Ventajas y desventajas de la planificacin.

El hecho de planificar implica una serie de ventajas para la empresa, las cuales se sealan a continuacin: 1. Contribuye a actividades ordenadas y con un propsito. Todos los esfuerzos estn apuntados hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de tales esfuerzos. El trabajo no productivo se minimiza. 2. Seala la necesidad de cambios futuros. Ayuda a visualizar las amenazas y oportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos campos para una posible participacin en ellos. Lo anterior permite evitar la entropa, es decir, la tendencia de que las cosas sigan su curso hacia la destruccin. 3. Proporciona una base para el control. La planificacin y el control son inseparables, ya que son como los gemelos de la administracin. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay forma que las personas sepan si van en la direccin correcta, a no ser que primero tengan en claro a donde ir. As, los planes proporcionan los estndares de control. 4. Obliga a la visualizacin de un todo. Se obtiene una identificacin constructiva con los distintos problemas y las diversas potencialidades de la organizacin en general. Esta forma de abarcar todo es valiosa, pues capacita al gerente a ver relaciones de importancia, a obtener una comprensin mas plena de cada actividad y a apreciar las bases sobre las cuales estn apoyadas sus acciones administrativas. 5. Dirige la atencin hacia los objetivos. Ayuda a tener siempre presente, por parte de todos los componentes de la organizacin, los objetivos de esta y la adecuacin de ellos al medio, cuando es necesario. Si bien la planificacin es una funcin fundamental de la administracin, presenta desventajas o limitaciones en su uso, entre las cuales se pueden destacar las siguientes: 1. Esta limitada por la poca precisin de la informacin y por la incertidumbre de los hecho futuros. Es imposible predecir con exactitud lo que va a ocurrir en el futuro, de ah que sea fundamental que el administrador trabaje con escenarios alternativos y con mrgenes de tolerancia. 2. La planificacin tiene un alto costo. Dado que es la base de una buena administracin, una adecuada planificacin requiere un gran esfuerzo que se

traduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en trminos de horas hombre. 3. La planificacin puede ahogar la iniciativa. Puede darse la tendencia a realizar una planificacin excesiva, lo cual puede llevar a rigideces en la actuacin de los administradores y del personal de la organizacin general. 4. Puede demorar en algunos casos las acciones. Existen situaciones que requieren de respuestas casi instantneas, por lo que si se trata de desarrollar planes, se puede llegar tarde con las acciones correctivas pertinentes. Lo importante es que el administrador, aparte de tener muy claras sus ventajas y sus limitaciones, debe considerar dos principios que sirven para indicar la mejor manera de elaborar una planificacin. a. Principio de definicin del objetivo. El objetivo debe ser definido de forma clara y concisa para que la planificacin sea adecuada. Esta debe ser realizada en funcin del objetivo que se pretende alcanzar, es decir, la finalidad misma es determinar cmo ser alcanzado. Si el objetivo no se define claramente, la planificacin ser muy vaga y dispersa. Por otro lado, lo anterior facilita el entendimiento por parte del personal de la empresa. b. Principio de flexibilidad de la planeacin. El plan debe ser flexible y elstico, con el fin de poder adaptarlo a situaciones imprevistas. Como la planificacin se refiere al futuro, su ejecucin debe permitir cierta flexibilidad en situaciones que requieran adaptarse a las condiciones del medio ambiente y a los recursos de la organizacin. Tipos de planificacin. Para poder lograr lo anteriormente descrito es importante que en todas las organizaciones se realicen dos tipos de planificacin: 1. Planificacin Estratgica: Consiste en la determinacin de los planes ms importantes para la empresa, que involucran un horizonte de tiempo de largo plazo. Dichos planes se presentan a continuacin en orden jerrquico:  Propsito  Misin  Objetivos especficos o metas

 Estrategias  Polticas 2. Planificacin Operativa: Se refiere a los planes que involucran un horizonte de tiempo de mediano y corto plazo: Procedimientos Reglas Programas Presupuestos En este trabajo hablaremos mas profundamente de la primera planificacin nombrada. Planificacin Estratgica. Conforme a lo sealado anteriormente, consiste en desarrollar los planes de ms largo alcance, lo cual constituye una responsabilidad de los administradores de alto nivel jerrquico dentro de la empresa. Dado lo anterior, para realizar una correcta planificacin estratgica es necesario: Contemplar el exterior de la empresa para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Observar al interior de la empresa para determinar sus puntos dbiles y los puntos fuertes. A continuacin se presenta un enunciado conciso de cada uno de los planes estratgicos: a. Propsito. En todo sistema social, las organizaciones tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad le asigna, es decir, su razn de ser. El propsito de una universidad es descubrir y transmitir el conocimiento. El propsito de un hospital es proveer servicios de salud. Sin lugar a dudas las aspiraciones de sus fundadores y administradores son importantes al determinar el propsito. Sin embargo, este propsito tiene que tener la aprobacin de la sociedad, as, se dice que el propsito deriva del contexto social en que opera la administracin.

b. Misin.

La misin indica el camino que determinan los administradores para alcanzar el propsito de la organizacin. As, la misin de una universidad consiste en proveer programas acadmicos, mientras que en un hospital podra ser entregar servicios mdicos.

c. Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa. Nos indican hacia que punto deben dirigirse las otras fases del proceso administrativo y, por lo tanto, han de especificar los fines o resultados que desean lograr y que deben concordar con el propsito y la misin. Siempre debe existir una red o jerarqua de objetivos, lo que significa que se deben establecer los siguientes tipos de metas: Objetivos para la empresa como un todo. Objetivos para las distintas reas funcionales. (ares claves de resultado) Objetivos para los departamentos de la empresa. (unidades o secciones) Objetivos individuales. (para las personas) La determinacin de los distintos niveles de objetivos de una organizacin se relacionan con los diferentes tipos de administradores segn el nivel jerrquico. Conforme a lo anterior se pueden encontrar administradores de nivel alto, medio, bajo o de primera lnea. Directorio: Propsito, misin, objetivos generales de la empresa. Administradores de alto nivel: Propsito misin, objetivos generales y objetivos de las ares funcionales.  Administradores de nivel medio: Objetivos de las ares funcionales y objetivos de los departamentos.

 Administradores de nivel bajo: Objetivos de los departamentos y objetivos individuales. Toda red o jerarqua de objetivos debe cumplir con tres requisitos o condiciones mnimas para que sean efectivos en una organizacin:

A. Los administradores deben entender la finalidad de los objetivos. Los administradores han de tener en claro que la finalidad de todo objetivo es proveer de un blanco hacia el cual hay que dirigir todos los esfuerzos y actividades. No obstante, es imposible obtener el logro total de los objetivos, debido a lo cual hay que buscar alcanzar, a lo menos, aquellos objetivos de mayor relevancia para el xito total de la empresa. B. Los objetivos deben de exponerse en forma adecuada para que sean de utilidad. Para poder cumplir con lo anterior, todos los objetivos deben ser claros, temporales, realistas, entendibles, estimulantes y consistentes. C. Debe existir una adaptacin y compromiso por los objetivos. Es muy difcil poder alcanzar un objetivo si los administradores y las personas responsables de llevarlos a cabo no se sienten comprometidos con ellos. Es por eso que hay que estimular la adaptacin y el compromiso por parte de los administradores y subalternos. Por ejemplo, en una universidad, entre sus objetivos podra estar: - Incrementar en un 10% la investigacin financiera. - Aumentar la matricula en 2% anual los prximos cuatro aos. - Incrementar en un 8% el nmero total de alumnos durante los prximos cinco aos. Y en el caso de un hospital, se podran encontrar los siguientes objetivos: - Aumentar el nmero de camas a 175 el prximo ao. - Disminuir el tiempo de espera de los pacientes en un 10%. - No aumentar los costos mas all de un 5% el prximo ao.

d. Estrategias. Consisten en determinar y transmitir, a travs de un sistema de objetivos y polticas, una imagen acerca de que tipo de organizacin se desea proyectar.

Es el conjunto de acciones de una empresa pone en practica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. e. Polticas. Son pautas de accin o normas que deben encuadrar las actividades y las decisiones al interior de la empresa. Sealan fronteras muy amplias que permiten al administrador usar su iniciativa y su juicio en la interpretacin de una norma en particular. En este sentido, una poltica define el rea en la cual deben tomarse decisiones, pero no dan la decisin. La planificacin estratgica es el proceso que sigue el gerente integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa. Como se espera de todo gerente que sea un gerente integral, podemos ampliar la definicin de la planificacin estratgica para que todos los dirigentes perciban que la planificacin estratgica es para ellos y que no se puede confinar en la gerencia de planificacin: La planificacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planificacin estn ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno o varios objetivos. En una empresa existen varios niveles de planificacin estratgica y esos niveles dependen de su complejidad organizacional. En el caso de la pequea o mediana empresa, en la cual todas las decisiones las torna el dueo, la planificacin estratgica es slo una expresin pomposa para designar la lgica que sigue el patrn en sus acciones. Se trata del caso extremo de la planificacin estratgica reducida a un solo nivel. Sin embargo, en la mayora de las empresas diversificadas y organizadas segn una estructura divisional, la planificacin estratgica se establece a tres niveles: 1. A nivel de la empresa total ( Corporate planning) Dnde invertir los recursos actuales de la empresa? De dnde se podrn obtener los recursos futuros? Cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad?

2. A nivel de divisin (business planning)

Una vez que se haya decidido eh cules actividades la empresa debe invertir sus recursos, conviene determinar cmo se lograr el xito en los sectores escogidos. Supongamos que una empresa decide Invertir una parte de sus recursos en la industria del calzado y para tal fin crea una divisin de calzado: esta divisin tendr que determinar cules son las condiciones para alcanzar el xito en ese sector, la planificacin a nivel de divisin requiere tcnicas distintas de las que se utilizan a nivel de la planificacin global: por ejemplo, anlisis competitivo, mtodo de segmentacin del mercado y de diferenciacin del producto

3. A nivel funcional Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de la divisin de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente de marketing, gerente financiero, gerente de personal, de produccin, de investigacin, etc. Son ellos quienes finalmente se responsabilizaran de llevar a cabo el plan estratgico elaborado. Aunque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la planificacin estratgica, corresponde al nivel critico, pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores polticas. La planificacin estratgica se ha introducido como un proceso. Esto significa que se trata de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas. Aunque los autores difieren en el detalle, estn de acuerdo en la siguiente secuencia general: fijacin de objetivos, elaboracin del plan de estrategia, determinacin del presupuesto. Se comprueba entonces que la planificacin estratgica es el fruto de una negociacin entre los tres niveles estratgicos. En efecto, cada etapa comienza por una entrada de informacin, digamos ms bien un deseo, emanado de la gerencia general, y la decisin final no se toma hasta que las consecuencias de esta entrada sean analizadas a nivel de las divisiones y de las funciones. As, la planificacin estratgica no es un dominio reservado a la gerencia general, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa. Qu necesita el dirigente para planificar la accin empresarial? Es desde este punto de vista como se aborda el proceso de planificacin estratgica segn un planteamiento informacional. De hecho, en ausencia de la informacin no hay estrategia posible, sino solamente un juego de azar. Ya hemos visto que el valor de una estrategia depende de la calidad de sus objetivos, pero tambin es cierto

que la calidad de los objetivos depende de la calidad de la informacin que posee la empresa sobre s misma, sus recursos y su medio ambiente. Antes de elaborar una accin empresarial conviene conocer el medio dentro del cual opera la empresa. Cules son sus oportunidades?, Qu amenazas y restricciones enfrenta? Lo que llamamos comnmente una investigacin de marketing, pero que en realidad corresponde, en un sentido ms amplio, a un estudio del medio actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de planificacin estratgica. Cualquier error de apreciacin de los factores del medio, cualquier dato errneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio legal, social, etc., se traducir necesariamente en una falla a nivel de la Accin Empresarial. Se puede comprender fcilmente por qu las grandes empresas dedican esfuerzos e inversiones a dotarse de refinados sistemas de informacin, preferentemente ms perfeccionados que los de la competencia. Una mejor informacin permite una mejor estrategia. Cuando se habla de informacin no se trata sola-mente de la informacin del medio externo de la empresa, sino tambin de su medio interno: Cules son sus capacidades, sus medios, sus recursos, sus limitaciones? Cules son sus fortalezas y sus debilidades? Es a partir de la confrontacin de las fortalezas y las debilidades de la empresa y de las oportunidades y las restricciones del medio cuando se puede proponer un diagnstico estratgico, es decir, una respuesta a las preguntas siguientes: Dnde estamos? y A dnde iramos sino efecturamos ningn cambio en las polticas actuales? Cuando la empresa en consideracin opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta a la segunda pregunta es invariablemente pesimista. Dotadas de un buen sistema de informacin, la gran mayora de las empresas estn en capacidad de efectuar un diagnstico claro de su situacin. Sin embargo, es el ltimo paso el ms difcil de dar. Cmo pasar del diagnstico a la prescripcin de una accin curativa?