ERAS DA QUALIDADE __________________________________________________Gesto da Qualidade EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE 1 - O APARECIMENTO DA INSPEO Nos sculos XVIII e XIX, no existia ainda

o controle da qualidade tal como conhecemos hoje. Quase tudo era fabricado por artesos e artfices habilidosos ou trabalhadores experientes e aprendizes sob a superviso dos mestres de ofcio. Produziam-se pequenas quantidades de cada produto; as peas eram ajustadas umas outras manualmente e, aps os produtos prontos, a inspeo para assegurar uma alta qualidade, era informal, quando feita. Um produto que funcionava bem era visto como resultado natural da confiana nos artfices qualificados para todos os aspectos do projeto, da produo e do servio. A inspeo formal s passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa e a necessidade de peas intercambiveis. Com o aumento dos volumes de produo, as peas no mais podiam ser encaixadas umas nas outras manualmente: o processo exigia um grande grupo de mo de obra qualificada, era caro e demorado. Os preos eram, quase sempre, acima do poder aquisitivo do consumidor mdio, especialmente no caso das mquinas e equipamentos. As atividades de inspeo foram relacionadas mais formalmente com o controle de qualidade em 1922, com a publicao da obra The Control of Quality in Manufacturing, de G. S. Radford. Pela primeira vez, a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como funo independente. O livro chegou at a tratar de muitos princpios considerados centrais no moderno controle da qualidade: a necessidade de se conseguir a participao dos projetistas logo no incio das atividades associadas qualidade e a associao da melhoria da qualidade com a maior produo e custos mais baixos. Seu enfoque principal era, entretanto, a inspeo. Nove dos vinte e sete captulos do livro foram dedicados apenas a este tema. Os tpicos tratavam da finalidade de inspeo (exercitar o dever de verificar de perto e criticamente o trabalho de modo a assegurar a qualidade, descobrir os erros e traz-los ateno das pessoas competentes, de forma a fazer com que o trabalho volte ao padro), a evoluo da inspeo (das verificaes visuais para as verificaes dimensionais); tipos de inspeo (materiais, salas, ferramentas, e processos); mtodos de amostragem (inclusive amostragem de 100 pr cento e aleatria, mas sem qualquer base estatstica); tcnicas de medio; e a organizao do departamento de inspeo. A nfase era sempre na conformidade e em sua relao com a inspeo de acordo com Radford, o principal interesse do comprador na qualidade [era] aquela igualdade ou uniformidade que se obtm quando o fabricante atende s especificaes estabelecidas. Neste ponto, a situao se manteve inalterada por muitos anos. O controle da qualidade limitava-se inspeo e a atividades restritas como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo de problemas era vista como fora do campo do departamento de inspeo mdio. Mas, nos dez anos seguintes, o papel do profissional da qualidade seria redefinido. O estmulo mudana foi a pesquisa feita nos Bell Telephone Laboratories; o resultado foi o que se chama de controle estatstico da qualidade.

2- CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE O ano de 1931 representou um marco no movimento da qualidade. A obra Economic Control of Quality manufactured Product, de W. A. Shewhart, publicada naquele ano, conferiu pela primeira vez um carter cientfico disciplina. Grande parte do moderno controle da qualidade pode ser atribuda quele livro. Nele, Shewhart deu uma definio precisa e mensurvel de controle de fabricao, criou poderosas tcnicas de acompanhamento e avaliao da produo diria e props diversas maneiras de se melhorar a qualidade. Shewhart fazia, de fato, parte de um grupo maior dos Bell Telephone Laboratories que estava investigando problemas da qualidade. As pesquisas do grupo foram suscitadas pelas preocupaes dos engenheiros da Westem Eletronic, a responsvel pele rea de produo do sistema Bell, que estavam em busca de maior padronizao e uniformidade na rede nacional de telefonia. Quase toda a ateno estava voltada para o equipamento complexo que estava sendo construdo no estabelecimento da empresa em Hawthorne. Como, indagavam os engenheiros, poder-se-ia obter o mximo de informao sobre aa qualidade das unidades com o menor volume possvel de dados de inspeo? E como os dados deveriam ser apresentados? Em 1924, a Westem Eletric criou um Departamento de Engenharia e Inspeo para tratar dessas questes; que passou a ser, mais tarde, o Departamento de Garantia da Qualidade dos Bell Laboratories. O grupo, que contava com luminares como Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, C. D. Edwards e, mais tarde, Joseph Juran, ficou em grande parte responsvel pela criao da atual disciplina conhecida como controle estatstico da qualidade. 2.1 CONTROLE DE PROCESSO A abertura do caminho inicial foi feita por Shewhart. Foi ele o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um fato concreto na indstria e que ela seria entendida por meio dos princpios da probabilidade e da estatstica. Shewhart observou que era improvvel que duas peas fossem fabricadas precisamente de acordo com as mesmas especificaes. Haveria um certo grau de variao das matrias-primas, da habilidade dos operadores e dos equipamentos. At a mesma pea produzida por um nico operador numa nica mquina provavelmente revelaria alguma variao com o tempo. Do ponto de vista gerencial, isso exigia que o problema da qualidade fosse repensado. A questo no era mais a existncia de variao era certo que ela continuaria existindo, at certo ponto, independentemente das providncias que fossem tomadas mas como distinguir as variaes aceitveis das flutuaes que indicassem problemas. Toda a anlise derivou do conceito de controle estatstico de Shewhart. Dir-se- que um fenmeno est sob controle quando, recorrendo-se experincia passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenmeno deve variar no futuro. Entende-se, aqui, que previso significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade de que o fenmeno observado fique dentro de determinados limites. Shewhart formulou, ento, tcnicas estatsticas simples para a determinao desses limites, alm de mtodos grficos de representao de valores de produo para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitvel. Separando as causas anormais de variao (que podem ser atribudas a um determinado fator) daquelas inerentes a um processo de produo, permite-se fazer distino entre problemas reais e problemas devidos simplesmente ao acaso. Alm do mais, so retiradas amostras de produtos durante a produo, em vez de esperar o trmino da montagem de um produto. 2.2 AMOSTRAGEM As tcnicas de amostragem partem da premissa simples de que uma inspeo de 100 por cento uma maneira ineficiente de se separar os bons produtos dos maus. Uma alternativa clara verificar um nmero limitado de produtos de um lote de produo e, depois, decidir, com base nesta verificao, se o lote inteiro aceitvel. Mas este processo envolve certos riscos. Como as amostras nunca so inteiramente representativas, pode-se, ocasionalmente, aceitar um lote de produo que possua, na realidade, inmeros produtos com defeito. Tambm pode ocorrer um erro relacionado: pode-se rejeitar um lote de produo que seja, na verdade, de qualidade perfeitamente aceitvel. No fim dos anos 40, ento, o controle da qualidade j estava estabelecido como disciplina reconhecida. Seus mtodos eram, porm, basicamente estatsticos e seu impacto confinou-se em grande parte fbrica. Pouca coisa mudaria at a publicao de diversas obras que representaram marcos nos anos 50 e incio da dcada de 60. essas obras introduziram a grande era da qualidade que veio a seguir, a era da garantia da qualidade.

3- GARANTIA DA QUALIDADE No perodo da garantia da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita e baseada na produo fabril para uma disciplina com implicaes mais amplas para o gerenciamento. A preveno de problemas continuou sendo seu objetivo fundamental, mas os instrumentos da profisso se expandiram para muito alm da estatstica. Havia quatro elementos distintos: quantificao dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. 3.1 CUSTOS DA QUALIDADE At a dcada de 50, a maioria das tentativas de se melhorar a qualidade era baseada na premissa implcita de que os defeitos tinham um custo. Quanto eles custavam era uma questo de opinio, pois poucas empresas tinham se dado ao trabalho de totalizar as despesas em que incorriam porque os produtos no eram feitos corretamente da primeira vez. Na falta deste padro de medida, os gerentes, acostumados a tomar decises baseadas em nmeros reais, no tinham por que prosseguir. Juran observou que os custos para se atingir um determinado nvel da qualidade podiam ser divididos em custos evitveis e inevitveis. Estes ltimos eram associados preveno inspeo, amostragem, classificao e outras iniciativas de controle da qualidade. Custos evitveis eram os dos defeitos e das falhas dos produtos material sucateado, horas de trabalhos necessrias para refazer o produto e repar-lo, processamento de reclamaes e prejuzos financeiros resultantes de fregueses insatisfeitos. Os gerentes tinham, ento, uma maneira de decidir quanto investir na melhoria da qualidade. Mais despesas com preveno provavelmente se justificaria desde que os custos das falhas continuassem elevados. O conceito tambm ilustrava outro princpio importante: o de que as decises tomadas no incio da cadeia de produo por exemplo, quando os engenheiros fizeram o esboo do projeto de um novo produto tinham implicaes para o nvel de custos da qualidade em que se incorria mais adiante, tanto na fbrica quanto no campo. 3.2 CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE Em 1956, Armand Feigenbaum levou este princpio um passo adiante, propondo o controle total da qualidade. Produtos de alta qualidade, argumentava ele, no teriam probabilidade de serem produzidos se o departamento de fabricao fosse obrigado a trabalhar isoladamente. O princpio em que se assenta esta viso da qualidade total... que,para se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um fregus que fique satisfeito... o primeiro princpio a ser reconhecido o de que qualidade um trabalho de todos. Feigenbaum observou que todos os produtos novos, medida que iam passando do projeto para o mercado, envolviam aproximadamente as mesmas atividades. Do ponto de vista da qualidade, eles podiam ser agrupados em trs categorias: controle de novos projetos, controle de material recebido e controle de produtos ou local de produo. O primeiro, por exemplo, envolvia avaliaes, antes da produo, da fabricabilidade de um projeto, bem como a depurao de novas tcnicas de fabricao por meio de produes-piloto. Para terem xito, essas atividades exigiam a cooperao de muitos departamentos. De fato, medida que os produtos iam passando pelas trs etapas principais, tinha que haver a participao de grupos distintos como os de marketing, engenharia, compras, fabricao, expedio e atendimento ao cliente. Caso contrrio, poder-se-iam cometer erros logo no inicio do processo, que causariam problemas adiante durante a montagem ou, o que pior, aps o produto ter chegado s mos de um cliente. Os mtodos estatsticos ainda eram importantes ambos autores dedicaram grande partes de seus livros a explicaes do controle de processos e da amostragem assim como as tcnicas tradicionais de inspeo e medies. Mas o sistema da qualidade passara a incluir agora o desenvolvimento de novos produtos, a seleo de fornecedores e o atendimento aos clientes, alm do controle de fabricao. Para fazer frente a estas responsabilidades, tanto Feigenbaum quanto Juran argumentavam que era preciso uma nova funo a da qualidade em alto nvel, coordenao das atividades de outros departamentos, ao estabelecimento de padres da qualidade e determinao de medidas da qualidade. Estas atividades exigiam uma combinao de habilidades gerenciais. Delas se depreendia que a formao estatstica no mais bastava para garantir a competncia de um profissional da rea da qualidade.

3.3 ENGENHARIA DA CONFIABILIDADE Contudo, mais ou menos na mesma poca em que Feigenbaum e Juran estavam apresentando esses argumentos, outra ala da disciplina estava surgindo, com uma crena mais forte ainda na teoria da probabilidade e na estatstica: a engenharia da confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um desempenho aceitvel do produto ao longo do tempo. claro que era preciso prestar mais ateno ao desempenho do produto ao longo do tempo. O primeiro passo foi decidir com maior preciso a confiabilidade como a probabilidade de um produto desempenhar uma funo especifica sem falhas, durante um certo tempo e sob condies pr-estabelecidas. Associada aos recursos da moderna teoria da probabilidade, esta definio levou a mtodos formais de previso do desempenho de equipamentos ao longo do tempo. Tambm resultou em tcnicas de reduo dos ndices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estgio de projeto. Como o controle total da qualidade, a engenharia de confiabilidade visava, antes de qualquer coisa, prevenir a ocorrncia de defeitos. Tambm ela enfatizava as habilidades de engenharia e a ateno para a qualidade durante todo o processo de projeto. Zero defeito, a ltima inovao significativa da era da garantia de qualidade, segue uma trilha diferente: concentrava-se nas expectativas de gerenciamento e nas relaes humanas. 3.4 ZERO DEFEITO Zero defeito teve sua gnese na Martin Company em 1961-62. Naquela poca, a Martin estava construindo msseis Pershing para o exrcito dos Estados Unidos. A qualidade do produto, de uma maneira geral satisfatria, s era conseguida por meio de uma macia inspeo. Foram oferecidos estmulos aos empregados para baixar ainda mais o ndice de defeitos; juntamente com inspeo e testes mais intensos ainda, esses esforos levaram, no dia 12 de Dezembro de 1961, entrega de um mssel Pershing ao cabo Canaveral sem discrepncia alguma. Essa experincia serviu para abrir os olhos de Martin. Aps um exame cuidadoso, a gerencia concluiu que o sucesso do projeto era, primordialmente, reflexo de sua prpria mudana de atitude: A razo que explica a falta de perfeio era simplesmente que no se esperava a perfeio. Quando a gerncia passou a exigir a perfeio, conseguiu!. O mesmo raciocnio sugeriu uma necessidade de concentrao na motivao e conscientizao dos empregados. Das trs causas mais comuns de erros dos empregados falta de conhecimento, falta de instalaes adequadas e falta de ateno a gerncia chegou a concluso de que a ltima era a que menos se dava importncia. Props-se desenvolver um programa cujo o objetivo preponderante fosse promover uma vontade constante de fazer o trabalho (qualquer trabalho) certo da primeira vez. 4 - GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE No se pode identificar com preciso os primrdios da gesto estratgica da qualidade, pois nenhum livro ou artigo marca a transio. Na realidade, muitos gerentes norte-americanos parecem acreditar que o ltimo desenvolvimento importante da disciplina tenha sido a garantia da qualidade. Os programas que adotam no momento so estritamente parecidos com os que apareceram h vinte anos. Esto calcados em princpios bem estabelecidos como a coordenao entre funes, zero defeitos, custos da qualidade e controle estatstico da qualidade. Com base nestas evidncias, as duas ltimas dcadas do movimento da qualidade pareceram ter ido alm do comum, com poucos avanos alm da prtica anterior. Mas, num nmero cada vez maior de empresas comeou a surgir uma nova viso, que incorpora um notvel desvio de perspectiva. Pela primeira vez, diretores a nvel de presidncia e diretoria executiva expressaram interesse pela qualidade. Esto associando-a lucratividade, definindo-a de acordo com o ponto de vista do cliente e exigindo sua incluso no processo de planejamento estratgico. No mais radicais de todos os avanos, insistem que a qualidade seja vista como uma arma agressiva de concorrncia. 4.1 DESAFIO E RESPOSTA

Essas mudanas no aconteceram do noite para o dia. Diversas foras externas, cada uma delas relacionando as perdas de rentabilidade e de participao com a m qualidade, prepararam o terreno. Juntas, despertaram as empresas para o potencial da qualidade na concorrncia. Entre as influncias mais importantes estiveram a maior concorrncia externa, um significativo aumento do nmero de processos de indenizao em funo de produtos e presses do governo em vrias frentes. Para muitos gerentes norte-americanos, porm, o despertar mais duro foi provocado pelas srias incurses dos fabricantes japoneses devido sua qualidade e confiabilidade superiores. A indstria de semi-condutores serve de exemplo instrutivo. At h pouco tempo, os dados sobre desempenho comparado a empresas na rea de qualidade eram escassos e guardados em segredo. Mas, em maro de 1980, Richard W. Anderson, gerente geral de sistemas de dados da Hewlett-Packard contou que, aps ter testado 300.000 chips de memria RAM de trs fabricantes norte-americanos e trs japoneses, a Hewlett-Packard descobriu grandes diferenas de qualidade. Na inspeo de chegada, os chips japoneses tinham uma taxa de falhas igual a zero; a taxa dos trs fabricantes norte-americanos estavam entre 0,11 e 0,19%. Aps mil horas de uso a taxa de falhas dos chips japoneses era de 0,01 e 0,019%; aps o mesmo perodo os chips norte-americanos apresentavam uma taxa de falhas de 0,059 a 0,267%. A extenso dessas diferenas impressionou a indstria. Diversas companhias norte-americanas reclamando da expedio seletiva, alegando que os japoneses s estavam mandando seus melhores componentes para clientes norte-americanos importantes como a Hewlett-Packard. Outras duvidaram da base de dados. Contudo, as diferenas de qualidade estavam bem de acordo com a rpida ascenso dos fabricantes de chips japoneses, que em poucos anos tinham passado de um comeo tmido para grandes participaes nos mercados tantos nos chips de 16K quanto nos de 64K. Quase todos os fabricantes norte-americanos de semi-condutores logo encetaram aes corretivas, e nos chips de 16K, a diferena de qualidade logo foi eliminada. Mas a lio foi aproveitada por outros gerentes norte-americanos de indstrias diversas quanto s das mquinas operatrizes, pneus radiais e televisores em cores, cujas posies tinham ficado prejudicadas diante da concorrncia japonesa. Para eles, a qualidade assumiu uma nova importncia. Alguns anos antes, muitos rgos pblicos tinham comeado a investigar meticulosamente a qualidade; seus esforos logo tiveram um efeito semelhante. Os programas assumiram diversas formas, embora todos eles inclussem um melhor policiamento dos defeitos e do desempenho insatisfatrio. Por exemplo, as retiradas de produtos de uso aumentaram sobremaneira na dcada de 70. Em 1973 cerca de sete milhes de unidades de vrios produtos foram retirados de uso devido a campanhas para a correo de riscos potencias para a segurana pela gerencia de segurana de Trfego nas Estradas da Agncia de Proteo Ambiental e da Comisso de Segurana de Produtos de Consumo. Em 1978, o nmero total de unidades retiradas de uso por estes rgos tinha aumentando para mais de vinte e nove milhes. As retiradas eram, quase sempre, extremamente custosas. Em outubro de 1978, a Firestone Tire and Rubber deu incio a retirada de uso de seus pneus radiais Firestone 500 com revestimento de ao; trs anos depois, a retirada custou empresa 182 milhes de dlares. claro que nem todos os defeitos envolvem riscos potencias para a segurana. Alguns so, simplesmente, irritantes e caros. Nos ltimos anos, os governos federal e estaduais tambm comearam a tomoar providncias quanto a esses problemas. Por exemplo, a Comisso Federal de Comrcio dos Estados Unidos tem agora um programa de defeitos de produtos que responsabiliza os fabricantes pelas falhas ocorridas logo aps o trmino dos prazos de garantia. O rgo aceita reclamaes se forem satisfeitas trs condies: o produto apresente defeitos sistemticos, conhecidos: a empresa pudesse dar aos compradores informaes sobre os provveis problemas, mas tenha deixado de fazer isso; e se o rgo julgar a ao do interesse pblico e com probabilidade de aumentar o bem estar do consumidor. Dentre algumas empresas citadas por violaes ao programa esto a Mbil, a General Motor e a Champion Home Builders. A ao corretiva abrange desde os reparos e a devoluo do dinheiro pago at a divulgao de mais informaes sobre os produtos. Da mesma forma, vrios Estados tm aprovado, recentemente, leis do limo. Esta legislao se aplica aos automveis com defeitos que se repetem. Se os revendedores no conseguirem resolver os principais problemas em prazo razovel embora os reparos ocorram no incio da vida til dos carros estejam cobertos pela garantia os consumidores podem ter o direito de receber um carro novo equivalente ou a devoluo do dinheiro pago. Os limes so, em geral, os veculos que no conseguem funcionar a contento aps quatro tentativas isoladas de se reparar o mesmo defeito, ou veculos que passaram pelo menos 30 dias na oficina durante o prazo de garantia. No caso de haver discordncia quanto s reclamaes dos consumidores, elas so, normalmente remetidas a comisses de arbitragem especiais. Em conjunto, esses programas aumentaram muito o custo de produo de produtos com defeitos. Uma crescente onda de processos judiciais de indenizao do produto aumentou ainda mais este custo. De 1974 a 1981 o nmero de aes judiciais de indenizao que deram entrada nos tribunais distritais federais cresceu a uma taxa

anual mdia de 28%. Os danos tambm aumentaram e, hoje, no so raras as indenizaes de muitos milhes de dlares. Devido s grande quantias envolvidas essas foras externas tiveram o efeito previsvel de sensibilizar a alta gerncia para a qualidade dos produtos. Com a reputao, a participao no mercado e a rentabilidade de suas companhias em risco, o assunto no podia ser ignorado. Tampouco podia ser relegado aos nveis mais baixos da organizao, onde as lealdades funcionais poderiam interferir numa viso estratgica mais ampla. O que surgiu disso tudo foi uma nova abordagem da qualidade fortemente influenciada pelas preocupaes da gerncia superior. 4.2 ELEMENTOS DA ABORDAGEM ESTRATGICA Para aliviar estas preocupaes, primeiro era preciso redefinir qualidade. A produo sem defeitos, objeto tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatstico da qualidade, era muito limitada em seu escopo. Era preciso uma viso perspectiva mais voltada para fora para se conseguir o comprometimento da alta gerncia, cujos os interesses eram estratgicos e competitivos. A soluo foi definir qualidade do ponto de vista do cliente. A essncia da abordagem foi bem definida por um recente relatrio da sociedade americana de controle da qualidade (ASQJ): No so s fornecedores do produto, mas aqueles para quem ele serve os clientes, usurios e aqueles que influenciam ou representam que tm a ltima palavra quanto a at que ponto um produto atende as suas necessidades e satisfaz suas expectativas. A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece. A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto e no apenas na ocasio da compra. preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao queles a que o produto atende.

A quantidade foi definida, aqui, comparativamente em relao com os concorrentes e no em relao com padres fixos internos. So os clientes e no os departamentos internos, que do a ltima palavra ao se determinar se um produto aceitvel ou no. A implicao disso que o atendimento s especificaes passou a ser uma preocupao secundria que s seria alvo de ateno aps a cuidadosa definio das necessidades dos usurios. Se assim no fosse, a excelncia do controle do processo teria pouca vantagem, pois seria facilmente desviada. Esta perspectiva sugere vrias exigncias novas. A pesquisa de mercado para se avaliar a qualidade tornase mais importante; se assim no fosse as empresas no teriam como saber posicionar seus produtos com base na qualidade. Alguns mtodos incluem exames cuidadosos dos produtos dos concorrentes, alm de levantamentos para se estabelecer exatamente o que os clientes querem dizer quando afirmam que um produto de melhor qualidade que o outro. Alm disso, a ateno se desvia dos preos iniciais, por ocasio da compra para os custos do ciclo de vida, que incluem os gastos com atendimento e manuteno no tempo, refletindo assim, com maior exatido os custos totais dos usurios. At as reclamaes dos consumidores podem ter um novo papel a desempenhar. Como valiosas fontes de informao de mercado, passam a ser mais visveis atravs de recursos como linhas telefnicas gratuitas, deixando de ser tratadas com ms notcias potencialmente prejudicadas. Gerentes das grandes empresas vm adotando esses programas, que podem ser muitos dispendiosos, pois vem um elo mais claro entre qualidade e lucratividade. Existe a noo de que os consumidores de hoje so mais sensveis s diferenas de qualidade e provavelmente capazes de dirigirem suas compras de acordo com isso. Por exemplo, espera-se que a alta qualidade leve a uma maior lealdade dos fregueses; com o tempo, isso deve traduzir-se numa maior volta dos consumidores compra do produto. O retorno desta fidelidade pode ser substancial. Um fabricante de automveis estima que um cliente leal vale pelo menos cem mil dlares em receita durante a vida toda. Vrios bancos chegaram a concluso de que a manuteno de um cliente por cinco anos equivale a um lucro de 400 dlares. Outras pesquisas, publicadas pela primeira vez nos anos 70, confirmaram o impacto da qualidade nos nveis mnimos de retorno. Os estudos do Impacto Sobre o Lucro das Estratgias de Marketing (PIMS), tiveram uma grande influncia. Mostraram no s que as empresas cujos produtos eram qualidade superior tinham um retorno maior sobre o investimento (ROI), qualquer que fosse a participao no mercado, como tambm que os ganhos de qualidade tambm estavam associados aos ganhos de participao de mercado.

Novos fatos do mercado convenceram, ento, muitos gerentes de que a melhoria da qualidade poderia ser uma meta rentvel. Um exame do lado da produo tambm apontava nesta direo. H muito tempo que os gerentes conhecem os custos da qualidade, mas s h pouco tempo que descobriram a relao entre qualidade e produtividade. Um processo de fabricao sem defeitos muito mais eficiente do que o outro que seja sempre interrompido para retrabalhos e para reparos. A utilizao das mquinas ser provavelmente maior, os estoques de segurana sero menores e a mo-de-obra ser mais produtiva. Diante de tais evidncias, um nmero cada vez maior de empresas chegou mesma concluso: a qualidade era uma poderosa arma na concorrncia. Tanto do lado do mercado quanto do lado do custo, oferecia uma grande alavancagem. Os gerentes mais dinmicos logo deram mais um passo, se a qualidade estava associada to de perto rentabilidade, eles no viam razo alguma em se equipar aos nveis de qualidade dos concorrentes. Por que no os ultrapassar? Isso exigia uma reformulao das abordagens tradicionais da qualidade, j que se desejava uma melhoria mercante e continuada. No seria de se esperar que os concorrentes ficassem de braos cruzados ao perceberem que sua qualidade tinha sido superada; eles tambm procurariam melhorar. As metas de qualidade tornar-se-iam, ento, alvos mveis, que seriam sempre reformulados em nveis cada vez mais altos. O objetivo passaria a ser melhoria contnua, e no o alcance de AQL estveis. Isso exigia uma dedicao ao processo de melhoria, bem como o compromisso de toda a companhia. Um importante pr-requisito ficou logo claro: a alta gerncia teria que ter uma participao ativa no processo. Este compromisso de alto nvel era considerado essencial para se estabelecer seriedade de propsito e dedicao a longo prazo qualidade. De fato, muitas empresas constataram que s depois de seus mais altos executivos terem destinado algum tempo qualidade que os empregados perceberam sua importncia. Por exemplo, no Grupo de Materiais e Controles da Texas Instruments, a alta gerncia foi a primeira a fazer cursos de controle da qualidade; depois, ela mesma difundiu o que aprendeu, instruindo pessoalmente os empregados dos nveis mais baixos. Os resultados foram um programa amplamente aceito pelos empregados e uma contnua melhora da qualidade. Na maioria dos casos, esses programas tm tido o mesmo objetivo: a obteno de um compromisso de toda a organizao para com a qualidade. A participao da alta gerencia tem sido uma abordagem utilizada; outra tem sido o treinamento generalizado e a formao de equipes. A internalizao de uma tica da qualidade requer, via de regra, uma mudana de atitude nos vrios nveis da companhia. Na falta de tal mudana, os empregados continuam vendo a qualidade como funo do departamento de qualidade, e no como uma responsabilidade deles mesmos. e, em geral, precisa haver uma compreenso mais ampla e um envolvimento pessoal para a melhoria. Muitas empresas tm, sem saber, deixado a desejar neste ponto: do treinamento das tcnicas de controle da qualidade, mas no conseguem ressaltar a relao entre qualidade e objetivos bsicos da empresa. Os programas resultantes reprisam muito a tcnica, mas so pobres em motivao e finalidade. A abordagem estratgica da qualidade tambm faz novas exigncias aos profissionais da rea da qualidade. A especializao tcnica continua sendo desejvel, mas passa a ser mais importante uma compreenso dos objetivos estratgicos da empresa. A educao e o treinamento tornam-se responsabilidades vitais, assim como avaliao de programas, o estabelecimento de objetivos e o trabalho de consulta a outros departamentos. De modo geral, h um claro afastamento de um papel de policiamento estreito e uma aproximao de um papel que enfatiza mais uma perspectiva de gerncia. Para apoiar esta perspectiva, a qualidade muitas vezes includa explicitamente no processo de planejamento estratgico. Estabelecem-se metas anuais especficas e viveis para a melhora de qualidade. As metas normalmente levam em conta a perspectiva dos clientes e tambm so comparadas com o desempenho esperado dos concorrentes. A GTE, por exemplo, como parte de seu planejamento estratgico, exige que cada unidade da empresa identifique o lugar da qualidade em sua estratgia empresarial, defina os elementos importantes da qualidade e seus programas estratgicos, estabelea metas a longo prazo relacionadas com qualidade e explique como criar o compromisso e a coordenao das funes de linha e assessoria para atingir as metas. Existem medidas internas de custo da qualidade e medidas externas, relacionadas com os clientes. Para uma diviso como a Sylvania, que fabrica lmpadas, a parte relacionada com o cliente incluiria objetivos como a durao do produto e as taxas de falhas em operao, cuidadosamente comparados com os dos concorrentes. Esforos deste tipo so claramente inovaes do gerenciamento da qualidade. Mas a abordagem estratgica da qualidade tambm incorpora elementos dos movimentos que a precederam. Por exemplo, o controle estatstico da qualidade continua sendo um instrumento importante. Ainda se empregam equipes interfuncionais para se assegurar a coordenao das necessidades da engenharia e da produo. H um considervel esforo no sentido de se fazer uma triagem dos projetos antes de eles entrarem em produo. Muito embora as tcnicas exatas tenham evoludo os mtodos de confiabilidade, por exemplo, agora se assentam em princpios de

planejamento de experimentos e so conhecidos como controle da qualidade fora da linha os primeiros movimentos contriburam muito para o xito da abordagem estratgica. A gesto estratgica da qualidade , ento, mais uma extenso de suas antecessoras do que uma negao delas. Podem-se ver aspectos tanto de garantia da qualidade quanto de controle estatstico da qualidade em empresas que adotam a nova modelagem. Mas no se deve confundir os trs movimentos. A abordagem estratgica da qualidade mais ampla que suas antecessoras, mais intimamente ligada lucratividade e aos objetivos empresariais bsicos, mais sensvel as necessidades da concorrncia e ao ponto de vista do consumidor e, mais firmemente associada melhoria contnua. Muitas empresas acham, erradamente, que adotaram a nova abordagem quando seus programas meramente incluem elementos de garantia e controle da qualidade. Na maioria das vezes, estas empresas ainda pensam defensivamente sobre qualidade. Ainda tm que ver seu potencial para a concorrncia. EXTRADO DO LIVRO GERENCIANDO A QUALIDADE DAVID GARVIN