Professional Documents
Culture Documents
Le Business case
Le Rfrentiel
3 Octobre 2006
AFAI 2006
La question fondamentale :
Est-ce que les investissements en SI sont rellement manags de sorte : obtenir la contribution maximale la cration de valeur ? un cot supportable ? et avec un niveau de risque acceptable ?
3 Octobre 2006
conduit .. conduit ..
Trop de projets
Source: Fujitsu
Val IT Jean -Louis Leignel
3 Octobre 2006
des Investissements forte composante IT pour des projets mtier du management dun Portefeuille de projets et de programmes de llaboration et du suivi des business cases
Lobjectif est de :
Accrotre la transparence des cots, risques et bnfices Accrotre la probabilit didentifier les options gagnantes Accrotre la probabilit de russite de ces options gagnantes Rduire les cots en ne faisant pas ce quil nest pas utile de faire Rduire les risques dchecs fort impact ngatif pour le Business Rduire les incertitudes relatives aux cots, dlais et qualit des projets IT
Source : IT Governance Institute, 2006
AFAI 2006 Val IT Jean -Louis Leignel
3 Octobre 2006
AFAI 2006
GP
GV
Val IT
Performance / contribution la cration de Valeur pour le Business
GI
COBIT
Conformit / contrle des objectifs de Gouvernance du SI
PO
ME
AI
DS
3 Octobre 2006
3 Octobre 2006
AFAI 2006
11 bonnes pratiques :
GV1 GV2 GV3 GV4 GV5 GV6 GV7 GV8 GV9 GV10 GV11 Assurer un leadership inform et engag Dfinir et mettre en uvre les processus Dfinir les rles et les responsabilits Assurer une responsabilit finale adapte et accepte Dfinir les exigences dinformation tablir les exigences de reporting Crer les structures organisationnelles Fixer les orientations stratgiques Dfinir les catgories dinvestissements Dterminer la composition du portefeuille cible Dfinir les critres dvaluation par catgorie Source :
AFAI 2006 Val IT Jean -Louis Leignel
3 Octobre 2006
14 bonnes pratiques :
GP1 GP2 GP3 GP4 GP5 GP6 GP7 Tenir linventaire des ressources humaines Identifier les besoins en ressources Raliser une analyse de lcart Dvelopper un plan des ressources Surveiller les besoins en ressources. et leur utilisation Fixer un seuil dinvestissement valuer lanalyse de rentabilisation du concept du programme initial
AFAI 2006
valuer et attribuer un score relatif lanalyse de rentabilisation du programme GP9 Crer une vue gnrale du portefeuille GP10 Prendre et communiquer la dcision dinvestissement GP11 Faire passer les tapes aux programmes choisis (et les financer) GP12 Optimiser les performances du portefeuille. GP13 Rorganiser les priorits du portefeuille GP 14 Surveiller et rendre compte des performances du portefeuille
10
GP8
3 Octobre 2006
15 bonnes pratiques :
GI1
GI2
Mettre au point une dfinition gnrale de lopportunit dinvestissement Mettre au point une analyse de rentabilisation du concept du programme initial Favoriser une compr hension claire des projets de programmes Analyser des alternatives Dvelopper un programme Dvelopper un plan de ralisation de bnfices Identifier les cots et bnfices du cycle complet de vie
GI8 Dvelopper une analyse de rentabilisation dtaille du programme GI9 Attribuer clairement la responsabilit finale et la proprit GI10 Initier, planifier et lancer le programme GI11 Grer le programme GI12 Grer/suivre les bnfices GI13 Mettre jour lanalyse de rentabilisation GI14 Contrler et rendre compte de lexcution du programme GI15 Clturer le programme
11
3 Octobre 2006
AFAI 2006
Le Rfrentiel
3 Octobre 2006
AFAI 2006
Rfrences dans CobiT Primaire : PO4.6, PO4.15 Secondaire : PO4.8, PO4.9, PO1 0.1 , PO1 0.2
Dir. G
Mt ier R
SI C
3 Octobre 2006
AFAI 2006
13
valuer, hirarchiser et slectionner les nouveaux investissements Grer le portefeuille gnral Surveiller et rendre compte des performances du portefeuille
3 Octobre 2006
AFAI 2006
14
Description du processus Identifier les exigences de lentreprise Faciliter une comprhension claire des programmes candidats
Bonnes pratiques GI1 Mettre au point une dfinition gnrale de lopportunit dinvestissement Identifier les opportunits, pour les programmes dinvestissements, de crer de la valeur en appui de la stratgie mtier ou pour traiter les problmes oprationnels ou de conformit. Classer lopportunit dans une catgorie. Clarifier le(s) rsultat(s) mtier attendu(s) et identifier, globalement, les initiatives mtier, celles des processus, des personnes, de linformatique et de lentreprise ncessaires pour atteindre les rsultats attendus. Ces exigences doivent tre prises en charge par lencadrement mtier qui agit comme sponsor pour toute lopportunit y compris les projets informatiques n cessaires. GI4 Analyser des alternatives Identifier le plan daction permettant datteindre les rsultats mtier dsirs. valuer les bnfices, les cots, les risques et le timing pour chaque action entreprendre. Choisir le plan daction dont le potentiel de valeur est le plus lev, un prix abordable et un niveau de risque acceptable. Documenter l expos des motifs qui conduisent recommander les actions choisies. La direction mtier doit valuer limpact mtier des alternatives, et le SI doit valuer limpact technique.
Dir.
Mt ier G/R
SI C
Raliser une analyse des alternatives Dfinir et documenter une analyse de rentabilisation dtaille
G/R
3 Octobre 2006
AFAI 2006
15
Bonnes pratiques GI6 Dvelopper un plan de ralisation de bnfices Pour chaque rsultat cl, identifier et documenter des mesures de base et cibles chiffres atteindre, la mthode pour mesurer chaque rsultat cl, qui aura la responsabilit finale du rsultat, le programme de livraison attendu et le processus de surveillance,qui doit inclure une forme de registre dtaill des bnfices, avec une explication des risques qui pourraient empcher datteindre chaque rsultat cl et comment les attnuer. GI9 Attribuer clairement la responsabilit finale et la proprit
Dir.
Mt ier G/R
SI C
G/R
Grer le programme tout au long de son cycle de vie Surveiller et rendre compte des performances
La responsabilit finale datteindre les bnfices, de contrler les cots, de grer les risques et de coordonner les activits et les interdpendances des projets multiples, doit tre attribue et surveille clairement et sans ambigut. Lorsque la responsabilit finale est attribue, elle doit tre accepte, il doit y avoir une mission et un champ daction clairement dfinis, et la personne responsable doit avoir suffisamment dautorit et de latitude pour agir, les comptences requises, les ressources en proportion, des domaines de responsabilit claires, une comprhension des droits et obligations et des mesures de performances appropries.
Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I)
3 Octobre 2006
AFAI 2006
16
Le Business case
3 Octobre 2006
AFAI 2006
Gestion de Portefeuille
Gestion de Programme
Gestion de Projets
Portefeuille un ensemble de programmes mtiers grer pour optimiser la valeur globale pour lentreprise
Programme un ensemble
18
La Gestion du Portefeuille de projets (GP) : Connaissons-nous la taille et la forme de notre portefeuille dinvestissements ?
Ne serait-il pas bon de savoir combien de projets nous avons et pourquoi nous les ralisons ? Ne serait-il pas intressant de savoir combien ils reprsentent en investissements ? Ne devrions-nous pas poser des questions sur la capacit et les comptences de gestion ncessaires pour tous ces projets et investissements ? Obligatoire Nb de projets : 150 (8%) Budget ? 50 m (3%)
Prvu mais pas encore approuv Nb de projets : 650 (37%) Budget : 200 m (10%)
Portefeuille Nb de projets : 1750 Budget 2000 m Approuv Nb de projets : 1100 (63%) Budget : 1800 m (90%)
3 Octobre 2006
AFAI 2006
19
Comment ?
le rsultat que vous voulez obtenir Comment vous allez vous y prendre pour y parvenir Qui est responsable
Avoir des Bases de comparaison pertinentes pour dcider Rassembler tout ce qui a besoin dtre suivi (cots, risques, bnfices,..)
3 Octobre 2006
AFAI 2006
3 Octobre 2006
AFAI 2006
98%
94%
% of Projects
44%
28%
On time
On budget
80% Functionality
Benefits
3 Octobre 2006
AFAI 2006
22