MARKETING

Versin para Latinoamrica

Por Philip Kotler y Gary Armstrong.

PEARSON Educacin.

Mxico.

Dcimoprimera edicin: 2007.

Este material es de uso exclusivamente didctico.

Contenido
PARTE 1 Definicin de marketing y el proceso de marketing2 Captulo 1 Marketing: Administracin de relaciones redituables con los clientes...2 Qu es marketing?......................................................................................................................3 Definicin de marketing 4; El proceso de marketing 4. Cmo entender el mercado y las necesidades del consumidor.....5 Necesidades, deseos y demandas del consumidor 5; Ofertas de marketing: productos, servicios y experiencias 5; Valor y satisfaccin del cliente 6; Intercambios y relaciones 7; Mercados 7 Diseo de una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del cliente.8 Seleccin de los clientes a quienes se debe servir 8; Seleccin de una propuesta de valor 9; Orientaciones de las estrategias de marketing 9. Preparacin de un plan y un programa de marketing....12 Establecimiento de relaciones con el cliente 12; Administracin de las relaciones con el cliente 12, La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente 17; Administracin de las relaciones con los asociados 19. Captura del valor de los clientes...20 Formacin de la lealtad y retencin del cliente 20; Incremento de la participacin del cliente 21; Construccin del valor del cliente 21. El nuevo panorama del marketing23 La nueva era digital 23; Globalizacin rpida 25; La exigencia de mayores tica y responsabilidad social 27; Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28. Entonces, qu es el marketing? Integrando todo......28 Repaso de conceptos 29; Trminos clave 30; Anlisis de conceptos 31; Aplicacin de conceptos 31; Enfoque en la tecnologa 31; Enfoque en la tica 31. CASO EMPRESARIAL: Ritz-Carlton Cancn.....32 Captulo 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer relaciones con el cliente36 Planeacin estratgica integral de la empresa: Definicin de la funcin del marketing 39; Definicin de una misin orientada al mercado 39; Establecimiento de los objetivos y las metas de la empresa 40; Diseo de la cartera de negocios 41: Planeacin de marketing: Sociedades para establecer relaciones con el cliente.....47 Sociedad con otros departamentos de la empresa 47; Sociedad con otros miembros del sistema de marketing 49. Estrategia de marketing y mezcla de marketing.....49 Estrategia de marketing centrada en el cliente 49; Creacin de la mezcla de marketing 53. Administracin de la labor de marketing....55 Anlisis de marketing 55; Planeacin de marketing 55; Aplicacin del marketing 56; Organizacin del departamento de marketing 57; Control de marketing 58; El entorno de marketing 59. Evaluacin y administracin del rendimiento de marketing.59 Repaso de conceptos 61; Trminos clave 62; Anlisis de conceptos 62; Aplicacin de conceptos 62; Enfoque en la tecnologa 63; Enfoque en la tica 63. CASO EMPRESARIAL: ACTIMEL....63 PARTE 2 Cmo entender el mercado y a los consumidores.68 Captulo 3 El entorno de marketing68

El microentorno de la empresa.70 La empresa 70; Proveedores 71; Canales de distribucin 71; Clientes 72; Competidores 72; Pblicos 73 El macroentorno de la empresa74 Entorno demogrfico 74; Entorno econmico 83; Entorno natural 84: Entorno tecnolgico 86; Entorno poltico 89; Entorno cultural 93. Cmo responder al entorno de marketing..96 Repaso de conceptos 97; Trminos clave 97; Anlisis de conceptos 98; Aplicacin de conceptos 98; Enfoque en la tecnologa 98; Enfoque en la tica 98 CASO EMPRESARIAL: Desafo regulador en Amrica Latina...99 Captulo 4 Administracin de la informacin de marketing102 Evaluacin de las necesidades de informacin de marketing...105 Desarrollo de la informacin de marketing...106 Datos internos 107; Inteligencia de marketing 108. Investigacin de mercados.. 109 Definicin del problema y de los objetivos de la investigacin 110: Desarrollo del plan de investigacin 110; Reunin de datos secundarios 112; Obtencin de datos primarios 113; Aplicacin del plan de investigacin 122; Interpretacin e informe de los hallazgos 122. Anlisis de la informacin de marketing....123 Administracin de la relacin con el cliente (CRM) 123 Distribucin y usos de la informacin de marketing.126 Otras consideraciones respecto de informacin de marketing..127 Investigacin de mercados en negocios pequeos y organizaciones no lucrativas 127; Investigacin internacional de mercados 129; Polticas pblicas y tica en la investigacin de mercados 130; Repaso de conceptos 133; Trminos clave 134; Anlisis de conceptos 134; Aplicacin de conceptos 134; Enfoque en la tecnologa 135; Enfoque en la tica 135. CASO EMPRESARIAL: La Selva Caf135 Captulo 5 Mercado de consumo y comportamiento de compra de los consumidores..138 Modelo de comportamiento de los consumidores..141 Caractersticas que afectan el comportamiento del consumidor.142 Factores culturales 142; Factores sociales 146; Factores personales 149; Factores psicolgicos 154. Tipos de comportamiento en la decisin de compra.159 Comportamiento de compra complejo 159; Comportamiento de compra que reduce la disonancia 159; Comportamiento de compra habitual 159; Comportamiento de compra que busca variedad 160. El proceso de decisin del comprador160 Reconocimiento de necesidades 160; Bsqueda de informacin 161; Evaluacin de alternativas 162; Decisin de compra 162; Comportamiento posterior a la compra 162. El proceso de decisin de compra de nuevos productos...165 Etapas del proceso de adopcin 165; Diferencias individuales en el grado de innovacin 165; Influencias de las caractersticas del producto sobre la rapidez de la adopcin 166; Comportamiento de los consumidores a nivel internacional 166; Repaso de conceptos 167; Trminos clave 168; Anlisis de conceptos 168; Aplicacin de conceptos 169; Enfoque en la tecnologa 169; Enfoque en la tica 169. CASO EMPRESARIAL: Mercadotecnia integral orientada a maximizar el valor percibido por los clientes y la rentabilidad del negocio170 Captulo 6: Mercados de negocios y comportamiento de compra de negocios...172 Mercados de negocios...175 Caractersticas de los mercados de negocios 175; Un modelo de comportamiento de compra de negocios 179.

Comportamiento de compra de negocios...180 Principales tipos de situaciones de compra 180; Participantes en el proceso de compra de negocios 181; Principales influencias sobre los compradores de negocios 182; El proceso de compra de negocios 184; Compras de negocios por Internet 188. Mercados institucionales y gubernamentales189 Mercados institucionales 189; Mercados gubernamentales 190; Repaso de conceptos 192; Trminos clave 193; Anlisis de conceptos 193; Aplicacin de conceptos 193; Enfoque en la tecnologa 193; Enfoque en la tica 194. CASO EMPRESARIAL: Kodak: Cambiando la imagen.194 PARTE 3 Diseo de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing.196 Captulo 7 Segmentacin, mercados meta y posicionamiento: Desarrollo de las relaciones adecuadas con los clientes correctos...196 Segmentacin del mercado..199 Segmentacin de los mercados de consumidores 199; Segmentacin de mercados industriales 210; Segmentacin de mercados internacionales 211; Requisitos para una segmentacin eficaz 212. Marketing meta213 Evaluacin de segmentos de mercado 213; Seleccin de segmentos de mercados meta 213; Marketing meta con responsabilidad social 219. Posicionamiento para obtener ventaja competitiva..220 Mapas de posicionamiento 221; Seleccin de una estrategia de posicionamiento 222; Comunicacin y entrega de la posicin elegida 229; Repaso de conceptos 229; Trminos clave 230; Anlisis de conceptos 230; Aplicacin de conceptos 230; Enfoque en la tecnologa 231; Enfoque en la tica 231. CASO EMPRESARIAL: Firmas de inversiones cortejan a los hispanos en un mercado inexplorado231 Captulo 8 Producto, servicios y estrategias de asignacin de marca..234 Qu es un producto?...............................................................................................................237 Productos, servicios "y experiencias 237; Niveles de productos y servicios 238; Clasificaciones de productos y servicios 239; Decisiones sobre productos y servicios 243; Decisiones de productos y servicios individuales 244; Asignacin de marca 246; Decisiones de lnea de productos 250; Decisiones de mezcla de productos 251. Estrategia de asignacin de marcas: creacin de marcas fuertes252 Valor de marca 252; Construccin de marcas fuertes 253; Administracin de marcas 260. Marketing de servicios.261 Naturaleza y caractersticas de un servicio 262; Estrategias de marketing para compaas de servicios 263. Consideraciones adicionales de los productos..267 Decisiones del producto y responsabilidad social 267; Marketing de productos y servicios internacionales 267; Repaso de conceptos 269; Trminos clave 270; Anlisis de conceptos 270; Aplicacin de conceptos 270; Enfoque en la tecnologa 271; Enfoque en la tica 271. CASO EMPRESARIAL: Converse: Chucks, los amamos!................................................269 Captulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los Productos274 Estrategia de desarrollo de nuevos productos.277 Generacin de ideas 278; Depuracin de ideas 281; Desarrollo y prueba del concepto 282; Desarrollo de la estrategia de marketing 284; Anlisis de negocios 285; Desarrollo del producto 285; Mercado de prueba 286; Comercializacin 289; Organizacin del desarrollo de nuevos productos 290.

Estrategias del ciclo de vida de los productos292 Etapa de introduccin 295; Etapa de crecimiento 295; Etapa de madurez 296; Etapa de decadencia 299; Repaso de conceptos 301; Trminos clave 302;' Anlisis de conceptos 302; Aplicacin de conceptos 303; Enfoque en la tecnologa 303; Enfoque en la tica 303. CASO EMPRESARIAL: Quiero mi VOIP!!!!.....................................................................303 Captulo 10 Fijacin de precios de los productos: Consideraciones y enfoques306 Qu es el precio?.....................................................................................................................309 El entorno actual de fijacin de precios 309; Fijacin de precios: Una decisin difcil pero importante 310; Factores a considerar al fijar precios 311. Factores internos que afectan la decisin de fijacin de precios..311 Factores externos que afectan las decisiones de fijacin de precios 317 Mtodos generales de fijacin de precios...322 Fijacin de precios basada en el costo 322; Fijacin de precios basada en el valor 324; Fijacin de precios basada en la competencia 327; Repaso de conceptos 327; Trminos clave 328; Anlisis de conceptos 328; Aplicacin de conceptos 328; Enfoque en la tecnologa 329; Enfoque en la tica 329. CASO EMPRESARIAL: Los los de ser Robin Hood..328 Captulo 11: Fijacin de precios de productos: Estrategias de fijacin de precios332 Estrategias de fijacin de precios de nuevos productos335 Fijacin de precios para capturar el nivel ms alto del mercado 335; Fijacin de precios para penetrar en el mercado 335 Estrategias de fijacin de precios de una mezcla de productos336 Fijacin de precios de lnea de productos 336; Fijacin de precios de producto opcional 337; Fijacin de precios de producto cautivo 337; Fijacin de precios de subproductos 338; Fijacin de precios de productos colectivos 338 Estrategias de ajuste de precios...338 Fijacin de precios de descuento y complemento 339; Fijacin de precios segmentada 340; Fijacin de precios psicolgica 341; Fijacin de precios promocionales 344; Fijacin de precios geogrfica 345; Fijacin de precios internacional 346 Cambios de precio347 Iniciacin de cambios de precio 347; Cmo responder a los cambios de precio 349 Poltica pblica y fijacin de precios.350 Fijacin de precios dentro de los niveles de canal 351 I Fijacin de precios a travs de los niveles de canal 354 I Repaso de conceptos 356 I Trminos clave 356 I Anlisis de conceptos 357 I Aplicacin de conceptos 357 I Enfoque en la tecnologa 357 I Enfoque en la tica 357 CASO EMPRESARIAL: La industria del plstico...358 Captulo 12 Canales de marketing y administracin de la cadena de abastecimiento..362 Cadenas de abastecimiento y red de transferencia de valor.365 La naturaleza e importancia de los canales de marketing366 Cmo los miembros del canal aaden valor 367; Nmero de niveles de canal 368 Comportamiento y organizacin del canal.369 Comportamiento del canal 369; Sistemas de marketing verticales 370; Sistemas de marketing horizontales 373; Sistemas de marketing multicanal 373; Cambio de la organizacin de canal 374 Decisiones de diseo de canal..376 Anlisis de las necesidades del consumidor 376; Establecimiento de los objetivos de canal 377; Identificacin de las principales alternativas 378; Evaluacin de las principales alternativas 380; Diseo de canales de distribucin internacionales 380 Decisiones de administracin de canal.......381

Seleccin de miembros del canal 381; Administracin y motivacin de los miembros del canal 381; Evaluacin de los miembros del canal 383 Poltica pblica y decisiones de distribucin..383 Logstica de marketing y administracin de la cadena de suministro.383 Naturaleza e importancia de la logstica de marketing 385; Metas del sistema de logstica 385; Principales funciones de logstica 385; Administracin logstica integrada 389; Repaso de conceptos 393; Trminos clave 394; Anlisis de conceptos 394; Aplicacin de conceptos 394; Enfoque en la tecnologa 394; Enfoque en la tica 395 CASO EMPRESARIAL: Se esponja el pastel!....................................................................391 Captulo 13 Venta al detalle y al mayoreo.398 Venta al detalle.401 Clases de detallistas 401; Decisiones de marketing de detallistas 406; El futuro de la venta al detalle 412 Venta al mayoreo.418 Tipos de mayoristas 419; Decisiones de marketing de mayoristas 421; Tendencias de la venta al mayoreo 422, Repaso de conceptos 423; Trminos clave 424; Anlisis de conceptos 424; Aplicacin de conceptos 424; Enfoque en la tecnologa 425; Enfoque en la tica 425. CASO EMPRESARIAL: Operacin cerebro425 Captulo 14 Estrategia de comunicacin de marketing integrada..428 La mezcla de comunicaciones de marketing..431 Comunicacin de marketing integrada 431; El entorno cambiante de las comunicaciones 432; La necesidad de comunicacin de marketing integrada 433 Una perspectiva del proceso de comunicacin..435 Pasos para desarrollar una comunicacin eficaz 436; Identificacin del pblico meta 436; Determinacin de los objetivos de la comunicacin 436; Diseo de un mensaje 438; Seleccin de los medios de difusin 441; Seleccin de la fuente del mensaje 443; Obtencin de retroalimentacin 443 Establecimiento del presupuesto total de promocin y la mezcla de promocin...444 Establecimiento del presupuesto total de promocin 444; Establecimiento de la mezcla de promocin total 445; Integracin de la mezcla de promocin 448 Comunicacin de marketing con responsabilidad social..450 Repaso de conceptos 452; Trminos clave 453; Anlisis de conceptos 453; Aplicacin de conceptos 453; Enfoque en la tecnologa 453; Enfoque en la tica 453 CASO EMPRESARIAL: Google pone sus ojos en Mxico..450 Captulo 15 Publicidad, promocin de ventas y relaciones pblicas..458 Publicidad 461 Establecimiento de los objetivos de publicidad 461; Establecimiento del presupuesto de publicidad 462; Desarrollo de la estrategia de publicidad 463, Evaluacin de la publicidad 474; Otras consideraciones de la publicidad 474 Promocin de ventas476 Rpido crecimiento de la promocin de ventas 476; Objetivos de la promocin de ventas 477; Principales herramientas de promocin de ventas 478; Desarrollo del programa de promocin de ventas 481 Relaciones pblicas...482 El papel y el impacto de las relaciones pblicas 483; Principales herramientas de las relaciones pblicas 484; Repaso de conceptos 486; Trminos clave 486; Anlisis de conceptos 486; Aplicacin de conceptos 487; Enfoque en la tecnologa 487; Enfoque en la tica 487 CASO EMPRESARIAL: Sal Andrews en Centroamrica.487

Captulo 16 Ventas personales y marketing directo...488 Ventas personales491 La naturaleza de las ventas personales 491; El papel de la fuerza de ventas 491 Administracin de la fuerza de ventas492 Diseo de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas 493; Reclutamiento y seleccin de vendedores 498; Capacitacin de vendedores 500; Remuneracin de los vendedores 500; Supervisin de los vendedores 501; Evaluacin de vendedores 504 El proceso de las ventas personales.505 Pasos del proceso de venta 505; Ventas personales y administracin de la relacin con el cliente 507 Marketing directo.508 El nuevo modelo de marketing directo 508; Beneficios y crecimiento del marketing directo 509; Bases de datos de clientes y marketing directo 510; Formas de marketing directo 512; Marketing directo integrado 520; Poltica pblica y aspectos ticos del marketing directo 520; Repaso de conceptos 523; Trminos clave 524; Anlisis de conceptos 524; Aplicacin de conceptos 524; Enfoque en la tecnologa 525; Enfoque en la tica 525 CASO EMPRESARIAL: Operacin maquillaje: Amway busca ganar mercado en la venta directa despus de sus problemas en la dcada de 1990...525 PARTE 4 Ampliacin del marketing..528 Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas.528 Anlisis de competidores..531 Identificacin de competidores 531; Evaluacin de competidores 533; Seleccin de competidores a evitar y atacar 535; Diseo de un sistema de inteligencia competitivo 537 Estrategias competitivas..537 Modelos de estrategia de marketing 537; Estrategias competitivas bsicas 538, Posiciones competitivas 541; Estrategias del lder del mercado 542; Estrategias de los retadores del mercado 545; Estrategias de los seguidores de mercado 546; Estrategias de los especialistas en nichos de mercado 546; Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores 548; Repaso de conceptos 550; Trminos clave 550; Anlisis de conceptos 550; Aplicacin de conceptos 551; Enfoque en la tecnologa 551; Enfoque en la tica 551 CASO EMPRESARIAL: Amazon.com: Evolucin estratgica...552 Captulo 18 Marketing en la era digital.554 Principales fuerzas que moldean la era digital..557 Digitalizacin y conectividad 557; El crecimiento explosivo de Internet 557; Nuevos tipos de intermediarios 558; Personalizacin 558 Estrategia de marketing en la era digital..558 Negocios electrnicos, comercio electrnico y marketing electrnico en la era digital 559; Beneficios para los compradores 560; Beneficios para los vendedores 560 reas del comercio electrnico561 Comercio B2C (comercio electrnico del negocio al consumidor) 562; Comercio B2B (comercio electrnico entre negocios) 564; Comercio C2C (comercio electrnico entre consumidores) 565; Comercio C2B (comercio electrnico del consumidor al negocio) 567 Realizacin del comercio electrnico.568 Comerciantes electrnicos slo on line frente a comerciantes electrnicos tradicionales y on line 568; Establecimiento en el marketing electrnico 572 Las promesas y desafos del comercio electrnico580 La promesa duradera del comercio electrnico 580; El lado oscuro de la Web 580; Repaso de conceptos 584; Trminos clave 585; Anlisis de conceptos 586; Aplicacin de conceptos 586; Enfoque en la tecnologa 586; Enfoque en la tica 586 CASO EMPRESARIAL: eBay: Conexin internacional.587

Captulo 19 El mercado global....590 Marketing global en el siglo XXI593 Examen del entorno de marketing global 595 El sistema de comercio internacional 595; Entorno econmico 598; Entorno poltico-legal 599; Entorno cultural 600; La decisin de internacionalizarse o no 602; En qu mercados entrar 604; Cmo entrar en el mercado 605; Exportacin 605; Empresa conjunta 606; Inversin directa 608; Decisin del programa de marketing global 608; Producto 609; Promocin 612; Precio 614, Canales de distribucin 615; Decisin respecto de la organizacin de marketing global 616; Repaso de conceptos 617; Trminos clave 618; Anlisis de conceptos 618; Aplicacin de conceptos 618; Enfoque en la tecnologa 618; Enfoque en la tica 618 CASO EMPRESARIAL: Wal-Mart Takes desafa al mundo.615 Captulo 20 tica del merketing y responsabilidad social622 Crtica social en contra del marketing...625 Influencia del marketing en consumidores individuales 626; Efecto del marketing sobre la sociedad en su conjunto 632; Efecto del marketing sobre otros negocios 636 Acciones ciudadanas y del pblico para regular el marketing637 Consumidorismo 637; Ambientalismo 638; Acciones pblicas para regular el marketing 642; Acciones de los negocios hacia un marketing con responsabilidad social 643; Marketing ilustrado 643; tica de marketing 648; Repaso de conceptos 652; Trminos clave 652; Anlisis de conceptos 653; Aplicacin de conceptos 653; Enfoque en la tecnologa 653; Enfoque en la tica 653 CASO EMPRESARIAL: Vitango: Luchando contra la desnutricin650 Apndice A-l Referencias R-I Crditos C-I Glosario G-I ndice I-I

Kotlert, Philip y Armstrong, Gary. Marketing. Versin para Latinoamrica. PEARSON Educacin. Mxico, 2007.

El mercado global

Despus de estudiar este captulo usted ser capaz de: 1. Analizar la forma en que el sistema de internacional, los ambientes poltico-legal y cultural afectan decisiones de marketing de una compaa. 2. Describir tres mtodos clave para mercados internacionales. 3. Explicar cmo las compaas adaptan marketing a los mercados internacionales. 4. Identificar las tres principales formas del marketing internacional. Presentacin preliminar de los conceptos Usted aprendi los fundamentos de cmo las compaas desarrollan estrategias de marketing competitivas para crear valor para el cliente y forjar relaciones duraderas con estos. En los ltimos dos captulos, ampliaremos esos aspectos bsicos a dos reas especiales de marketing global, la responsabilidad social y la tica del marketing. Aunque revisamos esos temas de forma regular en cada uno de los captulos anteriores, debido a su gran importancia aqu nos enfocaremos exclusivamente en ellos. Primero estudiaremos algunas consideraciones especiales acerca del marketing global. Conforme nos adentramos en el siglo XXI, los avances en las comunicaciones, el transporte y otras tecnologas hacen que el mundo se convierta en un lugar ms pequeo. En la actualidad, casi cualquier compaa, grande o pequea, enfrenta el marketing internacional. En este captulo examinaremos seis decisiones importantes que los mercadlogos toman cuando buscan ser globales. Nuestro primer paso es Coca-Cola: la bebida gaseosa estadounidense. O slo se trata de una marca de Estados Unidos? Contine leyendo y vea cmo el equilibrio adecuado entre estandarizacin global y adaptacin local han convertido a Coca Cola en la marca nmero uno alrededor del mundo.

Qu podra ser ms estadounidense que la Coca-Cola? La marca es tan estadounidense como el bisbol y el pastel de manzana. Coca-Cola tuvo sus inicios en una farmacia de Atlanta en 1893, donde se venda a cinco centavos el vaso. A partir de entonces, el primer presidente de la compaa y experto en negocios, Asa Candler, empez a convencer a Estados Unidos de que Coca-Cola era realmente la pausa que refresca. La bebida pronto caus sensacin en todo el pas. Pero desde el principio, Coca-Cola estaba destinada a convertirse en algo ms que la bebida gaseosa estadounidense. Para 1900 Coca-Cola ya se haba aventurado ms all de las fronteras de Estados Unidos llegando a diversos pases, incluyendo Cuba, Puerto Rico y Francia. Para la dcada de 1920, Coca-Cola ya ostentaba su logotipo en todo tipo de objetos, desde trineos remolcados por perros en Canad, hasta los muros de las plazas de toros en Espaa. Durante la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola construy plantas embotelladoras en Europa y Asia, para abastecer a los soldados norteamericanos en el campo de batalla. Un fuerte marketing en el extranjero increment la popularidad de Coca-Cola en todo el mundo. En 1971 la compaa lanz su legendario anuncio televisivo "Me gustara comprarle al

mundo una Coca-Cola", donde un grupo de nios cantaba la cancin desde lo alto de una colina en Italia. Ms recientemente, el creciente inters de Coca-Cola hacia mercados emergentes como China, India e Indonesia (donde viven 2,400 millones de seres humanos, casi la mitad de la poblacin mundial) ha reforzado el xito global de la marca. Sin duda Coca-Cola ahora es la marca ms conocida y admirada en el mundo. El xito internacional de Coca-Cola es el resultado de un hbil equilibrio entre estandarizacin global y construccin de marca y adaptacin local. Durante aos, la compaa se ha adherido al mantra "piensa mundialmente, acta localmente". Coca-Cola gasta mucho dinero en publicidad global (cerca de $1,200 millones al ao) para obtener un posicionamiento general consistente para la marca en los 200 pases a los que llega. Adems, el sabor y el empaque de la bebida est muy estandarizado alrededor del mundo: la botella de Coca-Cola que usted bebera en Nueva York o Philadelphia tiene una apariencia y un sabor muy similar a la que pedira en Parrs, Hong Kong, Mosc, Sidney o AbtJ Dhabi. Como afirma el ejecutivo de una agencia publicitaria, "existen alrededor de dos productos que se adaptan al marketing global; y uno de ellos es Coca-Cola". Aun cuando el sabor y el posicionamiento de Coca- Cola son bastante consistentes en todo el mundo, en otros aspectos su marketing es decididamente local. La compaa adapta cuidadosamente sus mezclas de marcas y sabores, promociones, precio y distribucin a las costumbres y preferencias locales de cada mercado. Por ejemplo, adems de su marca CocaCola, la compaa fabrica casi 300 marcas diferentes de bebidas, creadas especialmente para el gusto de los consumidores locales. La compaa vende una bebida sabor pera en Turqua, una Fanta sabor mora en Alemania, un t verde sabor miel en China, Sprite con un toque de menta en Canad y una bebida deportiva llamada Aquarius en Blgica y Holanda. Dentro del esquema de su posicionamiento global ms amplio y consistente con su enfoque local, Coca-Cola adapta anuncios especficos a ciertos mercados nacionales. Por ejemplo, un anuncio televisivo del Ao Nuevo chino muestra a un dragn en un desfile, adornado de pies a cabeza con latas rojas de Coca-Cola. El anuncio concluye: "Durante muchos siglos, el color rojo ha sido el color de la buena suerte y la prosperidad. En India, Coca-Cola usa promocin local para crear una dinmica imagen local. La compaa fue el patrocinador oficial de la Copa Mundial de Cricket, un deporte nacional muy popular, y utiliz aficionados indios al cricket en vez de actores para promover los productos Coca-Cola. La compaa comercializa exitosamente sus productos en India, tanto a los detallistas como a los consumidores finales. Segn un analista, "la compaa rene grupos masivos de hasta 15,000 vendedores al detalle para presentarles todo tipo de objetos, desde las neveras y los enfriadores ms recientes, que Coca-Cola entrega en prstamo hasta carteles publicitarios. Adems, sus vendedores van de casa en casa buscando nuevos clientes. Slo en Nueva Delhi, el ao pasado sus trabajadores entregaron gratuitamente ms de 100,000 botellas de Coca-Cola y Fanta": Nada ilustra mejor las habilidades de Coca-Cola para equilibrar la construccin de una marca global estandarizada con la adaptacin local, que el explosivo crecimiento mundial de Sprite. La publicidad de Sprite se dirige de manera uniforme a la gente joven del mundo con el lema "La imagen no es nada; la sed lo es todo; obedece tu sed". La campaa incita la parte rebelde de los adolescentes y su necesidad de formarse identidades autnticas. Segn el director de marketing de marca de Sprite, "el significado de [Sprite] y lo que representa es exactamente el mismo en todo el mundo. Los adolescentes nos indican su increble aceptacin en casi cada mercado al que ingresamos". Sin embargo, como siempre, Coca-Cola adapta su mensaje a los clientes locales. En China, por compaa adapta cuidadosamente sus mezclas de marcas y sabores, promociones, precio y distribucin a las costumbres y preferencias locales de cada mercado. Por ejemplo, adems de su marca Coca-Cola, la compaa fabrica casi 300 marcas diferentes de bebidas, creadas especialmente para el gusto de los consumidores locales. La compaa vende una bebida sabor pera en Turqua, una Fanta sabor mora en Alemania, un t verde sabor miel en China, Sprite con un toque de menta en Canad y una bebida deportiva llamada Aquarius en Blgica y Holanda. Dentro del esquema de su posicionamiento global ms amplio y consistente con su enfoque local, Coca-Cola adapta anuncios especficos a ciertos mercados nacionales. Por ejemplo, un

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anuncio televisivo del Ao Nuevo chino muestra aun dragn en un desfile, adornado de pies a cabeza con latas rojas de Coca-Cola. El anuncio concluye: "Durante muchos siglos, el color rojo ha sido el color de la buena suerte y la prosperidad. En India, Coca-Cola usa promocin local para crear una dinmica imagen local. La compaa fue el patrocinador oficial de la Copa Mundial de Cricket, un deporte nacional muy popular, y utiliz aficionados indios al cricket en vez de actores para promover los productos Coca-Cola. La compaa comercializa exitosamente sus productos en India, tanto a los detallistas como a los consumidores finales. Segn un analista, "la compaa rene grupos masivos de hasta 15,000 vendedores al detalle para presentarles todo tipo de objetos, desde las neveras y los enfriadores ms recientes, que Coca-Cola entrega en prstamo hasta carteles publicitarios. Adems, sus vendedores van de casa en casa buscando nuevos clientes. Slo en Nueva Delhi, el ao pasado sus trabajadores entregaron gratuitamente ms de 100,000 botellas de Coca-Cola y Fanta". Nada ilustra mejor las habilidades de Coca-Cola para equilibrar la construccin de una marca global estandarizada con la adaptacin local, que el explosivo crecimiento mundial de Sprite. La publicidad de Sprite se dirige de manera uniforme a la gente joven del mundo con el lema "La imagen no es nada; la sed lo es todo; obedece tu sed". La campaa incita la parte rebelde de los adolescentes y su necesidad de formarse identidades autnticas. Segn el director de marketing de marca de Sprite, "el significado de [Sprite] y lo que representa es exactamente el mismo en todo el mundo. Los adolescentes nos indican su increble aceptacin en casi cada mercado al que ingresamos". Sin embargo, como siempre, Coca-Cola adapta su mensaje a los clientes locales. En China, por ejemplo, la campaa mostr una veta ms suave: "Uno no puede ser irreverente en China, porque eso no es aceptable en esa sociedad. Se trata de ser conveniente [para el pblico especfico]", seala el mercadlogo. Como resultado de un posicionamiento tan hbilmente dirigido y vigoroso, las ventas mundiales de Sprite se incrementaron un 35 por ciento 3 aos despus del inicio de la campaa, convir1indola en la cuarta marca de bebida refrescante ms importante del mundo. Como resultado de su hbil marketing internacional, Coca-Cola domina el mercado mundial de bebidas gaseosas. Ms del 70 por ciento de las ventas de la compaa y el 75 por ciento de sus utilidades provienen del extranjero. En Estados Unidos Coca-Cola tiene una impresionante par1icipacin de mercado del 44 por ciento, contra el 32 por ciento de Pepsi. Sin embargo, en el extranjero supera a Pepsi 2.5 a 1, y maneja cuatro de las seis marcas lderes del mercado de bebidas refrescantes: Coca-Cola, Diet Coke, Sprite y Fanta. De esta manera., Coca-Cola es verdaderamente una marca mundial. No importa en que lugar del mundo est, usted encontrar una Coca-Cola "con tan slo extender su brazo". No obstante, Coca-Cola tambin tiene un significado muy personal para los consumidores de distintas partes del mundo. La Coca-Cola es tan estadounidense como el bisbol y el pastel de manzana; pero tambin es tan inglesa como la enorme campana en la torre del Parlamento y el t vespertino, tan alemana como las salchichas y la cerveza, tan japonesa como el sumo y el sushi, tan china como el tenis de mesa y la Gran Muralla. En ms de 200 pases los consumidores consideran ala Coca-Cola como su bebida. En Espaa se mezcla con el vino; en Italia se sirve con los alimentos en vez de vino o caf capuchino; en China se sirve en eventos gubernamentales especiales. El sitio Web de la compaa afirma lo siguiente: "Nuestra estrategia local nos permite escuchar a todas las voces del mundo, que piden bebidas que de todo el espectro de sabores y ocasiones. Lo que la gente desea en una bebida es un reflejo de lo que es, del lugar donde vive, de la manera en que trabaja y juega, y de cmo se relaja y llena de energa. Ya sea usted un estudiante mexicano que disfruta una Coca-Cola fra, una mujer italiana que toma t durante un descanso, un nio peruano que pide un jugo envasado o un depor1tista coreano que compra agua embotellada despus de ejercitarse, ah estaremos para usted [...]. Es muy especial tener miles de millones de amigos en todo el mundo, y nunca lo olvidamos."1
Hillary Chura y Richard Linnett, "Coca-Cola Readies Global Assault, Advertjsing Age, 2 de abril de 2001, pp. 1, 34; Ken Hein, "Soft Drinks, Medjaweek, 21 abril de 2003, p. SR29; "Sprite Shows Off Hint of Mint Up North",
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En el pasado, las compaas estadounidenses daban poca importancia al comercio internacional. Si podan lograr algunas ventas adicionales al exportar, qu mejor; pero el gran mercado se encontraba en casa y brindaba mltiples oportunidades. El mercado nacional tambin era mucho ms seguro; los gerentes no necesitaban aprender otros idiomas, manejar divisas extraas y cambiantes, enfrentar incertidumbres polticas y legales ni adaptar sus productos a las distintas necesidades y expectativas de los consumidores. Sin embargo, en la actualidad la situacin es muy diferente.

Marketing global del siglo XXI

El mundo rpidamente se est volviendo ms pequeo gracias al surgimiento de comunicaciones, transportes y flujos financieros ms rpidos. Los productos fabricados en un pas -bolsas Gucci, aparatos electrnicos Sony, hamburguesas McDonald's, sushi japons, BMW alemanes- tienen una gran aceptacin en otras naciones. No nos sorprendera escuchar que un empresario alemn, que viste un traje italiano se rene con un amigo ingls en un

Packagng lligest, mayo de 2003, p. 4; The Advertising Age Global Ad- vertising Report.., Advertising Age, 10 de noviembre de 2003, p. 3; Julie Creswell and Julie Schlosser, Has Coke Lost Its Fizz. Fortune, 10 de noviembre de 2003, pp. 215- 217; y Our Company consultado en www.coca-cola.com, enero de 2005.

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restaurante japons, y que ms tarde regresa a su casa a beber vodka ruso ya ver West Wing por televisin. El comercio internacional est floreciendo como nunca antes. Desde 1969, el nmero de corporaciones multinacionales en el mundo ha crecido, de 7 ,000 a ms de 63,000. Algunas de tales compaas son verdaderos gigantes. De hecho, de las 100 "economas" ms grandes del mundo, tan slo 47 son pases. Las restantes 53 son corporaciones multinacionales. Exxon Mobil, la compaa ms grande del mundo, tiene ingresos anuales mayores que el producto interno bruto de todos los pases del mundo, con excepcin de las 20 naciones ms ricas.2 La importacin de bienes y servicios ahora representa el 24 por ciento del producto interno bruto mundial, dos veces el nivel que tena hace 40 aos. En la actualidad el comercio internacional representa una cuarta parte del PIB de Estados Unidos, y entre 1996 y 2006, se espera que las exportaciones estadounidenses aumenten un 51 por ciento. El comercio mundial ahora representa el 29 por ciento del PIB mundial, un incremento del 10 por ciento respecto de 1990.3 Muchas compaas estadounidenses han tenido xito en el comercio internacional desde hace mucho tiempo: Coca-Cola, General Electric, IBM, Gillette, Colgate, Caterpillar, Ford, Boeing, McDonald's y muchas otras han hecho del mundo su mercado. Adems, en Estados Unidos nombres como Sony, Toyota, BP, Nestl, Nokia, Nestle y Prudential se han convertido en palabras familiares. Otros productos y servicios que parecen ser estadounidenses en realidad se producen o son propiedad de empresas extranjeras: libros Bantam, helados Baskin-Robbins, televisores GE y RCA, leche Carnation, productos alimenticios Pillsbury, Universal Studios y Motel 6, tan slo por nombrar algunos. "Dos terceras partes de toda la industria ya operan a nivel global o estn en el proceso de hacerlo", seala un analista. "Michelin, el fabricante francs de neumticos, ahora produce el 75 por ciento de sus ingresos en Estados Unidos; en tanto que Johnson & Johnson realiza 43 por ciento de sus negocios en el extranjero [...]. El campo de accin de cualquier gerente es el mundo."4 Sin embargo, la competencia global actual tambin se est intensificando. Compaas extranjeras se estn expandiendo de forma dinmica hacia nuevos mercados internacionales, mientras que los mercados nacionales ya no estn tan llenos de oportunidades. En la actualidad pocas industrias ahora estn a salvo de la competencia extranjera. Si las empresas se demoran en tomar medidas para internacionalizarse, se arriesgan a quedar fuera de los mercados en expansin de Europa Oriental y Occidental, China y la Cuenca del Pacfico, Rusia y de cualquier otra parte del mundo. Las compaas que se conforman con atender el mercado local para tener seguridad no slo podran perder su oportunidad de llegar a otros mercados, sino que tambin se arriesgan a perder sus mercados locales. Las compaas domsticas que nunca pensaron en los competidores extranjeros, de manera repentina encuentran a esos competidores en

George Melloan, Feeling the Muscles of the Multinationals, Wall Street Journal, 6 de enero de 2004, p. A19. John Alden, "What in the World Drives UPS?. International Busness, abril de 1998, pp. 6-7; Karen Pennar, Two Steps Forward One Step Back.., Business Week, 31 de agosto de 1998, p. 116; Michelle Wirth Fellman, A New World for Marketers, Marketing News, 10 de mayo de 1999, p. 13; Alan Greenspan, International Trade: Globalization vs. Protectionism, Vjtal Speeches of the Day, 15 de abril de 2001, pp. 386-388; e International Trade Statistics 2002, WTO, p.l, consultado en www.wto.org/english/res_e/stati- s_e/its2002_e/its02_toc_ehtm, agosto de 2004. 4 Gail Edmondson, See the World, Erase Its Borders, Bussiness Week, 28 de agosto de 2000, pp. 113-114.
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sus propios patios traseros. Irnicamente, aunque la necesidad que tienen las compaas de salir al extranjero es mayor actualmente que en el pasado, tambin los riesgos son mayores. Las organizaciones que se globalizan pueden enfrentarse a gobiernos y divisas muy inestables, polticas y reglamentos gubernamentales restrictivos y fuertes barreras comerciales. La corrupcin tambin es un problema creciente -en varios pases los funcionarios pblicos a menudo asignan los negocios no al mejor postor sino al que pague el mayor soborno. Una compaa global es aquella que, al operar en ms de un pas, gana mercado, obtiene ventajas en costos de investigacin y desarrollo y financiamiento que no estn disponibles para competidores nicamente nacionales. La compaa global ve al mundo como un solo mercado; minimiza la importancia de las fronteras nacionales y desarrolla marcas "transnacionales"; consigue capital, obtiene materiales componentes, y fabrica y vende sus productos siempre que pueda realizar su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Otis Elevator recibe sus sistemas de las puertas de sus elevadores de Francia, las pequeas partes para ensamble de Espaa, los sistemas electrnicos de Alemania y los motores especiales de Japn; lo nico que hace en Estados Unidos es integrar sus sistemas. "Las fronteras son representativas del siglo XX", comenta un experto en marketing global. "Las compaas Compaa global transnacionales llevan el 'desvanecimiento de esas Empresa que, al operar en ms de 5 fronteras' al siguiente nivel." un pas, obtiene ventajas en sus Esto no significa que las compaas pequeas y costos de investigacin y medianas deban operar en una docena de pases para tener desarrollo, produccin, marketing xito. Tales empresas podran atender nichos globales. Sin y financiamiento, adems de embargo, el mundo se est volviendo ms pequeo y cada prestigio que no tienen sus competidores exclusivamente compaa que opera en una industria global grande o nacionales. pequea debe evaluar y establecer su ubicacin en los mercados del mundo. El paso rpido hacia la globalizacin significa que todas las compaas tendrn que responder algunas preguntas bsicas: Qu posicionamiento de mercado deberamos tratar de establecer en nuestro pas, en nuestra regin econmica y a nivel Arancel mundial? Quines sern nuestros competidores globales, y Impuesto que un gobierno cules sern sus estrategias y recursos? Dnde deberamos aplica a ciertos productos producir o de dnde obtendremos nuestros productos? Qu importados. Los aranceles se alianzas estratgicas deberamos establecer con otras compaas imponen con la finalidad de alrededor del mundo? aumentar la recaudacin o de Como se muestra en la figura 19.1, una compaa enfrenta proteger a productores seis decisiones importantes de marketing internacional. Cada nacionales. decisin se analizar con detalle en este captulo.

Examen del entorno de marketing

Antes del decidir si operar a nivel internacional, una empresa debe entender el entorno de marketing internacional. Ese entorno ha cambiado mucho en las ltimas dos dcadas, creando tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas. El sistema de comercio internacional Las compaas extranjeras que ven hacia el extranjero deben empezar por comprender el sistema de comercio internacional. Al vender a otro pas, una compaa enfrenta diversas restricciones comerciales. La ms comn es el arancel, un impuesto que un gobierno aplica a ciertos productos importados. El arancel se impone para incrementar la recaudacin o para proteger a los productores nacionales. El exportador tambin podra enfrentar una cuota (o cupo de importacin), que establece lmites en la cantidad de bienes que un pas importador aceptar en ciertas categoras de productos. El objetivo de la cuota es ahorrar divisas extranjeras y

Steve Hamm, "Borders Are So 20th Century", Business Week, 22 de septiembre de 2003, pp. 68-73.

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proteger a la industria y el empleo locales. Un embargo, o boicot, que prohbe totalmente cierto tipo de importaciones, es la forma ms extrema de cuota. Las compaas pueden enfrentar controles de cambios que limitan la cantidad de intercambio de divisas extranjeras y la tasa de cambio respecto de otras divisas. Las empresas tambin podran enfrentar barreras comerciales no arancelarias, como predisposiciones contra las licitaciones de una compaa extranjera, o normas de productos restrictivas u otras reglas que van en contra de las caractersticas del producto de una compaa extranjera: Una de las formas ms inteligentes que los japoneses han Embargo encontrado para mantener a los fabricantes extranjeros fuera de su Prohibicin a la mercado nacional es argumentar que son "nicos". Segn el importacin de cierto gobierno, la piel japonesa es diferente, por lo que las compaas de producto. cosmticos extranjeras deben probar sus artculos en Japn antes de venderlos aqu. Los japoneses dicen que sus estmagos son pequeos y slo tienen espacio para la mikan, la mandarina local, de manera que se limita la importacin de ctricos. Hace poco los japoneses formularon el Cuota (o cupo de argumento que tal vez podra ser el ms excntrico de todos: como importacin) su nieve es diferente, el equipo para esquiar que usen tambin Lmite en la cantidad de debera serlo.6 bienes que un pas importador acepta en Al mismo tiempo, ciertas fuerzas apoyan el comercio entre determinadas categoras de naciones. Algunos ejemplos son el Acuerdo General sobre productos. Aranceles y Comercio (GATT, por las siglas de General Agreement on Tariffs imd Trade), as como diversos acuerdos de libre comercio regionales.

La Organizacin Mundial de Comercio y el GATT Controles de cambios Lmites que fija El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio el gobierno a la cantidad de intercambio (GATT) es un tratado de hace 57 aos, diseado para monetario con otros pases y al tipo de fomentar el comercio mundial reduciendo los cambio respecto de otras divisas. aranceles y otras barreras comerciales internacionales. Desde su origen en 1948, los pases miembro (que en la actualidad son 146) se han reunido en ocho rondas de negociaciones para evaluar las barreras comerciales y establecer nuevas reglas para el comercio internacional. Las primeras siete rondas Barreras comerciales no de negociaciones redujeron los aranceles promedio para arancelarias productos fabricados en todo el mundo del 45 por ciento Obstculos no monetarios que a tan slo el 5 por ciento.7 enfrentan los productos extranjeros, Las negociaciones ms recientes del GATT, en la como predisposicin contra las llamada Ronda de Uruguay, se prolongaron durante siete licitaciones de una compaa extranjera, o normas de productos que largos aos antes de concluir en 1993. Los beneficios de no coinciden con las caractersticas del la Ronda de Uruguay se conocern dentro de los producto de una compaa extranjera. prximos aos, ya que el acuerdo promueve el crecimiento del comercio mundial a largo plazo. Hubo una reduccin del 30 por ciento en los aranceles restantes, lo cual impuls el comercio global de mercancas hasta en un 10 por ciento, o $270 mil millones para el ao 2002. El acuerdo tambin
"The Unique Iapanese", Fortune., 24 de noviembre de 1986, p. 8; y Iames D. Southwick, " Addressing Market Access Barriers in Iapan Through the wTa", Law and Policy in Inter- national Business, primavera de 2000, pp. 923976. Para ms sobre barreras no arancelarias y otras, vase Warren I. Keegan y Mark C. Creen, Princjples of Global Marketing (Upper Saddle River, NI: Prentice Hall, 2000), captulo 8; y Simon P. Anderson y Nicho.las Schmidt, "Nontariff Barriers and Trade Liberalization", Economic Inquiry, enero de 2003, pp. 80-98. 7 "What Is the WTa?" consultado en www. wto.org/english/t- hewto_e/whatis_e/whatis_e.htm,septiembre de 2004.
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extendi el GATT para que cubriera el comercio agrcola y una amplia gama de servicios, a la vez que fortaleci la proteccin internacional de los derechos de autor, las patentes, las marcas registradas y otras formas de propiedad intelectual.8 Adems de reducir las barreras comerciales y establecer normas globales para el comercio, la Ronda de Uruguay estableci que la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) deberla hacer cumplir las reglas del GATT. En general, la OMC acta como una organizacin representante que supervisa al GATT, acta como mediador en disputas globales e impone sanciones comerciales. La organizacin anterior del GATT nunca tuvo esa clase de facultades. A finales de 2001 se inici una nueva ronda de negociaciones del GATT, la Ronda de Doha, Qatar, cuya conclusin se program para enero de 2005.9
Comunidades econmicas Grupo de naciones que se organizan para alcanzar metas comunes en la regulacin del comercio internacional.

Zonas regionales de libre comercio Ciertos pases han formado zonas de libre comercio o comunidades econmicas, que son grupos de naciones organizadas para trabajar haca el logro de metas comunes en la regulacin del comercio internacional. Una comunidad de este tipo es la Vni6n Europea (VE), la cual, formada en 1957, surgi para crear un solo mercado europeo al reducir las barreras al flujo libre de productos, servicios, finanzas y fuerza de trabajo entre las naciones miembro, as como para desarrollar polticas comerciales La OMC y el GATT: El con los pases que no son miembros. En la actualidad, la Unin Acuerdo General sobre Europea representa uno de los mercados ms grandes del mundo. Sus Aranceles y Comercio (GATT) fomenta el 25 pases miembros incluyen alrededor de 448 millones de comercio internacional al consumidores y representan ms del 20 por ciento de las reducir aranceles y otras exportaciones mundiales.10 La unificacin europea ofrece grandes barreras al comercio oportunidades comerciales para Estados Unidos y otras compaas no internacional. La OMC, europeas. Sin embargo, tambin conlleva algunos desafos. Como que supervisa al GATT, resultado de una mayor unificacin, las compaas europeas crecern inici una nueva ronda ms y se volvern ms competitivas. No obstante, tal vez un de negociaciones en problema ms importante sea que menores barreras dentro de Europa Doha, Qatar, a finales de slo crearan muros externos ms infranqueables. Algunos 2001. observadores vislumbran una "fortaleza europea" que favorecer a las compaas de pases de la Unin Europea, pero que limitara a las naciones externas imponiendo obstculos. El camino hacia la unificacin europea ha sido lento -incluso muchos dudan de que alguna vez se logre la comunicacin completa. Sin embargo, en aos recientes, 12 naciones miembro dieron un paso significativo hacia la unificacin al adoptar el euro como moneda comn. La adopcin generalizada del euro disminuir gran parte del riesgo monetario asociado con la inversin productiva en Europa, haciendo que los pases miembro con monedas anteriormente dbiles se conviertan en mercados ms atractivos.11 Aun con la adopcin del euro, es poco probable que la VE alguna vez se ponga en contra de 2,000 aos de tradicin y se convierta en los "Estados Unidos de Europa". Como un analista plantea, "puede una comunidad que habla al menos una docena de idiomas, y que tiene dos
Vase Ping Deng, "Impact of CATT Uruguay Round on Various Industries", American Business Beview, junio de 1998, pp. 22-29; Helene Cooper, "U.S. Seeks a New Rounds of wTa Talks", Wall Street Journal, 18 de julio de 2001, p. A12; Michael Finger, Julio I. Nogues, "The Unbalanced Uruguay autcome: The New Areas in Future wTa Negotiations", The World Economy; marzo de 2002, pp. 31-340; y WTO Annual Report 2003, consultado en www. wto.org/en- glish/res_e/booksp_e/ anrep_e/ anrep03_e. pdf, septiembre de 2004. 9 "Leaders: Deadlocked in Doha; World Trade", The Economist, 29 de marzo de 2003, p. 13; y Supachai Panitchpakdi, "Brave New World", Wall Street Journal, 26 de febrero de 2004, p. A.10. 10 Jeffrey Lewis, "The European Union", AFPExchange, marzo/abril de 2003, pp. 46-50; Robert I. Samulson, "The European Predicament", The Washington POst, 4 de febrero de 2004, p. A23; y "The European Uniont' a Glance", consul- tado on line en http://europa.eu.int, diciembre de 2004. 11 "Finance and Economics: The Euro, Trade and Growth; Economic Focus", The Econotnist, 1.2 de julio de 2003, p. 74; y "ane Europe, United in Fiscal Misrule", Global Agenda, 26 de enero de 2004, p. 1.
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docenas de culturas distintas, unirse de manera efectiva y operar como una sola entidad unificada?" Incluso cuando las fronteras econmicas y polticas desaparecieran, permaneceran las diferencias sociales y culturales, de manera que las compaas que hagan negocios en Europa enfrentarn un desalentador nmero de reglas locales. No obstante, si tiene xito slo de forma parcial, la unificacin convertir a Europa en una fuerza global que ser necesario tomar muy en cuenta.12 En Norteamrica, Estados Unidos y Canad eliminaron las barreras comerciales en 1989. Para enero de 1994, el Tratado de Libre Comercio para Amrica del Norte (TLCAN) estableci una zona de libre comercio entre Estados Unidos, Mxico y Canad. El acuerdo cre un solo mercado de 360 millones de personas que producen y consumen $6.7 billones en bienes y servicios. A medida que el TLC se vaya implementando durante un periodo de 15 aos, ste eliminar todas las barreras comerciales y las restricciones a la inversin entre los tres pases. Hasta ahora, el TLCAN ha permitido que florezca el comercio entre los pases. Cada da, Estados Unidos intercambia ms de medio billn de dlares en bienes y servicios con Canad, su mayor socio comercial. Adems, en 1998 Mxico super a Japn y se convirti en el segundo socio comercial de Estados Unidos. Desde que el acuerdo se firm en 1993, el intercambio de mercancas entre Mxico y Estados Unidos se ha ms que triplicado, y ahora equivale a un total de $232,000 millones. Dado el aparente xito del TLCAN, hay planes para el establecimiento de una rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA). Esta gigantesca zona de libre comercio incluir a 34 pases desde el Estrecho de Bering hasta el Cabo de Hornos, con una poblacin de 800 millones de habitantes, un producto interno bruto combinado de ms de trece billones de dlares y ms de 3.4 billones de dlares de comercio internacional anual.13 En Amrica Latina y Sudamrica ya se han creado otras reas de libre comercio. Por ejemplo, el Mercosur ahora cuenta con seis miembros, incluyendo a los miembros plenos Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, y a los miembros asociados Bolivia y Chile. Con una poblacin de ms de 200 millones de habitantes, y una economa combinada de ms de un billn de dlares al ao, estas naciones conforman el bloque comercial ms grande despus del TLCAN y la Unin Europea. Se habla de un acuerdo de libre comercio entre la Unin Europea y el Mercosur, de manera que los pases miembros de este ltimo consideran la posibilidad de adoptar una moneda comn, el merco.14 Aunque la tendencia reciente a crear zonas de libre comercio ha originado un gran entusiasmo y nuevas oportunidades de mercado, algunos la ven como un arma de doble filo. Por ejemplo, en Estados Unidos los sindicatos temen que el TLCAN provocar un mayor xodo de puestos de trabajo en la manufactura hacia Mxico, donde los salarios son mucho menores. A los ambientalistas les preocupa que las compaas que no estn dispuestas a jugar bajo las reglas estrictas de la U.S. Environmental Protect an Agency se reubiquen en Mxico, donde hay una escasa reglamentacin sobre contaminacin.15 Cada pas tiene caractersticas nicas que deben entenderse. El hecho de que un pas est listo para recibir diferentes productos y servicios, as como de que resulte atractivo como
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Para ms sobre la Unin Europea, vase" Around Europe in 40 Years", The Economist, 31 de mayo de 1997, p. S4; "European Union to Begin Expansion", New York 1Jmes, 30 de marzo de 1998, p. A5; Joan Warner, Culturally? It's Impossible", Business Week, 27 de abril de 1998, p. 108; Paul I. Deveney, "WorldWatch", Wall Street Journal, 20 de mayo de 1999, p. A12; y Stephen I. Dannhauser, "Can Europe Become a Global Superpower? Europe Must Have Unification", Vital Speeches ofthe Day, 1 de abril de 2003, pp. 382-385. 13 Fay Hansen, "World Trade Update", Business Finance, marzo de 2002, pp. 9-11; Daniel T Griswold, "NAFTA at 10" Worldade, marzo de 2003, p. 10; Kenneth G Weigel, "The FTAA ", World n-ade, julio de 2003, p. 44; Kelley Mullaney, "Importance of U.S.-Canada Trade Relationships High-Iighted at Houston Partnership", 14 de enero de 2004, consultado en www.partnershipforgrowth.org; y Michael a'Boyle, "Nafta's Birthday Party", Business Mxico, febrero de 2004, pp. 28-34. 14 Bernard Malamud y Wayne A. Label, "The Merco: A Common Currency for Mercosur and Latin America", American Business Review, junio de 2002, pp. 132-139; Terry Wade, "Latin Trade Bloc Flexes Its Muscle-New Leaders in Argentina, Brazil Give Mercosur Clout; Another Challenge for U.S. Wall Street Journal, 16 de junio de 2003, p. A.13; y K D Narendranat.e, "Preferential Mercosur Tariffs Likely by June", The Economic Times, 28 de febrero de 2004, consultado en http://economictimes.indiatimes.com. 15 Vase Geri Smith and Cristina Lindblad "Mxico: Was NAFTA Worth It?" Business Week, 22 de diciembre de 2003, pp. 66-72.

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mercado para compaas extranjeras, depende de sus entornos econmico, poltico-legal y cultural. En torno econmico El mercadlogo internacional, debe estudiar la economa de cada nacin. Hay dos factores que reflejan el atractivo de un pas como mercado: la estructura industrial y la distribucin de su ingreso. La estructura industrial de un pas determina sus necesidades de bienes y servicios, as como sus niveles de ingreso y empleo. A continuacin veremos las cuatro clases de estructuras industriales. Economas de subsistencia: En una economa de subsistencia la mayora de la gente se dedica a una agricultura bsica; la gente consume casi todo lo que produce e intercambia el resto por bienes y servicios simples. Estas economas ofrecen pocas oportunidades de mercado. Economas exportadoras de materias primas: Son ricas en uno o ms recursos naturales, aunque pobres en otros sentidos. Gran parte de sus ingresos provienen de la exportacin de tales recursos. Algunos ejemplos son Chile (estao y cobre), Zaire (cobre, cobalto y caf) y Arabia Saudita (petrleo). Estos pases son buenos mercados para equipos grandes, herramientas e insumos, y camiones. Si hay muchos residentes extranjeros y una solvente clase alta, tambin son buenos mercados para artculos de lujo. Economas en proceso de industrializacin: En ellas, la produccin manufacturera representa entre ello yel20 por ciento de la economa nacional. Como ejemplos podemos citar a Egipto, India y Brasil. Conforme esa produccin alimenta, el pas necesita importar ms materias primas textiles, acero y maquinarias pesadas, y menos textiles terminadas, productos de papel y automviles. La industrializacin suele crear una nueva clase de ricos y una pequea pero creciente clase media, de manera que ambos demandan nuevas clases de bienes importados. Economas industriales: Las economas industriales son grandes exportadoras de productos manufacturados, servicios y fondos de inversin; intercambian bienes entre s y, adems, los exportan hacia otros tipos de economas a cambio de materias primas y productos semiterminados. Las variadas actividades de manufactura en estos pases industriales y su abundante clase media los convierten en excelentes mercados para todo tipo de bienes. El segundo factor econmico es la distribucin del ingreso del pas. Los pases con economas de subsistencia pueden consistir nicamente de hogares con familias de ingresos muy bajos. En contraste, los pases industrializados podran tener hogares con ingresos bajos, medios y altos. Sin embargo, en muchos casos las naciones ms pobres cuentan con pequeos segmentos de consumidores de clase alta, pero muy acaudalados. Asimismo, incluso en economas en desarrollo y de bajos ingresos, los consumidores encuentran formas para comprar productos que son importantes para ellos:
La profesora de filosofa Nina Gladziuk piensa cuidadosamente ante de gastar los zlotys que tanto trabajo le cost ganar, para adquirir el sorprendente surtido de bienes de consumo disponibles en Polonia. Sin embargo, ella realmente gasta su dinero. A pesar de que slo gana $550 al mes por sus dos trabajos como profesora, Gladziuk, de 41 aos, disfruta el hecho de ir de compras: estas compras estn modificando su estilo de vida despus de aos de gran escasez bajo el rgimen comunista. El ao pasado amuebl un nuevo apartamento en un vecindario popular cerca del bosque Kabaty de Varsovia, se dio el gusto de adquirir productos de belleza extranjeros y pas un fin de semana en Pars antes de asistir aun seminario financiado por su universidad [...] Conozca a la rpidamente creciente clase consumidora de Europa Central. Desde trabajadores de cuello blanco como Gladziuk y obreros de Budapest, hasta profesionistas jvenes preocupados por la moda de Praga, estn recibiendo mayores ingresos y teniendo mayor confianza como resultado de cuatro aos de crecimiento econmico.

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En las principales economas de la regin -la Repblica Checa, Hungra y Polonia- la nueva clase de compradores est creciendo no slo en nmero, sino tambin en sofisticacin. Casi una tercera parte de los checos, hngaros y polacos -aproximadamente 17 millones de personas- tienen menos de 30 aos de edad y sueos de tener una buena vida y hbitos de compra acordes con sta. Adems, ya descubrieron Internet. La poblacin on line de la regin est aumentando ms del 25 por ciento cada ao, y los gastos on line estn creciendo a una velocidad mucho mayor.16

As, los mercadlogos internacionales enfrentan muchos desafos para entender la forma en que el entorno econmico afectar las decisiones respecto de a qu mercados entrarn y cmo lo harn. Entorno poltico-legal Los pases difieren mucho en cuanto a su entorno poltico y legal. Es necesario considerar al menos cuatro factores poltico-legales para decidir si conviene hacer negocios o no en un pas determinado: las actitudes hacia las compras internacionales, la burocracia gubernamental, la estabilidad poltica y la regulacin monetaria. En cuanto a sus actitudes hacia las compras internacionales, algunos pases estn abiertos a recibir compaas extranjeras, mientras que otros se muestran bastante hostiles. Por ejemplo, India obstruye a empresas extranjeras con cuotas de importacin, restricciones sobre divisas y lmites en cuanto al porcentaje del equipo gerencial que puede ser extranjero. Como resultado, muchas compaas estadounidenses abandonaron India. En contraste, otros pases asiticos como Singapur, Tailandia, Malasia y Filipinas cortejan a los inversionistas extranjeros, y les ofrecen incentivos y condiciones de operacin favorables. Un segundo factor es la burocracia gubernamental (el grado en que el gobierno anfitrin opera un sistema eficiente para fomentar la inversin extranjera) -manejo eficiente de las aduanas, buena informacin de mercados y otros factores que ayudan a realizar negocios. Los estadounidenses a menudo se sorprenden por la rapidez en que desaparecen las barreras comerciales en algunos pases, si se efecta un pago acordado (soborno) a algn funcionario pblico. Otro factor es la estabilidad poltica. Los gobiernos cambian de manos, y en ocasiones de forma violenta. Aun sin cambios, un gobierno podra decidir responder a nuevas demandas populares, como expropiar los bienes de una compaa extranjera, bloquear sus reservas de divisas, o fijar cuotas de exportacin o nuevos impuestos. Es probable que los inversionistas internacionales consideren redituable hacer negocios en un pas inestable, pero la inestabilidad afectar la forma en que manejen sus asuntos comerciales y financieros. Por ltimo, las compaas tambin deben tomar en cuenta las regulaciones monetarias de un pas. Los vendedores desean recibir utilidades en una divisa que tenga valor para ellos. De manera ideal, el comprador puede pagar con la moneda del vendedor o en otro tipo de divisas. Cuando esto no es posible, los vendedores podran aceptar el control de cambios -donde la salida de divisas del pas est restringida por el gobierno- si en ese mismo pas pueden comprar otras mercancas que necesitan, o que puedan vender en otro lado a cambio de la divisa que necesitan. Adems de los lmites monetarios, las variaciones en los tipos de cambio tambin crean riesgos importantes para los vendedores. La mayora del comercio internacional implica transacciones en efectivo. No obstante, en muchos lugares tienen muy pocas divisas para pagar lo que compran a otras naciones, por lo que intentaran pagar con otros artculos en vez de dinero en efectivo, lo que ha dado pie a una prctica cada vez ms comn llamada comercio a cambio. Se estima que el comercio a cambio representa el 20 por ciento de todo el comercio mundial,17 el cual adopta varias formas: el trueque implica el intercambio directo de bienes o servicios, como cuando los ganaderos
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Vase David Woodruff, "Ready to Shop until They Drop", Business Week, 22 de junio de 1998, pp. 104-108; y James MacAonghus, "Online Impact of a Growing Europe", New Media Age, 12 de febrero de 2004, p. 15. 17 Vase Dan West, "Countertrade", Business Credit, abril de 2001, pp. 64-67; West, "Countertrade", Business Credit, abril de 2002, pp. 48-51; y Joao Pedro TabQrda, "The Use of Countertrade and Offsets as a Tool for Strtegic Advantage", Competitive Intelligence Magazine, mayo-junio de 2003, p. 51.

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australianos intercambian carne de res por productos de Indonesia como cerveza, aceite de palma y cemento. Otra forma de comercio a cambio es la compensacin (o recompra), donde el vendedor vende una planta, equipo o tecnologa a otro pas y acepta recibir como pago los productos resultantes. De este modo, Goodyear abasteci a China con materiales y capacitacin para una planta de impresin, a cambio de etiquetas terminadas. Otra forma es la compra a cambio, en la cual el vendedor recibe un pago completo en dinero en efectivo, pero acepta gastar una porcin de ese dinero en otro pas. Por ejemplo, Pepsi vende su jarabe de cola a Rusia a cambio de rubios y se compromete a comprar vodka Stolichnaya hecho en Rusia para venderlo en Estados Unidos. La cuestin del comercio a cambio podra ser muy compleja. Por ejemplo, hace algunos aos, Daimler Chrysler acord vender 30 camiones a Rumania a cambio de 150 Jeeps romanos, los cuales luego vendi a Ecuador a cambio de pltanos, que a la vez fueron vendidos a una cadena de supermercados alemana a cambio de la divisa alemana. A travs de este proceso circular, DaimlerChrysler finalmente obtuvo un pago en marcos.18 Entorno cultural Cada pas tiene sus tradiciones, normas y tabes propios. Al disear estrategias de marketing global, las compaas deben entender la forma en que la cultura influye en las reacciones de los consumidores en cada uno de sus mercados mundiales. A la vez, tambin deben entender la manera en que sus estrategias afectan las culturas locales. El impacto de la cultura en la estrategia de marketing El vendedor debe examinar las formas en que los consumidores de distintos pases perciben y utilizan ciertos productos, antes de planear un programa de marketing. A menudo hay sorpresas. Por ejemplo, el hombre francs promedio utiliza casi el doble de cosmticos y artculos de belleza que su esposa. Los alemanes y los franceses comen ms espagueti empacado y de marca que los italianos. A los nios italianos les gusta comer barras de chocolate entre rebanadas de pan como tentempi. Las mujeres de Tanzdnia no alimentan a sus hijos con huevos por el temor de que queden calvos o sufran impotencia. Las compaas que ignoran esta clase de diferencias pueden cometer algunos errores muy costosos y vergonzosos. Por ejemplo: McDonald's y Coca-Cola ofendieron a todo el mundo musulmn al colocar la bandera de Arabia Saudita en sus empaques. El diseo de la bandera incluye un pasaje del Corn (el texto sagrado del Islam), y los musulmanes consideraron que era un sacrilegio arrojar a la basura parte de sus Sagradas Escrituras. Nike enfrent una situacin similar en los pases rabes cuando los musulmanes protestaron por el logotipo estilizado de Air en sus zapatos, el cual se asemeja a la palabra "Al" en rabe. Nike se disculp por el error y dej de distribuir los zapatos.19 Las normas y las conductas de negocios tambin varan de un pas a otro. Los ejecutivos de empresas extranjeros necesitan estudiar todos esos factores antes de hacer negocios en otra cultura. Veamos algunos ejemplos de distintos comportamientos de negocios globales:20

Para stos y otros ejemplos, vase Louis Kraar, "How to Sell to Cashless Buyers", Fortune, 7 de noviembre de 1988, pp. 147-154; Nathaniel Gilbert, "The Case for Countertrade", Across the Board, mayo de 1992, pp. 43-45; DaJTen McDermott and S. K aren Witcher, "BartttW1g Gains Currency", Wall Street Journal, 6 de abril de 1998, p. A10; Anne Millen Porter, "Global Economic Meltdown Boosts Barter Business", Purchasing, 11 de febrero de 1999, pp. 21-25; S. Jayasankaran, "Fire-Fighting", Far Eastern Economic Review, 31 de mayo de 2001, p. 52; y Dalia Marin y Monika Schnitzer, "The Eco- nomic Institution of International Barter", Economic Journal, abril de 2002, pp. 293-316. 19 Rebecca Piirto Heath, "Think Globally", Marketing Tools, octubre de 1996, pp. 49-54; y "The Power of Writing", National Geographic, agosto de 1999, p. 128-129. 20 Para otros ejemplos y anlisis, vase Dun&Bradstreet's Guide to Doing Business Around the World (Upper Saddle River, Prentice Hall, 2000); Betsy Cummings, "Selling Around the World", Sales & Marketing Management,mayo de 2001, p. 70; James K. Sebenius, "The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations", Harvard Business Review, marzo de 2002, pp. 76-85; Daniel Joseph, "Dangerous As- sumptions", Ceramic Industry, enero de 2003, p. 120; y Ellen Neuborne, "Bridging the Cult.ure Gap", Sales & Mar- keting Management, julio de 2003, p. 22.

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A los sudamericanos les gusta sentarse o pararse muy cerca entre s -casi nariz con narizcuando hablan de negocios. En tanto que el ejecutivo de negocios estadounidense suele hacerse para atrs conforme el sudamericano se le acerca. Al final, ambos podran quedar ofendidos. Las negociaciones rpidas y dinmicas, que funcionan bien en otras partes del mundo, con frecuencia resultan inadecuadas en Japn y otros pases asiticos. Adems, en comunicaciones frente a frente, los ejecutivos de negocios japoneses raras veces dicen que no. De este modo, los estadounidenses se impacientan al tener que dedicar tiempo a conversaciones de cortesa sobre el clima u otras banalidades antes de hablar de negocios. Tambin se sienten frustrados cuando no saben qu terreno pisan. Sin embargo, cuando los estadounidenses van al grano rpidamente, los ejecutivos de empresas japonesas podran considerar ofensivo ese comportamiento. Cuando los ejecutivos estadounidenses intercambian tarjetas de presentacin, lo normal es que cada uno eche un vistazo a la tarjeta del otro y luego la guarde en el bolsillo para su uso posterior. No obstante, en Japn al conocer a alguien los ejecutivos estudian cuidadosamente las tarjetas de los dems y toman nota de la compaa a la que pertenecen y de su puesto. Los japoneses muestran el mismo respeto por la tarjeta de presentacin que por el individuo. Adems, primero entregan la tarjeta a la persona ms importante. El hecho de pasar por alto las diferencias culturales generarla errores vergonzosos. Cuando Nike se enter de que su logotipo estilizado "Air" era muy similar ala palabra rabe "Al", se disculp y dej de distribuir los zapatos. Entonces, las compaas que entienden los matices culturales, pueden utilizarlos como una ventaja al posicionar productos a nivel internacional. Considere el siguiente ejemplo: Un anuncio de televisin que est apareciendo en India muestra a una madre soando despierta: su hija pequea participa en un concurso de belleza disfrazada como Blanca Nieves bailando en un escenario. Su traje en movimiento luce un blanco inmaculado. La vestimenta de otras concursantes, quienes bailan al fondo, parece un poco gris. En efecto, Blanca Nieves gana el listn azul. La madre despierta ante la risa de su adorada familia -y observa orgullosamente su lavadora Whirlpool White Magic. El anuncio de televisin es el resultado de 14 meses de investigacin que Whirlpool realiz acerca de la mente de los consumidores indios. Entre otras cuestiones, [Whirlpool] aprendi que las amas de casa indias aprecian la higiene y la pureza, la cual asocian con el color blanco. El problema es que la ropa blanca a menudo se decolora despus de lavarla repetidamente en una lavadora con el agua disponible. Adems de recurrir a esta valoracin de la pureza en sus anuncios, Whirlpool dise especficamente mquinas que funcionan muy bien con las telas blancas. En la actualidad, Whirlpool es la marca lder en el rpidamente creciente mercado de lavadoras automticas en India.21 De este modo, entender tradiciones, preferencias y comportamientos culturales ayuda a las compaas no slo a evitar errores vergonzosos, sino tambin a aprovechar oportunidades transculturales. El impacto de la estrategia de marketing en las culturas Mientras que los mercadlogos se preocupan por la influencia que tiene la cultura en sus estrategias de marketing global, otros quiz se interesen por el impacto que tienen las estrategias de marketing sobre las culturas globales. Por ejemplo, algunos crticos argumentan que "globalizacin" realmente significa "occidentalizacin".

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Pete Engardio, Manjeet Kripalani y Alysha Webb, "Smart Globalization", Business Week, 27 de agosto de 2001, pp. 132-136.

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Abajo, en el centro comercial, entre el rea de comida rpida y la tienda de rosquillas, un grupo de gente joven con pantalones ensanchados de combate, patinetas y lenguaje coloquial, se acomodan para juzgar el aspecto de una mujer que pasa contornendose con ropa DKNY, con la revista Time en una mano y un caf con leche en la otra. Ella pasa muy cerca de un hombre con una gorra de bisbol de los Yanquis que est hablando por su telfono celular Motorola acerca de la pelcula de Martin Scorsese que vio la noche anterior. Se trata de una escena tpicamente estadounidense, slo que sta no ocurre en Estados Unidos, sino en Inglaterra. La cultura estadounidense es tan penetrante, que la escena podra darse en cualquiera de diversas ciudades: Budapest o Berln, Bogot o Burdeos, incluso Manila o Mosc. Como superpotencia mundial sin rival, Estados Unidos exporta su cultura a una escala sin precedentes [...] En ocasiones, se transmiten los ideales estadounidenses (los derechos individuales, la libertad de expresin y el respeto por las mujeres) y se enriquecen las culturas locales. Otras veces, el mensaje es el materialismo o algo peor, y las tradiciones locales se afectan negativamente.22

A los crticos les preocupa que cuanto ms personas en todo el mundo se expongan al modo de vida estadounidenses en los alimentos que ingieren, en las tiendas donde compran, y en los programas de televisin y pelculas que ven, ms perdern sus identidades culturales individuales. Aseguran que el hecho de exponerse a los valores y los productos estadounidenses deteriora otras culturas y "occidentaliza" al mundo (vase Marketing real 19.1).

La decisin de internacional
No todas las compaas necesitan aventurarse en los mercados internacionales para sobrevivir. Por ejemplo, la mayora de los negocios nacionales tan slo necesitan vender bien en su mercado local. Operar a nivel nacional es ms fcil y ms seguro. Los gerentes no necesitan aprender las leyes y el lenguaje de otro pas; no tiene que enfrentarse con divisas inestables, ni con incertidumbre poltica y legal, ni redisear sus productos para ajustarse a las distintas expectativas de los clientes. Sin embargo, las compaas que operan en industrias globales, donde sus posiciones estratgicas en mercados especficos se ven muy afectadas por sus posiciones globales generales, deben competir sobre una base internacional para tener xito.

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Adaptacin de Mark Rice-Oxley, "In 2,000 Years, Will the World Remember Disney Dr Plato?" Christian Science Monitor, 15 de enero de 2004, p. 16.

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Cualquiera de los varios factores podra llevar a una compaa al campo internacional. Los competidores globales podran atacar el mercado domstico de la compaa al ofrecer mejores productos o precios ms bajos. La compaa podra desear contraatacar a tales competidores en sus mercados nacionales para bloquear sus recursos. O bien, el mercado local de la compaa podra estar estancado contrayndose, por lo que los mercados extranjeros implicaran mayores oportunidades de ventas y utilidades. O incluso quiz los clientes de la empresa se estn expandiendo hacia el extranjero y requieran servicios internacionales. Antes de salir al extranjero, la compaa debe evaluar diversos riesgos y responder muchas preguntas acerca de su capacidad para operar a nivel global la compaa entendera las preferencias y el comportamiento de consumo de los habitantes de otros pases? Puede ofrecer productos competitivamente atractivos? Ser capaz de adaptarse a las culturas comerciales de otros pases y tratar de forma eficaz a los individuos extranjeros? Los gerentes de la compaa cuentan con la experiencia internacional necesaria? La administracin ha considerado el impacto de los reglamentos y el entorno poltico de otras naciones? A causa de lo difcil que es penetrar en mercados internacionales, la mayora de las compaas no actan hasta que una situacin o un acontecimiento las impulsa hacia el campo

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global. Alguien (un exportador domstico, un importador extranjero, un gobierno extranjero) podra solicitarle a la compaa que venda a nivel internacional. O bien, quiz la compaa enfrente un exceso de capacidad y necesite mercados adicionales para sus productos.

En qu mercados entrar
Antes de salir al extranjero, la compaa debe intentar definir sus objetivos y polticas de marketing internacional; debe decidir qu volumen de ventas quiere en el extranjero. La mayora de las compaas comienza en pequea escala cuando sale al extranjero. Algunas planean continuar as y consideran sus ventas internacionales como una pequea parte de su negocio. Otras empresas hacen planes a mayor escala, y dan la misma importancia o incluso ms a los negocios internacionales que a sus negocios locales. La compaa tambin necesita decidir en cuntos pases quiere operar. Deben tener cuidado de no expandirse muy poco o hacerlo ms all de sus capacidades al operar en muchos pases demasiado pronto. Luego, la compaa necesita decidir en qu tipos de pases entrar. El atractivo de un pas depende del producto, factores geogrficos, ingresos y poblacin, clima poltico y otros factores. El vendedor quiz prefiera ciertos grupos de pases o alguna regin del mundo. En los ltimos aos diversos mercados emergentes estn ofreciendo tanto grandes oportunidades como desafos significativos. Despus de hacer una lista de posibles mercados internacionales, la compaa debe evaluar y clasificar a cada uno, Considere el siguiente ejemplo: Muchos comerciantes masivos suean con los ms de 1,300 millones de consumidores chinos, Por ejemplo, Colgate est librando una batalla campal en China por el control del mercado de dentfrico ms grande del mundo. No obstante, este pas, cuyos habitantes se cepillan los dientes con poca frecuencia, ofrece un gran potencial. Slo el 20 por ciento de los habitantes rurales de China se asean los dientes diariamente, por lo que Colgate y sus competidores estn realizando dinmicos programas promocionales y educativos, desde campaas publicitarias y visitas diarias a las escuelas locales, hasta patrocinios para investigaciones sobre el cuidado bucal. Con esfuerzos como stos en un mercado de $350 millones, Colgate ha ampliado su participacin de mercado del 7 por ciento en 1995 al 35 por ciento en la actualidad, a pesar de que compite contra una marca propiedad del estado manejada por Unilever y Crest de Procter & Gamble.23 La decisin de Colgate de ingresar al mercado chino parece bastante simple y directa: China es un mercado enorme sin demasiada competencia establecida. Dada la baja frecuencia de cepillado de los dientes, ste enorme mercado podra crecer an ms. No obstante, an podemos preguntarnos si slo el tamao del mercado es razn suficiente para elegir a China.

Vase "Crest, Colgate Bare Teeth in Competition for China", Advertising Age International, noviembre de 1996, p. 13; y Jack Neff, "Submerged", Advertising Age, 4 de marzo de 2002, p. 14.

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Colgate tambin debe tomar en cuenta otros factores: Ser capaz de superar las barreras culturales y convencer a los consumidores chinos de que deben cepillar sus dientes con regularidad? Cuenta China con las tecnologas de produccin y distribucin necesarias? Colgate sera capaz de continuar compitiendo de manera eficaz con docenas de competidores locales? El gobierno chino continuar siendo estable y fomentando la inversin? El xito actual de Colgate en China sugiere que la compaa podra responder de manera afirmativa a todas estas preguntas. Sin embargo, el futuro de la empresa en China est lleno de incertidumbre. Los posibles mercados globales deben clasificarse con base en mltiples factores, incluyendo el tamao del mercado, el crecimiento del mercado, el costo de realizar negocios, las ventajas competitivas y el nivel de riesgo. La meta consiste en determinar el potencial de cada mercado utilizando indicadores como los que se muestran en la tabla 19.1. Luego, el mercadlogo debe decidir cul le ofrece las mayores ganancias a largo plazo en relacin con la inversin.

Cmo entrar en el mercado

Una vez que la compaa ha decidido vender eh un pas extranjero, debe determinar la mejor forma de ingresar en l. Las opciones son exportar, realizar una empresa conjunta e invertir directamente. La figura 19.2 muestra tres estrategias de ingreso aun mercado, junto con las opciones que ofrece cada una. Como se observa en la figura, cada estrategia exitosa implica mayores compro1lliso y riesgo, aunque tambin mayores control y utilidades potenciales. Exportacin La forma ms sencilla para ingresar aun mercado extranjero es a travs de la exportacin. De cuando en cuando la organizacin exporta pasivamente sus excedentes, o hace el compromiso activo de expandir sus exportaciones hacia un mercado especfico. En cualquier caso, la compaa produce todos sus bienes en su nacin de origen, y puede modificarlos o no para el mercado de exportacin. La exportacin implica el menor cambio posible en las lneas de productos, la organizacin, las inversiones ola misin de la empresa. Las compaas suelen iniciar con la exportacin indirecta, trabajando a travs de intermediarios independientes de comercio internacional. La exportacin indirecta requiere de una menor inversin, ya que la compaa no necesita una organizacin de comercio fornea ni un grupo de contactos. Adems, implica un menor riesgo: Los intermediarios de comercio internacional aportan conocimientos tcnicos y servicios a la relacin, de manera que el vendedor suele cometer menos errores. Finalmente, los vendedores utilizan la exportacin directa, donde ellos manejan sus propias exportaciones. La inversin y el riesgo son un poco mayores con esta estrategia; pero tambin lo son las utilidades potenciales. Una compaa realiza exportaciones directas de varias maneras: Formando un departamento de exportacin en su pas, que realice actividades de exportacin; o estableciendo una sucursal de ventas en el extranjero, que administre las ventas, la distribucin y tal vez la promocin. La sucursal de ventas permite que el comerciante tenga una mayor presencia y control de programas en el mercado forneo, ya menudo funciona como un centro de exhibicin y centro de servicio al cliente.

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La compaa tambin puede enviar vendedores de su pas al extranjero en ciertos momentos para detectar posibles negocios. Por ltimo, la compaa podra exportar mediante distribuidores en el extranjero que compren y posean los artculos, o a travs de agentes en el extranjero que vendan los bienes en nombre de la compaa. Empresa conjunta Un segundo mtodo para ingresar en un mercado extranjero decir, unirse a empresas extranjeras para producir o comercializar bienes o servicios. La empresa conjunta difiere de la exportacin en que la compaa se une a un socio del pas anfitrin para vender al extranjero. Tambin difiere de la inversin directa en que la asociacin se forma con alguien del pas extranjero. Hay cuatro tipos de empresas conjuntas: otorgamiento de licencias, fabricacin por contrato, contrato gerencial y propiedad conjunta.24

es la empresa conjunta, es
Empresa conjunta Ingresar en mercados extranjeros en sociedad con compaas extranjeras para producir o vender algn producto o servicio.

Otorgamiento de licencias El otorgamiento de licencias es una forma sencilla para que una organizacin ingrese en el mercado internacional. La compaa celebra un convenio con un licenciatario en el mercado extranjero. A cambio de una cuota o regalas, el licenciatario adquiere el derecho de usar el proceso de fabricacin, la marca Otorgamiento de registrada, la patente, el secreto industrial u otro elemento de valor licencias Mtodo para ingresar en un mercado de la compaa. De este modo, la compaa ingresa en ese mercado extranjero, mediante el corriendo poco riesgo; el licenciatario adquiere conocimientos de cual la compaa produccin o un producto o nombre reconocido, sin tener que establece un acuerdo con comenzar de cero. un concesionario en el Coca-Cola vende a nivel internacional otorgando licencias a mercado extranjero, embotelladoras de todo el mundo y proporcionndoles el jarabe que ofreciendo el derecho de necesitan para elaborar el producto. En Japn, la cerveza utilizar un proceso de Budweiser sale de las cerveceras Kirin del helado Lady Borden se manufactura, una marca bate en las cremeras Meiji Milk Products y los cigarrillos registrada, una patente, Marlboro se enrollan en las lneas de produccin de Japan Tobacco un secreto industrial u otro objeto de valor a Inc. La agencia de bolsa E*TRADE ha creado sitios Web con la cambio de una cuota o marca E*TRADE, bajo acuerdos de licencias en varios pases. regalas. Adems, Tokio Disneyland es propiedad de Oriental Land Company y se opera bajo la licencia de la Walt Disney Company.25 Sin embargo, el otorgamiento de licencias tiene algunas desventajas potenciales. La compaa tiene menos control sobre el licenciatario que el que tendra sobre sus propias instalaciones de produccin. Adems, si el licenciatario tiene mucho xito, la compaa habr renunciado a esas utilidades, e incluso cuando el contrato termine, podra encontrar que ha creado un formidable competidor. Fabricacin por contrato Otra opcin es la fabricacin por contrato, donde la compaa contrata a fabricantes del mercado extranjero para producir sus artculos u ofrecer sus servicios. Sears utiliz dicho mtodo cuando abri tiendas departamentales en Mxico y en Espaa, donde encontr
Para un buen anlisis de empresa conjunta, vase James Bamford, David Ernst, and David G. Fubini, "Launching a World-Class Joint Venture", Harvard Business Review, febrero de 2004, pp. 91-100. 25 Robert Neff, "In Japan, They're Goofy about Disney", Business Week, 12 de marzo de 1990, p. 64; "In Brief: E*Trade Licensing Deal Gives It an Israeli Link", American Banker, 11 de mayo de 1998; John Engen, "Going Going Global", USBanker, febrero de 2000, pp. 22S-25S; "Cowboys and Samuri: The Japanizing of Universal ", Wall Street Journal, 22 de marzo de 2001, p. Bl; Chester Dawson, "Will Tokyo Embrace Another Mouse?" Business Week, 10 de septiembre de 2001; y Bruce Orwall, "Eisner Contends Disney Is Primed for Thrnaround", Wall Street Journal, 9 de agosto de 2002, p. Bl; y "Walt Disney Parks & Resorts", Hoover's Company Capsules, Austin, 1 de julio de 2003, p. 104368.
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fabricantes locales calificados para producir muchos de los artculos que vende. No obstante, la fabricacin por contrato tiene la desventaja de disminuir el control sobre el proceso de fabricacin y la prdida de posibles utilidades sobre la fabricacin. Los beneficios son la posibilidad de comenzar con mayor rapidez y con menor riesgo, as como la oportunidad posterior de formar una sociedad con el fabricante local o comprarlo. Contrato gerencial Con el contrato gerencial, la compaa nacional suministra conocimientos gerenciales a una empresa extranjera que suministra el capital. La compaa nacional exporta servicios gerenciales en vez de productos. Hilton utiliza este tipo de acuerdo para administrar sus hoteles en todo el mundo. La contratacin gerencial es un mtodo de bajo riesgo para Contrato gerencial ingresar en un mercado extranjero, y genera ingresos desde el Empresa conjunta en la cual la principio. El acuerdo es an ms atractivo si la compaa compaa nacional brinda los contratante tiene la opcin de comprar posteriormente acciones conocimientos gerencia les a de la compaa administrada. Sin embargo, el acuerdo no es una firma extranjera que sensato si la compaa puede sacar mayor provecho de su suministra el capital; la empresa talento gerencial u obtener mayores utilidades al realizar toda nacional exporta servicios gerenciales en vez de la operacin. La contratacin gerencial tambin impide que la productos. compaa establezca su propia operacin durante cierto tiempo.

Otorgamiento de licencias: Tokyo Disneyland, que es propiedad de Oriental Land Co., Ltd. (una compaa japonesa de desarrollo) y est administrado por sta, opera bajo licencia de Walt Disney Company.

Propiedad conjunta En las empresas de propiedad conjunta una compaa une fuerzas con inversionistas extranjeros para crear un negocio local en el cual comparten tanto la propiedad como el control. Una compaa puede comprar acciones de una empresa local, o quizs ambas partes formen una nueva empresa de negocios. La propiedad conjunta llega a ser Propiedad conjunta necesaria por razones econmicas o polticas. Es probable que la Empresa conjunta en la compaa carezca de los recursos financieros, fsicos o que una compaa se une gerenciales para iniciar operaciones por su cuenta. O bien, un a inversionistas de un gobierno extranjero podra requerir la propiedad conjunta como mercado extranjero para condicin para operar en ese pas. crear un negocio local KFC ingres a Japn a travs de una empresa de propiedad donde la compaa conjunta con el conglomerado japons Mitsubishi. KFC busc comparte la propiedad y una buena manera de ingresar al enorme pero difcil mercado el control. nipn de comida rpida. A la vez, Mitsubishi, uno de los

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productores de aves de corral ms grande de Japn, conoca a la cultura japonesa y tena dinero para invertir. Juntas, ayudaron a que KFC tuviera xito en el relativamente cerrado mercado japons. De forma sorprendente, con la gua de Mitsubishi, KFC desarroll decididamente un posicionamiento no japons de sus restaurantes nipones:
Cuando KFC ingreso a Japn por primera vez, a los japoneses no les agradaba la idea de la comida rpida ni de las franquicias. Consideraban que la comida rpida era poco saludable y muy artificial. Para lograr confianza, KFC Japan cre anuncios que mostraban la versin ms autntica posible de los inicios del coronel Sanders. Los anuncios presentaban a la madre surea por antonomasia, y destacaban la filosofa de KFC: la hospitalidad surea, la vieja tradicin estadounidense y la autntica cocina hogarea. Con el tema de fondo My Old Kentuky Home, interpretado por Stephen Foster, el comercial mostraba a la madre del coronel Sanders cocinando y alimentando a sus nietos con pollo KFC, elaborado con 11 especias secretas. El anuncio evocaba la buena cocina hogarea del sur de Estados Unidos, posicionando a KFC como comida aristocrtica y saludable. Al final, los japoneses no se cansaban de consumir ese especial pollo estadounidense. La campaa fue muy exitosa, y en menos de 8 aos KFC extendi su presencia de 400 puntos a ms de 1,000. La mayora de los japoneses ahora saben de memoria la cancin My Old Kentuky Home.26

La propiedad conjunta tiene ciertas desventajas. Los socios podran mostrarse en desacuerdos respecto de las polticas de marketing, de inversin u otras. En tanto que a muchas compaas estadounidenses buscan reinvertir las ganancias para: crecer, las empresas locales a menudo prefieren sacar esas utilidades; y mientras que las compaas estadounidenses hacen hincapi en el papel del marketing, los inversionistas locales suelen dar mayor importancia a las ventas. Inversin directa La mayor participacin en un mercado extranjero se logra a travs de la inversin directa, que es el desarrollo de instalaciones de ensamble o de fabricacin en un pas extranjero. Si una compaa ha ganado experiencia en la exportacin, y si el Inversin directa mercado extranjero es lo suficientemente grande, las Ingresar a un mercado instalaciones de produccin forneas brindan muchas ventajas. extranjero a travs de la La compaa podra tener costos ms bajos por utilizar mano de creacin de instalaciones de obra o materias primas ms baratas, incentivos de inversin por ensamble o de fabricacin en parte del gobierno extranjero, y ahorros en fletes. La compaa el extranjero. podra mejorar su imagen en el pas anfitrin debido a que crea empleos. Generalmente, una compaa desarrolla una relacin ms profunda con el gobierno y los clientes, as como con los proveedores y distribuidores locales, de manera que sus productos se adaptan mejor al mercado local. Por ltimo, la Mezcla de marketing estandarizada compaa conserva el control total sobre la inversin y, Estrategia de marketing internacional por lo tanto, puede desarrollar polticas de fabricacin que usa bsicamente los mismos y marketing que se ajusten mejor a sus objetivos productos, publicidad, canales de internacionales a largo plazo. distribucin y dems elementos de la La principal desventaja de la inversin directa es mezcla de marketing, en todos los mercados internacionales de la que la compaa enfrenta muchos riesgos como divisas compaa. restringidas o devaluadas, mercados comprimidos o cambios de gobierno. En algunos casos, una compaa no tiene ms opcin que aceptar tales riesgos si desea operar en el pas anfitrin.

Decisin del programa de marketing global

Las compaas que operan en uno o ms mercados extranjeros tienen que decidir qu tanto, si acaso, adaptan sus mezclas de marketing a las condiciones locales. En un extremo se
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Vase Cynthia Kemper, "KFC 1radition Sold Japan on Chicken", Denver Post, 7 de junio de 1998, p. J4; y Milford Prewitt, "Chains Look for Links Overseas", Nation's Restau- rant News, 18 de febrero de 2002, pp. 1,6.

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encuentran las compaas globales que usan una mezcla de marketing estandarizada, vendiendo bsicamente los mismos productos y usando los mismos enfoques de marketing en todo el mundo. En el otro extremo se ubica una mezcla de marketing adaptada, donde el productor ajusta los elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores costos, pero esperando mayor participacin de mercado y utilidades. En los ltimos aos se ha debatido mucho la Mezcla de marketing adaptada cuestin de si se debe adaptar o estandarizar la mezcla Estrategia de marketing internacional de marketing. Por un lado, algunos mercadlogos que ajusta los elementos de la mezcla globales creen que la tecnologa est haciendo del de marketing a cada mercado meta mundo un lugar ms pequeo, y que las necesidades de internacional, cubriendo ms costos los consumidores de todo el mundo se estn volviendo pero con la esperanza de lograr mayor ms similares. Esto allana el camino para las "marcas participacin en el mercado y globales" y el marketing global estandarizado. Las rendimiento. marcas globales y la estandarizacin, ala vez, originan un mayor poder de marca y costos reducidos por las economas a escala. Por otro lado, el concepto de marketing plantea que los programas de marketing sern ms eficaces si se adaptan a las necesidades nicas de cada grupo de clientes meta. Si este concepto se aplica dentro de un pas, debera aplicarse an ms en mercados internacionales. A pesar de la convergencia global, los consumidores de distintos pases an tienen orgenes culturales muy variados; an difieren mucho en sus necesidades y deseos, poder adquisitivo, preferencias por productos y patrones de consumo. Como es muy difcil modificar tales diferencias, la mayora de los mercadlogos adaptan sus productos, precios, canales y promociones para que se ajusten a los deseos de los consumidores en cada pas. Sin embargo, la estandarizacin global no siempre es una cuestin de todo o nada, sino ms bien un asunto de magnitud. La mayora de los mercadlogos internacionales sugiere que las compaas deberan "pensar globalmente, pero actuar localmente", es decir, que deben buscar un equilibrio entre la estandarizacin y la adaptacin.

Estos mercadlogos proponen una estrategia "glocal", donde la empresa estandarice ciertos elementos bsicos de marketing, y adapte otros a los gustos locales. El nivel corporativo aplica una direccin estratgica global; las unidades locales se enfocan en las diferencias individuales de los consumidores en distintos mercados globales. Simon Clift, director de marketing de bienes de consumo globales de la enorme compaa Unilever, la plantea de la siguiente forma: "Intentamos lograr un equilibrio entre ser exageradamente globales e irremediablemente locales."27 L'Oreal, la muy exitosa compaa internacional de productos para el cuidado personal, opera de esta forma, pues comercializa marcas verdaderamente globales, pero las adapta para cubrir los matices culturales de cada mercado local (vase Marketing real 19.2). Asimismo, McDonald's utiliza la misma frmula bsica de operacin en sus restaurantes de todo el mundo, pero adapta su men a los gustos locales; en Mxico utiliza salsa picante para sus hamburguesas
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Para un buen anlisis, vase Laura Mazur, "Globalization Is Still Tethered to Local Variations", Marketing, 22 de enero de 2004, p. 18; y Johny K. Johansson y Ilkka A. Ronkainen, "The Brand Challenge: Are Global Brands the Right Choice for Your Company?" Marketing Management, marzo/abril de 2004.

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en vez de tan slo salsa de tomate; en Corea vende puerco asado en un bollo, con salsa de soya y ajo; en India, donde las vacas se consideran animales sagrados, McDonald's sirve hamburguesas de pollo, pescado y vegetales, pizza/McPuffs, McAloo Tikki (una hamburguesas de papas condimentadas), y la Maharaj Mac elaborada con dos piezas de carne de cordero, salsa especial, lechuga, queso, encurtidos y cebolla en pan de ajonjol.28 Producto Hay cinco estrategias para adaptar el producto y su promocin a un mercado extranjero (vase la figura 19.3).29 Primero examinaremos las tres estrategias de producto y luego veremos las dos estrategias de promocin. La extensin de producto recta implica comercializar un producto en un mercado extranjero sin realizarle cambio alguno. La alta gerencia dice a su personal de marketing que "tomen el producto tal como est y encuentren clientes para l". Sin embargo, el primer paso debe consistir en averiguar si los consumidores extranjeros utilizan este producto y en qu forma la prefieren. La extensin recta ha tenido xito en algunos casos, mientras que en otros ha resultado desastrosa. Los cereales Kellogg, los rastrillos Gillette, la cerveza Heineken y las herramientas Black & Decker se venden con xito casi con la misma forma en todo el mundo. Sin embargo, General foods introdujo su gelatina en polvo estndar Jell-O en el mercado britnico, slo para descubrir que los consumidores de este mercado prefieren la forma de oblea o de pastel. Asimismo, Philips empez a obtener utilidades en Japn slo hasta despus de reducir el tamao de sus cafeteras para que stas cupieran en las cocinas niponas ms pequeas de los japoneses, y de que sus rasuradoras se ajustaran a las manos ms pequeas de los orientales.

La extensin recta es tentadora porque no implica costos adicionales para el desarrollo de productos, cambios de fabricacin o una nueva promocin. No obstante, a largo plazo sera costosa si los productos no logran satisfacer a los consumidores extranjeros. La adaptacin del producto implica realizar cambios en el producto para cubrir necesidades o deseos locales. Por ejemplo, los champs Vidal Sassoon de Procter & Gamble tienen una sola fragancia en todo el mundo, pero la concentracin de la fragancia vara en cada pas -ms en Europa, pero menos en Japn, donde prefieren las fragancias sutiles. Gerber vende un tipo de alimento para bebs a los japoneses que revolvera el estmago de muchos consumidores occidentales -algunos de sus sabores favoritos incluyen lenguado y estofado de espinacas, espagueti de hueva de bacalao, guisado de yuyo y sardinas trituradas en salsa de rbano blanco y Nokia, el fabricante finlands de telfonos celulares, personaliz su telfono de la serie 6100 para cada uno de sus principales mercados. Los diseadores construyeron reconocedores de voz rudimentarios para Asia, donde los teclados son un problema, e

Vase "In India, Beef-Free Mickie D", Business Week, 7 de abril de 1995, p. 52; JeffWalters, "Have Brand Will1ravel", Brandweek, 6 de octubre de 1997, pp. 22-26; David Bar- boza, "From Abroad, McDonald's Finds Value in Local Control", New York Times, 12 de febrero de 1999, p. 1; Suh-Kyung Yoon, "Look Who's Going Native", Far Eastem Economic Review, 1 de febrero de 2001, pp. 68-69; y Saritha Rai, "Tastes of India in U.S. Wrappers", New York Times, 29 de abril de 2003p. Wl. 29 Para ms, vase Warren J. Keegan, Global Marketing Management, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), pp. 346-351.

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incrementaron el volumen de los aparatos para que las personas escucharan el telfono en las bulliciosas calles asiticas. La invencin de productos consiste en crear algo nuevo para el mercado de un pas especfico. Tal estrategia podra tomar dos formas. Una es mantener o reintroducir formas previas de productos que resulten adecuadas para las necesidades de un pas dado. Volkswagen continu produciendo y vendiendo su viejo modelo VW sedn en Mxico hasta hace muy poco tiempo. O bien, una compaa podra crear un nuevo producto para cubrir una necesidad en un pas. Por ejemplo, Sony aadi el modelo "U" a su lnea de computadoras personales VAIO para cubrir las necesidades nicas de los consumidores japoneses, aun cuando ste no habra sido muy atractivo en Estados Unidos ni en otros mercados mundiales:

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Tal vez el modelo U sea el producto ms "japons" de toda la lnea VAIO de Sony. Se trata de la computadora porttil ms pequea del mundo, con menos de 18 centmetros de ancho y una pantalla diagonal de 6 pulgadas, que hace que una computadora porttil comn se vea muy grande. Sony observ que los trenes que viajaban a Tokio en las horas pico iban abarrotados y no permitan que los pasajeros usaran sus computadoras porttiles. "Las nicas personas en Tokio que pueden darse el lujo de usar una computadora son quienes abordan primero el tren", afirma Mark Hanson, un vicepresidente de Sony. El funcionario explica que lo importante del modelo U, cuya base se puede sujetar con dos manos y los dedos pulgares descansan sobre el teclado, "es brindar a los usuarios la experiencia de lo que yo llamara una computadora para usar de pie". Cmo se traducira esto al mercado estadounidense? Las diferencias culturales parecen desalentadoras. Mucho ms estadounidenses teclean en comparacin con los japoneses (unos cuantos caracteres en japons transmiten mucha informacin),y los mecangrafos suelen resistirse a utilizar sus

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dedos pulgares. Adems, pocos estadounidenses necesitan trasladarse en horas pico como las de Tokio.30

Promocin Las compaas pueden adoptarla misma estrategia de promocin que usan en su mercado local o modificarla para cada mercado especfico. Considere los mensajes publicitarios. Algunas compaas globales usan un tema publicitario estandarizado en todo el mundo. Desde luego, incluso en las campaas promocionales muy estandarizadas quiz se requieran pequeos cambios para ajustarse al idioma y a diferencias culturales menores. Por ejemplo, Guy Laroche emplea prcticamente los mismos anuncios de sus fragancias Drakkar Noiren Europa y en los pases rabes. Sin embargo, de forma sutil disminuye el tono de las versiones rabes para cubrir las diferencias culturales en sus actitudes hacia la sensualidad. En ocasiones tambin se modifican los colores para evitar los tabes en ciertos pases. En la mayora de Latinoamrica el morado se asocia con lo sagrado; en Japn, el blanco es un color de luto; y en Malasia el verde se relaciona con enfermedades de la selva. Incluso los nombres deben cambiarse. En Suecia, Helene Curtis cambi el nombre de su champ Every Night a Every Day porque los suecos en general lavan su cabello por las maanas. Kellogg tuvo que modificar el nombre del cereal Bran Buds en Suecia, porque en sueco se traduce como "granjero quemado" (vase Marketing real 19.3, donde aparecen ms gazapos de lenguaje cometidos en el marketing internacional). Otras empresas siguen una estrategia de adaptacin de las comunicaciones, y adecuan por completo sus mensajes publicitarios a mercados especficos. Los anuncios de Kellogg en Estados Unidos promueven el sabor y los aspectos nutritivos de sus cereales, en comparacin con las marcas de sus competidores. En Francia, donde los consumidores beben poca leche y toman desayunos ligeros, los anuncios de Kellogg buscan convencer a los consumidores de que la cereales son un desayuno apetitoso y saludable. En India, donde muchos consumidores consumen desayunos fritos y pesados, la publicidad de Kellogg intenta hacer que los compradores sigan una dieta ms nutritiva y ligera en el desayuno. Asimismo, Coca-Cola vende su bebida baja en caloras con el nombre de Diet Coke en Estados Unidos, el Reino Unido, y en el Lejano y Medio Oriente; pero como Coke Light en el resto del mundo. Segn el gerente de marca global de Diet Coke, en los pases hispanoparlantes los anuncios de Coke Light "posicionan al refresco como un objeto de deseo, ms que como una forma de sentirse bien consigo mismo, que es como Diet Coke se posiciona en Estados Unidos". Tal "posicionamiento del deseo" parti de investigaciones que demuestran que "en otras partes del mundo la Coca-Cola Light se considera una marca brillante que irradia una confianza atractiva".31

Adaptado de Douglas McGray, "Translating Sony into English", Fast Company, enero de 2003, p. 38. Vase tambin Jeffrey Selingo, "Newer, SmaIler, Fasters, and Not in Stores Now", New York Times, 8 de mayo de 2003, p. G.5. 31 Kate MacArthur, "Coca-Cola Light Employs Local Edge", Advertising Age, 21 de agosto de 2000, pp. 18-19; y "Case Studies: Coke Light Hottest Guy", Advantage Marketing, msn India, consultado en http://advantage.msn.com, 15 de marzo de 2004.

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Los medios tambin necesitan adaptarse a nivel internacional, ya que su disponibilidad vara de una cultura a otra. Por ejemplo, el tiempo publicitario en televisin es muy limitado en Europa; el cual va de 4 horas al da en Francia a ninguno en los pases escandinavos. Los anunciantes tienen que comprar el tiempo con meses de anticipacin, y tienen poco control sobre el horario de transmisin. La eficacia de las revistas tambin vara, por ejemplo, en Italia las revistas son un medio importante; en tanto que en Austria no lo son. Los peridicos circulan nivel nacional en el Reino Unido, pero son muy locales en Espaa.32 Precio Las compaas tambin enfrentan muchos problemas al fijar sus precios internacionales. Por ejemplo, de qu manera Black & Decker podra fijar los precios de sus herramientas elctricas a nivel mundial? La compaa podra establecer un precio uniforme en todo el mundo, aunque tal cantidad sera demasiado alta para los pases pobres y no lo suficientemente elevada para los pases ricos. Podra cobrar lo que los consumidores de cada pas puedan pagar, aunque esta estrategia ignora las diferencias en los costos reales de un pas a otro. Por ltimo, la compaa podra utilizar un sobreprecio estndar de sus costos en todas partes; sin embargo, dicho mtodo sacara a Black & Decker del mercado de algunos pases si los costos son demasiado altos. Para resolver este tipo de problemas, P&G adapta sus precios a los mercados locales. Por ejemplo, en Asia decidi utilizar un modelo de precios escalonados.
Cuando P&G ingres por primera vez en Asia, utiliz el mtodo que haba tenido tanto xito en Estados Unidos. Desarroll mejores productos y fij precios ligeramente ms altos que sus competidores. Adems, cobraba casi lo mismo por una bolsa de Tide o una botella de Panteneen Asia que en Estados Unidos. No obstante, esos precios elevados limitaron su atractivo en los mercados asiticos, donde la mayora de los consumidores gana pocos dlares al da. Dos terceras partes de los habitantes de China ganan menos de $25 al mes. De manera que el ao pasado P&G adopt una estrategia de precios escalonados para competir eficazmente contra marcas locales ms baratas y, al mismo tiempo, proteger el valor de sus marcas globales. La empresa recort sus costos de produccin en Asia, agiliz los canales de distribucin y remodel su lnea de productos para fijar precios ms accesibles. Por ejemplo, introdujo una bolsa de 320 gramos de Tide Clean White a 23 centavos, en comparacin con un precio de 33 centavos por una bolsa de 350 gramos de Tide Triple Action. El detergente Clean White no ofrece beneficios como la eliminacin de manchas ni una fragancia. Y adems contiene menos enzimas de limpieza avanzada. Sin embargo, su fabricacin es menos costosa y su desempeo es mejor que el de cualquier otra marca con ese precio bajo. Los resultados de los nuevos precios escalonados de P&G han sido dramticos. Al utilizar el mismo enfoque para su dentfrico. P&G ahora vende ms Crest en China que en Estados Unidos.33

Sin importar la forma en que las compaas fijan los precios de sus productos, es probable que sus precios en los pases extranjeros sean ms altos que sus precios nacionales para productos similares. Un bolso Gucci cuesta $60 en Italia y $240 en Estados Unidos. Por qu? Gucci enfrenta un problema de escalacin de precios. La empresa debe agregar el costo del transporte y los aranceles, as como las ganancias del importador, del mayorista y del detallista a su precio de fbrica. Dependiendo de esos costos adicionales, el producto debe venderse de dos a cinco veces ms caro en otro pas para obtener las mismas utilidades. Por ejemplo, unos jeans Levi's que cuestan $30 en Estados Unidos, por lo general se venden a $63 en Tokio ya $88 Pars. Una computadora que cuesta $1,000 en Nueva York podra costar 1,000 libras esterlinas en el Reino Unido. Un automvil Ford que se vende a $20,000 en Estados Unidos, quiz se venda en ms de $80,000 en Corea del sur.

Vase Alicia Clegg, "One Ad One World?" Marketing Week, 20 de junio de 2002, pp. 51-52; y George E. Belch y Machael A. Belch, Advertising and Promotion: An IntegratedMarketing Communications Perspective, 6a. ed. (Nueva York, NY: McGraw Hill, 2004), pp. 666-668. 33 Adaptacin de Normandy Madden and Jack Neff, "P&G Adapts Attitude toward Local Markets", Advertising Age, 23 de febrero de 2004, p. 28.

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Otro problema implica la fijacin de un precio para los bienes que una compaa enva a sus filiales en el extranjero. Sila compaa cobra demasiado a una filial extranjera, podra terminar pagando tarifas arancelarias ms elevadas aun cuando pague menos impuestos sobre la renta en dicho pas. Si la compaa cobra muy poco a la filial extranjera, tal vez se le acuse' de dumping. El dumping ocurre cuando una compaa cobra un precio menor incluso que sus costos o menor del que cobra en su mercado nacional. Por ejemplo, la U.S. Southern Shrimp Alliance, que representa miles de pequeas operaciones de pesca de camarn en el sureste de Estados Unidos, recientemente se quej de que seis pases (China, Tailandia, Vietnam, Ecuador y Brasil) vendieron al mercado estadounidense grandes excedentes de camarn cultivado aprecios de dumping. La International Trade Commission de Estados Unidos estuvo de acuerdo y recomend que el Departamento de Comercio impusiera aranceles a las importaciones de camarn de los pases acusados.34 Diversos gobiernos siempre estn al pendiente de abusos por dumping, y con frecuencia obligan a las compaas a fijar el precio que cobran otros competidores por el mismo producto o por productos similares. Recientes fuerzas econmicas y tecnolgicas han tenido un impacto sobre la fijacin de precios globales. Por ejemplo, en la Unin Europea, la transicin hacia el euro est reduciendo la diferenciacin de precios. Conforme los consumidores reconocen las diferencias de precios en cada pas, las compaas se estn viendo obligadas a unificar los precios en todas las naciones que adoptaron la misma moneda. Las compaas y los vendedores que ofrecen productos o servicios nicos o ms necesarios sern los menos afectados por este tipo de "transparencia de precios".
Para Marie-Claude Lang, trabajadora postal belga retirada de 72 aos de edad, el euro es lo mejor desde que surgi el agua embotellada -o la salsa francesa-. Siempre en bsqueda de gangas, la seora Lang ahora frecuenta los amplios pasillos de un hipermercado Auchan en Roncq, Francia, que est a 15 minutos en coche de su casa en Wervick [...] La seora Lang ha estado viajando a Francia cada dos semanas durante aos para abastecerse de agua embotellada, leche y yogurt. Sin embargo, el lanzamiento del euro [...] ha abierto sus ojos a muchos productos que cuestan menos del otro lado de la frontera. En la actualidad, ella ve que "saucisse de campagne" cuesta "casi cinco centavos de euro" menos, es decir, un ahorro que no notaba cuando tena que calcular la diferencia entre los francos belgas y franceses. En la frontera de Europa, el euro se est convirtiendo en el placer de los cupones de descuento. Desde luego, los europeos enfocados en el precio desde hace mucho tiempo han viajado a pases extranjeros para encontrar todo tipo de mercancas, desde televisores ms baratos hasta botella de Coca-Cola con descuento. No obstante, la nueva transparencia est haciendo que las comparaciones se vuelvan mucho ms sencillas.35

Internet tambin har ms evidentes las diferencias de precios globales. Cuando las compaas venden sus artculos por Internet, los clientes-pueden ver cuntos productos se vende en distintos pases. Incluso podran solicitar un producto especfico directamente a la compaa o al distribuidor que ofrezca el precio ms bajo. Esto obligar a las compaas a fijar precios internacionales ms estandarizados. Canales de distribucin La compaa internacional debe adoptar una perspectiva de canal integral para resolver el problema de distribuir sus productos a los consumidores finales. En la figura 19.4 se muestran los tres eslabones principales entre el vendedor y el comprador final. El primer eslabn, la organizacin de sedes del vendedor, supervisa los canales y forma parte del canal mismo. El segundo, los canales internacionales, lleva los productos a la frontera de los pases. El tercero, los canales dentro de las naciones, mueve los productos desde su punto de ingreso en el pas extranjero hasta los consumidores finales. Algunos fabricantes estadounidenses pensaran que

Michael Schroeder, "The Economy: Shrimp Imports to U.S. May Face Antidumping Levy", Wall Street Joumal, 18 de febrero de 2004, p. A.2. 35 Sarah Ellison, "Revealing Price Discrepancies, the Euro Aids Bargain-Hunters", Wall Street Journal, 30 de enero de 2002, p. A15.

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su trabajo termina cuando el producto sale de sus manos, pero haran bien en poner mayor atencin en su manejo dentro de los dems pases. Los canales de distribucin dentro de los pases varan considerablemente entre s. Primero, hay grandes diferencias entre los nmeros y tipos de intermediarios que atienden a cada mercado internacional. Por ejemplo, una compaa comercializadora estadounidense en China debe operar a travs de un frustrante laberinto de mayoristas y detallistas controlados por el Estado. Los distribuidores chinos a menudo transportan los productos de la competencia y a menudo se niegan a compartir incluso informacin bsica de ventas y marketing con sus proveedores. Tratar de conseguir ms ventas es un concepto ajeno a los distribuidores chinos, quienes estn acostumbrados a vender todo lo que pueden conseguir. Trabajar con dicho sistema, o sortearlo, a veces requiere de mucho tiempo y dinero.

Cuando Coca-Cola ingres a China, por ejemplo, los clientes viajaban en bicicleta hasta la embotelladora para conseguir sus bebidas. Muchos tenderos an no tienen la suficiente electricidad para hacer funcionar refrigeradores. En la actualidad, Coca-Cola ha establecido canales de distribucin directa, invirtiendo grandes cantidades en refrigeradores y camiones, y modernizando el cableado para que ms detallistas puedan instalar refrigeradores. La compaa tambin cre un ejrcito con ms de 10,000 representantes de ventas que realizan visitas regulares a los revendedores, a menudo a pie o en bicicleta, para verificar sus existencias y los registros de ventas. "Coca-Cola y sus embotelladoras intentan localizar cada supermercado, restaurante, barbera o expendio donde se pueda consumir una lata de gaseosa", seala un observador de la industria. "Esos datos sirven para que Coca-Cola se acerque ms a sus clientes, ya sea que estn en grandes hipermercados, tiendas de alimentos o escuelas."36 Otra diferencia radica en el tamao y el carcter de las unidades de venta al detalle en el extranjero. Mientras que en Estados Unidos dominan las cadenas de detallistas a gran escala, en otros lugares gran parte de las ventas al detalle se realizan por cuenta de muchos detallistas pequeos independientes. En India, millones de detallistas operan pequeos establecimientos o venden en mercados abiertos. Aunque sus mrgenes son elevados, el precio real disminuye con el regateo. Los supermercados podran ofrecer los precios ms bajos, pero son difciles de construir y operar a causa de diversas barreras econmicas y culturales. Los ingresos son bajos, y la gente prefiere comprar a diario cantidades pequeas, en vez de hacerlo cada semana en grandes cantidades. Adems, algunos establecimientos carecen de espacio y de dispositivos de refrigeracin para conservar los alimentos durante varios das. El empacado no est muy desarrollado porque aumenta demasiado los costos. Factores como los anteriores han evitado que la venta al detalle a gran escala se extienda rpidamente en los pases en desarrollo.

Decisin respecto de la organizacin de marketing global

Las compaas administran sus actividades de marketing internacional, por lo menos, de tres formas distintas: La mayora de las compaas primero organizan un departamento de exportacin, luego crean una divisin internacional y por ltimo se convierten en una organizacin global. Una compaa suele incursionar en el marketing internacional al simplemente enviar sus productos a otros pases. Si sus ventas internacionales se expanden, la compaa organiza un
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Vase Patrick Powers, "Distribution in China: The End of the Beginning", China Business Review, julio-agosto de 2001, pp. 8-12; Drake Weisert, "Coca-Cola in China: Quenching the Thirst of a Billion", The China Business Review, julio-agosto de 2001, pp. 52-55; y Gabriel Kahn, "Coke Works Harder at Being the Real Thing in Hinterland", Wall Street Journal, 26 de noviembre de 2002, p. Bl.

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departamento de exportacin con un gerente de ventas y unos cuantos subalternos. Al incrementarse las ventas, el departamento de exportacin puede crecer para incluir diversos servicios de marketing, con la finalidad de buscar ventas activamente. Si la compaa participa en empresas conjuntas o en inversin directa, el departamento de exportacin dejar de ser suficiente. Muchas compaas participan en varios mercados y empresas internacionales. Una compaa podra exportar aun pas, otorgar licenciasen otro, mantener una empresa de propiedad conjunta en un tercero y poseer una filial en otro ms. Tarde o temprano la compaa crear divisiones internacionales o subsidiarias para manejar toda su actividad internacional. Las divisiones internacionales se organizan de varias maneras. El personal corporativo de la divisin consiste de especialistas en marketing, fabricacin, investigacin, finanzas, planeacin y recursos humanos. Ellos planean y prestan servicios a diversas unidades operativas, las cuales se organizan de tres maneras. Las unidades funcionan como organizaciones geogrficas con gerentes por pas, quienes son responsables de los vendedores, las sucursales de ventas, los distribuidores y los licenciatarios en sus pases respectivos. O bien, las unidades operativas trabajan como grupos de producto mundial, donde cada una es responsable de las ventas de diferentes grupos de productos en todo el mundo. Por ltimo, las unidades operativas pueden ser subsidiarias internacionales y cada una es responsable de sus propias ventas y utilidades. Muchas compaas han rebasado la etapa de la divisin internacional y se ha convertido en verdaderas organizaciones globales, que dejan de considerarse a s mismas como empresas nacionales que venden en el extranjero, y empiezan a verse a s mismas como firmas globales. La alta gerencia y el personal corporativo planean instalaciones de fabricacin, polticas de marketing, flujos financieros y sistemas de logstica a nivel mundial. Las unidades operativas globales informan directamente al ejecutivo en jefe o al comit ejecutivo de la organizacin, y no al jefe de una divisin internacional. Los ejecutivos se capacitan en operaciones mundiales, y no slo en operaciones nacionales o internacionales. La compaa recluta a gerentes de muchos pases, compra componentes e insumos donde cuestan menos, e invierte donde la utilidad esperada sea mayor. Al adentrarnos al siglo XXI, las grandes compaas se deben volver ms globales si quieren competir. A medida de que las compaas extranjeras incursiones con xito en sus mercados nacionales, las empresas debern actuar de forma ms dinmica dentro de los mercados extranjeros; tendrn que dejar de ser compaas que tratan sus operaciones internacionales como algo secundario, y convertirse en compaas que ven a todo el mundo como un solo mercado sin fronteras. Repaso de conceptos Anteriormente, las compaas estadounidenses no ponan mucha atencin en el comercio internacional; se conformaban con realizar algunas ventas adicionales mediante la exportacin. El gran mercado estaba en casa y ofreca mltiples oportunidades. En la actualidad, las compaas no pueden darse el lujo de atender tan slo su mercado nacional, por ms grande que ste sea. Muchas industrias son globales, y las compaas que operan a nivel mundial obtienen costos ms bajos y ganan mayor conciencia de marca. Al mismo tiempo, el marketing global es riesgoso por las tasas de cambio variables, los gobiernos inestables, los aranceles proteccionistas y las barreras comerciales, adems de otros factores. Dadas las ganancias y los riesgos potenciales del marketing internacional, las empresas necesitan encontrar una forma sistemtica de tomar sus decisiones de marketing global. 1. Analice la forma en que el sistema de comercio internacional, as como los entornos econmico, poltico-legal y cultural, afectan las decisiones de marketing internacional de una compaa. Una compaa debe entender el entorno de marketing global, especialmente el sistema de comercio Internacional. La empresa tiene que evaluar las caractersticas econ6micas, polticolegales y culturales de cada mercado extranjero. Luego, la compaa debe decidir si desea salir al extranjero o no, y considerar los riesgos y beneficios potenciales. Debe decidir qu volumen de ventas internacionales espera, en cuntos pases desea incursionar y en qu mercados

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especficos quiere ingresar. Esta decisin requiere sopesar la probable tasa de rendimiento sobre la inversin en comparacin con e! nivel de riesgo. 2. Describa tres mtodos clave para ingresar en mercados internacionales. La compaa debe decidir cmo ingresar en cada mercado elegido -si lo har a travs de la exportacin, de una empresa conjunta o de una inversin directa. Muchas compaas comienzan como exportadores, luego participan en una empresa conjunta y por ltimo efectan una inversin directa en mercados extranjeros. Al exportar, la compaa ingresa un mercado forneo enviando y vendiendo productos a travs de intermediarios de marketing internacional (exportacin indirecta), o a travs del propio departamento, sucursal, representante de ventas o agente de la compaa (exportacin indirecta). Al establecer una empresa conjunta, la organizacin ingresa a los mercados extranjeros asocindose con compaas extranjeras para producir o comercializar un producto o servicio. En el otorgamiento de licencias, la compaa ingresa a un mercado extranjero celebrando un contrato con un licenciatario en ese mercado, ofreciendo el derecho de utilizar un proceso de fabricacin, una marca registrada, una patente, un secreto industrial u otro elemento de valor, a cambio de una cuota o regalas. 3. Explique la forma en que las compaas adaptan sus mezclas de marketing a los mercados internacionales. Las compaas tambin deben decidir qu tanto adaptarn sus productos, promociones, precios y canales a cada mercado extranjero. En un extremo, las compaas globales utilizan una mezcla de marketing estandarizada en todo el mundo. Otras emplean una mezcla de marketing adaptada, en la cual ajustan su mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores costos, pero con la esperanza de aumentar las utilidades y la participacin en el mercado. 4. Identifique las tres formas principales de organizacin de marketing internacional. La compaa debe desarrollar una organizacin eficaz para realizar marketing Internacional: La mayora de las compaas inician con un departamento de exportacin, que luego convierten en una divisin internacional. No obstante, pocas compaas se convierten en organizaciones globales, cuyo marketing a nivel mundial es planeado y administrado por los funcionarios ms altos de la empresa. Las organizaciones globales consideran a todo el mundo como un solo mercado sin fronteras. Trminos clave Adaptacin de las comunicaciones 612 Compaa global 595 Comunidades econmicas 596 Adaptacin del producto 610 Contrato gerencial 606 Aranceles 595 Controles de cambios 595 Barreras comerciales no arancelarias 595 Cuota (o cupo de importacin) 595 Comercio a cambio 600 Embargo 595

Empresa conjunta 606 Mezcla de marketing adaptada 608 Exportacin 605 Extensin de producto recta 609 Mezcla de marketing estandarizada 608 Fabricacin por contrato 606 Otorgamiento de licencias 606 Invencin de productos 611 Perspectiva de canal integral 615 Inversin directa 608 Propiedad conjunta 607

Anlisis de conceptos 1. Explique la forma en que el surgimiento de la Organizacin Mundial de Comercio como un organismo internacional ha modificado la naturaleza del comercio en el mundo. 2. El TLCAN y otros acuerdos regionales de libre comercio de Estados Unidos han beneficiado a los socios comerciales de Norteamrica y Europa. Sin embargo, no todos los grupos afectados apoyan esos tratados comerciales. Cules son algunas de las preocupaciones planteadas por los grupos que se oponen a esta clase de acuerdos comerciales regionales? Cul es su opinin? Est usted a favor, en contra o indeciso? 3. Analice las ventajas y las desventajas de la inversin directa en un mercado extranjero. Mencione dos mercados extranjeros donde un fabricante de artculos para el hogar estara interesado en invertir, y dos mercados extranjeros en que no 1endra inters en invertir. Sustente sus respuestas.

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4. Suponga que su jefe le pide su opinin con respecto a la forma en que su compaa debera ingresar a los mercados de Japn, Corea del Sur y Vietnam con una nueva lnea de zapatos deportivos para dama. Recomendara usted ingresar con una mezcla de marketing estandarizada o una mezcla de marketing adaptada? Explique. 5. La figura 19.4 muestra una "perspectiva de canal integral" de distribucin internacional. Comente por qu una compaa requerira o no toda la gama de intermediarios de comercio internacional estudiados en el captulo. 6. En el capitulo se analizan tres clases de organizaciones de marketing internacional. Identifique el tipo de cada una de las siguientes compaas: Bank of America General Motors Halliburton Motorola RaYtheon Starbucks Lime-Life Weyerhaeuser Aplicacin de conceptos 1. Estados Unidos aplica sanciones comerciales a Cuba. Tales restricciones constituyen un arancel, una cuota compensatoria o un embargo? En qu grado esas sanciones comerciales permiten que los negocios estadounidenses exporten sus productos a Cuba? 2. Evale las oportunidades que tendra un fabricante de software si deseara vender en los pases de la Unin Europea. 3. Forme un equipo pequeo y supongan que ustedes son miembros de la divisin internacional de BluckBuster, que tiene sus oficinas centrales en Dalias, Texas. Chris Wyatt, presidente de la divisin internacional, desea que su equipo prepare un memorando que describa los desafos culturales, polticos y econmicos que enfrentara la compaa si se expande directamente al Ubano (NOTA: Ustedes ya tienen un distribuidor de franquicias en Israel), Enfoque en la tecnologa Las compaas que realizan negocios a nivel internacional necesitan tener muchos conocimientos de idiomas. Hablar el idioma del pas anfitrin es uno de los requisitos, aunque existen otros. Por ejemplo, qu debera hacer la compaa para traducir su sitio Web y su literatura de marketing? Es momento de hablar a Systran Language Translation Technologies o a otra compaa similar de tecnologa de idiomas. Para saber lo que hace Systran, visite www.systransoft.com/ y pruebe las herramientas "gratuitas" de traduccin de la pgina principal. Ahora, visite http://french. about.com/tibrary/bl-onlinetranslators.htm y lea el articulo sobre la mquina de traduccin. Cuando termine de revisar la demostracin y el artculo, responda las siguientes preguntas: 1. Qu ventajas tienen tecnologas de traduccin de idiomas como Systran? 2. A qu problemas se enfrentara usted con este tipo de tecnologas de traduccin de idiomas? 3. Dadas estas ventajas y problemas, qu podra hacer una compaa para incrementar las probabilidades de traducir ex1tosamente su sitio Web y su literatura de marketing? Enfoque en la tica Se trata de un regalo o de un soborno? Las compaas estadounidenses que operan a nivel internacional a menudo se hacen esta pregunta. Adems de la Ley de Practicas Justas y Corrupcin (FPCA, por las siglas de Fair Practices Corruption Act) de 1977, y la Ley Internacional Antisobornos y de Competencia Justa de 1998, hay diversas leyes internacionales diseadas para evitar la corrupcin y el soborno en la comunidad de negocios internacionales.

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En algunos casos, es evidente si el intercambio de dinero o de bienes constituye un regalo o un soborno. En otros casos no est tan claro. Por ejemplo, considere el caso de American Rice, en el cual los acusados ganaron un juicio basados en el argumento de que los pagos realizados a funcionarios aduanales haitianos cumplan con los lineamientos de la FPCA, debido a que se realizaron para "ayudar a conservar algn negocio o para obtenerlo". Este juicio ha sido interpelado por el quinto Circuito del Tribunal de Apelaciones, y funcionarios de American Rice fueron citados a comparecer en Houston a finales del 2004. Visite www.sec.gov/litigation/complaints/comp17651.htm, lea 1a queja original planteada por la SEC y responda las siguientes preguntas: 1. Qu piensa acerca de este caso? 2. Cree usted que se debera permitir que las compaas sobornen a funcionarios para hacer negocios si sta es una prctica comn en el pas o en la regin? 3. Qu se les debera hacer a las compaas ya los ejecutivos declarados culpables de soborno? Imponerles multas? Llevarlos a prisin? Fuentes: Visite www.oecd.org/dataoecd/50/33/1827022.pdf.

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