en mejorar las que agregan valor. Es aqu en donde se manifiesta claramente el concepto de cadena de valor: esencialmente, se refiere al conjunto de actividades necesarias (que agregan valor) para lograr satisfacer las aspiraciones del ciudadano en cuanto a calidad integral, contenido, costo, tiempo de entrega, etc. del producto final. Para entender mejor este concepto, tomaremos como ejemplo las actividades que realiza el Ministerio de Desarrollo Social de la nacin que tiene a su cargo las pensiones no contributivas de la Administracin Nacional de la Seguridad Social (ANSES). El objetivo buscado a travs de esta medida era atender a los sectores ms carenciados e indigentes que no estaban aportando al sistema directa (salario) y/o indirectamente (a travs de afiliaciones, o cooperadoras), tratando de compatibilizar el saneamiento de un sistema de salud claramente financiado y una funcin netamente indelegable del Estado: proteger y fomentar la salud general de la poblacin especialmente la de los ms desposedos. Pero cmo determinamos el verdadero agregado de valor del Ministerio de Desarrollo Social en este caso?. Cules son los productos y servicios mensurables que surgen de su gestin? Esta pregunta puede ser contestada desde dos mbitos: desde el ciudadano y desde lo organizacional. Tomando como punto de anlisis el primero, podemos ver claramente instrumentos que determinan un aporte insustituible de esta dependencia del Estado al cumplimiento de los objetivos fijados. En este caso, un proceso que agrega valor se concibe partiendo de la base de que existe un ciudadano indigente el cual, antes de serle otorgado el subsidio, no poda cubrir sus necesidades bsicas de cobertura mdica y alimentacin pero luego de recibir la notificacin o dictamen de otorgamiento, comienza a sentirse protegido y asistido por el Estado en su problemtica situacin de vida. Desde el punto de vista de la organizacin, la formacin tcnica del dictamen de otorgamiento del subsidio (pensin) es un
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compendio de actividades y tareas interrelacionadas para poder emitir este preciado documento final. Entonces, la cadena de valor puede resumirse en: Deteccin de la poblacin objetivo: censo estadstico. Contacto directo con el futuro beneficiario en su hbitat natural. Relevamiento de su marco socioeconmico, familiar y psicolgico. Elaboracin de informes para cada uno de los tres aspectos. Verificacin de falta de cobertura mdica, afiliacin sindical u obra social. Elaboracin de informe (punto anterior). Verificacin sobre antecedentes penales, civiles y comerciales. Elaboracin de informe (punto anterior). Finalmente, elaboracin del dictamen tcnico sobre otorgamiento del subsidio. Si lo tomramos como un componente medible en cuanto a las necesidades de recursos y aportes al sistema general y ajustndonos a los lineamientos vertidos por el Ministerio de Economa, todo proceso, para ser mensurable presupuestariamente, debe emitir bienes y servicios con finalidades bien marcadas y conocidas y as poder ser evaluadas con claridad. En este caso en particular, los productos obtenidos son las pensiones graciables (certificados) que demandan una cierta asignacin de recursos en tiempo y forma, que evidentemente han sido contemplados de antemano en el Presupuesto Nacional. Es decir, el componente de factibilidad y concrecin es muy evidente y el grado de eficiencia y/o efectividad puede ser reconocido en forma general y particular, sin desmedro de analizar otros componentes tan importantes como el tiempo de otorgamiento, la calidad de atencin, el grado de investigacin y certificacin de antecedentes (beneficiarios), etc. Si analizramos el mismo proceso contrastando los pasos actividades que s agregan valor con las repeticiones, duplicaciones de archivos, del control, etc., sera bastante sencillo entender el concepto de agregar. Como ejemplo, podemos mencionar que una vez otorgado el subsidio, se prepara un listado para ser enviado al Registro Nacional de las Personas, exclusivamente para registrar su domicilio de recepcin como residencia permanente. Este dato podra ser actualizado cada dos aos (elecciones) a travs del padrn electoral depurado.
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Como vemos en este ejemplo, el inicio de esta cadena de valor, fue la de delimitar y traspasar estos ciudadanos a la rbita del Ministerio. Los pasos siguientes fueron detectar y reempadronar a estos supuestos beneficiarios para llegar a la ltima y ms impactante actividad que es la de entregar el certificado de la pensin al ciudadano. Toda organizacin tiene que apuntar a conseguir una cadena de valor cuasi perfecta. Para conseguirlo, debe existir una rigurosidad extrema en el anlisis: hay que ser implacable en la separacin de las actividades superfluas de las que son esenciales, eliminando las primeras en forma definitiva.

3. PROCESOS Y FUNCIONES
Una vez que hemos comprendido claramente el concepto de proceso, podemos llegar a diferenciarlo de manera precisa del concepto de funcin. Recordemos lo que habamos visto acerca de la visin horizontal y vertical de una organizacin... En el ejemplo del proceso descripto al comienzo de este captulo, emisin del DNI y su posterior entrega al ciudadano, que materializa la misin o finalidad primordial de la unidad organizativa, se representa el flujo de trabajo o secuencia de las actividades, estableciendo conexiones horizontales que ligan unos departamentos o reas con otros. En el hipottico caso de que quisiramos mejorar el producto (acortar los plazos de entrega del documento, por ej.), no podramos perder de vista el recorrido del proceso, y las conexiones interdepartamentales seguramente seran una cuestin muy importante a considerar, ya que suele ser en estos puntos de contacto entre reas donde se producen las mayores dificultades, tanto operativas como de gestin. La visin horizontal de la organizacin nos llevar entonces a observar el recorrido de las secuencias de actividades (procesos) que conducen a la generacin del bien o servicio que el ciudadano valora. Esto nos permite superar el fuerte condicionamiento proveniente de la visin funcional-vertical (en muchos casos todava vigente), a la que hemos hecho referencia en la primera parte del trabajo.

Diferencias entre procesos y funciones

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Esta visin puede inducirnos a dar mayor relevancia a las divisiones en funciones -las cuales son fcilmente observables aunque ms no sea a partir de la sola lectura del organigrama-, en detrimento de la posibilidad de identificar los procesos que no siempre son tan obvios. Perderamos as la posibilidad de mejorar la forma en que se hacen las cosas. Veamos algunos de los pasos principales que incluye el anlisis de una organizacin desde una visin horizontal, lo que nos permitir establecer claramente la diferenciacin entre procesos y funciones y la contribucin de cada uno al cumplimiento de los objetivos de la organizacin: Determinar la misin y los objetivos de la organizacin y los planes y programas para su ejecucin. Determinar los productos (bienes y servicios) que debe generar el organismo para el cumplimiento de sus objetivos. Observar y relevar las secuencias de tareas/ actividades/ subprocesos (flujo de trabajo existente o work-flow) necesarios para la produccin de bienes y servicios. Discriminar cules de esas son las actividades esenciales por las cuales la organizacin tiene sentido de existir y cules se consideran de apoyo a las esenciales. Comparar las secuencias de actividades (procesos) con los agrupamientos de tareas y responsabilidades (funciones) establecidas para facilitar la realizacin de las actividades. Comparar las actividades y funciones existentes con las necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

Si aplicamos los pasos anteriores a organismos de la Administracin Pblica, surgir claramente la diferencia entre: Las lneas directrices que sustentan la operatividad misma del organismo, diferenciadas en procesos sustantivos (en nuestro ejemplo, emisin y entrega de DNI), de apoyo y, por qu no, los que luego se consideren irrelevantes y los agrupamientos de tareas o responsabilidades formales (ej: Subsecretaras, Direcciones Nacionales / Generales, etc.), que se establecen para facilitar la realizacin de los procesos. De esta manera, podemos establecer claramente las diferencias entre procesos y funciones:

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PROCESOS Secuencias de actividades/tareas cuya existencia da sentido a la organizacin (Produccin de bienes y servicios). Estn relacionados con la misin y esencia de la organizacin (cumplimento de los objetivos de las polticas y satisfaccin del ciudadano).

Definen las estructuras, los puestos de trabajo y las funciones/responsabilidades.

FUNCIONES Agrupamiento de tareas y responsabilidades formales necesarias para el adecuado desarrollo de las actividades de los procesos. Comnmente relacionadas con la responsabilidad en reas, tareas y/o gestin. Deben ser medidas respecto al grado en que sirven a los procesos: todo objetivo funcional definido en el nivel organizacin se debe modificar, si es necesario, a fin de lograr la mxima contribucin que la funcin puede hacer a los objetivos de los procesos. Definen reas de responsabilidad dentro de un proceso. Cuando se establecen metas funcionales que agilizan los procesos, se logra que cada rea/departamento satisfaga las necesidades de sus destinatarios externos e internos.

Algunos ejemplos de esta diferenciacin, aplicados a la Administracin Pblica Nacional, son los siguientes:

ORGANISMO

MISIN / OBJETIVOS

PROCESOS Nombre reas que atraviesa *

PRODUCTOS

Comisin Nacional de Pensiones Graciables

Comisin Nacional de Telecomunicaciones

Legales, de Salud Asistir al Ministro de y Asistencia Desarrollo Social en el otorSocial, gamiento de Subsidios a Asignacin del Estadsticas subsidio ciudadanos en condiciones (bases de datos) de precariedad manifiesta en y Financieras el territorio nacional, dentro (Tesorera) de las reas asignadas al gobierno federal. Asistir al Secretario de Comunicaciones en el Gerencia de control especfico de todos Ingeniera, los prestadores que operan Gerencia de en el territorio nacional, Otorgamiento de Control, licencias para ofreciendo distintos serGerencia de operar en el vicios transmisin de voz, Jurdicos y territorio imgenes, texto, y productos Normas relacionados con la comuRegulatorias. nidad pblica y el sector privado telefona celular, aparatos de transmisin satelital.

Subsidio, Pensin Graciable

Licencia Nacional Habilitante para operador en Telecomunicaciones

Cada una de estas reas tiene asignadas funciones (agrupamiento de responsabilidades y tareas) que contribuyen a la realizacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos de los procesos.

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CAPTULO 3 CLASIFICACIN Y VARIABLES DE ACTIVIDAD DE LOS PROCESOS

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1. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS

Tal como lo hemos sealado en los captulos anteriores, para conocer y analizar una organizacin y producir mejoras en su funcionamiento es imprescindible determinar claramente los procesos que la componen y sus caractersticas principales. En otras palabras, es necesario conocer en forma precisa cules son los procesos que se desarrollan en la organizacin, diferenciando entre aquellos que contribuyen directamente a cumplir su misin y objetivos y los que apoyan y facilitan a los primeros. Utilizando este criterio para diferenciar sus caractersticas principales, la clasificacin ms apropiada de los procesos que componen una organizacin, es la siguiente:

Analicemos en detalle cada uno de los tipos de procesos que se desarrollan en una organizacin:

1.1. Procesos sustantivos

Son procesos sustantivos todos aquellos que conducen directamente al cumplimiento de los objetivos o finalidad de la organizacin, dando por resultado un producto (bien o servicio) que es recibido por un destinatario externo. Tienen entonces las siguientes caractersticas: Si el proceso falla, el primero en recibir el impacto y enterarse es el destinatario final (ciudadano). Un ejemplo clsico es la no recepcin del bien / servicio solicitado.
Caractersticas de los procesos sustantivos

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 La definicin, alcance y proyeccin de estos procesos estn determinados primordialmente por las aspiraciones, necesidades y expectativas del ciudadano. Generalmente estn identificados con los productos finales (bienes o servicios) generados en la organizacin, por lo que acompaan los ciclos de vida de dichos productos (deben modificarse si los requerimientos de los productos cambian o desaparecer si dejan de requerirse). En organizaciones con clara visin dirigida al ciudadano, son los que poseen una mayor asignacin de recursos humanos y financieros. Su relacin directa con la misin y objetivos de la organizacin los coloca en la prioridad para su mejora en relacin al resto de los procesos y actividades de la organizacin. Veamos un ejemplo de los procesos sustantivos que se desarrollan en una organizacin pblica para cumplir su misin y objetivos y satisfacer las demandas de los ciudadanos. Tomemos el caso del Servicio Geolgico Minero Argentino (SEGEMAR). La misin institucional del SEGEMAR21 consiste en la ejecucin de los planes y programas tcnicos aprobados por la Subsecretara de Minera de la Nacin para permitir la aplicacin de la poltica minera tendiente a lograr el objetivo primario de desarrollo integral del sector. Estos planes y programas incluyen tambin tareas indelegables del Estado dentro del contexto geolgico tales como la infraestructura geolgica del pas, la prevencin ssmica y la conservacin del medio ambiente; y otros como los desarrollos tecnolgicos y la provisin de servicios tcnicos. Cada dependencia interna del SEGEMAR tiene, asimismo, su respectiva misin institucional y objetivos especficos: Instituto de Geologa y Recursos Minerales (IRGM) Misin Ejecucin de los planes y programas de infraestructura geolgica y medio ambiental de base, en apoyo al desarrollo minero y al uso racional de los recursos de la Nacin. Objetivos Producir mapas geolgicos e informacin de base relacionada con los recursos minerales para apoyar en el corto y mediano plazo la poltica minera del gobierno.

21

La misin institucional del SEGEMAR se enmarca dentro de la visin global, los objetivos y la poltica minera de la Secretara de Minera de la Nacin, consensuada con el nivel provincial (1998).

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Instituto de Tecnologa Minera (INTEMIN) Misin Desarrollo de planes y programas tecnolgicos, de procesos de beneficio de minerales que minimicen el impacto ambiental (especialmente en el sector de pyme mineras) y provisin de servicios tcnicos especiales en apoyo al desarrollo minero. Objetivos Promover la actualizacin tecnolgica del sector minero y de los sectores industriales usuarios de materias primas minerales, con especial atencin a las pequeas y medianas empresas. Instituto de Aguas Subterrneas (CPAS) Misin Ejecucin de los planes y programas de administracin de los recursos hdricos e informacin medio ambiental en apoyo al desarrollo minero y de otros sectores productivos comunitarios. Objetivos Realizar estudios especficos, locales o regionales, orientados al manejo de los recursos hdricos para distintos usos (agrcolas, industriales, mineros, urbanos, etc.), la publicacin sistemtica de cartas hidrogeolgicas y aplicar tcnicas hidroqumicas e hidrogeolgicas tendientes a la determinacin de los niveles de base de calidad del agua. Instituto de Prevencin Ssmica (INPRES) Misin Ejecucin de los planes y programas de prevencin ssmica en apoyo al desarrollo minero y la comunidad. Objetivos Estudiar e investigar la sismologa e ingeniera sismoresistente, incluyendo el monitoreo de la sismicidad y la actividad volcnica y desarrollar normas y reglamentos de construccin en zonas de alta sismicidad. Para el cumplimiento de su misin y objetivos, el SEGEMAR ha establecido tres grandes macroprocesos (agrupamiento de procesos de acuerdo a los objetivos centrales) que comprenden a diecisiete procesos sustantivos destinados a generar los productos que den respuesta a la demanda (pblica y privada) de los destinatarios de la organizacin. Estos procesos y sus productos pueden verse en el siguiente cuadro:

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PROCESOS SUSTANTIVOS (SEGEMAR)

MACROPROCESO

PROCESOS

PRODUCTOS
1. Cartografa geolgica y temtica (geofsica, geoqumica, recursos geolgicos-mineros, ambiental y riesgos geolgicos) y bases de datos de recursos minerales, bases de datos lnea base ambiental.

a) INFORMATIVO GEOLGICO-MINERO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mapeo geolgico Mapeo geofsico Mapeo metalogentico Estudios geoqumicos Estudios hidrogeolgicos Estudios sismolgicos Estudios ambientales Estudios varios

2. Estudios de evaluacin del recurso hdrico, mapas hidrogeolgicos, inventarios de recursos hdricos, informacin ambiental de calidad de agua, asesora para la explotacin y manejo de los recursos hdricos, asesora para la proteccin ambiental y la evaluacin de impacto de las actividades industriales, mineras y otras. 3. Monitoreo y base de datos de sismos, informacin para mapas de peligro ssmico, normas de construccin, estudios aplicados de evaluacin de infraestructura y de sitios para infraestructura, calibraciones de material, informacin didctica de prevencin ssmica, monitoreo de la actividad volcnica.

9.

b) TECNOLGICO

Estudios de explotac. y proc. de minerales 10. Estudios de calidad tcnica de materiales 11. Estudios mineralgicospetrogrficos 12. Servicios tcnicos econmico-empresariales 13. Sensores remotos 14. Banco nico de datos 15. Sistemas de informacin geogrfica, SIG 16. Anlisis qumico 17. Mineraloga/petrologa

1. Informes tcnicos, protocolos de anlisis completos de minerales, materiales y procesos, normas de sustancias y productos minerales, asesora ambiental a las autoridades provinciales y nacionales, informaciones de mercado, asistencia a las pyme, estudios especficos, estudios de prefactibilidad y factibilidad. 1. Informes tcnicos, mineralgicos.

C) SERVICIOS DE APOYO (Informacin y anlisis)

geogrficos,

qumicos

2. Informes tcnicos sobre comisin de suelos y potencialidad minera.

Tal como lo hemos sealado, los productos generados por los procesos sustantivos de la organizacin estn destinados a satisfacer la demanda pblica y privada de los ciudadanos. Por ejemplo, en el caso del Macroproceso Informativo GeolgicoMinero, descripto en el cuadro anterior, los 3 conjuntos de productos son generados para dar respuesta a las siguientes demandas:

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DEMANDA
a) b)

MACROPROCESO INFORMATIVO GEOLGICO-MINERO PRODUCTOS

1 Privada: infraestructura geolgico-minera de base. Cartografa geolgica y temtica (geofsica, geoqumica, Pblica: conocimiento del potencial geolgicominero nacional, informacin sobre riesgos recursos geolgicos-mineros, ambiental y riesgos geolgicos) y bases de datos de recursos minerales, bases geolgicos y lnea de base medio ambiental. de datos lnea base ambiental.
Privada: bsqueda de recursos hdricos para la agricultura, industria y minera, informacin de calidad de agua, manejo de cuencas. Pblica: bsqueda de recursos hdricos para el desarrollo urbano, gestin de recursos hdricos, datos de calidad de agua y proteccin ambiental, asesora a las UGAPs para la evaluacin del tema de agua subterrnea en los estudios de impacto ambiental.

a)

2
Estudios de evaluacin del recurso hdrico, mapas hidrogeolgicos, inventarios de recursos hdricos, informacin ambiental de calidad de agua, asesora para la explotacin y manejo de los recursos hdricos, asesora para la proteccin ambiental y la evaluacin de impacto de las actividades industriales, mineras y otras.

b)

a)

b)

Privada: informacin de peligro ssmico en reas de desarrollo minero e industrial, normas de construccin para la infraestructura minera, evaluacin de infraestructura minera, estimacin del riego ssmico. Pblica: informacin de peligro ssmico en reas urbanas y de desarrollo econmico, evaluacin de infraestructura pblica, normas y material de prevencin ssmica, asesora en caso de emergencia, estimacin del riego ssmico, asesoramiento para las emergencias volcnicas.

3
Monitoreo y base de datos de sismos, informacin para mapas de peligro ssmico, normas de construccin, estudios aplicados de evaluacin de infraestructura y de sitios para infraestructura, calibraciones de material, informacin didctica de prevencin ssmica, monitoreo de la actividad volcnica.

1.2. Procesos de Apoyo, Secundarios o Administrativos

Aunque pueden ser invisibles para el destinatario final, su existencia y operatividad aseguran que los objetivos de los procesos primarios se cumplan. En muchos casos se los conocen como de apoyo, denominacin que evidencia su finalidad: aportar sustentabilidad operativa a los procesos primarios y as lograr la satisfaccin de los ciudadanos. Los Procesos Sustantivos, de Apoyo, Secundarios o Administrativos cumplen, en general, con las siguientes caractersticas: Se desprenden del anlisis y el diseo de los procesos primarios. Es decir, cuando se implementan los elementos operativos dirigidos a satisfacer al ciudadano, surgen como parte indispensable para sustentar el desarrollo de los mismos.
Caractersticas de los Procesos de Apoyo

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 Su falla puede producir algn impacto en el destinatario externo pero slo en forma indirecta, es decir como consecuencia de su incidencia negativa en el desarrollo de las actividades de los procesos primarios. Generalmente estn relacionados con los destinatarios internos y su alcance y grado de eficiencia es monitoreado primordialmente por los recursos humanos de la organizacin. Por influencia de las tecnologas de informacin son, en general, los primeros en automatizarse y autocontrolarse y si bien su importancia relativa los hace perder peso en la lista de prioridades para la mejora, frecuentemente encierran importantes costos de no calidad en las organizaciones. Veamos un ejemplo de los procesos de apoyo que se desarrollan en las organizaciones de la Administracin Pblica Nacional. La Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos de la Direccin Nacional de Organizacin22 ha realizado una enumeracin de los procesos de apoyo que se cumplen cuasi ineludiblemente en forma homognea, tanto en organismos de la administracin central como descentralizada, cualquiera sea su naturaleza jurdica. La mayora de estos procesos de apoyo tienen su correlato en normas existentes que determinan su obligatoriedad. Dicha enumeracin incluye seis macroprocesos que agrupan a los diecisis procesos de apoyo que generan los productos necesarios para sustentar el desarrollo de los procesos primarios o sustantivos de cada una de las organizaciones que componen a la Administracin Pblica Nacional (ver cuadro en pgina siguiente).

1.3. Procesos de Gestin

Su finalidad es la de monitorear y evaluar los avances y la eficiencia de la organizacin vista como un conjunto de procesos interrelacionados por un mismo objetivo o misin. Facilitan y apoyan los procesos relacionados directamente con los ciudadanos.

22

Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos de la Direccin Nacional de Organizacin. Secretara de la Funcin Pblica de la Jefatura de Gabinete de Ministros (ao 1998).

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PROCESOS DE APOYO ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA NACIONAL *

MACRO PROCESOS

Administracin Econmico-Financiera

Administracin de Recursos Humanos

Asuntos Legales

Organizacionales

Gestin de Documentacin

Servicios

PROCESOS PRODUCTOS Planificacin de la organizacin desde el punto de vista presupuestario. Registro contable de las operaciones y la Contabilidad informacin correspondiente. Disponibilidad de fondos, mediante el manejo de los mismos. Realiza los pagos, la Tesorera obtencin concreta de fondos asignados presupuestariamente, etc. Disponibilidad de los bienes y servicios que Compras y necesita el organismo para realizar su Contrataciones gestin. Altas y bajas de patrimonio del organismo de Administracin bienes a los que es menester ingresar, registrar, conservar, mantener, proteger y de Bienes eventualmente reasignar. Administracin Gestin y control de los derechos y de Personal obligaciones de los agentes. Desarrollo del agente a travs de una Desarrollo de planificacin sustentada en los principios de mrito, capacitacin y un sistema objetivo de Carrera seleccin. Control de legalidad y legitimidad de los actos administrativos y el asesoramiento en Jurdicos forma permanente de los aspectos legales a las distintas reas del organismo. Instruccin de los sumarios relacionados con Sumariales irregularidades cometidas por el personal del organismo. Anlisis, diagnstico y propuestas de Organizacin rediseo sobre procesos, estructuras y puestos. Informacin necesaria para las actividades, Sistema de ya sea mediante su manejo y procesamiento Informacin como a travs del almacenaje y archivo. Centralizada Recepcin, registro, salida y archivo de Mesa de documentacin y correspondencia. Entradas y Notificaciones Protocolarizacin de actos administrativos emanados de las autoridades y el Despacho encaminamiento y asignacin del tratamiento de cada acto administrativo. Supervisin, registracin y mtodos Archivo archivsticos de la documentacin en custodia. Informacin necesaria para la realizacin de Informacin al los trmites y obtencin de los servicios Pblico prestados por el organismo a la poblacin. Prevencin de daos y perjuicios causados a bienes o recursos humanos de la Seguridad organizacin por personas ajenas o no a la misma. NOMBRE Presupuesto

* Existen en algunos organismos, otros procesos de apoyo complementarios (prensa, imprenta, ceremonial, etc.), que no incluimos, por su particularidad, en este cuadro.

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Para diferenciarlos de los procesos de Apoyo o Administrativos, es importante destacar que rara vez estn relacionados con la operatividad diaria sino que son ms atemporales y desarrollados en el tiempo. Un claro ejemplo de Procesos de Gestin son el Planeamiento Estratgico o la informacin generada para la toma de decisiones de las autoridades. Los Procesos de Gestin presentan, en general, las siguientes caractersticas: Su actividad y desarrollo son llevadas adelante por personal con responsabilidades jerrquicas relacionadas con la Alta Direccin. Aunque las actividades mejor identificadas con este tipo de procesos estn encuadradas con el planeamiento, la asignacin de recursos y la definicin de objetivos, su misin tambin se centra en coordinar y cohesionar el resto de los procesos, tareas y actividades de la organizacin. Dentro de todos los procesos de gestin conocidos, los ms importantes son los relacionados con el planeamiento estratgico, la fijacin de objetivos y la asignacin de recursos. Esto implica que gran parte de su actividad se concentra en recolectar informacin valiosa y clave, establecer pautas de asociacin / interrelacin entre distintos procesos, comprometer y rever estrategias y rumbos, monitorear resultados y difundir los mismos a todos los integrantes de la organizacin. La retroalimentacin de informacin interna y externa es la materia prima ms importante de estos procesos. En muchos casos, a travs de la elaboracin de la informacin recibida, los procesos de gestin han cambiado el rumbo de los procesos sustantivos, ya sea porque los objetivos de stos ltimos no son cumplidos en forma efectiva (desde la ptica del destinatario final) o porque los recursos invertidos estn mal asignados.
Caractersticas de los Procesos de Gestin

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Sintetizando:... CLASIFICACIN DE PROCESOS

PROCESOS SUSTANTIVOS PROCESOS DE APOYO PROCESOS DE GESTIN

FINALIDAD

Dar apoyo operativo Cumplimiento de los para el cumplimiento objetivos de los objetivos de fundamentales de la los procesos organizacin sustantivos

Organizar y facilitar la conduccin de la totalidad de los procesos de la organizacin

DESTINATARIO

Tocan al beneficiario Generalmente final. Su desarrollo dirigidos a un tiene relacin directa destinatario interno. con las Pueden no ser aspiraciones, visibles a los demandas y destinatarios expectativas de los externos ciudadanos

La propia organizacin y la coordinacin de todos los procesos

CARACTERSTICAS

Si fallan, los destinatarios externos son los primeros en enterarse

Se desprenden del diseo y anlisis de los procesos primarios Generalmente son los primeros en automatizarse (tecnologas de informacin) y sufrir algn mtodo de autocontrol. Tienen incidencia en el desarrollo futuro de la organizacin.

2. LAS VARIABLES DE ACTIVIDAD EN EL NIVEL PROCESOS 2.1 Objetivos de los Procesos

Desde la perspectiva horizontal de la organizacin hemos planteado la posibilidad y la necesidad de conocer a fondo los procesos. En la medida que cada proceso se realiza para cumplir con objetivos de la organizacin, es necesario asegurar la consistencia entre estos ltimos y los objetivos de los procesos.

La experiencia muestra que, en muchos casos, la mayora de los procesos no tienen definido claramente un objetivo concreto. Por
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tal motivo, una de las tareas bsicas en el diseo y optimizacin de cualquier estructura organizacional suele concentrarse en definirlos con claridad vinculndolos siempre a los de la organizacin. Es importante no confundir los objetivos de las reas con los de los procesos. Aunque en algunas oportunidades estos ltimos determinan la formacin de estructuras organizacionales integradas y muy importantes para la organizacin (por ejemplo, el departamento de Programacin o Sistemas), en la mayora de las organizaciones son interfuncionales por lo que no pueden ser identificados con una nica estructura, rea o funcin. Resulta obvio entonces, que los objetivos de los procesos son en general mucho ms abarcativos que los objetivos de las funciones. Por otra parte, debemos recordar que los objetivos funcionales recin deben ser definidos cuando se determina la mejor aportacin que cada funcin puede realizar a los procesos (o a cada uno de sus pasos crticos: subprocesos). Es recomendable tener esto en cuenta, no slo para la mejor comprensin de la organizacin, sino tambin cuando se esta encarando un trabajo de mejora. Definicin de los objetivos de los procesos La responsabilidad de la definicin de los objetivos de los procesos debe ser asumida por los mximos niveles de autoridad de la organizacin. Para su definicin deben tenerse en cuenta las fuentes de donde provienen los objetivos de los Procesos: la organizacin, las exigencias de los ciudadanos y la informacin sobre los casos ms exitosos Analicemos en detalle cada una de las fuentes de donde provienen los objetivos de los procesos: a. La organizacin Cuando nos referimos a la Organizacin, como fuente para la definicin de los objetivos de los Procesos queremos decir que debe tomarse como referencia: la misin institucional, las polticas definidas por la organizacin y los objetivos a alcanzar para el cumplimiento de esas polticas. En la medida que los productos generados por los procesos que se desarrollan en una organizacin deben contribuir al cumplimiento de los objetivos de las polticas que dan razn de ser a la misin institucional establecida, todo objetivo de un proceso debe necesariamente definirse tomando como referencia dichas finalidades institucionales.
74 Fuente de los objetivos de los Procesos Objetivos de los Procesos y Objetivos de las Funciones

b. Exigencia de los ciudadanos Teniendo en cuenta que los bienes y servicios generados por la organizacin a travs de sus procesos tienden a dar respuesta a las necesidades y demandas de los ciudadanos, la definicin del objetivo de un proceso debe necesariamente contemplar sus expectativas y exigencias en cuanto a los requerimientos que ellos tienen respecto del producto (calidad de material y/o contenidos, tiempo de entrega, etc.). c. Informacin sobre los casos ms exitosos La informacin sobre los procesos de otras organizaciones consideradas ejemplares suele ser de gran utilidad para comparar y adoptar aquellos elementos (tecnologa, organizacin del trabajo, etc.) que permitan mejorar el flujo de trabajo de un proceso de la organizacin. Ciertamente, estas comparaciones slo pueden ser tiles si toman en cuenta la cultura organizacional imperante: no es recomendable modificar algn proceso pensando en redisearlo de manera idntica a los que dan resultado en otros organismos o pases con distintas concepciones y operatividad. Existen infinidad de casos de procesos exitosos que han sucumbido ante la falta de capacidad de entendimiento de los operadores o por choque con las expectativas de los destinatarios (internos y externos). Por lo tanto, es menester entender que estas comparaciones para mejorar (puede relacionarse este ejercicio a lo conocido como benchmarking, el cual ser desarrollado ms adelante), slo enriquecen el proceso cuando se respeta el hecho de que cualquier modificacin no puede aplicarse en su forma ms pura. Es decir, debe necesariamente adaptarse a la realidad organizacional y cultural de cada organismo. En resumen... La determinacin y/o fijacin de objetivos est ntimamente relacionada con la organizacin, el ciudadano y el conocimiento de los casos ms exitosos y no debe apartarse de la cultura organizacional imperante en el momento de su implementacin. Slo as podremos asegurar que existan procesos eficientes que permitan cumplir los objetivos de la organizacin.

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2.2 La estructuracin de los Procesos

Una vez definidos los objetivos de los procesos es necesario disearlos o estructurarlos de manera que estos puedan ser alcanzados con la mayor eficiencia y eficacia posible. Para determinar si cada proceso est adecuadamente estructurado existe una herramienta muy til: el Diagrama (mapa) de los procesos. El diagrama de Procesos documenta secuencialmente los pasos que los departamentos, reas o sectores dan para convertir los insumos en productos en un proceso concreto. Es decir, el objetivo de la estructuracin de los procesos a travs del diagrama es desplegar de manera visual y concreta todos los circuitos de valor agregado (Cmo es) para facilitar su descripcin y anlisis. En el diagrama se muestra con claridad y en forma rpidamente identificable: a. los sectores, personas o equipos que actan como emisores y/o receptores de informacin. b. los procesos a que son sometidos los datos (registracin, control, etc.). c. los soportes fsicos donde materializada (formularios, etc.). la informacin queda
Diagrama de Procesos

A continuacin, presentamos un ejemplo correspondiente al Proceso de Compras y Contrataciones. En primer lugar, se describen textualmente los subprocesos de solicitud de compras y contrataciones y de autorizacin de las compras y contrataciones y luego se presenta el diagrama de los mismos, en el que se visualiza claramente lo sealado anteriormente.

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PROCESO COMPRAS Subprocesos: Solicitud y autorizacin de compras y contrataciones

1. La Unidad Ejecutora del Programa (UEP) detecta y/o recibe una necesidad que debe ser satisfecha por la organizacin dentro de las condiciones fijadas a tal efecto, es decir estar presupuestada y tener cuota disponible en la oportunidad de decidir el gasto. 2. Como originador y destinatario de la provisin, la UEP debe especificar claramente su necesidad, en cantidades y cualidades, el programa y la actividad donde ser imputada la provisin y el destino de la misma. En el caso de pedidos urgentes, adems de los datos mencionados anteriormente, se deben incluir las razones de la urgencia. 3. La primera distincin es definir si la provisin se trata de un bien o un servicio, pues el servicio debe ser contratado y para los bienes existe la posibilidad de una provisin interna (gestin de Almacn). En el caso de bienes se deben diferenciar aquellos que normalmente se tienen en stock en el Almacn (bienes de consumo o de uso), de aquellos que deben ser adquiridos a travs de las respectivas unidades de compras y contrataciones. 4. Tratndose de un bien de consumo o de uso con existencia normal en el Almacn, la UEP, por medio de su terminal, consulta los datos de los artculos de su inters del stock del Almacn y formula el pedido, indicando los tems y las cantidades requeridas, as como la cuenta donde se imputarn dichos consumos. En el caso de presentarse una provisin externa, por haberse definido que lo requerido es un servicio o tratarse de un bien que no existe en el Almacn, para poder concretar el pedido, la UEP debe conocer el valor de lo que se pretende adquirir (a efectos de la posterior comprobacin de la existencia de la cuota correspondiente y el nivel de funcionario para la aprobacin del trmite). La UEP verifica la existencia o no del bien en el catlogo. Si existe, cuenta con la descripcin. Si no existe, debe determinar si ser una compra repetitiva, en cuyo caso pasar la informacin de su necesidad al Centro Catalogador. En el caso de una compra no repetitiva, le dar las especificaciones a Compras. 5. Una vez cargado el pedido, y verificado lo expuesto en puntos 3 y 4, se gestiona la autorizacin para iniciar la gestin de compra o contratacin segn lo reglamentado por el Decreto 2662/92, el que establece los siguientes montos de gastos como fronteras entre niveles de funcionarios autorizantes: Hasta Hasta Hasta Hasta Mayor a $ $ $ $ 10.000 50.000 500.000 2.000.000 Funcionario Autorizado. Director Nacional o Director General. Subsecretario del rea. Secretarios Ministeriales del rea, Secretarios de Presidencia Ministro o Secretario General de la Presidencia.

$ 2.000.000

6. A tal efecto, se imprime la planilla electrnica por duplicado, que se presenta a la autoridad competente para su aprobacin. Una copia se enva al SAF para su registro, reserva interna de fondos y verificacin de crditos. 7. La otra copia es enviada a la Unidad de Compras y Contrataciones para que inicie las gestiones pertinentes, como por ejemplo verificar si estaba registrado en el SIDIF local el compromiso preventivo.

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SubProcesos: Solicitud y autorizacin de compras y contrataciones (Decreto 2662/92) *

UEP
INICIO

AUTORIZACION

S.A.F.

COMPRAS Y CONTR.

NECESIDAD DE PROVISION

ES UN BIEN O UN SERV. SERV

BIEN

SI HAY EN STOCK NO

FIN

SE CONOCE EL VALOR SI

NO

AVERIGUAR VALOR

REQUERIMIENTO BIEN O SERV. 2 1

SI Monto hasta 10.000 NO SI Monto hasta 50.000 NO SI Monto hasta 500.000 NO SI Monto hasta 2.000.000 NO Ministro o Sec.Gral.de la Presidencia Secretarios Ministeriales Secretarios Presidencia Subsecretario de Area Dir.Nacional Dir. General Funcionario Autorizado

REQUERIMIENTO BIEN O SERV. 2 1

REGISTRA RESERVA INTERNA VERIFICA CREDITO

RECIBE REQUERIMIENTO E INICIA GESTIONES

FIN

* Estos SubProcesos forman parte del Proceso de Compras.

De esta manera, el diagrama de procesos posibilita una vez descripto y analizado (omisiones, superposiciones, etc.), la realizacin de simulaciones (cmo debera ser) que orienten a una mejora/ eficientizacin del proceso analizado.

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2.3. Gestin de Procesos

Si bien el objetivo de largo plazo debera consistir en establecer un plan de gestin de procesos para cada uno de los procesos, es conveniente en un principio comenzar identificando unos pocos procesos fundamentales que garanticen lograr una adecuada gestin de los procesos. Estos procesos seleccionados deberan ser naturalmente aquellos que tienen un mayor impacto en el cumplimiento de la misin y objetivos estratgicos de la organizacin. Es importante para una adecuada gestin de procesos el nombramiento de un responsable (propietario) para cada proceso clave. El responsable del proceso es la persona a quien se responsabiliza por la eficiencia y eficacia de un proceso interfuncional. 23 Un proceso para ser eficaz debe ser bien dirigido y gestionado. La gestin de procesos abarca: a) Gestin de Objetivos: Los objetivos generales de procesos deben servir como base para establecer los subobjetivos a lo largo del todo el proceso. Es necesario que un organismo establezca subobjetivos de proceso tras cada paso que tenga un impacto especialmente crtico sobre los objetivos de Procesos. Tomemos el ejemplo del proceso de compras para el cual en el sector pblico se han definido los siguientes lineamientos de poltica: maximizar la eficacia y la eficiencia de las adquisiciones y/o contrataciones en cuanto a la obtencin de los bienes, obras y servicios con la mejor tecnologa disponible y al menor costo posible, dotar de transparencia a los procedimientos y preveer un tratamiento justo y equitativo para contratistas y proveedores. En funcin de estos lineamientos el objetivo del proceso es adquirir y contratar, a las mejores condiciones de mercado, los bienes y/o servicios que son necesarios para el funcionamiento de la organizacin.

Componentes de la gestin de procesos

23

Como veremos ms adelante, el responsable del proceso acta como mediador con el objeto de facilitar el contacto entre las distintas direcciones, departamentos y/o reas funcionales que contribuyen al proceso. Adems, supervisa la actividad del proceso determinando si se cumplen las exigencias del ciudadano y las metas internas. La designacin de un responsable del proceso no significa la creacin de una segunda estructura organizativa. Las relaciones de responsabilidad (asignacin de recursos, organizacin del trabajo, etc.) siguen siendo verticales, pero el desempeo de las direcciones, reas funcionales o departamentos es evaluado en funcin de la contribucin a uno o ms procesos.

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El proceso de compras est compuesto por los siguientes subprocesos: Solicitud de compras y/o contratacin realizada por los departamentos, reas o sectores. Autorizacin de la compra e imputacin preventiva. Determinacin de la modalidad (tipo) de compra y/o contratacin. Publicacin e invitaciones dirigidas a proveedores y contratistas. Acto de apertura y preadjudicacin de las ofertas. Aprobacin de la compra y/o contratacin por parte de la autoridad competente. Emisin de rdenes de compra y/o contratacin. Recepcin de las compras y/o contratacin.

Para cada uno de estos pasos (subprocesos) que tiene un impacto especialmente crtico sobre el objetivo general del proceso se han definido objetivos parciales (subobjetivos). Por ejemplo: para el subproceso determinacin de la modalidad (tipo) de compra y/o contratacin se ha establecido el siguiente objetivo especfico (subobjetivo): decidir el tipo de compra y/o contratacin (licitacin pblica y/o privada o compra directa) que corresponde realizar para cumplir con las normas vigentes y brindar igualdad de oportunidades a proveedores y contratistas. A su vez, el subproceso acto de apertura y preadjudicacin de la ofertas tiene como objetivo especfico (subobjetivo) seleccionar, con la mxima transparencia, al mejor oferente y otorgarle una preadjudicacin de la compra y/o contratacin. Una vez definidos los subobjetivos recin deben definirse los objetivos funcionales. Todo objetivo funcional definido en el Nivel Organizacin se debe modificar de ser necesario a fin de que recoja la mxima contribucin que la funcin puede hacer a los objetivos y subobjetivos. La finalidad de una funcin es apoyar y facilitar la realizacin de los procesos por ello debe ser medida respecto del grado en que sirva a dichos procesos. As se hace imprescindible identificar la contribucin que cada funcin hace a los procesos. b) Gestin de la Actividad: Gestionar la actividad de los procesos consiste en definitiva en gestionar la organizacin horizontal. Es necesario poner en marcha un sistema para obtener informacin acerca de los destinatarios externos e internos, acerca de los productos del proceso, medir y valorar la actividad y rendimientos del proceso y compararlo con los objetivos o subobjetivos, pasar informacin sobre la actividad del proceso a las funciones que intervienen en l, establecer mecanismos para solucionar los problemas que surjan en el
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proceso y para mejorar continuamente la actividad del proceso, y reajustar los objetivos a fin de satisfacer las nuevas exigencias de los ciudadanos. c) Gestin de Recursos: la asignacin de recursos centrada en los procesos se diferencia de la asignacin que se hace sobre la base del enfoque funcional. La asignacin de recursos impulsada por los procesos es el resultado de determinar los recursos financieros y el personal necesario para que el proceso alcance los objetivos. Luego de realizado este clculo se asignan los recursos teniendo en cuenta la contribucin de la funcin al proceso. As el presupuesto de cada funcin ser la suma total de la parte que le corresponde en cada presupuesto de proceso en el caso de que la Gestin de Procesos quede institucionalizada en todo el organismo. Esta forma de asignacin de recursos es la que mejor se adecua a lo establecido en el presupuesto por programa implementado por el Ministerio de Economa de la Nacin de la Administracin Pblica Nacional. d) Gestin de las zonas de contacto: Visualizar la zona de contacto consiste en determinar los puntos en los que una funcin proporciona un producto o servicio a otra funcin. En cada uno de estos puntos hay una zona de contacto destinatario-proveedor. Es necesario prestar la atencin adecuada a esas zonas de contacto y supervisar y controlar los resultados, ya que en estos puntos es donde con frecuencia se encuentran los principales problemas de los procesos. Tal como habamos sealado, en este momento adquiere particular importancia la participacin del responsable del proceso ya que en general los directores jerrquicos gestionan su propia parte del proceso y no tienen en cuenta los espacios en blanco (zonas de contacto), por lo que es muy comn que se produzca una optimizacin de las reas funcionales con una suboptimizacin de los procesos. Institucionalizacin de la Gestin de Procesos Para institucionalizar y realizar una adecuada gestin de procesos, es conveniente que cada proceso clave contemple: Un diagrama que documente los pasos del proceso y las funciones que realiza Un conjunto de normas de medicin inspiradas por los ciudadanos que sirvan de orientacin para las medidas funcionales. Un responsable de procesos.

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Un plan anual que contenga los resultados esperados, los objetivos, los presupuestos, y los recursos no financieros que se requieren para los procesos clave. Un equipo de procesos que se rena con regularidad para detectar posibilidades de mejoras de procesos y ejecutarlos. Mecanismos para el control de procesos y la resolucin de problemas.

Finalmente es importante destacar que la institucionalizacin de la gestin de procesos requiere una adecuada coexistencia entre las dimensiones horizontal y vertical-funcional de la organizacin24. Cmo puede una organizacin establecer eficaces estructuras vertical y horizontal? La clave est en las formas de medicin. En un entorno impulsado por el proceso, cada director funcional sigue siendo responsable de obtener resultados, asignar recursos y desarrollar procedimientos; la nica diferencia con la forma tradicional vertical, de la organizacin, es que la actividad de cada funcin se mide respecto de unas metas que reflejan su contribucin a los procesos. Una direccin, departamento o rea funcional siempre contribuye a un objetivo mayor. En un entorno institucionalizado de gestin de procesos, contribuyen concretamente a lograr los objetivos de los procesos que sirven para cumplir los objetivos de la organizacin.

En resumen, la gestin de procesos puede coexistir pacficamente con la organizacin funcional porque: No modifica los objetivos de la organizacin. No cambia (necesariamente) la estructura organizativa o las relaciones de responsabilidad. Sirve para asegurar que los objetivos de las direcciones, departamentos o reas estn acordes y alineados con los objetivos del proceso. No modifica la responsabilidad o poder de las direcciones, departamento o reas. Hace cambiar la forma en que se alcanzan los objetivos slo porque consigue que los procesos (que ya existan) sean racionales.

24

G. a. Rummler A. P. Brache , op cit

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CAPTULO 4 METODOLOGA PARA EL ANLISIS Y EVALUACIN DE LOS PROCESOS

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La administracin de un proceso involucra una metodologa para definir, analizar y mejorar continuamente dicho proceso, teniendo como objetivo atender las necesidades y cumplir integralmente las expectativas de los ciudadanos25.

Anlisis y Evaluacin del Proceso

Mejora del Proceso

Excelencia del Proceso

En este captulo y en el siguiente analizaremos la primera etapa correspondiente a la Descripcin, Anlisis y Evaluacin de los Procesos, punto inicial para la implementacin de una mejora continua con la finalidad de alcanzar la excelencia. La necesidad de analizar y evaluar un proceso para mejorarlo surge, en general, como consecuencia de las siguientes situaciones: No estn satisfechas las necesidades de los ciudadanos, induciendo a muchos reclamos. El proceso no cumple la programacin interna. Aunque el mismo funciona bien, muestra oportunidades de mejora para disminuir los costos o el tiempo de ciclo, o mejorar la calidad de los productos (bienes y/o servicios).

Aportar soluciones, corregir a tiempo, agregar valor, deben ser las ideas-fuerzas que motiven la actividad destinada a superar estas situaciones que inciden en la eficiencia y eficacia de los procesos y la organizacin.

25

Nadim Kamel, Reingeniera. Ed. Mtodos S.A. Bs. As. 1994. 85

1. SELECCIN DE LOS PROCESOS

El trabajo de anlisis se inicia con la revisin de la misin y los objetivos estratgicos que dan soporte a los objetivos de los procesos. Contina con la seleccin de los procesos que deben ser objeto de anlisis para su posterior rediseo o reingeniera. Esta seleccin implica la realizacin de las siguientes actividades: a) b) c) Enumerar los procesos principales. Determinar los lmites de los procesos. Evaluar la importancia estratgica de cada proceso. Obtener opiniones de alto nivel jerrquico acerca de la situacin de cada proceso. Calificar la cultura y la poltica de cada proceso.

d)

e)

Veamos cada uno de estos puntos con mayor detalle: a) Enumerar los procesos principales: Antes de elegir los procesos que debern ser analizados para su rediseo o reingeniera se debe hacer un relevamiento macro de todos los procesos principales que se desarrollan en la organizacin, siempre teniendo como punto de partida al ciudadano. La seleccin slo ser posible, cuando todos los procesos de la organizacin sean conocidos y evaluada la relevancia estratgica de cada uno. Es conveniente que los procesos enumerados sean lo ms abarcativos posible y estn directamente relacionados con los objetivos estratgicos de la organizacin. No se puede definir a priori la cantidad de procesos adecuados para una organizacin. El nmero apropiado de procesos resulta de considerar una situacin de compromiso entre la interdependencia de los procesos y la posibilidad de que el campo abarcado por cada proceso sea realmente manejable en trminos prcticos. La experiencia nos indica que si se limita el enfoque a una cantidad no superior a veinte procesos, el anlisis y los cambios a realizar no resultan en extremo dificultosos. Al restringir la cantidad dentro de este rango es posible identificar tanto los procesos sustantivos como los de apoyo y gestin y encontrar alternativas factibles para su rediseo o reingeniera.
86 Actividades para la seleccin de Procesos

Recordemos que en el ejemplo del SEGEMAR, desarrollado en el captulo anterior, la enumeracin de los principales procesos inclua, teniendo en cuenta los cuatro organismos que lo componen, tres grandes macroprocesos (relacionados directamente con los objetivos estratgicos de la organizacin) que comprendan diecisiete procesos sustantivos. A ellos se le deberan incorporar los dos o tres procesos principales de apoyo y de gestin y tendramos enumerados todos los procesos principales que se desarrollan en los organismos que conforman el SEGEMAR. b) Determinar los lmites de los procesos: Uno de los elementos ms utilizados para definirlos es a travs de un cuestionario dirigido a los "propietarios" del mismo. Algunas de las preguntas que se deben realizar son: Cundo comienzan y terminan las responsabilidades del dueo del proceso? Cundo comienza y termina la vinculacin del proceso con el destinatario externo? Dnde comienzan y terminan los subprocesos? Est el proceso analizado incluido completamente en otro proceso? Es posible obtener beneficios como resultado de combinar el proceso en estudio con otros procesos o subprocesos? Debido a la interrelacin existente entre los procesos que componen la organizacin, es importante entender que, en muchos casos, el rediseo de un proceso implica la necesidad de revisar o modificar otros. c) Evaluar la importancia estratgica de cada proceso: Es conveniente que las organizaciones utilicen tres criterios centrales para escoger los procesos que sern priorizados para su anlisis y posterior rediseo o reingeniera: Nivel de disfuncin Nivel de impacto sobre el ciudadano Lnea clave del organismo

Analicemos cada uno de estos criterios:

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Nivel de disfuncin: El primer criterio es el nivel de disfuncin que muestra cules son los procesos que presentan mayores problemas en su funcionamiento. A partir de la determinacin del tipo y profundidad de los problemas detectados en los procesos (tareas sin valor agregado, falta de controles, inadecuada utilizacin de los recursos, etc.) se deben establecer las prioridades para el anlisis y mejora teniendo en cuenta los que presentan mayores problemas para satisfacer las necesidades y requerimientos de los ciudadanos y para el cumplimiento de la misin y los objetivos de la organizacin. Nivel de impacto sobre el ciudadano: El segundo criterio que nos ayuda a priorizar los procesos para su anlisis y mejora, est relacionado con el nivel de impacto que tienen sobre los ciudadanos. Algo que puede ayudar a asignar los niveles de importancia correspondientes a cada proceso es la utilizacin de una matriz o cuadro directriz, como el que presentamos ms abajo, en el que se podrn agrupar procesos o actividades segn tengan una alto, medio o bajo impacto sobre el ciudadano. Esta clasificacin se deber correlacionar con la oportunidad de perfeccionamiento de los procesos atendiendo a factores culturales, presupuestarios, humanos, etc.

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Lnea clave del organismo analizado: El tercer criterio tiene relacin directa con la misin y objetivos estratgicos (lnea clave) de la organizacin. Se trata de determinar aquellos procesos que tiene una mayor incidencia e impacto en el logro de los fines institucionales con el objetivo de priorizar su anlisis y mejora. d) Obtener opiniones de la Alta Direccin: Un enfoque formal de rediseo considera la vinculacin entre los procesos estudiados y las metas fijadas por la direccin. Esto implica que el planeamiento estratgico y la seleccin de los proyectos requiere la fijacin de objetivos y metas que debern tomarse en cuenta a la hora de seleccionar o priorizar procesos para su anlisis y rediseo. e) Calificar la cultura poltica de cada proceso: El objetivo de esta ltima actividad es evaluar el clima cultural y poltico de un probable proyecto de rediseo o reingeniera. Esto significa que es conveniente seleccionar slo los procesos que cuenten con un decidido apoyo y aceptacin del nivel jerrquico correspondiente.

Priorizacin de los Procesos Una vez realizadas todas las actividades descriptas, puede desarrollarse una matriz (ver cuadro siguiente) en donde se volcarn los resultados del anlisis, tomando como referencia conceptos tales como: Nivel de impacto sobre el ciudadano y la organizacin, Nivel de cambio en los requerimientos de la demanda, la tecnologa y las personas y Nivel de oportunidad para perfeccionar o cambiar el proceso en cuestin. Estaremos as priorizando los procesos (en una escala de uno a diez), con un modelo cuantitativo y demostrable, que contribuye a superar las subjetividades propias de las visiones individualistas. En este sentido, es importante que los valores asignados sean consensuados, tanto por los que tienen la responsabilidad de dirigir al organismo analizado, como por los integrantes y los destinatarios intermedios y finales de las actividades que genere el grupo de trabajo, programa o sector de la administracin pblica en cuestin.
Criterios para la priorizacin de los Procesos

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2. ANLISIS Y EVALUACIN DEL PROCESO

La metodologa para la descripcin, anlisis y evaluacin de un proceso implica el desarrollo de los siguientes pasos: Descripcin y anlisis del Proceso a) b) c) d) e) f) g) h) Nombrar el proceso Determinar el propietario del proceso Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso Diagramar el proceso actual Realizar el macrodiagrama del proceso Determinar los factores crticos del suceso Determinar los puntos claves del proceso Definir la visin del ciudadano

Diagnstico y evaluacin del Proceso 26 a) b) c) Identificacin de problemas Medicin del proceso Calificacin del proceso

2.1 Descripcin y anlisis del proceso

En esta primera parte del trabajo desarrollaremos los contenidos de cada uno de los pasos mencionados en este punto, los que sern ejemplificados a travs del proceso de Conciliacin Bancaria Automtica. Para ubicar el proceso que utilizaremos como ejemplo es importante sealar que en el marco del Sistema de Administracin Financiera establecido en la Ley 24.156 que permite el control de gestin de los recursos pblicos, se desarroll un Sistema Integrado de Informacin Financiera (S.I.D.I.F.), bajo la rbita de la Secretara de Hacienda del Ministerio de Economa de la Nacin, aplicable a los requerimientos del Tesoro Nacional y la Contadura General de la Nacin.
26

Las herramientas para el diagnstico y la evaluacin de los procesos sern desarrolladas en el captulo siguiente. 91

Bsicamente comprende dos procesos centrales: - Registro de Recursos: Contabiliza los ingresos diarios de todos los entes recaudadores, por ejemplo los bancos, la Direccin General Impositiva (D.G.I.) y la Aduana. - Conciliacin Bancaria Automtica: Permite a la Tesorera General de la Nacin (TGN) conocer diariamente cules son los flujos de ingresos y/o egresos efectuados en sus cuentas y las cuentas recaudadoras de la Direccin General Impositiva (DGI), la disponibilidad de efectivo de cada una de las cuentas corrientes de la TGN, los depsitos y transferencias entre cuentas, los listados de cheques o transferencias emitidos, entregados y finalmente pagados por el banco y los movimientos no registrados tales como: notas de crdito o dbito, gastos y comisiones bancarias, cheques en trnsito, cheques en cartera, etc. Veamos ahora en detalle cada uno de los pasos mencionados para la descripcin y anlisis del proceso: a) Nombrar el proceso: Es necesario identificar cada proceso con un nombre que permita su diferenciacin del resto. Tal como lo sealamos, el proceso que hemos seleccionado como ejemplo corresponde al Sistema Integrado de Informacin Financiera (SIDIF) y se denomina CONCILIACIN BANCARIA AUTOMTICA (CBA). b) Determinar el propietario del proceso: El propietario del proceso es el funcionario que tiene la responsabilidad principal por el xito o fracaso del mismo. Por tal motivo, es una pieza clave para su descripcin y anlisis y, particularmente, para la accin de cambio especialmente en la motivacin del grupo involucrado en la tarea. A la Contadura General de La Nacin, segn el artculo 91 de la ley 24.156, le compete la administracin del SIDIF y es, en este caso, la responsable primaria del proceso. Esto implica tambin su ejecucin operativa. Puede confundirse este punto y creer que el responsable de todos los sistemas que integran la Administracin Financiera es la Secretara de Hacienda del Ministerio de Economa, Obras y Servicios Pblicos -Decreto Nro. 2666/92 reglamentario de la ley 24.156-, y por ende tambin del proceso CBA. Sin embargo, el propietario real es el responsable operativo del proceso, aquel que por su accionar permite el xito o fracaso del proceso a su cargo.
Pasos para la descripcin y anlisis del Proceso

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c) Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso: En este punto es necesario describir lo que se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados por el organismo y lograr la satisfaccin del ciudadano. El objetivo central del SIDIF es el de contribuir al control de gestin y asegurar la transparencia del manejo de los fondos pblicos. El proceso seleccionado responde directamente a este objetivo central y tiene como objetivo propio realizar una conciliacin bancaria diaria, a fin de obtener informacin de base para efectuar operaciones contables y/o financieras. Su cumplimiento permite: - Conocer la disponibilidad de efectivo segn el SIDIF de cada una de las cuentas corrientes de la Tesorera General de la Nacin (TGN). - Analizar y registrar los depsitos y transferencias entre cuentas. - Disponer de listados de cheques o transferencias emitidos, entregados y finalmente pagados por los bancos adheridos al sistema SIDIF. - Conocer los saldos segn bancos en cada una de las cuentas corrientes de la TGN y de las cuentas recaudadoras de la DGI. - Controlar y seguir los movimientos no registrados en el SIDIF o en los bancos, conocidos como INCONSISTENCIAS, tales como notas de crdito o dbito, gastos y comisiones bancarias, cheques en trnsito, cheques en cartera, etc. - Delimitar y detectar los errores de imputacin en los bancos adheridos al sistema SIDIF.

d) Diagramar el proceso actual: Recordemos lo visto en el captulo tercero ... el Diagrama de Procesos documenta secuencialmente los pasos que los departamentos dan para convertir los insumos en productos para un proceso concreto... El diagrama muestra grficamente el punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos posibilitando una mejor comprensin del funcionamiento integral del proceso. Asimismo, uno de los objetivos buscados con este diagrama consiste en conocer los lmites inicial y final, superior e inferior de cada proceso, ya que estos lmites pueden estar
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relacionados con otros procesos. Este conocimiento resulta crucial a la hora de abocarse al mejoramiento por etapas o tal vez a una accin de cambio integral (reingeniera), evitando el riesgo de crear inconvenientes en otras reas que puedan ser afectadas.

En otras palabras, el reconocimiento de los lmites de cada proceso permite aplicar microciruga bien direccionada en los problemas o defectos que se presentan, sin afectar al resto de la organizacin.

Una aclaracin es necesaria: los lmites inicial y final, superior e inferior pueden estar interrelacionados a otros procesos lo que puede derivar en que cualquier mejora afecte positivamente otras actividades. La mejora obtenida en un sector, se refleja en todo el sistema, obligando a otros procesos a buscar un equilibrio y hacer el mismo esfuerzo de eficientizacin. Este efecto, denominado cuello de botella inverso (reverse bottleneck) muchas veces es utilizado para obligar indirectamente a que se inicien naturalmente y sin intervencin directa, movimientos positivos en reas intocables (por motivos organizacionales, humanos, polticos, etc.) que de otra manera no podran ser encarados.

Detallamos a continuacin la simbologa ms frecuentemente utilizada para el matrizado de procesos:

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Rectngulo utilizado en la ejecucin de las actividades.

Rombo utilizado para la toma de decisiones.

Rectngulo con fondo ondulado utilizado para m os trar que una acti vida d in cluye in formaciones registradas en papel.

Ovalo para indicar el inicio o fin de un proceso.

Crculo pequeo para indicar una continuacin de un flujograma.

Traslado de informacin o continuacin del circuito.

En las pginas siguientes, podemos observar, en primer lugar, un circuito integral de las relaciones existentes en el proceso de conciliacin bancaria automtica, en segundo lugar, el proceso descripto en forma textual y, finalmente, un diagrama de bloques, verdadero diagrama del proceso que tomamos como ejemplo. Su descripcin nos permite conocer dnde se encuentran los puntos clave del proceso, los lmites inicial, final, superior e inferior y su interrelacin con otros procesos del sistema. Como se trata de un proceso totalmente informatizado para el cual el Ministerio de Economa de la Nacin ha empleado una simbologa diferente a la sealada anteriormente, explicitamos a continuacin cada uno de los smbolos utilizados y su correspondiente significado.

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96

MACRODIAGRAMA DE RELACIONES PROCESO DE CONCILIACION BANCARIA AUTOMTICA

BCO. CENTRAL CONTADURIA GENERAL DE LA NACION ENTES RECAUDADORES

BCO. NACION

OTROS BANCOS

DEPOSITOS Y CRED.

DEPOSITOS Y CRED.

DEPOSITOS Y CRED. DEPOSITOS CTA. CTE. RECAUD. POR RECURSO EJEC. PRESUP. REC. RECURSOS C-10

DEBITOS

DEB. Y CHEQUES

DEB. Y CHEQUES CONCILIACION

DISK

1-1

BASE DE DATOS

BASE DE DATOS

BASE DE DATOS

DEPOSITOS CTA. CTE. RECAUD. VARIOS RECURSO

NO EJEC. PRESUP. REC.

INFOR. CONSISTEN TE ?

SI

1-N

BASE DE DATOS SIDIF

EXTRACTO BANCARIO RUTINA AUTOMATICA COMPARACION

INCONSISTENCIA

RUTINA AUTOMATICA CONFIRMACION RUTINA AUTOMATICA DISCRIMINACION

ARCHIVO MAGNET.

NOTA DE CREDITO

NOTA DE DEBITO DEBITOS BANCO CHEQUES TRANSFERENCIAS EMITID.

TRANSF. Y CHEQUES ENTREGADOS POR EL SIDIF

TRANSFERENCIAS Y CHEQUES EMITIDOS SIDIF

TRASNFERENCIAS Y DEPOSITOS CHEQUES PAGADOS POR EL BANCO CHEQUES EN TRANSITO CONTABILIDAD GENERAL

AJUSTES SIDIF

MOVIMIENTOS NO REGISTRADOS

INCONSISTENCIAS

CONCILIACION BANCARIA

CHEQUES EN CARTERA

EJECUCION PRESUP. DE RECURSOS C.G.N. T.G.N. BANCOS

PROCESO PARA LA ELABORACION DE LA CONCILIAICIN BANCARIA AUTOMTICA 0.- Al final de cada da la Contadura General de la Nacin recibir del Banco de la Nacin Argentina y el Banco Central el extracto bancario con el movimiento de las cuentas corrientes de la TGN y de las cuentas recaudadoras de la DGI. La captura de esta informacin se realizar mediante comunicacin informtica (disquete o mdem) adjuntando una copia impresa y firmada. Esta informacin ser retirada por personal de la CGN que tiene la responsabilidad de elaborar la Conciliacin Bancaria. Asimismo, continuarn enviando a la Tesorera General de la Nacin el extracto bancario impreso debidamente firmado por el responsable de su emisin, notas de crdito y dbito e informes complementarios del da. La informacin contenida en el extracto bancario impreso debe ser exactamente igual a la que enven mediante comunicacin informtica. En caso de presentarse errores, se comunicar inmediatamente al banco correspondiente para su correccin. 1.- La informacin bancaria ser procesada en el SIDIF a travs de un mecanismo de comparacin entre los datos del sistema con los movimientos de las cuentas corrientes identificadas por clase. Esta rutina permitir obtener el saldo en bancos, crditos, dbitos, transferencias, cheques emitidos, cheques entregados, cheques pagados por el banco, cheques en trnsito, deducciones y saldas en el SIDIF, de cada una de las cuentas corrientes de la TGN, clasificadas por Clase. Adems generar un archivo de movimientos no registrados en el SIDIF o en el Banco denominado INCONSISTENCIAS a excepcin de los gastos y comisiones bancarias, debido a que la rutina los identificar a travs del cdigo de operacin utilizado por el banco y en forma automtica elaborar un formulario de regularizacin de registro presupuestario, del Servicio Administrativo 356 "Obligaciones a cargo del Tesoro. El SIDIF permitir imprimir el formulario que corresponda para que se enve a la firma autorizada antes de confirmarse su registro en caso de que el SAF indicado no cuente con crdito o cuota suficiente, permanecer el dbito como una inconsistencia hasta que se solicite y apruebe la modificacin y/o reprogramacin presupuestaria. 2. Los responsables de operar la Conciliacin Bancaria en el Departamento de Contabilidad General, dependiente de la Direccin de Procesamiento Contable, en la Contadura General de la Nacin, iniciarn su labor verificando que la Unidad Informtica haya procesado en el SIDIF la informacin bancaria del da. La responsabilidad del personal asignado a esta tarea consistir en la verificacin de que la informacin que la rutina automtica de conciliacin bancaria produce sea coherente con los datos registrados en el SIDIF y que los movimientos bancarios sean iguales a los que aparecen en los extractos impresos. 3. Los responsables de esta unidad tambin debern analizar la documentacin de respaldo de los extractos bancarios para identificar las inconsistencias y regularizarlas a travs de registros presupuestarios o asientos de ajuste. El Sistema contar con una operacin destinada especialmente a identificar las inconsistencias y su regularizacin mediante la conexin con un formulario de gastos cuando se trate de un dbito, con un formulario de recursos cuando sea un crdito o mediante un asiento contable de ajuste. Existir en el SIDIF una operacin llamada ajuste de cuentas corrientes, cuyo acceso requerir de una clave especial de excepcin, cada ajuste que se realice a las cuentas corrientes ser numerado e identificado, por lo tanto el usuario estar obligado a llevar un archivo documentario que respalde las operaciones efectuadas. Esta opcin ser utilizada para el registro del saldo inicial en el libro bancos del sistema y para alguna transaccin excepcional, adjuntando una minuta de asiento contable elaborada y firmada por la Direccin de Procesamiento Contable y debidamente aprobada por el Subcontador General. Es necesario indicar que estos registros afectarn exclusivamente el libro bancos y no ser posible modificar absolutamente ninguna informacin proveniente de los bancos. 4. El Jefe del Departamento de Contabilidad General es responsable de revisar la rutina de conciliacin bancaria, las inconsistencias pendientes de regularizar y que los saldos de las cuentas corrientes en el SIDIF ms los cheques/transferencias en trnsito o en caja, muestren los saldos en el banco por cada una de las cuentas corrientes de la TGN. Tambin deber analizar los saldos pendientes de distribucin de las cuentas recaudadoras de la DGI. 5. El Director de Procesamiento Contable es responsable de revisar la labor efectuada por el Jefe de Departamento de Contabilidad relacionada la rutina de conciliacin bancaria. En caso de existir inconsistencias deber comunicar a las unidades que correspondan para su inmediata regularizacin. Cada vez que se ingrese al SIDIF en las terminales de las autoridades de la Secretara de Hacienda, despus de la clave de acceso aparecern en pantalla las inconsistencias pendientes de regularizar, con la identificacin del origen que motiv el dbito o crdito bancario y la unidad que debe efectuar el documento para su regularizacin. 6. El Subcontador recibir informacin impresa o en pantalla referente a la conciliacin bancaria, analizar e informar al Contador los resultados que presente la conciliacin bancaria da a da. Esta informacin servir como base para la presentacin y registro de: - Disponibilidades en cuentas corrientes. - Deuda exigible. - Uso del FUCO. - Inconsistencias. - Cheques/transferencias emitidas, entregadas, pagadas por el banco y en trnsito o en caja. - Otros informes complementarios. La informacin correspondiente a 1a conciliacin bancaria ser enviada en forma peridica a la SIGEN y a la Unidad de Auditora Interna para efectos de control.

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PROCESO DE CONCILIACION BANCARIA AUTOMATICA

BANCOS CONCILIACION BANCARIA CONCILIACION INICIO
A
0 L O S B A N C O S E N V IA N L O S E X T R A C T O S BANCARIOS CON EL M O V IM IE N T O D E L D IA ANTERIOR DE LAS CTAS. RECAUDADORAS DE LA DGI Y DE LAS CTAS. DE LA TGN. ADJUNTAN DOC. DE RESPALDO DE LAS O P E R A C I O N E S EFECTUADAS. 1 LA INF. BANCARIA ES PROC. POR E L S ID IF A T RA VE S D E U N MECANISMO DE COMPARACION ENTRE LOS DATOS DEL SIST. CON L OS L OS MOV. D E LAS C TA S. CTES. IDENTIFICADAS POR CLASE. ESTE PROC. PERMITE OBTENER EL SALDO EN BCOS., CRED., DEB., TRANSF., CHEQUES EMITIDOS , CHEQUES EN CAJA, CHEQUES EN TRANSITO, DEDUCIONES POR RETENCIONES Y EL SALDO EN EL SIDIF. ADEMAS GENERA UN ARCH. DE IN C O N S . D E R E G . Q U E N O S E ENCUENTRAN EN EL SIDIF O EN EL BCO. LAS INCONS. DEBERAN IDENTIFICARSE PARA SU REGULARIIZACION POSTERIOR. 3 L OS RESPONS. DE ESTA UNIDAD TIENEN LA OBLIG. DE VERIF. QUE LA INF. QUE LA CONCILIACION BANCARIA PRODUCE, SEA COHERENTE C O N L O S D A T O S REGISTRADOS EN EL SIDIF Y LOS MOVIMIENTOS BANCARIOS. ASIMISMO DEBERAN E S T U D IA R L A D O C . D E RESPALDO DE LOS BANCOS. PARA IDENTIF. LAS INCONS. Y REGULARIZARLAS A TRAVES DE REG. PRESUP. O ASIENTOS DE AJUSTE.

JEFE DEPTO.

DIRECTOR

SUBCONTADOR

B
4 EL JEFE DE DTO. ES RESPONS. DE REALIZAR EL PROC. DE CONCIL. BANCAR., LAS INCONS. PENDIENTES DE REGULARIZAR Y QUE LOS SALDOS DE LAS CTAS. CTES. EN EL SIST. MAS LOS CHEQUES EN TRANS. O EN CAJA MUESTREN LOS SALDOS EN EL BCO. POR CADA UNA DE LAS CTAS. CTES. DE LA TGN. TAMBIEN SE DEBERA A N A L IZ A R L O S S A L D O S PENDIENTES DE DISTRIB. DE LAS CTAS. RECAUD. DE DGI. 5 E L D IR E C T O R D E P R O C . CONTABLE ES RESPONSABLE DE REVISAR LA LABOR EFECTUADA POR EL JEFE DTO. CONTABILIDAD. EN C A S O D E E X IS T IR INCONSIST. DEBERA COMUNICAR A LAS UNID. QUE CORRESP. PARA SU INMEDIATA REGULARIZAC. CADA VEZ QUE SE SOLICITE INGRE-SO AL SIDIF EN LAS TE RM I- NA LE S DE LA S AUTOR. DE LA SEC., DESPUES DE LA CLAVE DE ACCESO APARE-CERAN EN PANTALLA LAS INCONSIST. PENDIENTES. 6 EL SUBCONTADOR RECIBIRA INFORMACION IMPRESA Y EN PANTALLA R E F ER E N T E A L A CONCILIACION BANCARIA. ANALIZARA Y COMUNICARA AL CONTADOR. ESTA INF. SERVIRA COMO B A S E P A R A L A P R E SE N T A C IO N Y R E G I S T R O D E INFORMACION DE : -DISPONIB. DE CTAS. CTES. -DEUDA EXIGIBLE -INCOSISTENCIAS -CHEQUES O TRANSF. EMITIDAS, ENTREGADAS, PAGADAS. - OTROS.

EXTRACTO BANCARIO DOC. RESPALDO

COMPARACION

CONCILIACION CONC. OK? NO

B
OPERACIONES BANCARIAS OPERACIONES SIDIF CONCILIACION BANCARIA CHEQ/TRANS EMITIDOS CHEQUES EN CAJA CHEQ/TRANS EN TRANSITO

SIDIF
Modem Disco

NOTAS DEBITO NOTAS CRED.

NO

ESTOY DE ACUERDO ?

SI

SI OPERACIONES BANCARIAS OPERACIONES SIDIF CONCILIACION BANCARIA CHEQ/TRANS EMITIDOS CHEQUES EN CAJA CHEQ/TRANS EN TRANSITO

OPERACIONES BANCARIAS 2 ___________________________________ LOS RESPONSABLES DE OPERAR LA CONCILIACION BANCARIA, RETIRAN DE LOS BCOS. EL EXTRACTO BANCARIO PARA EL PROC. DE LA CONCILIACION. SI TIENE ERRORES SE DEVUELVEN PARA CORRECCION. CHEQ/TRANS FORM C-10 OPERACIONES SIDIF CONCILIACION BANCARIA CHEQ/TRANS CHEQUES EN EMITIDOS CAJA CHEQ/TRANS EN TRANSITO INCONSISTENCIAS MOVIMIENTOS NO REGISTRADOS CONCILIACION INCONSISTENCIAS

MOVIMIENTOS NO REGISTRADOS INCONSISTENCIAS

MOVIMIENTOS NO REGISTRADOS INCONSISTENCIAS

FIN
AJUSTES SIDIF

e) Realizar el macrodiagrama del proceso: Es un esquema que permite realizar una lista o cuadro de control para conocer todos los subprocesos y los proveedores y destinatarios (sean internos o externos). El objetivo de este esquema consiste en definir claramente los lmites del proceso, facilitar su anlisis (ya que nos permite reconocer todas las interrelaciones existentes y la importancia relativa de cada una de ellas) y seleccionar las prioridades de mejora o reingeniera. Veamos el macrodiagrama del Proceso de Conciliacin Bancaria:

CONCILIACIN BANCARIA
PROVEEDORES ENTRADAS INSUMOS
I N I C I O D E L P R O C E S O

SUB PROCESOS

PRODUCTO / SALIDAS

Ciudadanos

EXTERNOS AL PROCESO - Bco Central R.A - Bco. Nacin A. - Otros Bancos.

EXTERNAS AL PROCESO - Extractos bancarios. - Documentacin de respaldo. - Informacin computarizada

1- Comparacin de informacin bancaria y SIDIF. - Registro de la Informacin verificada y exposicin de movimientos no registrados o inconsistencias. - Departamento de Contabilidad General.

- Unidad responsable de la operacin de la Conciliacin Bancaria

- Registro de la Informacin verifica-da y exposicin de movimientos no registrados o inconsistencias. - Registro de la comparacin aprobada.

2- Aprobacin de la comparacin 3- Regularizacin de inconsistencias - Registro de la comparacin aprobada.

Direccin de procesamiento contable SubContadura y Contadura General.

- Direccin de Contabilidad General

- Inconsistencias comunicadas y regularizadas. Conciliacin Bancaria: Saldo en Bancos Crditos / Dbitos Transferencias Cheque emitidos Cheques en caja Cheques en trnsito Deducciones por retenciones - Saldo en el SIDIF - Inconsistencias de registro
F I N D E L P R O C E S O

4- Direccin de procesamiento contable - Inconsistencias comunicadas y regularizadas. Aprobacin definitiva y comunicacin a la Sindicatura General de la Nacin.

DESTINATARIO FINAL DE PROCESO Tesorera General de la Nacin.

f) Determinar los factores crticos del suceso: En este caso se trata de determinar los puntos del proceso donde los
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resultados favorables son necesarios indefectiblemente para el cumplimiento con xito de su objetivo. Se trata de subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en forma acertada, eficiente y coherente, ya que de no ser as todo el proceso falla y por ende no se cumple con los objetivos establecidos, afectando las finalidades institucionales. Una mencin especial en este punto: la necesidad de conocer los factores crticos del suceso es absolutamente prioritaria en toda accin que apunte a la mejora o reingeniera de los procesos. Entender esto nos obligar a prestar especial atencin a los mismos cuando realicemos el relevamiento inicial y el anlisis de toda la operatividad del proceso. Los factores crticos ms importantes del proceso CONCILIACIN BANCARIA AUTOMTICA, (CBA) dependiente del Sistema Integrado de Informacin Financiera (SIDIF) son: Aprobacin del resultado de la Comparacin. Dicha Aprobacin es efectuada por el Departamento Contabilidad General (DCG.). Regularizacin de movimientos no registrados o Inconsistencias. Tal regularizacin es realizada en la Direccin de Procesamiento Contable (DPC.). Aprobacin definitiva de la conciliacin bancaria. La Subcontadura (SC.) es la responsable de dicha aprobacin. g) Determinar los puntos claves del proceso: La diferencia ms importante con el punto anterior radica en que aqu se trata de conocer el momento y lugar dnde tomar decisiones que afectan a todo el proceso en su conjunto. Es decir, se trata de detectar donde se encuentran las distintas fuerzas vectoras, dnde se procesa la informacin ms valiosa y dnde se define la cantidad de recursos a aplicar en todo el proceso. Estos nodos de decisin son fundamentales para conocer el impacto futuro de cualquier cambio que se realice en las actividades comprendidas en cada proceso y para asegurar el xito de los factores crticos. En nuestro ejemplo, los nodos de decisin ms importantes son: Detectar y decidir qu errores se comunicarn a los bancos para subsanarlos y cules son las inconsistencias en los movimientos de cuentas (Unidad responsable de operar la Conciliacin Bancaria UROCB). Aprobar o no el resultado de la Comparacin (Departamento de Contabilidad General- DCG.).
101

Aceptar o no lo realizado por el DCG. y regularizacin de inconsistencias, efectuadas por las unidades pertinentes (Direccin de Procesamiento Contable-DPC.). Aprobar o no la Conciliacin Bancaria (Subcontadura General-SCG.).

h) Definir la visin del Ciudadano: En este punto es necesario determinar y analizar la visin del destinatario final en relacin a las variables cuantitativas (ej: tiempo de entrega de un bien o servicio) y cualitativas (trato personal, respuesta y seguimiento individual de reclamos, etc.) que son imprescindibles para dar respuesta a sus necesidades y expectativas, tomando las mismas como metas a alcanzar.

Veamos algunos ejemplos de los requerimientos que, en general, plantean los ciudadanos: EJEMPLO DE REAS DE REQUERIMIENTOS Puntualidad Coste Exactitud Funcionalidad Sensibilidad Continuidad Cantidad Escrupulosidad Aspecto Rendimiento Precio Disponibilidad

En el proceso CONCILIACIN BANCARIA AUTOMTICA, (CBA) dependiente del Sistema Integrado de Informacin Financiera (SIDIF) el destinatario final es la Tesorera General de la Nacin, por lo que su visin es la que se debe analizar y tomar como parmetro de mejora y eficiencia.
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La necesidad de la Tesorera General de la Nacin (TGN), es contar diariamente con una Conciliacin Bancaria que sirva como base para la presentacin y registro de: - Disponibilidad en Cuentas Corrientes. - Deuda exigible. - Uso del Fondo Unificado de Cuentas Oficiales (FUCO). - Inconsistencias. - Cheques o Transferencias emitidas, entregadas, pagadas. - Otros. Las expectativas que TGN tiene como destinatario final del proceso, es que la Contadura General de la Nacin (CGN) (responsable de realizar el proceso) le entregue una Conciliacin Bancaria confiable y oportuna que en forma gil le permita: Rapidez y exactitud en el conocimiento de la disponibilidad de recursos lquidos. Conocimiento de los cheques en trnsito y/o en cartera para proyectar los ingresos futuros reales. Control de los anticipos otorgados y su concreto recupero y/o conciliacin.

2.2 Diagnstico y evaluacin del Proceso

Una vez finalizada la descripcin y anlisis del proceso, es necesario realizar el diagnstico y evaluacin de su funcionamiento y de los resultados obtenidos. Basado en este diagnstico y evaluacin se deber realizar una calificacin del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora o reingeniera y las prioridades y planificacin del trabajo a desarrollar. a) Identificacin de problemas Antes de iniciar el paso principal -medicin del proceso- es til estudiar y analizar el flujograma o diagrama del proceso para realizar la primera deteccin de problemas y definir las actividades con y sin valor agregado. Todos los problemas y las tareas que se puedan identificar en este momento son, por lo general, oportunidades de mejoramiento. Recordemos que, como lo hemos indicado, el flujograma o diagrama permite detectar en forma rpida y directa problemas existentes en el proceso (duplicaciones, falta de control, actividades innecesarias, etc.), identificar destinatarios que pasan
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inadvertidos y, por sobre todas las cosas, establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral operativo del proceso analizado. b) Medicin del proceso 27 Un aspecto fundamental del anlisis y evaluacin de un proceso es la medicin. Medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relacin con los requerimientos del ciudadano (cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin). En tal sentido, es importante conocer los requerimientos clave del ciudadano (necesidades y expectativas) como base para establecer qu medidas usar para el proceso. En general, las medidas utilizadas deben satisfacer los siguientes criterios: Necesidades y expectativas ligadas a los requerimientos del ciudadano. Ser mensurables o contables. Ser transparentes: nunca debe ser una estimacin secreta que no pueda rastrearse o compararse.
Diagnstico y evaluacin de Procesos

Estos criterios, deben servir de base para establecer indicadores definibles que permitan determinar si el proceso se desarrolla en forma eficiente y si est logrando los resultados esperados por el ciudadano (cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin). Existen dos tipos bsicos de estimaciones del proceso: del resultado (ciudadano y objetivos de la organizacin) y del proceso (productor). Veamos en detalle cada uno de ellos: Medicin del resultado (ciudadano y objetivos de la organizacin): la medicin del resultado revela de qu manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los ciudadanos. Son las mismas estimaciones que los ciudadanos utilizan para juzgar la eficacia del proceso.

27

Es importante sealar que la medicin del proceso debe ser hecha en las siguientes etapas: 1) en el proceso actual; 2) durante el rediseo o reingeniera del proceso; 3) en el proceso en el que fue aplicada la mejora o reingeniera. Dada la importancia del tema, el mismo ser desarrollado en forma ms exhaustiva en el captulo 7.

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En este punto, las palabras claves son: ciudadano y estrategia de la organizacin. Se deben establecer medidas para rastrear y analizar lo que es importante para el ciudadano y para el cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin. Medicin del proceso (productor): En primer lugar, las mediciones del proceso deben revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos crticos o hitos del mismo (ver puntos f) y g) en Descripcin y anlisis del Proceso). Ello permitir determinar como estos puntos crticos o hitos del proceso contribuyen a satisfacer los requerimientos del ciudadano y a cumplir los objetivos de la organizacin. En segundo lugar, se debern medir, en caso de ser necesario (fallas en los puntos crticos), las tareas y operaciones que se desarrollan en cada rea funcional o departamento para generar cada uno de los productos a lo largo del proceso. Etapas de la medicin Medir el proceso comprende dos etapas principales: a) Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso: la obtencin de estos datos ayuda a determinar la eficacia del funcionamiento del proceso y la eficiencia de las actividades/tareas que se desarrollan dentro del mismo para satisfacer los requerimientos de los ciudadanos. b) Identificar las deficiencias en los resultados del proceso: los diferentes tipos de problemas en el proceso son los responsables de las deficiencias en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin y en la satisfaccin de los requerimientos de los ciudadanos. Para terminar con estas deficiencias en los resultados se necesita identificar los problemas que se presentan en las actividades/ tareas principales del proceso. Recin a partir de esta identificacin y de la determinacin de sus causas podremos elaborar las estrategias para la mejora o reingeniera del proceso. En general los tipos de problemas que se pueden identificar en el funcionamiento de un proceso, que afectan su eficiencia e inciden en sus resultados, son los siguientes: Procesos con tecnologa obsoleta. Recursos ociosos o faltantes (humanos y/o materiales). Deficiente calidad de los recursos empleados. Excesivo consumo de recursos (tambin humanos y/o materiales).
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Tareas sobrantes y/o duplicadas. Tareas faltantes (que deberan realizarse para reducir costos, aumentar ingresos y/o mejorar el servicio al ciudadano). Recursos faltantes en el momento y lugar necesarios. Falta de estndares. Gastos injustificables. Demoras/atrasos. Cuellos de botella. Excesivo volumen de documentacin y archivos. Deficientes sistemas de informacin. Excesivo tiempo de obtencin de informacin. Deficiente calidad del trabajo, y -por ende- en la prestacin de servicios a destinatarios internos y externos. Excesivo tiempo en la realizacin de ciertos trabajos. Controles defectuosos, excesivos o inexistentes. Excesivo volumen de tareas atpicas, crticas y urgentes.

c) Calificacin del proceso En base al diagnstico y evaluacin, es importante realizar una calificacin del proceso y, en caso de ser necesario, iniciar las tareas para su rediseo o reingeniera. Tal como hemos indicado en el transcurso del trabajo, las variables definitorias para la calificacin de un proceso son las siguientes: La satisfaccin del ciudadano. La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.28 La operatividad y la aplicacin del recurso (sean humanos, financieros o productivos). En base a estas variables existen diversas maneras de calificar un proceso. Una de las maneras puede ser: Muy Bien, Bien, Estable, Razonable y Crtico. Un ejemplo de este sistema de calificacin sera el siguiente:

28

Un proceso es eficaz cuando genera un bien o servicio que cumple consistentemente con los objetivos de la organizacin y las necesidades y expectativas del ciudadano, logrando su plena satisfaccin. Un proceso es eficiente cuando genera un bien o servicio haciendo la mejor utilizacin posible de los recursos.

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Muy bien Desde el punto de vista del ciudadano, los resultados del proceso son satisfactorios y el desempeo global es ptimo si se hace una comparacin con los procesos de otros organismos equivalentes. Bien Las principales mejoras en el proceso ya fueron implementadas con resultados mensurables. Existe un mecanismo para determinar y evaluar los posibles cambios que deban realizarse, con vistas a atender futuros requisitos de los ciudadanos. Estable El proceso es eficaz (atiende a las expectativas del ciudadano) y eficiente (menor costo, menor tiempo). No existen problemas operativos de gran significacin. Razonable El proceso tiene algunos problemas operativos pero sus deficiencias pueden ser corregidas a corto plazo. Crtico El proceso no es eficaz y/o eficiente, teniendo problemas de desempeo, que requieren correccin inmediata. Se conocen otras maneras de calificar (ej: Optimo, Estable, Mejorable, Crtico), pero en todos los casos lo importante es que se realice tomando como base las variables antes mencionadas y que la calificacin est acompaada de una adecuada fundamentacin y/o especificacin de los problemas detectados.

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CAPTULO 5 HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE PROCESOS

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Para realizar en forma adecuada el diagnstico y evaluacin de los procesos es necesario utilizar las herramientas y tcnicas especficas que han sido elaboradas para cumplir este objetivo. Ellas nos permiten obtener datos e informacin confiables, de fcil interpretacin y comprensin, identificar los problemas existentes en los procesos y las causas que los generan y determinar el impacto real y concreto de cualquier modificacin que se proponga realizar. Las herramientas y tcnicas que desarrollaremos en este captulo, son las siguientes29:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Brainstorming Diagrama de Afinidades Diagrama de Interrelaciones Matriz de Actividades con Problemas Diagrama de Causa y Efecto Grfico de Control Diagrama de Pareto Histograma Benchmarking

En una primera etapa del trabajo de diagnstico y evaluacin es aconsejable utilizar herramientas y tcnicas como el Brainstorming, el Diagrama de Procesos (desarrollado en los captulos 2 y 4), los Diagramas de Afinidades, de Interrelaciones y de Causa y Efecto y la Matriz de Areas con Problemas. Estas herramientas no slo nos facilitan la posibilidad de generar y organizar ideas y conceptos, sino que tambin constituyen un medio para lograr dos finalidades importantes como lo son la comunicacin y el consenso acerca de lo que sucede y se debe realizar. En esta fase del trabajo se sugiere un enfoque de trabajo que nos brinde respuesta a los siguientes interrogantes:

Por qu se hace? Se busca determinar el objetivo que da origen al PROCESO y las ACTIVIDADES que lo conforman.

29

En las guas Anlisis y Relevamiento de Procedimientos y Tcnicas de Relevamiento y Anlisis de Procedimientos de la Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos, se desarrollan otras herramientas y tcnicas (entrevistas, encuestas, etc.), tambin de suma importancia para el diagnstico y evaluacin de Procesos. 111

Qu trabajo se hace? Se pretende definir las tareas y actividades incluidas en el PROCESO.

Quin lo hace? Se intenta definir qu unidades orgnicas o personas participan del PROCESO o actividades que lo componen.

Cmo se hace? Se busca determinar los medios, equipo, mtodos y tcnicas que se utilizan para realizar las tareas o actividades del PROCESO.

Cundo se hace? Se busca determinar la secuencia en que se desarrollan las distintas tareas que componen las actividades y tambin la interrelacin temporal de los resultados de las tareas y actividades dentro del PROCESO del que son parte.

1. Brainstorming
Brainstorming significa lluvia, torbellino o promocin de ideas. Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar los problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos. Para este ltimo caso, se modelizan formularios tipo para realizar el brainstorming de causas y el brainstorming de soluciones de cada causa (ver formularios en pginas siguientes). El brainstorming contempla dos etapas bien diferenciadas. La primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar ideas dominantes, no realizar crticas, tener en cuenta que toda idea es bienvenida e importante, incorporar una idea por vez pero generando muchas, eliminar bloqueos, desarrollar distintas alternativas y relaciones sin valorarlas mientras se suceden.

Herramientas y tcnicas de diagnstico y evaluacin

112

El procedimiento propuesto abarca los siguientes pasos: a) Generar ideas y registrarlas (papel, pizarrn, etc.). b) Clasificarlas por grupo de ideas afines. c) Circular y/o explicitar las ideas registradas entre los integrantes del grupo de trabajo para que agreguen y creen otras ideas sin destruir las registradas. d) Buscar relaciones de ideas entre todas las contribuciones.

Process

Es importante que el grupo de trabajo conformado, incluya al responsable principal del proceso en cuestin (propietario del proceso) y a funcionarios y personal de las distintas reas funcionales que intervienen en su desarrollo. Tambin es importante, que la ejecucin del brainstorming sea coordinada por una persona calificada para ese objetivo. De ser posible, es conveniente nombrar como coordinador al que realiza esta tarea en sus funciones habituales de trabajo, en la medida que tenga el reconocimiento del personal como una persona trabajadora, responsable, comprometida, con buena comunicacin, coherente e interesada en solucionar, mejorar o cambiar.

113

BRAINSTORMING DE CAUSAS
ORGANISMO: RESPONSABLE DEL PROCESO: PROCESO: PROBLEMA O TEMA A ANALIZAR: N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
FECHA DE FINALIZACION ANALISIS: __________________________________________ CONFORMIDAD PARTICIPANTES DEL GRUPO: _________________________________ ___________________________________________________________________________
DIA MES AO

CAUSAS

CLASIFICACION DE CRITERIOS

114

BRAINSTORMING DE SOLUCIONES
ORGANISMO: RESPONSABLE DEL PROCESO: PROCESO:
PROBLEMA O TEMA ANALIZADO CAUSA SOBRE LA CUAL SE BUSCA SOLUCION RELACION PORCENTUAL DE LA CAUSA S/PROBLEMA
DIA MES AO

SOLUCIONES

VENTAJAS

DESVENTAJAS

PORCENTAJE

VALOR PRIORIDAD

FECHA DE FINALIZACION ANALISIS: CONCLUSION / SOLUCION/ES / PROPUESTA/S:________________________________ __________________________________________________________________________

El coordinador tiene la responsabilidad de: Promover la participacin de TODOS los integrantes del grupo de trabajo, sea a travs del sencillo recurso de vuelta de mesa (seguir un sentido determinado de intervencin de acuerdo a la ubicacin en la mesa de trabajo) o de fichas / papeles, en donde cada participante escribe sus ideas y luego son volcadas en un pizarrn o anotador (display) para ser visualizado por
115

todos, o por direccionamiento de las acciones (inducir a participar a aquellos que no intervienen, focalizar la actividad en los temas que se estn tratando, etc.). La labor del coordinador debe ser sutil e inadvertida cuando note que todava los miembros del grupo tienen mucho que aportar, pero tajante y drstica cuando las conversaciones se transforman en una reunin de crticas y quejas sin aportes concretos. Administrar el tiempo, esto es, inducir, conducir y/u obligar a ser conciso y concreto cuando se proponen ideas, respetando un lmite muy fino entre coartar y ordenar. Debe tenerse en cuenta que, en algunos casos, debido a la gran cantidad de participantes es necesario solicitarles que sean ms precisos y concretos en sus aportes, lo que puede ser entendido como una manipulacin por parte del coordinador y producir efectos desmotivantes significativos. Para solucionar este tema, es recomendable apoyarse en el grupo a fin de aclarar y sintetizar el aporte realizado por uno o varios integrantes. Esta metodologa despersonaliza el manejo de los tiempos, a la vez que apresura definiciones que de otra manera estaran en manos del coordinador y su interlocutor. Clasificar el output en diagnstico y propuestas / ideas. Adems de encauzar las actividades del brainstorming el coordinador debe organizar la informacin/ideas de los participantes, ordenarlas y explicitarlas (en forma escrita, etc.) para su revisin y consenso por parte del equipo de trabajo y para facilitar la generacin o creacin de nuevas ideas. Adems, el coordinador deber registrar siempre quin es el responsable de aportar cada idea que puede ser factible de implementacin, para que, de ser posible, cuando se forme el grupo de trabajo que apunte a instrumentarla, l mismo est integrado por los propietarios (ideas) y el personal tcnico capacitado para tal fin. Un comentario final sobre esta herramienta: posee un componente integrador de la organizacin. Como mencionamos al principio, adems de contribuir a generar y organizar las ideas y conceptos, esta tcnica genera una serie de ventajas indirectas: Mejor tolerancia a posiciones antagnicas. Mayor receptividad a ideas que no surjan como propias. Apertura a un dilogo y comunicacin ms fluida en todos los niveles y sectores de la organizacin.

116

Fomento de nuevas relaciones interdepartamentales. Sinergia positiva entre generadores e instrumentadores de nuevas propuestas.

En tal sentido, esta herramienta, muy conocida pero pocas veces bien implementada, debe tenerse en cuenta como una importante fuente de valor agregado para la organizacin, sea en momentos de crisis como en etapas de crecimiento.

2. Diagrama de Afinidades
Como la palabra lo indica, un diagrama es una representacin visual y grfica de una realidad. El equipo de trabajo puede utilizar esta herramienta despus de realizar el brainstorming del proceso, particularmente en los casos en que existe confusin y las cuestiones son muy complejas para ser entendidas en forma directa. Justamente lo que se busca con esta herramienta es organizar mejor la informacin y encontrar afinidades en las ideas expuestas. Su forma de aplicacin es muy simple: a) En primer lugar, se agrupan ideas, hechos, comentarios, opiniones o problemas que surgieron de las reuniones de tormentas de ideas y que tengan alguna afinidad definida. b) La manera de detectar esta supuesta afinidad radica en determinar si estas ideas datos o problemas se originan o producen en un mismo sector o rea de la organizacin; si el output (producto final) tiene algn contacto con estos problemas, ideas, etc. y en dnde ocurre; si varios puntos son afectados al mismo tiempo por un hecho individual; o si los problemas, aunque diferentes, tienen algunas similitudes en cuanto al impacto que originan dentro de cada punto o paso del proceso analizado. c) Esta informacin luego es contenida en conjuntos con denominaciones especficas (ej.: conjunto A) y bien definidas. d) Las ideas, propuestas, problemas o hechos que no tienen afinidad con el resto de los conjuntos formados, se agruparn en uno llamado conjunto mixto, el cual ser encarado para su anlisis luego de haber hecho lo mismo con los grupos definidos. e) El resultado final de todo este trabajo es un listado de puntos comunes que nos permitirn conocer y diagnosticar mejor los procesos.
117

Diagrama de afinidades

Conjunto "X"

Conjunto "Y"

Conjunto "Z"

Conjunto mixto

Es importante sealar, que el diagrama de afinidades puede llegar a enriquecer conceptos y posiciones personales o grupales con relacin a los problemas. Esto se debe a que una vez conocidos los puntos de contacto entre distintos problemas y propuestas se pueden formar grupos de trabajo ms homogneos por sus antecedentes, conocimientos o actividad diaria, posibilitando que se generen otros puntos de vista sobre los problemas, y se profundice su anlisis y las propuestas de solucin.

3. Diagrama de Interrelaciones
El diagrama de interrelaciones es usado para entender problemas que tienen un vnculo de causa - efecto. El objetivo de esta herramienta es encontrar la causa raz de uno o ms problemas. Como sucede en el caso del diagrama de afinidades, es tambin un elemento descriptivo para determinar y conocer las deficiencias en el funcionamiento del proceso, pero tiene una variante: aqu tambin se conocen dnde, cmo y por qu se originan los problemas. En este caso, el diagrama debe respetar las siguientes indicaciones: a) La construccin del grfico debe contener slo flechas unidireccionales, para facilitar el entendimiento y obligar a realizar un profundo anlisis en cada paso, sea causa o efecto. b) Es recomendable incluir toda la graficacin en una sola pgina, para tener una fotografa integrada de las interrelaciones analizadas.

118

Como se puede observar el diagrama de interrelaciones muestra los aspectos que tienen impacto sobre el problema en cuestin. El aspecto con ms flechas que salen (causa clave), mejorado, provoca un gran efecto sobre el proceso. Por otro lado, el aspecto que recibe un mayor nmero de flechas (efecto clave), necesita ser rpidamente atacado porque puede ser un cuello de botella. Es posible tambin que ese efecto clave pueda convertirse en una causa que genera otros efectos negativos. En sntesis, si un buen diagrama de interrelaciones clarifica dnde estn los problemas, cules son, qu afectan, ello posibilitar que, en conjunto con las ideas y/o propuestas surgidas de la actividad del brainstorming, la naturaleza de los cambios a implementar se haga ms evidente y concreta. A continuacin, a fin de que se visualice en forma clara lo sealado anteriormente, mostramos un ejemplo sencillo relacionado con un aspecto del anlisis realizado para un proceso de aprobacin de financiamiento de proyectos sociales a ejecutar por organizaciones no gubernamentales.

119

4. Matriz de actividades con problemas

La matriz de actividades con problemas se utiliza como medio para focalizar el anlisis de los problemas que el equipo de trabajo haya logrado establecer. Permite, adems, enfocar el mejoramiento de reas especficas del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas y tcnicas (entrevistas, encuestas, etc.).

120

La matriz debe ser lo ms simple posible, tal como la propuesta en el cuadro siguiente:

Tipos de Problemas
ACTIVIDADES PRINCIPALES 1. 2. 3. 4. 5. 6. Etc. Etc.

Etc.

Etc.

Veamos un ejemplo de aplicacin de esta matriz realizada por un equipo de trabajo de un organismo del sector pblico para el proceso de compras30. Como resultado del anlisis realizado (brainstorming y observacin directa) el equipo de trabajo defini 5 tipos de problemas que estaban afectando el desarrollo de las principales actividades y los resultados del proceso: Falta de procedimientos claros. Falta de conduccin especfica. Insume demasiado tiempo. Funciones no claras. Falta de personal y/o equipos. Tomando como referencia las principales actividades/tareas del proceso de compras (se utiliz para su definicin el diagrama del proceso), y los tipos de problemas sealados anteriormente, se construy la matriz que se presenta ms abajo. Una vez diseada la matriz el equipo de trabajo relacion los problemas detectados con cada actividad/tarea (la cruz indica la existencia de problemas) y seal, conforme a su anlisis, cuales de ellas no tienen valor agregado.

30

Documento de la Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos -1997. 121

MATRIZ: DE ACTIVIDADES / PROBLEMAS

PROCESO: COMPRAS Y/O CONTRATACIONES DE BIENES Y/O SERVICIOS

TIPOS DE PROBLEMAS ACTIVIDADES PRINCIPALES

1) Emisin de solicitud de compra y/o contratacin. 2) Transcripcin datos de solicitud a planilla.
3) Tramitacin del expediente de compra y/o contratacin, a fin de lograr la autorizacin y la Imputacin preventiva.
FALTA DE PROCED. CLAROS FALTA DE CONDUC. ESPECIF. LLEVA DEMAS. TIEMPO FUNC. NO CLARAS FALTA DE PERS. Y/O EQUIP.

TOT. DE PROB. POR ACTIV. 3

ACTIV. CON VALOR AGREG. SI NO SI SI SI SI

X X

X X X

X X X

4 1

4) Confeccin del pliego de bases y condiciones. 5) Realizacin de las publicaciones. 6) Envo de Invitaciones. 7) Recepcin de ofertas. 8) Confeccion de listado de precios. 9)Confeccin cuadro comparativo de precios. 10) Tramitacin de observaciones e impugnaciones. 11) Tramitacin de la aprobacin. 12) Confeccin de la orden de compras y/o contrataciones. 13) Tramitacin y control de las garantas de adjudicacin.
14) Tramitacin y verificacion de cumplimiento de la orden de compras y/o contrataciones. 15) Control de lo adquirido y documentacin y conformacin de la factura.

X X X X X X X X

1 3 4

SI NO SI SI SI

SI SI SI

SI SI

16) Tramitacin de incumplimientos y multas.

FRECUENCIA DE LOS TIPOS DE PROBLEMAS EN LAS ACT. PRINCIPALES

(x) Indica la existencia del problema.

Sobre la base de esta matriz el equipo de trabajo estableci la necesidad de realizar las cuatro actividades que a continuacin se detallan: a) Determinar cmo inciden los distintos tipos de problemas en los resultados de cada una de las actividades. b) Determinar cmo inciden cada uno de los tipos de problemas en el resultado del proceso y cmo generan una deficiencia.

122

c) Explicitar las actividades del proceso sin valor agregado que estn produciendo deficiencias en su capacidad de dar salida a un producto conforme a lo requerido por el ciudadano y que generan un costo extra para la organizacin. d) Enumerar las principales medidas o cambios que se podran tomar para poder comenzar a mejorar o cambiar el modo en que opera este proceso. Cada uno de estos puntos fue desarrollado por el equipo. A continuacin presentamos ejemplos de los resultados obtenidos para cada uno de ellos. Con relacin al impacto de los problemas en el resultado de las actividades (punto a), slo describimos a continuacin, a modo de ejemplo, el trabajo realizado con relacin a la actividad con mayor cantidad de problemas:

ACTIVIDADES CON PROBLEMAS

IMPACTO DE LOS PROBLEMAS EN LOS RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD No existe homogeneidad en la presentacin y se incurre en una considerable cantidad de errores. No permite disponer, inmediatamente despus de abiertos los sobres de ofertas, de una escala de precios por oferente. Dificulta la determinacin de responsabilidades frente a los problemas, errores, etc., que se generan y demora la solucin de los mismos.

PROBLEMAS No se dispone de normas claras y precisas donde se especifique quin, cundo y cmo debe realizarse. No se cuenta con una planilla diseada y preimpresa que sirva de gua para su llenado. En algunos casos lo Confeccin de realiza la Comisin de Precuadro comparativo adjudicaciones en el momento de precios. de la apertura de los sobres de oferta y en otros lo confecciona el rea de Compras y Contrataciones.

La Comisin de PreadOcasiona dificultades y judicaciones est integrada por funcionarios que desempean demoras para la ejecucin de otras actividades y no cuentan la actividad en tiempo y forma. con personal y/o equipos para la realizacin especfica de esta actividad.

Con relacin a los tipos de problemas y su incidencia en los resultados del proceso (punto b), a continuacin, reproducimos a modo de ejemplo, slo los dos ms importantes (tienen la mayor frecuencia) analizados por el grupo de trabajo:

123

TIPO DE PROBLEMAS
Falta de procedimientos claros

IMPACTO SOBRE LOS RESULTADOS DEL PROCESO

Incrementa los tiempos de ejecucin, aumenta la cantidad de errores e incide negativamente en la calidad final del servicio.

Insume demasiado tiempo

Aumenta excesivamente el tiempo total del ciclo del proceso e incrementa los costos de operacin.

En relacin a las actividades sin valor agregado (punto c), describimos a continuacin las dos que fueron detectadas por el grupo de trabajo:
ACTIVIDADES SIN VALOR AGREGADO
2) Transcripcin de datos de la solicitud a la planilla

DESCRIPCIN
La actividad 1) Emisin de Solicitud de Compras y/o Contrataciones la realiza la unidad solicitante, confeccionando un memorando o nota que obra como solicitud de compra y/o contratacin. Luego en el rea de compras y contrataciones el contenido del memorando o nota es transcripto a una planilla (actividad 2) transcribir datos de solicitud a planilla, mediante la cual se inicia el expediente de compras y/o contrataciones de bienes y/o servicios.

8) Confeccin de listado de precios

Al abrir los sobres de oferta, la Comisin de Preadjudicaciones confecciona un listado con los precios propuestos por los oferentes. Posteriormente, en el rea de compras y contrataciones, con esa misma informacin se realiza el cuadro comparativo de precios.

En relacin a la enumeracin de las principales mejoras o cambios (punto d), que se propusieron para poder comenzar a mejorar o cambiar el proceso, transcribimos a continuacin, a modo de ejemplo, slo las relacionadas con las tareas sin valor agregado.

124

Propuesta 1: Se propone, erradicar definitivamente la actividad 2) Transcribir datos de solicitud a Planilla y disear un formulario pre-impreso o un formulario electrnico para proceso en red que posea sistema de firma digital. El formulario ser cumplimentado directamente en la unidad solicitante (evitando errores) y una vez avalado por el rea de compras y contrataciones, dar origen al correspondiente expediente. Propuesta 2: Se propone eliminar definitivamente la actividad 8) Confeccionar listado de precios y que la Comisin de Preadjudicaciones complete directamente el Cuadro Comparativo de Precios en planilla pre-impresa o planilla electrnica de datos para procesos informatizados.

5. Diagrama de causa y efecto

Su origen se remonta a las investigaciones realizadas por uno de los mentores de la corriente de Calidad Total, el Sr. Ishikawa. Por ello esta herramienta tambin es conocida como Diagrama de Ishikawa. La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de los problemas en categoras bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de proceso que se desarrolla en una organizacin. Estas categoras son, en general, conocidas como las 5 emes: Mano de Obra, Mquinas, Mtodo, Materia Prima y Medio Ambiente. Otra clasificacin, ms aplicada al rubro servicios, pero que no se aparta de este modelo es la siguiente: Polticas, Procedimientos, Personal y Equipamientos. Estas categoras pueden ser sustituidas por otras en funcin de las caractersticas del proceso analizado. Este diagrama permite por medio de la representacin grfica visualizar en forma clara las posibles causas y su interdependencia y orienta al equipo en la identificacin de aquellas que puedan estar originando el problema o deficiencia en el proceso. El diagrama tiene dos reglas fundamentales: a) Causa probable: se considera a todo aquello que genere un determinado efecto. b) Problema: es aquel efecto que se constituye en un elemento mensurable.
125

Existen dos procedimientos para realizar el diagrama: a) Se identifican o sugieren las causas probables mediante la aplicacin del brainstorming o torbellino de ideas, detallando desde las aparentemente principales o ms relevantes a las menos importantes. b) Se registran las causas identificadas ubicndolas sobre el diagrama. Cabe sealar que es factible combinar el diagrama de causa y efecto con el diagrama del proceso, lo cual permite analizar la causa y el efecto en cada instancia del proceso. La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la ubicacin del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas. Para su mayor comprensin, presentamos una representacin grfica y describimos a continuacin como se elabora el diagrama:
Diagrama de causa y efecto (diagrama de Ishikawa)

Mano de obra
C

Mquina

Mtodo

Efecto

A --> Espina grande B --> Espina media C --> Espina pequea

Medio ambiente

Material

Elaboracin del diagrama

126

Se traza una flecha gruesa o destacada de izquierda a derecha. Se indica al finalizar la flecha, es decir a su derecha, el efecto. (Problema o deficiencia analizada). Se identifican las causas en las espinas a, b y c:

a)

Espinas grandes (lneas oblicuas): aqu se anotan las causas primarias o principales.

b) Espinas medianas (lneas paralelas a la flecha principal): se anotan las causas secundarias que afectan a las primarias en forma directa y conducente. c) Espinas chicas (lneas oblicuas a las medianas): se listan las causas terciarias que afectan directamente a las secundarias y que pueden tener o no relacin con las primarias.

Aunque en un principio este diagrama esta dirigido a graficar la realidad tal cual acontece, creemos que su fin ltimo es ordenar el trabajo de eficientizacin a travs de una segmentacin clara de reas de trabajo a mejorar y/o cambiar, lo que permite encarar un rediseo del proceso de manera paulatina y ordenada, evitando perjuicios a otros sectores o procesos no tomados como prioritarios para su mejora o reingeniera. A continuacin presentamos un ejemplo del trabajo Evaluacin de Impacto y Calidad de la Capacitacin de Fernando Melillo y Silvia Nakano31, en el que el diagrama ha sido adaptado con el objeto de visualizar las causas probables asociadas a problemas de calidad que suelen surgir en el desarrollo de la Capacitacin. En el ejemplo que citamos el trabajo de diagnstico y evaluacin se desarroll a partir de la necesidad de determinar la falta de impacto (eficacia) de Cursos de Capacitacin de Atencin al Pblico dictados en un organismo. Contrariamente a lo que se haba establecido como objetivo, la capacitacin al personal que desarrollaba tareas de atencin al pblico no redujo los reclamos y quejas presentados por los destinatarios del servicio. Como resultado de la investigacin y del anlisis de las encuestas aplicadas a los alumnos sobre las competencias32 producidas a partir de los cursos, se obtuvieron un conjunto de causas probables que estaran generando ese resultado negativo. El paso siguiente fue realizar el ordenamiento de estas causas en funcin de los momentos a los que corresponden cada una de ellas (ver los cinco momentos en el grfico), del lugar en el que se estaran originando los obstculos que dieron como resultado la falta de un impacto positivo de la capacitacin
31

Evaluacin de Impacto y Calidad de la Capacitacin - INAP - 1998

32

Competencias: conjunto pertinente, reconocido y probado de representaciones, conocimientos, capacidades y comportamientos transferidos por una persona o un grupo de personas a su lugar de trabajo, (Capacidad para utilizar los conocimientos adquiridos en situaciones concretas y diversas). 127

sobre el parmetro elegido (reduccin en el nmero de reclamos con posterioridad a la capacitacin). Este ordenamiento a travs del diagrama de Ishikawa, es el que presentamos a continuacin:
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Estrategia Ingeniera Gestin

Incoherencia con la poltica de RRHH de rotacin del personal. Poco compromiso de parte de las jefaturas del sector a capacitar.

Deficiente deteccin de necesidades en el sector. No coordinacin entre docentes y prescriptores.

Perfil confuso de los destinatarios de la capacitacin.

Ma sa c r t i c a i n suficiente.

Vaguedad de los objetivos pedaggicos. Ejemplos del docente no pertinentes a la especificidad de las tareas del organismo.

Falta de precisin de fa c il i ta d or e s para t rans f erir competencias. Ro t ac i n de l o s capacitados hacia r e as qu e n o atienden al pblico.

Deficiencias en los resultados esperados en el parmetro organizacional "cantidad de reclamos en atencin al pblico"

Pedagoga

Aplicacin

Adaptacin cuadro fuente Guy Le Boterf & Otros (1993)

6. Grfico de control
El grfico de control se utiliza para analizar procesos con el fin de detectar -en forma rpida-, cules son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas. El grfico est acotado por: un lmite de calidad superior (LCS) y un lmite de calidad inferior (LCI),

entre los cuales se fija el lmite de calidad (LC) definido por la organizacin.

Lo importante ser observar qu desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del lmite de calidad (LC), segn sea el caso, y establecer sus causas. Veamos un ejemplo relacionado con el proceso de otorgamiento de la licencia de conductor de mnibus de larga distancia. El equipo de trabajo realiz un estudio sobre los errores cometidos en el otorgamiento de la licencia en los meses que van de noviembre a abril, perodo de mayor demanda de licencias como consecuencia del incremento del movimiento turstico.
128

Para la elaboracin del grfico se realizaron los siguientes pasos: 1. Se estableci un lmite de calidad (LC), considerado por el organismo como aceptable para el buen funcionamiento del proceso: la cantidad tolerable de errores cometidos mensualmente, no deba exceder el nmero de cuarenta, por lo tanto LC=40. Segn registros histricos donde constan asentados los desajustes cometidos en el proceso, se calcul el lmite de calidad superior (LCS), como el promedio de los valores totales superiores a LC., resultando LCS=60 errores mensuales. De los mismos registros histricos se extrajeron los datos para calcular el promedio de los valores totales inferiores a LC., resultando LCI=20 errores mensuales.

2.

3.

GRAFICO DE CONTROL DE PROCESO

C A N T I D A D E R R O R E S 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Nov D E F M MESES A M Junio

LCI =20 LC = 40 LCS = 60

El grfico mostr claramente que el equipo de trabajo deba investigar, en primer lugar, las causas de los errores que superan el LCS y darle solucin rpidamente, ya que son las que estn afectando ms seriamente los resultados del proceso y estn, seguramente, fuera de control. En segundo lugar, se fijaron como prioridades detectar e investigar las causas de los errores que superan el LC y corregirlos a fin de optimizar el proceso. Finalmente, se determin dejar la investigacin de los errores que en el grfico figuran por debajo de LC, que afectan poco los resultados del proceso, para despus de resueltos los casos anteriores.

129

7. Diagrama de Pareto El objetivo ms importante a alcanzar con este diagrama es el de detectar frecuencias de errores o problemas y determinar su importancia relativa en relacin al resto de los encontrados en el proceso. En l se muestran los problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participacin porcentual acumulada para cada tipo de problema. El trabajo se inicia con la identificacin de los problemas y recoleccin de los datos necesarios (mediante el uso de otras herramientas como diagrama de interrelaciones, de Ishikawa, brainstorming, observacin directa, etc.), y con ellos se elabora una tabla que debe contener, mnimamente: 1) Tipos de problemas. 2) Totales individuales y acumulativos. 3) Porcentajes individuales y acumulativos.

Diagrama de Pareto

Proceso "X"
Tipo de problemas A B C Otros * Totales Nmero de prob. individuales 70 12 8 10 100 Total acumulado 70 82 90 100 -Porcentaje individual 70% 12% 8% 10% 100% Porcentaje acumulativo 70% 82% 90% 100% --

* Es la suma de los diversos problemas que aparecen en pequea cantidad individual. No pueden representar un porcentaje elevado, porque si esto ocurre, es que la investigacion no fue adecuadamente realizada.

El mayor aporte que Pareto ha realizado para la deteccin de problemas y evaluacin de procesos ha sido demostrar, a travs de miles de experiencias acumuladas, que gran parte de los efectos surgen de pocas causas. A pesar de que la proporcin no se cumpla en forma precisa este mtodo ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas producen el 80 % de los efectos.
130

El anlisis, adems de ser racional y til, resulta gil, prctico y efectivo dado que requiere poco esfuerzo y permite concentrar la atencin en pocas causas de fundamental importancia ya que generan la mayor parte de los problemas, dejando de lado las causas triviales que pueden ser atacadas posteriormente. La informacin presentada en el cuadro anterior puede verse claramente en el siguiente grfico: PROCESO "X"

Nmero de problemas

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

A B C
Otros

Items con problemas

El problema representado por la barra ms alta es el que tendr la prioridad para ser atacado, pues es en el que podr ser alcanzado el mejor resultado. Las barras menores muestran problemas menos importantes. En este sentido, se debe destacar otra importante funcin de esta herramienta: promover la priorizacin de aspectos que necesitan ser mejorados o rediseados: la grfica es tan contundente que es imposible no visualizar rpidamente donde estn las causas que necesitan ser atacadas prioritariamente. La utilizacin del diagrama de Pareto debe hacerse slo en los casos en donde existe un nivel de precisin y un tiempo de observacin adecuados, ya que si el muestreo es tomado en forma superficial y parcial, el resultado no ser vlido y coherente, haciendo peligrar la toma de decisin de mejora / reingeniera. A modo de ejemplo, en el trabajo citado anteriormente Evaluacin de Impacto y Calidad de la Capacitacin33 se
33

Fernando Melillo, Silvia Nakano. Op Sit. 131

presenta un Diagrama de Pareto que ha sido adaptado para realizar una primera aproximacin a los problemas que obstaculizan la aplicacin de competencias. Los autores afirman que siempre existe un desfasaje entre lo que se aprende en capacitacin y lo que se puede efectivamente aplicar al trabajo. Este es un fenmeno que se encuadra dentro de lo esperado. Muchas veces el desfasaje es menor y en otras ocasiones, la prdida de lo aprendido es casi total de modo tal que se hace imposible su aplicacin a las actividades laborales. Los motivos de esta prdida entre uno y otro momento pueden ser de distinto orden y estar o no directamente relacionados con el proceso y con algunos de los momentos de la capacitacin. Precisamente, uno de los propsitos de la evaluacin de impacto para la mejora de la calidad de la capacitacin, es poder conocer cules son los motivos de no aplicacin de lo aprendido a los mbitos laborales, intervenir en los factores obstaculizadores en los distintos momentos de la capacitacin y por ende reducir al mnimo las diferencias entre lo adquirido y lo efectivamente transferido a la tarea. Los autores se propusieron entonces, buscar una clasificacin de estos motivos con el objeto de modificar aquellos que estn a su alcance desde el mbito de la capacitacin y tener un mayor control sobre los que exigen una intervencin distinta. En tal sentido, utilizaron el anlisis de Pareto como un procedimiento ordenador de las causas a las que se suele atribuir la no aplicacin de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en la capacitacin, permitiendo conocer con qu frecuencia emergen los problemas. De esta manera, buscaron establecer una relacin preliminar entre las diversas causas emergentes y un momento especfico de la capacitacin en donde hipotticamente puede residir el origen del conflicto, con el objetivo de dar un primer paso en el anlisis de los riesgos que sirva para profundizar el trabajo posteriormente. Los momentos del proceso de capacitacin identificados por los autores eran cuatro: El momento poltico. El momento de ingeniera. El momento de realizacin. El momento de aplicacin.

132

El momento poltico de la capacitacin es aquel en el que se tratan de producir, fundamentalmente, estrategias o polticas de formacin. Este momento hace referencia, asimismo, a los medios y procedimientos que estos actores ponen en juego para llevar a cabo sus decisiones. A este momento se asocia la calidad de la orientacin. El momento de ingeniera de la capacitacin est formado por los actores, medios y procedimientos que integran el conjunto coordinado de trabajos de concepcin e implementacin del sistema de capacitacin; es donde se pasa de la poltica al plan de formacin. A este momento se asocia la calidad de la concepcin. El momento de realizacin de la capacitacin es aquel en el que el alumno o grupo de alumnos aprende. Es el lugar y el tiempo en el que el sistema de capacitacin y el alumno entran en contacto para que este ltimo adquiera las capacidades y conocimiento. A este momento se asocia la calidad de interfase pedaggica. El momento de aplicacin de las competencias es en el que se define el valor del sistema de capacitacin, entendiendo por tal su capacidad para producir competencias que sean transferidas en forma efectiva al lugar de trabajo. La calidad asociada con este momento es la calidad de aplicacin. Tomando como base los elementos sealados anteriormente, los autores elaboraron un Diagrama de Pareto que contiene varios de los problemas ms comunes que enfrenta la capacitacin de los empleados de la Administracin Pblica. Este diagrama ha sido modificado a efectos de contar con una primera aproximacin a los problemas que obstaculizan la aplicacin de competencias. Se trata de una utilizacin ad hoc que procura establecer cules son los problemascausas principales de la mayor parte de los problemasefectos en cada momento de la capacitacin, a partir de reconocer la compleja concatenacin causa-efecto en el proceso de capacitacin.

133

DIAGRAMA DE PARETO APLICADO A LA CALIDAD DE LA FORMACIN Hoja de observaciones: PROBLEMA: INAPLICABILIDAD DE LAS COMPETENCIAS
CAUSAS 1- Diseo de cursos que no se centre en el puesto de trabajo. 2- Divergencias entre la cultura organizacional y los conocimientos adquiridos. 3-Desvinculacin de la capacitacin con la poltica pblica sustantiva del organismo. 4- Deficiencia en la deteccin de necesidades. 5- Perfil confuso en la convocatoria de los cursos. 6- Quiebres comunicacionales entre los actores de la capacitacin. 7- Falta de flexibilidad de la normativa. 8- Inadecuada seleccin de docentes. FRECUENCIA DE APARICIN 6 2 4 6 2 3 1 2 MOMENTO DEL PROCESO AL QUE ALUDE Ingeniera Poltico y de Aplicacin Poltico e Ingeniera Ingeniera Ingeniera e Intefase Pedaggica Poltico, Ingeniera, Interfase Pedaggica y Aplicacin Poltico Ingeniera

A continuacin los autores presentan dos maneras de graficar los resultados de este diagrama, en funcin de si se desea focalizar en el tipo de problema-causa o en el momento del proceso de capacitacin al que aluden los problemas-causas.

Representacin grfica de los resultados del Diagrama de Pareto

6

Frecuencia de Aparicin

5 4 3 2 1 0

Prob 1

Prob 2

Prob 3

Prob 4

Prob 5

Prob 6

Prob 7

Prob 8

Distintos problemas - causas

En el caso aqu graficado resulta evidente que las principales causas de la inaplicabilidad de las competencias residen en dficits en el diseo de cursos, en la deteccin de necesidades y en la desvinculacin de la orientacin de la capacitacin con la poltica sustantiva del organismo.
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Representacin grfica del Diagrama de Pareto

6 5

Cantidad de Problemas Emergentes

4 3 2 1 0

Poltico

Ingeniera

Fase Pedaggica

Aplicacin

Momentos del proceso de capacitacin

Con este grfico se visualiza que el problema de inaplicabilidad de competencias tiene sus causas originarias principales en los momentos de Ingeniera y Poltico, y no en el de Interfase Pedaggica, que es el momento en el cual se centra habitualmente el foco evaluativo.

8. Histograma El histograma es un grfico que vuelve visible la dispersin de datos de un proceso y define acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso ms habitual es entonces cuando se busca determinar los desvos o variaciones de los datos o informacin que fluye por los procesos en relacin a las especificaciones y tolerancias determinadas. Es una herramienta til y necesaria pero no suficiente sino se asume que es indispensable entender claramente dichos desvos. El histograma se representa mediante un grfico conformado por rectngulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. Los pasos a seguir para elaborar un histograma son los siguientes: a) Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados: Amplitud = Mayor valor - Menor Valor. b) Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parmetros (barras) a incluir en el grfico.

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c) Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que deben servir de base para la confeccin del histograma.

Clase A B C D E F G H

PROCESO X Frecuencia de Observacin /// ///// /////// ///////// /////////// ///////// ////// ////

Total 3 5 7 9 11 9 6 4

d) Se elabora el histograma donde cada barra o rectngulo vertical asumir la altura en proporcin al nmero de observaciones incluidas en cada intervalo.

HISTOGRAMA Proceso "X"

11 FRECUENCIA DE OBSERVACIONES 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 A B C D E F G H

INTERVALOS DE CLASE

La esencia de esta herramienta es, pues, identificar patrones de comportamiento de la informacin, difciles de visualizar en listados o tablas, lo que permitir un mejor y ms profundo anlisis aplicado a las mejoras o rediseo de los procesos seleccionados como prioritarios por las otras herramientas ya mencionadas en este captulo.

9. Benchmarking
La informacin sobre el modo en que se realizan las actividades en otras reas o sectores de la propia organizacin o en otras
136

organizaciones consideradas similares o ejemplares, suele ser de gran utilidad para comparar (diagnosticar y evaluar) y adoptar aquellos elementos (tecnologa, organizacin del trabajo, etc.) que permitan mejorar el proceso seleccionado. En tal sentido, es importante que, de ser posible o conveniente, antes de iniciar el rediseo o reingeniera de procesos, se realice una comparacin de esta ndole. El benchmarking constituye una excelente fuente de ideas y un mtodo estructurado para medir (diagnosticar y evaluar) procesos y productos, con relacin a otros, buscando la excelencia de las mejores prcticas y teniendo como punto de partida al ciudadano. Qu es hacer benchmarking? El benchmarking es una cuestin de aprendizaje. Aprender de organizaciones que ante los nuevos desafos que implica la modernizacin y las crecientes demandas y expectativas del ciudadano en relacin a los servicios que prestamos, cuentan con respuestas que pueden ser utilizadas por nuestra organizacin. Aprender tambin, que an en organizaciones que en apariencia pueden ser muy dismiles, algunos de los procesos son similares y por lo tanto constituyen en s mismos una fuente de inters tanto para diagnosticar y evaluar lo que estamos haciendo, como para mejorar el desempeo.

Cul es el objeto del hacer benchmarking? Las organizaciones del sector pblico necesitan mejorar el desempeo en una amplia gama de servicios. No slo necesitan comprender qu debera mejorarse, sino tambin cmo pueden llevarse a cabo esas mejoras. Necesitan comprender e implementar las mejores prcticas conocidas. Necesitan saber qu se puede lograr, cules son los riesgos y qu metas deberan autoimponerse. El objeto del benchmarking es contribuir a la satisfaccin de estas necesidades, creando un imperativo para el cambio que sea realista y realizable. Para ello, el benchmarking puede constituir una gua poderosa hacia las prcticas que deberan adoptarse, de ideas que pueden adaptarse a las necesidades particulares de los organismos pblicos y una fuerte visin de qu se necesita para cumplir los objetivos que deben alcanzar en la etapa actual. En este sentido, el benchmarking debera aportar a los participantes una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores prcticas (seguramente el argumento ms poderoso a favor de las nuevas formas de hacer

Objetivos del benchmarking

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las cosas es la experiencia de ver aquellos nuevos mtodos funcionando), respaldados por la experiencia concreta en cuanto a los costos (financieros y humanos) comprometidos. Barreras y prejuicios: No se pueden comparar peras y naranjas Al iniciar cualquier ejercicio de benchmarking siempre hay quienes desconfan y son escpticos. El grito de pero nosotros somos distintos surge instantneamente de aquellos que estn poco convencidos de la necesidad de cambio o estn preocupados por sus implicancias. Es claro que la comparacin de dos organizaciones en ramas de actividades diferentes, con distintos destinatarios y operando procesos completamente diferentes sera de poca utilidad para alcanzar los objetivos del benchmarking. Pero existen un nmero significativamente alto de similitudes entre organizaciones (incluso entre organizaciones con muchas diferencias aparentes) que pueden identificarse y compararse. En efecto, es lgico que organizaciones con muchas similitudes (por ejemplo dos municipios rurales) tengan tanto en comn que puedan comparar sus modalidades y mtodos para brindar las respuestas a los desafos planteados por los procesos o los servicios al ciudadano. Pero tambin, cuando dos o ms organizaciones en actividades diferentes se unen para comparar el desempeo en procesos similares es muy probable que surjan nuevas e importantes ideas para sus respectivas actividades. Por ejemplo, las industrias de seguros, de software y los municipios son todas organizaciones muy distintas pero necesitan suministrar informacin telefnica al pblico. Una comparacin entre las operaciones de los centros de atencin telefnica de las organizaciones en estas tres actividades es probable que generen nuevas ideas que desafen los preconceptos vigentes en cada una de las organizaciones involucradas. La clave es que el benchmarking se base en puntos similares, sin que esto implique descalificar el proceso comparativo de los puntos con diferencias. El siguiente listado de Puntos Esenciales (Check List) puede ser de ayuda cmo gua de lo sealado: Actividades: son nuestras actividades fundamentalmente similares? Ejemplos: Un servicio al pblico Un transporte/ servicio basado en logstica Una funcin regulatoria.

Comparar con otras organizaciones

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Ciudadanos: estamos tratando con ciudadanos fundamentalmente similares? Ejemplos: Grupo socioeconmico Contribuyentes Sector empresarial Procesos: llevamos a cabo procesos fundamentalmente similares? Ejemplos: Puntos de consulta Procesamiento de documentos Servicios de apoyo (personal, finanzas, gestin)

En donde se encuentren puntos de similitud, es probable que el benchmarking sea efectivo en trminos de costos y resultados.

Hay disposicin para el cambio? Mucho de lo sealado obliga a enfatizar la importancia de comprender qu significa para la organizacin esta decisin. Los motivos del benchmarking deben ser claros para los directivos y el personal. Todos deben saber qu esperar del ejercicio de benchmarking. Existen al menos tres elementos sobre la disposicin para el cambio que se deberan considerar antes de involucrar a la organizacin por el camino del benchmarking: Primero, se debe asegurar que la Direccin este preparada para admitir la posibilidad de haber funcionado en el pasado lejos de la perfeccin. Cuanto ms dispuestos estn, mejor. Se necesita de Directivos que sean entusiastas para encontrar qu es lo que se puede mejorar en su mbito. Sin este tipo de apoyo y entusiasmo, el cambio no es imposible pero es una lucha cuesta arriba. Segundo, se debe asegurar que la organizacin est dispuesta a un cambio significativo que se supone que el benchmarking puede generar. Tal vez la mejor forma de evaluar esto en la organizacin es su trayectoria institucional. Averiguar cules fueron los ltimos cambios importantes que la organizacin emprendi y si lo hizo en forma exitosa o no. Si lo fueron, delimitar cules fueron las circunstancias (presiones externas, apoyo de la direccin, comunicaciones, etc.) reinantes en ese momento para intentar replicarlas. Si no lo fueron, analizar y definir porqu fall y concentrarse en cmo abordar ese aspecto de la gestin en esta ocasin.
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Tercero, se necesita asegurar la existencia y disponibilidad de recursos, no slo para llevar adelante el ejercicio de benchmarking sino tambin para implementar (al menos en forma piloto) las mejores ideas que surjan de ste. Es importante tener claro qu procesos en particular del organismo es interesante someter al benchmarking. Sera razonable poner de relieve aqu que es perfectamente aceptable particularmente en los casos en que es el primer intento de benchmarking- elegir procesos acotados para probar esta tcnica y as obtener algunos resultados rpidos del ejercicio. Una estrategia de big bang que comprenda a la totalidad de los procesos de la organizacin puede ser muy interesante para aquellos que lo lleven a cabo, pero resulta muy difcil su implementacin, dificulta la seleccin de socios para realizarlo y puede implicar un plazo ms extenso para que los resultados comiencen a percibirse.

Con quin/es hacer benchmarking? En primer lugar, es necesario decidir que se quiere ponderar con el ejercicio de benchmarking, que nivel de riesgo en compartir informacin sensible se toma y cunto tiempo y esfuerzo se esta dispuesto a invertir. Luego de tomadas estas decisiones se debe seleccionar a los socios con quienes realizar el benchmarking. Es importante tener en claro que existen tres tipos de benchmarking: interno, competitivo y con organizaciones lderes. El benchmarking interno se basa en el anlisis y comparacin de procesos similares en la propia organizacin. En este caso los datos e informaciones estn fcilmente disponibles, porque no hay, en principio, problemas de confidencialidad. El benchmarking competitivo se basa en la comparacin de procesos de la organizacin con procesos similares de otras organizaciones (de la misma o distinta actividad). En muchos casos, particularmente cuando se trata de organizaciones privadas, la dificultad reside en la obtencin de la informacin si la misma significa una ventaja competitiva para quien la posee. El benchmarking con organizaciones lideres se basa en la comparacin de los procesos de la organizacin con aquellas organizaciones de distintos rubros, nacionales o internacionales, que han alcanzado un nivel de excelencia en procesos similares, ubicndolas como modelo (la mejor entre las mejores).
140 Los socios para el benchmarking

En este marco, el primer paso para seleccionar el socio del benchmarking es definir qu es lo ms importante para la organizacin. Si es un ejercicio de benchmarking relativamente acotado - cuando el enfoque en el ciudadano y las innovaciones no sean lo ms importante- probablemente la respuesta sea el benchmarking interno. All donde el servicio al ciudadano o el manejo de las restricciones regulatorias es importante, se puede confiar en organismos con procesos similares. Si la importancia radica en la bsqueda de ideas innovadoras, es improbable que las encuentre en su organizacin (en ese caso ya conocera esa innovacin) o en organismos con funciones similares (quienes ya lo hubieran puesto en marcha para superar los obstculos y tal vez no estuvieran tan dispuestos a compartirlo). Se deber, entonces, buscar fuera de su rama de actividad y, principalmente, en organizaciones lderes a nivel nacional o internacional. Por lo tanto, cuando una organizacin analice a quienes tomar como socios para el ejercicio de benchmarking, es importante ponderar el tema principal de inters. Los procesos genricos (procesos de reclamos, desarrollo de aplicaciones de IT, etc.) y funciones comunes (recursos humanos, finanzas, etc.) son practicables a travs de una amplia gama de socios potenciales. Sin embargo cuando se considera el rea de resultados las cosas se complican un poco. Cuando se trata de la medicin de la satisfaccin de los ciudadanos solo tiene sentido cuando se est considerando la misma base de destinatarios, por lo que las organizaciones similares prcticamente son las nicas fuentes de comparacin. Las mediciones de desempeo (costo, productividad, calidad, cantidad, alcance e impacto) son apropiadas en cualquiera de los casos, pero aqu la comparacin con los lderes mundiales ser la mejor, particularmente en lo que se refiere la calidad de la gestin y del producto. TIPOS DE BENCHMARKING
Competencia con otras Organizaciones Organizaciones lderes

Interno Benchmarking de Procesos Procesos Genricos Funciones Comunes Benchmarking de resultados Mediciones de satisfaccin del ciudadano Mediciones de desempeo

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El enfoque del benchmarking En un sentido amplio existen tres opciones respecto del enfoque para realizar el benchmarking. Controlar el ejercicio in house (a cargo de funcionarios de la organizacin) o contratar a un tercero para su gestin La ventaja del primer caso es que los costos probablemente sern menores y adems se acceder a experiencias de primera mano de las organizaciones con las que se haga benchmarking. Sin embargo, es improbable que estas organizaciones, particularmente las del sector privado, revelen tanta informacin como lo haran a un tercero. Por lo tanto hay ventajas en los costos pero con prdidas en la innovacin. Hacer frente al costo del ejercicio con su/s socio/s u organismo/s asociado/s, o desarrollarlo en el marco de un foro que lo auspicie. Al encararlo de la primer manera, se obtiene informacin ms focalizada y en forma ms rpida, pero puede costar considerablemente ms, especialmente en la etapa del lanzamiento. Encarar el ejercicio aislado o crear una relacin ms permanente para el benchmarking. Los pros y contras aqu son obvios. El compromiso y costos asociados con una relacin de ms largo plazo le darn dinamismo e informacin actualizada. En sntesis, los distintos enfoques del benchmarking tienen las siguientes ventajas y desventajas:

Con funcionarios de la organizacin: Es improbable que se obtenga informacin clasificada. Beneficios de observacin de primera mano. Generalmente el costo es menor. Auspiciado por la organizacin: Enfocado a medida. Menor duracin. Mayores costos. Por una nica una vez: Informacin estadstica. Menor costo y esfuerzo.

Por terceros: Obtencin de ms informacin clasificada. Observacin indirecta/datos objetivos Generalmente el costo es mayor. Auspiciado por un Foro: Enfoque mltiple. Mayor duracin. Menores costos. Permanente: Informacin Dinmica. Mayor costo y esfuerzo.

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Qu puede fallar? Siempre es importante comprender qu puede fallar en una nueva iniciativa para tomar las medidas de contingencia pertinentes. El benchmarking no garantiza un xito automtico. An cuando las circunstancias sean positivas, el ambiente o rgimen legal puede cambiar e invalidar el ejercicio que se est llevando a cabo. Naturalmente, una preparacin cuidadosa puede evitar los problemas ms frecuentes: Excesivo entusiasmo: Esto significa tratar de abarcar demasiado en un corto lapso de tiempo. Los costos de la recoleccin y anlisis de datos pueden escaparse y hacer fracasar el programa antes de obtener resultados. Por lo tanto, es necesario definir qu se puede financiar y luego seleccionar las metas y el enfoque del benchmarking ms adecuado. La recoleccin de datos: Hay que evitar aquellos datos slo porque son fciles de obtener y buscar los que si son relevantes en funcin de su incidencia para la accin. Es recomendable asegurar que la informacin obtenida del benchmarking realmente har la diferencia. Preguntar en qu medida un determinado conjunto de datos demuestra que efectivamente se esta trabajando mal resulta necesario para la organizacin. Y de ser as, qu se ha aprendido de ella para trabajar mejor. Si no se puede encontrar respuesta a estos interrogantes, no es importante recolectar esa informacin. Premios y castigos: La Direccin va a utilizar esta informacin para aplicar castigos y sanciones? Entonces no es conveniente comenzar con lo que seguramente ser una cacera de brujas de muy alto costo. Sern datos slidos? Si los hallazgos son conflictivos para alguien en particular o algn sector (un benchmarking inevitablemente deja a alguien en una posicin incmoda) ser posible sostener los argumentos con estadsticas slidas que no estn sesgadas por cubrir perodos poco representativos o bajas estacionales en el desempeo? Si esto es percibido dentro de la organizacin como un ejercicio de management sin impacto para la Direccin, entonces las fuentes de datos ms productivos (su gente) pueden encontrar ms conveniente no decir toda la verdad. Hay que realizar una gran tarea de divulgacin y sensibilizacin explicando a todo el mundo qu es lo que se esta haciendo, por qu se lo hace y lo ms importante, por qu ser abiertos y participativos no slo en la etapa inicial sino durante todo el desarrollo del proyecto.
143

Por ltimo, y lo que es ms importante, es crucial que la organizacin haga algo sustantivo con los resultados adems de presentarlos. Un ejercicio de benchmarking que no genera un cambio es un derroche intil de tiempo, motivacin y recursos que luego generar tal vez hasta un retroceso en las actividades de toda la organizacin.

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CAPTULO 6 REDISEO O REINGENIERA DE PROCESOS

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La metodologa para el rediseo o reingeniera de procesos que desarrollaremos en este captulo se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones: Correccin de deficiencias en el proceso.

Metodologa para el rediseo de procesos

Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los ciudadanos, reformas administrativas, etc.). Bsqueda de mejora continua (incorporacin innovaciones, nueva tecnologa o herramientas de gestin). Estructuracin de un nuevo proceso. de

1. ETAPAS DEL REDISEO O REINGENIERA DE PROCESOS

En general la tarea de rediseo o reingeniera de procesos comprende, particularmente en cambios significativos, las tres etapas siguientes: a. Plan estratgico b. Anlisis de los procesos y propuestas de rediseo o reingeniera c. Implementacin

a) Plan estratgico: La definicin de un plan estratgico debe considerarse como un requisito previo para la seleccin y rediseo o reingeniera de los procesos. En tal sentido, un aspecto clave de esta primera etapa es, sin duda, la verificacin de la estrategia de la organizacin, analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseo o reingeniera. En esta etapa se deben definir, a partir de los objetivos y metas fijadas, los procesos que sern objeto de rediseo o reingeniera en forma prioritaria, la composicin del equipo multidisciplinario de trabajo y las tcnicas de descripcin de los procesos actuales y de las formas de presentacin de los que sern propuestos.
1ra. Etapa: Plan Estratgico

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b) Anlisis de los procesos y propuesta de rediseo o reingeniera El rediseo o reingeniera del proceso slo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organizacin. Particularmente en grandes organizaciones, la vinculacin del rediseo o reingeniera con el plan es un permanente desafo al relacionar en trminos prcticos de ejecucin el qu con el cmo. En tal sentido, puede decirse que el rediseo o reingeniera de procesos es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos especficos previamente establecidos. La congruencia entre estrategia y rediseo o reingeniera es particularmente importante cuando se establecen como metas del proyecto cambios significativos. Esta etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la elaboracin de las propuestas de mejoras y la planificacin de los cambios que se debern realizar.
2da. Etapa: Anlisis y propuesta

c) Implementacin La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situacin estructural y cultural de la organizacin y la predisposicin del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementacin que se obtendrn los objetivos propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de capital importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.
3ra. Etapa: Implementacin

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2. PASOS PARA REINGENIERA

EL

REDISEO

Operativamente las tres etapas sealadas implican el desarrollo de los siguientes pasos: a) Identificacin del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. b) Seleccin de los procesos fundamentales. c) Seleccin del lder y de los miembros del equipo. d) Formacin y entrenamiento del equipo. e) Elaboracin del mapa de procesos (diagrama). f) Identificacin de los problemas. g) Anlisis de los problemas. h) Propuesta de rediseo o reingeniera. i) Elaboracin del diagrama del nuevo proceso. j) Definicin de las formas de medicin. k) Presentacin de las propuestas de rediseo o reingeniera, recomendaciones y planificacin de los cambios propuestos. l) Implementacin de los cambios propuestos.

A continuacin describiremos cada uno de los pasos mencionados en detalle: a) Identificacin del objetivo primordial del rediseo o reingeniera: la mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del organismo identifican un problema crtico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la organizacin y, particularmente, sobre el ciudadano. Los objetivos del rediseo o reingeniera de un proceso deben incluir la definicin de la meta global por obtenerse, tipos especficos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberan obtenerse y, en lo posible, una cuantificacin de los costos y de las economas esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseo o reingeniera de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratgico. Es importante, adems, que esos objetivos sean traducidos en metas mensurables. Ejemplos de cuantificacin de objetivos, correspondientes a diferentes organismos, seran los siguientes:
Descripcin de los pasos para el rediseo o reingeniera

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- Reducir el tiempo de entrega del DNI en un 50%, en un ao. - Reducir el tiempo del trmite de otorgamiento de la jubilacin de 12 meses a 1 mes, en el plazo de un ao. - Duplicar el nivel de satisfaccin de los pacientes que asisten a los hospitales pblicos, medible por muestreos estadsticos, en un plazo de 2 aos. b) Seleccin de los procesos fundamentales: Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseo o reingeniera. En muchos casos, de acuerdo a las caractersticas y magnitud de los cambios a efectuar, ser necesario establecer criterios para la seleccin de los procesos prioritarios para el rediseo o reingeniera. A tal efecto, se debern seguir los lineamientos que hemos establecido en el captulo 4 sobre el particular. c) Seleccin del lder y de los miembros del equipo: Es muy comn que para realizar el rediseo o reingeniera de procesos se asigne el liderazgo y la conformacin de los equipos a especialistas en management y en ciencias de la administracin. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participacin de representantes de cada una de las reas involucradas en los procesos seleccionados. Esta estrategia de involucrar a los que ms conocen el proceso es de suma importancia. Los beneficios ms significativos y duraderos derivan, en la mayora de los casos, de los conocimientos y el compromiso de los empleados que en ltimo trmino pondrn en prctica la mejora y trabajarn en el proceso. Para conseguir el mejor rendimiento del grupo de trabajo, es conveniente asegurar que los participantes cumplan una serie de requisitos: Conozcan detalladamente los pasos del proceso o, al menos, una de las funciones que contribuyen al mismo. Tengan capacidad para comprender el cuadro general de la organizacin y su interrelacin con el proceso analizado (por lo menos tener la actitud de comprender qu es la organizacin, cmo trabaja y porqu). Posean creatividad para imaginar una manera mejor de hacer las cosas. Consideren que el ser nombrado miembro del grupo es una recompensa.

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Asimismo, es importante conformar un grupo humano con las siguientes caractersticas: No aferrado a preconceptos. Con inters y entusiasmo en el trabajo a encarar. Con buena predisposicin a trabajar en grupo de iguales. Con disponibilidad de tiempo y actitud de participacin. El grupo de trabajo debe ser presidido o coordinado por un lder del equipo quin en ltima instancia actuar como responsable del proceso. El lder del equipo debe estar capacitado para asignar correctamente las tareas y los recursos, efectuar seguimientos, mantener flexibilidad sin desviarse de los objetivos fijados, poseer un alto grado de comunicacin grupal y personal, mantener la motivacin de trabajo alta a travs de acciones directas (reuniones, exposiciones de resultados, etc.) e indirectas (reuniones informales grupales o individuales en los casos ms problemticos). d) Formacin y entrenamiento del equipo de rediseo de procesos: Este paso se deber llevar a cabo mediante la accin de un capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el anlisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Las herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos en las que ser formado el equipo son, bsicamente, las desarrolladas en el Captulo 5 de este manual. El proceso de aprendizaje puede ser realizado de dos maneras: a) antes de abocarse a la tarea del rediseo o reingeniera o, b) mientras se realiza esta actividad. No existen parmetros rgidos relacionados con el mejor desarrollo del entrenamiento. Sin embargo, las experiencias conocidas nos indican que la utilizacin de las herramientas mientras se realiza la actividad tiene mayor efectividad a la hora de la fijacin de los conceptos y en su posterior replicacin en otros proyectos a desarrollar. Lo importante en estos casos es no desarrollar conocimientos ni entrenar en la utilizacin de tcnicas que no tengan relacin directa con el proyecto de rediseo o reingeniera a llevar a cabo. Un elemento a tener en cuenta durante la capacitacin del equipo es que se debe evitar la sobrecarga de responsabilidades/ tareas de sus integrantes. Por lo tanto, es conveniente delegar algunas de las actividades o tareas secundarias que realizan habitualmente los integrantes del equipo a otros miembros de la organizacin. Esto permitir que se genere un compromiso superior con el proceso de rediseo o reingeniera y un mejor

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ambiente de trabajo para los que se aboquen a este desafo de reconvertir su actividad y la de los dems. e) Elaboracin del Diagrama de Procesos (Mapa): Es aqu donde verdaderamente comienza el proceso de rediseo o reingeniera. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y luego prepara el diagrama del proceso (ver captulo 5). A travs del diagrama se describen secuencialmente los pasos que los departamentos, reas o sectores dan para convertir los insumos en productos en el proceso que se ha seleccionado para su rediseo o reingeniera. Es decir, se describe grficamente el flujo de actividades tal cual se est desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensin y anlisis por parte de los integrantes del equipo. Existen tres alternativas para avanzar en el desarrollo de un diagrama: 1. Externo 2. Mixto 3. Interno 1. En este caso, los que desarrollan el mapa no tienen ningn conocimiento relacionado con el proceso, la poblacin objetivo y el rea de actividades del organismo analizado. Este enfoque permite conseguir un diagrama ms limpio y sin preconceptos y asegura un ajuste ms preciso a la normativa y reglamentacin vigente: el especialista que se dedique a preparar este mapa se guiar indefectiblemente por la normativa y utilizar las tcnicas de auditora y relevamiento ampliamente conocidas a tal efecto. Si bien la utilizacin de un equipo externo en la elaboracin del mapa permite obtener una fotografa real y sin desvos de lo que realmente sucede (en ese proceso), su problema es que no genera una buena fijacin del mismo entre los participantes y actores del proceso y menos an en el equipo de rediseo o reingeniera. 2. Para superar la situacin descripta anteriormente, en la mayora de los casos se conforman equipos mixtos: recursos humanos internos y personal externo (puede ser de otras reas de la organizacin o personal contratado especializado). Los resultados conocidos en este tipo de relacin nos permiten recomendar esta alternativa sobre las otras. Ciertamente, este trabajo conjunto agiliza la obtencin de resultados (mapas) concretos en un corto plazo, especialmente por la experiencia operativa de diseo (manejo del software, conocimiento prctico de la simbologa, etc.)
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del personal externo y el conocimiento del funcionamiento del proceso por parte del personal interno que trabaja en l. 3. En los casos que no exista un alto nivel de complejidad en los procesos a mejorar, esta labor la puede realizar exclusivamente un equipo de rediseo interno, en base a la capacitacin adquirida. f) Identificacin de los problemas: Mientras se realiza la actividad de representar grficamente el proceso, el grupo de trabajo deber concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseo o reingeniera 34. Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseo apunta a la reduccin del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo deber concentrarse en identificar primordialmente los problemas que producen prdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecuados de procesamiento de informacin, etc. En esta etapa es de fundamental importancia tener en cuenta los pasos sealados en el Captulo 4 para realizar la descripcin y el diagnstico del proceso. g) Anlisis de los problemas: En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a travs de reuniones coordinadas por el lder, debern identificar las causas de los problemas. En la mayora de los casos, estas causas surgirn como producto de la experiencia de los integrantes del equipo. En otros, cuando no se detectan los motivos esenciales de estas disfunciones, se debern utilizar las herramientas de diagnstico y evaluacin mas identificadas con la deteccin de la relacin causa-efecto (Diagrama de Interrelaciones, Diagrama de Causa-Efecto, etc.), desarrolladas en el Captulo 5. h) Propuesta de rediseo o reingeniera: El final del proceso de anlisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseo o reingeniera. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben tambin plasmarse en un plan de accin concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestin, etc., el cual se presentar de acuerdo a lo requerido por el organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales.

34

En esta etapa se trata de identificar los problemas, sin determinar an las causas de los mismos. 153

Un aspecto importante que se debe tener en cuenta a la hora de definir la nueva propuesta del proceso, radica en la verificacin de los supuestos que indujeron a los integrantes del grupo a proponer estos cambios. La perspectiva de los integrantes del equipo de trabajo son importantes pero no necesariamente completas: en los casos ms complejos es recomendable solicitar una visin crtica y analtica externa (asesores especializados) para revisar y definir los cambios en el proceso previo a presentar la propuesta definitiva.

Finalmente, es de suma importancia para la elaboracin definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un anlisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestin normativa y las tecnologas de informacin.

El anlisis normativo: consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos, resoluciones y disposiciones) y de auditora que rigen el funcionamiento del proceso. Es primordial que esta verificacin se realice en forma exhaustiva porque su resultado puede conducir a: La imposibilidad de realizar total o parcialmente la propuesta de mejora del proceso. La necesidad de iniciar una solicitud de cambio a las normativas legales o de auditora para hacer factible la implementacin de la propuesta. El anlisis de la tecnologa de informacin: Para elaborar la propuesta definitiva de rediseo o reingeniera, es necesario realizar un adecuado relevamiento y anlisis de la Tecnologa de Informacin existente en el mercado y de cmo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar. Debemos tener presente que las nuevas formas de captar, procesar y transferir informacin han generado una verdadera revolucin en cuanto al desarrollo de productos (bienes y servicios) y a la forma de generarlos. En tal sentido, es imprescindible tener en cuenta la estrecha relacin que existe en la actualidad entre la tecnologa de informacin y el desarrollo organizacional.

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La tecnologa de informacin incide en el organismo en la manera de conducirlo, administrarlo y organizarlo. Nos ayuda a integrar y coordinar las actividades permitiendo un mayor conocimiento de cmo debe operar el mismo. Por tal motivo, es necesario analizar la relacin entre los procesos y la informacin y determinar cmo se puede combinar la tecnologa de informacin35 con el diseo de los procesos y la organizacin de las personas. Ello nos permitir trazar escenarios posibles, mejorar el anlisis de la informacin, optimizar la toma de decisiones, definir o cambiar actividades en forma radical, o tal vez suprimir flujos de trabajo que gracias a la transmisin electrnica de datos (E.D.I.) son superfluos o innecesarios. En sntesis, el mensaje clave de este anlisis es que una vez que se haya generado el diseo del proceso y considerado las soluciones apropiadas del personal, es importante examinar los requerimientos para la informacin. Qu informacin se requiere, por quin y dnde? Qu forma debe tomar? Cunta informacin es necesaria y cunta est disponible?. Adems de los requerimientos de informacin tambin conviene examinar otras necesidades tecnolgicas. Estas podran tomar la forma de edificios, mquinas, vehculos y otras instalaciones y herramientas. Debern incluirse en la grfica de proceso, junto con los requerimientos de informacin, de manera que se pueda generar una imagen ms completa. Finalmente, es importante destacar que para definir la tecnologa de informacin a incorporar es conveniente realizar una evaluacin teniendo como gua las siguientes preguntas:

35 Dentro del espectro que abarca la tecnologa de informacin, existen diversas alternativas que deben considerarse por su segura aplicabilidad en el desarrollo organizacional del tercer milenio. Entre ellas creemos importante sealar las siguientes: Inteligencia artificial (se utiliza a menudo como un encabezado para muchas tecnologas como redes centrales, sistemas de razonamiento basados en casos y sistemas expertos o basados en conocimientos), Tecnologa de Comunicaciones (que van desde los sistemas personales de comunicacin, hasta redes a nivel corporativo, nacional o internacional), Multimedia (combinacin de informacin de texto, imagen, video y audio dentro de un entorno de computacin y de comunicacin), Realidad virtual (simulacin de eventos y respuestas de la vida real, en un entorno generado por computadora), y la Automatizacin del flujo de trabajo (automatiza el movimiento de documentos e informacin reduciendo los tiempos de traslado y evitando que por error no lleguen a su destino. Tiene vnculos directos con la reingeniera en los procesos de la organizacin ya que se trata de coordinar actividades).

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 Qu resultados de procesos necesita facilitar u ofrecer la tecnologa? Qu formas de tecnologa deben considerarse para la tarea? Qu nivel de tecnologa es aceptable para las personas que se encontrarn con ella? Cules son los puntos dbiles de la tecnologa? Cules son los puntos fuertes de la tecnologa? Qu oportunidades adicionales abre dicha tecnologa? Qu amenazas trae esta tecnologa particular? Qu tan madura es la tecnologa: es tecnologa de punta, por lo tanto, de alto riesgo o ya es antigua, pero bien probada?

i) Elaboracin del nuevo diagrama del proceso (cmo debera ser): Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de cambio, se debe sacar una "nueva fotografa simulada" de cmo quedara el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cules fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante tambin, acompaar este nuevo diagrama con una descripcin de los posibles resultados de este rediseo en trminos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc.). j) Definicin de formas de medicin: la medicin se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseo o reingeniera y debe cubrir dos fases: Durante la implementacin de los cambios. Una vez estandarizado el proceso.

Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados y si se estn cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Esto ayudar a determinar si las mejoras introducidas permiten satisfacer efectivamente los requerimientos del ciudadano. En general, evaluar realmente el impacto de las mejoras en el proceso en esta primera fase requiere:

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Solicitar, en los casos que sea posible, el feedback del ciudadano durante el perodo de ensayo. Reexaminar los datos relacionados con los objetivos de mejoramiento del proceso. Determinar si la causa fundamental de problemas en el proceso ha sido reducida o eliminada. Verificar que los mejoramientos en los resultados del proceso hayan sido confirmados. Perfeccionar sus mejoramientos segn sea necesario. Si los esfuerzos de rediseo o reingeniera han tenido xito es necesario cerciorarse de que el proceso mejorado no se revertir. Asimismo, hay que pasar a la fase de estandarizacin del proceso y promover su mejora continua. Los indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestin del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfaccin del ciudadano).36 k) Presentacin de la propuesta de rediseo o reingeniera, recomendaciones y planificacin de los cambios: Una vez elaboradas las propuestas de rediseo o reingeniera se deber presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del organismo. Como estructura de la CARPETA DE PROPUESTA DE REDISEO O REINGENIERA DEL PROCESO se sugiere que contenga: Diagnstico: el propsito de esta parte de la carpeta de propuesta, es evidenciar los problemas y/o caractersticas del proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas y/o cursogramas que faciliten la visualizacin de las cuestiones que se desean destacar. Propuesta: esta parte de la carpeta de propuesta debe describir detalladamente: a. los aspectos fundamentales del cambio propuesto b. las ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso existente. Siempre que sea posible convendr ilustrar con diagramas y/o cursogramas el funcionamiento del proceso con la mejora propuesta.

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El desarrollo de estas formas de medicin se realizar en el captulo 7 Medicin de los procesos. 157

Normativa involucrada: Es de suma importancia que la CARPETA DE PROPUESTA DE REDISEO O REINGENIERIA DEL PROCESO enumere la normativa que afecta: a. al proceso actual b. a las mejoras que se proponen Este apartado de la carpeta facilitar: - decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se proponen - adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos necesarios para implementar mejoras - estimar los plazos de implementacin Recomendaciones y Planificacin de los cambios: en este apartado deben incluirse las recomendaciones en torno a la implementacin de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del proceso o slo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de instrumentacin para asegurar la provisin de los recursos humanos, materiales y de informacin necesarios para la implementacin de la propuesta de rediseo o reingeniera. l) Implementacin de los cambios propuestos: Bsicamente, este paso implica la planificacin y ejecucin del plan de modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. En general, los pasos a desarrollar para la implementacin de los cambios, son los siguientes: 1) Movilizar: -integrar el equipo, -elaborar el programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.) 2) Comunicar: - ubicacin de los cambios en el contexto - difusin del flujo de trabajo de la implementacin - exposicin detallada de los cambios y sus probables consecuencias. 3) Realizar: - ejecutar tareas - controlar la ejecucin de acuerdo con el plan - difundir informes de avance
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4) Evaluar: -medir ejecucin en relacin con especificaciones

5) Seguimiento: - administracin del cambio - control de actividades clave

3. Un caso de Rediseo de Procesos en la Administracin Pblica

A continuacin desarrollaremos un ejemplo de aplicacin de los pasos descriptos anteriormente para el rediseo de procesos. El ejemplo est relacionado con el macroproceso Administracin y Registro de los Bienes de Uso Muebles en la Administracin Publica Nacional. El mismo, conforme a la descripcin realizada (mapa de procesos), est integrado por 30 procesos, divididos en 14 de Altas, 9 de Bajas y 7 de Reasignaciones (ver descripcin en cuadro de pgina siguiente).

OBJETIVOS PRIMORDIALES DE REDISEO (OPR) Las autoridades establecieron los siguientes objetivos: Simplificar las actividades de registracin. Agilizar el tiempo de incorporacin de un bien mueble. Agilizar el tiempo de identificacin y ubicacin de los bienes muebles en las dependencias del Estado. Agilizar y transparentar la baja o destruccin para liberar espacio fsico necesario en los organismos. Reducir el costo de seguros por dar de baja los bienes muebles obsoletos y sin uso. Simplificar y agilizar las reasignaciones de bienes.

Para cumplir con estos objetivos y las metas fijadas para cada uno de ellos se describieron los procesos interfuncionales que requeran ser analizados, para su rediseo o reingeniera.

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MACROPROCESO ADMINISTRACIN DE BIENES DE USO NDICE DE PROCESOS

Procesos de Altas
Proceso A-1 Descripcin Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles adquiridos a travs de la Direccin de Compras y Contrataciones y recibidos en la unidad ejecutora. Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles, incorporados por donaciones o legados y recibidos a travs de depsito. Alta de mayor valor de los bienes muebles por reparacin extraordinaria, contratada a travs de la unidad de compras y contrataciones. Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles, incorporados por expropiacin y recibidos directamente en la unidad ejecutora. Devolucin de bienes muebles robados, hurtados o perdidos. Fabricacin o produccin de bienes muebles producidos y /o transformados por el Estado. Nacimiento de semovientes. Identificacin, registracin provisoria y rotulacin de bienes muebles provenientes de adquisiciones avaladas por prstamos que originan un endeudamiento por desembolso en especies. Registracin definitiva de bienes muebles provenientes de adquisiciones avaladas por prstamos que originan un endeudamiento por desembolso de especies. Aparicin de bienes muebles dados de baja por causas imputables a los funcionarios y /o empleados. Incremento en la edad de semovientes. Adiciones y mejoras a bienes muebles. Mayor costo de bienes muebles. Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles adquiridos a travs de caja chica o fondos rotatorios.

A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-7 A-8

A-9

A - 10 A - 11 A - 12 A - 13 A - 14

Procesos de Bajas
B-1 B-2 B-3 B-4 B-5 B-6 B-7 B-8 B-9 Baja por destruccin o incineracin de bienes muebles. Pase a situacin de desuso o rezago de un bien mueble para su venta o disposicin final. Cesiones sin cargo a organismos del sector pblico o privado. Prdida de bienes de uso muebles con formulacin de cargos. Robo o hurto de bienes de uso muebles. Prdida de bienes de uso muebles o culposas. Muerte de semovientes. Reclasificacin de semovientes como bienes de cambio. Desarme o desmantelamiento de bienes muebles.

Procesos de Reasignaciones
R-1 R-2 R-3 R-4 R-5 R-6 R-7 Transferencia de un bien mueble ubicado en depsito, a la unidad ejecutora de destino. Transferencia de bienes de uso muebles entre programas de la Administracin Pblica Nacional. Prstamos de bienes de uso muebles entre unidades ejecutoras de la Administracin Nacional. Cambios institucionales. Cambio de responsable patrimonial. Cambio de ubicacin espacial. Cambios de inciso / partida principal / partida parcial.

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Teniendo en cuenta la extensin del trabajo, presentamos a modo de ejemplo, slo uno de los procesos analizados y rediseados: El proceso de BAJA POR DESTRUCCIN O INCINERACIN DE BIENES MUEBLES (B-1). Los objetivos especficos de rediseo que fueron fijados para este proceso son los siguientes: 1. Agilizar y transparentar la baja de los bienes muebles en la Administracin Pblica. 2. Eliminar las actividades sin valor agregado y hacer ms eficiente el proceso (reducir costos). 3. Reducir el tiempo total para completar el proceso.

El siguiente paso fue seleccionar el Lder y los Miembros del Equipo de Anlisis y Rediseo. Para ello se design al responsable del Departamento de Patrimonio de la Jefatura de Gabinete de Ministros y el equipo se form con personal de las oficinas de Patrimonio y Administracin de varias dependencias de la administracin central y de algunos organismos descentralizados, especialmente los que requeran mayor espacio fsico para poder operar con mayor comodidad y reducir sus gastos de seguros. A este equipo se lo capacit con herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos para que estuviera en condiciones de realizar el anlisis y la formulacin del plan de rediseo o reingeniera. Una vez capacitado el equipo de trabajo inici la descripcin y anlisis del proceso. En este caso, dada la simplicidad del proceso seleccionado, se diagram el mismo con personal interno, contando con la ayuda de un funcionario especialista en el uso de sistemas de graficacin de procesos. Esto determin que el paso se cumpliera rpidamente y con los recursos existentes, a la vez que result muy efectivo en la fijacin del modo de trabajo (flow) entre los integrantes del equipo. Los principales aspectos descriptos y el diagrama del proceso elaborado se describen a continuacin:

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Objetivo del Proceso Obtener la baja por destruccin o incineracin de bienes muebles que han cumplido la vida til, resultan inservibles y presentan la imposibilidad de recuperacin o venta, en el menor tiempo y costo posible, a fin de que los organismos dispongan de ms espacio fsico para operar y reduzcan gastos en mantenimiento y seguros. Normativa que lo rige Ley de Contabilidad, Art. 53. Decretos N 13/100/57, 5.506/58, 121/71 y 9.351/72. Decreto N 838/80. Ley N 24.156 de Administracin Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Pblico Nacional y sus normas complementarias. Decisin Administrativa N 84 del 14/6/96. Resolucin N 853 del Ministerio de Economa y Obras y Servicios Pblicos 28/2/96. Decreto N 1.900 del 21/10/86. Propietario del Proceso Unidad Patrimonial de cada organismo (Unidad Patrimonial Perifrica al Sistema Integrado). Destinatarios del Proceso Las distintas reas poseedoras de bienes muebles, que han cumplido la vida til, resultan inservibles y presentan la imposibilidad de recuperacin o venta y por consiguiente se benefician con la obtencin de mayor espacio fsico para realizar sus operaciones. Las expectativas (requerimientos de las reas) es que la baja de bienes se realice de manera rpida, oportuna y en forma transparente. Descripcin de las actividades y diagrama del proceso La descripcin y diagrama del proceso realizada se detallan en las pginas siguientes.

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DESCRIPCIN DEL PROCESO VIGENTE

PROCESO CDIGO REAS Responsable Patrimonial Primario o de Uso. BAJA POR DESTRUCCIN O INCINERACIN DE BIENES MUEBLES B1 ACCIN 1) Ante la necesidad de deshacerse de un bien mueble, consulta en la Tabla General de Vida til Estimada para Bienes Muebles (TGVUEBM), la que establece lmites mnimos por sobre los cuales el bien ya puede ser desafectado o dado de baja. 2) Si la vida til del bien mueble (VU) ha superado el lmite establecido en dicha tabla (LT lmite de tabla), se informa a Unidad Patrimonial Perifrica para la destruccin y se solicita la baja correspondiente al Sistema Integrado (SI). 3) Remite Informe de Vida Util y Preaviso de Solicitud de Baja (por Fax o Correo Electrnico), solicitando el acto de destruccin. 4) Se solicita al Sistema Integrado la baja del bien. 5) Recibe del Responsable Patrimonial Primario o de Uso el Informe de Vida til del bien y el Preaviso de Solicitud de Baja (por fax o correo electrnico). 6) Del sistema Integrado recibe la Solicitud de Baja por display (pantalla). 7) Con la recepcin de la Solicitud de Baja, el Informe de Vida til del bien y el Preaviso de Solicitud de Baja, convoca a un Equipo de Peritos y Escribanos Externos que figuren en el Registro de Peritos y Escribanos Habilitados para esta actividad. 8) Dispone y controla el Acto de Destruccin. 9) Grupo de Peritos y Escribano presencian el acto y elaboracin un Acta de Destruccin dando fe del hecho, remitiendo el Acta a Autoridad facultada para autorizar en el Sector Administrativo correspondiente. 10) Registra la Baja en el Sistema Integrado. 11) Con informe de Destruccin, protocoliza el acto de destruccin y lo archiva.

Unidad Patrimonial Perifrica

Autoridad facultada para autorizar la destruccin / sector administrativo Responsable Patrimonial Primario o de Uso Sistema Integrado

12) Se produce el descargo al Responsable Patrimonial Primario y consecuentemente al Responsable Patrimonial de Uso. Tambin produce automtica-mente el crdito en la cuenta del Activo y disminucin del Patrimonio. 13) La baja del registro, iniciada en el Sistema de Administracin de Bienes de Uso, genera en todo el Sistema la baja del bien.

SMBOLOS UTILIZADOS EN EL DIAGRAMA

SIMBOLOS DESCRIPCIN SIMBOLOS DESCRIPCIN

Control por pantalla

Accin

Pantalla

Decisin / Alternativas

Documento.
S I

Archivo Inicio / Fin de Proceso

Sistema Integrado

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DIAGRAMA DEL PROCESO VIGENTE

Una vez que el proceso fue diagramado se inici la tarea de identificacin de problemas para lo cual el equipo de trabajo implement la tcnica de brainstorming. En este caso, se identificaron los siguientes problemas: 1. Se ejecuta la destruccin o incineracin de bienes muebles y se dan de baja en todo el sistema (sistema de administracin de bienes de uso y sistema contable) sin que se cumpla integralmente con las condiciones establecidas en la normativa (adems de haber cumplido la vida til, los bienes deben resultar inservibles y no ser posible su recuperacin, venta o transferencia a favor de beneficiarios que indique la Secretara de Desarrollo Social).

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2. Se destruye o incinera bienes muebles, sin la autorizacin de la autoridad competente para aprobar tal acto (ver actividad 8). 3. Se convoca a peritos y escribanos externos a la Administracin Pblica (para lo cual se posee un registro de informacin actualizado), para tareas que pueden ser desarrolladas por la unidad patrimonial perifrica y el responsable patrimonial primario, aumentando innecesariamente los costos. 4. Se realizan tareas sin ningn valor agregado: 1) Se enva un preaviso de solicitud de baja e incineracin (actividad 3), que no cumple ninguna funcin (supone tambin que en algn momento se manda el aviso definitivo que obliga nuevamente a realizar las correspondientes tramitaciones definitivas); 2), Existe una tabla general de vida til estimada para bienes muebles que es consultada en forma innecesaria porque estos datos los proporciona el sistema integrado ante la solicitud de baja. El anlisis de las causas de los problemas permiti determinar que los mismos se originaban fundamentalmente por las siguientes razones: Inadecuado diseo (estructuracin) de las actividades del proceso. Funciones y responsabilidades poco claras. Falta de un adecuado sistema de control.

Para superar estos problemas el equipo de trabajo realiz la siguiente propuesta de mejoras: Problema 1: se debe dar cumplimiento a la normativa vigente para lo cual se tiene que solicitar un informe a especialistas en bienes muebles para decidir si el bien en cuestin es o no inservible y si existe la imposibilidad de recuperacin o venta (la Administracin Pblica ya posee este tipo de expertos quienes integran las comisiones de recepcin de bienes muebles en los organismos). Adems, se debe constatar que el bien haya superado el plazo de 60 das a disposicin de la Secretara de Desarrollo Social (Decreto 1900/86). Problema 2: Previamente a que la Unidad Patrimonial Perifrica ejecute la destruccin o incineracin y se produzca la baja del bien en el Sistema, la autoridad facultada para tal fin debe emitir una Autorizacin Protocolizada. En tal sentido, se incluye una actividad de Control Clave: la Aprobacin Protocolizada del Acto de Destruccin por parte de la
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Autoridad Facultada para autorizar, quien va a decidir en definitiva si el bien va o no a ser destruido y dado de baja en todo el Sistema. Problema 3: Se propone eliminar el Sistema de Registro de Peritos y Escribanos Habilitados Externos y la convocatoria a los mismos. Su funcin, conforme a la normativa vigente puede ser realizada por la Unidad Patrimonial Perifrica conjuntamente con intervencin del Responsable Patrimonial Primario o la persona que l delegue. Estos ltimos son los que deben hacerse responsables de que se efectivice la destruccin. Problema 4: 1) Se propone suprimir la confeccin y envo del Preaviso de Solicitud de Baja; 2) se elimina el Sistema de la Tabla General de Vida Util Estimada para Bienes Muebles, ya que este dato lo proporciona automticamente el Sistema Integrado ante la solicitud de baja del bien mueble por parte de cualquier responsable patrimonial primario. El equipo seal en su propuesta que los cambios sugeridos cumplen con los objetivos especficos del rediseo fijados, en la medida que permiten agilizar y transparentar el proceso (reduce pasos y genera controles adecuados), lo hace ms confiable y reduce significativamente el tiempo y el costo del mismo. En tal sentido, el equipo de trabajo detalla como la reduccin de pasos y eliminacin de deficiencias (tareas sin valor agregado, duplicaciones, etc.) permiti reducir costos y liberar recursos humanos, materiales y tcnicos que quedan disponibles para la realizacin de otras actividades. En cuanto a la actividad de Control Clave (Aprobacin protocolizada del Acto de Destruccin por parte de la Autoridad Facultada para Autorizar) que se incluye en el proceso, no necesita ms recursos que los existentes porque se trata de una operacin similar a la que ya se realizaba en el proceso vigente. La mencionada actividad es slo una reformulacin de las existentes, aplicada en el momento oportuno. En esta misma direccin, otro de los aspectos que detallan y que nos parece importante sealar, es que la propuesta implica una disminucin del conjunto de actividades de 13 a 8 (38,4 % menos), con una ventaja adicional: la mayora de ellas son realizadas en los punto de ejecucin (7) y una en el organismo de verificacin y registracin centralizadas.

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A continuacin, el equipo de trabajo realiz la descripcin y el diagrama del nuevo proceso (ver pginas siguientes). En relacin a la medicin a realizar, con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseo, mostramos como ejemplo, slo los indicadores seleccionados para realizar la medicin relacionada con dos de las siguientes metas que haban sido fijados para el proceso: Meta 1: reduccin de un 30% en el tiempo promedio de procesamiento de la baja de bienes en todos los organismos adheridos al sistema. Meta 2: reduccin en un 80% en los casos observados y/o impugnados por auditora, (falta de control y transparencia) en las solicitudes de baja de bienes muebles, en un ao. En el primer caso, el indicador seleccionado fue el tiempo promedio de procesamiento de la baja del bien mueble, tomando como punto de partida la fecha de inicio (solicitud de baja registrada en el sistema integrado), hasta el da registrado en el archivo del Acta de Destruccin por parte de la unidad patrimonial perifrica. En el segundo caso el indicador seleccionado fue el nmero de bajas observadas o impugnadas por Auditora (falta de control y/o transparencia), tomando la cantidad de solicitudes reales de baja en un perodo de un ao y comparndolo con la cantidad de informes de auditora negativos (observaciones o impugnaciones por incumplimiento normativo o falta de control y/o transparencia).

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DESCRIPCIN DEL PROCESO PROPUESTO PROCESO CDIGO REAS Responsable Patrimonial Primario o de Uso. BAJA POR DESTRUCCIN O INCINERACIN DE BIENES MUEBLES B-1 ACCIN (1) Ante la necesidad de deshacerse de un bien mueble controla que el mismo haya superado el plazo de 60 das a disposicin de la Secretara de Promocin Social (Decreto 1900/86) hoy, Secretara de Desarrollo Social. De resultar positivo, transfiere a Unidad Patrimonial Perifrica, Informe acreditando que el bien en cuestin rene los requisitos de resultar inservible y cumplir con la imposibilidad de recuperacin o venta. (2) Solicita la baja al Sistema Integrado. Este sistema chequea si el bien de que se trata ha sido totalmente amortizado a fin de que se cumpla la tercera de las tres (3) condiciones necesarias y suficientes para su destruccin. (3) Recibe del Sistema Integrado la Solicitud de Baja (confirmado que el bien ha sido totalmente amortizado) e Informe Tcnico, realiza Trmite de Acto de Destruccin y transmite informacin a Autoridad Facultada para Autorizar Destruccin / Sector Administrativo. (4) Recibe el trmite Acto de Destruccin y aprueba o no la destruccin del bien.

Unidad Patrimonial Perifrica

Autoridad facultada para autorizar la destruccin / Sector Administrativo Unidad Patrimonial Perifrica Sistema Integrado

Responsable Patrimonial Primario o de Uso

(5) Recibe la Autorizacin de Destruccin, dispone y controla el Acto de Destruccin. (6) Registra la baja en el Sistema Integrado. (7) Produce automticamente la baja del bien mueble en todo el sistema y el crdito en la cuenta del Activo como as tambin la disminucin del Patrimonio en la unidad de cuenta respectiva. (8) La baja del registro iniciada en el Sistema de Administracin de Bienes de Uso produce el descargo al Responsable del Patrimonio Primario y consecuentemente al Responsable Patrimonial de Uso.

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DIAGRAMA DEL PROCESO PROPUESTO

Posteriormente, el equipo de trabajo elev a las autoridades y Responsable del proceso la Carpeta de Propuestas de Rediseo Realizadas (Diagnstico del Proceso Actual, Propuesta de Mejora, acompaada con el nuevo diagrama) especificando que los cambios producidos no afectaban a la normativa involucrada en el proceso y detallando la planificacin propuesta para realizar los cambios. Finalmente, se realiz la implementacin de los cambios siguiendo los pasos establecidos para este punto, estandarizando sin problemas el nuevo proceso.

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CAPTULO 7 LA MEDICIN DE LOS PROCESOS

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Como se ha podido observar en el desarrollo de los captulos anteriores, la administracin por procesos implica que las organizaciones pblicas centren su objetivo en el suministro de un bien o servicio a los ciudadanos y, por lo tanto, se orienten haca el resultado final de su actividad. Ello hace posible evaluar adecuadamente el producto generado, el impacto en la ciudadana y su satisfaccin por el bien o servicio recibido, es decir, permite conocer si los bienes y servicios llegan realmente a la poblacin, si su calidad es la adecuada y su costo refleja la utilizacin eficiente de los recursos pblicos. Se establece de este modo la base para poder implementar, en caso de ser necesario, las acciones correctivas y de mejora que demande la organizacin para alcanzar la eficiencia, eficacia y calidad requeridas por los ciudadanos. Para mejorar la calidad hay que comparar y para comparar es necesario medir. Las organizaciones deben realizar entonces las mediciones para poder supervisar, controlar y mejorar su actividad y sus resultados. Al respecto seala Rummler37 sin mediciones, responsables de una organizacin no tendran base para: los

Comunicar a los empleados, de forma concreta y especfica, lo que se espera de su actividad. Saber lo que est pasando en la organizacin. Detectar desviaciones de actividad que deben ser analizadas y corregidas. Ofrecer informacin que compare la actividad real y la prevista o estndar. Determinar la actividad que debe ser recompensada. Tomar y respaldar efectivamente decisiones respecto de recursos, planes, normas, programas y estructuras." Asimismo, agrega " Sin mediciones, los empleados de todo nivel, no tienen base para: Saber de forma concreta y especfica lo que se espera de ellos. Supervisar su propia actividad y generar su propia informacin. Generar sus propias recompensas y comprender qu actividad se necesita para merecer recompensas de los dems Identificar los campos en que se puede mejorar la actividad.

37

Rummler y Bratche, Op. Cit.

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En definitiva, la importancia de la medicin transciende el mero hecho de registrar y verificar lo que sucede. Constituye, en muchos casos, la base para redefinir el devenir de los organismos, su planeamiento estratgico, su asignacin de recursos, la continuacin o eliminacin de lneas o proyectos y su diseo organizacional.

1. LA MEDICIN EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS

Existe una gran diferencia entre apreciar la necesidad de medir y ser capaz de aplicar este principio para crear medidas adecuadas, relevantes y aplicables. En particular, no siempre es fcil decidir que se debe medir.

1.1. Qu se debe medir

El punto de partida lo constituye el reconocimiento de que es necesario medir, para poder evaluar integralmente las actividades y resultados de una organizacin (cumplimiento de su misin y objetivos), los siguientes aspectos:38 a. La calidad de la gestin. b. Los resultados de las actividades de la organizacin. La cantidad y cobertura del producto (bienes o servicios). La calidad del producto. La satisfaccin del ciudadano y el impacto.

Qu se debe medir en las organizaciones pblicas

Veamos en forma un poco ms detallada que incluye cada uno de los puntos sealados: a. La calidad de la gestin. En este caso se mide la calidad de las actividades en los tres niveles (organizacin, procesos y puestos de trabajo) que se desarrollan para la produccin de los bienes y servicios. Si las actividades se desarrollan correctamente, probablemente habr calidad, pero si se las realiza con deficiencias es seguro que nos encontraremos con problemas en los resultados esperados. La medicin se centra en estos casos
38

La Medicin en las Organizaciones Pblicas. Clelia Lpez, Patricia Baxendale y Daniela Blasco. Mimeo. Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos. 1998

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fundamentalmente en determinar la eficiencia de las actividades (gestin de los recursos, relacin insumo /producto, costos, productividad, etc.), en sus componentes cuantitativos y cualitativos. En otras palabras, se trata de determinar la relacin ptima entre medios utilizados, el tiempo y las metas establecidas.

b. Los resultados de las actividades de la organizacin En este caso debemos medir los productos (bienes y servicios) generados y la forma en que estos contribuyen al cumplimiento de los objetivos de la organizacin y satisfacen las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Cantidad y cobertura del producto (bien o servicio) En relacin a la cantidad de productos generados, se mide el cumplimiento de la meta establecida (volumen de produccin, nmero de personas atendidas, etc.) para el perodo considerado. A travs de la cobertura, se mide el alcance logrado con los productos, es decir, el grado de cumplimiento de los objetivos planteados por la organizacin en lo referido a la poblacin objetivo: el rea geogrfica comprendida y el grupo objetivo (edad, nivel socioeconmico etc.). Calidad del producto En este punto se mide, por un lado, si el producto generado ha alcanzado los estndares de calidad fijados de antemano. Los denominados estndares de calidad (atributos que debe tener el producto) son fijados a travs del diseo del propio producto. Su importancia reside en el convencimiento, deducido durante la fase de conceptualizacin del bien o servicio, de que si estos se brindan siguiendo los estndares se alcanzar la satisfaccin de los ciudadanos. Satisfaccin del ciudadano e impacto En relacin a la satisfaccin del ciudadano se mide la calidad del producto desde su percepcin. La base de la evaluacin de la calidad en este caso es la valoracin efectuada por los propios ciudadanos receptores del producto. Se trata de medir si la satisfaccin del ciudadano, objetivo fundamental de la calidad, es la correcta. Es, en definitiva, la evaluacin ms relevante,

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pues como hemos venido sealando en el desarrollo de este trabajo, la calidad la determinan los ciudadanos. En relacin al impacto se mide fundamentalmente: Si se lograron los cambios esperados. La magnitud (cantidad y calidad) que tuvieron. Cmo afectaron a la poblacin objetivo o al rea involucrada. Qu contribucin realizaron los distintos componentes de la actividad para el logro de los objetivos.

1.2. Desarrollar un sistema de medicin.

Una vez determinado lo que es necesario medir, el segundo punto que se debe tener en cuenta es que el simple establecimiento de las medidas no basta. Para gestionar adecuadamente la organizacin es necesario: Contar con buenas medidas que den seguridad de que se estn evaluando los aspectos apropiados. Disponer de un sistema global de medidas, no de una serie de medidas inconexas y potencialmente contraproducentes. Un proceso de gestin que permita transformar los datos que proporciona el sistema de medicin y los convierta en acciones inteligentes. En el anlisis de la medicin en el nivel procesos que desarrollaremos a continuacin tendremos en cuenta los tres puntos sealados.

2. LA MEDICIN EN EL NIVEL PROCESOS

Teniendo como marco los aspectos descriptos anteriormente, desarrollaremos a continuacin su aplicacin especfica en la medicin de la gestin y resultados de los procesos. Es importante recordar que, como mencionramos en el Captulo 4, Medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus resultados, en relacin con el cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin y los requerimientos del ciudadano. La medicin integral de un proceso exige, tal como lo hemos visto a nivel general, la distincin entre medidas internas al

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proceso y medidas de lo obtenido del proceso (resultados). En este sentido, evaluar el proceso implica medir la calidad de su gestin y los resultados obtenidos como producto de su actividad, pasos imprescindibles para determinar su nivel de eficiencia, el cumplimiento de sus objetivos y la satisfaccin de los ciudadanos por los bienes y servicios recibidos. En el siguiente cuadro se muestra en forma grfica las dimensiones del proceso que incluye la medicin.

Tal como puede observarse la medicin integral del proceso incluye la identificacin de los objetivos organizacionales y los objetivos del proceso que contribuyen a su cumplimiento, una actividad dirigida a alcanzarlos y una medida del grado en que esto se consigue. La identificacin y especificacin de los objetivos es en tal sentido un requisito previo a la evaluacin de la gestin y los resultados. Los mismos deben estar formulados en trminos claros y precisos, asegurando un nivel mnimo de especificidad que permita desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir y evaluar. Es decir, deben establecer de manera lo ms precisa posible lo que se quiere lograr, donde y en que medida. Ello permitir determinar si los resultados obtenidos han sido un xito, si se ha conseguido la meta establecida. As, por ejemplo, si un objetivo organizacional es Mejorar la asistencia primaria de la sanidad pblica y el

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objetivo de uno de los procesos (destinados a cumplirlo) es mejorar el acceso de los pacientes al servicio, ello se habr conseguido si: el tiempo de espera se reduce en un tanto por ciento el tiempo que pasa entre que se concierta una cita y se produce la visita se reduce en un determinado por ciento una mayora de la poblacin asistida afirma estar ms satisfecha en temas de acceso desde que se inici el proceso de mejora. Otro punto importante del esquema presentado es su estructura jerrquica. Las mediciones de resultados determinan el cumplimiento del objetivo del proceso y su contribucin al logro de los objetivos organizacionales (satisfaccin de los requerimientos y expectativas de los ciudadanos). Las mediciones de la gestin relacionadas con los puntos claves evalan los puntos o hitos crticos del proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para cumplir con xito su objetivo y, en relacin a ello, con lo requerido por el ciudadano. Asimismo, evalan el momento y lugar del proceso donde se toman decisiones que afectan a todo el proceso en su conjunto (ver captulo 4: Descripcin y Anlisis de Procesos). La medicin de detalle se realiza desde la perspectiva del rea funcional/departamento o del subproceso e implica medir, en los casos que sea necesario (problemas en los puntos crticos), cada uno de los pasos u operaciones destinadas a generar los distintos subproductos a lo largo del proceso. En la pgina siguiente, se presenta un cuadro en el que se detallan, de manera sinttica, la comparacin de los tres tipos de mediciones de los procesos.

Estructura jerrquica de la medicin

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COMPARACIN DE LOS TRES TIPOS DE MEDICIONES DE LOS PROCESOS

Estas mediciones son...

Estas mediciones se utilizan para...

Mediciones de resultados Realizadas una vez obtenidos los resultados del proceso; En gran parte la cuantificacin de los objetivos de la organizacin y de las percepciones de los ciudadanos respecto de los resultados. Orientar las prioridades para la mejora Monitorear las mejoras en el desempeo

Mediciones Globales del proceso Realizadas en los puntos crticos de los procesos. Realizadas para el conjunto de los resultados de los puntos crticos de un proceso. Indicadores gua de los resultados de los puntos clave de los procesos. Orientar las prioridades para la mejora. Evaluar y monitorear el desempeo global del proceso de principio a fin. Comenzar la bsqueda de la raz de la causa de la variacin u otras causas de desempeo deficiente.

Mediciones de detalle del proceso Realizadas en los resultados de las tareas, actividades o subprocesos. Indicadores gua de los resultados de las tareas, actividades o sus procesos. Controlar da por da de la operacin de los procesos. Suministrar alarma temprana de errores en el proceso. Evaluar la variacin de las tareas, actividades o subprocesos. Suministrar informacin diagnstica cuando el desempeo general de proceso es deficiente. Cuantificables Confiables y replicables Puntuales segn una secuencia de tiempo preestablecida. Relacionada a los requerimientos del destinatario. Revisadas peridicamente.

Estas mediciones deben ser...

Cuantificables Confiables y replicables Puntuales segn una secuencia de tiempo preestablecida. Independientes del diseo de proceso. Recolectadas para cada uno de los requerimientos clave de los ciudadanos y de los objetivos de la organizacin. Revisadas en la medida en que cambien los requerimientos de los ciudadanos y los objetivos estratgicos de la organizacin.

Los datos...

Son utilizados por...

Sern recolectados fuera del proceso Sern recolectados principalmente a travs de la investigacin (sondeo) de los ciudadanos y de la informacin relevada sobre cantidad, calidad, cobertura e impacto del producto del proceso. La Alta Direccin Los responsables de los procesos Los equipos de mejora de proceso

Cuantificables Confiables y replicables Puntuales segn una secuencia de tiempo preestablecida. Sensibles a las variaciones en la operacin del proceso o su modificacin. Predictivas de las percepciones del ciudadano sobre los resultados del proceso (si cumple o no sus requerimientos) Independientes de los detalles de diseo del proceso Revisadas a medida que cambian los requerimientos de los ciudadanos y los objetivos de la organizacin. Sern recolectados internamente Sern recolectados directamente del proceso Pueden ser agregados (agrupamientos) de un conjunto de mediciones detalladas del proceso. La Alta Direccin Los responsables de los procesos Los equipos de mejora de procesos.

Siempre sern recolectados directamente en el proceso Usualmente sern recolectados y utilizados por el personal del proceso. Equipos de mejora de procesos Responsables operativos.

2.1 Cmo elaborar buenas medidas para los procesos

Para elaborar las medidas de los procesos es recomendable seguir la siguiente secuencia de pasos: a. Identificar los productos (bienes y servicios) de los procesos b. Identificar las dimensiones crticas c. Elaborar las formas de medicin d. Definir los estndares o metas e. Determinar la satisfaccin del ciudadano. a. Identificar los productos (bienes y servicios) de los procesos: El primer paso consiste en identificar con precisin los productos de los procesos que se han seleccionado o que se estn rediseando y que necesitan ser evaluados. Es importante recordar que los productos generados por los procesos que se desarrollan en una organizacin tienen como finalidad contribuir a cumplir su misin y objetivos y a satisfacer las demandas y expectativas de los ciudadanos. b. Identificar las dimensiones crticas Se trata en este punto de identificar los elementos o variables que son significativos para medir: el modo en que los productos son generados (la gestin del proceso) y los resultados obtenidos (cantidad, calidad, cobertura e impacto del producto). Identificar las dimensiones crticas de la gestin del proceso: Para establecer las medidas relacionadas con la calidad de la gestin del proceso (modo en que los bienes y servicios son generados ), tendremos que identificar, entre otras, las dimensiones crticas de la gestin de los recursos como por ejemplo, la adecuacin, sincronizacin, coordinacin, pertinencia, racionalidad, etc., las dimensiones crticas de la productividad como por ejemplo: el ritmo, el plazo de terminacin, la relacin insumo/producto, etc., o las dimensiones crticas del costo como por ejemplo: los materiales, los recursos humanos, los gastos generales, etc. Identificar las dimensiones crticas a considerar en la medicin de los resultados: Para establecer las medidas
180 Pasos para elaborar buenas medidas

relacionadas con los resultados del proceso, tendremos que identificar, en primer lugar, las dimensiones crticas relacionadas con los atributos de calidad del producto (como por ejemplo la exactitud, la facilidad de empleo, la fiabilidad, la rapidez, la accesibilidad etc.) y, en segundo lugar, las dimensiones crticas a considerar en relacin a los objetivos a alcanzar con el bien o servicio producido: la cantidad (volumen de produccin, nmero de personas atendidas, kilmetros de rutas construidas, etc.), la cobertura (el rea geogrfica comprendida, el grupo objetivo, etc. Ej. El 50% de la poblacin menor de 5 aos de Florencio Varela) y el impacto esperado (ej.: nivel de reduccin en el nmero de personas sin vivienda como resultado del nuevo proceso de otorgamiento de crditos para familias de escasos recursos, grado de mejoramiento en la atencin al pblico del organismo como resultado del proceso de capacitacin del personal, etc.). Un aspecto central a tener en cuenta es que las dimensiones crticas de la calidad de la gestin y de los resultados deben derivarse de las necesidades y expectativas de los ciudadanos a quienes se dirigen los productos y de la misin y objetivos fijados por la organizacin (para lo cual se tienen en cuenta necesariamente los recursos disponibles). c. Elaborar las formas de medicin En este paso se debern establecer los indicadores que nos permitirn obtener la informacin necesaria para evaluar o medir cada uno de las dimensiones crticas o variables definidas. Un indicador es un valor (cuantitativo o cualitativo) de aquellas dimensiones crticas o variables que al compararlas con metas determinadas permite detectar en forma simple y grfica, el resultado (interno y externo) obtenido en el proceso. En tal sentido, los Indicadores los deberemos referir tanto al proceso de produccin del bien o servicio, como al propio resultado del proceso. Tendremos as Indicadores para medir las dimensiones crticas de la gestin del proceso y para medir las dimensiones crticas relacionadas con la calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto del proceso. Por ejemplo, si la rapidez con que se responde una solicitud de turno (capacidad de respuesta) es una dimensin crtica de la calidad de un servicio determinado, se debern elaborar una o ms formas de

181

medicin que respondan a: qu indicadores permitirn determinar la rapidez de la respuesta obtenida a la solicitud de un turno?, Si el tiempo de procesamiento de la informacin es una dimensin crtica de la productividad, se debern elaborar una o ms formas de medicin que respondan a qu indicadores nos permitirn determinar el tiempo del procesamiento? d. Definir los estndares o metas En este paso se debern establecer los .Estndares o metas para cada una de las formas de medicin. Un estndar o meta es un valor determinado a alcanzar que se considera significativo para cada nivel concreto de actividad esperada y para cada resultado a obtener como producto del proceso. En nuestro caso lo tomaremos como un piso por debajo del cual, al menos a priori, es inaceptable el nivel de desempeo alcanzado. Medicin de la gestin
PROCESOS Otorgamiento jubilacin PRODUCTOS Dictamen de aprobacin DIMENSIONES CRITICAS Productividad Plazo de resolucin del tramite Calidad de Gestin Exactitud en la revisin del formulario de solicitud. Productividad Tiempo para recibir la solicitud Calidad de Gestin Tiempo de espera en lnea del solicitante Productividad Relacin Insumo / Producto Productividad Relacin Insumo / Producto Calidad de Gestin Mantenimiento de la red INDICADORES Perodo transcurrido entre fecha de ingreso de la solicitud / Fecha de entrega del Dictamen aprobado N de solicitudes correctas recibidas/Total de solicitudes. ESTNDARES 20 das hbiles

Recepcin de solicitudes para otorgamiento D.N.I.

Solicitudes Recibidas

100 % de solicitudes correctas

Recepcin de solicitudes para otorgamiento D.N.I. Solicitudes de turnos telefnicos

Solicitudes Recibidas

Turno asignado

Capacitacin del personal de la Administracin Pblica Control de la red de distribucin de Agua Provisin de Agua

Personal Capacitado

N de minutos de espera para entregar la solicitud una vez completado el formulario Tiempo transcurrido entre que ingresa el llamado telefnico y la respuesta a la solicitud por parte de la operadora N total de docentes / N total de alumnos capacitados

Recepcin antes de 10 minutos

20 segundos

1 Docente cada 25 alumnos

Red controlada

N de empleados / Total de 5 empleados cada 1000 conexiones en la red conexiones en la red Agua producida / Agua distribuida 98% de agua distribuida

Agua distribuida

182

Medicin de los Resultados

PROCESOS Solicitud de turnos para atencin medica en consultorios externos Solicitud de turnos para atenci6n medica en consultorios externos Atencin mdica en consultorios externos Vacunacin de la poblacin infantil PRODUCTOS Turno asignado DIMESIONES INDICADORES ESTANDARES CRITICAS Atencin Existencia de un Calidad del telefnica de 8 a sistema Producto 22 hs. para todas telefnico para Accesibilidad las otorgar turnos para la especialidades tramitacin de solicitud de turno 3 das para Calidad Tiempo de demora entre el clnica medica, 6 Rapidez en el das para las da que se otorgamiento del dems turno solicitado solicito el turno y la fecha del turno especialidades otorgado 70 por da para Cantidad Nmero de clnica medica 10 pacientes Nmero de por da para cada atendidos. pacientes especialidad 100 % de nios Menores de 2 Cobertura vacunados anos de Poblacin (menores de 2 Florencio Varela objetivo: aos) Vacunados / Menores de 2 aos de la ciudad Total de menores de Florencio de Florencio Varela Varela 80 % para 1999 Nmero de Cobertura hogares de nivel poblacin socioeconmico objetivo: bajo Poblacin de incorporados a la nivel red / total de socioeconmico bajo de la Ciudad hogares de nivel socioeconmico de Lomas de bajo Zamora Disminucin del Nmero de Impacto 50% enfermos del ao % de disminucin de anterior / nmero de enfermos del enfermedades infectocontagiosa ao posterior a la implementacin s en nios de la campaa

Turno asignado

Pacientes atendidos

Nio vacunado

Provisin de agua potable

Agua potable en hogares

Campaa de prevencin de enfermedades infectocontagiosa s en los nios

Poblacin informada

Las caractersticas ms importantes del planteamiento desarrollado en estos primeros cuatro puntos para la elaboracin de formas de medicin, son: Estn inducidas por el producto. Esto supone que las metas y formas de medicin estn establecidas para lograr un producto de calidad. (es decir que no se establecen esas metas porque son fciles de medir o esas medidas porque son las que se utilizan corrientemente).

183

Estn centradas en el ciudadano y en la misin y objetivos de la organizacin. Los productos y las dimensiones crticas a considerar estn determinadas en alto grado por las exigencias de los ciudadanos y por la misin y objetivos de la organizacin. Son reflejo del hecho real de que la mayora de los productos tienen varias dimensiones crticas a considerar y de que en la mayora de los casos las formas de medicin deben ser multidimensionales. No se puede seguir con el razonamiento de "podemos obtener cantidad o podemos obtener calidad pero no podemos obtener ambas a la vez. Se deben obtener ambas y, adems, lograr alcanzar el impacto esperado (mejora en la salud de la poblacin infantil como consecuencia del plan de vacunacin) y cumplir los requerimientos de los destinatarios (por ejemplo, accesibilidad y rapidez para vacunar a los nios). e. Determinar la satisfaccin del ciudadano. En este caso se trata, finalmente, de medir en que grado se ha logrado dar respuesta a los requerimientos y expectativas del ciudadano desde su perspectiva. Esta medicin es fundamental por que, como lo hemos sealado, la calidad la determina en ltima instancia el ciudadano y su evaluacin constituye un elemento central para validar o redefinir los objetivos y/o actividades de la organizacin.39 Las investigaciones realizadas en distintos pases concuerdan, en general, que los atributos de calidad definidos por los ciudadanos para los distintos tipos de bienes y servicios generados en el sector pblico pueden resumirse en los siguientes: Confiabilidad del bien o servicio. Credibilidad. Seguridad. Predictibilidad. Competencia de los recursos humanos. Capacidad de respuesta Institucional. Accesibilidad para su obtencin. Empata y cortesa en la atencin. Comunicacin fluida con el ciudadano.
39

Estndares de Calidad. Carta Compromiso con el Ciudadano .Clelia Lpez y Patricia Baxendale, Mimeo. Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos, 1998. 184

Aspecto fsico adecuado (atmsferainfraestructura adecuada) Igualdad y equidad en la prestacin. Honradez y transparencia. Para cada producto generado deber evaluarse entonces de que manera se cumplen los atributos de calidad requeridos para el mismo por el ciudadano, previa determinacin de la significacin del atributo en ese producto (por ejemplo que significa para el ciudadano accesibilidad en la atencin mdica). Esta medicin se realiza con una periodicidad determinada, una vez que los bienes o servicios han sido recibidos por el ciudadano. Para ello, los organismos deben utilizar, dependiendo de las caractersticas de la medicin a realizar, una serie de tcnicas o modalidades de recoleccin de la informacin, como por ejemplo: Monitoreo y evaluacin de las Quejas Tcnicas de Sondeos Encuestas Focus Groups Paneles de Usuarios Consultas Programas de Sugerencias de los usuarios Consultas a ONGs representativas de los usuarios.

2.2. La medicin de procesos en un Sistema de Medicin Organizacional.

El proceso de creacin de un sistema de medicin de la organizacin se realiza, en general, en dos fases:

a) Determinar la forma en que el producto de la organizacin (objetivo organizacional) se relaciona con el producto de los procesos y este con los niveles de puesto de trabajo/ejecutor. b) Determinar formas de medicin relevantes para cada uno de estos productos, siguiendo la secuencia desarrollada en el punto anterior para los procesos (Cmo elaborar buenas medidas).

185

El desarrollo de un sistema de medicin se inicia en el Nivel Organizacin, determinando cuales son los objetivos y productos crticos de la organizacin. Supongamos, por ejemplo, que uno de los objetivos crticos definidos por el Instituto Nacional de la Administracin Pblica (INAP) es el de Capacitar los Recursos Humanos de los Ministerios y Secretaras de la Administracin Central en la utilizacin de Tecnologas Informticas. Lo primero a tener en cuenta es que, en la medida que los objetivos de la organizacin definidos deben inspirar al resto de las formas de medicin, resulta fundamental que dichos objetivos: Estn basados en las necesidades y expectativas de los ciudadanos (en este caso los Ministerios y el personal destinatario de la formacin) y en los objetivos estratgicos del organismo (en este caso el INAP). Sean perfectamente conocidos por todos los empleados de la organizacin (INAP). Sean reflejo de la actividad general del organismo (INAP), a la que todos los subsistemas (procesos, reas funcionales y puestos de trabajo) deben contribuir.

La medicin en el Nivel Organizacin

La Vinculacin con el Nivel Procesos: El primer paso para vincular las formas de medicin de procesos a las formas de medicin de la organizacin es vincular el producto de organizacin a los productos del Nivel Procesos. En el caso del INAP, el producto de organizacin es la capacitacin de los Recursos Humanos de la Administracin Nacional. Sus directivos han determinado que en funcin de las necesidades y demandas actuales del sector pblico, un objetivo estratgico es el de capacitar al personal de la administracin en Tecnologas Informticas, por lo que uno de los procesos crticos para obtener el objetivo de la organizacin ser el desarrollo de un nuevo proceso de capacitacin en tecnologas informticas. El paso siguiente para determinar las formas de medicin en el nivel procesos debe ser poner en marcha un nuevo proceso de capacitacin en tecnologas informticas para lo cual (siguiendo

La medicin en el Nivel Procesos

186

el procedimiento expuesto en el captulo 6) se deber elaborar un diagrama del proceso como debera ser. Este diagrama es en realidad una cadena de productos, en que se muestran los vnculos de los mismos en cada uno de los pasos o subprocesos, hasta llegar al producto final. Una vez establecida la vinculacin de los productos, se podrn establecer las formas apropiadas de medicin, tal como se presentan en el siguiente cuadro:

El M1 mide la actividad de la organizacin (en nuestro ejemplo el INAP). Puede haber dos mediciones de M1: M1 externas relacionadas directamente con las necesidades y expectativas del ciudadano (los ministerios y el personal a capacitar) y M2 internas que recogen las exigencias del destinatario y tambin los objetivos de la organizacin (en el caso del INAP: Programar e Implementar acciones de capacitacin en funcin de las prioridades y modalidades del proceso de reforma y modernizacin del Estado). M2 mide el final de la actividad del proceso (recursos humanos capacitados); las mediciones de M2 estn relacionadas con la mediciones de M1, bien con las internas o las externas o con ambas (En el caso mencionado las mediciones de M2 para la actividad del proceso, se basa en la capacitacin en Tecnologas Informticas al personal de los Ministerios y Secretaras de Estado. M3 mide los productos de cada uno de los subprocesos que componen el proceso de capacitacin (Estrategia, Ingeniera y Fase Pedaggica) y M4 mide los pasos y operaciones/tareas de cada subproceso (en caso de que sea necesario). Al elaborar el proceso cmo debera ser debemos entonces establecer claramente lo que se tiene que realizar en cada uno de los pasos (actividades y/o subprocesos) del proceso para
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obtener el producto destinado a cumplir el objetivo de la organizacin y a satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Asimismo, debemos establecer los estndares o metas que deberemos lograr en las actividades y/o subprocesos a desarrollar para lograr el producto final (gestin del proceso) y los correspondientes a los resultados que esperamos lograr en cuanto a calidad y cantidad del producto y su cobertura e impacto. Vinculacin de las medidas y metas del proceso con las funciones. Teniendo en cuenta que los estndares o metas del proceso son los principales impulsores de las actividades de las funciones (direcciones, departamentos, reas, etc.), el organismo debe asegurarse que las medidas de cada funcin reflejen su contribucin a los objetivos del proceso general (y, a su vez, a los de la organizacin). El diagrama de procesos permite visualizar de manera fcil la contribucin al proceso que se espera de cada funcin. Cuando el proceso es muy complicado (extenso y/o complejo) o el diagrama interfuncional no ha sido elaborado con el suficiente detalle, es conveniente usar la Matriz de pasos/ Responsabilidades de la funcin. Esta matriz, (ver grfico) traduce el diagrama de procesos a un conjunto de responsabilidades para cada una de las direcciones, departamentos, reas, etc., que contribuyen al proceso.

Pasos del Proceso 1. ---------2. ---------3. ---------4. ---------5. ---------6. ---------N. ----------

A ----------

FUNCIN B ----------

C -------------------

---------------------------------------------------------

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Una vez realizada la matriz, se puede elaborar en un formulario (ver grfico), las medidas y metas para cada producto generado por la funcin.

FUNCIN A PRODUCTOS 1. ---------2. ---------3. ---------4. ---------5. ---------6. ---------N. ----------

MEDIDAS Y METAS --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Al exponer las responsabilidades de esta forma, aumenta la posibilidad de que ningn paso del proceso caiga en las grietas entre las direcciones, departamentos o reas, se elimine la desarticulacin entre los mismas y que todos los participantes sepan lo que le corresponda hacer a cada uno. En relacin a la medicin, permite determinar los productos que debe obtener la funcin para contribuir a cumplir el objetivo del proceso y las dimensiones crticas, indicadores y estndares o metas a lograr para cada uno de ellos.

Vinculacin con el Nivel Puesto de Trabajo: En el nivel puesto de trabajo, los productos son las tareas que realiza el personal para contribuir a generar el producto de la direccin, departamento o rea. Desde la perspectiva del proceso o la funcin son subproductos cuyos objetivos, medidas y metas deben estar determinados por las medidas y metas de la funcin. El puesto de trabajo representa el ltimo eslabn del sistema de medicin, que articula el producto del Nivel Organizacin con el producto del empleado individual. En los grficos de la pgina siguiente se muestra la medicin de procesos en el marco de un sistema integral de medicin organizacional.
La medicin en el Nivel Puesto de Trabajo

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La medicin de procesos en un Sistema de Medicin Organizacional 40

Mapa de Relaciones Organizacin Metas de organizacin
Cliente/ Ciudadano

Nivel organizacin

Mapa de Procesos
Metas de Subprocesos
Objetivos finales de proceso (M2)

M3

M3

M3

Nivel procesos

Funcin A Funcin B Funcin C Funcin D

Pasos del proceso

Matriz pasos/responsabilidades de proceso Funciones y responsabilidades

Funcin A Funcin B Funcin C

Modelo de Funcin
Productos Funcin A
Dimesiones Crticas Medidas Metas

De empleo optativo para procesos complicados

Matriz pasos/responsabilidad funcin Funcin A

Produc Metas Puesto de Trabajo A Puesto de Trabajo B Puesto de Trabajo C

Modelo de puesto de trabajo

P.T.A. Produc. Dimensiones Crticas Medidas Metas

Nivel puesto de trabajo / ejecutor

40

Rummler y Bratche, Op. Cit. 190

2.3. Utilizacin adecuada de la medicin

Tal como se ha sealado en el inicio del captulo, es necesario desarrollar un proceso de gestin que permita transformar los datos obtenidos del sistema de medicin en acciones inteligentes destinadas a mejorar el funcionamiento de la organizacin. En tal sentido, se debe tener en cuenta que la forma de utilizar la informacin obtenida es tan fundamental como la propia naturaleza y amplitud de la informacin. Cuando la medicin explicita la existencia de problemas, las acciones no deben centrarse en asignar culpas y castigar al personal o a los directivos (cuando esto sucede evitar ser acusado se convierte en algo ms importante que elaborar buenos productos), sino que deben centrarse en buscar soluciones a los mismos, es decir, en encontrar respuesta a las preguntas Por qu no estamos alcanzando la meta establecida? Qu debemos corregir para mejorar?, etc.

3. UN EJEMPLO DE MEDICIN EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Veamos en forma mas detallada en el ejemplo citado del proceso de capacitacin los pasos que deben ser implementados para construir un adecuado sistema de medidas (sin llegar en el ejemplo al nivel de las funciones ni los puestos de trabajo), comenzando por la determinacin e identificacin de los objetivos y metas definidas por el organismo. 1) Objetivo del organismo (INAP): Programar e implementar acciones de capacitacin para los agentes que cumplen funciones en la Administracin Pblica de acuerdo a las prioridades y modalidades del proceso de Reforma y Modernizacin de la organizacin del Estado. 2) Objetivo estratgico definido, entre otros, por la Direccin del INAP para alcanzar el mencionado objetivo organizacional en la etapa actual: Capacitar al personal administrativo de los Ministerios y Secretaras de Estado en Tecnologas Informticas a fin de contribuir a generar las condiciones para mejorar la calidad y productividad de la gestin de las organizaciones.

191

2.1) Metas a alcanzar: Capacitar en Operacin de Computadoras (Sistemas Operativos y Office) a todo el personal de los Ministerios y Secretaras de Estado que realiza tareas administrativas en oficinas, en un perodo de tres aos. Capacitar en Administracin de Redes a equipos seleccionados de cada uno de los la Ministerios y Secretaras de Estado, en un perodo de dos aos. Incrementar, a partir de la capacitacin realizada, los conocimientos y competencias del personal, mejorando su desempeo individual y el rendimiento colectivo de la organizacin, medidos a partir de una serie de indicadores de gestin (Mejora en el tiempo de resolucin de los expedientes, aumentos en la productividad del trabajo, etc.). 3) Producto a obtener para cumplir el objetivo crtico sealado: Recursos Humanos Capacitados en tecnologas informticas (Operacin de Computadoras y Administracin de redes). 4) Proceso a desarrollar para lograr el Producto: Proceso de Capacitacin en tecnologas informticas. (Operacin de Computadoras y Administracin de redes). 5) Objetivo del Proceso de Capacitacin en Tecnologas Informticas: Formar al personal de los Ministerios y Secretaras de Estado, que desarrollan tareas administrativas en oficina, en operacin de computadoras y administracin de redes a fin de que puedan aplicar los conocimientos y competencias adquiridas al desarrollo de las actividades que deben realizar para el cumplimiento de los objetivos institucionales. 6) Diseo del proceso (cmo debera ser): Tal como lo hemos sealado en captulos anteriores, se debe disear el proceso describiendo la secuencia de tareas / actividades / subprocesos que se deben desarrollar para obtener los productos necesarios para el cumplimiento de los objetivos fijados. Presentamos a continuacin un esquema muy simplificado de los pasos del proceso de capacitacin y de los productos a obtener en cada uno de ellos hasta llegar al producto final (como se ha sealado en los captulos anteriores, en el diagrama de procesos a realizar deben estar explicitadas en forma ms detallada las

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principales actividades de cada uno de los subprocesos y deben incluirse las reas funcionales que intervienen).

PROCESO

M2 Ingeniera dela capacitacin B Fase pedaggica C Producto Final (objetivos del Proceso)

Estrategia A

M3 Producto

M3 Producto

M3 Producto

Subproceso A: Estrategias de la capacitacin. Producto del subproceso: Documento conteniendo los objetivos a alcanzar, las prioridades que se deben jerarquizar y los lmites financieros que hay que respetar. Subproceso B: Ingeniera de la capacitacin. Producto del subproceso: Pliegos de Condiciones Planificacin de la capacitacin.

Subproceso C: Fase pedaggica. Producto del subproceso: Incorporacin de los conocimientos y competencias por el personal. Producto final del Proceso: Personal capacitado en tecnologas informticas (Sistemas Operativos y Office). 7) Establecimiento de los Estndares o metas: Al disear el proceso como debera ser, es imprescindible que se establezcan los niveles de desempeo esperados (estndares o metas) para las dimensiones crticas de la gestin del proceso a implementar y de los resultados a obtener. Presentamos a continuacin, en primer lugar, algunos ejemplos de estndares o metas establecidos para algunas dimensiones crticas de la gestin de los subprocesos y para algunas de las actividades que se desarrollan en los subprocesos (sin llegar al nivel funciones ni puesto de trabajo) y, en segundo lugar, algunos ejemplos para las dimensiones crticas de los resultados del proceso.
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Ejemplos relacionados con la gestin: Estndares o metas para las Dimensiones crticas de la Productividad y Costo: Plazo de ejecucin. 1) del proceso. Meta: X cantidad de meses; 2) de cada uno de los subprocesos. Meta: X meses para la elaboracin de la estrategia, X para la Ingeniera de la capacitacin y X para la fase pedaggica. Recursos financieros. Meta: X cantidad de recursos financieros presupuesto- a utilizar para la obtencin de los resultados: X cantidad para la elaboracin de la estrategia, X para la Ingeniera y X para la fase pedaggica. Relacin Insumo/ producto. Meta: en relacin al proceso en su conjunto: X costo por alumno capacitado; En relacin al subproceso pedaggico: 1 docente por X nmero de alumnos; X nmero de computadoras por curso.) , etc. Estndares o metas para las dimensiones crticas de la calidad de la gestin. Consistencia en la elaboracin de la planificacin: Por ejemplo, 1) del Pliego de condiciones. Meta: elaboracin, en el tiempo previsto para la actividad, de todos los puntos que debe contener el pliego (contribucin que se espera lograr, objetivos operativos, criterios de organizacin y funcionamiento -duracin, modalidad pedaggica, materiales a utilizar-, etc.); 2) del documento de planificacin pedaggica. Meta: elaboracin, en el tiempo previsto para la actividad, de los elementos que debe contener la planificacin pedaggica (objetivos pedaggicos, encadenamiento de las secuencias de formacin, recursos y tcnicas pedaggicas a utilizar, etc.). Racionalidad en la planificacin de los cursos. Meta: Fijacin adecuada de fechas, horarios, etc., de los cursos en base al anlisis de las posibilidades de cada organismo y, especficamente, del personal a capacitar, etc. Sincronizacin en la ejecucin de las actividades. Meta: Tiempo entre la finalizacin de la Planificacin y comienzo del dictado de los cursos: X das; tiempo entre el cierre de la inscripcin e inicio del curso: X das; etc.

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Coordinacin en la ejecucin de los pasos. Meta: En X lugar y momento se entregaran los materiales necesarios para el desarrollo de los cursos; en X lugar y momento se realizar la evaluacin de los docentes y de los contenidos de los cursos; etc. Ejemplos en relacin a los Resultados: Estndares o metas para las dimensiones crticas de la cantidad y cobertura del producto Cantidad de productos. Meta: X nmero de personas capacitadas en operacin de computadoras (Sistemas operativos y Office); X nmero de personas capacitadas en Administracin de redes. Cobertura. 1) rea de implementacin de la capacitacin. Meta: Todos los Ministerios y Secretaras de Estado de la Administracin Pblica Nacional; 2) Grupo Objetivo de la Capacitacin. a) Para la capacitacin en operacin de computadoras. Meta: El 100% del personal administrativo de los Ministerios y Secretaras que trabaja en oficina; b) Para administracin de Redes. Meta: un equipo no superior a 30 personas por Ministerio y Secretara de Estado.

Estndares y Metas relacionadas con las dimensiones crticas de la calidad y el impacto. Calidad del producto (atributos). Meta: Adaptabilidad de competencias (capacidad para utilizar los conocimientos adquiridos en situaciones concretas y diversas); pertinencia (adecuacin de las competencias adquiridas a los requerimientos de los puestos de trabajo); etc. Impacto: 1) En el personal capacitado. Meta: capacidad para poner en prctica en tiempo y forma los conocimientos y competencias adquiridos y capacidad para innovar, ajustar y adaptar sobre los mismos; 2) En la organizacin. Meta: X mejoras en el desempeo de la organizacin a partir de los conocimientos y competencias transferidas al personal capacitado y de su interaccin con el sistema de competencias de la organizacin (Mejora en el sistema de comunicacin interno, en el tiempo de resolucin de expedientes, etc.).

195

8) Establecimiento de las fuentes de informacin Tal como hemos sealado en el punto Cmo elaborar Buenas Medidas es preciso que para cada dimensin crtica se determine las formas de medicin (establecimiento de indicadores) que son las que permitirn evaluar el nivel de desempeo alcanzado y verificar el cumplimiento o no de los estndares o metas fijados. Por ejemplo, en el caso planteado anteriormente el indicador del costo por alumno es el total del valor de los recursos invertidos (materiales, humanos y gastos generales) sobre el total de alumnos capacitados, el indicador del nivel de cobertura del grupo objetivo para la capacitacin en operacin de computadoras es el nmero total del personal administrativo de los Ministerios y Secretaras que trabaja en oficina sobre el total de ese personal efectivamente capacitado, etc. Una vez obtenidos los resultados concretos de estos indicadores, los mismos debern ser comparadas con las metas fijadas para determinar su nivel de cumplimiento. En este marco, es necesario que al disear el proceso y fijar los indicadores y estndares o metas para la gestin y los resultados, se establezcan claramente los medios de verificacin, es decir, las fuentes de informacin que se utilizarn para verificar el nivel de desempeo y determinar el cumplimiento o no de las metas establecidas. Las fuentes, de acuerdo al tipo de medicin a realizar, pueden incluir, como es el caso del ejemplo que desarrollamos, material procesado (documentos, estadsticas, presupuesto, registros contables, etc.), la inspeccin visual del sitio, de la actividad, etc., la medicin de los tiempos, las encuestas por muestreo, las entrevistas, los informes de auditora, etc.

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BIBLIOGRAFA

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Proccess

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