CAPTULO I EVALUACIN DEL DESEMPEO 1.

1 Evaluacin del Desempeo (Concepto) Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro.

Segn Werther y Davis (1996), La Evaluacin del Desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye Fhgk,kunhyhmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm una funcin esencial que de una u otra manera suele mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm efectuarse en toda organizacin moderna. La mayor parte de los empleados procura obtener actividades acin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Pg. 231

1.2 Importancia de la Evaluacin del Desempeo Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo. 1.3 Objetivos de la Evaluacin del Desempeo La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse. 1.4 Usos de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un

instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y

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mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo Retroalimentacin con la informacin del propio individuo Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

subordinados.

Humanos.

de la empresa.

evaluado.

1.5 Beneficios de la Evaluacin del Desempeo Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en tres fases:

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11

1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. 2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. 3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de

evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad. Beneficios para el individuo :

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta

empresa ms valoriza en sus funcionarios.

desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

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12

Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones

su auto desarrollo y auto-control.

pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus

trabajadores.

mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin

necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

para las promociones.

Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los

subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

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13

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para

individuos.

hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar

su unidad de manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa : Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo:

Puede

identificar

los

individuos

que

requieran

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo

oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que

espera de ellos.

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14

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas

y establece las normas y procedimientos para su ejecucin.

y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

1.6 Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre

el desempeo, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeo.

Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo

ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo.

Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias

y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior.

Necesidades

de

Capacitacin

Desarrollo:

el

desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a

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capacitar. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar la

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presencia de un potencial no aprovechado.

Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la

retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente

puede indicar errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.

Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente

puede indicar errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve

influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

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16

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CAPTULO II PREPARACIN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO 2.1 Preparacin de las Evaluaciones de Desempeo (Concepto) El objetivo de la Evaluacin del Desempeo, es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.

Segn Mondy (1998), Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia o conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensacin por igual labor. Pg. 321

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Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:

a) Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas. b) Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1. Los prejuicios personales. 2. Efecto de acontecimientos recientes . 3. Tendencia a la medicin central . 4. Efecto de halo o aureola . 5. Interferencia de razones subconscientes. 6. Mtodos para reducir las distorsiones.

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Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro. 2.2 Mtodo de Evaluacin Basados en el Desempeo Durante El Pasado Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Mtodos son: 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
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4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que

el evaluador lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. 8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. 9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.

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10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.

2.3 Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo a Futuro Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

Estos Mtodos son: 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. 2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. 3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior.

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4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. 2.4 Mtodos para la Evaluacin del Desempeo 1) Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, as como su rendimiento. 2) Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con los objetivos.
3)

Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de

evaluacin, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento.
4) Evaluacin por parte de los subordinados: es la que

realizan los empleados a sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre los subordinados.

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5) Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que

realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
6) Evaluacin 360 : ste mtodo compendia todos los

anteriores y si bien su administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexin con la filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de los evaluados.
7) Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido

y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestin y utilizacin de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasin del derecho a la intimidad del empleado. 2.5 Sistemas de Evaluacin Segn Strauss (1981), Una organizacin no puede adoptar

cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluacin del desempeo no se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.

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Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el diseo y la prctica, es ms fcil comparar los resultados entre grupos similares de empleados. Segn Robbins (1998), Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma que en la mayora de los casos es tarea del supervisor empleado. Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la puntuacin, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicacin para efectuar la evaluacin. 2.6 Estndares de Desempeo La Evaluacin del Desempeo, requiere Estndares del Desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas.

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abiertamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del anlisis de puestos. Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de sta informacin, o no es procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el supervisor inmediato.ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ

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CAPTULO III IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN 3.1 Implicaciones del Proceso de Evaluacin (Concepto) Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Segn Villarreal (1997), Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especificas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin...Pg. 175

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3.2 Mediciones del Desempeo

a)

Calificacin de LaboresAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

La evaluacin del desempeo, requiere tambin disponer de mediciones del desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor. Para estimar como se desempea un trabajador en su puesto el evaluador utiliza las mediciones para calificar su rapidez y su habilidad, para calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. b) Observacin directa e indirecta

Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta, la observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta, ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. c) Objetividad en las mediciones

Las mediciones objetivas del desempeo, son las que resultan verificables por otras personas. d) Subjetividad en las mediciones

Las mediciones subjetivas del desempeo, son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.

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3.3 Nivel de Responsabilidad por la Evaluacin del Desempeo La responsabilidad por el procesamiento de la verificacin, medicin y seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, acorde con la poltica de Recursos Humanos establecida. Puede existir una centralizacin para la Evaluacin del Desempeo, en cuyo caso se atribuye a un rgano perteneciente al rea de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisin de Evaluacin del desempeo, en la que la centralizacin cuenta con participacin de evaluadores de diversas reas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo. Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construccin e implantacin del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicacin y ejecucin. El Supervisor Directo: El desarrollo y la administracin del plan de Evaluacin del Desempeo, no es funcin exclusiva del rgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de lnea y debe asesorarse de la asistencia del rgano de Recursos Humano. La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe,
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quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada subordinado, diagnosticando cules son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, que es funcin del rgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea y evala el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el rgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientacin e instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan. El Empleado: Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los empleados como un mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es poco comn, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar una auto evaluacin, libre de subjetivismo y distorsiones personales. Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa.

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En este mtodo, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeo que deben ser alcanzados. Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional. No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluacin, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y prdida de precisin de los mismos.

Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluacin del desempeo. Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

La Comisin De Evaluacin Del Desempeo En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una comisin especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos rganos o departamentos. La evaluacin en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participacin y responsabilidad en los juicios.

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Generalmente esta comisin est formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables participarn en todas las evaluaciones y su papel ser el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atencin de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deber estar un representante de la alta direccin de la empresa, de ser posible el propio presidente, quien a su vez asumir la presidencia de la comisin; el responsable del rea de Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta rea y de ser posible algn ejecutivo del rea de Organizacin y Mtodos. Los miembros transitorios o interesados que participarn exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su rea de actuacin, tendrn el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su evaluacin. Mientras que los miembros transitorios evalan y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los mtodos de evaluacin establecidos. La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evaluacin por medio de comisiones.

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Pasos para lograr Evaluaciones tiles de Desempeo:

Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo.aaaaaaaa Determinar quin efectuar la evaluacin. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa. Decidir sobre una filosofa de evaluacin.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa Superar deficiencias de evaluacin. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa Diseo de un instrumento de evaluacin.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

Retroalimentacin de informacin a los empleados.

3.4 Seleccin del Tipo de Datos para Evaluar el Desempeo La conducta laboral del empleado puede clasificarse segn las tres "P": Productividad (lo que se ha logrado); caractersticas Personales (cmo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad). Productividad: Puede medirse mediante logros laborales especficos. Caractersticas personales: Pueden ser la motivacin, aceptacin de crtica, colaboracin, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta).

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La evaluacin de las caractersticas personales es til; pero algunas veces reflejan ms la relacin personal con el capataz que el desempeo de tareas. Cuando las caractersticas personales forman parte de la evaluacin de desempeo, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. Werther y Davis (1996), establecen que A menudo, una caracterstica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (caracterstica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad). Pericia: Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la evaluacin de desempeo. Un administrador de personal agrcola puede evaluarse segn su comprensin de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.

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La evaluacin de desempeo en la administracin de recusos humanos

Elementos comunes a todas las evaluaciones de desempeo

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo los cuales mencionaremos a continuacin: 1. Estndares o parmetros de desempeo La evaluacin requiere de estndares de desempeo que permitan mediciones ms objetivas. Estos parmetros pueden extraerse del anlisis de puestos. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analistapuede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados. Cuandose informacin, desarrollarse los a carece partir de de esta pueden estndares

observaciones

directas sobre el puesto o conversaciones con el supervisor inmediato.

2. Medicin del desempeo La medicin del desempeo consiste en los sistemas de calificacin de cada labor los cuales pueden radicar en habilidad, rapidez, eficiencia, etc.. Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se basan exclusivamente de las opiniones generadas por el evaluador.

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Desafos de la evaluacin del desempeo

Existen barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los cuales hemos dividido en barreras metodolgicas y barreras originadas de los prejuicios del evaluador. En cuanto a las barreras metodolgicas, stas son inherentes a los formularios y al funcionamiento de los mtodos de evaluacin. Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo Dificultad de analizar el desempeo del individuo Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin, presentamos algunos de ellas a continuacin: Elementos subjetivos William B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin indicando que: Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posterior 6. En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado. Un ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un colaborador que posee un automvil ltimo modelo es una persona que se ha sacrificado por l y, por lo tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea presumir ante sus compaeros pudiendo considerarse como un empleado problemtico(prejuicionegativo). En realidad, esos juicios estn por completo fuera de lugar. Error por tendencia al promedio Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo. Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma, oculta los problemas de aqullos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a los trabajadores que han tenido un desempeo sobresaliente. Permisividad e inflexibilidad Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolentes o severa, ya que se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso objetivo de la evaluacin. Elementos culturales y polticos Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura como la mejor.

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Igualmente, pueden considerar su inclinacin poltica como la ms indicada.. Un evaluador de raza juda, por ejemplo, que estima el desempeo de personas provenientes de la cultura rabe es probable que tengan diferencias y roces a menos que el evaluador est consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por sus pensamientos polticos o culturales. Acciones recientes A este respecto, William Werther y Keith Davis sealan que:.Las acciones ms recientes de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, ya que es probable que estas acciones, buenas o malas, estn ms presentes en la mente del evaluador 7. Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes de esta tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos precisamente antes de llevar a cabo la evaluacin formal. El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que, de lo contrario, el proceso de evaluacin carece de sentido. Efecto del halo El trmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un determinado empleado. Este aura puede influir en la evaluacin realizada por el calificador. En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a un colaborador independientemente del aura que est tenga y dedicarse a estimar, de forma exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo.

Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. La mayor parte de estastcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas. A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

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Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa o Establecimiento de categoras o Mtodo de distribucin obligatoria o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.

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El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Mtodo de seleccin forzada Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo: 1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientosnotables Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo. Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin.

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Los incidentescrticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez empleados desempeo, incidentes bajo. La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. que se conocen utilizan como los una el que los han de para puesto enunciados medida

identificado y definido las reas importantes del crticos

discernir entre un desempeo alto, moderado y

Mtodo de verificacin campo Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son:

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Mtodo de establecimiento de categoras Mtodo de distribucin forzosa Mtodo de comparaciones pareadas

(a) Mtodo de establecimiento de categoras El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo. (b) Mtodo de distribucin forzosa En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR A. Garca 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR

T. Rodrguez E. Castillo I. lvarez A. Quirs H. Villar A. Carrera

E. Gonzlez E. Vega I. Cumbresa

__________________________________________________________________________________ ______________ (c) Mtodo de comparaciones pareadas

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En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. (Ver Cuadro No.6).

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro Losmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas: Auto evaluaciones Administracin por objetivos Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos Estatcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.

Evaluaciones psicolgicas

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Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin Lamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador. Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento. Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360? Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo. La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin. Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado. Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de fuentes.

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Cmo se utiliza el mtodo? Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo. Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido. Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador. Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo. Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo. En una encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados? Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito?

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La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos? La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero.

Podramosobtener los siguientes resultados en algunos mtodos: Escala de Puntuacin: (Resultados) rea Atencin al cliente Desempeo global Rapidez Iniciativa Solucin-Problemas Puntos 84 88 79 66 81 Rango bueno bueno Regular Apenas Regular Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados) rea 1. 2. 3. 4. 5. Casi siempre atiende bien a los clientes Su desempeo es bueno Siempre termina su asignacin a tiempo. Tomala Iniciativa Ofrece soluciones Propias. 09 20 # Veces 22 24 16

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Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados) Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR A. Garca 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR

T. Rodrguez E. Castillo I. lvarez A. Quirs

E. Gonzlez E. Vega I. Cumbrera H. Villar A. Carrera

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados) Empleado 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 4. T. Rodrguez 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega 8. A. Carrera 9. A. Garca 10. H. Villar 2 1 3 1 3 4 4 4 4 5 1 2 3 4 6 1 2 3 4 7 1 2 3 4 5 6 8 1 2 3 4 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 1 2 4 4 10 10 10 10 9 7

9. A. Garca 4. T. Rodrguez 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 10. H. Villar 8. A. Carrera

9 pares 9 pares 7 pares 5 pares 5 pares 4 pares 3 pares

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5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega

1 par. 1 par. 1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea Logro disminuir a menos de 5% reclamos Logro su meta de aumento en 20% en desempeo Logro aumentar el #Clientes-Da Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

Si-No si si no

Puntaje 100 100 75 no no 70 81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Solucin - Problema

Atencin a Clientes

Desempeo Global

Evaluadores Superiores Jerrquicos Compaeros Subalternos Directos Proveedores Clientes Autoevaluacin Promedios

85 87 79 84 92 85

94 82 72 76 89 82

84 76 72 71 60 75 73

76 74 74 60 75 80 73

82 77 64 71 76 74 74

84 79 72 69 73 82 /////////////

Promedios

Iniciativa

Rapidez

reas

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Escala

91 100 81 90 71 80 61 70 60 o menos

Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a: Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores. Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores. Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima. Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre que reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo

El plan de evaluacin

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La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento indispensable en este proceso de estimar el desempeo de los empleados. Los planes de evaluacin pueden variarnotablemente, desde programas sencillos, hasta aqullos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales. Sin embargo, la existencia de un plan deevaluacin en una empresa requiere ciertas condiciones para su verdadero xitolos cuales se comentan a continuacin:

1. Apoyo de los altos niveles directivos. El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento. De ah que la falta de inters de la gerencia sea sealada como una de las causas principales del fracaso de la evaluacin. La ausencia de apoyo de parte de la gerenciageneral, ya sea porque no creen en la evaluacin o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora. Una forma de apoyar la evaluacin por partede la gerencia es: Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la "Administracin de Personal". Es decir, incluir en sta una seccin donde se exponga todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.) Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.

2 Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos. Es necesario que tanto los supervisores comolos subalternos comprendan profundamente la funcin de evaluacin. El supervisor al compenetrarse con los finesde la evaluacin puede desarrollar un alto grado de cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta aplicacin de los principios de evaluacin. Todo evaluador debe estar consciente de lagran responsabilidad que recae sobre l, al presentar su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar permanentemente en sus archivos de trabajo. Igualmente, debe comprender que el proceso deevaluacin no tiene un carcter disciplinario. No se trata de

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regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que dificultara la obtencin de cambios favorables de comportamiento por parte de ese trabajador. Es importante toda participacin que se puedaobtener de los subalternos en la determinacin de deberes y metas del puesto que se evala, o en otras actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr ptimos resultados. Por ello, el evaluador debe tener siempre enmente que la evaluacin es un proceso justo y objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.

Elementos fundamentales de un plan de evaluacin

Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes: 1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento. La empresa deber escoger unode los mtodos de evaluacin antes descritos y confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades. Es conveniente iniciar elprograma con un mtodo poco complicado, pero, luego, segn las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer ms completa la revisin de la actuacin del empleado. 2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin. Este es un aspecto sobre elcual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso rutinario y superficial. Otro autores sealan que lasevaluaciones por perodos muy alejados hacen perder el inters a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la ltima evaluacin. El perodo de evaluacin puedecoincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no. En la prctica se acostumbraefectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales. Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como el personal en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.

3. Entrenamiento de los evaluadores. Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin del plan de

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evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas:

La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera rea comprenderla lainformacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado. Una gran ayuda a este respecto es: Establecer una mecnica de anlisis o reflexinpara quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados. Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales seran adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o rendimiento.

La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puederealizar a travs de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc. La empresa deber escoger losmedios de entrenamiento que ms le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

4. Comunicacin y puesta en marcha del plan. Despus de terminados lospreparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms apropiado por elnmero de personas, las mismas pueden tratar sobre La forma de tramitar los formularios deevaluacin: Es decir, explicar cmo sellenarn los formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o escala presentada. La entrevista despus de la evaluacin: Dar instrucciones sobre cundodebe efectuarse la entrevista, qu informacin del formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu resultados deben lograrse a travs de sta.

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El procedimiento de quejas sobre la evaluacin: Aclarar quin atender lasquejas, cmo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qu fechas pueden presentarlas.: Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el proceso de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados as como las fechas en que se atendern consultas individuales de los empleados sobre la evaluacin.

5. Recepcin del formulario de evaluacin. Los evaluadores deben presentaro remitir los formularios de evaluacin a la administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y confidencialidad correspondientes. empresa. Si no existe departamento de personal, el procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la

6. Entrevista de evaluacin. Este es el paso ms delicado ycontroversial de todo el programa. Segn William Werther y Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro El evaluador puede proporcionarretroalimentacin mediante varias tcnicas: como las de convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas. En el enfoque deconvencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta manera. En el enfoque de dilogo seinsta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las formas de lograr un desempeo mejor El enfoque de solucin, por suparte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin. La entrevista se proponeequilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse bsicamente en los siguientes aspectos: Destacar los aspectos positivos del desempeodel empleado. Especificar a cada empleado que la sesin deevaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias. Llevar a cabo la sesin de evaluacin deldesempeo en un ambiente de privaca y un mnimo de interrupciones.

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Efectuar no menos de una sesin anual formal derevisin del desempeo, dos es ms recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio. Ser especfico. Evitar las vaguedades. Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeo y no en los atributos personales . Guardar la calma. No discutir con el evaluado. Identificar y explicar las acciones especficasque el empleado puede emprender para mejorar su desempeo Destacar su disposicin a ayudar en cuantosaspectos sea necesario. Concluir las sesiones de evaluacin destacandolos aspectos positivos del empleado

Con independencia del enfoqueque se adopte para proporcionar retroalimentacin a los empleados, las pautas resultan muy tiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin. La intencin de esta sugerenciaes convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el desempeo. Si se requiere efectuar durantela entrevista comentarios negativos, stos se deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carcter individual. Se emplean ejemplos especficos de los aspectos del desempeo que pueden ser mejorados por el empleado, para que ste pueda saber con toda exactitud qu resultados se esperan de su labor y qu cambios deben efectuarse. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas.

7. Informe final de evaluacin. Despus de la entrevista, laadministracin de personal no debe proceder al archivo de los formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah. Antes bien, es necesario que la administracin examine, estudie y evale los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin para preparar un informe final. Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes Recomendaciones para promociones, despidos otransferencias Acciones para tomar sobre los casos de personaldifcil. Detalle de los empleados que pueden ser objetode aumentos salariales por los buenos resultados de la evaluacin. Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de personal (seleccin, colocacin y entrenamiento). Mejoras sugeridas durante el proceso evaluadorpara el buen funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.

Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como unelemento indicador de la calidad de la labor realizada por el rea de Recursos Humanos.

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Si el proceso de evaluacinseala que una gran mayora de colaborares tienen un desempeo de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa. Este problemas pueden sergenerados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo. Por lo tanto, dicho Departamentodebe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeo a la luz de sus propia administracin.

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