Formulando Estratgias para a Mobilizao de Recursos

Extrado do captulo Mobilizando Recursos e Apoio, do Livro Criao de Fundaes, Guia Prtico Um guia para profissionais com base em experincias na frica, sia e Amrica Latina
A. Scott DuPree e David Winder, com a colaborao de Cristina Parnetti, Chandni Prasad e Shari Turitz

O Guia completo est disponvel, em formato eletrnico, no endereo www.synergos.org/globalphilanthropy/ Os recursos para este Guia de referncia foram fornecidos pela Charles Stewart Mott Foundation, com o apoio das organizaes Aga Khan Foundation-Canada, Asia Pacific Philanthropy Consortium, Avina Inc., Fundao Ford e Open Society Institute.

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Formulando Estratgias para a Mobilizao de Recursos

Como so desenvolvidas as estratgias para mobilizao de recursos? As fundaes analisadas neste captulo tm o objetivo comum de mobilizar recursos em apoio a comunidades e organizaes de suas prprias sociedades. Alm da atividade de captao de recursos, elas consideram a mobilizao de recursos um dos papis fundamentais que desempenham. A escolha de uma entre as possveis estratgias freqentemente resulta de experincias e consultas realizadas por um indivduo ou por um grupo empenhado nesse objetivo. As estratgias geralmente so simples e flexveis o suficiente para evolurem e incorporarem novas abordagens com o passar do tempo. Elas so freqentemente compartilhadas de forma bastante aberta e explcita. O envolvimento e a concordncia entre os vrios pblicos da fundao (Conselho, equipe, parceiros e doadores) costuma ser um dos componentes das estratgias bem-sucedidas.

Exemplo 1

Obtendo apoio para fortalecer a ao e a filantropia local Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade (Moambique) Criando novos ativos para as ONGs atravs de uma abordagem mercadolgica Fundacin para la Educacin Superior (Colmbia) Criando uma ponte entre empresas e grupos ambientalistas Dana Mitra Lingkungan (Indonsia)

Exemplo 2

Exemplo 3

O que deve ser avaliado? O desenvolvimento de uma noo clara sobre onde concentrar os esforos depende da capacidade de avaliar o ambiente onde se trabalha. Das fundaes analisadas aqui, a maioria comeou se fazendo as mesmas perguntas: Que recursos so necessrios? Que recursos j esto prometidos fundao? Quanto tempo e dinheiro a fundao pode investir na mobilizao de recursos? Quais so as tradies filantrpicas locais (individuais e empresariais)? Quais so as tendncias em assistncia internacional (assistncia oficial ao desenvolvimento, fundaes privadas e ONGs)? Em muitos pases, a captao de recursos uma atividade relativamente nova. Onde a fundao pode encontrar experincias e tcnicas de captao de recursos? Como o contexto mais amplo, as leis e regulamentaes que dizem respeito ao setor sem fins lucrativos, por exemplo, afeta suas iniciativas?

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Quais so os pontos fortes da fundao? As fundaes analisadas abaixo tentaram formular estratgias baseadas em suas vantagens comparativas. Essas fundaes construram nichos para si prprias, tirando partido de suas misses exclusivas e de seus relacionamentos com indivduos e organizaes. Algumas vantagens das fundaes analisadas so: Relacionamentos fortes com as comunidades e organizaes locais Capacidade de se relacionar com empresas e governos Objetivo de mobilizar recursos de modo mais amplo, no apenas para si prprias Acesso a fundos patrimoniais ou a outras formas de financiamento assegurado Misses e objetivos convincentes que possam ser amplamente compartilhados Sistemas de contabilidade que possam garantir que os recursos cheguem ao seu destino

Quais so algumas das estratgias de mobilizao de recursos? As estratgias apresentadas neste captulo foram eficazes no contexto particular em que surgiram. A lista no de forma alguma completa. Estimular a colaborao e o envolvimento das empresas de modo que elas possam melhorar sua imagem e ajudar a solucionar problemas ambientais (Dana Mitra Lingkungan -DML) Usar a experincia e a habilidade em administrao financeira da fundao para criar uma instituio de crdito com fins lucrativos (Fundacin para la Educacin Superior - FES) Estabelecer parcerias com doadores internacionais para obter apoio ao fortalecimento da sociedade civil e criao de tradies filantrpicas locais (Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade -FDC) Criar um fundo patrimonial a partir de contribuies corporativas e individuais (todas as trs organizaes), de um mecanismo de converso de dvida em favor do desenvolvimento (FDC) e/ou da receita obtida pela prestao de servios (FES).

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Resumo Para captar recursos, preciso ter recursos. fcil subestimar o tempo, os recursos e as habilidades envolvidas no apenas na captao de recursos mas na manuteno de uma boa comunicao e um bom relacionamento com os doadores. A FDC, por exemplo, aprendeu que precisava de boas estratgias para reduzir seus custos e aumentar sua capacidade de comunicao. Possuir uma base de recursos diversificada pode ajudar a prevenir os problemas causados pela perda de uma fonte nica. O ditado diz para no colocar todos os ovos na mesma cesta. Da mesma forma, uma fonte nica de financiamento pode produzir uma receita significativa durante um determinado tempo, mas sua perda pode arruinar a fundao. A DML comeou a direcionar mais esforos para criar um fundo patrimonial e captar recursos de agncias internacionais de desenvolvimento quando sua fonte principal de financiamento, a filantropia corporativa, foi ameaada. O sucesso dos programas da fundao est mais vinculado ao modo como os recursos so mobilizados que quantidade de dinheiro captado. Os recursos captados por uma fundao representam um crescente compromisso com a ao por parte da sociedade. Portanto, ter um histrico consistente, parceiros fortes e um bom programa de divulgao foi essencial para as fundaes citadas neste captulo. No caso da FES, os servios financeiros oferecidos a ONGs aumentaram sua capacidade de gerao de receita e ao mesmo tempo ajudaram seus parceiros a gerenciar e aumentar seus prprios recursos. As fundaes captam recursos para alcanar trs objetivos principais: financiar programas, operaes e construir fundos patrimoniais. As fundaes levantam fundos para us-los em prol do impacto social que planejam causar. Como doadoras, elas pretendem e prometem obter esses fundos para financiar uma comunidade-alvo ou resolver um problema. Para desempenhar efetivamente esse papel, elas devem ser capazes de cobrir suas despesas e investir na captao de novos recursos. A longo prazo, um fundo patrimonial garantir a sustentabilidade de suas iniciativas.

Exemplo 1

Obtendo apoio para fortalecer a ao e a filantropia local Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade (Moambique) Formulando uma estratgia No incio dos anos 90, Moambique era o pas mais pobre do mundo. Tinha sido devastado pela guerra. Como a infra-estrutura interna do pas foi amplamente destruda, grande parte do trabalho de assistncia foi executada com o suporte de organizaes no-governamentais internacionais, como a Save the Children. Moambique tinha na poca um governo socialista que comeava a considerar executar um movimento em direo a abordagens mais direcionadas para o mercado. A Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade (FDC) queria facilitar o desenvolvimento auto-sustentvel do pas. A FDC estava particularmente preocupada em restituir a capacidade da sociedade civil, etapa considerada vital para a caminhada em direo ao progresso social e econmico. Como Moambique era um pas muito pobre, a FDC sabia que precisaria captar recursos financeiros no exterior. Apesar disso, como seu principal objetivo era reconstruir a capacidade local, inclusive a filantropia sustentvel, os fundadores sentiram que tambm era fundamental levantar fundos localmente desde o incio.

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Os fundadores da FDC decidiram captar recursos de doadores estrangeiros para fortalecer a capacidade local de desenvolvimento e para estimular o crescimento da filantropia local. A fundao implementou essa estratgia levantando seus primeiros fundos operacionais e para programas a partir de fundaes dos Estados Unidos e iniciando um fundo patrimonial com contribuies dos moambicanos e com a participao em um processo de converso de dvida. Este trecho de uma proposta feita em 1993 para Fundao John D. e Catherine T. MacArthur mostra como a FDC planejava estimular o crescimento da filantropia local: O mais importante em relao ao fato da fundao ser moambicana, embora no em relao ao total de recursos levantados, atrair contribuies da populao e de empresas de Moambique. Embora Moambique seja atualmente o pas mais pobre do mundo, h grupos e indivduos que possuem capital, e todos sabem que o fortalecimento da economia moambicana depende da capacidade do pas resolver seu enorme problema de pobreza. O Ministrio da Economia props uma iseno de impostos para as contribuies feitas fundao, o que dever ser um incentivo ainda maior. Apesar disso, teremos muito trabalho para abordar e convencer todos os grupos relevantes a participarem.1 Implementando a estratgia Os esforos da FDC para sensibilizar as empresas locais deram, ao longo de dois anos, um retorno de mais de US$ 100.000 em contribuies destinadas ao fundo patrimonial. Essas contribuies foram um impulso importante para sua participao em um processo de converso de dvida que gerou cerca de US$ 3 milhes. Alm das contribuies nicas para o fundo patrimonial, a FDC recebeu de trs empresas locais mais de US$ 500.000 para o seu programa de doaes. Em 1998, a FDC tinha captado recursos de cerca de 15 fundaes e ONGs internacionais. Alm disso, ela captou recursos e trabalhou junto com agncias das Naes Unidas, com o Banco Mundial e com cinco grandes agncias bilaterais. Ela percebeu que, medida que comeava a gerenciar fundos de uma variedade de fontes, precisava dedicar mais energia ao seu programa de captao de recursos. A capacidade de comunicar-se com os doadores e responder a eles prontamente e de forma responsvel exigia uma equipe competente e bons sistemas. Carlos Fumo, Diretor Executivo da FDC, observa: A captao de recursos parte de nosso programa anual. Ns tentamos calcular o tempo e os recursos gastos nessa captao. A captao de recursos, que envolve fortalecer e construir relaes atravs de viagens e da participao em conferncias locais e internacionais, difcil de planejar, mas um complemento importante do nosso programa. Acreditamos que muitas coisas devem acontecer antes de se comear a negociar com um potencial financiador. Precisamos de uma forte capacidade de comunicao. Devemos nos colocar no mercado e ser claros sobre nossos produtos, mercados e estratgias mercadolgicas.2 Avaliando a estratgia Em 1996, a FDC comeou a avaliar seus esforos de captao de recursos. A essa altura, ela j tinha alguma experincia em captao de recursos e via o processo tanto da perspectiva do doador (atravs de seu programa de doaes) quanto do beneficirio (como destinatria dos fundos de outros doadores). A fundao percebeu que a forma como os fundos eram levantados afetava o resultado dos processos de desenvolvimento que ela estava trabalhando para colocar em prtica. Fumo explica:

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As organizaes orientadas para o desenvolvimento baseadas na sociedade civil so um fenmeno relativamente novo em Moambique e poucas delas tm experincia na arte de captar recursos. Com freqncia, a cultura simplesmente pedir dinheiro e no negociar de igual para igual. Ao pedir dinheiro simplesmente, voc no cria uma situao positiva; em vez disso, focaliza o problema e espera a benevolncia do doador. O primeiro passo ver que voc tem algo valioso a oferecer. Um doador, em essncia, est comprando algo de voc. O que voc oferece precisa estar de acordo com seus prprios objetivos e atrair recursos suficientes. Na FDC, estamos comeando a pensar dessa forma. Cada vez mais ns negociamos com doadores que esperam de ns a prestao de servios de alta qualidade, por exemplo, como financiadores eficazes de projetos, mobilizadores da sociedade civil e defensores do desenvolvimento social e econmico. assim que procuramos nos apresentar.3 A equipe da FDC descobriu que pode ser difcil administrar efetivamente uma operao de captao de recursos com um grupo de financiadores internacionais que normalmente est distante. Para consolidar os esforos e responder melhor s necessidades dos doadores, a FDC comeou a se perguntar como poderia levantar doaes maiores de um nmero menor de fontes para apoiar propostas que se destinassem a efetuar as mudanas sociais e econmicas que so seus objetivos em vez de projetos individuais (uma doao isolada, por exemplo, que pode no se encaixar dentro da agenda mais ampla da fundao). Fumo explica: O ponto central de nossa estratgia estabelecer parcerias com os doadores em torno de nossa pauta de doaes em vez de captar doaes menores para cada projeto. A nossa vantagem que somos uma fundao moambicana que ir apoiar organizaes neste pas a longo prazo. Nosso xito pode levantar recursos adicionais (tanto na comunidade quanto em outros nveis).4 Exemplo 2 Criando financiamento para a sociedade civil atravs de uma abordagem mercadolgica Fundacin para la Educacin Superior (Colmbia) Formulando uma estratgia A Fundacin para la Educacin Superior (FES) foi originalmente criada para gerar apoio para a Universidade del Valle, de Cali, na Colmbia, mas em meados dos anos 70 ela comeou a apoiar processos de desenvolvimento social e nas reas de sade e educao de modo mais amplo. Devido s suas razes no ensino superior, ela tinha bom acesso ao conhecimento e a tcnicas especializadas. A fundao j tinha tambm um histrico em administrao de recursos financeiros. Com a participao ativa de banqueiros e empresrios no conselho e uma equipe com habilidades consistentes de administrao financeira, a FES comeou a pensar atravs de uma estratgia baseada no lucro no incio dos anos 70. Ela queria se tornar mais auto-sustentvel. Muitos dos curadores estavam entusiasmados em adotar abordagens empresariais a servio do desenvolvimento econmico e social. Essa discusso surgiu a partir de um programa de MBA da Universidade del Valle baseado na filosofia de administrao organizacional do Professor Peter F Drucker. Muitos dos curadores . tinham abraado a idia exposta no curso de que o sucesso empresarial e a responsabilidade social podem caminhar juntos.

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Os membros do conselho perceberam que os ativos da FES e os fundos de financiamento que ela administrava e investia podiam gerar fundos adicionais. A FES investia (com a aprovao de seus doadores, que eram principalmente fundaes norte-americanas) os fundos para doaes que no precisavam ser desembolsados imediatamente em emprstimos seguros com taxas de mercado. A fundao dividia os rendimentos na base de 75% para o beneficirio e 25% para a FES, e com sua parte criara um pequeno fundo. A partir dessa experincia, a FES decidiu criar uma empresa financeira que iria gerenciar e aumentar o financiamento para a sociedade civil.

Implementando a estratgia Em 1975, a FES foi autorizada pela Superintendncia de Bancos da Colmbia a operar como "empresa financeira comercial", o que deu a ela o direito de buscar recursos monetrios no mercado de capitais e fazer emprstimos. Os depsitos e emprstimos realizados foram vinculados acumulao de capital e, desse modo, aumentaram a capacidade de gerar receita da FES. A experincia financeira profissional da FES comeou a evoluir rapidamente. Ela logo estabeleceu um Comit Financeiro e uma nova Diviso de Finanas (que mais tarde se tornou a Vicepresidncia de Finanas). A FES recebeu depsitos principalmente de outras ONGs. Isso facilitou a interao delas com a FES e mais tarde levou criao de uma importante rede de ONGs sob sua liderana. A FES manteve seus programas de doaes, mas a adio dos servios financeiros permitiu a ela gerar fundos a partir das doaes e fortalecer as ONGs parceiras a partir de diversas abordagens. No fim dos anos 70, a equipe e o conselho debateram se deveriam reinvestir os rendimentos do fundo patrimonial para poder financiar mais programas no futuro ou se deveriam usar o aumento de receita para elevar os financiamentos concedidos. Eles resolveram essa questo criando com as ONGs parceiras fundos patrimoniais permanentes a serem administrados pela FES. A estratgia foi constituir fundos patrimoniais com recursos doados para um objetivo especfico, aos quais FES acrescentaria uma contrapartida de 50% e sobre os quais garantiria rendimentos equivalentes s taxas de mercado para depsitos a prazo fixo mais 1%. Esses fundos patrimoniais seriam de propriedade da FES, que os administraria em favor de uma ONG que receberia uma renda anual a partir dos lucros gerados. Dessa forma, a FES conseguiria ao mesmo tempo aumentar seus fundos patrimoniais e o apoio s ONGs parceiras.

Avaliando a estratgia De 1982 a 1987, o setor bancrio comercial da Colmbia passou por um perodo de crise, durante o qual vrios bancos foram colocados sob o controle do governo central. Essa crise reforou a confiana do pblico em instituies como a FES, que permanecera imaculada; conseqentemente, os depsitos continuaram a crescer. O valor dos fundos patrimoniais permanentes passou de US$ 2 milhes em 1980 para US$ 11 milhes em 1990 e os depsitos financeiros passaram de US$ 27 milhes em 1980 para US$ 88,2 milhes em 1990.5

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A criao de fundos de contrapartida permanentes durante esse perodo provocou o rpido crescimento do fundo patrimonial da FES e aumentou sua capacidade financeira. As ONGs abraaram o conceito, que resultou em um fundo de financiamento institucional administrado pela FES que retornava anualmente receitas irrestritas para seus programas. Em 1995, a FES administrou mais de US$ 20 milhes de mais de 389 fundos de financiamento permanente, que representaram 53% do capital lquido do seu fundo patrimonial. A FES agora o ncleo de um grupo de empresas que fornecem servios financeiros. Seu escritrio central a maior empresa financeira comercial da Colmbia. A fundao executa todos os tipos de operaes de um estabelecimento de crdito: recebe as economias do pblico atravs de depsitos a prazo fixo e contas de poupana, negocia seguros, emite letras de cmbio e aplices e tem seu prprio carto de crdito em associao com a Visa. O sucesso da estratgia da FES pode ser creditado a um presidente empreendedor e a uma equipe que foi capaz de tirar proveito das oportunidades de negcios quando elas surgiram e a um ambiente legal propcio no qual ela pde ser registrada como uma empresa financeira. Como empresa de servios financeiros, a FES mostrou-se bem-sucedida e lucrativa. Como ONG, ela tambm foi capaz de construir uma slida credibilidade; no entanto, a equipe da FES v esses dois lados como uma potencial fonte de tenso. Para garantir o equilbrio entre os objetivos lucrativos e nolucrativos, a FES continua a enfatizar a liderana, o dilogo, o consenso e os processos de auto-avaliao, especialmente aqueles inspirados pelo terico Drucker. Em 1999, o governo da Colmbia ameaou nacionalizar os depsitos financeiros da FES. O movimento foi totalmente inesperado e a situao ainda no tinha sido resolvida at o momento em que esse exemplo foi escrito.

Exemplo 3

Criando uma ponte entre empresas e grupos ambientalistas Dana Mitra Lingkungan (Indonsia) Formulando uma estratgia A Dana Mitra Lingkungan (DML, que significa "Fundo dos Amigos do Meio Ambiente") foi criada em 1983 para ser uma mediadora entre as comunidades empresarial e de ONGs da Indonsia. A DML cumpre esse papel financiando atividades de ONGs ligadas ao meio ambiente atravs de fundos gerados pelas contribuies da comunidade empresarial.6 Em 1983, uma crescente conscincia sobre os problemas ambientais do pas e a percepo de que as empresas estavam no centro desses problemas tinham polarizado as relaes entre as organizaes ambientais e o setor empresarial. Nessa poca, algumas empresas indonsias estavam dispostas a melhorar sua imagem junto ao pblico usando seus lucros para financiar a preservao ambiental. Elas queriam ser vistas como parte da soluo e acreditavam que a DML poderia construir uma ponte entre as empresas e as organizaes ambientalistas.

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Os fundadores da DML e os membros de seu primeiro conselho eram principalmente empresrios altamente respeitados e com bom acesso aos seus pares dentro de outras empresas. Devido a isso e necessidade de criar um elo entre as empresas e os grupos ambientalistas, foi adotada a estratgia de mobilizar fundos das empresas com a finalidade de ajudar a preservar o meio ambiente. A DML canaliza esses fundos para apoiar ONGs e atividades relacionadas preservao ambiental, inclusive pesquisas acadmicas. No contexto indonsio, a organizao a nica fundao local que capta recursos domesticamente. Atravs de contribuies regulares, as empresas se tornaram associadas. Algum tempo depois, a DML recebeu o aval dos seus membros para implementar um fundo patrimonial, sua segunda estratgia para criar uma base de recursos. Implementando a estratgia Um apoio consistente veio da PT Aqua Golden Mississippi, um empresa de engarrafamento de gua fundada em 1973. Como a empresa queria que seus produtos fossem identificados com um meio ambiente limpo, a Aqua considerou que seria benfico estabelecer um relacionamento com a DML. At 1997, j contribura com mais de 1,5 bilho de rupias indonsias (aproximadamente US$ 650.000 pela taxa de cmbio de 1997). O compromisso pblico da Aqua com a DML est declarado em seu site da Web: Alm disso, ns estabelecemos vnculos estreitos com a Yayasan Dana Mitra Lingkungan (Fundo dos Amigos do Meio Ambiente) para selecionar e distribuir os fundos excedentes gerados pelo programa de cuidado e preservao ambiental PEDULI AQUA. At 31 de maro de 1997, as doaes acumuladas j somavam 1.550.000.000 de rupias.7 Mais de 300 corporaes e indivduos se associaram DML pagando uma taxa de contribuio anual atravs da qual recebem o ttulo de "Amigo do Meio Ambiente". A DML solicita trs tipos de apoio das corporaes: Contribuies para o fundo patrimonial Taxas Doaes para atividades vinculadas aos programas A DML mantm um Conselho Executivo que, entre outras funes, ajuda a equipe a desenvolver seu quadro de associados. Em 1996, quatro dos 18 membros do Conselho Executivo ficaram responsveis pelo credenciamento de associados. A DML criou um fundo patrimonial a partir das taxas de inscrio pagas pelos membros e de contribuies das empresas associadas. Os fundadores contriburam para o fundo patrimonial da DML com pouco menos de 2 milhes de rupias (cerca de US$ 1.800 em 1985). Em 1997, esse fundo j contava com mais de 2,1 bilhes de rupias (cerca de US$ 900.000). A criao do fundo patrimonial ofereceu s empresas uma nova forma de contribuir para as causas ambientais atravs da DML. A fundao continuou tambm a captar contribuies corporativas para seus programas e custos operacionais.

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Avaliando a estratgia No fim dos anos 90, a DML j provara que era capaz de atuar como uma ponte entre o financiamento corporativo e o meio ambiente. Ela no estava, no entanto, totalmente preparada para os eventos desestabilizadores que estavam para acontecer. A crise econmica asitica de 1997 desestabilizou a economia da Indonsia e reduziu significativamente as contribuies das empresas para a DML. Felizmente, antes da crise a DML j comeara a captar recursos para o seu fundo patrimonial e a considerar novas formas de complementao para a sua estratgia centrada nas empresas. O ento Diretor Executivo da DML percebera que os nveis de contribuio no estavam refletindo o crescimento em riqueza e influncia do setor empresarial e, assim, comeara a buscar fontes adicionais de financiamento. Ele achava que os executivos das empresas estavam se tornando mais pragmticos na forma de abordar a filantropia, embora tivessem mais dinheiro para contribuir em meados dos anos 90 (antes da crise econmica) do que em meados dos anos 80. Embora o seu fundo patrimonial tenha sido capaz de sustent-la a nveis reduzidos aps o colapso financeiro, a DML passou a abordar organizaes doadoras internacionais, opo que j explorara anteriormente. Em 1998, a DML negociou a ajuda da United States Asia Environment Partnership (Parceira pelo Meio Ambiente entre Estados Unidos e sia), da Organizao das Naes Unidas para o Desenvolvimento Industrial e da Toyota Foundation. O Conselho percebeu tambm que a DML no estava aumentando como poderia os nveis de contribuio do setor corporativo. Para melhorar a abordagem da DML junto aos setores empresariais, o Conselho contratou um novo Diretor Executivo com grande experincia em relaes pblicas e comerciais.

Referncias
1 FDC. 2 3 4 5

Proposta para a Fundao John D. e Catherine T. MacArthur. 1993.

Conversa com Carlos Fumo, Diretor Executivo, FDC. Dezembro de 1998. Ibid. Ibid.

Ocampo, Alfredo. Fundacin para la Educacin Superior (Colombia). New York: The Synergos Institute, 1997.
6 7

Caso extrado de Mitra Lingkungan (DML): A Case Study. The Synergos Institute, 1998. Site da empresa na Web: www.aqua.com/.