30 Ed3 - CS PerfilRecur

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Revista Eletrnica Lato Sensu Ano 3, n1, maro de 2008. ISSN 1980-6116 http://www.unicentro.br - Cincias Sociais Aplicadas
PERFIL DOS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO NOS SUPERMERCADOS DE IRATI Alexandre Frana Krepk1 Carlos A. M. Gonzaga2 RESUMO O presente artigo resultado de pesquisa exploratria quantitativa realizada no ano de 2007, desenvolvida com o propsito de identificar as principais caractersticas que compem o perfil profissional dos administradores de recursos humanos no setor supermercadista de Irati. Alm disto, a pesquisa teve o objetivo de identificar as principais atividades desempenhadas pelo gestor de pessoas e suas estratgias de gesto, a fim de evidenciar o escopo e as diretrizes de gesto nos supermercados de Irati. Evidenciou-se que a maioria das empresas so organizaes familiares que ainda no possuem estratgia especfica de administrao de recursos humanos e deixam as decises do setor sob a responsabilidade do gestor de pessoas. Concluiu-se que a maioria dos gestores de pessoas possuem conhecimentos empricos e vasta experincia na organizao, cujas principais atividades se referem s rotinas da rea de recursos humanos. Palavras-chave: gesto de pessoas, perfil profissional do gestor de pessoas, recursos humanos setor supermercadista ABSTRACT This article is the result of a quantitative research which objective was to identify the professional profile of human resources managers in the Irati City supermarket industry. Also, the research had the objective of identifying the core activities and strategies performed by such professionals. Most of the firms are familys organization without explicit human resources strategy. The decision making is up to the human resources manager. It was possible to conclude that most of the surveyed professionals relay on empirical knowledge and job experience. Their core activities are those characteristics of human resources management.
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Ps-graduando do Curso de Especializao em Gesto Estratgica de Pessoas (UNICENTRO), 2006. Professor orientador, bacharel em Administrao (FAE), mestre em Cincia Poltica (UFMG), doutor em Engenharia Florestal (UFPR). Professor do Departamento de Administrao da Universidade Estadual do Centro Oeste (UNICENTRO).
Perfil dos Gestores de Recursos Humanos: Um Estudo nos Supermercados de Irati KREPK,A.F.;GONZAGA,C.A.M.
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Key words: people management, professional profile of people manager,
human resources, supermarket industry.
1 - INTRODUO: O artigo Perfil dos gestores de recursos humanos: um estudo nos supermercados de Irati resultou de pesquisa exploratria quantitativa, desenvolvida com o propsito de identificar as principais caractersticas dos profissionais que atuam na rea de administrao de recursos humanos do setor supermercadista de Irati. Buscou-se, tambm, fazer o levantamento das principais atividades desempenhadas pelos gestores de pessoas utilizadas na organizao e suas estratgias de gesto. Atualmente os executivos esto reconhecendo com maior amplitude a importncia do capital humano no contexto organizacional e tendem a ter uma viso mais focada nos colaboradores, direcionando os esforos para desenvolver e proteger este ativo de grande valor para o funcionamento da estrutura da empresa. O ser humano um componente vital nas organizaes e h uma constante necessidade de atualizao nos estudos sobre suas caractersticas. Mesmo sob influncia do ambiente de trabalho, as pessoas carregam as influncias do meio onde vivem e tomam decises prprias que, s vezes, podem ser imprevisveis. As empresas necessitam ser flexveis para administrar com eficcia esta complexidade, enfocando a obteno das metas empresariais. Para motivar e preparar constantemente os empregados torna-se inevitvel e imprescindvel ao gestor possuir conhecimento e habilidade capaz de gerir e otimizar este fator produtivo. Possuindo conhecimentos adequados, o administrador poder reduzir a possibilidade de erros na tomada de decises, beneficiando a organizao. 2 - REVISO DA LITERATURA 2.1 - Histrico dos Supermercados Segundo Connor e Schiek3 (apud SESSO, 2003), nas primeiras dcadas do sculo XX o comrcio de varejo nos EUA era dominado por lojas que entregavam mercadorias no balco, no permitindo que o cliente adentrasse os estabelecimentos para escolher seus produtos. Este tipo de venda era baseado em atendimento personalizado do cliente, vendas por telefone e possveis entregas a domiclio. O mercado era composto, basicamente, por mercearias independentes ou redes de lojas que exerciam domnio em uma poca que era pequena a capacidade de mobilidade dos compradores. A origem dos supermercados modernos ocorreu
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CONNOR, J. M.; SCHIEK, W. A. Food processing: an industrial powerhouse in transition. 2 ed. New York: John Wiley & Sons, 1997.
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por volta de 1915-1916, na Califrnia e Tenessee, Estados Unidos e eram formados por estabelecimentos que vendiam as mercadorias somente vista e adotavam o sistema de catracas para controlar a entrada de clientes em suas lojas. Com a adoo do sistema de autoservio, onde o cliente escolhe as mercadorias, reduziam-se os custos com mo-de-obra, pedidos por telefone e entregas em domiclio, provenientes do atendimento personalizado. A principal idia, ao se adotar este sistema, era reduzir a margem de comercializao e aumentar o giro das mercadorias que estavam disponveis no estoque. Devido ao fato de o cliente no sofrer influncia do vendedor na hora da aquisio das mercadorias, era extremamente necessrio adotar estratgias de atendimento que se baseasse especificamente na comunicao visual e em equipes de ajuda. Surgiu, ento, a importncia da preparao de pessoas para este novo sistema e do estmulo demanda pelos produtos expostos nas prateleiras. No Brasil, o setor supermercadista iniciou suas atividades a partir da dcada de 1950, mas somente na metade da dcada de 1960 teve sua importncia reconhecida no varejo de alimentos. Na dcada de 1970 o setor passou a comercializar a maior parte dos produtos consumidos pela populao brasileira, principalmente os de gnero alimentcio. De 1980 a 2000, ocorreram diversas transformaes decorrentes das oscilaes econmicas, tais como, altas taxas de inflao, reduo da renda nacional, estabilizao econmica, que levaram a diversos ciclos de fuses e aquisies, aumentando a concentrao do setor (SESSO, 2003). O setor supermercadista exerce uma grande participao nos hbitos de compra das pessoas, principalmente de classe baixa, que acabam gastando grande parte de sua renda familiar em lojas de supermercados. O setor responsvel pela demanda de aproximadamente 85% do volume total de vendas de produtos denominados de largo consumo como; alimentos, produtos de higiene e limpeza (ABRAS, 2007). Atualmente os supermercados enfrentam tambm a concorrncia de lojas de convenincia que dispem de menos opes de mercadorias e que, geralmente, so de menor porte. Porm permitem acesso mais rpido aos tens. Para combater este fator, os supermercados oferecem um constante aumento na diversidade dos produtos como um diferencial competitivo. 2.2 - A Gesto de Pessoas As empresas so incapazes de funcionarem sozinhas, pois elas so construes sociais e necessitam de pessoas para poder concretizar os seus objetivos. Estes s so alcanados quando os colaboradores entram em ao e comeam a tomar decises. Se as empresas necessitam das pessoas para sua sobrevivncia, precisam tambm conhecer e gerir esta complexidade, buscando equacionar a satisfao dos objetivos individuais e a concretizao das metas organizacionais. A complexidade tem como fator relevante o tempo que as pessoas dedicam s organizaes, sendo que muitas delas, passam a maior parte de suas vidas dentro de uma empresa e chegam, em muitos casos, a dedicar-se mais organizao do que aos seus familiares (VERGARA, 2003).
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Esta dedicao para com as empresas responsvel pela maioria dos esforos desprendidos pelas pessoas durante sua vida. Elas buscam, atravs das empresas, alcanar o sucesso individual e so dependentes da estrutura organizacional para a concluso deste objetivo. Entende-se que uma prtica concomitante, pois ambos buscam benefcios recprocos. Por isso, para a maioria, ser bem-sucedido significa crescer dentro da organizao (CHIAVENATO, 2005). importante ressaltar que ao definirmos a empresa como um grupo de pessoas reunidas de forma organizada para atingir objetivos comuns, deixamos implcita a importncia de se administrar de maneira eficiente este capital nas organizaes. De acordo com Lacombe (2006), para se buscar a eficincia necessria uma fonte que determine autoridade e direcione os esforos das pessoas, visando o sucesso empresarial, surgindo ento a figura do lder. A funo do lder buscar administrar com eficincia os funcionrios, atravs de uma relao de respeito e autoridade, interagindo continuamente com os membros organizacionais em relaes de subordinao, direcionamento, auxlio e feedback. Tal interao poder ser determinada pelas suas caractersticas pessoais, profissionais e estratgias adotadas pela organizao. So estas relaes que exprimem a importncia da gesto eficaz dos recursos humanos para interligar pessoas e organizao, criando um fator de dependncia mtua. 2.3 - O Gestor de Pessoas O gestor de pessoas deve preocupar-se com a natureza das relaes humanas no ambiente organizacional, procurando criar situaes que estimulem as pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. O ambiente organizacional deve propiciar um clima favorvel iniciativa e criatividade, motivando os colaboradores a aproveitarem as oportunidades proporcionadas pela organizao. McGregor (1999) considera fundamental que as organizaes ofeream oportunidades para as pessoas exporem sua capacidade e evitem criar falsas expectativas acerca de oportunidades inalcanveis ou sistemas injustos de avaliaes e promoes. Ainda, segundo McGregor (1999), embora os colaboradores sejam dependentes das organizaes, a capacidade de atingir os objetivos individuais afetada pelas atitudes de seus superiores. O clima que o gestor proporciona com suas atitudes pode ser mais importante que seu estilo de liderana ou suas caractersticas pessoais. Muitas organizaes costumam afirmar que as pessoas so seus maiores ativos e enfatizam que elas so tratadas de maneira diferenciada. Mas enquanto muitos administradores proclamam que as pessoas so seus melhores recursos, o que se visualiza que a postura adotada diversa e focalizada apenas na explorao de sua capacidade produtiva, tratando as pessoas efetivamente como problemas e custos. Embora as pessoas necessitem ser administradas pela organizao como recursos, importante lembrar que elas so seres humanos que desejam obter uma qualidade de vida e que buscam a felicidade individual e a satisfao. As empresas devem respeitar as individualidades, pois, ainda que as pessoas possam ter muitos objetivos coincidentes com os
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da empresa, podem tambm desenvolver outros vnculos que influenciam na sua capacidade de trabalho, acarretando prejuzo financeiro a organizao. Na viso de McGregor (1999), necessrio que o gestor seja competente, mesmo que ainda no tenha conhecimento de todos os detalhes das funes que esto sob sua superviso. Ele deve ser capaz, porque os subordinados no podem esperar que um gerente incompetente possa lhes proporcionar alguma oportunidade. Se os subordinados reconhecerem a sua competncia, eles tero uma relao de confiana com seu superior. A confiana depende tambm da f que os colaboradores depositam no gestor, principalmente na sua integridade, que ser analisada pelos funcionrios atravs das suas atitudes. Entende-se que os chefes de cada unidade da empresa so gestores de recursos humanos, portanto, responsveis pela liderana de sua equipe de trabalho. Eles esto em contato com os colaboradores no dia-a-dia, exercendo influncia direta no ambiente de trabalho. Assim, sua principal funo formar uma boa equipe e lider-la. A gesto de pessoas deve ser a preocupao central de toda diretoria executiva de qualquer organizao, pois ela envolve todos os setores operacionais das empresas em que existam subordinados e um cargo de chefia. Os gestores de outras reas operacionais devem possuir, alm de habilidades e competncias relativas ao seu cargo, conhecimento e habilidades em gesto de pessoas, visto que o ativo responsvel pela execuo do trabalho no setor. Promover assessoria aos gestores de outras reas considerado por Milkovich e Boudreau (2000) como um dos papis primrios a ser desempenhado pelo administrador de Recursos Humanos. Alm desta funo bsica, pode-se enumerar mais trs papis principais do gestor de pessoas. Em primeiro lugar, observa-se que o papel de prestar servios o mais visvel dos papis de Recursos Humanos da maioria das organizaes. So atividades rotineiras e especficas como administrar promoes, testes, preparar relatrios, planejar treinamentos. Estas tarefas devem ter um desempenho eficiente, pois a partir delas que a rea de Recursos Humanos vai ser vista como auxlio ou obstculo pelo restante da organizao, e sua eficincia pode afetar a lucratividade da empresa. Em segundo lugar pode-se notar que o gestor de pessoas tambm deve primar pela tica e buscar constantemente a imparcialidade e a justia. Se os colaboradores sentirem-se injustiados, podero oscilar as suas atitudes e comportamentos no local de trabalho, acarretando baixa motivao, absentesmo, falta de preocupao com a qualidade dos produtos e servios e falta de comprometimento. O gestor, evidenciando uma forma justa e tica de administrar a todos, poder trazer bons resultados financeiros a organizao. Em terceiro lugar, o setor de pessoal pode ser visto como um parceiro de negcios ou agente de mudanas, pois alm da eficincia necessria aos servios de Recursos Humanos, necessrio que o gestor possua um conhecimento profundo do negcio, cujo contedo inclui direo e estratgias adotadas pela alta direo da empresa. O agente de mudana deve possuir habilidades de liderana, resoluo de conflitos e relaes interpessoais. Ele deve ser capaz de introduzir ou antecipar as mudanas para que elas ocorram de forma eficiente e atinja os propsitos organizacionais (LACOMBE, 2006).
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Ainda segundo o mesmo autor, os bons administradores so verdadeiros educadores de seus subordinados, e que eles buscam tomar decises com imparcialidade e justia, procurando configurar-se como um modelo de comportamento para seus subordinados. O rgo de Recursos Humanos encarregado de orientar e prestar servios, mas ao gerente delegada a tarefa de administrar as pessoas que esto subordinadas organizao. Segundo Drucker (2001), a tarefa bsica dos administradores tomar decises e eles passam mais tempo tomando decises sobre pessoas do que tomando decises de qualquer outra rea organizacional. um processo de difcil reverso e durvel em suas conseqncias. Apesar disso, apenas um tero das decises tomadas pela maioria dos executivos se mostram corretas, um tero tem uma eficcia mnima e o restante um completo fracasso. No existem decises infalveis quando se trata de pessoas, mas existem gestores que levam mais a srio e trabalham procurando maximizar a sua eficincia. Ao gerenciar e tomar decises que envolvam pessoas de forma correta, o gestor utiliza-se de um meio bsico para controlar com eficcia a organizao. As decises podem revelar o quanto competente a organizao, seus valores e se leva a srio suas funes dentro da sociedade. Os gestores que no se esforam para tomar decises sobre pessoas esto arriscando algo maior que o mau desempenho de seus colaboradores, eles se arriscam a perder o respeito de suas organizaes. As decises envolvendo o ser humano so de difcil mensurao. Ainda no possvel prever e quantificar a eficcia de uma ao, pois os funcionrios do mesmo setor podem entender a orientao de maneira distinta, mas consegue-se reduzir as incertezas se as mesmas forem corretas. 2.4 O Perfil do Gestor Para Lucena (1995) o perfil profissional compreende o dimensionamento dos objetivos do cargo, o tipo de contribuio que se espera da pessoa que ocupa o cargo e se expressa os resultados planejados e desejados pela organizao. Estes indicadores so importantes e serviro para orientar os conhecimentos, habilidades, qualificaes e experincias requeridas do ocupante para atingir o objetivo do cargo. Ento correto afirmar que o perfil profissional busca identificar a qualificao individual de cada gestor e no se atem ao seu desempenho. Ele pode ser tratado como a causa do desempenho, mas no deve ser visto como o desempenho propriamente dito. Ressalta-se que, em muitos casos, o desempenho do gestor pode ter como origem do problema a qualificao pessoal. Por isso, a busca de um perfil ideal que possa ocupar o cargo de gestor de recursos humanos deve partir das necessidades e da descrio de cargos de cada organizao, de acordo com o seu planejamento estratgico e do ambiente empresarial em que a empresa est inserida. O gerente de pessoas, segundo Lawler4 (apud Oliveira, 2000) deve entender de
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LAWLER, E. Estratgia versus funcionrios. HSM Management. So Paulo, Savana, set./out.1998.
ano2, n 10,
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estratgia e, mais importante, deve conhecer a organizao em que trabalha, com participao ativa na elaborao das estratgias organizacionais. Ele tambm afirma que na maioria das empresas as diretrizes j vm prontas, no valorizando adequadamente as pessoas e, por conseqncia, no escolhendo um profissional adequado para a conduo da rea. Para Drucker (1998), h uma certeza de que a estrutura organizacional e os requisitos do cargo de administrador sempre sofrero mudanas em um processo contnuo. Isso j ocorreu no passado e a tendncia que ocorra com maior velocidade no futuro. Para acompanhar estas mudanas necessrio desenvolver pessoas com capacidade de executar as tarefas de amanh, no as de ontem. Ele ressalta, ainda, a necessidade de aperfeioamento dos gestores voltados s expectativas futuras do empreendimento, para estarem aptos a pensar no amanh. Na atualidade h uma tendncia de valorizao do profissional que consegue aliar e dosar conhecimentos, habilidades e atitudes consideradas essenciais para o sucesso. As organizaes necessitam destes profissionais e procuram encontr-los para que possam buscar eficcia e competitividade frente a seus concorrentes. O que diferencia organizaes ou pessoas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que esto presentes nas pessoas que a compem. A nfase na valorizao da capacidade individual do profissional est continuamente deixando a estrutura formal de cargos e migrando para as caractersticas pessoais dos funcionrios (CHIAVENATO, 2001). importante destacar que as competncias so atributos do profissional individualmente. um capital que no pode ser aliado definitivamente organizao. Se os funcionrios deixarem a organizao, podero levar consigo a sua capacidade. o profissional individualmente quem utiliza suas caractersticas e busca gerenciar as pessoas na organizao de maneira eficaz. 3 - METODOLOGIA A realizao da presente pesquisa ocorreu em duas etapas. Na primeira etapa, buscou-se referencial terico de carter bibliogrfico sobre conceitos de gesto de pessoas e o perfil do gestor nas organizaes. Na segunda etapa, utilizou-se pesquisa quantitativa realizada no ms de maio de 2007, para identificar o perfil dos gestores de pessoas nos supermercados de Irati. Como tcnica de coleta de dados foi utilizado um questionrio estruturado, com oito questes abertas e fechadas sobre as caractersticas que compem o perfil do gestor. A pesquisa de campo foi realizada com a distribuio dos questionrios nos principais estabelecimentos do setor supermercadista de Irati, num total de 10 (dez) questionrios, que comps a totalidade de amostras encontradas na pesquisa. Obteve-se como respostas um total de 6 (seis) questionrios, que foram tratados e agrupados em forma de tabelas. 4 - RESULTADOS A seguir so apresentados e analisados os resultados encontrados durante a pesquisa de
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campo. A tabulao dos dados coletados expe as principais caractersticas que compem o perfil do gestor de recursos humanos nos supermercados de Irati. A Tabela 1 indica a distribuio por sexo dos gerentes de Recursos Humanos. Como podemos notar, 50% so do sexo feminino e 50% so do sexo masculino, mostrando um equilbrio.
TABELA 1 - Distribuio dos gestores por sexo
SEXO Masculino Feminino
Qtde Citada 03 03
Freqncia 50% 50%
A Tabela 2 mostra tais gerentes distribudos por faixa etria. Evidencia-se que a maioria dos gerentes est situada na faixa etria acima de 40 anos de idade (50%). Tal fato vislumbra que o cargo ocupado por pessoas mais experientes.
TABELA 2 - Distribuio dos gestores por faixa etria
FAIXA ETRIA At 20 anos 20 30 anos 30 40 anos Acima de 40 anos
Qtde Citada 0 01 2 03
Freqncia 0% 16,67% 33,33% 50%
A Tabela 3 indica a formao escolar dos gestores. Como pode se verificar, a maioria possui nvel superior incompleto (50%), e apenas 16,37% da amostra possui o 1 grau completo e responsvel pela gesto de pessoas. Os dados mostram que os gestores esto buscando o conhecimento cientfico.
TABELA 3 Formao escolar dos gestores
ESCOLARIDADE 1 grau completo 2 grau completo Superior incompleto Ps-graduao
Freqncia 16,67% 33,33% 50% 0%
A Tabela 4 mostra se os gestores realizaram cursos sobre gesto de pessoas ou se pretendem fazer o curso. Este questionamento evidenciou que 50% dos gestores estudaram algo sobre gesto de pessoas e h 16,67% dos gerentes que ainda no realizaram cursos, mas pretendem faz-lo futuramente.
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Revista Eletrnica Lato Sensu Ano 3, n1, maro de 2008. ISSN 1980-6116 http://www.unicentro.br - Cincias Sociais Aplicadas TABELA 4 Curso na rea de gesto de pessoas
DESCRIO J Cursou No Cursou Pretendo Fazer
Qtde Citada 03 02 01
Freqncia 50% 33,33% 16,67%
A Tabela 5 indica h quanto tempo o gestor est trabalhando na organizao. Como pode ser observado, a grande maioria dedica-se empresa h mais de 11 anos (83,33%). Este resultado indica que os gestores so pessoas de confiana e que possuem um vnculo baseado no tempo de dedicao empresa.
TABELA 5 Tempo de trabalho na empresa atual
TEMPO At 02 anos 03 05 anos 06 10 anos Acima de 11 anos
Freqncia 0% 16,67% 0% 83,33%
A Tabela 6 mostra o tempo que os gestores atuam no setor de RH. Como se pode observar, a maioria atua no setor de gesto de pessoas h mais de 11 anos (50%) e uma outra parte entre seis e dez anos (16,67%). Isto um indicativo de que os administradores e proprietrios das empresas optam pela experincia e pelo conhecimento acumulado no tempo de atuao na rea.
TABELA 6 Tempo de trabalho na rea de Administrao de RH
TEMPO At 02 anos 03 05 anos 06 10 anos Acima de 11 anos
Freqncia 0% 33,33% 16,67% 50%
A Tabela 7 apresenta o tempo de atuao do gestor no setor de recursos humanos de outras empresas. Verifica-se que a grande maioria (83,33%) no trabalhou com gesto de pessoas em outras organizaes. Isto pode ser um indicativo de que suas aes sejam reflexo da experincia adquirida na prpria organizao.
TABELA 7 Tempo de trabalho em outras organizaes na rea de rh
TEMPO No Trabalhei
Qtde Citada 05
Freqncia 83.33%
10
At 02 anos 03 05 anos 06 10 anos Acima de 11 anos
0 0 0 01
0% 0% 0% 16,67%
A Tabela 8 mostra as principais atividades desempenhadas pelo gestor de pessoas no exerccio de sua profisso. Como pode ser observado, as principais atividades so as de distribuio de tarefas e tomada de deciso (83,33%). Verifica-se, tambm, que os gestores de RH no preparam relatrios do setor e no citaram nenhuma outra atividade desempenhada no exerccio de sua funo.
TABELA 8 Principais atividades desempenhadas na funo
ATIVIDADES Recrutamento e Seleo de pessoal Treinamento e desenvolvimento de pessoas Preparao de relatrios do setor Distribuio de Tarefas Tomada de deciso Planejamento de Mudanas Folha de pagamento Outras atividades:
Qtde Citada 04 03 0 05 05 01 04 0
Freqncia 66,67% 50% 0% 83,33% 83.33% 16,67% 66,67% 0%
Sobre as principais estratgias adotadas pelo gestor de pessoas na organizao, as respostas foram mltiplas e abordaram basicamente que a maioria das empresas no possui ainda uma estratgia formalizada, mesmo naquelas classificadas como de grande porte pela metodologia de classificao do SEBRAE5. As estratgias de gesto de pessoal tendem a ser formuladas de forma reativa ao ambiente conjuntural do mercado, tornando-se relevante a experincia pessoal do gestor. A pesquisa evidenciou, ainda, que a maioria das empresas do setor supermercadista de Irati possui estrutura familiar, onde os membros da famlia ocupam a maior parte dos cargos executivos da organizao. Neste tipo de cenrio, os gestores acumulam outros cargos dentro da organizao, mesmo que isto implique em sobrecarga de trabalho. As respostas obtidas
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para a questo sobre o cargo para o qual oficialmente designado foram: supervisor geral e gerente geral, o que mostra que a gesto de pessoas na organizao tem o seu responsvel dividido entre os afazeres do setor e os afazeres de outra rea operacional. CONCLUSO E RECOMENDAES O objetivo deste trabalho foi identificar as principais caractersticas que compem o perfil profissional do gestor de pessoas nos supermercados de Irati. A competitividade do setor exprime a conscincia de se buscar alternativas para a diferenciao do estabelecimento frente aos potenciais concorrentes. As pessoas tendem a ser um elemento chave para as organizaes, na obteno desta vantagem competitiva. importante, porm, que os gestores estejam conscientes da importncia do fator humano no contexto organizacional. O presente estudo mostrou que os gestores de Recursos Humanos nos supermercados de Irati em sua maioria, possuem mais de quarenta anos e esto vinculados organizao onde trabalham h mais de dez anos. Este fato denota que a alta cpula do setor supermercadista em Irati aposta na experincia destas pessoas. possvel supor que h uma preferncia pelos conhecimentos adquiridos de forma emprica, na convivncia do ambiente de trabalho, em detrimento dos conhecimentos adquiridos atravs da educao profissional formal. A formao profissional dos gestores de pessoas nos supermercados de Irati evidencia que os mesmos no possuem curso de nvel superior. Observou-se, porm, que as organizaes admitem a necessidade de adaptao como uma resposta s constantes alteraes no ambiente de negcios, mas nem sempre reconhecem a necessidade de novas qualificaes profissionais. como se as empresas flexveis e adaptveis no necessitassem de profissionais com caractersticas adequadas flexibilidade e adaptabilidade. Verifica-se, portanto, a falta de comprometimento com a aprendizagem organizacional e com a formao de agentes de mudanas. As teorias sobre Administrao, geralmente, recomendam que a gesto do capital humano seja exercida por administradores que estejam em contnuo processo de aprendizagem para acompanhar a constante evoluo das teorias e prticas do mundo empresarial. Se o gestor de recursos humanos experiente, buscar o conhecimento cientfico para o embasamento das estratgias de gesto, possivelmente sua eficcia profissional aumentar. Isto poder tornar-se um diferencial competitivo estratgico para a organizao. Os gestores de recursos humanos nas empresas pesquisadas acumulam responsabilidades relativas a outras funes administrativas, aumentando a quantidade de atividades que executam e reduzindo o tempo efetivo para a gesto de pessoas. Esta prtica pode afetar a eficcia do desempenho do administrador e reduzir sua contribuio para a racionalizao dos processos organizacionais. Isto pode estar dificultando a obteno de maior envolvimento e comprometimento dos colaboradores em relao aos objetivos da empresa. De forma geral, pode-se concluir que a rea de gesto de pessoas nos supermercados de Irati apresenta uma prtica tradicional de administrao de Recursos Humanos, voltada
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apenas ao desempenhar atividades de rotina trabalhista. Como estas atividades no ocupam todo o tempo do gestor de pessoas, ele passa a desempenhar atividades rotineiras de outros setores da empresa. Recomenda-se que as atividades que envolvam o capital humano, dentro da organizao, possuam uma ateno maior, em detrimento de outras atividades e decises que no afetem a estrutura da empresa. A globalizao e a competitividade estabelecem um ambiente organizacional dinmico e com inmeros desafios. O setor de recursos humanos dever possuir consistncia e flexibilidade para possveis mudanas no ambiente organizacional. O profissional de recursos humanos dever possuir conhecimentos e habilidades compatveis com a funo do cargo e necessita atualizar seus conhecimentos continuamente, para estar preparado para estas mudanas organizacionais. importante ao gestor de pessoas rever a sua forma de atuao, analisar seus pontos fortes e pontos fracos, e planejar a aquisio de novos conhecimentos para dar maior sustentabilidade s suas aes. Desta forma, poder contribuir mais significativamente para o desenvolvimento de suas organizaes, de sua cidade e de sua regio. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ABRAS (ASSOCIAO BRASILEIRA DOS SUPERMERCADOS). Abrasmercado: economia/pesquisa, Brasil: 2007, Disponvel em:<http://www.abrasnet.com.br/serv_frm_am.asp>. Acesso em: 02 abr. 2007. CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2001. ____________. Gesto de pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. DRUCKER, P.F. Prtica da administrao de empresas. So Paulo: Pioneira, 1998. ____________. A profisso de administrador. So Paulo: Pioneira, 2001. LACOMBE, F. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: 2006. LUCENA, M. D. S. Planejamento de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1995. MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. So Paulo: Martins Fontes, 1999. MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, L. M. B. Competncias requeridas do gestor de pessoas: uma viso dos dirigentes das empresas do Brasil. Anais do 24 ENANPAD, promovido pela ANPAD Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao, Florianpolis, 2000.
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SESSO F, U. A. O setor supermercadista no Brasil nos anos 90. Tese (Doutorado em Agronomia) Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, 2003. Disponvel em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/11/11132/tde-11072003-140924/>. Acesso em: 05 abr.2007. VERGARA, S. C. Gesto de pessoas. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2003.

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Key words: people management, professional profile of people manager,

human resources, supermarket industry.

LAWLER, E. Estratgia versus funcionrios. HSM Management. So Paulo, Savana, set./out.1998.

SEXO Masculino Feminino

Freqncia 50% 50%

FAIXA ETRIA At 20 anos 20 30 anos 30 40 anos Acima de 40 anos

Freqncia 0% 16,67% 33,33% 50%

ESCOLARIDADE 1 grau completo 2 grau completo Superior incompleto Ps-graduao

Freqncia 16,67% 33,33% 50% 0%

DESCRIO J Cursou No Cursou Pretendo Fazer

Freqncia 50% 33,33% 16,67%

TEMPO At 02 anos 03 05 anos 06 10 anos Acima de 11 anos

Freqncia 0% 16,67% 0% 83,33%

TEMPO At 02 anos 03 05 anos 06 10 anos Acima de 11 anos

Freqncia 0% 33,33% 16,67% 50%

At 02 anos 03 05 anos 06 10 anos Acima de 11 anos

Freqncia 66,67% 50% 0% 83,33% 83.33% 16,67% 66,67% 0%

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