Modèle EFQM V 2003-Fr - v4

MODELE EFQM DEXCELLENCE
La fondation europenne pour le management de la qualit
La Fondation europenne pour le management de la qualit (EFQM) est une structure de type association but non lucratif cre en 1988 par 14 entreprises europennes leaders dans leurs secteurs respectifs. Sa mission principale est de devenir la force motrice dun mouvement vers une excellence durable en Europe avec une vision du monde dans laquelle les organisations europennes sont considres comme potentiellement excellentes. LEFQM est porte par lide de privilgier le partenariat avec dautres organisations nationales similaires en Europe, ceci pour contribuer promouvoir lexcellence durable dans les organisations europennes. Ces organisations nationales travaillent de conserve avec lEFQM pour promouvoir son modle. Tous les contacts et dtails sur nos partenaires peuvent tre trouvs ladresse http://www.efqm.org/partnership_distribution/npo_details.htm En janvier 2003, le nombre des membres de lEFQM tait denviron 800, reprsentant des organisations originaires de la plupart des pays europens et de la plupart des secteurs dactivit. Si lon y ajoute les organisations nationales, le rseau associatif comporte dsormais des milliers dorganisations qui regroupent des millions dindividus salaris de ces organisations. Outre le modle dexcellence dont elle a la proprit intellectuelle et le Prix europen de la Qualit quelle gre, lEFQM offre aussi tout un ventail de services ses membres. Pour plus dinformations, contacter :
V1.1/Fr
1999 - 2003 EFQM Aucune partie de ce document ne peut tre reproduite, enregistre dans une base de donnes documentaires ou communique par quelque moyen que ce soit (lectroniquement, mcaniquement, partir de photocopies, denregistrements ou sous toute autre forme) sans lautorisation pralable et crite du dtenteur du droit dauteur ou sans une licence permettant la copie restreinte et lutilisation par une tierce partie.
Sommaire
1. Le besoin dun Modle 2. Les avantages lis ladoption du Modle 3. Les liens entre les concepts fondamentaux et le Modle dexcellence de lEFQM 4. Le Modle dexcellence
4.1. Vue densemble 4.2. Contenu et structure du Modle 4.3. Critres du Modle 4.4. Fils rouges travers le Modle
4 5
7 12
5. RADAR
5.1. La logique RADAR 5.2. La matrice de notation RADAR
27
6. Glossaire des termes 7. Aide complmentaire 8. Remerciements
32 34 35
1. Le besoin dun Modle
Quels que soient leur secteur, leur taille, leur structure ou leur degr de maturit, pour tre efficaces, les organisations ont besoin dlaborer un cadre de travail managrial appropri. Le modle dexcellence de lEFQM leur fournit ce cadre en proposant un outil pratique, utilisable sous des formes diffrentes et notamment : comme outil dauto-valuation pour mesurer o elles en sont sur le chemin de lexcellence, pour les aider comprendre leurs manques et rechercher des solutions stimulantes ; comme base pour tablir un vocabulaire commun et une manire de penser les principes organisationnels partager au travers de toutes les fonctions ; comme cadre de travail pour positionner les initiatives prsentes, supprimer les doublons et identifier les dcalages ; comme rfrence pertinente pour amliorer le systme de management de lorganisation.
LEFQM, de conserve avec ses organisations partenaires, sengage poursuivre ses recherches et mettre jour son Modle partir des apports pratiques et thoriques de milliers dorganisations la fois en Europe et en dehors. Elle garantit ainsi que le Modle reste dynamique et en phase avec les rflexions managriales de pointe.
2. Les avantages lis ladoption du Modle
La question peut-tre la plus frquemment pose propos de ladoption du Modle est "Comment savez-vous quil fonctionne ?". Lune des rponses les plus convaincantes cette question a t fournie par le travail de recherche grande chelle men en 2000 par le Dr Vinod Singhal du Georgia Institute of Technology et le Dr Kevin Hendricks de lUniversity of Western Ontario. Une synthse de cette recherche est prsente ici et un papier (plus complet) de prsentation de leurs travaux se trouve sur le site web de lEFQM www.efqm.org. Les laurats du Prix de la qualit amliorent aussi leur performance financire
Une tude rcente ralise par le Dr Vinod Singhal du Georgia Institute of Technology et par le Dr. Kevin Hendricks de lUniversity of Western Ontario dmontre de faon claire et prcise que la mise en place effective des principes du TQM (Qualit totale) ont un impact positif sur les rsultats nets des entreprises. Cette tude, mene sur une priode de 5 ans et qui leur a permis danalyser les rsultats de plus de 600 entreprises laurates du Prix de la qualit, a montr que, dans lensemble, ces entreprises avaient connu une amlioration significative de la valeur de leurs actions ordinaires, de leur bnfice dexploitation, de leurs ventes, des retours sur ventes, de lemploi et une croissance de leurs actifs. Les Dr. Singhal et Hendricks ont compar les performances financires de prs de 600 laurats du Prix de la qualit celles dun chantillon de contrle (groupe tmoin) dentreprises de taille similaire oprant dans des secteurs comparables. Les deux groupes ont t suivis sur une priode de 5 ans dbutant un an avant quils aient remport leur premier Prix de la qualit et se poursuivant sur les 4 annes suivantes. Les laurats du Prix de la qualit ont connu, en moyenne, des amliorations largement suprieures celles du groupe de contrle sur un certain nombre de mesures de leur performance financire (voir la figure 1). Ils ont ainsi connu une augmentation de 44 %
% moyen de variation des mesures de performances (Figure 1)
Laurats du prix Groupe de rfrence
Prix de l' action
Bnfice d' exploitation
Ventes
Retour sur ventes
Effectifs
Actifs
Mesures de performances
du prix de leurs actions ordinaires, de 48 % de leur bnfice dexploitation et de 37 % de leurs ventes, toujours par comparaison aux rsultats du groupe de contrle. Les laurats du Prix de la qualit ont aussi connu des performances suprieures dans le domaine des retours sur ventes, dans la croissance de leurs effectifs et dans la croissance de leurs actifs. Un rsultat intressant de la recherche a t que les entreprises qui ont remport des prix reposant sur les modles tels que le Baldrige, le Prix europen de la qualit ou tout autre prix indpendant portant sur la qualit, ont connu de meilleurs rsultats que ceux qui ont seulement remport des prix de fournisseurs (voir la Figure 2). Aprs correction tenant compte des performance du groupe tmoin, il savre que les laurats de prix indpendants ont augment de 61 % le rendement du cours de leurs actions, de 73 % leurs bnfices dexploitation, de 33 % leurs ventes, de 17 % leurs retours sur ventes, de 25 % leurs effectifs et enfin de 49 % leurs actifs, toutes ces performances tant trs suprieures celles connues par les entreprises nayant remport que des prix de fournisseurs. Ces preuves manifestes militent fortement en faveur de ladoption des critres issus du Modle europen dexcellence pour la planification, la formation et lvaluation et aussi en faveur du soutien que les diverses agences fdrales et tatiques devraient apporter de telles initiatives.
Une croyance trs rpandue parmi les PME veut que ces modles dexcellence des performances soient davantage applicables aux grandes entreprises. Les rsultats de la recherche indiquent que cette perception peut ntre pas exacte. Aprs correction tenant compte des rsultats de groupes tmoins, il savre quen moyenne les petites entreprises laurates ont connu des augmentations moyennes de 63 % de leurs bnfices dexploitation, de 39 % de leurs ventes, de 17 % de leurs retours sur ventes, de 21 % de leurs effectifs et de 42 % de leurs actifs, toutes performances tant trs suprieures celles de socits plus grandes ayant remport des prix de mme nature (voir Figure 3). De manire similaire, la recherche indique que les laurats qui sont sur une logique capitalistique plus faible ont connu des rsultats meilleurs que ceux qui fonctionnent sur une logique capitalistique plus forte (voir figure 4). En rsum, les rsultats de cette tude indiquent quen matire de performance ladoption relle des principes dexcellence reflts dans les divers critres retenus dans les Prix de la qualit manifestent un vrai bon sens conomique. Pour obtenir une copie de cette recherche, consulter le site web de lEFQM ladresse www.efqm.org. Le Dr Singhal peut tre joint ladresse vinod.singhal@mgt.gatech.edu ou par tlphone au 404-894-4908 aux Etats-Unis.
Comparaison des rsultats de laurats de prix "indpendants" et "fournisseurs" % moyen de variation des mesures de performance (figure 2)
Indpendants Fournisseurs
Prix de l' action
Ventes
Retour sur ventes
Effectifs
Actifs
Comparaison des rsultats de laurats de prix "PME" et "grandes entreprises" % moyen de variation des mesures de performance (figure 3)
PME Grandes entreprises
Ventes
Retour sur ventes
Effectifs
Actifs
Comparaison des rsultats de laurats de prix "entreprises capitalistiques" et "entreprises fortement capitalistiques" % moyen de variation des mesures de performance (figure 4)
faiblement
Entreprises faiblement capitalistiques Entreprises fortement capitalistiques
Ventes
Retour sur ventes
Effectifs
Actifs
3. Les concepts fondamentaux de lexcellence et le Modle dexcellence de lEFQM
Lorientation Rsultats La responsabilit sociale/socitale de lentreprise Lorientation clients.
Le dveloppement de partenariats
Le leadership et la constance des objectifs
La formation continue (apprentissage), linnovation et lamlioration Le dveloppement et limplication des personnes
Le management par les processus et les faits
3.1. Les concepts fondateurs de lexcellence

Les concepts fondamentaux de lexcellence sont applicables toutes les organisations quels que soient leur secteur, leur industrie ou leur taille et sous-tendent le modle dexcellence de lEFQM. Pour plus de dtails sur ces concepts, lire notre brochure intitule "Les concepts fondamentaux de lexcellence", dont nous reprenons ici les dfinitions et proposons des descriptions pour faciliter la rfrence.
Lorientation Rsultats
Le concept Lexcellence consiste atteindre les rsultats qui satisfont toutes les parties prenantes de lorganisation. Sa mise en pratique Dans lenvironnement en volution rapide qui caractrise le monde actuel, les organisations excellentes sont agiles, flexibles et ractives aux besoins et aux attentes des parties prenantes qui voluent souvent de manire frquente et rapide. Les organisations excellentes mesurent les attentes et besoins de leurs parties prenantes, les anticipent, contrlent leurs perceptions et leurs expriences, surveillent et passent en revue les performances des autres organisations. Elles recueillent des informations auprs des parties prenantes prsentes et futures et les utilisent dans la perspective de dfinir, de mettre en place et de revoir leurs politiques, leurs stratgies, leurs objectifs, leurs cibles, leurs mesures et leurs plans, et ceci pour le court, le moyen et le long termes. Linformation collecte aide aussi ces organisations dvelopper et atteindre un ensemble quilibr de rsultats en faveur de ces parties prenantes.
Lorientation clients.
Le concept Lexcellence consiste crer une valeur durable pour les clients. Sa mise en pratique Les organisations excellentes connaissent et comprennent intimement leurs clients. Elles comprennent que les clients sont les arbitres finals de la qualit des produits et des services. Elles comprennent aussi que la fidlit des clients, la conservation et laugmentation de leurs parts de march sont maximises par laccent clair quelles peuvent mettre en faveur des besoins et des attentes des clients tant existants que potentiels. Elles sont ractives aux attentes et aux besoins prsents de ces clients. Elles segmentent, si besoin est, leur clientle pour amliorer lefficacit de leurs rponses. Elles surveillent lactivit des concurrents et savent jouer de leur avantage concurrentiel. Elles anticipent de manire efficace ce que sont les attentes et besoins futurs des clients et prennent immdiatement des mesures pour les satisfaire ou, quand cela est possible, les dpasser. Elles surveillent et passent en revue les expriences et les perceptions de leurs clients et, quand les choses se dgradent, elles apportent des rponses rapides et efficaces. Elles construisent des relations excellentes avec tous leurs clients et les prservent.

Le concept Lexcellence repose sur une vision et sur un management inspir par cette vision, le tout tant coupl un effort de continuit au regard des objectifs poursuivis. Sa mise en pratique Les organisations excellentes ont des dirigeants qui dfinissent et adoptent une ligne claire de communication pour leur organisation. Ce faisant, elles font lunion et motivent dautres responsables faire passer le message auprs de leurs quipes. Elles laborent des valeurs, une thique, une culture et une structure de gouvernance de lorganisation qui lui donnent une identit unique et amliorent son attrait pour les parties prenantes. A tous les niveaux de ces organisations, les dirigeants tendent constamment vers lexcellence et constituent une source dinspiration continuelle pour les autres en jouant un rle de modle en termes de comportement et de performance. Ils dirigent par lexemple, en respectant leurs partenaires et en travaillant avec eux lamlioration des activits. Durant les priodes de turbulence, ils font montre de constance dans les efforts et la poursuite des buts affichs et affichent une srnit qui inspire la confiance et lengagement de ces parties prenantes. Dans le mme temps, ils dmontrent leur capacit sadapter et rorienter leur organisation la lumire dun environnement extrieur en volution rapide et constante et, ce faisant, ils tirent leurs quipes vers le haut.
Le management par les processus et les faits

Le concept Lexcellence consiste manager lorganisation par le biais dun ensemble de systmes, de processus et de faits interdpendants et inter-relis. Sa mise en pratique Les organisations excellentes ont un systme de management efficace, fond sur les attentes et les besoins de toutes les parties prenantes et conu pour les satisfaire. La mise en uvre systmatique des politiques, des stratgies, des objectifs et des plans de lorganisation est facilite par tout un ensemble clair et intgr de processus. Ces processus sont effectivement mis en uvre, manags et amliors au jour le jour. Les dcisions sont fondes sur des informations factuelles pertinentes, lies aux performances prsentes et prvues, aux possibilits des processus et du systme, aux besoins, aux expriences et aux attentes des parties prenantes ainsi quaux performances des autres organisations, y compris, quand cela savre appropri, celles des concurrents. Les risques sont identifis sur la base de mesures significatives des performances et sont rellement manags. Lorganisation est dirige selon des mthodes hautement professionnelles, qui respectent et mme dpassent toutes les exigences des autres entreprises comparables. Les mesures de prvention appropries sont identifies et mises en uvre, ce qui inspire et maintient un niveau lev la confiance des parties prenantes.
Le dveloppement et limplication des personnes

Le concept Lexcellence consiste maximiser la contribution des employs par le biais de leur dveloppement et de leur engagement personnel. Sa mise en pratique Les organisations excellentes identifient et comprennent les comptences dont elles ont besoin, la fois tout de suite, mais aussi pour lavenir, en vue de mettre en place leurs politiques, leurs stratgies, leurs objectifs et leurs plans. Elles recrutent, puis assurent le dveloppement de leur personnel pour permettre lajustement de leurs comptences et les soutenir de faon active et positive tout au long de leur carrire. Elles promeuvent le dveloppement personnel et le soutiennent pour que les personnes puissent se raliser et dployer leur plein potentiel. Elles prparent ces personnels se confronter et sadapter aux changements exigs deux la fois en termes de changements oprationnels et de capacits personnelles. Les organisations excellentes reconnaissent limportance croissante du capital intellectuel de leur personnel et utilisent les connaissances de ceux-ci au bnfice de lorganisation. Elles cherchent se soucier des personnes, les rcompenser et reconnatre leurs mrites selon des modalits qui construisent leur engagement et encouragent leur fidlit envers l'organisation. Elles maximisent le potentiel et limplication des personnes par le partage des valeurs et une culture de la confiance, de la transparence et de la mise en responsabilit. Elles utilisent cette implication pour faire germer puis mettre en uvre des ides damlioration.
La formation continue (apprentissage), linnovation et lamlioration

Le concept Lexcellence consiste se mfier du statu quo et construire un changement effectif en utilisant la formation pour produire de linnovation et des opportunits damlioration. Sa mise en pratique Les organisations excellentes tirent en continu des leons la fois de leurs activits et performances propres mais aussi de celles des autres. Elles stalonnent (benchmarking) selon des approches rigoureuses, la fois en interne et en externe. Elles prennent en compte et partagent les connaissances de leur personnel en vue de tirer le maximum de profit de lapprentissage travers toute lorganisation. Une grande ouverture desprit est ncessaire pour accepter et utiliser les ides de toutes les parties prenantes. Les personnels sont encourags regarder au-del du moment prsent et des capacits daujourdhui. Ces organisations sont toutefois attentives prserver leur proprit intellectuelle et lexploiter de manire en retirer des gains commerciaux quand cela savre appropri. Leurs personnels sont encourags mettre en question en permanence le statu quo et rechercher toutes les opportunits dinnovation et damlioration continue et surtout favoriser toutes les actions valeur ajoute.
Le concept Lexcellence consiste dvelopper et maintenir des partenariats qui apportent de la valeur. Sa mise en pratique Les organisations excellentes reconnaissent que dans le monde actuel, en constante volution et de plus en plus exigeant, le succs peut dpendre des partenariats quelles peuvent dvelopper. Elles cherchent dvelopper des relations avec dautres organisations lextrieur de leur primtre daction. Les partenariats leur permettent daugmenter la valeur ajoute produite pour le compte de leurs parties prenantes par une optimisation de leur cur de mtier. Ces partenariats peuvent tre construits avec des clients, avec la collectivit, avec des fournisseurs ou mme avec des concurrents et sont fonds sur un bnfice mutuel clairement identifi. Les partenaires travaillent de conserve pour atteindre des buts partags, se soutenant lun lautre et mobilisant lexpertise, les ressources et les connaissances ncessaires pour construire une relation durable fonde sur la confiance, le respect et une ouverture desprit mutuels.
La responsabilit sociale/socitale de lentreprise

Le concept Lexcellence consiste dpasser le cadre rglementaire minimal dans lequel lorganisation opre et chercher comprendre les attentes des acteurs de la socit et y rpondre. Sa mise en pratique Les organisations excellentes adoptent une approche marque par un fort niveau dthique en se voulant transparentes et comptables de leur performance en tant quorganisations responsables envers leurs parties prenantes. Elles cherchent savoir ce que veulent dire responsabilit sociale et socitale et durabilit cologique la fois aujourdhui et pour demain et promeuvent ces ides activement. La responsabilit sociale/socitale de lorgani-sation sexprime de faon explicite par ses valeurs et sintgre tous les niveaux de lorganisation. En sengageant ouvertement dans cette approche et en y incluant les parties prenantes, elles rpondent aux attentes et aux rglementations au niveau local et, ventuellement, la collectivit dans son ensemble et peuvent mme faire mieux. De mme que pour le management des risques, elles cherchent se comparer aux autres (benchmarking) et saisissent toutes les occasions de travailler sur des projets salutaires pour elles comme pour la socit et qui peuvent galement inspirer les partenaires et maintenir un haut niveau de confiance. Elles sont conscientes de limpact de lorganisation sur la collectivit la fois maintenant, mais aussi dans le futur et elles prennent soin de rduire le plus possible tout impact ngatif
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3.2. Les liens entre les concepts fondamentaux et le modle dexcellence de lEFQM
Formant la base du modle dexcellence de lEFQM, chaque concept fondamental possde un nombre de relations directes et indirectes avec les diffrents critres et sous-critres. Les concepts eux-mmes peuvent en outre avoir chacun un impact les uns sur les autres. Le tableau ci-dessous indique quelques-uns des liens les plus significatifs et propose une dfinition de ces liens pour chaque concept.
LIENS SIGNIFICATIFS ENTRE LES CONCEPTS FONDAMENTAUX ET LES LIENS DU MODLE DEXCELLENCE DE LEFQM.
Facteurs Critre/ sous-critre

1
Leadership
Rsultats
4
Partenariats et ressources
2
Politique et stratgie
3
Personnel
5
Processus
9
Rsultats sur les performances cls
Rsultats Rsultats Rsultats pour les pour le pour la clients personnel collectivit
Concept
Orientation rsultats Orientation clients Leadership et constance des objectifs Management par les processus et les faits Dveloppement et implication des personnels
C D
A X
B X
C D X X X X
B X
C D E
B C
A X
B X
C D E
A X
B X
A X
B X
A X
B X
X X X X X X X
X X X X X X
X X
X X
Formation continue X (apprentissage), Innovation et amlioration Dveloppement des partenariats Responsabilit sociale/ socitale de lorganisation
X X
X X
Lorientation rsultats
Ce concept est explicitement li aux quatre critres de rsultats par le biais desquels lorganisation doit considrer ses rsultats vis--vis de chacune de ses parties prenantes. Ce lien nous renvoie au Modle dexcellence de lEFQM et plus particulirement au facteur Politique et stratgie : les exigences des parties prenantes et les autres mesures de performance sont regroupes pour servir dinputs dans llaboration de la politique et de la stratgie ;
la politique et la stratgie sont dveloppes en vue de sassurer que les exigences et les besoins des parties prenantes sont satisfaits ; la politique et la stratgie sont mises en place dans la perspective datteindre les rsultats attendus. Il nous renvoie galement au facteur Personnel, et la ncessit de former et dquiper le personnel afin quil puisse fournir les rsultats exigs et au facteur Processus car on utilise les rsultats obtenus en tant que feed-back pour amliorer les performances futures.
Lorientation clients
Les clients reprsentent la raison dtre dune organisation, do la force du lien client dans tout le modle. Les liens les plus explicites sobservent avec les sous-critres 5c, 5d et 5e qui parlent des processus visibles par le client et aussi avec le critre 6 qui mesure la satisfaction au regard des produits et des services par le biais dindicateurs internes lorganisation. Il existe aussi des liens avec le facteur Leadership dans la mesure o les dirigeants interagissent avec les clients et avec le facteur Politique et stratgie o les exigences et les besoins sont regroups puis pess.
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Limportance du facteur Leadership se fait sentir dans tout le Modle, par exemple dans la dfinition de la politique et de la stratgie, mais le lien majeur entre le Modle dexcellence et ce concept se voit clairement dans le Critre 1, Leadership. La mesure de lefficacit du leadership peut tre trouve dans les rsultats pour le personnel.
La formation/apprentissage en continu, linnovation et lamlioration

Ce concept apparat immdiatement quand on regarde limage du Modle et rappelle limportance des enseignements tirs du critre Rsultats et la ncessit dutiliser linformation pour tre innovant et cratif dans ses activits de mise en capacit. Ce concept se retrouve dans une varit de facteurs: de nombreuses dimensions du Leadership sont concernes par lidentification, la promotion et la part prise dans les activits damlioration, de changement et dapprentissage ; le rsultat de lactivit dapprentissage est utilis pour influer sur le facteur Politique et Stratgie ; dans le critre 3, les connaissances et les comptences des personnes sont amliores, ces personnes sont impliques et ont lopportunit de partager des ides et des connaissances ; le management et le partage de la connaissance organisationnelle se retrouvent dans le critre 4 ; le sous-critre 5 b se concentre sur lusage de linnovation et sur la crativit du management et lamlioration des processus ; dans le sous-critre 5 c, linnovation est considre du point de vue de la mise au point des produits et des services.
La responsabilit sociale/socitale de lentreprise

Comme on peut sy attendre pour un concept qui a des implications globales, celui-ci peut tre mis en vidence dans de nombreuses parties du Modle. Explicitement, il peut tre retrouv dans : le critre 1, les responsables dveloppant, promouvant et assurant une mise en uvre effective de lthique, des dispositions de gouvernance, de lgalit des chances, des politiques de diversit et denvironnement et des programmes que la socit est en droit dattendre et interagissant galement avec les parties prenantes de la socit ; le sous-critre 2 a o les apports de la socit en tant que partie prenante sont pris en compte ; le sous-critre 2 b dans lequel on inclue dautres mesures socitales ; le sous-critre 2 c qui porte sur la comparaison de cet lment avec les autres exigences des parties prenantes ; le critre 3 Personnel o lon considre le degr dgalit de traitement et dquit que les personnes sont en droit dattendre contractuellement et la manire dont on les traite en gnral ; le critre 4 qui traite de lattention porte aux partenaires de la socit, aux modalits de gouvernance financire de lorganisation et lutilisation et la mise disposition des ressources qui ont un impact sur la socit ; le sous-critre 5 a qui prend en considration lapplication effective des normes qui couvrent le management des processus en matire de scurit, de sant et denvironnement ; le sous-critre 5 c qui prend en considration les impacts lis la livraison des produits et des services ; et enfin le critre 8 qui mesure le degr de satisfaction de la collectivit par rapport lorganisation et aux indicateurs internes de lentreprise.
Le management par les processus et par les faits

Les processus sont eux-aussi, lvidence, partout prsents dans le modle mais quelques-uns des liens les plus explicites avec ce concept se retrouvent en : 1b o les dirigeants sassurent que le systme de management dvelopp, mis en place et amlior est bien en adquation avec les attentes ; 2a et 2b qui regroupent les informations ncessaires la communication sur la politique et la stratgie ; 2d qui identifie les processus cls ; 5a et 5b qui analysent les systmes damlioration et de management des processus. En complment et pour boucler la boucle, tous les domaines Rsultats fournissent des informations qui sont utilises pour prendre des dcisions qui concernent les facteurs.
Le dveloppement et limplication des personnes

Les liens les plus explicites concernant ce concept se retrouvent avec le critre Personnel, et notamment le management, le dveloppement, le soutien des personnes, les rmunrations et la reconnaissance, mais aussi avec le critre Rsultat pour les personnes qui reflte le niveau de satisfaction par rapport lorganisation et par rapport aux indicateurs internes sur le personnel. Des liens existent galement avec : le sous-critre 1 d et avec la manire dont les responsables motivent, inspirent et soutiennent les personnes ; le sous-critre 2 a qui permet de regrouper les besoins et les exigences des personnes pour influer sur la politique et la stratgie ; le sous-critre 2 c qui permet de comparer ces besoins et ces exigences ceux des autres parties prenantes.
Les liens les plus vidents de ce concept sont avec le sous-critre 4 a dans lequel le management des partenariats est pris en considration et avec le critre 9 dans lequel est souvent place la mesure de lefficacit des partenariats. Cependant, il y a aussi des liens avec: le sous-critre 1 c o les responsables interagissent avec les partenaires ; le sous-critre 2 a dans lequel les besoins et les exigences des partenaires sont regroups pour influer sur le facteur Politique et stratgie ; le sous-critre 2 c au sein duquel ces besoins et ces exigences sont compars ceux des autres parties prenantes.
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4. Le Modle dexcellence de lEFQM
FACTEURS
R S U LT A T S
Personnel
Rsultats pour le personnel Rsultats pour les clients Rsultats pour la collectivit Rsultats Performances cls
Leadership
Politique et stratgie Partenariats et ressources
Processus
I N N OVAT I O N E T F O R M AT I O N / A P P R E N T I S S A G E
1999 - 2003 EFQM
4.1. Vue densemble

Le Modle dexcellence de lEFQM est un cadre de travail non prescriptif fond sur 9 critres. Cinq de ces critres sont des Facteurs contributifs et les quatre autres sont des Rsultats . Les critres portant sur les Facteurs couvrent ce quune organisation fait. Les critres portant sur les Rsultats couvrent ce que les organisations ralisent. Les Rsultats dcoulent des Facteurs et les Facteurs sont amliors en tenant compte des boucles de rtroaction issues des Rsultats. Le Modle de lEFQM, qui reconnat quil peut exister diffrentes approches pour atteindre un niveau dexcellence durable sur toutes les dimensions de la performance, repose sur les principes suivants : Les rsultats excellents en matire de performances et dimpact sur les clients, le personnel et la collectivit sont dus au leadership, et donc aux dirigeants qui
conduisent la politique et la stratgie de lorganisation, qui sont elles-mmes dclines en fonction des personnels, des partenaires, des ressources et des processus. Le Modle dexcellence de lEFQM se prsente sous la forme du diagramme cidessus. Les flches mettent laccent sur la nature dynamique du Modle. Elles montrent que linnovation et la formation/apprentissage contribuent amliorer les facteurs qui euxmmes permettent dobtenir de meilleurs rsultats.
Chacun de ces 9 critres a une dfinition qui explique son niveau lev de signification. Pour affiner encore davantage le niveau de signification, chaque critre est subdivis en une certain nombre de sous-critres, lesquels posent un certain nombre de questions qui doivent tre prises en considration dans le cadre dune valuation globale de lorganisation. Enfin, en arrire plan de chaque critre, se trouvent des lments de cadrage. Lutilisation de ces lments nest pas obligatoire et les listes correspondantes ne prtendent pas tre exhaustives, mais elles ont t dfinies pour fournir des exemples de la signification donner chaque souscritre.
4.2 Le contenu du Modle et sa structure

Les 9 cases que comporte le Modle cidessus reprsentent les critres par rapport auxquels il convient dvaluer la marche dune organisation vers lexcellence.
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4.3 Les critres du Modle 1. LE LEADERSHIP
Dfinition Les dirigeants "excellents" dveloppent et facilitent la comprhension et latteinte de leur mission et de leur vision. Ils dveloppent les systmes et les valeurs organisationnelles exiges pour prtendre un succs durable et les mettent en place par le biais de leurs actions et de leurs comportements. Dans les priodes de changement, ils demeurent constants dans leurs objectifs mais, quand cela est exig, ils sont capables dinflchir les orientations de lorganisation et dinspirer les autres pour quils les suivent.
1a. Les dirigeants dveloppent la mission, la vision, les valeurs et lthique de lorganisation et jouent le rle de modles dune culture de lExcellence
Ce critre peut impliquer les actions suivantes: dvelopper la mission, la vision et la culture de lorganisation; dvelopper et modliser les valeurs, lthique et le type de responsabilits publiques qui soutiennent la culture; passer en revue et amliorer lefficacit des qualits personnelles de ceux qui sont responsables de personnels; simpliquer activement dans les activits damlioration; stimuler et encourager la mise en responsabilit, la crativit et linnovation, par exemple en changeant la structure de lorganisation, en finanant la formation et toutes les activits damlioration; encourager et appuyer les conclusions des activits de formation et en tirer les consquences; hirarchiser les activits damlioration; stimuler et encourager la collaboration au sein de lorganisation.
1b. Les dirigeants simpliquent personnellement dans llaboration, la mise en uvre et lamlioration continue du systme de management de lorganisation
Ce critre peut impliquer les actions suivantes: adapter les structures de lorganisation pour que celle-ci puisse soutenir la mise en uvre de sa politique et de sa stratgie; sassurer de lexistence dun systme de management des processus et de sa mise en uvre; tablir une responsabilit claire pour le pilotage des processus; sassurer de lexistence et de la mise en place effective dun processus de dveloppement, de dploiement et de mise jour de la politique et de la stratgie; sassurer de lexistence et de la mise en place dun processus de gouvernance effective de lorganisation; sassurer de lexistence et de la mise en place dun processus pour la mesure, la revue et lamlioration des rsultats cls; sassurer quun processus ou des processus existent pour la stimulation, lidentification, la planification et la mise en place damliorations en vue de dvelopper des approches de mise en capacit de faire/dautonomisation, permettant la crativit, linnovation et les activits dapprentissage.
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1c. Les dirigeants interagissent avec les clients, les partenaires et les reprsentants de la collectivit
Ce critre peut impliquer les actions suivantes: organiser des runions pour comprendre les besoins et les attentes et y rpondre; nouer des partenariats et y participer; laborer des activits damlioration conjointes et y participer; reconnatre les individus et les quipes qui composent les parties prenantes et saluer leur contribution aux activits de lorganisation, mais aussi leur fidlit, etc.; participer des runions dassociations professionnelles, des confrences et des sminaires, particulirement pour promouvoir et soutenir lExcellence; promouvoir et soutenir en sy impliquant les actions damlioration de lenvironnement global et la contribution de lorganisation la collectivit avec lobjectif de respecter les droits et les intrts des gnrations futures.
1d. Les dirigeants renforcent chez leur personnel la culture de lExcellence

Ce critre peut impliquer les actions suivantes: communiquer personnellement sur la mission, la vision, les valeurs, la politique et la stratgie, les plans, les objectifs et les cibles de lorganisation; tre accessible, attentif, inspirer, favoriser lunit des groupes et rpondre aux personnes; aider les personnes atteindre leurs plans, leurs objectifs et leurs cibles et les y encourager; motiver et mettre les personnes en capacit de participer des actions damlioration reconnatre les efforts la fois collectifs et individuels, tous les niveaux de lorganisation, dune manire adquate et dans des dlais appropris; promouvoir et encourager lgalit des chances et la diversit des options offertes aux personnes.
1e. Les dirigeants identifient les changements ncessaires de lorganisation et sen font les champions
Ce critre peut impliquer les actions suivantes: comprendre les facteurs internes et externes de changement de lorganisation; identifier et slectionner les changements qui sont ncessaires au sein de lorganisation, dans le modle de lorganisation et dans ses relations internes; piloter le dveloppement des plans de changement; se procurer les investissements et les ressources ncessaires pour soutenir le changement; grer la mise en uvre du programme complet des changement et les risques inhrents; assurer la mise en uvre effective des changements et le management des parties prenantes; communiquer sur les changements et sur les raisons qui y ont conduit lintention des personnels et des autres parties prenantes; soutenir les personnes et les mettre en capacit de grer le changement; mesurer et revoir lefficacit des changements et partager les connaissances quils ont permis dacqurir.
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2. LA POLITIQUE ET LA STRATEGIE
Dfinition Les organisations excellentes ralisent leur mission et leur vision en dveloppant une stratgie centre sur les parties prenantes qui prend en considration le march et le secteur dans lequel elles oprent. Elles laborent et mettent en place les politiques, les plans, les objectifs et les processus permettant de dployer leur stratgie.
2a. La politique et la stratgie sont fondes sur les besoins et les attentes prsents et futures des parties prenantes
Ce critre peut impliquer les actions suivantes: collecter et rendre intelligible linformation pour dfinir les marchs et les segments de march sur lesquels lorganisation doit agir la fois maintenant et dans le futur; identifier, comprendre et anticiper les besoins et les attentes des parties prenantes prsentes et futures, savoir les clients, les employs, les partenaires, la collectivit et les actionnaires; identifier, comprendre et anticiper les dveloppements du march, et notamment lactivit des concurrents.
analyser limage externe et les donnes sur la sensibilisation cette image du secteur; analyser les performances des concurrents et des organisations rputes comme les meilleures de la classe; analyser les donnes qui concernent les partenaires existants et potentiels au regard des comptences de cur de mtier; analyser les donnes la fois sur le long et le court termes en matire sociale et socitale environnementale, mais aussi de scurit et de droit; analyser les donnes sur les impacts des produits et des services tout au long de leur cycle de vie; identifier et comprendre les indicateurs conomiques et dmographiques; analyser les donnes pour dterminer limpact des nouvelles technologies et des modles commerciaux (business plans) sur la performance de lorganisation.
raffirmer la prsence de lorganisation sur des marchs existants ou les exigences de changement de lapproche du march; adapter sa stratgie celles des partenaires et des allis; identifier les facteurs critiques pour le succs; aligner et dvelopper continuellement les normes sociales et environnementales sur celles des partenaires; valuer la pertinence et lefficacit des politiques et de la stratgie.
2d. La politique et la stratgie sont communiques et dployes au travers dun cadre de processus cls
Ce critre peut impliquer les actions suivantes: identifier et concevoir le cadre de travail sur les processus cls ncessaires pour mettre en place la politique et la stratgie de lorganisation et communiquer sur le sujet; communiquer la politique et la stratgie aux parties prenantes et valuer leur comprhension de celles-ci; aligner, hirarchiser, approuver, dcliner et communiquer les plans, les objectifs et les cibles aussi bien que suivre leur ralisation; laborer des mcanismes de reporting travers toute lorganisation pour suivre les processus.
2c. La politique et la stratgie sont dveloppes, revues et mises jour

Ce critre peut impliquer les actions suivantes: dvelopper, revoir et mettre jour une politique et une stratgie en cohrence avec la mission et la vision de lorganisation, mais aussi avec les concepts dexcellence; rechercher lquilibre entre les besoins et les attentes de long et de court termes des parties prenantes; valuer les risques et identifier les voies pour travailler sur ces risques; identifier lavantage comptitif actuel et futur; identifier les capacits au cur du mtier et les besoins dalliances et de partenariats pour mettre en place la politique et la stratgie;
2b. La politique et la stratgie drivent dinformations reposant sur la mesure de la performance, la recherche, lapprentissage et les activits externes associes
Ce critre peut impliquer les actions suivantes: analyser les rsultats des indicateurs de performances internes; analyser les rsultats des activits dapprentissage;
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3. LE PERSONNEL
nisation du travail, en restructurant par exemple la chane des processus et en dveloppant le travail en quipes flexibles.
3b. Les savoir-faire, les comptences et les connaissances du personnel sont identifies, dveloppes et soutenues
Dfinition Les organisations excellentes managent, dveloppent et librent le plein potentiel de leur personnel que ce soit un niveau individuel, au niveau des quipes ou au niveau de lorganisation. Elles promeuvent lquit et lgalit, impliquent leur personnel et le mettent en situation de responsabilit ou dautonomie. Elles sont attentives aux personnes, communiquent avec elles, les rcompensent et reconnaissent leur apport selon des modalits de nature motiver les quipes et les engager mettre leurs savoirs et leur savoir-faire au service de lorganisation. Ce critre peut impliquer les actions suivantes: identifier et classer les savoirs et les comptences des personnes pour les adapter aux besoins de lorganisation; laborer et mettre en uvre des plans de formation et de dveloppement du personnel pour sassurer que les personnes seront en situation de sadapter aux besoins prsents et futurs de lorganisation en termes de capacit; assurer le dveloppement, le tutorat et la formation de toutes les personnes pour les aider se raliser et atteindre leur plein potentiel; concevoir et promouvoir des actions pour dvelopper les opportunits dapprentissage pour les individus, les quipes et lorganisation; dvelopper les personnes au travers de leur exprience professionnelle; dvelopper les comptences au niveau des quipes; ajuster les objectifs des individus et des quipes sur les cibles de lorganisation; revoir et mettre jour les objectifs des individus et des quipes; valuer les personnes et les aider amliorer leurs performances.
former les responsables pour quils soient capables de dvelopper et de mettre en place les principes directeurs qui permettent de mettre le personnel en situation dautonomie avant de le lancer dans laction; encourager les personnes travailler ensemble au sein dquipes.
3d. Le personnel et lorganisation entretiennent un dialogue

Ce critre peut impliquer les actions suivantes: identifier les besoins en communication; laborer des plans, des stratgies et des politiques de communication fondes sur les besoins en communication; dvelopper et utiliser les canaux de communication descendants (top-down), remontants (bottom-up) mais aussi horizontaux; identifier les occasions de partager les bonnes pratiques et les savoirs.
3a. Les ressources humaines sont planifies, manages et perfectionnes

Ce critre peut impliquer les actions suivantes: dvelopper des plans, des stratgies et des politiques des ressources humaines ; impliquer les employs et leurs reprsentants dans le dveloppement de ces plans, stratgies et politiques des ressources humaines mettre en cohrence les plans portant sur les ressources humaines avec la politique et la stratgie de lentreprise, la structure de lorganisation et le cadre de rfrence des processus cls; grer les recrutements, les dveloppement de carrires et la planification des remplacements lors des mouvements de postes; promouvoir et garantir lquit dans toutes les actions lies lemploi, y compris les plans, les stratgies et les politiques portant sur lgalit des chances; procder des enqutes auprs des personnes et toutes les autres formes possibles de collecte de donnes pour obtenir un retour dinformation des employs afin damliorer les plans, les stratgies et les politiques; recourir des mthodologies organisationnelles innovantes pour amliorer lorga-
3e. Un systme de reconnaissance et de sanction/rcompense des mrites et des attentes du personnel est mis en place
Ce critre peut impliquer les actions suivantes: adapter les rmunrations, les redploiements de postes, la gestion des licenciements et toutes les autres conditions de lemploi la politique et la stratgie de lorganisation; pratiquer la reconnaissance des mrites des personnes dans la perspective de promouvoir et de soutenir leur implication et leur mise en responsabilit; sensibiliser le personnel aux questions de sant, scurit, environnement et responsabilit sociale; dfinir globalement les niveaux davantages sociaux, par exemple les retraites ou fonds de pension, les assurances sociales, les avantages pour les enfants; tenir compte de la diversit des personnes et de leurs cultures pour promouvoir des activits culturelles et sociales; mettre disposition des ressources et des services qui satisfont aux exigences lgales essentielles et, dans certains cas, aller plus loin que ces exigences.
3c. Le personnel est impliqu et responsabilis

Ce critre peut impliquer les actions suivantes: encourager et soutenir la participation des individus et des quipes aux activits damlioration; encourager et soutenir limplication du personnel, par exemple par le biais de confrences internes, de crmonies et de projets collectifs; offrir des opportunits qui stimulent lengagement personnel, soutiennent et valorisent les comportements innovants et cratifs;
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4. LES PARTENARIATS ET LES RESSOURCES
Definition Les organisations excellentes planifient et managent les partenariats externes, les fournisseurs et les ressources humaines dans la perspective de soutenir la politique et la stratgie et dassurer le fonctionnement effectif des processus. Pendant ce processus de planification et ce, quels que soient les partenariats et les ressources manages, elles cherchent assurer un quilibre entre les besoins prsents et futurs de lorganisation, de la collectivit et de lenvironnement.
4a. Les partenariats externes sont manags

Ce critre peut impliquer les actions suivantes: identifier les opportunits cls de partenariats entre la collectivit, la socit et lorganisation en cohrence avec la politique, la stratgie et la mission de lorganisation; structurer ces partenariats et les relations avec les fournisseurs pour crer de la valeur et en tirer le maximum; tablir avec les fournisseurs des partenariats qui contribuent crer de la valeur ajoute pour les clients; identifier et faire jouer leffet de levier en mobilisant les comptences de cur de mtier des partenaires, mais aussi offrir un soutien mutuel au dveloppement; sassurer de la compatibilit culturelle et du partage des connaissances avec les organisations partenaires; susciter et soutenir toute pense innovante et cratrice grce aux partenariats; crer de la synergie en travaillant ensemble pour amliorer les processus et ajouter de la valeur aux chanes clients/ fournisseurs.
4b. Les finances sont manages

Ce critre peut impliquer les actions suivantes: dvelopper et mettre en uvre les processus et les stratgies financires pour mettre les ressources financires au service de la politique globale et de la stratgie; laborer un planning et un reporting financiers correspondant aux attentes des diffrentes parties prenantes, tous les niveaux de lorganisation; laborer des mcanismes de reporting; valuer les investissements et dsinvestissements ncessaires en matire dactifs matriels et immatriels; utiliser les mcanismes et paramtres financiers pour garantir une structure de financement efficace et efficiente; laborer et mettre en place les mthodologies ncessaires pour manager les risques en matire de ressources financires tous les niveaux appropris de lorganisation; laborer et mettre en place des processus de gouvernance tous les niveaux appropris de lorganisation.
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4c. Les installations, les quipements et les matriels sont grs

Ce critre peut impliquer les actions suivantes: laborer une stratgie pour grer les installations, les quipements et les matriels qui assurent un support la stratgie et la politique de lorganisation; grer la maintenance et lutilisation des actifs afin damliorer leurs performances durant tout leur cycle de vie; grer la scurit des actifs; mesurer et grer les effets ngatifs ventuels des actifs de lorganisation sur la collectivit et sur les employs (y compris lergonomie, la sant et la scurit); utiliser les ressources en respectant lenvironnement durant tout le cycle de vie des produits; optimiser les inventaires de matriels; optimiser la gestion des installations techniques; rduire et recycler les dchets; minimiser les effets ngatifs potentiels des produits, des processus de production et des services; optimiser lusage des moyens de transports.
4d. La technologie est manage

Ce critre peut impliquer les actions suivantes: laborer une stratgie pour manager la technologie qui assure un support la stratgie et la politique de lorganisation; identifier et valuer les technologies mergentes et alternatives la lumire de leur impact sur le march et sur la socit; manager lventail des technologies existantes et notamment identifier les technologies obsoltes et les remplacer; exploiter les technologies existantes; imaginer des technologies innovantes et respectueuses de lenvironnement (cest-dire assurant les conomies dnergie et de ressources, minimisant les dchets et les missions, encourageant le recyclage et la rutilisation); utiliser les nouvelles technologies de linformation et de la communication (TIC) pour soutenir et amliorer le fonctionnement oprationnel de lorganisation; utiliser la technologie pour soutenir les amliorations.
4e. Linformation et la connaissance sont manages

Ce critre peut impliquer les actions suivantes: laborer une stratgie de management de linformation et de la connaissance qui soutienne la stratgie et la politique de lorganisation; identifier les exigences en matire dinformation et de connaissance; collecter, structurer et manager linformation et la connaissance dans la perspective de soutenir la politique et la stratgie; prvoir laccs aux informations et aux connaissances pertinentes dans des conditions appropries, la fois pour les utilisateurs internes et externes; utiliser les technologies de linformation pour soutenir la communication et linformation internes ainsi que le management des connaissances; garantir et amliorer la scurit, la validit et lintgrit de linformation; cultiver, dvelopper la proprit intellectuelle dans la perspective de maximiser la valeur pour le consommateur et en assurer la protection; chercher acqurir, augmenter et utiliser au mieux les connaissances acquises; susciter des modes de pense innovants et cratifs dans lorganisation par le biais dune utilisation de linformation pertinente et des ressources en connaissances.
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5. LES PROCESSUS
Dfinition Les organisations excellentes conoivent, managent et amliorent les processus dans la perspective de pleinement satisfaire les clients et les autres parties prenantes et de gnrer une augmentation de valeur.
5a. Les processus sont conus et manags de faon systmatique

Ce critre peut impliquer les actions suivantes: concevoir les processus de lorganisation, notamment les processus cls dont elle a besoin pour mettre en place sa stratgie et sa politique; identifier les processus lis aux parties prenantes et grer les questions dinterface au sein de lorganisation et avec les partenaires externes pour un management effectif des processus de bout en bout; laborer un systme de management des processus; appliquer dans le management des processus les normes de systmes couvrant, par exemple, les systmes de management de la qualit, les systmes environnementaux, les systmes portant sur la sant et la scurit au travail; mettre en place des indicateurs de processus et dfinir des cibles de performance; revoir lefficacit du cadre de rfrence des processus utilis pour mettre en uvre la politique et la stratgie de lorganisation.
5b. Les processus sont amliors, en fonction des besoins et en recourant linnovation, dans la perspective de pleinement satisfaire les clients et toutes les autres parties prenantes et daugmenter la valeur du service
Ce critre peut impliquer les actions suivantes: identifier et hirarchiser les possibilits damlioration et tous les autres changements, quils soient progressifs ou immdiats; utiliser les rsultats rels ou perus et les information rsultant des activits dapprentissage pour dfinir des priorits et des cibles en vue dune amlioration globale et pour amliorer les mthodes oprationnelles; stimuler et accoucher les talents cratifs et innovants des employs, des clients et des partenaires par des amliorations progressives ou immdiates; encourager linvention et les nouveaux processus de conception, les nouvelles philosophies oprationnelles et les technologies favorisant laction; laborer les mthodes permettant de mettre en uvre les changements; piloter et contrler la mise en uvre des nouveaux processus ou des modifications des processus existants; communiquer sur les changements apports aux processus en direction de toutes les parties prenantes appropries; sassurer que les personnes sont formes pour agir dans le cadre des nouveaux processus ou de ceux qui viennent dtre modifis, et ceci antrieurement la mise en uvre de ces processus; vrifier que les processus de changement atteignent bien les rsultats prvus.
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5c. Les produits et les services sont conus et dvelopps en fonction des attentes et des besoins des clients
Ce critre peut impliquer les actions suivantes: utiliser les enqutes marketing, les enqutes clients et toutes les autres formes de collecte dinformations pour dterminer les attentes et les besoins prsents des clients en matire de produits et de services; anticiper et identifier les amliorations destines amliorer ladquation des produits et des services par rapport aux attentes et aux besoins des clients, mais aussi par rapport ceux des autres parties prenantes; concevoir et dvelopper de nouveaux produits et de nouveaux services en collaboration avec les clients et avec les partenaires qui peuvent travailler apporter de la valeur pour lensemble des clients; comprendre et anticiper limpact et le potentiel des nouvelles technologies de linformation et de la communication sur les produits et les services; dvelopper de nouveaux produits et de nouveaux services la fois pour les marchs existants, mais aussi pour pntrer sur dautres marchs; recourir la crativit, linnovation et toutes les comptences cls la fois des personnes en interne et des partenaires externes pour concevoir et dvelopper des produits et des services comptitifs.
5d. Les produits et les services sont produits, livrs et accompagns des services appropris
Ce critre peut impliquer les actions suivantes: produire ou acqurir des produits et des services en adquation avec les objectifs de conception et de dveloppement; utiliser le marketing et la communication pour afficher la valeur ajoute propose, et pour vendre les produits et les services aux clients existants et potentiels; fournir des produits et des services aux clients; assurer la maintenance des produits et services, y compris le recyclage quand cela savre appropri.
5e. Les relations avec les clients sont manages et mises en valeur
Ce critre peut impliquer les actions suivantes: dterminer et satisfaire les exigences des clients au jour le jour; prendre en compte linformation reue en retour au jour le jour dans les contacts avec les clients, y compris les rclamations; impliquer de faon pro-active les clients pour discuter et tenir compte de leurs besoins, de leurs attentes et de leurs proccupations; suivre de faon fine les ventes, les relations de services et tous les autres types de contact dans la perspective de dfinir les niveaux de satisfaction par rapport aux produits, aux services, et toutes les autres sortes de relations de ventes aux clients et de processus de services (SAV); chercher conserver un bon niveau de crativit et dinnovation dans les relations de vente et de service avec les clients; laborer avec les clients des partenariats se traduisant par un apport de valeur ajoute la chane doffres de service; procder des enqutes rgulires, voire dautres formes de collecte de donnes structures ou recueillies au jour le jour dans la perspective de dterminer le niveau de satisfaction dans la relation avec les clients et de lamliorer; conseiller les clients sur lutilisation responsable des produits.
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6. LES RESULTATS POUR LES CLIENTS
Definition Les organisations excellentes mesurent de faon dtaille leurs rsultats vis--vis de leurs clients et atteignent des rsultats remarquables en la matire.
6a. Mesures de perception

Ces mesures portent sur la perception quont les clients de lorganisation (par exemple, partir denqutes clients, de groupes tests, dvaluation des fournisseurs, des flicitations et des rclamations reues). En fonction du but poursuivi par lorganisation, les mesures ci-dessous peuvent par exemple tre faites : Image - accessibilit; - communication; - transparence; - flexibilit; - comportement pro-actif; - ractivit. Produits et services: - qualit; - valeur; - pertinence; - conception innovante; - fourniture; - profil environnemental. Ventes et service aprs vente: - capacits et comportement des employs; - avis et soutien; - documentation sur les clients et documentation technique; - traitement des rclamations; - formations aux produits; - temps de rponse ; - soutien technique; - provisions de garantie. Fidlit : - taux de rachat; - volont dacheter dautres produits et services lorganisation; - volont de recommander lorganisation.
6b. Indicateurs de performance

Ce qui suit reprsente les mesures internes utilises par lorganisation pour surveiller, comprendre, prvoir et amliorer ses performances et anticiper les perceptions de ses clients externes. En fonction du but et de la mission de lorganisation, les mesures ci-dessous peuvent par exemple tre faites : Image : - quantit de marques dapprobation par les clients et de nominations des prix; - couverture par la presse. Produits et services : - comptitivit; - taux de dfauts, derreurs et de rejets; - quantit de lettres dapprobation et de labels environnementaux obtenus - provisions de garantie; - rclamations; - indicateurs logistiques; - cycle de vie des produits; - innovations dans la conception; - dlais de mise sur le march. Ventes et service aprs vente : - demandes de formation; - traitement des rclamations; - taux de rponse. Fidlit : - dure des relations avec les partenaires et les clients; - efficacit des recommandations; - frquence et valeur des commandes; - valeur du client; - nombre de rclamations et de flicitations; - marchs gagns et ou perdus; - conservation des clients.
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7. LES RESULTATS POUR LE PERSONNEL

Ces mesures portent sur la perception qua le personnel de lorganisation (par exemple, partir denqutes, de groupes tests, dentretiens et dvaluations structures). En fonction du but poursuivi par lorganisation, les mesures ci-dessous peuvent par exemple tre faites : Motivation : - dveloppement de carrire; - communication; - mise en responsabilit/autonomisation; - galit des chances; - implication; - leadership; - opportunits pour apprendre et russir; - reconnaissance; - dfinition des objectifs et valuation; - valeurs, mission, vision, politique et stratgie de lorganisation; - formation et dveloppement. Satisfaction : - gestion de lorganisation; - conditions demploi; - installations techniques et services; - conditions de sant et de scurit; - scurit au travail; - paye et avantages; - relations entre pairs; - management du changement; - politique environnementale de lorganisation et son impact; - rle de lorganisation dans la collectivit et la socit; - environnement de travail.

Ce qui suit reprsente les mesures internes utilises par lorganisation pour surveiller, comprendre, prvoir et amliorer ses performances et anticiper les perceptions de son personnel. En fonction du but et de la mission de lorganisation, les mesures ci-dessous peuvent par exemple tre faites : Ralisations : - comptences exiges par rapport aux comptences disponibles; - productivit; - taux de russite dans les formations et les oprations de dveloppement afin de respecter les objectifs; - rcompenses externes et reconnaissance. Motivation et implication : - implication dans les quipes damlioration; - implication dans les processus de suggestions damlioration; - niveaux de formation et de dveloppement; - avantages mesurables du travail des quipes; - reconnaissance des individus et des quipes; - taux de rponse du personnel aux enqutes dont il est la cible. Satisfaction : - niveaux dabsentisme et de maladie; - niveaux daccident du travail; - griefs; - tendances en matire de recrutement; - turnover dans les quipes et niveau de fidlit; - grves; - utilisation des installations techniques et des avantages offerts par lorganisation; Services fournis par lorganisation son personnel : - pertinence et qualit de la gestion du personnel; - efficacit de la communication; - vitesse de rponse aux demandes et questions; - valuation des formations.
Definition Les organisations excellentes mesurent de faon dtaille leurs rsultats vis--vis de leur personnel et atteignent des rsultats remarquables en la matire.
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8. LES RESULTATS POUR LA COLLECTIVITE

Ces mesures portent sur la perception qua la collectivit de lorganisation (par exemple, partir denqutes, de rapports, darticles de presse, de runions publiques, auprs de reprsentants de la socit ou dautorits gouvernementales). Quelques-unes des mesures contenues dans les principes directeurs pour la mesure des perceptions peuvent sappliquer aux indicateurs de performance et vice-versa. En fonction du but poursuivi par lorganisation, les mesures ci-dessous peuvent par exemple tre faites : Image : - Ractivit aux contacts; - en tant quemployeur; - en tant que membre responsable de la collectivit. Performance en tant que citoyen responsable : - diffusion de linformation pertinente pour la collectivit; - pratiques dgalit des chances; - impact sur lconomie au niveau local, rgional, national et mondial; - relations avec les autorits pertinentes; - comportement thique. Implication dans les collectivits o elles agissent : - implication en matire dducation et de formation; - implication dans les corps constitus de la collectivit quand ses activits sont pertinentes au regard des activits de lorganisation; - soutien aux programmes mdicaux et sociaux; - soutien aux activits sportives et de loisirs; - travail volontaire et philanthropique. Rduction et prvention des nuisances et des maux provoqus par ses oprations tout au long du cycle de vie de ses produits et de ses services : - risques pour la sant et accidents; - bruits et odeurs; - alas (scurit); - pollution et missions toxiques; - analyse de la chane de fourniture de services; - valuation de la performance environnementale tout au long du cycle de vie. Reporting sur les activits dans le but de contribuer la prservation et la durabilit des ressources : - choix des modes de transport; - impact cologique; - rduction et limination des dchets et des emballages; - substitution des matires premires ou de tout autre entrant; - utilisation des services publics (eau, gaz et lectricit); - recyclage.
Definition Les organisations excellentes mesurent de faon dtaille leurs rsultats vis--vis de la collectivit et atteignent des rsultats remarquables en la matire.

Ces mesures sont les mesures internes utilises par lorganisation dans le but de surveiller, de comprendre, de prvoir et damliorer les performances de lorganisation, ainsi que pour anticiper les perceptions que la collectivit peut avoir lgard de lorganisation. En fonction du but poursuivi par lorganisation, les mesures ci-dessous peuvent par exemple tre faites : prise en considration des changements qui surviennent dans les niveaux demplois; passation daccords avec les autorits publiques sur les questions comme : - la certification; - les permis/autorisations; - limport/export; - la planification; - les retours et changes de produits. les flicitations et les prix gagns : - change dinformation dans le domaine des bonnes pratiques, des audits et du reporting social portant sur la responsabilit sociale.
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9. LES RESULTATS SUR LES PERFORMANCES CLES
Definition Les organisations excellentes mesurent de faon dtaille leurs rsultats en matire dlments cls de leur politique et de leur stratgie et atteignent des rsultats remarquables en la matire.
9a. Les rsultats sur les performances cls

Ces mesures constituent les rsultats oprationnels dfinis par lorganisation et accepts dans sa politique et dans sa stratgie. En fonction des buts et des objectifs poursuivis par lorganisation, quelques-unes des mesures rfrences dans les guides de rsultats sur les performances cls peuvent tre applicables aux indicateurs portant sur les performances cls et vice-versa. Les rsultats financiers peuvent inclure : - des donnes lies au march et des donnes gnrales (ventes, prix des actions, dividendes, etc.) ; - la profitabilit/rentabilit (marges brutes, gains par action, gains avant intressement et taxes, marge contributive, etc.) - les informations portant sur les investissements et sur les actifs (retour sur capital investi, retour sur capital employ, etc.) - la performance budgtaire (performance par rapport aux budgets des units ou de lorganisation). Les rsultats non financiers peuvent inclure : - la part de march ; - les dlais de mise sur le march dun produit ; - les taux de russite ; - les volumes ; - les performances des processus.
9b. Les indicateurs portant sur les performances cls

Ces mesures reprsentent les mesures oprationnelles prises dans la perspective de surveiller et de comprendre les processus, de prvoir et damliorer les rsultats sur les performances cls probables de lorganisation. En fonction du but poursuivi par lorganisation, les mesures ci-dessous peuvent par exemple tre faites : des mesures financires : - la marge brute dauto-financement (cash flow) ; - les dprciations ; - les cots de maintenance ou dentretien; - le cot des projets - les taux de crdit. des mesures non financires : - les processus (performances, estimations, innovations, dure de cycle) - les ressources externes, y compris les partenariats (performances des fournisseurs, prix pratiqus par les fournisseurs, nombre et valeur ajoute des partenariats, nombre et valeur ajoute des amliorations ralises conjointement avec les partenaires) ; - les btiments, quipements et matriels (taux de dfaut, rotation des stocks, taux dutilisation) ; - les technologies (taux dinnovation, valeur des actifs en matire de proprit intellectuelle, brevets, royalties) ; - les informations et les connaissances (accessibilit, intgrit, valeur du capital intellectuel).
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4.4. Les fils rouges du Modle

Plus haut dans cette brochure, nous avons vu quelque-unes des relations qui existent entre les concepts et le Modle dexcellence. Cependant, il est noter quil existe aussi quelques thmes qui courent travers tout le modle, tels autant de fils rouges. Le graphique reprsentant le Modle dexcellence les illustre en indiquant les liens avec les cases contenant les critres. Ces fils rouges signifient que lorsquon met en place des actions damlioration ou quon analyse des processus, les mesures prises auront trs probablement un impact sur plusieurs sous-critres. Bien que non dfinitive, la liste suivante met en exergue quelques-uns de ces fils rouges. THME
Communications
CHEMINEMENT DES FILS ROUGES

1c La communication des dirigeants avec les parties prenantes externes 1d La communication des dirigeants avec les parties prenantes internes 2e La politique et la stratgie de communication 3d Les communications internes 5b La communication sur les changements et lamliorations des processus 6} 7} La mesure de la satisfaction et de lefficacit de la communication 8} 1a La vision, les valeurs et lthique refltent la position des organisations face lide de RSO 1c Les relations avec les parties prenantes externes 1d Les relations avec les parties prenantes internes 1e La conduite danalyses des changements dans lenvironnement externe 2a Les apports des parties prenantes la stratgie 2b Les apports des mesures et des donnes, y compris les facteurs environnementaux et dmographiques 2c Le dveloppement de la stratgie y compris la stratgie portant sur la RSO 2d La mise en uvre de la stratgie, y compris avec toutes les parties prenantes 3a Le recours des valeurs dthique et dquit dans les recrutements et dans lemploi 3b Le dveloppement personnel des individus 3c Limplication des personnes dans des projets externes et dans des confrences 3e La promotion des activits culturelles et sociales en faveur du personnel 4a Les partenariats, y compris avec des organisations de la collectivit et avec des fournisseurs locaux 4b Les stratgies financires lappui des stratgies de RSO 4c Le management de lenvironnement 5c Les apports des clients et des partenaires aux produits 5d La production de produits en gardant lesprit leur recyclage 5e les relations quotidiennes avec les clients 6a La perception de limage par les clients, etc. 7a La perception par les employs de lorganisation en tant quemployeur 8 Tout 9 Les partenariats, les finances, lefficacit des processus, les performances par rapport aux normes 1a Le rle stimulant et encourageant des dirigeants 2b Lutilisation de la crativit en tant quapport pour la politique et la stratgie 3c Lencouragement des comportements cratifs et innovants 4a Lutilisation des partenariats pour promouvoir linnovation et la crativit 4e Lutilisation de linformation et de la connaissance pour acclrer linnovation et la crativit 5b Lutilisation des ressources des parties prenantes en matire dinnovation et de crativit pour changer et amliorer les processus 5c Le recours la crativit et linnovation pour dvelopper des produits et des services 5e Le recours la crativit et linnovation pour amliorer les relations avec les clients 6} 7} La mesure de lefficacit des processus de crativit et dinnovation 8} (par exemple linnovation dans la conception) 9} 1c Limplication des dirigeants vis--vis des clients 2a Lidentification des attentes et des besoins des clients 2c Lquilibre entre les attentes et les besoins 5b Lamlioration des processus pour satisfaire les clients 5c Les processus en interface avec les clients 5d Les processus en interface avec les clients 5e Le management des relations avec les clients 6a La perception des rsultats par les clients 6b Les rsultats pour les clients internes
Responsabilit sociale et socitale de lorganisation (RSO)
Crativit et innovation
Clients
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Gouvernance
1b Llaboration et la mise en place des processus ncessaires pour une gouvernance efficace de lorganisation 2a La collecte dinformations sur les attentes et les besoins des parties prenantes 2b La collecte des donnes et des inputs pour le dveloppement de la politique et de la stratgie 4b Llaboration et la mise en place des principaux processus de gouvernance tous les niveaux de lorganisation 9a Le reporting sur les rsultats financiers 9b Le reporting sur les mesures financires 2b Lutilisation des connaissances pour influer sur la politique et la stratgie 3d Lidentification des personnes qui possdent des connaissances, leur dveloppement et leur soutien 4e Le management des connaissances de lorganisation 7 La mesure de la satisfaction lie une augmentation des connaissances et des indicateurs lis aux personnes sur le sujet 9 Lutilisation des connaissances pour amliorer les affaires 2a La collecte de linformation pour identifier les marchs et les segments de march 2b Les indicateurs qui concernent limage externe, les nouveauts et les performances des concurrents 2c Le raffirmation de la position sur le march 3b Le couplage entre les personnes et les besoins prsents et futurs de lorganisation 4a La cration de valeur ajoute dans la chane clients/fournisseurs par le biais de partenariats 5c Le dveloppement de nouveaux produits la fois pour les marchs prsents et pour les marchs futurs 5d Le marketing, la communication et la vente des produits 6a La perception des clients 6b Les indicateurs internes 7a La perception des individus lgard de lorganisation 7b la fidlit 8a limage de la socit 9 La part de march et la position sur le march 1d Limplication des dirigeants vis--vis du personnel 2a La dfinition des attentes et des besoins des personnels 2c La recherche dun quilibre entre les besoins et les attentes 3a La planification et le management du personnel 3b Lidentification, le dveloppement et le soutien des comptences du personnel 3c Limplication et la mise en responsabilit du personnel 3d La communication institutionnelle pour le personnel 3e La sanction et la reconnaissance des mrites du personnel 7a Les rsultats de la perception par le personnel 7b Les rsultats des personnels internes 1b Le dveloppement dun systme pour manager les processus et pour intgrer les responsables des processus dans le systme de management 2d Lidentification et llaboration dun cadre de rfrence pour les processus cls 5a La description du systme dans lobjectif de concevoir et de manager les processus 5b La description du systme en vue damliorer les processus 6} 7} La mesure de lefficacit des processus 8} 9} 1c Limplication des dirigeants vis--vis des fournisseurs et des partenaires 2a La dfinition des attentes et des besoins 2c La recherche dun quilibre entre les attentes et les besoins 4a Le management des partenariats 9a Les rsultats des fournisseurs et des partenaires en matire de performances cls 9b Les indicateurs sur les performances cls des fournisseurs et des partenaires 1b Le dveloppement du cadre de rfrence pour le management 1c La promotion et le soutien des activits en faveur des droits et des intrts des gnrations futures et lengagement correspondant 2a La collecte de donnes sur les besoins prsents et futurs 2c La recherche dun quilibre entre les besoins long terme et court terme 3b Le dveloppement des personnes en fonction des besoins actuels et futurs 5c Lanticipation sur laccroissement des besoins futurs des clients en matire de conception et de dveloppement des produits 6} 7} La durabilit des rsultats 8} 9}
Connaissance
March et dfinition du march
Personnel (Interne)
Mthodologie pour les processus
Fournisseurs/ Partenaires
Durabilit
5. RADAR
27
5.1. La logique RADAR

Au cur du Modle dexcellence de lEFQM se trouve une logique connue sous lappellation RADAR: La logique RADAR comprend quatre lments : les Rsultats, l Approche, le Dploiement, l Auto-valuation la Revue. Cette logique postule quune organisation a besoin de dterminer les Rsultats quelle vise au travers de sa politique et de sa stratgie. Ces rsultats couvrent la performance de lorganisation, sur le plan tant financier quoprationnel, et la perception quen ont ses parties prenantes planifier et dvelopper un ensemble intgr dApproches pour atteindre les rsultats attendus la fois maintenant et dans le futur Dployer systmatiquement ces approches afin de sassurer de leur mise en uvre pleine et entire Auto-valuer et Revoir les approches suivies en surveillant et en analysant les rsultats obtenus et les activits dapprentissage continu. Et enfin didentifier, de hirarchiser, de planifier et de mettre en uvre les amliorations l o elles sont ncessaires. Quand une organisation veut mettre en uvre le Modle de lEFQM, elle doit mettre en perspective les lments Approche, Dploiement, Auto-valuation et Revue de la logique RADAR par rapport aux Facteurs et les lments Rsultats par rapport aux critres Rsultats.
tion ou lauto-valuation qui sappuie sur la matrice de notation RADAR, mais dautres cas dapplication existent galement. A titre dexemple, on peut citer le dveloppement dun systme de management. Les lments de la logique RADAR, associs aux sous- critres du Modle, peuvent tre utiliss pour stimuler la rflexion et forcer prendre en considration des questions qui portent sur les approches suivre, sur la manire de les dployer et sur la manire de mesurer lefficacit du chemin choisi pour laction. Un autre exemple consiste utiliser la logique RADAR comme mthode danalyse structure des problmes. Les lments du RADAR offrent une structure de travail qui suit la logique des processus, des projets ou des approches et permet didentifier les domaines problmatiques. Les Rsultats, lApproche, le Dploiement, lAuto-valuation et la Revue constituent les lments centraux de la logique RADAR. Ils doivent tre appliqus chacun des souscritres du Modle dexcellence de lEFQM. Ce qui suit dcrit les lments spcifiques du concept RADAR prendre en considration quand on utilise un quelconque des attributs du Modle qui sont reprs en caractres gras. Rsultats Ce point recouvre ce quune organisation accomplit. Dans une organisation excellente, les rsultats marquent des tendances positives et/ou une durabilit dans latteinte de bonnes performances. Les cibles dfinies sont atteintes, juste au niveau prvu, ou dpasses. Les performances sont compares en externe et montrent que la comparaison est lavantage de lorganisation, particulirement par rapport aux meilleurs du secteur et/ou aux organisations de classe mondiale. Les liens de cause effet entre les approches adoptes et les rsultats atteints sont clairs. De plus, ltendue des rsultats est cohrente avec les zones pertinentes dfinies. Quand cela aide
comprendre et identifier les opportunits damlioration, les rsultats sont segments, par exemple par type de client ou par dpartement. Approche Ce point recouvre ce quune organisation prvoit de faire et les raisons qui la poussent le faire. Les organisations excellentes dveloppent des approches pertinentes. Une approche pertinente se fonde sur une rationalit claire, centre sur les besoins actuels et futurs de lorganisation; elle est dispense au travers dun ou de plusieurs processus bien dfinis et mis en uvre. De plus, cette approche se concentre clairement sur les besoins des parties prenantes. Les approches sont en outre intgres. Une approche intgre est fermement lie la politique et la stratgie de lorganisation mais aussi aux autres approches quand cela savre ncessaire. Dploiement Ce point recouvre ce quune organisation fait pour dployer son approche. Dans une organisation excellente, lapproche est mise en place dans les domaines pertinents et de manire systmatique. La mise en uvre systmatique est bien planifie et introduite dune manire acceptable et durable, que ce soit pour lapproche elle-mme ou pour lorganisation. Evaluation et Revue Ce point recouvre ce quune organisation fait pour revoir et amliorer la fois lapproche et le dploiement de celle-ci. Dans une organisation excellente, lapproche et son dploiement sont soumis des mesures rgulires, des activits de formation sont lances et les rsultats de ces deux types dactions sont utiliss pour identifier, hirarchiser, planifier et mettre en uvre des amliorations. La matrice RADAR montre la manire dont sont construits les lments et les attributs, sous la forme dun tableau permettant de voir la logique que suit une organisation lors de ses activits de notation.
Lapplication RADAR
de
la
logique
La logique RADAR peut tre utilise dans un certain nombre de cas trs diffrents les uns des autres. Le plus connu est lvalua-
28
5.2. La Matrice de notation
La matrice RADAR de notation est la mthode dvaluation utilise pour noter les candidatures dans le cadre du Prix europen de la Qualit et pour la plupart des prix nationaux de la qualit en Europe. Elle peut aussi tre utilise par des organisations qui ralisent une auto-valuation et dsirent disposer dune note pour des raisons dtalonnage (benchmarking) ou pour toute autre raison. La notation dune organisation selon les modalits de la matrice RADAR affecte chacun des 9 critres du Modle dcrit dans le diagramme ci-dessous des poids relatifs qui permettent de calculer le nombre de points obtenus. Ces poids relatifs ont fait lobjet dun large consensus et ont t revus de temps en temps par lEFQM, la dernire rvision datant de 2002.
Gnralement, chaque sous-critre se voit allouer un poids gal au sein de chaque critre, par exemple le sous-critre 1a pse 20 % des points allous au critre 1. Il existe cependant 3 exceptions: 1. Le sous-critre 6a pse 75 % des points allous au critre 6, cependant que le sous-critre 6b recueille 25 % des points; 2. Le sous-critre 7a pse 75 % des points allous au critre 7, cependant que le sous-critre 7b recueille 25 % des points; 3. Le sous-critre 8a pse 25 % des points allous au critre 8, cependant que le sous-critre 8b recueille 75 % des points;
La premire tape de notation consiste utiliser la matrice RADAR pour allouer chaque partie de critre une note en pourcentage. Pour ce faire, chacun des lments et des attributs de la matrice est analys en fonction de chacun des souscritre du Modle de lEFQM. La feuille de synthse du relev de notes est alors utilise pour combiner les scores en pourcentage obtenus sur chacun des sous-critres et attribuer une note globale sur une chelle de 0 1000 points.
FACTEURS
R S U LT A T S
Personnel 9% Leadership 10% Politique et stratgie 8% Partenariats et ressources 9% Processus 14%
Rsultats pour le personnel 9% Rsultats pour les clients 20% Rsultats pour la collectivit 6% Rsultats Performances cls 15%
I N N OVAT I O N E T F O R M AT I O N / A P P R E N T I S S A G E
1999 - 2003 EFQM
29
MATRICE DE NOTATION RADAR RESULTATS

ELMENTS RSULTATS ATTRIBUTS Tendances Les tendances sont positives ET/OU Le niveau de performance est soutenu 0% 25% 50% 75% 100%
pas de rsultats ou de linformation anecdotique
tendances positives et/ou performances satisfaisantes pour environ 1/4 des rsultats sur au moins 3 ans cibles atteintes et appropries pour environ 1/4 des rsultats comparaisons favorables pour environ 1/4 des rsultats
tendances positives et/ou performances satisfaisantes pour tous les rsultat sur au moins 3 ans
Cibles Les cibles sont atteintes Les cibles sont pertinentes
cibles atteintes et appropries pour environ pour tous les rsultats comparaisons favorables pour tous les rsultats
Comparaisons Les comparaisons des rsultats avec dautres sont bonnes ET/OU Les comparaisons des rsultats avec des entreprises de "Classe mondiale" sont bonnes Causes Les rsultat ont pour cause lapproche

0 5 10
Cause et effets visibles pour environ 1/4 des rsultats

15 20 25 30 35

40 45 50 55 60

65 70 75 80 85
Cause et effets effect visible pour tous les rsultats

90 95 100
Total
ELMENTS
ATTRIBUTS Etendue/ Champ Les rsultats sont lis des domaines pertinents Les rsultats sont segments de manire approprie cest--dire par client, par march Total Total gnral
0%
25%
50%
75%
100%
Les rsultats sont lis 1/4 des domaines et des activits pertinentes
Les rsultats sont sont lis tous les domaines et activits pertinentes
0 0
5 5
10 10
15 15
20 20
25 25
30 30
35 35
40 40
45 45
50 50
55 55
60 60
65 65
70 70
75 75
80 80
85 85
90 90
95 95
100 100
30
MATRICE DE NOTATION RADAR FACTEURS

ELMENTS APPROCHE ATTRIBUTS Logique Lapproche possde une rationalit claire Lapproche possde des processus dfinis Lapproche se concentre sur les besoins des parties prenantes Intgre Lapproche vient lappui de la politique et de la stratgie Lapproche est lie dautres approches comme appropri Total ELMENTS DPLOIEMENT ATTRIBUTS Mis en uvre Lapproche est mise en uvre 0% 25% 50% 75% 100%
Pas de signes ou anecdotique
Quelques signes
Signes
Signes clairs
Signes trs nets
Quelques signes
Signes
Signes clairs
Signes trs nets
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
0%
25%
50%
75%
100%
Pas de signes de mise en uvre
Mis en uvre dans 1/4 des domaines pertinents Quelques signes
Mis en uvre dans 1/2 des domaines pertinents Signes
Mis en uvre dans 3/4 des domaines pertinents Signes clairs
Mis en uvre dans tous les domaines pertinents Signes trs nets
Systmatique Lapproche est dploye selon un mode structur avec planification et bonne excution de la mthode de dploiement Total
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
ELMENTS AUTO-VA LUATION ET REVUE
ATTRIBUTS Mesure Mesures rgulires de lefficacit de lapproche et de son dploiement Apprentissage Est utilis pour: Identifier les bonnes pratiques et les opportunits damlioration Amlioration Les rsultats des mesures et de lapprentissage sont utiliss pour: identifier, hirarchiser, planifier et mettre en uvre les amliorations Total Total gnral
0%
25%
50%
75%
100%
Quelques signes
Signes
Signes clairs
Signes trs nets
Quelques signes
Signes
Signes clairs
Signes trs nets
Quelques signes
Signes
Signes clairs
Signes trs nets
0 0
5 5
10 10
15 15
20 20
25 25
30 30
35 35
40 40
45 45
50 50
55 55
60 60
65 65
70 70
75 75
80 80
85 85
90 90
95 95
100 100
31
FEUILLE DE SYNTHESE DES NOTATIONS

1.Critres "Facteurs" Rfrence du Critre Sous-critre Sous-critre Sous-critre Sous-critre Sous-critre Sous-critre Somme des sous-critres 5 Note/ score obtenu Note:
Le score obtenu est la moyenne arithmtique des scores en pourcentage pour les diffrents souscritres. Si les candidats prsentent des raisons convaincantes pour justifier quun ou plusieurs des souscritres ne sont pas pertinents pour leur organisation, il devient possible de calculer la moyenne sur le nombre de critres restants. Pour viter toute confusion (avec la note 0) les sous-critres qui sont exclus de la notation se verront dcerner la mention "NP" (Non Pertinent) dans le tableau ci-dessus.
1 1a 1b 1c 1d 1e
2 2a 2b 2c 2d
3 3a 3b 3c 3d 3e
4 4a 4b 4c 4d 4e
5 5a 5b 5c 5d 5e
2. Critres "Rsultats" Rfrence du Critre Sous-critre Sous-critre Note obtenu 6 6a 6b

x 0.75= x 0.25=
7 7a 7b
x 0.75= x 0.25=
8 8a 8b
x 0.25= x 0.75=
9 9a 9b
x 0.50= x 0.50=
3. Calcul du total des points Critre 1 Leadership 2 Politique et stratgie 3 Personnel 4 Partenariat et ressources 5 Processus 6 Rsultats pour les clients 7 Rsultats pour le personnel 8 Rsultats pour la collectivit 9 Rsultats sur les performances cls Total des points obtenu
- Entrer la note obtenue pour chaque critre ( la fois pour les sections 1 et 2 ci-dessus). - Multiplier chaque note par le coefficient appropri pour obtenir le nombre de points. - Additionner les points obtenus pour chaque critre pour obtenir le nombre total de points gagns par le candidat.
Note obtenue
Coefficient x 1.0 x 0.8 x 0.9 x 0.9 x 1.4 x 2.0 x 0.9 x 0.6 x 1.5
Points obtenus
32
6. Glossaire des Termes de lEFQM
Ce qui suit est une liste des termes utiliss dans tous les matriaux fournis avec le Modle dexcellence de lEFQM. Cette liste a t compile dans la perspective daider comprendre et utiliser le Modle.
Facteurs critiques du succs Conditions pralables et prioritaires respecter pour pouvoir atteindre une cible stratgique pr-dfinie. Culture Ensemble des comportements, des dimensions thiques et des valeurs qui sont transmises, mises en pratique et renforces par les membres de lorganisation. Mise en responsabilit/autonomisation Mise disposition des salaris des savoir-faire, des connaissances, des informations et des lments dautorit requis pour les mettre en capacit de prendre les mesures ncessaires pour produire les rsultats spcifis dune manire la plus efficace et efficiente possible. Une dfinition priodique de cibles claires donne les principes directeurs ncessaires dans le cadre global des objectifs de lorganisation. Processus de "bout-en-bout" Courant de valeur transversal aux fonctions et lorganisation dans la perspective de crer ou de livrer un produit ou un service. Egalit des chances Pratique qui consiste sassurer que tous les employs et les utilisateurs des services reoivent un traitement quitable. Ethique Morale universelle que lorganisation adopte et qui la guide. Excellence Pratique remarquable de management dune organisation et de ralisation des rsultats se fondant sur un ensemble de concepts fondamentaux incluant lorientation rsultats, lorientation clients, le leadership et la constance dans la poursuite des objectifs, le management par les processus et les faits, limplication des personnels, lamlioration continue et linnovation, les partenariats fonds sur des avantages rciproques, la responsabilit sociale de lentreprise.
Clients externes Clients extrieurs lorganisation . Ce terme recouvre aussi dautres clients de la chane de distribution. Finances Ensemble des fonds court terme exigs pour le fonctionnement quotidien de lentreprise sur les marchs, du financement en capital obtenu de diffrentes sources et des fonds exigs pour le financement long terme de lorganisation. Concepts fondamentaux de lExcellence Ensemble des principes et des ides sur lesquels repose le cadre de rfrence du Modle dexcellence de lEFQM. Bonnes/Meilleures pratiques Pratiques de travail sans erreur, dont la bonne ralisation est prouve et documente et dont le rsultat dpasse les normes de performance oprationnelle actuellement connues dans un environnement de march spcifique. Gouvernance Cadre de rfrence pour lautorit et le contrle dans une organisation. Innovation Traduction pratique dides en produits, services, processus, systmes et relations sociales dun type nouveau. Capital intellectuel Valeur dune organisation qui nest pas prise en considration dans ses comptes financiers traditionnels. Ce capital reprsente les actifs intangibles et immatriels dune organisation et constitue la diffrence entre la valeur sur le march et la valeur comptable. Communment, les lments en sont le capital humain, le capital structurel et le capital client. Rsultats sur les performances cls Rsultats qui ne sont pas couverts par les clients, le personnel et la collectivit mais quil est impratif datteindre pour lorganisation Connaissance Partie de la hirarchie constitue par les donnes, les informations
Benchmark (Rfrence) Mesure dun rsultat du type "premier de la classe"; talon de mesure pour oprer des comparaisons; niveau de performance reconnu comme une norme dexcellence pour un processus spcifique dun march donn. Etalonnage (Benchmarking) Processus continu et systmatique de mesure; processus de comparaison et de mesure en continu des processus daffaires dune organisation par rapport aux leaders du march, partout dans le monde, afin dacqurir les informations qui pourraient aider lorganisation prendre des mesures pour amliorer ses performances. Comptences de cur de mtier Activit interne avec de bonnes performances qui est centrale pour la comptitivit, la rentabilit ou lefficience dune organisation Gouvernance dentreprise Processus de dfinition et de mise en place dun systme de rgles, de processus, de procdures et de relations pour manager lorganisation et respecter ses obligations lgales, financires et thiques. Responsabilit sociale/socitale de lentreprise Ensemble des politiques et des pratiques permettant de mesurer et de manager la performance environnementale et limpact social de lorganisation, sa rputation dans ces domaines, et une communication bilatrale avec la collectivit et les parties prenantes. Crativit Capacit dimaginer des solutions pour rnover ou amliorer les pratiques de travail et/ou les produits et les services.
33
et les connaissances. Les donnes sont des faits bruts. Les informations sont des donnes associes un contexte et mises en perspective. La connaissance est une information associe des principes directeurs pour laction. Indicateurs retard - Indicateurs donnant le rsultat final dune action, en gnral longtemps aprs quelle a t accomplie. La rentabilit est un indicateur retard des ventes et des dpenses. Les mesures de perception sont aussi considres comme des indicateurs retard (essais/suivis). Un rsultat en termes de perception est li au feed-back direct dune partie prenante, par exemple les rponses des employs une enqute en interne sur les attitudes. Dirigeants Personnes qui coordonnent et quilibrent les intrts de tous ceux qui sont parties prenantes de lorganisation, y compris lquipe de direction, tous les autres responsables et ceux qui sont en situation de leadership dans les quipes ou qui ont un rle de management sur un sujet donn. Indicateurs de direction Indicateurs, parfois aussi appels indicateurs directeurs, qui font gnralement lobjet de mesures plus frquentes que les indicateurs retard. Ils sont le rsultat dun processus de mesure conduit par l'organisation elle-mme et plac entirement sous son contrle, par exemple la mesure des cycles de temps de fonctionnement des processus. Les indicateurs de direction sont des indicateurs qui permettent de prvoir, avec un certain degr de confiance, un rsultat futur. La satisfaction des employs, bien quelle soit aussi un indicateur retard, lie au moral des quipes, est habituellement considre comme un indicateur directeur de la satisfaction des clients. Apprentissage Acquisition et comprhension dinformations qui peuvent conduire amliorer ou changer. Les exemples dactivit dapprentissage organisationnel incluent ltalonnage (benchmarking), les valuations conduites
en interne ou en externe et/ou les audits, ou encore les tudes menes sur les meilleures pratiques. Les exemples dapprentissage individuel incluent la formation et les qualifications professionnelles. Systme de management Cadre de rfrence des processus et des procdures utiliss pour sassurer que lorganisation peut accomplir toutes les tches exiges pour atteindre ses objectifs. Mission Document qui dcrit le but ou la "raison dtre" dune organisation et indique et dcrit pourquoi laffaire ou la fonction existe. Ractivit dune organisation Capacit dune organisation ragir positivement aux changements exigs en termes de vitesse, de centres dintrt, de buts, daction et de dchelles de temps; en bref, tout ce qui affecte sa capacit livrer des produits ou des services. Partenariat Relation de travail entre deux ou plusieurs parties, visant crer de la valeur ajoute pour le client. Les partenaires peuvent inclure les fournisseurs, les distributeurs, les joint-ventures et les alliances.
Note : Les fournisseurs ne peuvent pas toujours tre considrs comme des partenaires formels.
Processus Suite dactivits qui ajoutent de la valeur en produisant les rsultats exigs partir dune grande varit dentrants. Indicateurs de processus Indicateurs principaux relatifs la performance dun processus. RADAR Acronyme de Rsultats, Approche, Dploiement, (Auto)-valuation et Revue. Parties prenantes Ensemble de tous ceux qui portent de lintrt une organisation, ses activits et leur ralisation. Ce terme peut recouvrir les clients, les partenaires, les employs, les actionnaires, les propritaires, lEtat et les autorits de rgulation. Socit/collectivit Ensemble de tous ceux qui, autres que ses personnels, ses clients et ses partenaires, sont ou croient tre affects par lorganisation. Chane de processus Structure intgre des activits qui contribuent lapprovisionnement, la production et la livraison des produits et services aux clients. La chane peut aussi commencer aux fournisseurs de ses fournisseurs et se terminer avec les clients de ses clients. Excellence durable Caractristique des rsultats obtenus au regard des performances, des clients, du personnel et de la collectivit grce au leadership qui conduit la politique et la stratgie mises en uvre via les personnels et les partenaires, et par le biais des ressources et des processus. Valeurs Ides et attentes qui dcrivent la manire dont les personnels dune organisation se comportent et sur lesquels sont fondes toutes les relations daffaire (cest-dire la confiance, le soutien et la vrit). Vision Dclaration dintention qui dcrit la manire dont une organisation dsire tre dans le futur.
Personnel Ensemble des individus employs par lorganisation temps plein, temps partiel et sous contrat temporaire ou intrimaire. Perception Opinion dun individu ou dun groupe de personnes. Performance Mesure du niveau de ralisation des objectifs viss par un individu, une quipe, une organisation ou un processus. Politique et stratgie Moyen, soutenu par des politiques, des plans, des objectifs, des cibles et des processus pertinents, par lequel une organisation met en uvre sa mission et sa vision en se basant sur les besoins exprims par les parties prenantes majeures.
34
7. Aide complmentaire
LEFQM travaille en partenariat avec de nombreuses organisations nationales en Europe et confre des licences un certain nombre dorganisations pour dispenser des cours de formations lis son Modle dexcellence. Elle organise aussi un certain nombre dvnements travers toute lEurope, qui sont lis au Modle dexcellence. De plus amples informations sur ces organisations et ces vnements sont disponibles sur le site web de l' EFQM (www.efqm.org). PRODUITS ASSOCIES
TITRE Introduction lExcellence BUT Donner une vue densemble sur le Modle, sur les concepts, sur le Prix et sur lAuto-valuation AUDIENCE Quiconque sinterroge ou sintresse de faon gnrale lEFQM, au Modle dexcellence de lEFQM ou aux activits lies au Modle Ceux qui sintressent aux concepts qui sous-tendent le Modle Lquipe de direction et les personnes qui ont besoin de persuader lquipe de direction. Candidats aux Prix (candidats aux Prix 2004 et audel) Praticiens de lauto-valuation, y compris les valuateurs internes et ceux qui valuent dans le cadre des Prix professionnels de la Qualit et autres personnes qui dsirent comprendre le Modle dans tous ses dtails. Mais aussi du matriel de soutien pour la formation des valuateurs de lEFQM et des cours de formation lauto-valuation Comme ci-dessus mais pour ceux qui ont un intrt spcifique utiliser le Modle dans des organisations du secteur public Comme ci-dessus mais pour ceux qui ont un intrt spcifique utiliser le Modle dans les PME. Les personnes qui sont impliques dans le dveloppement de stratgies dauto-valuation dans leur organisation ou en ont la charge Les personnes qui dsirent comparer leur approche actuelle de lauto-valuation Ainsi que le matriel de soutien pour les cours de formation de lEFQM lauto-valuation Ceux qui dsirent une description facile et des exemples vivants de la mise en uvre du Modle
Concepts fondamentaux de lExcellence
Fournir des informations dtailles sur les concepts fondamentaux. Persuader lquipe de direction que le Modle a de la valeur et se fonde sur une logique qui a du sens en termes de march Fournir des dtails sur le Modle dexcellence de lEFQM, y compris les liens avec les concepts fondamentaux, les critres et les sous-critres
Le Modle dexcellence de lEFQM
Le Modle dexcellence de lEFQM Version secteur Public
Comme ci-dessus, aux diffrences prs spcifiques du secteur public
Le Modle dexcellence de lEFQM Version pour les PME Evaluer pour lExcellence Guide pratique pour lauto-valuation
Comme ci-dessus, aux diffrences prs spcifiques des PME Fournir un rsum de ce quest lauto-valuation, sa valeur, les diffrentes approches de lauto-valuation et leurs avantages et risques respectifs..
Ensemble davis
Fournir un avis gnral sur la mise en place de lExcellence dans une organisation utilisant le Modle dexcellence de lEFQM Fournir un ensemble structur de 90 questions fondes sur le Modle dexcellence de lEFQM Offrir une plate-forme de formation en ligne interactive complte sur lExcellence de la performance
CD-ROM avec livret de travail sur lauto-valuation Bote outil de lExcellence CD-ROM
Les organisations qui dsirent mettre en place une approche par questionnaire pour lauto-valuation Toute organisation ou individu qui dsire avoir rgulirement accs aux dernires mises jour, aux pratiques les plus rcentes de management, aux outils et aux forums de discussion sur des thmes lis lExcellence de la performance.
8. Remerciements
35
La prsente mise jour du Modle dexcellence de lEFQM a t produite en 2002. Des contributions ont t obtenus de diffrentes sources mais lEFQM souhaite expressment remercier les membre du groupe de revue de mise jour du Modle: Roger Cliffe Manfred Jung Mark Webster Nikos Avlonas Walter Ludwig Richard Parker Xavier Tort-Martorell Jann Jevons Geoff Carter Diane Dibley Lloyds TSB Bank Plc Sustainability Initiative Netzwerk COUP 21 Nrnberg Mark Webster Consulting American College of Greece /Hellenic Management Association Deutsche Gesellschaft fr Qualitt e.V./BASF Aktiengesellschaft British Quality Foundation Technical University of Catalonia (UPC) PACEPerformance Ltd PACEPerformance Ltd EFQM
ainsi que toutes les organisation nationales partenaires pour leurs contributions et le temps quelles y ont consacr.
ISBN 90-5236-492-3
Bureau de reprsentation de Bruxelles 15, Avenue des Pliades 1200 Bruxelles Belgique Tlphone +32-2 775 35 11 Fax +32-2 775 35 35 http://www.efqm.org e-mail: info@efqm.org

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MODELE EFQM DEXCELLENCE

La fondation europenne pour le management de la qualit

6. Glossaire des termes 7. Aide complmentaire 8. Remerciements

1. Le besoin dun Modle

2. Les avantages lis ladoption du Modle

% moyen de variation des mesures de performances (Figure 1)

Laurats du prix Groupe de rfrence

Prix de l' action

Bnfice d' exploitation

Retour sur ventes

Prix de l' action

Bnfice d' exploitation

Retour sur ventes

Bnfice d' exploitation

Retour sur ventes

Entreprises faiblement capitalistiques Entreprises fortement capitalistiques

Bnfice d' exploitation

Retour sur ventes

3. Les concepts fondamentaux de lexcellence et le Modle dexcellence de lEFQM

Lorientation Rsultats La responsabilit sociale/socitale de lentreprise Lorientation clients.

Le leadership et la constance des objectifs

La formation continue (apprentissage), linnovation et lamlioration Le dveloppement et limplication des personnes

Le management par les processus et les faits

3.1. Les concepts fondateurs de lexcellence

Le leadership et la constance des objectifs

Le management par les processus et les faits

Le dveloppement et limplication des personnes

La formation continue (apprentissage), linnovation et lamlioration

La responsabilit sociale/socitale de lentreprise

Facteurs Critre/ sous-critre

Le leadership et la constance des objectifs

La formation/apprentissage en continu, linnovation et lamlioration

La responsabilit sociale/socitale de lentreprise

Le management par les processus et par les faits

Le dveloppement et limplication des personnes

4. Le Modle dexcellence de lEFQM

Politique et stratgie Partenariats et ressources

1999 - 2003 EFQM

4.1. Vue densemble

4.2 Le contenu du Modle et sa structure

4.3 Les critres du Modle 1. LE LEADERSHIP

1d. Les dirigeants renforcent chez leur personnel la culture de lExcellence

2c. La politique et la stratgie sont dveloppes, revues et mises jour

3d. Le personnel et lorganisation entretiennent un dialogue

3a. Les ressources humaines sont planifies, manages et perfectionnes

3c. Le personnel est impliqu et responsabilis

4. LES PARTENARIATS ET LES RESSOURCES

4a. Les partenariats externes sont manags

4b. Les finances sont manages

4c. Les installations, les quipements et les matriels sont grs

4d. La technologie est manage

4e. Linformation et la connaissance sont manages

5a. Les processus sont conus et manags de faon systmatique

6. LES RESULTATS POUR LES CLIENTS

6a. Mesures de perception

6b. Indicateurs de performance

7. LES RESULTATS POUR LE PERSONNEL

7b. Indicateurs de performance

8. LES RESULTATS POUR LA COLLECTIVITE

8b. Indicateurs de performance

9. LES RESULTATS SUR LES PERFORMANCES CLES

9a. Les rsultats sur les performances cls

9b. Les indicateurs portant sur les performances cls