Iniciacin a la Investigacin en Organizacin de Empresas

MSTER UNIVERSITARIO DE INVESTIGACIN EN CIENCIAS SOCIALES Y JURDICAS (ECONOMA, EMPRESA Y TRABAJO)

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

SITUACIN DE LA EMPRESA FAMILIAR EN ESTADOS UNIDOS

PROFESOR: Dr. D. TOMAS M. BANEGIL PALACIOS

ndice

Introduccin...1 Concepto....2 Antecedentes de la empresa familiar en Estados Unidos.....................................4 Situacin actual de la empresa familiar estadounidense.....6 Mitos acerca de la empresa familiar.....7 Casos actuales en Estados Unidos...8 Estadsticas.11 Obstculos y retos para la empresa familiar.....13 El futuro de la empresa familiar...16 Aspectos claves para el 2011......18 Bibliografa...24

Introduccin

La empresa familiar es una figura dominante empresarial en la economa de la mayora de los pases occidentales. En pases tanto europeos como americanos, las empresas familiares, suponen entre el 70% y el 90% del total de las empresas. En el siguiente trabajo comentaremos la situacin de la empresa familiar en Estados Unidos, analizando la influencia y aportacin de este tipo de empresas a la economa del pas, cul es la situacin actual de la empresa familiar, qu obstculos encuentra y qu retos ha de afrontar, as como cul ser su papel a corto y medio plazo. Comenzamos definiendo el concepto de empresa familiar, y explicando cuales son, tericamente, las estrategias adecuadas que la empresa debe seguir con el objetivo de lograr estabilidad y xito. A continuacin, haremos un breve comentario sobre lo que ha sido la empresa familiar y lo que ha aportado en los ltimos aos a la economa de los Estados Unidos. Esto nos servir como referencia para entender y analizar mejor la situacin actual. La empresa familiar sigue siendo un smbolo de la cultura estadounidense, muestra del espritu empresarial y emprendedor de sus ciudadanos. Veremos algunas estadsticas y nmeros clave que nos darn una idea general de la importancia de este tipo de empresas. Comentaremos en qu punto se encuentran, haciendo hincapi en aspectos como la reubicacin de la empresa o la mayor presencia de la mujer en los procesos de sucesin. Adems, veremos cules son los principales obstculos que encuentran hoy en da para prosperar, y qu nuevos retos tendrn que afrontar. Por ltimo, hablaremos de las decisiones que se tomarn en el corto plazo y que decidirn el futuro de las diferentes empresas familiares. As, analizaremos cinco

puntos que pueden ser clave para las empresas familiares estadounidenses en este 2011. Concepto

Algunas de las definiciones que hemos encontrado en Estados Unidos haciendo referencia a la empresa familiar son, A business actively owned and/or managed by more than one member of the same family. Companies in which a family or related families hold at least 51% of the shares, the family members constitute the majority of the senior management team, and the owners have responsibility for the day-today management of the business Cuando uno es dueo de un negocio familiar, es probable que se preocupe ms que el empresario medio de garantizar que su empresa no slo sobrevive, sino que tambin se desarrolla para cultivar la prxima generacin. Hace varios aos, los investigadores examinaron las estrategias detrs de las empresas familiares ms exitosas. Encontraron que el xito est ligado directamente a lo bien que una empresa gestiona cada uno de los cinco nicos recursos que cada empresa familiar posee: 1. El capital humano de la familia, o "crculo interno". Cuando las habilidades de los diferentes miembros de la familia son coordinados como un cach complementario de los conocimientos, con una clara divisin del trabajo, la probabilidad de xito aumenta significativamente. 2. El capital social. Los miembros de la familia aportan capital social valioso para el negocio en forma de redes y otras relaciones externas que complementan las habilidades del equipo interno. 3. Capital financiero. La empresa familiar suele tener capital financiero en las formas tanto de equity como de financiacin de la deuda por parte de los miembros
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de la familia. La relacin familiar entre los inversores y los gerentes reduce la amenaza de liquidacin. 4. Capital de supervivencia. La empresa familiar debe gestionar la disposicin de la supervivencia del capital familiar para proporcionar mano de obra gratuita o prstamos de emergencia para que la empresa no entre en crisis. 5. Reduccin de los costes de direccin. La empresa familiar debe manejar su capacidad para mantener bajos costes de direccin. En las empresas no familiares, stos incluyen los costes de elementos tales como sistemas de contabilidad especial, sistemas de seguridad, manuales de conducta, documentos legales y otros mecanismos para reducir el robo y vigilar los hbitos de trabajo de los empleados. La empresa familiar puede minimizar o eliminar estos costes porque los empleados y directivos estn relacionados entre s y hay un ambiente de confianza mutua. Delimitando claramente los recursos nicos de la familia y aprovechndolos con una estrategia de gestin bien coordinada, se pueden mejorar en gran medida las posibilidades de xito del negocio en comparacin con empresas no familiares.

Antecedentes de la empresa familiar en Estados Unidos

En 1973, en Estados Unidos el 20% de las 500 mayores empresas eran familiares (Motorola, Ford, etc.). Diez aos ms tarde, en 1983, el porcentaje de empresas familiares haba aumentado hasta el 40%. Ya en el siglo XXI, los nmeros son an ms abrumadores. En el ao 2006, las empresas familiares seguan siendo la columna vertebral de la economa estadounidense, sobre todo teniendo en cuenta las siguientes estadsticas del informe del Institute for Family-Owned Business de la University of Southern Maine's1: El 35% de las empresas Fortune 500 estn controladas por familias. Las empresas familiares representan el 64% del producto interior bruto de EE.UU. Generan el 60% del empleo del pas y el 78% de toda la creacin de nuevos empleos. De hecho, algunas de las mayores corporaciones del mundo, desde Wal-Mart, pasando por News Corp., hasta Ford Motor son empresas familiares. Y sin importar su tamao, todas las empresas familiares se enfrentan a retos importantes de continuidad, longevidad y de xito en ltima instancia. En trminos generales, el ratio de fracaso para todas las empresas privadas es alto. De acuerdo con la Small Business Administration's Office of Advocacy2, 580.900 nuevas empresas se pusieron en marcha en 2004, mientras que 576.200 cerraron. Teniendo en cuenta que slo una de cada tres empresas familiares consigue pasar de la primera a la segunda generacin, resulta evidente que esta empres tienen una serie de riesgos inherentes a su propia idiosincrasia. Cada generacin tiene sus propias ideas acerca de llevar la empresa hacia adelante. Una transicin exitosa ha sido siempre crucial para el xito continuo de las empresas familiares. En los prximos 10 aos se producir un importante incremento
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El Institute for Family-Owned Business es actualmente una entidad independiente de la University of Southern Maine . www.fambusiness.org 2 Small Business Administration's Office of Advocacy es una entidad guvernamental que apoya a las pequeas empresas. http://archive.sba.gov/advo/research/

en el nmero de empresas que se enfrentan a ese obstculo, al tiempo que ms "baby boomers" comiencen a jubilarse. En consecuencia, se plantea la cuestin de si los baby boomers3 pasarn el testigo a sus hijos y, caso de responder afirmativamente a esta pregunta, cmo lo harn. El tema se est convirtiendo en algo crtico ya que los desafos sobre su longevidad son consustanciales a este tipo de empresas. Para empezar, muchos de los conceptos que tradicionalmente han estado asociados a las empresas familiares se han erosionado y nuevas fuentes de potenciales conflictos han surgido, al igual que nuevas oportunidades y desafos. En comparacin con hace 10 o 20 aos, el sentido del deber y la obligacin de unirse a la empresa familiar se ha debilitado, mientras que el sentido de derecho ha crecido. "Siempre hay un factor de la avaricia decente por ah, ya sea entre padre e hijo o entre ejecutivos de empresas ya establecidas," comentaba Tom Holly4. "Pero creo que hay una discrepancia sustancial entre el derecho de la primera y segunda generacin." Al mismo tiempo, Holly dice: "Yo no estoy viendo a la segunda generacin participar tan activamente en el negocio como ocurra hace 15 20 aos". Sin duda, son muchos los factores que influyen en el xito de la empresa familiar. Tener claro un plan de negocio y de sucesin, entre otras cosas, es clave a la hora de gestionar una empresa de este tipo. Para ello, veremos a continuacin cual es la situacin de la empresa familiar hoy y su futuro cercano.

baby boomers es una expresin inglesa surgida tras la Segunda Guerra Mundial para definir el periodo de tiempo con un extraordinario nmero de nacimientos que se dio entre 1946 y 1964. Son los beneficiarios del mayor traspaso de dinero en la historia moderna del mundo. 4 Tom Holly, un socio y especialista en impuestos de lujo de PricewaterhouseCoopers , que trabaja con una serie de empresas familiares.

Situacin actual de la empresa familiar estadounidense

Las empresas familiares llevan siendo durante mucho tiempo una piedra angular de la economa de los EE.UU. Hoy en da representan hasta un 90 por ciento de todos los negocios en Amrica del Norte, segn algunas estimaciones5. En Estados Unidos, las empresas familiares reflejan el espritu empresarial del pas y representan las esperanzas y los sueos de muchos por la independencia, la comunidad, la autosuficiencia, y la riqueza. Por desgracia, dice Edward Hess, autor de The Successful Family Business: A Proactive Plan for Managing the Family and the Business, los dueos de empresas familiares tambin se enfrentan a retos a los que otros tipos de empresas no. "La complejidad aadida de la dinmica familiar hace que la mayora de las empresas familiares operen, adopten estrategias y tomen decisiones de manera diferente de las empresas no familiares", explica Hess. "Los lderes de las empresas familiares deben aprender los procesos y actitudes que son necesarias para la gestin de la familia frente a los que se necesitan para administrar el negocio. No se puede administrar ambas de la misma manera. Factores familiares como necesidades de familia, esperanzas y temores en sus decisiones relativas a la empresa y los negocios, y slo la familia tiene rivalidades entre un hermano o un primo, los celos y competencia por el amor paternal, aprobacin, y favores financieros. La dinmica familiar, las formas familiares de comunicacin y la toma de decisiones, pueden interferir con las decisiones de la empresa. Esta es la belleza y el reto de gestionar un negocio familiar. El crecimiento rentable es difcil para la mayora de las empresas que llevan mucho tiempo establecidas en el mercado, ya sean de familiares o no, debido a los productos vencidos, los mercados, la intensificacin de la competencia y los cambios tecnolgicos, entre otras cosas. El crecimiento puede ser un reto ms importante para las empresas familiares que para otras compaas.
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Estimaciones basadas en datos del Small Business Administration's Office of Advocacy .

Mitos sobre la empresa familiar Es interesante analizar algunos de los mitos ms frecuentes que circulan hoy en da sobre las empresas familiares, con objeto de determinar si se corresponden o no con la realidad de las cosas.

Las empresas familiares estn disminuyendo y convirtindose en una reliquia del pasado Estadsticamente, y como habamos mencionado antes, casi el 35 por ciento de las empresas Fortune 500 estn controladas por familias. Las empresas familiares generan el 60 por ciento del empleo del pas y 78 por ciento de toda la creacin de empleo. Ejemplos de las empresas ms grandes en los EE.UU. que son propiedad de la familia incluyen: WalMart, Ford Motor Co., Cargill, News Corp, Koch Industries, y Carlson Companies, entre muchas otras.

En

un

negocio

familiar,

los

propietarios

son

miembros

de

la

familia

No siempre es as. Por lo general, los miembros de la familia estn involucrados en el funcionamiento y la gestin de la empresa y son directivos, sin embargo, el propietario podra no ser siempre un miembro de la familia.

Las empresas familiares son siempre de propiedad privada Basta con contemplar las estadsticas anteriores. A veces, incluso compaas mixtas se consideran de propiedad familiar, si el mayor accionista es un miembro de la familia y tambin es el accionista que tiene el control.

Las empresas familiares son los motores de crecimiento de la economa de los EE.UU.

Sin este tipo de empresas, que juegan un papel tan prominente como lo hacen, la economa de EE.UU. tendra problemas mucho ms profundos de los que tiene a da de hoy, donde el pas se encuentra comenzando un ao tan importante como lo es el 2011. Casos actuales en Estados Unidos Las empresas familiares tambin superan constantemente a las empresas no familiares si nos fijamos en el control de costes y la inversin a largo plazo en los empleados. De acuerdo a la empresa de gestin de patrimonios Laird Tyee Norton, ubicada en Seattle, un anlisis del Standard & Poor's 500 index en un perodo de 10 aos revel que el retorno total para el accionista, crecimiento de los ingresos, y los ingresos de las empresas familiares han eclipsado al de las empresas no familiares. Tapmatic Corporation, un lder reconocido en la industria de fabricacin de herramientas, es un negocio tan familiar que ha superado a la competencia mediante la reduccin de los costes de operacin y la inversin en los empleados. Para el dueo de tercera generacin Mark Johnson y su padre Allan Johnson, la oportunidad de lograr ambas prioridades vino con la decisin de trasladar la sede de Irvine, California, a Hayden en el norte de Idaho. En este caso, a medida que se acercaba la fecha para el traslado, ms y ms personas expresaron su inters en trasladarse (con la empresa). Esto se explica debido a que el traslado supuso para muchos empleados la oportunidad de poseer una casa por primera vez. En Idaho, la vivienda es ms asequible, el trayecto es ms corto y las actividades al aire libre abundan. La historia de Tapmatic no es atpica en el noroeste continental, una regin que abarca el este de Washington y el norte de Idaho. De hecho, de las ms de 70 empresas que se han trasladado a la regin en los ltimos 15 aos, 66 son de propiedad familiar y la mayora se traslad de los estados occidentales para

beneficiarse de los costes operativos ms bajos y la calidad de vida en el interior del Noroeste. Buck Knives, la cuarta generacin de un fabricante de cuchillos, tambin utiliz la reubicacin al interior del Noroeste como una estrategia de negocio. La empresa se traslad desde El Cajn, California, para Post Falls, Idaho, cuando el aumento de los gastos operativos y la creciente presin de la competencia extranjera oblig a la empresa a salir del estado. El traslado fue ms rentable de lo esperado, reduciendo los costes operativos en un 30 por ciento despus de la mudanza. "Es una nueva oportunidad de vida para nuestra empresa, as como para nuestros empleados", dice el Presidente Buck Chuck. La reubicacin es una estrategia empresarial eficaz para muchas empresas familiares, ya que se enfrentan a planes de negocio en desarrollo que definen las estrategias de supervivencia y crecimiento en un entorno ms que nunca mayor, ms rpido y ms competitivo. La capacidad de comprometer a las futuras generaciones tambin es fundamental para las empresas familiares. Y no es tarea fcil como lo demuestra el hecho de que slo el 50 por ciento de las empresas familiares sobrevivan a la segunda generacin y slo el 50 por ciento de stos sobrevivan en la tercera, segn los informes de Laird Norton Tyee6. Bob Potter, el principal captador de negocios para la Inland Northwest Economic Alliance - un consorcio regional de 11 organizaciones de desarrollo econmico - deca que a menudo los familiares de las generaciones venideras tienen intereses diferentes de estilos de vida y buscan una calidad de vida diferente a la de sus padres y abuelos. Ellos no slo buscan los mejores ingresos a travs de la reubicacin de sus negocios, sino un mejor estilo de vida tambin. "
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Con sede en Seattle, Laird Norton Tyee trabaja como asesor de patrimonios, administradores de confianza, y

defensores de la gestin de patrimonio para familias con necesidades nicas y particulares del Noroeste de EE.UU.

Lloyd Industries, un fabricante de equipos para la preparacin de pizza y la panadera se traslad desde el sur de California a Spokane, Washington, principalmente para que la familia Crow pudiera conseguir una mejor calidad de vida. "La diferencia entre estar en Spokane y el sur de California es que las actividades de ocio estn muy lejos (en California)," dijo Rob Crow. "Antes, yo tena que tomar tiempo libre para disfrutar del aire libre. En Spokane, todo est cerca, para que pueda hacer cosas divertidas y no hace falta gastar un montn de dinero". Segn todos los indicios, las empresas familiares seguirn sobreviviendo y prosperando en las futuras generaciones que se involucren y se centren en el crecimiento empresarial a largo plazo. "Las familias de negocios exitosas tienen un gran respeto por el reto de combinar la familia con el negocio", dice el lder de una empresa familiar, John L. Ward, Ph.D., de "perpetuar el negocio familiar." "Los miembros de estas familias deben ver el desafo de perpetuar una empresa familiar exitosa como algo que nos fortalece. Lo vemos como algo que nos hace mejores. Si no fuera difcil, no valdra la pena." Como podemos observar, el relocation o reubicacin de la empresa familiar a otras localidades es algo comn hoy en da en Estados Unidos. Pero antes de lanzarse a esta opcin, hay que tener en cuenta cinco importantes aspectos: 1. Evaluar su situacin empresarial. Es su negocio dependiente del lugar en el que opera? Dnde estn sus clientes? Una infraestructura de transporte de calidad es todo lo que necesita para servir a clientes de todo el pas o de todo el mundo. 2. Comparacin de los costes empresariales. Evaluar la remuneracin de los trabajadores y sus ratios de utilidad, los costos de bienes races y las estructuras tributarias. Hacer que las comunidades, los estados o regiones prepararen un estudio de comparacin de costes confidencial para su empresa.

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3. Evaluar el plan de sucesin. Considere la posibilidad de quin un da dirigir el negocio y cules pueden ser sus intereses o necesidades. 4. Considerar la postura de los empleados. Pensar en los empleados clave y si ellos consideraran el traslado. Cul ser el impacto sobre el estilo de vida de los empleados? Cuntos hogares conforman? Qu distancia hacen diariamente al trabajo? 5. Ser proactivo. Hacer un tour de las regiones y hablar con otras personas que han tomado la decisin de reubicar su negocio. Invitar a un experto para hablar con los miembros y sus familias.

Adems del ya comentado relocation que venimos observando en los ltimos aos en Estados Unidos, otra tendencia reciente e importante a destacar es el creciente nmero de empresas familiares que se transmite a las hijas. En los ltimos cinco aos, las empresas familiares dirigidas por mujeres han aumentado en un 37%. Tambin hay pruebas que indican que las empresas familiares dirigidas por mujeres estn mejor preparadas para los escenarios de transicin y tienen mayores tasas de xito que las empresas controladas por sus homlogos masculinos.

Estadsticas

Para terminar con este apartado, daremos a conocer algunas estadsticas curiosas y hechos sobre la empresa familiar en Estados Unidos. La sexta generacin de una empresa en Maryland contina con pedidos La empresa Bros. Loane (Hermanos Loane), actualmente con sede en Towson, Maryland, comenz en 1815 como un fabricante de velas de lona para veleros. Cuando

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el vapor hizo obsoletas las velas, Loane hizo el ajuste para la fabricacin de toldos, y hoy ha aadido a su oferta tiendas de campaa.

Conflictos familia - trabajo La separacin de la propia vida personal y de negocios se vuelve an ms crtica en una empresa familiar hay que mantener una mentalidad enfocada en el negocio cuando se est en el trabajo. Es dentro de cinco aos - Usted sabe dnde est su plan de sucesin? En cinco aos, aproximadamente el 40% de las empresas familiares en EE.UU. pasarn el testigo a la siguiente generacin. Ms del 50% de los CEOs que deben jubilarse en los prximos cinco aos aun no han elegido su reemplazo. Qu quieren los propietarios de la Empresa Familiar que suceda cuando se retiran de la empresa?

Mantenerla en la familia 46% Venderlo todo 10% Vender parte de ella 5% Hacerla pblica 5% No est seguro 34%

Las estrategias no escritas de la Empresa Familiar Aunque aproximadamente el 95% de los encuestados de la empresa familiar cuenta que manejan su negocio como cualquier otro, un nmero mucho menor (56%) tienen un plan estratgico escrito, e incluso menos (30%) tienen un plan de sucesin por escrito.

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Los votos de la Empresa Familiar - Para bien o para mal Hay 1.2 millones de equipos compuestos de marido y esposa que gestionan empresas en los EE.UU.

No hay nada de bruto acerca de esta informacin estadstica de la Empresa Familiar Las empresas familiares generan el 64% del producto interior bruto de los EE.UU. Hablando acerca de mi generacin - Llegar a la segunda generacin Ms del 50% de las empresas familiares no llegan a una segunda generacin. Obstculos y retos para la empresa familiar

Independientemente de su tamao y los tipos de mercados que sirven o productos y servicios que producen, las empresas familiares se enfrentan a retos y obstculos. Segn la U.S. Small Business Administrations Office of Advocacy, uno de los mayores desafos es que la tasa de fracaso para las empresas familiares es superior a otras empresas comparables. Vamos a analizar algunos de los desafos y obstculos a los que se que enfrentan las empresas familiares: La falta de visin, estrategia y planificacin. Los familiares tienen visiones diferentes de hacia donde el negocio est enfocado en el futuro, lo que provoca conflictos e inhibe la alineacin hacia un objetivo comn. A veces se presta poca atencin a hacer las cosas correctas por las razones correctas y no hay un plan real o proceso de planificacin a largo plazo distinto de la simple adecuacin a lo que dice el presupuesto. A menudo hay una ausencia de polticas claras, procesos y procedimientos, con especial participacin de miembros de la familia. Las decisiones se toman da a da en respuesta a los problemas. En ocasiones podra no haber una estrategia a largo plazo y un proceso para finalizar y ejecutar un plan.

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 Alineacin. En ocasiones los familiares no estn en la misma lnea y no se ponen de acuerdo sobre las prioridades ms importantes para la empresa y los plazos relacionados con el logro de objetivos, lo que a veces conduce a un comportamiento disfuncional de otros empleados. Innovacin y Crecimiento. Normalmente, los problemas surgen con el desarrollo de nuevos productos o servicios, encontrar nuevos clientes y mercados, y la innovacin en las prcticas empresariales. Puede haber problemas relacionados con el valor decreciente de los productos, servicios o mercados, a menudo influenciados por la falta de capital y nuevas inversiones o la resistencia a la reinversin en el negocio. Paternalismo. El control est frecuentemente centralizado e influenciado por los mtodos tradicionales en lugar de por las prcticas de gestin profesional. Ser excesivamente conservador & aversin al riesgo. Algunos miembros de la familia, que a menudo son mayores, pueden tratar de preservar el status quo y se resisten al cambio y, especficamente, a las ideas y los cambios propuestos por las generaciones ms jvenes. En algunos casos la administracin no est dispuesta a arriesgar el "Golden Goose" para encontrar nuevas maneras de crecer con rentabilidad para sostener la empresa y lograr su visin para el futuro. Emociones. El reconocimiento de que los problemas familiares afectan el negocio y los divorcios, separaciones, problemas de salud o financieros tambin crean situaciones polticas difciles para los miembros de la familia. La falta de feedback. Poco o ningn uso de opiniones externas y diversidad de pensamiento sobre cmo manejar el negocio ahora y en el futuro. Plan de Sucesin. Muchas empresas no tienen un plan para la transicin de la autoridad y el poder a la generacin siguiente, dando lugar a conflictos y disfunciones. Muchas veces no hay un plan para desarrollar a los miembros ms jvenes de la
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familia hasta convertirlos en lderes, ya que a veces ellos asumen responsabilidades para las que no estn preparados, a menudo con resultados desastrosos. Estrategia de salida. No hay un plan claro sobre cmo vender, cerrar o alejarse de la empresa. Problemas de comunicacin. Provocados por la confusin de roles, las emociones, las divisiones polticas u otros problemas que afectan a la relacin y la actitud y la moral de los empleados. Control de las operaciones. Si la empresa carece de la alineacin y un entendimiento comn de las prioridades, los miembros de la familia pueden tener dificultades importantes en la gestin de las operaciones diarias de la empresa. A veces, nadie en la familia sabe realmente lo que est ocurriendo operacionalmente hablando debido a otras prioridades, la falta de inters y poltica familiar, que puede conducir a sorpresas desagradables y crisis. Segn varios autores, las empresas en las que la propiedad est concentrada Tienden a ser ms eficaces que aquellas en las que la propiedad est ms dispersa. Paradjicamente, la Empresa Familiar tiene una tasa de mortalidad elevada ya que en EE.UU. en general, slo un 30% de ellas pasan a la segunda generacin y de estas slo el 15% sobreviven a la 3 generacin. Recientemente "The Family Business Advisor" (revista de periodicidad mensual en las que participan los profesores Craig E. Aronoff y John L. Ward en cooperacin con Arthur Andersen Center for Family Business en EE.UU.) realiz una encuesta, de cuyo resultado se pudieron detallar cinco causas posibles que influyen en la continuidad o no de la empresa como familiar y propuso a sus lectores que identificaran cules eran las que afectaban ms negativamente a la continuidad de la empresa. De dicha encuestase obtuvieron las siguientes conclusiones:

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- Incompetencia del sucesor. Ninguno de los entrevistados lo consider como un factor determinante, ya que entendan que tales individuos no solan tener posibilidades de llegar a la cpula de la direccin. Este autor entiende que todo es posible. - Poca cualificacin familiar. Dicho factor fue considerado por un 25% de los encuestados. - Maduracin del negocio. Un 10% opinaba que los negocios tienen inevitables curvas de maduracin. - Capital limitado. Solo un 3% consider que el capital era el principal factor determinante en la continuidad del negocio. - Intereses no comunes. El 62% de los entrevistados argument que las empresas, al ir creciendo, generan intereses y objetivos diferentes en los directivos familiares, lo que origina la ruptura de la empresa en la mayora de los casos.

El futuro de la empresa familiar

Segn encuestas realizadas por diversas agencias y compaas, como Pricewaterhouse Coopers7, en los prximos 12 meses, aproximadamente un 58% de las empresas familiares esperan que su principal mercado mejore. Un porcentaje an mayor planea hacer del crecimiento y la expansin de su estrategia de negocios lder (70%), mientras que el 30% tiene la intencin de invertir en
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Pricewaterhouse Coopers realiza informes y encuestas peridicamente sobre la empresa familiar en los EE.UU.

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el extranjero. Ese nmero puede ser incluso mayor si la recuperacin econmica de Estados Unidos no se acelera al ritmo esperado. Se ha apreciado que para las principales empresas privadas de EE.UU. la inversin internacional se ha convertido, en los dos ltimos aos, en un estabilizador econmico. Ms empresas familiares podran comenzar a seguir el ejemplo de estas empresas que apuestan por la internacionalizacin si los principales mercados extranjeros siguen repuntando ms rpido que el mercado de los EE.UU. Algunos propietarios de empresas familiares, sin embargo, podran estar menos centrados en la velocidad de recuperacin de la economa y ms preocupados por su sostenibilidad. De hecho, se ha reducido el nmero de propietarios que muestran su pre disponibilidad a pasar el negocio a la siguiente generacin, haciendo alusin a sus dudas sobre las perspectivas de crecimiento a largo plazo de la economa y la capacidad de las empresas familiares para prosperar en ella. La mayora de los dueos de negocios familiares, sin embargo, no tiene intencin de vender o entregar las riendas de su negocio inminentemente (slo una cuarta parte prev un cambio dentro de los prximos cinco aos). La mayora dicen que tienen un plan de sucesin para los principales puestos directivos o de alto rango. El 40%, sin embargo, parece no tener ningn plan de este tipo, lo cual puede llegar a ser preocupante, ya que la falta de un plan aumenta la incertidumbre sobre el futuro. Eso, a su vez, puede afectar negativamente al crecimiento de una empresa. Por el contrario, el 73% de las empresas familiares han tomado medidas para hacer frente a los problemas en el caso de la muerte prematura o incapacidad de los directivos clave y los accionistas. Una de las razones para este alto porcentaje puede ser que los propietarios de empresas familiares - en particular las grandes - reconocen que con la reanudacin de las tasas de impuestos anteriores a 2001 en este 2011 (con excepcin de la accin legislativa), podran tener que contemplar nuevas estrategias para mitigar sus obligaciones en cuanto a impuestos, como por ejemplo, el establecimiento de asociaciones, sociedades de responsabilidad limitada, o fideicomisos de seguros de vida.

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En muchos casos, las previsiones para hacer frente a la muerte prematura o incapacidad de los directivos clave y los accionistas consisten en planes informales que no quedan documentados. Estos planes se deben poner por escrito, ser revisados peridicamente y actualizados si fuese necesario. Lo mismo es vlido para los planes de sucesin. La experiencia nos dice que la transicin de la propiedad de la empresa familiar a travs de generaciones por lo general ms exitosa cuando el plan cuidadosamente considerado, bien documentado, y actualizado peridicamente. Cuantas menos sorpresas, ms suave ser la transicin.

Aspectos claves para el 2011

Mientras que las empresas familiares tienen una amplia variedad de asuntos importantes que pensar, en funcin en su industria, tamao, en la regin, y otros mltiples factores, hay cinco factores que pueden resultar clave para los negocios familiares en este ao.

Crecimiento en el extranjero

En cuanto las empresas familiares comiencen a poner sus reservas de efectivo a su disposicin, podran considera una bsqueda ms agresiva de crecimiento en el extranjero. Ha habido una serie de empresas privadas que lo han hecho ante las oportunidades ms limitadas de crecimiento que hay en el mercado interior. De hecho, se ha puesto de manifiesto una divisin definitiva entre las compaas privadas que operan en el extranjero y las que no.

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Aquellos que se han enfocado en la expansin y el marketing internacional en los ltimos aos (sobre todo en las economas emergentes y de mercados de rpido crecimiento) siempre han proyectado un mayor crecimiento de ingresos que sus compaeros a nivel nacional. As lo muestran los ltimos informes de PwC, que reflejan un 12,2% de incremento en los ingresos para las empresas que se enfocaron tambin a nivel internacional frente al 7.7% para los que lo hicieron solo a nivel domstico. Este primer grupo espera que el 19% de sus ingresos totales provengan de las ventas internacionales en los prximos 12 meses. Ms compaas estn planeando importantes inversiones de capital en comparacin con sus pares nacionales (43% vs 24%) y el aumento de gasto operacional (76% vs 53%), as como la intencin de hacer nuevas adquisiciones de negocios (21% vs 6%). Como cada vez es ms difcil para algunas empresas familiares crecer lo suficiente solo con los ingresos procedentes del mercado local, podramos verlas comenzar a seguir los pasos de las empresas privadas en la bsqueda de negocios en el extranjero. Entre las principales cuestiones que las empresas familiares tendrn que considerar en la exploracin y expansin en el extranjero ser lo relativo a la normativa fiscal y otra serie de temas legales. La comprensin de estas cuestiones antes de entrar en un nuevo mercado es fundamental para alcanzar el xito all. Para sostener este anlisis, las empresas deben establecer relaciones con los funcionarios del gobierno en los mercados extranjeros donde se est operando. Aprovechar la red mundial (por ejemplo, proveedores, centros de servicios compartidos, proveedores profesionales de servicios) puede ser una buena manera de conseguir contactar con estos funcionarios. Tambin puede ser un medio eficaz de acceso a los puntos clave de entrada a los mercados globales la formacin de alianzas estratgicas o joint ventures con socios bien situados en el mercado.

Plan de sucesin

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La buena comunicacin entre los miembros de las empresas familiares y la necesidad de un sucesor son tal vez ms importantes ahora que nunca. Cambios a nivel econmico, fiscal, y los cambios legislativos hacen poco prudente, si no imposible, que un negocio funcione en piloto automtico en estos das. El que toma el timn una vez que el actual lder establece medidas tendr que estar lo suficientemente entrenado en los campos del comercio, la industria de la compaa, la macroeconoma y la poltica fiscal. l o ella tambin deben estar preparados para reaccionar con rapidez y decisin en el caso de una crisis. Al elegir a un sucesor ms temprano que tarde, el dueo da seales a los miembros de la familia, otros accionistas clave, y al mercado, de la intencin de mantener el negocio en marcha - un mensaje importante a transmitir en tiempos de incertidumbre econmica. Seleccionar el prximo lder, y luego comunicar esa decisin, tambin ayuda a evitar sorpresas que podran ser perjudiciales para el negocio. En ltima instancia, la planificacin de la sucesin a tiempo aumenta la probabilidad de que la empresa y su valor vaya a aguantar mucho ms all de la transicin de liderazgo.

Impuestos Habiendo vencido el plazo previsto de los recortes fiscales de la era Bush a finales de 2010, la favorable tasa del 15% de impuesto de dividendos calificados desaparecer - lo que significa que todos los dividendos sern gravados a tasas de ingresos ordinarios (hasta 39,6% para algunas personas). Las empresas familiares y sus miembros tendrn que planificar en consecuencia. Tambin tendrn que planificar con el regreso a la tasa mxima del impuesto federal sobre la propiedad del 55% en 2011 (con una exencin del impuesto de bienes de $ 1 milln). Se trata de una desviacin significativa de la tasa mxima del 45% (y 3,5 millones de exencin) que se aplica a los bienes de personas que murieron en 2009. Adems, los propietarios de negocios que estn pensando en vender su negocio o en transferirlos a la siguiente generacin en un futuro prximo tendrn que evaluar la
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probable responsabilidad tributaria. Para ello ser necesario que la empresa sea valorada profesionalmente. Esto ayuda a explicar por qu slo la mitad de los propietarios de negocios familiares saben cuntos impuestos sobre las ganancias de capital nacional, ellos o sus empresas les corresponden (slo el 10% conoce acerca de las implicaciones fiscales internacionales). 62% por ciento no son conscientes de los impuestos de herencia que sus herederos podran tener que pagar. Lo que las empresas familiares no saben, no lo pueden planear. Abordar estos temas de forma adecuada podra suponer un ahorro considerable.

Talento

Casi todas las empresas familiares dicen que el principal mtodo para retener el talento clave es una buena remuneracin. La mayora ha tenido planes de incentivos en la compaa durante ms de dos aos, y casi todas aseguran que los planes han tenido un efecto positivo. El bono anual fue el incentivo preferido, seguido de los bonos diferidos y los share plans diferentes de los planes de opciones sobre acciones. Muy pocas empresas familiares tienen planes de opciones sobre acciones. Otros mtodos que se usan tambin para retener a los empleados, es ofrecerles oportunidades de trabajo desafiante y la aplicacin de buenas tcnicas de gestin. Se ha puesto menos nfasis en la progresin de la carrera y la conciliacin de la vida familiar. En tanto que las empresas familiares compiten por los mejores talentos, sin embargo, podran encontrar que necesitan dar a estos dos ltimos aspectos -. progresin profesional y el trabajo / conciliacin de la vida familiar- una mayor atencin, ya que son cada vez ms importantes para los empleados a da de hoy. Esto podra ser difcil de conseguir para las pequeas empresas, particularmente en lo referente a la evolucin profesional. Adems, las posiciones ms deseables son a menudo reservadas para los miembros de la familia, aunque no siempre, ya que segn
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muchas opiniones, los puestos clave de gestin no seran asumidos por miembros de la familia despus de que los empleados actuales que los ocupan los abandonasen. Una vez que una persona del exterior ocupa una de esas posiciones, sin embargo, l o ella podra encontrar no hay espacio para moverse hacia arriba. Es necesario encontrar soluciones creativas en este punto si las empresas familiares quieren atraer y retener a los mejores.

Modelo de negocio y estructura operativa

Aunque la mayora de las empresas familiares no piensa cambiar sus modelos de negocio en un futuro prximo, este enfoque podra ser replanteado. Con la incertidumbre de las condiciones econmicas y las polticas fiscales impulsadas sera prudente que las empresas revisasen su modelo de negocio de forma rutinaria. Parte de esa revisin debe involucrar el considerar si la estructura operacional actual de una empresa es adecuada o si es ptima. Se han empezado a ver algunos negocios familiares abandonar sus actuales estructuras por otras alternativas, en previsin de los tipos impositivos ms altos o de posicionarse para una posible estrategia de salida - con el objetivo de permitir a sus familias conseguir el mayor valor para el negocio. Por ejemplo, algunas empresas familiares que estn en la forma de corporaciones "S" podran querer considerar el pasar a un status de corporacin "C", ya que la utilidad del paso a travs de la naturaleza de las corporaciones "S" se reducir en un prximo aumento en las tasas de impuestos para la renta de las personas. En los ltimos tiempos, tambin se ha apreciado que las empresas familiares consideran la transformacin de su empresa con forma jurdica de corporacin (Corp.)
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por la de una sociedad de responsabilidad limitada (LLC), normalmente como respuesta al descenso en el valor de sus empresas durante la recesin econmica. Estas empresas se encuentran con importantes prdidas que no eran usuales o que estn unidas a activos del negocio que han perdido mucho valor. En estos casos, los impuestos y costes que origina de una liquidacin de la empresa podra reducirse si la empresa opera bajo la estructura ms flexible de una sociedad de responsabilidad limitada (LLC).

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